MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

CREATIVE PROBLEM SOLVING, ARAH ORGANISASI,

DAN RENCANA STRATEGIK

Dosen : DR. Yulastri Arif, M. Kep.

OLEH:
KELOMPOK VI

Ayu Nabilla Azaara (2221312028)

Murna Elliza (2221312031)
Zulhafni (2221312038)

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN

FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS ANDALAS
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan

rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan dan
penyusunan makalah ini yang kami beri judul Creative Problem Solving, Arah
Organisasi dan Rencana Strategik.
Pada penulisan dan penyusunan makalah ini, saya menyampaikan ucapan
terima kasih kepada Ibu Dr. Yulastri Arif, M.Kep., sebagai dosen koordinator
sekaligus dosen pengajar mata kuliah Manajemen Strategis yang telah memberikan
arahan, masukan, dan bimbingan dalam penulisan dan penyusunan makalah ini.
Makalah ini disusun sebagai salah satu tugas pada mata kuliah Manajemen
Strategis, serta diharapkan mampu menambah pengalaman dan ilmu penulis serta
makalah ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pembaca terutama Mahasiswa
Program Studi Magister Keperawatan Universitas Andalas.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, untuk itu
penulis mengharapkan kritikan dan masukan yang membangun demi kesempurnaan
makalah ini.

Padang, Maret 2023

Hormat kami,

Penulis

DAFTAR ISI

ii
KATA PENGANTAR.............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iii
BAB I.......................................................................................................................1
A. Latar Belakang..........................................................................................1
B. Rumusan Masalah.....................................................................................2
C. Tujuan........................................................................................................2
BAB II......................................................................................................................3
A. Creative Problem Solving.........................................................................3
B. Arah Organisasi.......................................................................................11
C. Rencana Strategik....................................................................................19
BAB III...............................................................................................................0 24
A. Kesimpulan..........................................................................................0 24
B. Saran.....................................................................................................1 25
Daftar Pustaka

iii
1
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis
mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi (Fred. E. David, 1997).
Menurut Hadar Nawawi (2005;148-149) adalah perencanaan berskala besar
(disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut visi) dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang atau jasa serta pelayanan)
yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategi) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Ada banyak perdebatan mengenai efektivitas dan dampak perencanaan
strategis terhadap keberhasilan organisasi jangka panjang. Debat ini telah
menyebabkan beberapa organisasi untuk meninggalkan strategi mereka dan
menggunakan solusi cepat dan taktik jangka pendek untuk kelangsungan hidup
demi untuk bertahan. Ini mungkin merupakan indikasi bahwa perencanaan
strategis mungkin sedang mengalami krisis identitasnya sendiri (McGraw, 2009: 1
dalam Neluheni, Pretorius, & Ukpere, 2014)). Sehingga tujuan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi menjadi jauh lebih kompleks dan menantang.
Perubahan yang semakin cepat dan diskontinuitas yang besar dan gangguan
sekarang mendominasi dunia tempat kita hidup dan bekerja. Banyak organisasi
yang makmur di masa-masa yang lebih stabil, saat-saat yang memberi
penghargaan efisiensi secara rutin. Sekarang organisasi tersebut sadar bahwa

1
merekaa kurang beradaptasi dengan ekonomi baru saat ini dan realitas sosial. Di
seluruh dunia, para peneliti dan praktisi berusaha untuk membantu organisasi
berjuang untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi
intensifikasi persaingan dan globalisasi pasar serta dapat memecahkan masalah
dengan kreatif (Basadur, Gelade, & Basadur, 2014).
Pemecahan masalah kreatif sangat penting untuk perbaikan masyarakat dan
organisasi yang penting untuk dilakukan pada kegiatan harian. Selain itu,
kreativitas dan kemampuan untuk menyelesaikan masalah kreatif dianggap
keterampilan penting yang di masa depan (Lin, 2017). Kemampuan beradaptasi
dapat dikonseptualisasikan sebagai proses empat tahap yang terdiri dari creative
problem solvingmenghasilkan, membuat konsep dan memecahkan masalah
penting, dan mengimplementasikan solusi baru yang berharga. Pemecahan
masalah menjadi sangat mendasar seperti yang tertulis pada komunikasi,
keterampilan matematika, dan kerja tim untuk pengusaha.Bahkan ketika
pengusaha mencari keterampilan teknis, sulituntuk memisahkan kegiatan
pemecahan masalah dan kreativitasdari kualitas lain yang diinginkan (Martz,
Hughes, & Braun, 2017).
Creative problem solving adalah metode yang terbukti untuk mendekati
masalah atau tantangan dengan cara yang imajinatif dan inovatif. Ini adalah proses
yang membantu organisasi mendefinisikan kembali masalah dan peluang yang
sedang dihadapi, menghasilkan respons dan solusi baru, inovatif, dan kemudian
mengambil tindakan. Adapun dampak pemecahan masalah kreatif adalah sebuah
penyelesaian masalah secara kreatif berinteraksi secara positif dengan
memberikan praktik yang terbaik sehinggaberkontribusi lebih besar pada
peningkatan rumah sakit ketika terlibat dalam pemecahan masalah, dan sebaliknya
rumah sakit mendapat manfaat lebih dari penyelesaian masalah ketika mereka
memberikan praktik terbaik(Nembhard, Cherian, & Bradley, 2016).
Peningkatan rumah sakit juga berdampak pada kualitas rumah sakit. Salah
satu tolak ukur kualitas pelayanan kesehatan adalah kepuasan pelanggan. Dimana
kepuasan merupakan respon pelanggan dalam memenuhi kebutuhannya
(LariSemnani, Mohebbi Far, Shalipoor, & Mohseni, 2014).

2
B. Rumusan Masalah
Bagaimana konsep creative problem solving, arah organisasi dan rencana
strategik?

C. Tujuan
1. Tujuan Umum
Meningkatkan Kepekaan analisa manager dalam menganalisa masalah dan
membuat manajemen strategi dengan memahami konsep rancangan strategik
menggunakan metodologi pemecahan masalah

2. Tujuan Khusus
a. Mampu menentukan Creative Problem Solving (TSI)
b. Mampu menentukan dan menetapkan arah organisasi
c. Mampu menentukan rencana strategi Sumber Daya Manusia (Man, Money,
Pemasaran, SIM (Methode and Machine) dan fasilitas (material) pelayanan
kesehatan

3
 BAB II
TINJAUAN TEORITIS

A. Creative Problem Solving

1. Sejarah
Total Systems Intervention (TSI) pada awalnya diperkenalkan pada tahun
1991 oleh Flood dan Jackson sebagai metodologi yang dimaksudkan untuk
memungkinkan praktisi manajer melakukan operasionalisasi filosofi dan
prinsip Critical Systems Thinking (CST). Gerakan CST adalah berdasarkan
lima komitmen: kesadaran kritis, kesadaran sosial, complementarisme di
Indonesia tingkat teoritis, complementarisme pada tingkat metodologis, dan
komitmen untuk kesejahteraan manusia dan emansipasi. Filosofi ini harus
diwujudkan oleh mereka yang mengklaim CST dalam kegiatan pemecahan
masalah mereka; Namun, menempatkan seperti itu Komitmen kompleks dalam
praktik jelas bukan tugas yang sederhana. Makanya TSI begitu dikembangkan
sebagai seperangkat pedoman metodologis untuk mendukung usaha ini. Awal
Versi TSI dikembangkan lebih lanjut oleh Flood, yang mengaku telah
menyampaikan gagasan tersebut untuk "Kritik Postmodern". Versi TSI yang
paling baru dikembangkan disebut sebagai Local Systemic Intervention (LSI)
(Warren, 1999).

2. Filosofi
Filosofi memberi tahu kita bagaimana dunia terlihat ketika perspektif TSI
diasumsikan. Ketika diterapkan pada organisasi, TSI memberikan pandangan
sistematis tentang mereka. Organisasi terdiri dari bagian yang terus
berinteraksi. Bagian membentuk sistem (horizontal) yang merupakan subsistem
dari sistem yang lebih besar dan memiliki subsistem itu sendiri (vertikal).
Karena itu suatu organisasi terintegrasi secara vertikal dan horizontal. Ketika
diterapkan pada 'penyelesaian masalah' organisasi, TSI memperluas interpretasi
sistemik organisasi. 'Pemecahan masalah' sebenarnya berarti mengelola
serangkaian masalah yang saling berinteraksi (dari pada menyelesaikan
masalah yang dapat diidentifikasi) (Flood, 2018).

4
 Masalah yang akan dikelola muncul dari interaksi kegiatan teknis dan
manusia, bagaimana mereka dikendalikan, interaksi organisasi dengan
lingkungan, misi organisasi, desain organisasi dan gaya manajemen, dan
interpretasi orang tentang semua ini. 'Pemecahan masalah' adalah bagian dari
aktivitas yang berinteraksi. Suatu organisasi dapat dipahami dalam hal isu-isu
yang saling berinteraksi dan 'pemecahan masalah', atau intervensi, sebagai
bagian dari proses yang berkesinambungan dalam mengelola isu-isu ini (yang
merupakan bagian dari kegiatan yang saling berinteraksi). Organisasi seperti
yang dijelaskan oleh serangkaian perubahan isu yang berinteraksi dan
intervensi yang dirumuskan kembali diarahkan pada masalah ini terjadi.
Intervensi karena itu adalah proses yang berkelanjutan untuk mengelola
masalah organisasi di seluruh organisasi, dengan mempertimbangkan masalah
yang lebih luas.

3. Pengertian
a. Problem solver adalah kemampuan yang dimiiki oleh seseorang berkaitan
dengan bagaimana memecahkan masalah (problem solving). Seorang
problem solver dalam hal ini adalah pemimpin harus memiliki kreativitas
dalam memecahkan masalah dan mengembangkan alternative
penyelesaiannya. Lima tahapan berpikir kreatif menurut Ismara (2009)
adalah sebagai berikut:
1) Tahap pertama yaitu orientasi masalah, yaitu merumuskan masalah dan
mengidentifikasi aspek-aspek masalah
2) Tahap kedua yaitu preparasi, mendapat sebanyak mungkin informasi
yang relevan dengan masalah tersebut. Informasi itu diproses untuk
menjawab pertanyaan yang diajukan pada tahap orientasi
3) Tahap inkubasi, yaitu ketika pemecahan masalah mengalami kebuntuan
maka biarkan pikiran beristirahat sebentar, sementara itu pikiran bawah
sadar kita akan bekerja secara otomatis untuk mencari pemecahan
masalah
4) Tahap iluminasi, proses inkubasi berakhir ketika si pemikir mendapatkan
pengertian (insight) yang dianggap dapat memecahkan masalah tersebut

5
 5) Tahap verifikasi yaitu mrlakukan prngujian atas pemecahan masalah
tersebut.

Di samping hal tersebut, berpikir kreatif juga ditunjang oleh beberapa

hal seperti kemampuan kognitif, yaitu seseorang harus mempunyai
kecerdasan yang tinggi. Salah satu metode Creative Problem Solving, yaitu
dengan metode TSI (Total System Intervension).

b. Total System Intervension (TSI)

Total Sistem Intervensi (TSI), dikembangkan oleh Flood danJackson
(1991) adalah meta-metodologi yang menyatukan berbagai sistem metafora,
framework metodologi sistem, dan berbagai pendekatan sistem untuk
memungkinkannya pemecahan masalah kreatif. Dalam proses TSI, sistem
metafora digunakan untuk mendorong pemikiran kreatif organisasi dan isu-
isu yang dihadapi manajer. Isu ini kemudian dihubungkan melalui kerangka
kerja sehingga muncul sebuah sistem intervensi yang tepat, atau
seperangkat sistem intervensi, bisa digunakan.
Menurut Flood (1991) TSI adalah "sebuah pendekatan pemecahan
masalah dalam setiap organisasi yang berbentuk perusahaan dengan tujuan
sistem pemikiran holistic. Menurut Lane dan Hame (1994) menyatakan
bahwa TSI "memungkinkan untuk memeriksa setiap dimensi strategi, yang
muncul dari semua isu penting dan disain intervensi yang tepat ". Total
Sistem Intervensi (TSI) adalah proses intervensi organisasi yang
"mengusulkan sebuah 'sistem metodologi sistem' yang dimaksudkan untuk
memfasilitasi pemilihan komplementer dari pendekatan sistem yang berbeda
" (Maregan, Kahre, Yousefi, 2011). Dapat diambil kesimpulan Total System
Intervension merupakan sebuah pendekatan pemecahan masalah yang
kreatif melalui pendekatan pendekatan sistem total di dalam organisasi yang
menyeluruh mulai dari perencanaan, perancangan, pemecahan masalah dan
evaluasi.

6
3. Prinsip TSI
TSI terdiri dari tiga fase: kreativitas, pilihan dan pelaksanaan. TSI
memiliki tujuh prinsip teoritis yang tertanam dalam tiga fase TSI (Flood,
2018). Ini juga bergantung pada kerangka kerja yang dikenal sebagai System of
Systems Methodologies (SOSM) untuk membantu pilihan metodologis.
a. Organisasi terlalu rumit untuk dipahami dengan menggunakan satu model
manajemen, dan masalah organisasi terlalu rumit untuk ditangani dengan
perbaikan cepat.
b. Organisasi, strategi organisasi, dan masalah organisasi harus diselidiki
dengan menggunakan analisis metaforis.
c. Metafora yang tampaknya sesuai untuk menyoroti strategi organisasi dan
masalah dapat dikaitkan dengan metodologi berbasis sistem yang tepat
untuk memandu sebuah intervensi.
d. Metafora dan metodologi yang berbeda dapat digunakan secara
komplementer sebagai cara untuk menemukan berbagai aspek organisasi
dan masalah yang dalam organisasi
e. Memungkinkan untuk menghargai kekuatan dan kelemahan sistem
metodologi yang berbeda dan untuk menghubungkan masing-masing
masalah dalam organisasi
f. TSI menetapkan siklus sistemik dengan interaksi bolak-balik antaratiga fase
g. Fasilitator dan klien keduanya terlibat dalam semua tahap proses TSI.

4. Fase TSI
Terdapat tiga fase daalam TSI yaitu creativity, choice and implementation.
a. Tahap kreativitas (Creativity)
Tahap kreativitas dirancang untuk memungkinkan para manajer dan
pemangku kepentingan lainnya berada situasi organisasi untuk berpikir
kreatif tentang memperbaiki usaha mereka,terutama dalam situasi
bermasalah dan area perhatian lainnya. Di TSI, referensi spesifik dibuat
untuk serangkaian metafora untuk organisasi yang dipopulerkan oleh
Morgan yaitu:
1) Organisasi sebagai "mesin" (closed system view)

7
 2) Organisasi sebagai "organisme" (tampilan sistem terbuka)
3) Organisasi sebagai "otak" (learning system view)
4) Organisasi sebagai "budaya" (penekanan pada norma dan nilai)
5) Organisasi sebagai "tim" (sistem politik kesatuan)
6) Organisasi sebagai "koalisi" (sistem politik pluralis)
7) Organisasi sebagai "penjara" (sistem politik koersitif; paksaan) "
Dengan demikian, peserta dalam situasi bermasalah diminta untuk
melakukan perbandingan aspeksituasi organisasi mereka saat ini, seperti
struktur, strategi, pengendalian, dansistem informasi dengan metafora yang
dimaksud. Selanjutnya, mereka mungkin mempertimbangkan bagaimana
cara metafora alternatif dapat dicapai dalam organisasi.
Kekuatan pendekatan metaforis terletak pada kemampuan untuk
mengembangkan wawasan yang kuatke dalam struktur dan fungsi, serta
aspek sosial dan politik suatu organisasi.Metafora dapat mendorong melihat
dunia baru, terutama di mana ada daerahkekakuan dan sikap defensif untuk
diatasi.Selama fase kreativitas, mungkin saja permukaan metafora yang
dominan, yang mungkin terjadisangat berpengaruh pada pilihan
metodologis.
b. Tahap pemilihan (Choice)
Pada tahap pemilihan (Choice) adalah memilih satu atau satu set
metodologi "yang sesuai dengan karakteristik tertentu dari situasi organisasi.
Tahap akhir terlibat dalam penggunaan metodologi inimenghasilkan "usulan
khusus untuk perubahan". Untuk memungkinkan seorang manajer membuat
keputusan, Flood dan Jackson (1991) membuat mapping system
methodology ke dalam dua dimensi, yaitu :
1) Dimensi yang pertama yaitu memetakan hubungan antara antar anggota
organisasi.
2) Pada tahap kedua membedakan antara masalah sederhana (mekanis) dan
masalah kompleks yang biasanya berhubungan dengan interaksi manusia.
Sehingga konteks masalah bisa terlihat.
Jackson (1991) menjelaskan hubungan dimensi sebagai berikut orang
bisa berada dalam hubungan kesatuan (unitary) jika mereka berbagi nilai

8
 dan kepentingan; dalam hubungan pluralis jika nilai merekadan minat
menyimpang tapi mereka memiliki cukup kesamaan membuat mereka untuk
tetap menjadi anggotakoalisi yang merupakan organisasi; dan dalam konflik
atau hubungan koersif jika kepentingan mereka menyimpang dan kekuasaan
datang sehingga satu kelompok melakukan cara untuk mengorbankan orang
lain.
Tabel 1.
Konteks masalah tipe ideal (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).
PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN
M
A SEDERHANA Sederhana – Sederhana - Sederhana -
S Kesatuan Pluralis Paksaan
A
L Kompleks – Kompleks - Pluralis -
A KOMPLEKS Kesatuan Pluralis Paksaan
H

Setelah itu metodologi sistem dapat dipetakan ke konteks masalah

untuk memaksimalkan kemungkinan keberhasilan potensial, seperti pada
Tabel 2:
Tabel 2.
Sistem metodologi sistem (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).
PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN
Sederhana-
Sederhana-
Sederhana- Koersif
Pluralis
Kesatuan Pemikiran
Pemikiran
SEDERHANA Pemikiran Sistem
M Sistem Lembut
Sistem Keras Emansipitasi
A (budaya /
(mesin) (budaya /
S mesin)
koersif)
A
Kompleks-
L Kompleks- Kompleks-
koersif
A Kesatuan Pluralis
Pemikiran
H Organisasi Pemikiran
KOMPLEKS Sistem
Sibernetika Sistem Lembut
Emansipitasi
(organisme / (budaya /
(budaya /
otak) organisme)
koersif)

9
 c. Tahap implementasi (Implementation)
Hasil dari fase ini adalah serangkaian usulan perubahan. Tahap ini
adalah untuk menetapkan rencana untuk mengatur penerapan metodologi
yang dipilih sesuai dengan tujuan yang disepakati. Setiap metodologi yang
diberikan dapat dipertimbangkan atau tergantung pada waktu tertentu
selama intervensi.

5. Proses Intervensi TSI

Proses TSI memiliki tiga fase; kreativitas, pilihan dan implementasi.
Setiap fase mendukung, dan didukung oleh fase yang lainnya. Berikut gambar
yang menunjukan proses TSI dengan menggunakan mode searah jarum jam
dan berlawanan jarum jam (gambar 1).

Gambar 2.1. Proses TSI

Proses kreativitas, pilihan dan implementasi, dalam mode searah jarum

jam, bekerja sebagai berikut: Setiap fase memiliki tugas, alat, dan hasil yang
diharapkan. Hasilnya diteruskan ke fase berikutnya. Fase berikutnya
menggunakan hasil dari fase sebelumnya untuk membantu mencapai tugas
yang diberikan dengan menggunakan alat yang relevan dengan tugasnya. Hasil
yang dihasilkan diteruskan ke fase berikutnya, dan dengan demikian proses
berlanjut.
a. Dimulai dengan fase kreativitas,
Prosesnya bekerja sebagai berikut, tugas dari fase kreativitas adalah
memunculkan isu yang harus ditangani dan menunjukkan sifat interaksi dari

10
 isu-isu ini. Berbagai alat yang mempromosikan analisis kreatif dapat
digunakan di sini. Hasilnya diteruskan ke fase pilihan.
b. Tugas fase pilihan adalah memilih metode yang akan mengelola masalah
interaksi terbaik yang muncul oleh fase kreativitas. Kebutuhannya adalah
untuk mengatasi masalah yang paling mendesak sambil mengelola sebanyak
mungkin masalah. Kuncinya adalah setiap masalah yang akan diselesaikan
menggunakan metode yang berbeda. Hasilnya diteruskan ke fase
implementasi.
c. Tugas dari fase implementasi adalah menggunakan metode yang dipilih dari
fase pilihan untuk mengelola masalah yang muncul oleh fase kreativitas.
Metode ini digunakan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
proposal perubahan spesifik yang menangani masalah yang diberikan.
Hasilnya diteruskan ke fase kreativitas. Tugas dari fase kreativitas adalah
untuk terus 'memunculkan' masalah untuk ditangani dan untuk menunjukkan
sifat berinteraksi dari masalah ini. Pada saat ini masalah akan berubah
karena fase implementasi telah menerapkan proposal perubahan.

Proses kreativitas, pilihan dan implementasi, dalam mode berlawanan

arah jarum jam, bekerja sebagai berikut: Mode berlawanan arah jarum jam
adalah proses refleksi kritis yang mempertanyakan hasil dari fase sebelumnya.
Fase implementasi menerima metode yang dianggap paling cocok untuk
mengelola masalah yang berinteraksi yang muncul oleh fase kreativitas. Posisi
refleksi kritis implementasi bertanya, 'Apakah metode ini paling cocok untuk
mengelola masalah yang berinteraksi?' Fase pilihan menerima detail dari
serangkaian masalah yang berinteraksi untuk dikelola. Posisi reflektif yang
kritis dari pilihan bertanya, 'Apakah ini penghargaan yang memadai dari
organisasi?'. Fase kreativitas menerima rincian proposal perubahan yang dinilai
paling memadai untuk mengelola masalah yang muncul dari pemikiran kreatif.
Posisi kreatif yang reflektif bertanya, 'Apakah proposal perubahan paling
cocok untuk mengelola isu-isu yang muncul?'. Ini mempertanyakan apakah
praktik saat ini perlu diubah. Proses TSI adalah proses yang terintegrasi
sehingga ketiga fase tersebut tidak dapat berdiri secara independen.

11
B. Arah Organisasi
1. Merancang Desain Strategi
Perencanaan Desain Strategis adalah yang paling strategis dari empat
tingkat praktik desain yang berbeda. Menurut Heskett's Design as Strategy
model (Heskett, 2005, Dilnot, 2016 dalam Hugentobler, 2017). Menekankan
strategi dan inovasi di seluruh perusahaan di tingkat "Manajemen Strategis
Asli" (Orioginal Strategic Management).
Seorang desainer terlibat sebagai perencana dalam kegiatan perencanaan
dengan fokus pada konsep dan sistem baru yang memiliki penekanan pada
organisasi dan strategis. Bidang kegiatan dan kompetensiutama desain terkait
termasuk “inovasi sistemik, termasuk produk, layanan, dan sistem baru. Desain
ini melibatkan inovasi berkelanjutan daripada proyek tunggal.The Institute of
Design, di mana Heskett menjabat sebagai profesor, menambahkan proses
organisasi ke dalam daftar, menghubungkan proses desain ke identifikasi
peluang (Institute of Design, 2008 dalam Hugentobler, 2017).
Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006; 50-51),
strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam
sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya
berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang
dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang
spesifik untuk mencapai misi tersebut.

2. Visi, Misi, Tujuan, dan Objektif Organisasi

a. Visi
Menurut Wibisono (2006;43), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan
pernyataan want tobe dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan
hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang.

12
 Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti:
1) Imagible (dapat di bayangkan).
2) Desirable (menarik).
3) Feasible (realities dan dapat dicapai).
4) Focused (jelas).
5) Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahanlingkungan).
6) Communicable (mudah dipahami).

Pada dasarnya visi harus dapat menggambarkan beberapa hal:

1) Menetapkan arah tentang apa yang harus dilaksanakan oleh organisasi
agar berhasil.
2) Menyatakan kemana organisasi diarahkan, akan menjadi apa. atau untuk
berapa lama atau sampai kapan
3) Kondisi ideal yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan
datang, meskipun mungkin tidak akan pernah tercapai, tetapi orang-orang
dalam organisasi itu tidak akan pernah berhenti untuk mencapainya.

Ada 4 Proses perumusan visi yaitu :

1) Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat
2) Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan
mempengaruhi masa depan
3) Identifikasi kondisi persaingan
4) Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal

b. Misi
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi tersebut
berdiri atau ada. Pernyataan misi organisasi yang disusun dengan baik,
mengidentifikasikan tujuan mendasar dan yang membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan lain, dan mengidentifikasi jangkauan operasi
perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Misi
mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan
pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam

13
 lingkungan kerja perusahaan, Misi dapat ditetapkan secara sempit ataupun
secara luas. Tipe pemyataan misi sempit menegaskan secara jelas bisnis
utama organisasi, misi ini juga secara jelas membatasi jangkauan aktivitas
perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan(5).
Adapun misi yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan/organisasi yakni :
1) Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani
2) Jasa utama yang ditawarkan.
3) Wilayah geografis yang dilayani
4) Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
5) Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
6) Elemen kunci dalam filosofi organisasi
7) Konsep kedirian dan citra organisasi

c. Tujuan
Organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh
pimpinan organisasi beserta anggotanya. Tujuan organisasi tidak sama, hal
ini dilihat dari jenis organisasi. Organisasi bisinis mempunyai tujuan untuk
meningkatkan profitabilitas atau keuntungan, sedangkan organisasi publik
memiliki tujuan dalam pemberian pelayanan publik yang lebih baik atau
public service.
Tujuan merupakan hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan
merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan
sebaiknya diukur jika memungkinkan Pencapaian tujuan perusahaan
merupakan hasil dari penyelesaian misi.
Manajemen seharusnya menggunakan tujuan untuk menuntun
perusahaan mereka dengan cara menggunakan tujuan. tersebut, sebagai
petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan efisiensi serta menjadi,
petunjuk untuk melakukan performance appraisal. Secara umum tujuan
dikategorikan dalam dua jenis, yaitu tujuan jangka pendek dan tujuan jangka
panjang.

14
 1) Tujuan jangka pendek adalah sasaran usaha yang diupayakan oleh
perusahaan untuk dicapai biasanya dalam kurun waktu satu atau dua
tahun.
2) Tujuan jangka panjang adalah sasaran usaha yang diupayakan oleh
perusahaan untuk dicapai dalam kurun tiga atau lima tahun.

Beberapa hal yang berkaitan dengan karakteristik dari tujuan adalah :

a. Berfokus pada isu-isu organisasi yang kritis dan merupakan terobosan-
terobosan dari perusahaan
b. Menggambarkan aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk mencapai
sasaran.
c. Mengidentifikasi waktu spesifik, kapan hasil-hasil itu akan tercapai
d. Dapat diukur, dalam bentuk apakah hasil-hasil itu dapat tercapai atau
tidak dapat diubah, apabila perlu; untuk kemajuan menuju sasaran yang
telah ditetapkan.

d. Objektif (Sasaran Pelayanan)

Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran
tersebut memberikan petunjuk dan tujuan kepada organisasi dan anggotanya.
Beberapa pertanyaan tentang sasaran diperlukan oleh manajer.
Sasaran (goal) organisasi adalah suatu keadaan atau kondisi yang ingin dicapai
oleh suatu organisasi. Berbagai jenis sasaran dalam organisasi:
1) Organisasi bisa mempunyai sasaran lebih dari satu.
2) Organisasi dimungkinkan mempunyai sasaran yang berlawanan.
3) Sasaran saling berkaitan satu sama lain.
4) Ada berbeda pandangan terhadap sasaran yang akan ditetapkan.
Jenis-jenis Sasaran Organisasi
1) Sasaran Resmi (Official goal) yakni tujuan yang telah ditetapkan secara
legal sesuai dengan visi yang telah ditetapkan.
2) Sasaran yang sebenarnya diinginkan (Operative goal), yakni sasraan yang
dicapai, namun mengaami perubahan, sehingga dimunculkan kembali
sasaran yang diinginkan, sesuai dengan tujuan semula.

15
 Kualitas sasaran yang baik jika sasaran tersebut antara lain:
1) Acceptable - dapat diterima oleh para pelakuorganisasi khususnya para
manager
2) Flexible - sasaran harus dapat menyesuaikandengan perubahan yang
extraordinary dari persaingan dan perubahan lingkungan external lainnya
3) Measurable. – terukur
4) Motivating - bagi para pelaksana
5) Suitable - dengan misi organisasi
6) Understandable dan Achievable

e. Faktor-Faktor Penentu Arah Organisasi

1) Karakteristik Organisasi
Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi. Struktur
diartikan sebagai hubungan yang relatif tetap sifatnya, merupakan cara suatu
organisasi menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sebuah organisasi
yang meliputi faktor-faktor seperti deentralisasi pengendalian, jumlah
spesialisasi pekerjaan, cakupan perumusan interaksi antar pribadi dan
seterusnya. Secara singkat struktur diartikan sebagai cara bagaimana orang-
orang akan dikelompokkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Teknologi menyangkut mekanisme suatu organisasi untuk mengubah
masukan mentah menjadi keluaran jadi. Teknologi dapat memiliki berbagai
bentuk, termasuk variasi-variasi dalam proses mekanisme yang digunakan
dalam produksi, variasi dalam pengetahuan teknis yang dipakai untuk
menunjang kegiatan menuju sasaran. Ciri organisasi yang berupa struktur
organisasi meliputi faktor luasnya desentralisasi. Faktor ini akan mengatur
atau menentukan sampai sejauh mana para anggota organisasi dapat
mengambil keputusan. Faktor lainnya yaitu spesialisasi pekerjaan yang
membuka peluang bagi para pekerja untuk mengembangkan diri dalam
bidang keahliannya sehingga tidak mengekang daya inovasi mereka.
2) Karakteristik Lingkungan
Karakteristik lingkungan ini mencakup dua aspek yaitu internal dan
eksternal. Lingkungan internal dikenal sebagai iklim organisasi yang

16
 meliputi macam-macam atribut lingkungan yang mempunyai hubungan
dengan segi-segi dan efektivitas khususnya atribut lingkungan yang
mempunyai hubungan dengan segi-segi tertentu dari efektivitas khususnya
atribut diukur pada tingkat individual.
Lingkungan eksternal adalah kekuatan yang timbul dari luar batas
organisasi yang memperngaruhi keputusan serta tindakan di dalam
organisasi seperti kondisi ekonomi, pasar dan peraturan pemerintah. Hal ini
mempengaruhi: derajat kestabilan yang relatif dari lingkungan, derajat
kompleksitas lingkungan dan derajat kestabilan lingkungan.
3) Karakteristik Pekerja
Karakteristik pekerja berhubungan dengan peranan perbedaan
individu para pekerja dalam hubungan dengan efektivitas.Para individu
pekerja mempunyai pandangan yang berlainan, tujuan dan kemampuan yang
berbeda-beda pula. Variasi sifat pekerja ini yang sedang menyebabkan
perilaku orang yang berbeda satu sama lain. Perbedaan tersebut mempunyai
pengaruh langsung terhadap efektivitas organisasi.Dua hal tersebut adalah
rasa keterikatan terhadap organisasi dan prestasi kerja individu.
4) Kebijakan dan praktek manajemen
Karena manajer memainkan peranan sentral dalam keberhasilan suatu
organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan memperlancar kegiatan
yang ditujuan ke arah sasaran.Kebijakan yang baik adalah kebijakan
tersebut secara jelas membawa kita ke arah tujuan yang
diinginkan.Kebijakan harus dipahami tidak berarti bahwa kebijakan harus
ditulis (Amstrong, 1993: 49). Pada intinya manajemen adalah tentang
memutuskan apa yang harus dilakukan kemudian melaksanakannya melalui
orang-orang (Amstrong, 1993: 14).
Definisi ini menekankan bahwa dalam organisasi merupakan sumber
daya terpenting.Dari faktor kebijakan dan praktek manajemen ini,
sedikitnya diindentifikasikan menjadi enam variabel yang menyumbang
efektivitas yaitu:
1) Penyusunan tujuan strategis,
2) Pencarian dan pemanfaatan sumber daya,

17
 3) Menciptakan lingkungan prestasi,
4) Proses komunikasi,
5) Kepemimpinan dan pengambilan keputusan dan
6) Inovasi dan adaptasi.

Dari keempat faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi yang

dinyatakan oleh Steers tersebut dapat dijelaskan secara ringkas bahwa:
1) Struktur yang dibangun dan teknologi yang digunakan dalam organisasi
akan sangat berpengaruh terhadap proses dan pencapaian tujuan,
2) Organisasi sebagai organisasi yang terbuka, kelangsungan hidupnya akan
sangat tergantung kepada lingkungan sekitarnya baik yang berada di dalam
organisasi maupun diluar organisasi,
3) Bahwa manusia sebagai unsur penting dari organisasi memiliki
kemampuan, pandangan motivasi dan budaya yang berbeda, dan
4) Kebijakan dan praktek manajemen yang ditetapkan oleh pimpinan dalam
mengatur dan mengendalikan organisasi sangat berpengaruh bagi
organisasi maupun bagi pencapaian tujuan.

f. Kebijakan, Prosedur dan Peraturan

Prosedur kerja adalah suatu rangkaian dari tata kerja yang saling
berhubungan satu dengan yang lain dimana terlihat adanya suatu urutan tahap
demi tahap dan jalan yang harus ditempuh dalam rangka menyelesaikan suatu
bidang tugas dalam organisasi. Tata kerjaadalah suatu cara dalam pelaksanaan
suatu tugas atau pekerjaan dalam organisasi dengan mengingat segi-segi
tujuan, peralatan, fasilitas, tenaga kerja, waktu, ruang dan biaya yang tersedia
seefisien mungkin.
Sistem kerja adalah rangkaian antara tata kerja dan prosedur kerja yang
dapat membentuk suatu kebulatan pola tertentu dalam rangka pelaksanaan
suatu bidang dalam organisasi.

18
1) Manfaat tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja dalam organisasi
a) Sebagai pola kerja yang dapat menjabarkan tujuan, sasaran, program
kerja, fungsi-fungsi dan kebijaksanaan dalam kegiatan pelaksanaan yang
nyata.
b) Sebagai standardisasi dan pengendalian kerja setepat-tepatnya
c) Sebagai pedoman kerja bagi para pelaksana atau semua pihak yang
berkepentingan.

2) Asas-asas penyusunan tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja

a) Menyatakan secara tertulis dan tersusun secara sistematis, serta tertuang
dalam bentuk manual atau pedoman pelaksanaanya.
b) Mengkomunikasikan atau menginformasikan secara sistematis kepada
semua petugas yang bersangkutan
c) Menyelaraskan dengan kebijaksanaan pimpinan yang berlaku dan
kebijakan umum yang ditentukan pada tingkat yang lebih tinggi
d) Meninjau dan mengevaluasi kembali secara periodic. Apabila perlu
direvisi harus disesuaikan dengan keadaan
e) Memberikan dorongan kepada pelaksanaan kegiatan secara efisien dan
memberikan jaminan dengan tujuan untuk menjaga sumber-sumber yang
berada di bawah pengendalian organisasi

3) Pengaturan pokok dibidang tata kerja, prosedur kerja, dan sistem kerja
dalam organisasi
1) Setiap pimpinan mewajibkan bawahannya untuk dapat menerapkan
prinsip koordinasi, integrasi dan sinkronisasi baik di dalam lingkungan
instansi masing-masing maupun dengan instansi atau kantor lain.
2) Setiap pimpinan satuan organisasi mewajibkan bawahannya untuk dapat
mengikuti petunjuk dan bertanggung jawab kepada masing-masing
atasan dengan menyampaikan laporan berkala tepat pada waktunya.
3) Setiap pimpinan organisasi mewajibkan bawahannya untuk dapat
mengolah dan memanfaatkan laporan yang dapat digunakan sebagai

19
 bahan untuk mengambil suatu keputusan, menyusun laporan lebih lanjut
dan memberikan segala petunjuk
4) Setiap satuan organisasi diwajibkan untuk memberikan suatu tembusan
kepada satuan organisasi lain secara fungsional yang mempunyai
hubungan kerja dalam penyampaian suatu laporan.

C. Rencana Strategik Sumber Daya Manusia

Menurut Simamora (1997), manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan
individu anggota organisasi atau kelompok pekerja (Sutrisno, 2009). Manajemen
sumber daya manusia juga merupakan kegiatan perencanaan, pengadaan,
pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan
baik secara individu maupun organisasi (Sutrisno, 2009).
Rencana strategic SDM (man), keuangan (money), pemasaran (marketing),
SIM (method dan machine), dan fasilitas (material) pelayanan keperawatan.
Dalam menjaga keseimbangan organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang
saling bertentangan maka dibutuhkan manajemen untuk mencapai tujuan dan
mencapai efisiensi dan efektivitas. Manajemen terdiri dari berbagai unsur, yakni:
1. Man
Man atau Sumber daya manusia baik tenaga kerja di level pimpinan
maupun tenaga kerja di level operasional/pelaksana, SDM merupakan sarana
penting/utama untuk pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Karena manajer
adalah orang yang mencapai hasil melalui orang lain, untuk itu manusia adalah
sarana utama dalam pencapaian tujuan. Aktivitas yang dilakukan untuk
mencapai tujuan dapat dilakukan dari segi proses (planning, organizing,
staffing, directing dan controlling). Disamping itu, dapat pula ditinjau dari segi
bidang (produksi, penjualan, keuangan, personalia dan sebagainya)
(Novitasari , 2017).
Manajemen SDM adalah salah satu bagian yang paling penting dan
tanggung jawab paling menantang dalam organisasi layanan kesehatan. Kinerja
yang tinggi dalam pada suatu organisasi layanan kesehatan memberikan

20
 layanan berkualitas tinggi dan layanan pelanggan secara prima. Ada 4 kegiatan
yang harus dilakukan dalam perencanaan sumber daya manusia:
a. Menginvetarisasi persediaan sumber daya manusia
b. Memprediksi sumber daya manusia
c. Penyusunan rencana-rencana sumber daya manusia
d. Memonitor dan evaluasi
Tahapan dalam membuat rencana strategis sumber daya manusia diantaranya:
a. Analisis Situasi Eksternal seperti: Politik, ekonomi, sosial budaya,
pendidikan, teknologi, epidemiologis, kemitraan.
b. Analisis Situasi Internal seperti: saranan dan prasarana, sumber daya
manusia, pembiayaan
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT strategis
e. Melaksanakan strategi SDM dengan metode Matriks SWOT
f. Melaksanakan penetapan strategi (Ayuningtyas, 2013).

2. Methode
Method adalah cara atau sistem yang dipergunakan dalam menjalankan
organisasi untuk mencapai suatu tujuan, biasanya dalam melaksanakan
kegiatan-kegiatan yang berdaya guna dan berhasil guna.

3. Material
Material adalah bahan-bahan yang diperlukan dalam kegiatan dimana
bahan ini sangat berpengaruh dalam proses pelaksanaan aktivitas atau kegiatan
yang dilakukan oleh manusia untuk mencapai tujuan organisasi (Supomo,
2018).
Sasaran strategis dalam pembuatan rencana strategik fasilitas suatu
perusahaan/ RS adalah pengembangan metode yang efektif dan efisian
sehingga meningkatkan mutu pelayanan sesuai standar. Tahapan dalam
membuat rencana strategis fasilitas pelayanan suatu perusahaan/RS/pelayanan
keperawatan diantaranya :
a. Analisis Situasi Eksternal

21
 b. Analisis Situasi Internal
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT strategis
e. Melaksanakan strategi SDM dengan metode Matriks SWOT
f. Melaksanakan penetapan strategi

4. Money (Uang)
Money yaitu uang yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan.
Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil
kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh
karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan
karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan
berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji
tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang
akan dicapai dari suatu organisasi.Kegagalan atau ketidaklancaran proses
manajemen sedikit banyak ditentukan oleh perhitungan dan ketelitian dalam
penggunaan uang atau anggaran yang ada .
Tahapan dalam membuat rencana strategis sumber daya keuangan
diantaranya:
a. Analisis situasi eksternal, seperti: lokasi perusahaan; visi, misi, dan tugas
perusahaan; status; organisasi; analisis manajemen keuangan; analisis
manajemen jasa medik
b. Analisis situasi internal, seperti: sarana dan prasarana, SDM, pembiayaan
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT strategis
e. Analisis Internal Factor Evaluation (IFE) untuk mengevaluasi faktor-faktor
internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting dan Eksternal Faktor Evaluation (EFE) yang berguna
untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut peluang
dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal

22
 f. Menentukan Matrik SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
untuk menentukan pemakaian strategi (Ayuningtyas, 2013).

5. Market (Pasar)
Memasarkan produk tentu sangat penting sebab bila barang yang
diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya,
proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam
arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor yang menentukan dalam
perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus
sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
Perencanaan pemasaran bertujuan memberikan pendekatan yang
sistematik dan teratur bagi usaha:
a. Menyeimbangkan dan menyelaraskan kegiatan pemasaran yang dapat
menjamin tercapainya tujuan dan sasaran.
b. Menggunakan cara-cara berusaha dibidang pemasaran secaar intensif dan
optimal.
c. Menjamin keselarasan dan keserasian antara bagian yang terdapat dalam
perusahaan dalam usaha pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan (Tantri
& Abdullah, 2012).

Hal yang dilakukan dalam manajemen pemasaran di Rumah Sakit :

a. Langkah 1: Penyusunan rencana
Meliputi kegiatan: (1) mengidentifikasi pasar-pasar sasaran yang menarik,
(2) menyusun strategi-strategi pemasaran yang sesuai, (3) menyusun
program-program kegiatan
b. Langkah 2: Pelaksanaan
Rumah sakit melaksanakan program-program kegiatan.
c. Langkah 3: Pengendalian
Memastikan bahwa hal-hal yang diingini atau tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan dapat dicapai (Hartono, 2010).

23
 Seorang Kepala Bagian Perencanaan di suatu Rumah Sakit misalnya,
dapat melakukan hal-hal sebagai berikut dalam kaitannya dengan proses
perencanaan pemasaran, antara lain:
a. Menyusun seperangkat data dna informasi tentang lingkungan rumah sakit
serta kecenderungannya (lingkungan mikro dan lingkungan makro), dan
membagikannya kepada para manajer, sebagai persiapan perencanaan
pemasaran unit/bagian mereka.
b. Bersama-sama dengan Direksi menetapkan tujuan rumah sakit untuk tahun
depan dan menyampaikannya kepada para manajer sebagai persiapan
perencanaan pemasaran unit/bagian mereka.
c. Bersama-sama dengan setiap manajer menyusun rencana pemasaran.
Mengajak konsultan dan Unit Pemasaran untuk mendampingi setiap
unit/bagian menyusun rencana pemasarannya.
d. Bersama-sama dengan Direksi meninjau, memodifikasi (jika perlu), dan
menyetujui rencana-rencana pemasaran dari unit-unit/bagian-bagian.
e. Mengonsolidasikan semua rencana pemasaran menjadi rencana pemasaran
rumah sakit, dalam hal ini bisa pelayanan keperawatan (Hartono, 2010).

6. Machines (Mesin)
Machines yaitu mesin-mesin/alat-alat yang diperlukan atau diperlukan
untuk mencapai tujuan Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan.
Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan
yang lebih besar serta menciptakan efisiensi kerja. Proses pelaksanaan
kegiatan, manusia menggunakan mechine karena dianggap pula sebagai alat
atau sarana manjemen untuk mencapai tujuan (Manulang, 2012).

24
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Melihat dari perspektif Perencanaan Desain Strategis pada bidang
sistem sosial yang konvergen (teori) dan teori sistem informasi desain (teori)
menawarkan perspektif yang kaya tentang potensi kompetensi untuk praktik
desain yang ditujukan untuk transformasi organisasi. Kompetensi seperti itu
mungkin melengkapi kompetensi desain strategis yang berorientasi pada inovasi.
Organisasi dan desainer transformasi sosial dapat memanfaatkan beragam
pendekatan dan keterampilan, dengan tujuan kombinasi cerdas. Namun demikian,
lebih banyak pekerjaan diperlukan untuk sampai pada awalnya, baiknya
diluncurkannya heuristik sebagai prototipe ke dunia organisasi. Pendekatan ini
beresonansi dengan baik Prinsip Laloux tentang "mendengarkan tujuan evolusi"
dari organisasi sebagai prinsip untuk transformasi.
Proses perencanaan strategis adalah roadmap langkah demi langkah,
berkelanjutan dan berorientasi pada hasil yang memungkinkan organisasi
untukmencapai misi dan visinya. Roadmap diluncurkan untuk dua hingga tiga
tahun ke depan. Proses perencanaan strategis perlu didokumentasikan sebagai
kehiatan berkelanjutan karena seperti gurun pasir, medan bisnis terus berubah
secara tak terduga. Ketika perubahan itu seperti badai, mereka bisa mendatangkan
malapetaka dan menghancurkan segala sesuatu di jalurnya bergantung pada
kecepatannya.
Oleh karena itu proses perencanaan strategis melibatkan perencanaan
strategis, implementasi, pemantauan danevaluasi. Ini berfokus pada faktor-faktor
keberhasilan kritis organisasi yang dapat memungkinkannya untuk mencapainya
misi dan mampu mengatasi lingkungan bisnis yang bergejolak dan tak terduga.
Dengan cara itu, proses perencanaan strategis menciptakan kepastian bagi masa
depan organisasi. Pemecahan masalah pada proses perencanaan strategis biasanya
menggunakan creative problem solving.
Kreativitas bisa menjadi bagian dari pemecahan masalah, terutama saat
solusi untuk masalah tidak mudah dicapai atau siap tersedia dan ketika ide-ide

25
 yang diperlukan untuk solusi baru dan sangat tepat untuk memecahkan masalah.
Proses kreativitas sebenarnya merupakan seluruh proses penyelesaian masalah,
dari penemuan masalah untuk melaksanakan suatu rencana. Terkait kreativitas
dengan pemecahan masalah dan mengidentifikasi empat tahapan proses kreatif:
(1) pengakuan masalah yang sudah ada (2) produksi sejumlah ide yang relevan;
(3) pengakuan berbagai kemungkinan yang dihasilkan; dan (4) menggambarkan
kesimpulan yang tepat yang mengarah pada solusi.

B. Saran
Setiap Organisasi hendak memperhatikan unsur dalam manajemen
organisasi nya sehingga dapat mengurangi terjadinya suatu masalah.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Alexander, N. (2018). Analisis Lingkungan Sebagai Dasar Formulasi Strategi Pada

Rumah Sakit Dr. Saiful Anwar Kota Malang (Doctoral dissertation, Universitas
Brawijaya).
Ahmed, J. U., Ahmed, K. U., Shimul, M. A. S., & Zuñiga, R. (2015). Managing
Strategies for Higher Education Institutions in the UK. Higher Education for
the Future, 2(1), 32–48. https://doi.org/10.1177/2347631114558189
Basadur, M., Gelade, G., & Basadur, T. (2014). Creative Problem-Solving Process
Styles, Cognitive Work Demands, and Organizational Adaptability. Journal of
Applied Behavioral Science, 50(1), 80–115.
https://doi.org/10.1177/0021886313508433
David, Fred. 2011. Management Strategic. New Jersey: Pearson Education
Flood, Roberts and Michael. C. Jackson. 1991. Creative Problem Solving; Total
System Intervension. USA: Wiley
Fristasya et.al. (2021). Pendekatan SWOT Dalam Pengambilan Keputusan
Perencanaan SDM di PT X. SeTIA Mengabdi – Jurnal Pengabdian kepada
Masyarakat Vol. 2, No.1., Juni 2021
Hugentobler, H. K. (2017). Hacking the organization: Organizational
Transformation by Design. The Design Journal, 20(sup1), S522–S530.
https://doi.org/10.1080/14606925.2017.1353001
LariSemnani, B., Mohebbi Far, R., Shalipoor, E., & Mohseni, M. (2014). Using
Creative Problem Solving (TRIZ) in Improving the Quality of Hospital
Services. Global Journal of Health Science, 7(1), 88–97.
https://doi.org/10.5539/gjhs.v7n1p88
Lin, C.-Y. (2017). Threshold Effects of Creative Problem-Solving Attributes on
Creativity in the Math Abilities of Taiwanese Upper Elementary Students.
Education Research International, 2017, 1–9.
https://doi.org/10.1155/2017/4571383
Martz, B., Hughes, J., & Braun, F. (2017). Creativity and problem-solving: Closing
the skills gap. Journal of Computer Information Systems, 57(1), 39–48.
https://doi.org/10.1080/08874417.2016.1181492
Neluheni, G. N., Pretorius, W., & Ukpere, W. I. (2014). The role of Quality
Strategic Planning on Organisational Success. Mediterranean Journal of Social
Sciences, 5(1), 697–708. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n1p697
Nembhard, I. M., Cherian, P., & Bradley, E. H. (2016). Deliberate Learning In
Health Care : The Effect of importing Best Practices and Creatives Problem
Solving on Hospital Performance Improvement. HHS Public Access, 25(3),
289–313. https://doi.org/10.1007/s11065-015-9294-9.Functional
Purwanti, H. (2015). Evaluasi Diri untuk menunjang Rencana Strategis ( A
Workshop Of Self Evaluation to Support the Strategic Planning of Library ).
Phadermrod, B., Crowder, R. M., & Wills, G. B. (2019). Importance-Performance
Analysis Based SWOT analysis. International Journal of Information
Management, 44, 194–203. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2016.03.009
Polat, S., Çelik, Ç., & Okçu, Y. (2019). School Administrators’ Perspectives on
Teachers From Different Generations: SWOT Analysis. SAGE Open, 9(3), 1–
12. https://doi.org/10.1177/2158244019861499
Schemerhorn, J. R. (2010). Introduction of Management. Asia: John Wiley & Sons.
Sofyan, I. (2016). Manajemen Strategi: Teknik Penyusunan dan Penerapannya
Untuk Pemerintah dan Usaha. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Suaedi, F. (2017). Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia dalam
Rangka Meningkatkan Pelayanan di Rumah Sakit Haji Surabaya. Al Tijarah,
3(1), 79–102. https://doi.org/p-ISSN : 2460-4089
Susanthi, P. R. (2017). Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dalam Mencapai
Tujuan Perusahaan. Jurnal Eletronik, Riset Ekonomi Bidang Manajemen dan
Akuntansi.
Welas, R. (2010). Pengembangan Sistem Informasi Manajement (Sim)
Keperawatan. Berbasis Komputerisasi Di Rsup Fatmawati. Jakarta.