KASUS REGION FLY

Kepala Ed Merch berputar setelah seharian rapat. Dia adalah direktur strategi untuk
RegionFly, penyedia maskapai penerbangan regional yang didirikan tak lama setelah Zaman
Keemasan perjalanan udara di Amerika Serikat. CFO Fabiana Queen dengan kelelahan
merosot di kursi berlengan di kantor Ed. "Kita hanya punya tiga hari untuk kembali kepada
mereka," desahnya. Setelah didirikan pada tahun 1971, RegionFly telah menikmati
kesuksesan finansial selama lebih dari tiga dekade. Namun, selama beberapa tahun terakhir,
dinamika industri dan kondisi pasar secara umum membawa masa kelesuan ekonomi bagi
perusahaan. Hasilnya, pada akhir 2013, RegionFly diakuisisi oleh penyedia maskapai
penerbangan yang lebih besar. Bahkan di bawah manajemen baru, RegionFly belum dapat
kembali ke tingkat profitabilitas sebelumnya. Sekarang Januari 2015, dan pemilik baru
RegionFly dihadapkan pada keputusan penting yang pada akhirnya dapat menentukan nasib
maskapai. Ed dan Fabiana telah ditugaskan untuk menasihati pemilik tentang keputusan ini,
dan waktu terus berjalan.

Sejarah Perusahaan

RegionFly beroperasi dalam ruang pasar maskapai penerbangan Amerika Serikat Tenggara,
menawarkan layanan dan fasilitas ultra-premium yang diperuntukkan bagi para profesional
dan penerbang yang lebih kaya. Secara historis, manajemen berfokus pada
mempertahankan posisi pasar RegionFly, bukan pada pertumbuhan dan ekspansi. Pendiri
dan mantan CEO Baldwin King pernah menyatakan: "Dengan menginvestasikan sumber
daya dalam pertumbuhan yang tidak perlu daripada berfokus pada nilai inti layanan
pelanggan dan kualitas penerbangan, RegionFly akan menyimpang dari model bisnis aslinya
dan pada akhirnya kehilangan posisi dominannya di ceruk pasar maskapai penerbangan
Tenggara . ”

Jadi, sementara peluang untuk berkembang telah tersedia di sepanjang sejarah perusahaan,
RegionFly selalu menolak untuk menindaklanjuti proyek ini, dan sebaliknya terus melayani
hanya tujuh rute bersejarah di sepanjang pesisir timur Amerika Serikat. Terlepas dari
ukurannya yang ramping, penumpang telah mencatat kinerja RegionFly yang luar biasa
dalam layanan pelanggan dan kualitas penerbangan.

Latar Belakang Industri

Selama tahun 1950-an - 1960-an, periode yang dikenal sebagai "Zaman Keemasan
perjalanan udara", terbang dianggap sebagai aktivitas yang sebagian besar tersedia bagi
orang kaya. Deregulasi industri pada tahun 1978 membuka pasar bagi pendatang baru.
Persaingan yang meningkat menekan harga tiket pesawat ke bawah, membuat perjalanan
udara tersedia untuk basis pelanggan yang jauh lebih besar. Pasar secara bertahap
berkembang menuju struktur dua tingkat, di mana maskapai penerbangan mengidentifikasi
sebagai maskapai layanan penuh (FSC), atau maskapai berbiaya rendah (LCC).

Tantangan kompetitif untuk FSC ada dua. Di satu sisi, di segmen kelas coach, dan
khususnya di pasar domestik, FSC bersaing secara biaya langsung dengan LCC. Di sisi lain,
bersaing di pasar layanan premium (kelas satu dan bisnis) mengharuskan maskapai
penerbangan memberikan nilai yang cukup kepada pelanggan mereka untuk membenarkan
harga yang lebih tinggi secara signifikan. Pelancong kaya cenderung membeli jika mereka
tidak memahami proposisi nilai.2 Layanan kabin premium menjadi semakin nyaman, dengan
diperkenalkannya tempat tidur datar, suite pribadi, hiburan dalam penerbangan pribadi, menu
a la carte, dan perhatian individual. Layanan pelanggan telah berkembang melampaui
pengalaman dalam penerbangan, hingga menawarkan lounge mewah, di mana pelancong
premium dapat menikmati minuman atau makanan ringan sebelum penerbangan mereka,
hingga layanan limo ke dan dari bandara.

Resesi global baru-baru ini berdampak negatif pada industri penerbangan secara
keseluruhan. Secara khusus, permintaan untuk layanan premium turun sebelum permintaan
untuk perjalanan ekonomi, karena preferensi pelanggan beralih dari konsumsi barang
mewah. Selain itu, karena kondisi ekonomi membaik dan pelanggan perlahan-lahan kembali
ke perjalanan kelas bus, pemulihan dalam permintaan layanan penerbangan premium
menunjukkan tren yang lebih lambat, karena ketidakpastian yang masih ada di masa depan
ekonomi membuat pelanggan enggan untuk membenarkan pengeluaran yang lebih tinggi.3
Kesenangan penerbang mencari tujuan liburan mereka lebih murah, dan pelancong bisnis,
yang dulunya kurang sensitif terhadap harga, sekarang diarahkan oleh kebijakan perjalanan
perusahaan untuk menemukan penerbangan yang lebih murah. Maskapai besar secara
bertahap telah mengurangi atau menghilangkan kursi kelas satu, mengubah kapasitas yang
dibebaskan menjadi layanan kelas bisnis, terutama di rute domestik mereka. Selain itu,
merger dan aliansi strategis di antara maskapai besar telah menghasilkan skala ekonomi dan
efisiensi operasi

Penurunan Profitabilitas dan Biaya Rute

Fokus strategis RegionFly pada layanan perjalanan udara premium yang melayani basis
pelanggan yang menyusut, ditambah dengan identitas historisnya sebagai pemain regional
tanpa aliran pendapatan tambahan, telah membuat maskapai ini melihat tingkat profitabilitas
terburuknya dalam beberapa tahun. Exhibit 1 memberikan gambaran kinerja keuangan
RegionFly selama empat tahun terakhir, melaporkan pendapatan dan biaya variabel
langsung untuk masing-masing dari tujuh rute yang dilayani oleh maskapai. RegionFly
menghitung laba operasi perusahaan sebagai selisih antara pendapatan keseluruhan dan
jumlah semua biaya langsung dan overhead.

Biaya variabel langsung khusus rute mencakup upah dan tunjangan bagi pilot dan pramugari
yang secara permanen ditugaskan ke rute tertentu, biaya bahan bakar, dan biaya pemasaran
khusus rute. A RegionFly melacak biaya variabel langsung di tingkat rute. Exhibit 1 juga
mencakup biaya yang terkait dengan berbagai kategori overhead. Berbeda dengan biaya
variabel langsung, biaya overhead mencakup biaya yang tidak terkait langsung dengan
penerbangan rute tertentu, tetapi diperlukan untuk mempertahankan operasi bisnis yang
diperlukan. Akun overhead dijelaskan dalam Exhibit 2. Sebagai contoh, Akun 2000
mencakup biaya penjualan seperti tiket, penjualan dan promosi, iklan dan publisitas di
seluruh perusahaan, upah dan tunjangan tambahan dari personel reservasi dan agen
penjualan RegionFly menggunakan biaya langsung variabel sebagai basis mereka
mengalokasikan biaya overhead untuk setiap rute (Gambar 3). Profitabilitas setiap rute
kemudian dihitung sebagai pendapatan spesifik rute dikurangi biaya variabel langsung dan
biaya overhead yang dialokasikan.

Nadir 2012 dan Perubahan Berikutnya

Pada tahun 2012, RegionFly merosot ke tingkat profitabilitas terendah dalam dua dekade.
Pada akhir tahun, untuk mendapatkan wawasan tentang cara terbaik menyelesaikan
masalah ini, RegionFly menggabungkan tim strategi internalnya dengan perusahaan
konsultan eksternal. Bersama-sama, tim ini menetapkan dua strategi utama untuk
memulihkan profitabilitas. Pertama, biaya harus dipotong secara keseluruhan. Secara
praktis, ini berarti memotong fasilitas dan layanan dalam penerbangan tertentu, sehingga
menggeser penekanan RegionFly dari "layanan premium" yang bersejarah. Kedua, tim
memperkenalkan kriteria margin keuntungan baru untuk mendukung keputusannya dalam
hal bauran layanan. Jika ada rute yang memberikan kontribusi kurang dari 25% dari
pendapatan spesifiknya terhadap keuntungan perusahaan secara keseluruhan, ini akan
menunjukkan bahwa biaya rute tersebut terlalu tinggi. Dengan demikian, rute tersebut akan
menjadi kandidat untuk dieliminasi dengan maksud untuk memfokuskan kembali sumber
daya perusahaan yang terbatas pada rute yang lebih menguntungkan. Tim konsultan
menganalisis kalkulasi margin keuntungan yang dilaporkan pada Exhibit 3. Perhitungan ini
menunjukkan bahwa Rute 2 dan Rute 4 menghasilkan margin di bawah persentase
yang disyaratkan dan oleh karena itu merupakan kandidat untuk dieliminasi .
Sensitivitas biaya yang meningkat dari basis pelanggan dan perang harga baru-baru ini
dengan maskapai pesaing yang lebih besar yang terbang pada Rute 2 dan 4 yang sama
telah memaksa RegionFly untuk menawarkan tarif yang lebih rendah pada penerbangan ini
untuk mempertahankan pelanggannya. Konsultan mempresentasikan rekomendasinya
kepada manajemen senior RegionFly, menyarankan penghapusan Route 2 dan Route 4.
Mereka berpendapat bahwa margin keuntungan keseluruhan akan meningkat secara
dramatis ketika rute ini dipotong, karena kedua rute tersebut menunjukkan margin
keuntungan yang secara signifikan lebih rendah daripada margin keseluruhan RegionFly dari
32,4%. Rute lain telah mempertahankan persentase margin keuntungan jauh di atas kriteria.

Penentangan internal terhadap langkah-langkah strategis yang diusulkan sangat kuat. Tidak
hanya penghentian rute dan tujuan pemotongan biaya lainnya akan menghilangkan
pekerjaan dari perusahaan yang terkenal karena budaya perusahaannya, tetapi juga akan
mewakili perubahan signifikan pertama dalam strategi untuk RegionFly. Selain itu, langkah-
langkah pemotongan biaya akan merusak kemampuan RegionFly untuk menawarkan
layanan premium kepada penumpangnya. Namun, meski berkonflik, manajemen senior
beralasan bahwa pemotongan itu diperlukan untuk memastikan profitabilitas di masa depan,
dan mendukung rekomendasi konsultan. Selain itu, manajemen senior merasa RegionFly
tidak memiliki sumber daya untuk melanjutkan perang harga yang berkepanjangan dengan
pesaing yang lebih besar di dua rute ini. Mereka percaya pilihan strategis ini akan menjadi
cara terbaik untuk membawa perusahaan kembali sejalan dengan catatan kinerja yang kuat
sebelumnya. Pada awal 2013, baik Rute 2 maupun Rute 4 dipotong.

Pengambil alihan
Optimisme di antara anggota C-Suite RegionFly sangat tinggi di tahun 2013, karena mereka
yakin bahwa langkah-langkah pemotongan biaya dan konsolidasi rute akan membangun
kembali profitabilitas perusahaan. Namun, pandangan luar perusahaan jauh lebih pesimis
dan harga saham RegionFly turun secara substansial, yang akhirnya berpuncak pada
tawaran pengambilalihan yang sukses oleh maskapai yang lebih besar pada bulan Oktober
2013. Akibatnya, CEO dan CFO RegionFly diganti, dan Ed Merch menjadi direktur strategi
baru.

Setelah beberapa bulan di bawah tim manajemen baru, rilis laporan keuangan 2013
melukiskan gambaran yang mengerikan tentang maskapai yang sedang berjuang itu.
RegionFly melaporkan tingkat profitabilitas terendah dalam sejarahnya. Padahal, setiap
tahun berturut-turut sejak 2011 telah menunjukkan penurunan profitabilitas. Lebih lanjut,
Route 7 sekarang juga telah jatuh di bawah kriteria cutoff margin keuntungan baru, yang
hanya menunjukkan margin 20,68%.

RegionFly telah mempertahankan tim konsultan mereka, yang sekali lagi merekomendasikan
pemotongan Route 7 karena profitabilitasnya yang rendah. Namun, karena pendapatan
Route 7 turun hanya 0,67% antara tahun 2012 dan 2013, manajemen perusahaan induk baru
RegionFly meragukan bahwa perang harga dapat disalahkan atas angka profitabilitas yang
rendah kali ini. Manajemen baru juga ragu-ragu untuk mengambil tindakan segera karena
mereka tidak memiliki banyak waktu untuk sepenuhnya mengenal cara kerja internal
RegionFly. Mereka memutuskan untuk menunda memotong Rute 7 dan meninjau kembali
keputusan ini pada akhir tahun 2014, ketika mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk
menganalisis situasi di maskapai secara menyeluruh.

Masalah Tetap Ada dan Keputusan Penting Menunggu

Sementara pembatalan Route 7 telah ditunda, manajemen baru RegionFly terus menerapkan
langkah-langkah pemotongan biaya lebih lanjut. Biaya langsung variabel dipotong lebih dari
6% antara 2013 dan 2014 dan biaya overhead turun dengan persentase yang sama. Namun,
pendapatan juga terus menurun. Profitabilitas keseluruhan sekali lagi turun ke level terendah
dalam sejarah. CFO Fabiana Queen yang baru berkomentar:

Jelas, tim saya telah bekerja keras menganalisis masalah profitabilitas kami dan menemukan
cara untuk mengatasinya. Kami berdiri di belakang RegionFly dan percaya bahwa ia memiliki
kemampuan untuk menjadi menguntungkan seperti yang telah kita lihat di masa lalu. Namun,
kami telah melalui putaran dan putaran pemotongan biaya tanpa dapat menghentikan tren
profitabilitas negatif. Route 7 sekarang sangat mengkhawatirkan karena margin
keuntungannya turun menjadi 13,7% dari pendapatan.

Di awal tahun 2015, penolakan internal terhadap pemotongan biaya menjadi lebih intens.
Banyak karyawan berpengalaman, yang telah mengenal perusahaan sejak lama, tidak
percaya RegionFly dapat melanjutkan tren pemotongan biaya yang ketat, karena mereka
merasa sebagian besar buah gantung rendah telah dipetik. Baru-baru ini, RegionFly
menegosiasikan kembali kontrak dengan berbagai mitra rantai pasokan mereka, mulai dari
pemeliharaan dan perbaikan hingga perusahaan pemasaran. Pemotongan Rute 7 akan
mengakibatkan hilangnya pekerjaan lebih lanjut dalam iklim di mana karyawan sudah tidak
bahagia dan takut akan masa depan mereka. Di sisi lain, sesuatu perlu dilakukan untuk
membendung gelombang penurunan profitabilitas, dan margin keuntungan Route 7 jauh di
bawah batas 25%. Haruskah Ed dan Fabiana menyarankan pemilik baru RegionFly untuk
memotong Route 7? Pertanyaan itu tetap ada di udara saat teko terisi dengan kopi segar.

Keterangan Exhibit 2:

1000: Biaya Dukungan Penerbangan: Layanan penumpang dan biaya operasional

penerbangan, biaya personel dan tunjangan tambahan untuk insinyur dan pramugari, pilot,
co-pilot yang tidak ditugaskan ke rute tertentu

2000: Beban Penjualan: Upah dan tunjangan tambahan dari personel reservasi dan agen
penjualan. Beban penjualan lainnya, termasuk tiket, penjualan dan promosi, iklan dan
publisitas di seluruh perusahaan

3000: Biaya Pemeliharaan: Upah dan tunjangan pekerja perbaikan dan pemeliharaan,
peralatan terkait, material, minyak, dan biaya perbaikan

4000: Biaya dan Pajak: Biaya pembiayaan pesawat (bunga atas sewa modal atau
pinjaman), asuransi, pembayaran sewa operasi, biaya sewa, pajak, dan pendaftaran Otoritas
Penerbangan Federal dan biaya bandara (misalnya, biaya pendaratan)

5.000: Depresiasi: Depresiasi garis lurus atas pesawat yang dimiliki, fasilitas pemeliharaan,
gedung, dan peralatan yang disewakan (sewa modal)  Fixed Cost

6000: Biaya lainnya: Biaya administrasi, termasuk perlengkapan kantor (mis., Buku, grafik)
dan biaya hukum

7000: Biaya Bandara: Upah dan tunjangan tambahan dari lalu lintas udara dan personel
layanan darat, termasuk agen gerbang, pengurus bagasi, operator klaim bagasi, dan
operator kargo

Case Questions:

1. Menghitung tarif alokasi overhead per variabel biaya langsung dolar untuk masing-masing
tahun 2013 dan 2014.
2. Apakah rute yang dilaporkan oleh sistem biaya sesuai untuk digunakan dalam analisis
strategis saat ini? Gunakan informasi dalam Exhibit 2 untuk mengidentifikasi biaya
variabel dan tetap
3. Apa yang terjadi dengan biaya ketika rute 2 dan rute 4 dibatalkan? Apa yang mungkin
terjadi jika rute 7 juga dibatalkan?
4. Asumsikan pendapatan dan biaya variabel untuk setiap rute pada tahun 2015 akan sama
dengan tahun 2014. Juga, asumsikan bahwa jika rute 7 dipertahankan, pendapatan dan
biaya variabel juga tidak akan berubah. Apakah Anda akan membatalkan Route 7 pada
tahun 2015? Mengapa atau mengapa tidak? Apakah ada informasi tambahan yang Anda
perlukan sebelum membuat keputusan akhir?