Ada sesuatu tentang Singapore Airlines.

Selama empat dekade terakhir, ia telah mendapatkan bintang reputasi di komersial sangat kompetitif penerbangan bisnis dengan menyediakan pelanggan dengan kualitas tinggi layanan dan mendominasi bisnis-perjalanan segmen. SIA telah memenangkan Terbaik di Dunia Airline penghargaan dari Conde Nast Wisatawan 21 keluar dari 22 kali telah diberikan dan Airline Skytrax of the Year penghargaan tiga kali selama dekade terakhir. Apa yang tidak begitu terkenal adalah bahwa meskipun kualitas layanan, SIA juga merupakan salah satu industri yang paling hemat biaya operator. Dari 2001 sampai 2009, yang biaya per kilometer kursi yang tersedia (ASK) hanya 4,58 sen. Menurut tahun 2007 International Air Transport Association studi, biaya untuk layanan lengkap maskapai penerbangan Eropa adalah 8 sampai 16 sen, untuk penerbangan AS 7 sampai 8 sen, dan untuk Asia 5 sampai 7 sen maskapai penerbangan. Bahkan, SIA memiliki biaya yang lebih rendah daripada kebanyakan Eropa dan Amerika anggaran operator, yang berkisar dari 4 sampai 8 sen dan 5 sampai 6 sen masing-masing. Ini menarik bahwa SIA telah menggabungkan seharusnya tidak kompatibel strategi diferensiasi- yang mengejar melalui layanan keunggulan dan inovasi berkelanjutan-dan biaya kepemimpinan. Beberapa perusahaan telah dieksekusi strategi ganda menguntungkan, memang, manajemen ahli seperti Michael Porter berpendapat bahwa tidak mungkin untuk melakukannya untuk berkelanjutan periode sejak strategi ganda memerlukan bertentangan investasi dan organisasi proses. Namun mengejar strategi ganda menjadi suatu keharusan. Permintaan untuk valuefor- uang produk dan jasa telah melonjak sejak resesi terakhir, khususnya di negara maju negara, bahkan produsen premium persembahan harus mencari cara untuk meraih peluang di

tengah dan low end dari pasar. Selain itu, perusahaan multinasional menghadapi persaingan dari saingan- banyak dari mereka dari pasar negara berkembangyang menggunakan teknologi baru dan model bisnis untuk memberikan yang cukup baik persembahan di menarik harga. Mapan bisa melawan kembali dengan memotong harga atau produk membedakan lebih lanjut dan layanan, tapi itu sering kalah. Harga perang biasanya menyakiti pemimpin lebih dari yang mereka lakukan penantang, dan diferensiasi tanpa henti adalah sulit untuk mempertahankan. Mengadopsi strategi dual seringkali satu-satunya pilihan. Penelitian kami menunjukkan bahwa strategi ganda dirangkul lebih mudah di negara-negara Asia. Eksekutif Barat Banyak yang percaya bahwa, misalnya, kepemimpinan biaya dan diferensiasi, globalisasi dan lokalisasi, dan ukuran dan kelincahan pada dasarnya bertentangan dan tidak dapat didamaikan. Tapi SIA dan perusahaan lainnya seperti sebagai Banyan Tree, Haier, Samsung, dan Toyota beroperasi seolah-olah dualitas yang berlawanan yang membentuk keseluruhan, yaitu, mereka melengkapi, bukannya bertentangan, satu sama lain. Ini cara berpikir tertanam di Timur pemikiran, konsep yin dan yang di Tao filsafat, misalnya, merangkum ide. Yang pasti, mengejar dua strategi akan menghasilkan dalam paradoks organisasi, tetapi eksekutif di Pasar Asia cenderung menyadari bahwa wawasan menentang memberikan gambaran lengkap dan mengembangkan kebijakan untuk mengelola keduanya. Tidak ada perusahaan yang melaksanakan

strategi ganda yang lebih baik dibandingkan SIA. Maskapai ini telah disampaikan keuangan yang sehat kembali sejak didirikan, pada tahun 1972, pernah memposting kerugian tahunan. Ini memiliki hampir tidak ada utang, dan kecuali untuk kapitalisasi awal, itu telah mendanai pertumbuhan melalui laba ditahan sedangkan secara konsisten membayar dividen. Kami telah mempelajari SIA selama sembilan tahun dan telah menemukan bahwa dijalankan dual Strategi dengan mengelola empat paradoks: menyediakan pelayanan prima biaya-efektif; berinovasi di kedua terpusat dan terdesentralisasi cara; menjadi pemimpin teknologi dan pengikut, dan mencapai standardisasi dan personalisasi dalam proses nya. Sistem SIA memperkuat diri sulit untuk meniru, menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebagaimana akan kita lihat dalam berikut halaman, strategi ganda telah menjadi bagian dari maskapai organisasi DNA atas tahun. Layanan Mencapai Keunggulan BiayaEfektif SIA memiliki dua aset utama-pesawat dan orangdan mengelola mereka sehingga layanan lebih baik daripada 'saingan dan biaya yang lebih rendah. Tidak seperti lainnya maskapai penerbangan, SIA memastikan bahwa armadanya selalu muda. Misalnya, pada tahun 2009, pesawat perusahaan adalah 74 tua bulan, rata-rata-kurang dari setengah industri rata-rata 160 bulan. Ini memicu berbudi luhur siklus: Karena kegagalan mekanis langka, lepas landas sedikit tertunda, kedatangan lebih tepat waktu, dan penerbangan dibatalkan

sedikit. Pesawat baru adalah bahan bakar lebih efisien dan perlu kurang perbaikan dan pemeliharaan: Pada tahun 2008, perbaikan menyumbang 4% dari total biaya SIA dibandingkan dengan 5,9% untuk Jalur Udara Amerika dan 4,8% untuk American Airlines. Pesawat SIA menghabiskan lebih sedikit waktu di hanggar-yang berarti lebih banyak waktu di udara: 13 jam, rata-rata, per hari versus industri rata-rata 11,3 jam. Dan, tentu saja, pelanggan seperti pesawat baru yang lebih baik. Layanan sebagian besar tentang orangorang, sehingga SIA berinvestasi berat dalam pelatihan karyawan. Ini sekolah yang segar direkrut selama empat bulandua kali Selama rata-rata industri dari delapan minggudan menghabiskan sekitar $ 70 juta per tahun untuk menempatkan masing-masing karyawan 14.500 melalui 110 jam dari pelatihan ulang setiap tahunnya. Pelatihan meliputi kursus laku, etiket, apresiasi anggur, dan sensitivitas budaya. SIA cabin kru dilatih untuk berinteraksi dengan Jepang, Cina, dan Amerika penumpang di berbagai cara. Trainee belajar untuk menghargai isu-isu yang halus, seperti berkomunikasi di tingkat mata yang agak dari "berbicara down" untuk penumpang. The superior layanan yang hasilnya tidak hanya kelezatan pelanggan tetapi juga mengurangi biaya dengan meminimalkan pelanggan omset. Program pelatihan SIA berfokus lebih banyak pada perlunya menjaga biaya turun seperti pada pengiriman layanan besar. Pelatih,

biasanya mantan awak senior atau ahli eksternal, membahas industri penerbangan yang keras kompetitif alam dengan karyawan setiap tahun. Pada balai kota-gaya pertemuan dan di internal komunikasi, eksekutif senior menekankan Fakta bahwa SIA harus menjadi lebih efisien dalam memesan untuk tetap kompetitif. Mereka menekankan kedua bagian dari visi perusahaan: menyediakan jasa transportasi udara kualitas tertinggi dan memaksimalkan keuntungan untuk kepentingan pemegang saham dan karyawan. Pertimbangan biaya mempengaruhi setiap keputusan dibuat di SIA. Dalam sehari-hari operasi, tujuan adalah untuk mengurangi limbah tanpa mengorbankan pelanggan layanan. Misalnya, ketika awak kabin melihat bahwa sekitar sepertiga dari penumpang tidak makan malam pada malam-malam penerbangan dari Singapura, mereka dianjurkan membawa sedikit makanan. Tidak seperti maskapai lain, SIA menawarkan dua merek sampanye di kelas, Krug Grande Cuve dan Dom Perignon, dan menghabiskan $ 8 juta sampanye setiap tahun. Tapi awak kabin yang meminimalkan biaya dengan menuangkan dari mana botol terbuka kecuali penumpang permintaan khusus merek lainnya. Tidak ada biaya yang terlalu kecil untuk mengurangi. SIA baru-baru ini memutuskan untuk tidak menempatkan botol selai di setiap nampan sarapan, karena banyak orang tidak makan selai. Bahkan bonus SIA

skema, yang meluas ke semua karyawan, berfungsi sebagai insentif bagi karyawan untuk khawatir tentang biaya. SIA Rencana memberi mereka kesempatan untuk mendapatkan bonus hingga 50% dari gaji mereka tergantung pada seberapa menguntungkan perusahaan. SIA menarik kelas lulusan universitas, yang pekerja keras dan ambisius. Mereka suka gagasan bekerja untuk sebuah perusahaan lokal terkemuka, dan mereka juga mampu mengambil banyak tanggung jawab pada usia muda. Perusahaan di industri jasa lainnya senang untuk menyewa SIA karyawan ketika mereka meninggalkan. SIA menawarkan hanya rata-rata membayar dengan Singapura standar, yang rendah menurut standar global. Karena itu, yang 2008 biaya tenaga kerja hanya 16,6% dari total biaya, sedangkan American Airlines 'adalah 30,8%, Inggris Airways 27,5%, 24,4% Lufthansa, dan Bersatu Air Lines '22,5%. Menurut tahun 2002 studi, karyawan SIA adalah yang kedua yang paling produktif di antara maskapai penerbangan (diukur dengan tersedia ton per kilometer sebesar $ 1.000 tenaga kerja biaya)-setelah Korean Airlines. Apa pun yang menyentuh pelanggan harus konsisten dengan positioning premium SIA, sedangkan segala sesuatu di balik layar adalah subjek untuk mengontrol. Misalnya, perusahaan memiliki outsourcing tiket dan proses penggajian untuk penyedia biaya rendah India. Perusahaan

markas adalah di atas sebuah hanggar tua di Changi Bandara-tidak di pusat kota mewah pencakar langitdan jumlah markas Staf kecil. Terlebih lagi, Anda tidak akan menemukan espresso mesin, karpet mewah, desainer furnitur, gyms, atau kolam renang di kantornya. Untuk program pelatihan, SIA menggunakan fasilitas sendiri daripada mengirim karyawan untuk resor, dan peserta membeli makan siang mereka dari perusahaan kantin. Hard-tawar lokal manajer menegosiasikan tarif hotel untuk anggota awak di SIA tujuan. Akibatnya, yang lain SIA Biaya (total biaya lebih sedikit bahan bakar, tenaga kerja, penyusutan, dan pesawat sewa) adalah, pada 29,1%, lebih rendah dari maskapai penerbangan besar lainnya 'rata-rata 38,2%. Ini lalat dalam menghadapi gagasan bahwa perusahaan yang memberikan kualitas layanan tidak dapat menjadi pemimpin biaya. Pembinaan Kedua Terpusat dan Desentralisasi Inovasi SIA telah mendapatkan reputasi sebagai serial inovator, membawa banyak pengalaman pertama ke penerbangan sipil industri: hiburan ondemand sistem di semua kelas, sistem suara Dolby; layanan buku-masak-yang memungkinkan bisnis dan kelas pelanggan untuk memesan makanan favorit mereka sebelum naik; terluas kelas bisnis kursi, dan sebagainya. Ini mengikuti 4-3-3 aturan pengeluaran: 40% pada pelatihan, 30% pada merevisi proses dan prosedur, dan

30% pada menciptakan produk dan layanan baru setiap tahun. Beberapa maskapai penerbangan yang khawatir inovasi biasanya memiliki inovasi sentral departemen. SIA menopang inovasi dengan menggunakan , proses terstruktur ketat, dan terpusat bersama dengan muncul, didistribusikan, dan proses lokal. Yang pertama adalah kerangka, yang kedua daging dan darah, bersama-sama, mereka menyediakan pelanggan dengan tubuh layanan baru dengan biaya rendah. Produk Inovasi Departemen (PID) mengikuti proses yang sangat terstruktur yang mencakup peluang identifikasi, konsep evaluasi, desain dan pengembangan, dan memulai. PID telah mengembangkan inovasi seperti layanan, nonstop semua kelas bisnis antara Singapura dan New York dan induksi dari Airbus A380 ke dalam armada di 2007. SIA melibatkan karyawan garis depan, pelanggan, pesaing, dan media untuk menciptakan beberapa umpan balik saluran. Sejumlah kecil eksekutif memutar masuk dan keluar dari departemen setiap tiga tahun. Hanya untuk megaprojects seperti induksi A380 melakukan manajer tinggal melalui siklus pengembangan. Paling karyawan menganggap terlibat dalam newproduct pembangunan sebagai bergengsi dan kesempatan untuk bersinar. Pada saat yang sama, SIA menggunakan

inovasi terdistribusi Pendekatan untuk efisiensi. Perusahaan menumbuhkan gagasan bahwa karyawanterutama mereka dalam menghadapi pelanggan fungsi seperti inflight jasa, jasa ground, dan loyalitas marketing-harus berinovasi jika SIA adalah untuk tinggal depan. Setiap fungsi bertanggung jawab untuk meningkatkan nya layanan, dan kepala departemen harus menerapkan ide-ide baru keluar dari anggaran mereka. Tidak hanya pendekatan ini biaya-efektif, namun proses memastikan bahwa inovasi adalah dikembangkan sesuai dengan realitas operasional, sehingga mudah untuk menerapkannya. Ketegangan kadang-kadang meletus antara pusat dan inovasi lokal, namun SIA mendorong baik karena mereka saling melengkapi. Terdistribusi inovasi membantu mempertahankan pelayanan prima, yang mengharuskan setiap bagian dari pertemuan pelanggan menjadi luar biasa. Karyawan garis depan sangat penting dalam mengembangkan inovasi yang memperkuat SIA-gambar dan mereka yang bisa mentorpedo merusaknya. Misalnya, awak kabin berkeberatan ketika ide yang memungkinkan penumpang untuk memesan makanan dan minuman dengan menggunakan hiburan dalam penerbangan Sistem itu melayang. Para kru merasa mereka tidak akan mampu merespon permintaan segera setelah lepas landas, sebelum

mendarat, dan selama layanan direncanakan, merugikan kemampuan mereka untuk memenuhi harapan pelanggan secara konsisten. Yang menewaskan ide. SIA tidak mencoba untuk menjadi sangat terbaik di kelas pada setiap hitungan. Ini berfokus pada tambahan inovasi di sebagian besar wilayah karena keseluruhan Pengalaman paling penting. Pendekatan ini memungkinkan maskapai untuk membuat keuntungan, tanpa harga sendiri keluar dari pasar. Menjadi Kedua Pemimpin Teknologi dan Follower SIA adalah yang pertama sering untuk berinovasi dalam rangka meningkatkan pengalaman pelanggan. Tapi tidak seperti banyak pemimpin pasar yang berinovasi dalam setiap aspek bisnis mereka, SIA terlibat dalam hanya kecil perbaikan dalam fungsi yang tidak menyentuh pelanggan. Menjadi teknologi Pemimpin mana pelanggan dapat mengalami manfaat sangat penting untuk diferensiasi; menjadi pengikut di belakang kantor kontribusi untuk biaya kepemimpinan. Selama bertahun-tahun, SIA telah mengembangkan kemampuan untuk mengeksekusi berisiko tinggi proyek inovasi. Untuk Sebagai contoh, dibutuhkan banyak keahlian dan keberanian menjadi maskapai peluncuran untuk pesawat besar seperti A380. Meskipun hal-hal tidak salah ketika Airbus menunda peluncuran oleh hampir

dua tahun, SIA tidak mendapatkan dorongan. Memperkenalkan A380 tidak hanya memperkuat citranya sebagai pelopor tetapi juga memperoleh publisitas besar untuk perusahaan. Orang tawaran untuk kursi di salah satu eBay terbesar lelang, dan beberapa dibayar $ 100.000 untuk kursi pada penerbangan dari Singapura ke Sydney. (SIA mengumpulkan $ 1,3 juta untuk amal di lelang.) Kantong dalam SIA memungkinkan untuk mengambil dihitung risiko. Misalnya, pada tahun 1976, ketika memperkenalkan slumberettes di kelas pertama, pesaing menuntut bahwa baik biaya lebih atau menarik inovasi. Itu tidak. Pada tahun 1991 itu menjadi yang pertama untuk memperkenalkan telepon dan faks layanan di kapal, dan pada tahun 1998, SIA merupakan salah satu perusahaan penerbangan pertama yang membuat sebuah situs web di mana pelanggan bisa memesan penerbangan, memilih kursi, dan order makanan. Itu adalah no-brainer, SIA tahu itu akan menghemat biaya dengan mengirimkan calon wisatawan online. Namun, SIA adalah inovator pragmatis, cepat menghentikan penggunaan teknologi yang menimbulkan masalah atau bahwa pelanggan tidak suka. Pada tahun 1981, ia memperkenalkan mesin slot di atas geladak 747 Boeing namun dihapus

mereka ketika antrian yang terbentuk menjadi risiko keselamatan. Sebagai buntut dari wabah SARS pada awal 2000-an, banyak perusahaan penerbangan ditambahkan memakan waktu check-in prosedur untuk layar untuk penyakit menular. SIA diperkenalkan check-in sistem berbasis biometrik teknologi, yang memungkinkan penumpang untuk imigrasi yang jelas, check-in, dan mendapatkan mereka boarding pass dalam waktu sekitar 60 detik. Namun, maskapai menghentikan sistem penggunaan ketika data menunjukkan bahwa beberapa penumpang mengambil keuntungan dari itu dan konvensional prosedur imigrasi telah dipercepat. SIA senang menjadi tertinggal back-office. Untuk Misalnya, ia menginginkan sebuah sistem manajemen pendapatan bahwa hal itu bisa menyebarkan dengan cepat dan memiliki rendah kemungkinan gagal. Ini membeli sebagian besar off-theshelf sistem, sedangkan lainnya maskapai penerbangan, seperti American Airlines dan Lufthansa, dikembangkan mahal mutakhir sistem. Pada tahun 2004, SIA outsourcing IT-nya banyak fungsi-seperti pusat data dan komputasi pengguna akhir dukungansehingga bisa fokus pada bisnis intinya. Banyak eksekutif SIA mengatakan kepada kami bahwa inovasi konstan di berbagai bidang berisiko; berubah proses bisa menyebarkan sumber daya dan

keahlian tipis dan blur itu SIA fokus pelanggan. Menggunakan Standardisasi Personalisasi SIA proses pelayanan, seperti yang kebanyakan maskapai lain, sangat standar. Itu pusat volume tinggi operasi pelayanan, karena dapat menyebabkan prediktabilitas, keselamatan, dan biaya yang lebih rendah. Hal ini juga menyebabkan pelanggan kepuasan, tetapi tidak dapat memberikan "Wow" pengalaman, sebagian karena sekali pelanggan telah mengalami sesuatu, mereka cenderung diskon nilainya. Itulah sebabnya SIA menggabungkan standardisasi dengan personalisasi untuk menyenangkan pelanggan. Melakukan hal itu adalah biaya-efektif karena tidak menambah biaya permanen ke proses standar. Maskapai melembagakan personalisasi oleh menciptakan budaya layanan yang, seperti yang disebutkan sebelumnya, menopang melalui perekrutan, pelatihan, dan penghargaan. Ini menanamkan pada karyawan tertentu kebanggaan dalam bekerja untuk perusahaan, dan mereka datang untuk mengidentifikasi dengan reputasinya. SIA Awak dan manajer sama-sama mengatakan bahwa layanan dalam darah mereka. SIA mempersonalisasi pengalaman pelanggan by menyampaikan informasi tentang ulang tahun dan preferensi dari sistem CRM ke kabin

awak. Mereka mengatasi sering selebaran dengan nama dan tahu minuman favorit mereka dan majalah. Biasanya, meskipun, personalisasi spontan. Sebagian besar peluang timbul dari kebutuhan terpendam: Seorang penumpang mungkin terlihat tidak sehat, yang lain mungkin tidak memiliki buku untuk membaca, satu lagi mungkin memiliki laptop yang telah kehabisan daya. Kebanyakan maskapai penerbangan karyawan tidak memperhatikan hal-hal kecil, namun SIA pelatihan program seperti Transformasi Layanan Pelanggan mengajar awak kabin bagaimana mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan kemampuan karyawan untuk menyenangkan pelanggan. Misalnya, penumpang dapat meminta vegetarian makan tanpa memiliki milik satu. Bahkan ketika menu tidak vegetarian pilihan, awak kabin SIA tahu bagaimana untuk menempatkan bersama-sama makan vegetarian dari yang tersedia makanan. Jika penumpang ingin mendiskusikan anggur dia minum, anggota dari kru yang telah mengambil apresiasi anggur Tentu saja dengan cepat akan terwujud. Standardisasi sebenarnya memungkinkan personalisasi. Karena SIA desain proses sederhana dan kereta api orang dengan baik, prosedur berikut menjadi sifat kedua. Karyawan tahu mereka pekerjaan baik sehingga mereka memiliki ruang mental untuk "Membaca" pelanggan dan menanggapi

mereka kreatif cara. Namun, dibutuhkan waktu dan usaha untuk bekerja ekstra, sehingga SIA penerbangan membawa lebih Awak dari pesaing '. Yang menambahkan sekitar 5% untuk biaya, tetapi kru membantu maskapai menyediakan layanan yang tak tertandingi, yang memungkinkan untuk mengisi harga premium. The How-To Strategi Ganda SIA Meniru bukan hanya tentang mengikuti nya praktik terbaik, melainkan tentang pelaksanaan dua strategi yang tampaknya bertentangan. Ini melibatkan empat prinsip yang luas. Memanfaatkan kekuatan orang-orang Anda dan budaya. Saingan Anda tidak dapat dengan mudah menyalin orang Anda dan budaya organisasi, dan mereka adalah pasak penjaga roda mendapatkan hak strategi ganda. Perusahaan harus memilih, mengembangkan, dan karyawan pahala dengan cara yang menggabungkan aspek kedua strategi dalam pekerjaan seharihari mereka. Bahwa akan menciptakan suatu lingkungan di mana membuat keputusan sesuai dengan kedua strategi datang secara alami. Misalnya, SIA sumber daya manusia proses mendorong karyawan untuk menjaga biaya rendah dan meningkatkan produktivitas. Karyawan juga merasa bahwa mereka semua adalah anggota dari satu keluarga, jadi jika mereka tidak memberikan layanan besar, mereka

membiarkan bawah perusahaan dan rekan-rekan mereka. Budaya berakar dalam organisasi sejarah. SIA telah khawatir tentang kehilangan uang sejak memisahkan diri dari Malaysia Airlines, pada tahun 1972. Pada saat itu, pemerintah Singapura tidak bisa mendukung sebuah maskapai penerbangan merugi; selain itu, kota-negara tidak perlu penerbangan karena tidak memiliki rute domestik. Karyawan terus-menerus diingatkan bahwa hal-hal tidak banyak berubah hari ini. Membuat baik penggunaan teknologi. Teknologi dapat mengatasi kontradiksi jelas seperti hemat biaya pelayanan prima. Perusahaan sering membuat keputusan investasi atas dasar dari tren industri, bukannya menerapkan teknologi untuk mencapai tujuan ganda. Misalnya, SIA memilih kursi seluas mungkin untuk perusahaan Airbus A380, tetapi juga memastikan bahwa kursi memiliki bagian-bagian yang mungkin paling sedikit, seperti motor, kabel, dan switch, untuk menjaga risiko kerusakan dan biaya perbaikan rendah. Semacam ini dari hasil berpikir dalam keunggulan layanan di biaya rendah. Memanfaatkan kekuatan ekosistem bisnis. Perusahaan harus menciptakan ekosistem bisnis bukannya rantai nilai, yang linear. A ekosistem bisnis melibatkan jaringan interkoneksi aktor dan menciptakan lingkaran saleh yang mendukung strategi ganda. Misalnya, SIA

telah terikat dengan hotel terkemuka, restoran, dan pengecer untuk menawarkan diskon untuk selebaran sering. Ini memilih high-end mitra, seperti Ritz-Carlton dan Pohon Banyan Koleksi Pribadi, dan menggunakan kekuatannya negosiasi untuk mendapatkan komisi setiap kali menggunakan frequent flyer mitra perusahaan jasa. Diskon menekankan SIA diferensiasi sementara tambahan pendapatan mengurangi biaya. Membuat keputusan investasi strategis. Strategis penyelarasan, pengembalian keuangan tidak, harus memandu keputusan investasi. Eksekutif harus bertanya: Apa yang harus kita melakukan investasi untuk mencapai kedua strategi? Pola pikir ini harus berlaku bahkan ketika tingkat pengembalian sulit untuk menghitung atau ketika investasi SIA adalah pragmatis inovator, cepat menghentikan penggunaan teknologi yang pelanggan tidak suka. Singapore Airlines 'Balancing Act T HE G Lobus harvard bisnis tinjauan Juli-Agustus 2010 halaman 7 besar. Misalnya, seseorang kemampuan rasa makanan menurun sekitar 40% di

ketinggian dari 30.000 kaki karena udara kering. SIA diinvestasikan $ 700.000 menjadi membangun fasilitas yang memungkinkan koki untuk mencicipi makanan di bawah penerbangan bertekanan kondisi. Hal ini memastikan bahwa SIA Masakan enak di langit dan memungkinkan koki untuk mendapatkan hidangan mereka benar pada kali pertama. Ini sering mustahil untuk menghitung laba atas inisiatif seperti ini, tetapi mereka layak keputusan karena mereka berkontribusi untuk diferensiasi dan lebih rendah biaya. Melaksanakan strategi ganda sulit-itu apa yang membuat pendekatan sangat berharga. Oleh yang berbeda dengan cara yang pelanggan inginkan, perusahaan yang melakukannya bangkit dari lubang dari komoditisasi dan membuat keuntungan bahkan sangat kompetitif industri.