TAHAP PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
1. IDENTIFIKASI TUJUAN
2. MEMBACA KRITERIA

DI SUSUN OLEH :
MUHAMMAD JIHANT KHUDZAIFAH
NIM : IPA19008

PRODI S1 KEPERAWATAN
STIKES GRIYA HUSADA SUMBAWA
 Hakekat Pengambilan
Keputusan
• Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal
ini berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer
merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka membuat
keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng
keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen
seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan
mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara
bapak manajemen-Frederick W. Taylor- hanya menyinggung
metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan
keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern,
analisis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada
Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard
memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan
keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan teknik
untuk mempersempit pilihan."
 LANJUTAN:

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi

dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang
dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi
yang memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga
tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:
l. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer
"intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai
penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan
keputusan.
2. Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi
tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan
pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu,
menelusuri keputusan sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah
pengambilan keputusan menurut Mintzberg a koleganya:
1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan
muncul dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat
mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang
sederhana tidak.
2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau
solusi standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa
proses desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat
keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan
seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau
intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan
sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok
pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan
diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.
Gambar 1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Menurut Mintzberg :
merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian Mintzberg. Baik
terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat langkah awal yang
dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan dalam pengambilan
keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan merupakan proses dinamis,
terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik
dapat disebabkan oleh masalah waktu, politik, ketidaksetujuan antarmanajer,
ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif yang tepat atau
mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya alternatif baru
secara tiba-tiba.
Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam

pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan
rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk mencapai
tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional,
tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang
sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari
tujuan karena yang nyata mungkin hanya merupakan rencana
untuk tujuan di masa depan.
Model Perilaku Pengambilan
Keputusan
• Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan
keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak
perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha
mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer
praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya
menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen.
Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus
model rasionalitas ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak
rasional, seperti dalam kasus model sosial
 LANJUTAN:

1. Model Rasionalitas Ekonomi

Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat
keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan
aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-
tujuan.
b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang
memungkinkan pemilihan alternatif
c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat
ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik.
e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
3. Model Sosial
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Gaya Pengambilan Keputusan

• Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk

perilaku pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang
digunakan manajer dalam memilih alternatif.
1. Gaya Direktif
2. Gaya Analitik
3. Gaya Konseptual
4. Gaya Perilaku
 Contoh Kasus yang
Menerapkan Berpikir Kritis
“Akan mengambil tindakan namun terhalang otoritas”
A adalah seorang perawat disuatu rumah sakit, sedang B adalah
pasien. Pasien B tiba-tiba mengalami demam tinggi. Pasien B
meminta obat penurun panas pada perawat A. Sebenarnya,
perawat A ingin membantu tetapi ia tidak bisa melakukan itu
tanpa perintah atau resep dokter, sedangkan dokter tidak berada
di tempat.
Pembahasan Contoh Kasus Berpikir Kritis
1. Rumusan masalah
Apakah perawat A harus memberikan obat penurun panas untuk menolong pasien B atau
tidak?
2. Argumen
Hipertemi adalah suatu keadaan dimana individu mengalami peningkatan suhu tubuh diatas
37,8 derajat celcius peroral atau 38,8 derajat celcius perrektal karena factor eksternal.
(Carpenito, 1995)
Perawat harus melakukan tindakan dasar atau melakukan pertolongan pertama pada pasien
agar kondisi pasien tidak menjadi lebih parah. Jika tidak segera ditolong bisa menyebabkan
kondisi yang lebih parah dan bisa berakibat fatal. Kemudian setelah itu perawat sesegera
mungkin menghubungi dokter agar mendapatkan perintah untuk melakukan proses
penanganan pasien selanjutnya.
3. Deduksi
Pada pasien yang menderita hipertermi, sebaiknya perawat melakukan tindakan pertolongan
dasar yaitu, pemeriksaan fisik dan TTV pasien (suhu, tekanan darah, pernapasan, dan denyut
nadi), pasien dianjurkan banyak minum air, memberikan kompres hangat, memantau status
hidrasi pasien, dan setelah melakukan pertolongan dasar kepada pasien perawat segera
menghubungi dokter.
4. Induksi
Pertolongan dasar seperti pemeriksaan fisik dan TTV pasien (suhu, tekanan darah, pernapasan,
dan denyut nadi), pasien dianjurkan banyak minum air, memberikan kompres hangat,
memantau status hidrasi pasien, harus dilakukan oleh perawat jika menghadapi pasien dengan
kasus hipertermi dan segera menghubungi dokter jika dokter tidak berada ditempat.
NEXT :

5. Evaluasi
1) Melakukan pertolongan dasar tanpa menghubungi dokter
Positif :
(a) Kondisi pasien akan lebih cepat membaik dan hipertermi yang diderita pasien tidak
akan mnejadi lebih parah.
(b) Tidak akan membahayakan jiwa pasien.
Negatif :
Pasien tidak tertangani dengan sempurna karena penanganan yang dilakukan masih sangat
dasar (setengah-setengah.
2) Melakukan pertolongan dasar kemudian menghubungi dokter
Positif :
(a) Dokter dapat langsung memberikan perintah untuk menginjeksi atau memberikan
obat kepada pasien.
(b) Waktu dan tenaga yang dibutuhkan lebih efisien, karena penanganan yang dilakukan
tidak harus menunggu kedatangan dokter melainkan melalui perintah dokter lewat telepon.
(c) Pasien dapat langsung diinjeksi atau diberi obat atau ditolong atau ditangani tanpa
harus menunggu kedatangan dokter.
(d) Mempercepat pemulihkan kondisi pasien.
Negatif :
(a) Jika kasus tersebut terjadi pada daerah terpencil yang alat komunikasi masih minim atau sulit, maka penanganan
pasien dapat tertunda.
(b) Harus mengeluarkan biaya untuk menghubungi dokter.
3) Menghubungi dokter terlebih dahulu untuk menerima perintah penanganan pasien
Positif :
Dokter dapat member perintah untuk menagani pasien meski melalui telepon.
Negatif :
(a) Waktu dan tindakan kurang efesien karena pasien belum mendapatkan pertolongan dasar dari perawat.
(b) Harus mengeluarkan biaya
4) Menunggu kedatangan dokter
Positif :
(a) Penanganan pasien dapat lebih intensif dan akurat.
(b) Ketika dokter datang bisa langsung meresepkan atau memberikan obat atau injeksi untuk pasien.
Negatif :
(a) Jika dokter berada pada jarak yang jauh dan tidak bisa segera datang, maka kondisi pasien bisa menjadi semakin
parah.
(b) Bisa membahayakan jiwa pasien dan berakibat fatal jika tidak segera mendapatkan penanganan.
5) Melakukan pemberian obat secara langsung tanpa menunggu kedatangan dokter
Positif :
(a) Pasien tertangani dengan baik.
(b) Suplai obat-obatan bisa menurunkan hipertermi pada pasien.
Negatif :
(a) Perawat dapat disalahkan atau ditegur karena melakukan tindakan tanpa perintah dokter.
(b) Perawat tidak menghargai wewenang dokter.
(c) Perawat melanggar undang-undang.
NEXT

6. Keputusan
Perawat harus memberikan pertolongan dasar seperti
pemeriksaan fisik dan TTV pasien (suhu, tekanan darah,
pernapasan, dan denyut nadi), menganjurkan pasien banyak
minum air, memberikan kompres hangat, memantau status
hidrasi pasien. Kemudian setelah itu perawat segera
menghubungi dokter yang bersangkutan agar perawat segera
menerima perintah untuk memberikan obat-obatan atau
tindakan lain.
Thank you