Tugas Kelompok

Mata Kuliah : Manajemen Strategik

Dosen : DR. Yulastri Arif, M. Kep.

RENCANA STRATEGIK RUANG RAWAT INAP SAKURA

DAN ANDALAS RS UNIVERSITAS ANDALAS

OLEH: KELOMPOK V
ERLIN SAYUTI 2121312018
M. HARDIANSYAH 2121312019
AGUS SUSILAWATI 2121312020
YULI HENDRO 2121312021
FITRIA DILA SARI 2121312035

PROGRAM STUDI MAGISTER KEPERAWATAN

FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS ANDALAS
TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan

rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan dan
penyusunan makalah ini yang kami beri judul Project Base Learning dan
Fieldtrip Creative Problem Solving, Arah Organisasi dan Rencana Strategik.
Pada penulisan dan penyusunan makalah ini, saya menyampaikan ucapan
terima kasih kepada Ibu Dr. Yulastri Arif, M.Kep., sebagai dosen koordinator
sekaligus dosen pengajar mata kuliah Manajemen Strategis yang telah
memberikan arahan, masukan, dan bimbingan dalam penulisan dan penyusunan
makalah ini.
Makalah ini disusun sebagai salah satu tugas pada mata kuliah Manajemen
Strategis, serta diharapkan mampu menambah pengalaman dan ilmu penulis serta
makalah ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pembaca terutama Mahasiswa
Program Studi Magister Keperawatan Universitas Andalas.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, untuk itu
penulis mengharapkan kritikan dan masukan yang membangun demi
kesempurnaan makalah ini.

Padang, April 2022

Hormat kami,

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iii
BAB I.......................................................................................................................1
A. Latar Belakang..........................................................................................1
B. Tujuan........................................................................................................2
BAB II......................................................................................................................3
A. Creative Problem Solving.........................................................................3
B. Arah Organisasi.......................................................................................11
C. Rencana Strategik....................................................................................21
BAB III..................................................................................................................40
A. Profil Singkat RS Universitas Andalas…………………………………40
B. Visi, Misi dan Motto RS Universitas Andalas…………………………41
C. Tujuan RS Universitas Andalas……………………………………..…42
D. Layanan Unggulan RS Universitas Andalas………………………...…43
E. Struktur Organisasi RS Universitas Andalas……………………..……43
F. Struktur Ruang Sakura dan Andalas……………………….……..……43
G. Ketenagaan Ruang Sakura dan Andalas……………………….………44
H. Indikator BOR…………………………………………….……………45
I. Indikator Kepuasan Pasien………………………..……………………46
J. Pengkajian Eksternal………………………………...…………………48
K. Pengkajian Internal ……………………………………………………49
BAB IV..................................................................................................................52
A. Analisis Fishbone………………………………………………………53
B. Analisis SWOT…………………………….. …………………………54
C. Pemecahan Masalah TSI……………………………………..……..…59
BAB V....................................................................................................................65
A. Kesimpulan..............................................................................................65
B. Saran........................................................................................................65
DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi
pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi) dan ditetapkan sebagai
keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil,
agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam
usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang
atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi
pencapaian tujuan (disebut tujuan strategi) dan berbagai sasaran (tujuan
operasional) organisasi (Nawawi, 2005).
Ada banyak perdebatan mengenai efektivitas dan dampak perencanaan
strategis terhadap keberhasilan organisasi jangka panjang. Debat ini telah
menyebabkan beberapa organisasi untuk meninggalkan strategi mereka dan
menggunakan solusi cepat dan taktik jangka pendek untuk kelangsungan hidup
demi untuk bertahan. Hal ini mungkin merupakan indikasi bahwa perencanaan
strategis mungkin sedang mengalami krisis identitasnya sendiri (McGraw, 2009
dalam Neluheni, Pretorius, & Ukpere, 2014). Sehingga tujuan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi menjadi jauh lebih kompleks dan menantang.
Pemecahan masalah kreatif sangat penting untuk perbaikan organisasi yang
penting untuk dilakukan pada kegiatan harian. Selain itu, kreativitas dan
kemampuan untuk menyelesaikan masalah kreatif dianggap keterampilan penting
yang di masa depan (Lin, 2017). Kemampuan beradaptasi dapat
dikonseptualisasikan sebagai proses empat tahap yang terdiri dari creative
problem solving menghasilkan, membuat konsep dan memecahkan masalah
penting, dan mengimplementasikan solusi baru yang berharga.
Pemecahan masalah menjadi sangat mendasar seperti yang tertulis pada
komunikasi, keterampilan matematika, dan kerja tim untuk pengusaha.Bahkan
ketika pengusaha mencari keterampilan teknis, sulituntuk memisahkan kegiatan
pemecahan masalah dan kreativitasdari kualitas lain yang diinginkan (Martz,
Hughes, & Braun, 2017). Creative problem solving adalah metode yang terbukti

1
untuk mendekati masalah atau tantangan dengan cara yang imajinatif dan inovatif
(Nembhard, Cherian, & Bradley, 2016).
Berdasarkan hal tersebut diatas utuk itu perlu dilakukan analisis situasi
nyata terkait rencana strategik di ruang rawat inap dan mengidentifikasi rancangan
program rencana strategik pada level ruang rawat inap di RS Universitas Andalas
meliputi meliputi SDM (man), keuangan (money), pemasaran (marketing), SIM
(method and machine), dan fasilitas (material) serta cara pemecahan masalah
dengan menggunakan pendekatan Total System Intervention (TSI).

B. Tujuan
1. Tujuan Umum
Meningkatkan kepekaan analisa manager pelayanan dan keperawatan
dalam menganalisa masalah dan membuat manajemen strategik di
Ruang Rawat Inap RS Universitas Andalas dengan menggunakan
metodologi pemecahan masalah Total System Intervention (TSI).

2. Tujuan Khusus
a. Mendapatkan data terkait situasi nyata di Ruang Rawat Inap RS
Universitas Andalas.
b. Menentukan dan menetapkan arah organisasi di Ruang Rawat
Inap RS Universitas Andalas.
c. Mengidentifikasi rancangan program rencana strategik pada
level Ruang Rawat Inap RS Universitas Andalas meliputi SDM
(man), keuangan (money), pemasaran (marketing), SIM (method
and machine), dan fasilitas (material) serta cara pemecahan
masalah dengan menggunakan pendekatan Total System
Intervention (TSI).

2
 BAB II
TINJAUAN TEORITIS

A. Creative Problem Solving

Problem solver adalah kemampuan yang dimiiki oleh seseorang berkaitan
dengan bagaimana memecahkan masalah (problem solving). Seorang problem
solver dalam hal ini adalah pemimpin harus memiliki kreativitas dalam
memecahkan masalah dan mengembangkan alternative penyelesaiannya. Lima
tahapan berpikir kreatif menurut Ismara (2009) adalah sebagai berikut:
1. Tahap pertama yaitu orientasi masalah, yaitu merumuskan masalah
dan mengidentifikasi aspek-aspek masalah
2. Tahap kedua yaitu preparasi, mendapat sebanyak mungkin informasi
yang relevan dengan masalah tersebut. Informasi itu diproses untuk
menjawab pertanyaan yang diajukan pada tahap orientasi
3. Tahap inkubasi, yaitu ketika pemecahan masalah mengalami
kebuntuan maka biarkan pikiran beristirahat sebentar, sementara itu
pikiran bawah sadar kita akan bekerja secara otomatis untuk mencari
pemecahan masalah
4. Tahap iluminasi, proses inkubasi berakhir ketika si pemikir
mendapatkan pengertian (insight) yang dianggap dapat memecahkan
masalah tersebut
5. Tahap verifikasi yaitu mrlakukan prngujian atas pemecahan masalah
tersebut.

Di samping hal tersebut, berpikir kreatif juga ditunjang oleh beberapa hal
seperti kemampuan kognitif, yaitu seseorang harus mempunyai kecerdasan yang
tinggi. Salah satu metode Creative Problem Solving, yaitu dengan metode TSI
(Total System Intervension).

1. Pengertian TSI
Total Sistem Intervensi (TSI), dikembangkan oleh Flood danJackson (1991)
adalah meta-metodologi yang menyatukan berbagai sistem metafora, framework

3
metodologi sistem, dan berbagai pendekatan sistem untuk memungkinkannya
pemecahan masalah kreatif. Dalam proses TSI, sistem metafora digunakan untuk
mendorong pemikiran kreatif organisasi dan isu-isu yang dihadapi manajer. Isu ini
kemudian dihubungkan melalui kerangka kerja sehingga muncul sebuah sistem
intervensi yang tepat, atau seperangkat sistem intervensi, bisa digunakan.
Menurut Flood (1991) TSI adalah "sebuah pendekatan pemecahan masalah
dalam setiap organisasi yang berbentuk perusahaan dengan tujuan sistem
pemikiran holistic. Menurut Lane dan Hame (1994) menyatakan bahwa TSI
"memungkinkan untuk memeriksa setiap dimensi strategi, yang muncul dari
semua isu penting dan disain intervensi yang tepat ". Total Sistem Intervensi (TSI)
adalah proses intervensi organisasi yang "mengusulkan sebuah 'sistem metodologi
sistem' yang dimaksudkan untuk memfasilitasi pemilihan komplementer dari
pendekatan sistem yang berbeda " (Maregan, Kahre, Yousefi, 2011). Dapat
diambil kesimpulan Total System Intervension merupakan sebuah pendekatan
pemecahan masalah yang kreatif melalui pendekatan pendekatan sistem total di
dalam organisasi yang menyeluruh mulai dari perencanaan, perancangan,
pemecahan masalah dan evaluasi.

2. Sejarah TSI
Total Systems Intervention (TSI) pada awalnya diperkenalkan pada tahun
1991 oleh Flood dan Jackson sebagai metodologi yang dimaksudkan untuk
memungkinkan praktisi manajer melakukan operasionalisasi filosofi dan prinsip
Critical Systems Thinking (CST). Gerakan CST adalah berdasarkan lima
komitmen: kesadaran kritis, kesadaran sosial, complementarisme di Indonesia
tingkat teoritis, complementarisme pada tingkat metodologis, dan komitmen untuk
kesejahteraan manusia dan emansipasi. Filosofi ini harus diwujudkan oleh mereka
yang mengklaim CST dalam kegiatan pemecahan masalah mereka; Namun,
menempatkan seperti itu Komitmen kompleks dalam praktik jelas bukan tugas
yang sederhana. Makanya TSI begitu dikembangkan sebagai seperangkat
pedoman metodologis untuk mendukung usaha ini. Awal Versi TSI
dikembangkan lebih lanjut oleh Flood, yang mengaku telah menyampaikan

4
gagasan tersebut untuk "Kritik Postmodern". Versi TSI yang paling baru
dikembangkan disebut sebagai Local Systemic Intervention (LSI) (Warren, 1999).

3. Filosofi TSI
Total Systems Intervention (TSI) pada awalnya diperkenalkan pada tahun
1991 oleh Flood danJackson sebagai metodologi yang dimaksudkan untuk
memungkinkan praktisi manajer melakukan operasionalisasifilosofi dan prinsip
Critical Systems Thinking (CST). Gerakan CST adalah berdasarkan lima
komitmen: kesadaran kritis, kesadaran sosial, complementarisme di tingkat
teoritis, complementarisme pada tingkat metodologis, dan komitmen untuk
kesejahteraan manusia dan emansipasi. Filosofi ini harus diwujudkan oleh mereka
yang mengklaim CST dalam kegiatan pemecahan masalah mereka. Namun,
menempatkan komitmen kompleks dalam praktik, bukan tugas yang sederhana.
oleh karena itu, TSI dikembangkan sebagai seperangkat pedoman metodologis
untuk mendukung usaha ini. Versi awal TSI dikembangkan lebih lanjut oleh
Flood. Versi TSI yang paling baru dikembangkan disebut sebaga Local Systemic
Intervention (LSI).

4. Prinsip TSI
TSI terdiri dari tiga fase: kreativitas, pilihan dan pelaksanaan. Manajer
dalam situasi yang kompleks pertama kali didorong untuk berpikir kreatif tentang
situasi masalah dan solusi potensial mereka; Kedua panduan diberikan tentang
pemilihan metodologi sistem yang tepat (atau metodologi) untuk situasi masalah
tertentu; Ketiga, metodologi diimplementasikan dalam cara yang tepat.
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa meskipun TSI 1 dirancang
untuk memasukkan prinsip-prinsip CST. TSI 1 memiliki dasar teoretis tersendiri
yang sangat bergantung pada - dan mengembangkan - karya Morgan, di mana
metafora digunakan secara luas sebagai alat mendapatkan wawasan tentang situasi
organisasi yang kompleks. Ini juga bergantung pada kerangka kerja yangdikenal
sebagai System of Systems Methodologies (SOSM) untuk membantu pilihan
metodologis.

5
 a. Organisasi terlalu rumit untuk dipahami dengan menggunakan satu
model manajemen, dan masalah organisasi terlalu rumit untuk
ditangani dengan perbaikan cepat.
b. Organisasi, strategi organisasi, dan masalah organisasi harus diselidiki
dengan menggunakan analisis metaforis.
c. Metafora yang tampaknya sesuai untuk menyoroti strategi organisasi
dan masalah dapat dikaitkan dengan metodologi berbasis sistem yang
tepat untuk memandu sebuah intervensi.
d. Metafora dan metodologi yang berbeda dapat digunakan secara
komplementer sebagai cara untuk menemukan berbagai aspek
organisasi dan masalah yang dalam organisasi
e. Memungkinkan untuk menghargai kekuatan dan kelemahan sistem
metodologi yang berbeda dan untuk menghubungkan masing-masing
masalah dalam organisasi
f. TSI menetapkan siklus sistemik dengan interaksi bolak-balik
antaratiga fase
g. Fasilitator dan klien keduanya terlibat dalam semua tahap proses TSI.

5. Fase TSI
Terdapat tiga fase daalam TSI yaitu creativity, choice and implementation.
a. Tahap kreativitas (Creativity)
Tahap kreativitas dirancang untuk memungkinkan para manajer
dan pemangku kepentingan lainnya berada situasi organisasi untuk
berpikir kreatif tentang memperbaiki usaha mereka,terutama dalam
situasi bermasalah dan area perhatian lainnya. Di TSI, referensi spesifik
dibuat untuk serangkaian metafora untuk organisasi yang dipopulerkan
oleh Morgan yaitu:
1) Organisasi sebagai "mesin" (closed system view)
2) Organisasi sebagai "organisme" (tampilan sistem terbuka)
3) Organisasi sebagai "otak" (learning system view)
4) Organisasi sebagai "budaya" (penekanan pada norma dan nilai)
5) Organisasi sebagai "tim" (sistem politik kesatuan)

6
 6) Organisasi sebagai "koalisi" (sistem politik pluralis)
7) Organisasi sebagai "penjara" (sistem politik koersitif; paksaan) "

Dengan demikian, peserta dalam situasi bermasalah diminta

untuk melakukan perbandingan aspeksituasi organisasi mereka saat ini,
seperti struktur, strategi, pengendalian, dansistem informasi dengan
metafora yang dimaksud. Selanjutnya, mereka mungkin
mempertimbangkan bagaimana cara metafora alternatif dapat dicapai
dalam organisasi.
Kekuatan pendekatan metaforis terletak pada kemampuan untuk
mengembangkan wawasan yang kuatke dalam struktur dan fungsi, serta
aspek sosial dan politik suatu organisasi.Metafora dapat mendorong
melihat dunia baru, terutama di mana ada daerahkekakuan dan sikap
defensif untuk diatasi.Selama fase kreativitas, mungkin saja permukaan
metafora yang dominan, yang mungkin terjadisangat berpengaruh pada
pilihan metodologis.

b. Tahap pemilihan (Choice)

Pada tahap pemilihan (Choice) adalah memilih satu atau satu set
metodologi "yang sesuai dengan karakteristik tertentu dari situasi
organisasi. Tahap akhir terlibat dalam penggunaan metodologi
inimenghasilkan "usulan khusus untuk perubahan".
Untuk memungkinkan seorang manajer membuat keputusan,
Flood dan Jackson (1991) membuat mapping system methodology ke
dalam dua dimensi. Dimensi yang pertama yaitu memetakan hubungan
antara antar anggota organisasi.
Jackson (1991) menjelaskan hubungan dimensi sebagai berikut
orang bisa berada dalam hubungan kesatuan (unitary) jika mereka
berbaginilai dan kepentingan; dalam hubungan pluralis jika nilai
merekadan minat menyimpang tapi mereka memiliki cukup kesamaan
membuat mereka untuk tetap menjadi anggotakoalisi yang merupakan
organisasi; dan dalam konflikatau hubungan koersif jika kepentingan

7
 mereka menyimpang dan kekuasaan datang sehingga satu kelompok
melakukan cara untuk mengorbankan orang lain.
Pada tahap kedua membedakan antara masalah sederhana
(mekanis) dan masalah kompleks yang biasanya berhubungan dengan
interaksi manusia. Sehingga konteks masalah bisa terlihat.

Tabel 1. Konteks masalah tipe ideal (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).

PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN
M
A SEDERHANA Sederhana – Sederhana - Sederhana -
S Kesatuan Pluralis Paksaan
A
L Kompleks – Kompleks - Pluralis -
A KOMPLEKS Kesatuan Pluralis Paksaan
H

Setelah itu metodologi sistem dapat dipetakan ke konteks masalah

untuk memaksimalkan kemungkinan keberhasilan potensial, seperti pada
Tabel 2:

Tabel 2. Sistem metodologi sistem (diadaptasi dari Jackson, 1991, hal.29).

PESERTA
KESATUAN PLURALIS PAKSAAN
Sederhana-
Sederhana-
Sederhana- Koersif
Pluralis
Kesatuan Pemikiran
Pemikiran
SEDERHANA Pemikiran Sistem
M Sistem Lembut
Sistem Keras Emansipitasi
A (budaya /
(mesin) (budaya /
S mesin)
koersif)
A
Kompleks-
L Kompleks- Kompleks-
koersif
A Kesatuan Pluralis
Pemikiran
H Organisasi Pemikiran
KOMPLEKS Sistem
Sibernetika Sistem Lembut
Emansipitasi
(organisme / (budaya /
(budaya /
otak) organisme)
koersif)

8
 c. Tahap implementasi (Implementation)
Hasil dari fase ini adalah serangkaian usulan perubahan. Tahap
ini adalah untuk menetapkan rencana untuk mengatur penerapan
metodologi yang dipilih sesuai dengan tujuan yang disepakati. Setiap
metodologi yang diberikan dapat dipertimbangkan atau tergantung pada
waktu tertentu selama intervensi.

6. Proses Intervensi TSI

Proses TSI memiliki tiga fase; kreativitas, pilihan dan implementasi. Setiap
fase mendukung, dan didukung oleh fase yang lainnya. Berikut gambar yang
menunjukan proses TSI dengan menggunakan mode searah jarum jam dan
berlawanan jarum jam (gambar 1).

Gambar 2.1. Proses TSI

Proses kreativitas, pilihan dan implementasi, dalam mode searah jarum jam,
bekerja sebagai berikut:

Setiap fase memiliki tugas, alat, dan hasil yang diharapkan. Hasilnya
diteruskan ke fase berikutnya. Fase berikutnya menggunakan hasil dari fase

9
sebelumnya untuk membantu mencapai tugas yang diberikan dengan
menggunakan alat yang relevan dengan tugasnya. Hasil yang dihasilkan
diteruskan ke fase berikutnya, dan dengan demikian proses berlanjut. Dimulai
dengan fase kreativitas, prosesnya bekerja sebagai berikut. Tugas dari fase
kreativitas adalah memunculkan isu yang harus ditangani dan menunjukkan sifat
interaksi dari isu-isu ini. Berbagai alat yang mempromosikan analisis kreatif dapat
digunakan di sini.
Hasilnya diteruskan ke fase pilihan. Tugas fase pilihan adalah memilih
metode yang akan mengelola masalah interaksi terbaik yang muncul oleh fase
kreativitas. Kebutuhannya adalah untuk mengatasi masalah yang paling mendesak
sambil mengelola sebanyak mungkin masalah. Kuncinya adalah setiap masalah
yang akan diselesaikan menggunakan metode yang berbeda. Hasilnya diteruskan
ke fase implementasi. Tugas dari fase implementasi adalah menggunakan metode
yang dipilih dari fase pilihan untuk mengelola masalah yang muncul oleh fase
kreativitas.
Metode ini digunakan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
proposal perubahan spesifik yang menangani masalah yang diberikan. Hasilnya
diteruskan ke fase kreativitas. Tugas dari fase kreativitas adalah untuk terus
'memunculkan' masalah untuk ditangani dan untuk menunjukkan sifat berinteraksi
dari masalah ini. Pada saat ini masalah akan berubah karena fase implementasi
telah menerapkan proposal perubahan.

Proses kreativitas, pilihan dan implementasi, dalam mode berlawanan arah

jarum jam, bekerja sebagai berikut:
Mode berlawanan arah jarum jam adalah proses refleksi kritis yang
mempertanyakan hasil dari fase sebelumnya. Fase implementasi menerima
metode yang dianggap paling cocok untuk mengelola masalah yang berinteraksi
yang muncul oleh fase kreativitas. Posisi refleksi kritis implementasi bertanya,
'Apakah metode ini paling cocok untuk mengelola masalah yang berinteraksi?'
Fase pilihan menerima detail dari serangkaian masalah yang berinteraksi untuk
dikelola. Posisi reflektif yang kritis dari pilihan bertanya, 'Apakah ini penghargaan
yang memadai dari organisasi?'. Fase kreativitas menerima rincian proposal

10
perubahan yang dinilai paling memadai untuk mengelola masalah yang muncul
dari pemikiran kreatif. Posisi kreatif yang reflektif bertanya, 'Apakah proposal
perubahan paling cocok untuk mengelola isu-isu yang muncul?'. Ini
mempertanyakan apakah praktik saat ini perlu diubah. Proses TSI adalah proses
yang terintegrasi sehingga ketiga fase tersebut tidak dapat berdiri secara
independen.

B. Arah Organisasi
1. Merancang Desain Strategi
Perencanaan Desain Strategis adalah yang paling strategis dari empat
tingkat praktik desain yang berbeda. Menurut Heskett's Design as Strategy model
(Heskett, 2005, Dilnot, 2016 dalam Hugentobler, 2017). Menekankan strategi dan
inovasi di seluruh perusahaan di tingkat "Manajemen Strategis Asli" (Orioginal
Strategic Management). Seorangdesainer terlibat sebagai perencana dalam
kegiatan perencanaan dengan fokus pada konsep dan sistem baru yang memiliki
penekanan pada organisasi dan strategis. Bidang kegiatan dan kompetensiutama
desain terkait termasuk “inovasi sistemik, termasuk produk, layanan, dan sistem
baru. Desain ini melibatkan inovasi berkelanjutan daripada proyek tunggal.The
Institute of Design, di mana Heskett menjabat sebagai profesor, menambahkan
proses organisasi ke dalam daftar, menghubungkan proses desain ke identifikasi
peluang (Institute of Design, 2008 dalam Hugentobler, 2017).
Kompetensi perencanaan Desain Strategis berkaitan dengan prinsip-prinsip
berikut: diferensiasi antara keterampilan proses dan pengetahuan domain,
menyeimbangkan definisi masalah dan menemukan solusi, menangani tantangan
yang belum dirangkul, fokus pada aktivitas yang masuk akal sebelum aktivitas
yang aneh, dan memprioritaskan manusia dan nilai-nilai kemanusiaan yang
tergabung dalam Human-Centered Design paradigma.
Prinsip mencakup landasan yang kuat dalam kotak peralatan hibrida ilmu
sosial, desain dan metode bisnis, tampilan sistem, fokus pada hubungan antara
pengguna dan nilai-nilai bisnis, pertimbangan hubungan antara sarana dan tujuan,
estimasi nilai sebagai prasyarat untuk memahami yang belum dipahami. Namun,

11
konsepnya kurang fokus eksplisit dan kompetensi terkait pada sisi sosial, manusia
dari para pelaku di dalam organisasi.
Untuk mengkompensasi kesenjangan itu, diusulkan untuk memperluas
cakupannya dengan memasukkan masalah struktur organisasi. Usulan ini
dikarenakan struktur dipahami sebagai pengorganisasian adalah mendefinisikan
elemen untuk berinovasi. Struktur menghasilkan perilaku. Ini adalah prinsip
pertama sistem Senge berpikir (Senge, 1990 dalam Hugentobler, 2017). Dengan
cara itu, organisasi bagian dari perusahaan dan bagian bisnis dari perusahaan
dapat diatasi bersama dan dengan demikian lebih lengkap terkait dengan faktor
pemungkin organisasi kepemimpinan, organisasi, dan interaksi.

2. Visi
Visi adalah arahan berani dan mulia yang hendak dikejar organisasi
(Thompson, et al., 2007 dalamNeluheni, Pretorius, & Ukpere, 2014). Visi harus
sangat menginspirasi. Visi sebagai dasar utama untuk mencapai tujuan suatu
organisasi karena tujuan organisasi terangkum dalam visi organisasi itu sendiri.
Visi tidak hanya penting pada waktu mulai berkarya, tetapi juga pada kehidupan
organisasi itu selanjutnya.

3. Misi
Misi atau tujuan inti adalah alasan keberadaan organisasi di luar penciptaan
pemegang saham. Misi ini memberi tahu dunia "siapa kita, apa yang kita lakukan
dan mengapa kita ada di sini" (Thompson, Strickland & Gamble, 2007: 24).
Pernyataan misi harus fokus pada kebutuhan pelanggan (Kaplan & Norton, 2008).
Harus mencerminkan nilai-nilai luhur dan kepercayaan para pendiriorganisasi.
Sehingga karyawan menjadi terinspirasi, fokus danmemiliki arah (Gallo, 2010
dalam Neluheni et al., 2014).

4. Tujuan
a. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.

12
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya
dinyatakan dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan,
keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar
dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan
tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi,
menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik,
merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber
daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan
fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur
kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana
strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang,
yaitu:
1) Probabilitas kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam
jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai
yang dimana umumnya memiliki tujuan laba dinyatakan dalam bentuk
laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas.
2) Produktivitas Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-
output pada umunya dapat meningkatkan produktivitas. Oleh
karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan
produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun
tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan
biaya yang diinginkan.
3) Posisi kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah
dominasi relatifnya di pasar.Sering kali penjualan total atau pangsa
pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan. Tujuan
yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan
prioritas jangka panjang perusahaan.
4) Pengembangan karyawan Karyawan menghargai pendidikan dan
pelatihan sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan

13
 jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu
para pembuat keputusan strategis sering kali memasukkan tujuan
pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjangnya.
5) Hubungan dengan karyawan Para manajer strategis yakin
produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi
atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena
itu mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan
karyawan. Beberapa tujuan mencakup program keselamatan kerja,
perwakilan pekerja dalam komitmen dan rencana kompensasi berbasis
saham.
6) Kepemimpinan Teknologi Perusahaan harus memutuskan apakah akan
menjadi pemimpin atau hanya pengikut di pasar. Setiap pendekatan
dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi
yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu
tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7) Tanggung jawab kepada masyarakat banyak perusahaan mencoba
untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan
pemerintah. Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk
mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa
dengan harga yang layak melainkan juga menjadi warga negara yang
bertanggung jawab.

5. Objektif (Sasaran Pelayanan)

Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi.
Sasaran tersebut memberikan petunjuk dan tujuan kepada organisasi
dan anggotanya. Beberapa pertanyaan tentang sasaran diperlukan
oleh manajer.

a. Sasaran Jangka Panjang

Secara umum membahas rencana suatu organisasi di masa mendatang pada
beberapa tahun mendatang. Sasaran jangka panjang harus mendukung dan tidak

14
bertentangan dengan misi suatu organisasi. Meskipun sasaran tersebut agak
berbeda dengan misi suatu organisasi akan tetapi harus masih berkaitan.
Misalnya, misi pada suatu perusahaan makanan cepat saji adalah penyajian
dengan cepat dan memberikan pelayanan pengantaran makanan yang hangat
kepada pelanggan di beberapa wilayah kota. Salah satu sasaran jangka panjangnya
adalah rencana untuk meningkatkan penjualan dengan level yang lebih spesifik
untuk 4 tahun mendatang. Meskipun sasaran ini berbeda dengan misi perusahaan
tersebut, namun masih mendukung misi tersebut.

b. Sasaran Jangka Pendek

Merupakan suatu bagian turunan di dalam sasaran jangka panjang yang
mendukung berjalannya sistem suatu organisasi. Seperti sebuah evaluasi harus
menghasilkan daftar prioritas pada tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek
dapat diatur untuk membantu mencapai tujuan jangka panjang.
Tujuan dalam jangka pendek juga harus jelas, singkat, dan diukur bila
memungkinkan. Bagian yang terkena harus memahami dengan jelas apa yang
diharapkan. Biasanya, beberapa tujuan harus digunakan untuk mencerminkan
kinerja yang diinginkan pada suatu unit organisasi tertentu atau orang.
Berdasarkan perspektif tingkat atas, sasaran harus menjangkau semua area utama
pada organisasi.
Sebuah masalah dengan satu tujuan utama sering dicapai dengan
mengorbankan tujuan lain yang diinginkan. Sebagai contoh, jika tujuannya hanya
produksi, kualitas mungkin tidak diperhatikan dalam upaya untuk merealisasikan
produksi maksimum. Tujuan di daerah yang berbeda dapat berfungsi sebagai
parameter pada tujuan yang lain. Tujuan tersebut harus cukup konsisten di antara
tujuan yang lain.

6. Faktor-Faktor Penentu Arah Organisasi

a. Karakteristik Organisasi
Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi. Struktur diartikan
sebagai hubungan yang relatif tetap sifatnya, merupakan cara suatu organisasi
menyusun orang-orangnya untuk menciptakan sebuah organisasi yang meliputi

15
faktor-faktor seperti deentralisasi pengendalian, jumlah spesialisasi pekerjaan,
cakupan perumusan interaksi antar pribadi dan seterusnya. Secara singkat struktur
diartikan sebagai cara bagaimana orang-orang akan dikelompokkan untuk
menyelesaikan pekerjaan.
Teknologi menyangkut mekanisme suatu organisasi untuk mengubah
masukan mentah menjadi keluaran jadi. Teknologi dapat memiliki berbagai
bentuk, termasuk variasi-variasi dalam proses mekanisme yang digunakan dalam
produksi, variasi dalam pengetahuan teknis yang dipakai untuk menunjang
kegiatan menuju sasaran. Ciri organisasi yang berupa struktur organisasi meliputi
faktor luasnya desentralisasi. Faktor ini akan mengatur atau menentukan sampai
sejauh mana para anggota organisasi dapat mengambil keputusan. Faktor lainnya
yaitu spesialisasi pekerjaan yang membuka peluang bagi para pekerja untuk
mengembangkan diri dalam bidang keahliannya sehingga tidak mengekang daya
inovasi mereka.
Faktor formalisasi berhubungan dengan tingkat adaptasi organisasi terhadap
lingkungan yang selalu berubah, semakin formal suatu organisasi semakin sulit
organisasi tersebut untuk beradaptasi terhadap lingkungan. Hal tersebut
berpengaruh terhadap efektivitas organisasi karena faktor tersebut menyangkut
para pekerja yang cendenrung lebih terikat pada organisasi dan merasa lebih puas
jika mereka mempunyai kesempatan mendapat tanggung jawab yang lebih besar
dan mengandung lebih banyak variasi jika peraturan dan ketentuan yang ada
dibatasi seminimal mungkin.
Harvey (dalam Steers, 1985: 99) menemukan bahwa semakin mantap
teknologi sebuah organisasi, makin tinggi pula tingkat penstrukturannya yaitu
tingkat spesialisasi, sentralisasi, spesifikasi tugas dan lain-lain. Efektivitas
organisasi sebagian besar merupakan hasil bagaimana tingkat Indonesia dapat
sukses memadukan teknologi dengan struktur yang tepat.Keselarasan antara
struktur dan teknologi yang digunakan sangat mendukung terhadap pencapaian
tujuan organisasi.

16
b. Karakteristik Lingkungan
Karakteristik lingkungan ini mencakup dua aspek yaitu internal dan
eksternal.Lingkungan internal dikenal sebagai iklim organisasi.Yang meliputi
macam-macam atribut lingkungan yang mempunyai hubungan dengan segi-segi
dan efektivitas khususnya atribut lingkungan yang mempunyai hubungan dengan
segi-segi tertentu dari efektivitas khususnya atribut diukur pada tingkat individual.
Lingkungan eksternal adalah kekuatan yang timbul dari luar batas organisasi
yang memperngaruhi keputusan serta tindakan di dalam organisasi seperti kondisi
ekonomi, pasar dan peraturan pemerintah. Hal ini mempengaruhi: derajat
kestabilan yang relatif dari lingkungan, derajat kompleksitas lingkungan dan
derajat kestabilan lingkungan.
Steers (1985: 111) menyimpulkan dari penelitian yang dilakukan para ahli
bahwa keterdugaan, persepsi dan reasionalitas merupakan faktor penting yang
mempengaruhi hubungan lingkungan. Dalam hubungan terdapat suatu pola
dimana tingkat keterdugaan dari keadaam lingkungan disaring oleh para
pengambil keputusan dalam organisasi melalui ketetapan persepsi yang tepat
mengenai lingkungan dan pengambilan keputusan yang sangat rasional akan dapat
memberikan sumbangan terhadap efektivitas organisasi.

c. Karakteristik Pekerja
Karakteristik pekerja berhubungan dengan peranan perbedaan individu para
pekerja dalam hubungan dengan efektivitas.Para individu pekerja mempunyai
pandangan yang berlainan, tujuan dan kemampuan yang berbeda-beda pula.
Variasi sifat pekerja ini yang sedang menyebabkan perilaku orang yang berbeda
satu sama lain. Perbedaan tersebut mempunyai pengaruh langsung terhadap
efektivitas organisasi.Dua hal tersebut adalah rasa keterikatan terhadap organisasi
dan prestasi kerja individu.

Menurut Katz dan Kahn (dalam Steers, 1985: 135) peranan tingkah laku
dalam efektivitas organisasi harus memenuhi tiga persyaratan sebagai berikut:
1) Setiap organisasi harus mampu membawa dan mempertahankan suatu
armada kerja yang mantap yang terjadi dari pekerja pria dan wanita

17
 yang terampil. Berarti disamping mengadakan penerimaan dari
penempatan pegawai, organisasi juga harus mampu memelihara para
pekerja dengan imbalan yang pantas dan memadai sesuai dengan
kontribusi individu dan yang relevan bagi pemuasan kebutuhan
individu.
2) Organisasi harus dapat menikmati prestasi peranan yang dapat
diandalkan dari para pekerjanya. Sering terjadi manajer puncak yang
seharusnya memikul tanggung jawab utama dalam merumuskan
kebijakan perusahaan, membuang terlalu banyak waktu untuk
keputusan dan kegiatan sehari-hari yang sepele dan mungkin menarik,
akan tetapi tidak relevan dengan perannya sehingga berkurang waktu
yang tersedia bagi kegiatan ke arah tujuan yang lebih tepat. Setiap
anggota bukan hanya harus bersedia berkarya, tetapi juga harus
bersedia melaksanakan tugas khusus yang menjadi tanggung jawab
utamanya.
3) Disamping prestasi peranan yang dapat diandalkan organisasi yang
efektif menuntut agar para pekerja mengusahakan bentuk tingkah laku
yang spontan dan inovatif, job description tidak akan dapat secara
mendetail merumuskan apa yang mereka kerjakan setiap saat, karena
bila terjadi keadaan darurat atau luar biasa individu harus mampu
bertindak atas inisiatif sendiri dan atau luar biasa individu harus
mampu bertindak atas inisiatif sendiri dan atau mengambil keputusan
dan mengadakan tanggapan terhadap yang paling baik bagi
organisasinya.

d. Kebijakan dan praktek manajemen

Karena manajer memainkan peranan sentral dalam keberhasilan suatu
organisasi melalui perencanaan, koordinasi dan memperlancar kegiatan yang
ditujuan ke arah sasaran.Kebijakan yang baik adalah kebijakan tersebut secara
jelas membawa kita ke arah tujuan yang diinginkan.Kebijakan harus dipahami
tidak berarti bahwa kebijakan harus ditulis (Amstrong, 1993: 49). Pada intinya

18
manajemen adalah tentang memutuskan apa yang harus dilakukan kemudian
melaksanakannya melalui orang-orang (Amstrong, 1993: 14).
Definisi ini menekankan bahwa dalam organisasi merupakan sumber daya
terpenting.Dari faktor kebijakan dan praktek manajemen ini, sedikitnya
diindentifikasikan menjadi enam variabel yang menyumbang efektivitas yaitu: a)
penyusunan tujuan strategis, b) pencarian dan pemanfaatan sumber daya, c)
menciptakan lingkungan prestasi, d) proses komunikasi, e) kepemimpinan dan
pengambilan keputusan dan f) inovasi dan adaptasi.
Dari keempat faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi yang
dinyatakan oleh Steers tersebut dapat dijelaskan secara ringkas bahwa: 1) struktur
yang dibangun dan teknologi yang digunakan dalam organisasi akan sangat
berpengaruh terhadap proses dan pencapaian tujuan, 2) organisasi sebagai
organisasi yang terbuka, kelangsungan hidupnya akan sangat tergantung kepada
lingkungan sekitarnya baik yang berada di dalam organisasi maupun diluar
organisasi, 3) bahwa manusia sebagai unsur penting dari organisasi memiliki
kemampuan, pandangan motivasi dan budaya yang berbeda, dan 4) kebijakan dan
praktek manajemen yang ditetapkan oleh pimpinan dalam mengatur dan
mengendalikan organisasi sangat berpengaruh bagi organisasi maupun bagi
pencapaian tujuan.

7. Kebijakan, Prosedur dan Peraturan

Prosedur kerjaadalah suatu rangkaian dari tata kerja yang saling
berhubungan satu dengan yang lain dimana terlihat adanya suatu urutan tahap
demi tahap dan jalan yang harus ditempuh dalam rangka menyelesaikan suatu
bidang tugas dalam organisasi. Tata kerjaadalah suatu cara dalam pelaksanaan
suatu tugas atau pekerjaan dalam organisasi dengan mengingat segi-segi tujuan,
peralatan, fasilitas, tenaga kerja, waktu, ruang dan biaya yang tersedia seefisien
mungkin.
Sistem kerja adalah rangkaian antara tata kerja dan prosedur kerja yang
dapat membentuk suatu kebulatan pola tertentu dalam rangka pelaksanaan suatu
bidang dalam organisasi.

19
a. Manfaat tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja dalam organisasi
1) Sebagai pola kerja yang dapat menjabarkan tujuan, sasaran, program
kerja, fungsi-fungsi dan kebijaksanaan dalam kegiatan pelaksanaan
yang nyata.
2) Sebagai standardisasi dan pengendalian kerja setepat-tepatnya
3) Sebagai pedoman kerja bagi para pelaksana atau semua pihak yang
berkepentingan.

b. Asas-asas penyusunan tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja

1) Menyatakan secara tertulis dan tersusun secara sistematis, serta tertuang
dalam bentuk manual atau pedoman pelaksanaanya.
2) Mengkomunikasikan atau menginformasikan secara sistematis kepada
semua petugas yang bersangkutan
3) Menyelaraskan dengan kebijaksanaan pimpinan yang berlaku dan
kebijakan umum yang ditentukan pada tingkat yang lebih tinggi
4) Meninjau dan mengevaluasi kembali secara periodic. Apabila perlu
direvisi harus disesuaikan dengan keadaan
5) Memberikan dorongan kepada pelaksanaan kegiatan secara efisien dan
memberikan jaminan dengan tujuan untuk menjaga sumber-sumber
yang berada di bawah pengendalian organisasi

c. Pengaturan pokok dibidang tata kerja, prosedur kerja, dan sistem kerja
dalam organisasi
1) Setiap pimpinan mewajibkan bawahannya untuk dapat menerapkan
prinsip koordinasi, integrasi dan sinkronisasi baik di dalam
lingkungan instansi masing-masing maupun dengan instansi atau
kantor lain.
2) Setiap pimpinan satuan organisasi mewajibkan bawahannya untuk
dapat mengikuti petunjuk dan bertanggung jawab kepada masing-
masing atasan dengan menyampaikan laporan berkala tepat pada
waktunya.

20
 3) Setiap pimpinan organisasi mewajibkan bawahannya untuk dapat
mengolah dan memanfaatkan laporan yang dapat digunakan sebagai
bahan untuk mengambil suatu keputusan, menyusun laporan lebih
lanjut dan memberikan segala petunjuk
4) Setiap satuan organisasi diwajibkan untuk memberikan suatu
tembusan kepada satuan organisasi lain secara fungsional yang
mempunyai hubungan kerja dalam penyampaian suatu laporan.

C. Rencana Strategik
1. Rencana Strategik SDM (Man)
Menurut Simamora (1997), manajemen sumber daya manusia adalah
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan
individu anggota organisasi atau kelompok pekerja (Sutrisno, 2009). Manajemen
sumber daya manusia juga merupakan kegiatan perencanaan, pengadaan,
pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan
baik secara individu maupun organisasi (Sutrisno, 2009).
Menurut Mathis & Jackson dalam Suaedi (2017), competency is a base
characteristic that correlation of individual and team performance acheivement.
Kompetensi adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan
peningkatan kinerja individu atau tim. Pengelompokan kompetensi terdiri dari
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kemampuan (abilities).
Kompetensi yang ditetapkan di organisasi merupakan basis dari berbagai
aspek pengembangan sumber daya yang dimiliki, yang dikondisikan sebagai
upaya pendukung dalam pencapaian kinerja organsiasi, dengan keunggulan
kinerja merupakan modal penting untk mengantar organisaasi mencapai tingkat
keunggulan bersaing yang optimal dan efisien.

a. Karakteristik Kompetensi
1) Knowledge
Dari gambar hubungan kompetensi di atas terlihat bahwa
pengetahuan merupakan input utama karakteristik personal
(kompetensi) yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja.

21
2) Tacit Knowledge.
Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan
melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan
dikomunikasikan Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge
dikategorikan sebagai personal knowledge atau dengan kata lain
pengetahuan yang diperoleh dari individu (perorangan).

3) Explicit knowledge
Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah
untuk dikomunikasikan dan dibagi. Penerapan explicit knowledge ini
lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk tulisan
atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap karyawan
dapat mempelajarinya secara independen.
Explicit knowledge adalah prosedur kerja (job procedure) dan
teknologi. Job procedure adalah tanggung jawab atau tugas yang
bersifat formal atau perintah resmi atau cara melakukan hal-hal
tertentu, dimana salah satu bentuk konkrit dari explicit knowledge
adalah Standard Operation Procedure.
Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar
dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja, dimana tugas-
tugas akan semakin mudah dikerjakan dan tamu akan terbiasa dengan
sistem pelayanan yang ada yang terdapat pada knowledge
management, dikenal sebagai media yang mempermudah penyebaran
explicit knowledge. Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini
digunakan oleh banyak perusahaan untuk proses penyebaran
knowledge adalah intranet, dimana hal ini didasarkan pada kebutuhan
untuk mengakses knowledge dan melakukan kolaborasi, komunikasi
serta sharing knowledge secara ”on line”.

22
4) Skill
Skill (keterampilan) adalah kemampuan untuk melakukan
aktivitas fisik dan mental. Kompetensi keterampilan mental atau
kognitif meliputi pemikiran analitis (memproses pengetahuan atau
data, menentukan sebab dan pengaruh, mengorganisasi data dan
rencana) serta pemikiran konseptual ( pengenalan pola data yang
kompleks).
Kata keterampilan sama artinya dengan kata kecekatan.
Terampil atau cekatan adalah kepandaian melakukan sesuatu dengan
cepat dan benar. Seseorang yang dapat melakukan sesuatu dengan
cepat tetapi salah tidak dapat dikatakan terampil. Demikian pula
apabila seseorang dapat melakukan sesuatu dengan benar tetapi
lambat, juga tidak sapat dikatakan terampil (Soemarjadi, Muzni
Ramanto, Wikdati Zahri,1991:2). Sedangkan ruang lingkup
keterampilan sendiri cukup luas, meliputi kegiatan berupa perbuatan,
berpikir, berbicara, melihat, mendengar, dan sebagainya.
Menurut Hutomo MA (2005:531-532), terampil adalah cakap
dalam menyelesaikan tugas, mampu dan cekatan. Schmidt (1991)
mencoba menggambarkan definisi keterampilan tersebut dengan
meminjam definisi yang diciptakan oleh E.R. Guthrie, yang
mengatakan bahwa keterampilan merupakan kemampuan untuk
membuat hasil akhir dengan kepastian yang maksimum dan
pengeluaran energi dan waktu yang minimum. Sedangkan Singer
(1980) menyatakan bahwa keterampilan adalah derajat keberhasilan
yang konsisten dalam mencapai suatu tujuan dengan efisien dan
efektif.
Sebagai kesimpulan, seperti dinyatakan oleh Schmidt,
keterampilan pada dasarnya merupakan upaya untuk mencapai tujuan-
tujuan yang berhubungan dengan lingkungan dengan cara
memaksimalkan kepastian prestasi, meminimalkan pengeluaran energi
tubuh dan energi mental, serta meminimalkan waktu yang digunakan.

23
 5) Attitude
Attitude (sikap) merupakan reaksi atau respon yang masih
tertutup dari seseorang terhadap suatu stimulus atau objek
(Notoadmojo, 2003). Manifestasi sikap itu tidak dapat langsung
dilihat, tetapi hanya dapat ditafsirkan terlebih dahulu dari perilaku
yang tertutup. Dalam buku Notoadmojo (2003), Allport menjelaskan
bahwa sikap itu mempunyai 3 komponen pokok.
 Kepercayaan (keyakinan), ide dan konsep terhadap suatu objek
 Kehidupan emosional atau evaluasi terhadap suatu objek
 Kecenderungan untuk bertindak

Ketiga komponen ini secara bersama-sama membentuk sikap

yang utuh. Dalam penentuan sikap yang utuh ini, pengetahuan,
pikiran, keyakinan, dan emosi memegang peranan penting.

6) Ability
Ability (kemampun) berarti kuasa (bisa, sanggup) melakukan
sesuatu; dapat; berada; kaya; mempunyai harta berlebih.
Kemampuanadalah kesanggupan; kecakapan; kekuatan (Depdikbud,
1999:623). Kemampuan adalah kapasitas kesanggupan atau
kecakapan seorang individu dalam melakukan sesuatu hal atau
beragam tugas dalam suatu pekerjaan tertentu.

b. Pengembangan kompetensi
Dalam Human Resources Champions (1997), Ulrich menguraikan beberapa
hal dalam pengembangan kompetensi sumber daya manusia, yaitu:
1) Menciptakan manajemen SDM yang ideal agar efektif dalam
mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Fungsi SDM yang ideal tercapai
jika berhasil mengelola SDM perusahaan sehingga menghasilkan
kinerja optimum. Untuk itu, fungsi SDM perlu diperankan sebagai
strategic partner bagi elemen-elemen lain dalam perusahaan.

24
 2) Meningkatkan kompetensi karyawan dalam perusahaan secara
berkesinambungan sehingga dihasilkan kompetensi yang mampu
bertahan lama.
3) Mengembangkan selection tools agar menemukan SDM berkualitas
bagi perusahaan. Selection tools yang umum digunakan adalah
behavior interview, assessment, knowledge test, dan motivational fit
inventories. Organisasi yang berbasis-kompetensi perilaku juga
mencakup juga penekanan atas integritas sebagai perilaku, yang
diterjemahkan dalam perilaku nyata berupa keselarasan antara pikiran,
perkataan, dan perbuatan yang mengacu pada kode etik perusahaan.
Perusahaan dapat mengembangkan keterampilan ini dengan
menekankan kejujuran (honesty), komitmen, dan konsistensi dari
karyawan dalam seleksi dan pengembangan karyawan.

Pengembangan kompetensi karyawan juga dapat dilakukan melalui iklim

organisasi yang kondusif, yaitu adanya hubungan yang baik di antara perusahaan
dan karyawan. Beberapa hal yang dapat ditempuh adalah sebagai berikut:
1) Perusahaan menunjukkan pengakuan dan penghargaan atas peranan
SDM sebagai sumber daya penting bagi kemajuan perusahaan.
Perusahaan dapat mewujudkannya dengan memahami dan memenuhi
hak-hak karyawan.
2) Mengembangkan komunikasi yang lancar di antara perusahaan dan
karyawan sehingga karyawan memahami pemenuhan hak-hak mereka
dan pentingnya pengembangan kompetensi mereka sebagai kewajiban
mereka terhadap perusahaan.

Dalam meningkatkan kompetensi, terdapat dua tantangan utama yang harus

diperhatikan: pertama, kompetensi harus berjalan dengan strategi bisnis. Kedua,
kompetensi perlu diciptakan melalui lebih dari satu mekanisme. Dalam hal ini,
ada lima cara untuk meningkatkan kompetensi: buy, build, borrow, bounce, dan
bind (Ulrich, 1998).

25
1) Buy
Cara ini dilakukan dengan mengganti karyawan yang lama dengan
yang baru, yang memiliki kualitas lebih baik. Stratgei buy disini mencakup
seleksi dan staffing mulai dari entry level sampai officer level. Metode ini
akan berjalan baik bila bakatnya tersedia dan dapat diakses, selain itu
metode ini memiliki resiko kegagalan yang besar. Perusahaan kemungkinan
tidak menemukan bakat di luar perusahaan lebih baik atau lebih qualified
dari bakat di dalam perusahaan. Dan jika bakat eksternal tidak dapat
berintegrasi dengan perusahaan, kegagalan akan terjadi.

2) Build
Investai dilakukan terhadap para karyawan untuk meningkatkan
kualitas mereka menjadi lebih baik. Sebagaimana pembelajaran dalam
bantuk program latihan formal, namun sebagian besar dalam bentuk on-the-
job experience. Strategi build ini akan berjalan baik jika manajer senior
manjamin bahwa pengembangan lebih dari sekedar pelatihan akademik, jika
pelatihan didasarkan pada hasil dan bukan pada teori, jika pembelajaran
sistmatik dari pengalaman kerja terjadi. Resiko dari penerapan strategi ini
adalah menghabiskan dana sangat besar dan waktu untuk kepentingan
pelatihan.

3) Borrow
Dalam strategi ini, perusahaan mencari keluar sumber daya manusia
yang mampu memberikan ide/gagasan, kerangka kerja, dan alat untuk
menjadikan perusahaan lebih kuat. Penggunaan konsultan maupun partner
yang efektif dimungkinkan untuk membagi pengetahuan, menciptakan
pengetahuan baru, dan desain kerja. Banyak perusahaan sedang belajar
bagaimana menggunakan konsultan dan bukan tergantung pada mereka.
Strategi ini mensyaratkan adaptasi model dari konsultan dan bukan adopsi,
karena setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda untuk
mengaplikasikan gagasan tersebut. Cara borrow ini juga memiliki resiko,
yaitu adanya kemungkinan investasi yang sangat besar namun dengan

26
 return yang kecil. Selain itu, adanya kemungkinan perusahaan akan menjadi
tergantung pada konsultan tanpa adanya transfer pengetahuan, serta
penerapan metode dan gagasan tanpa adaptasi.

4) Bounce
Perusahaan harus mengeluarkan karyawannya yang gagal
melakukan tugas standar. Karyawan yang tetap bekerja maupun yang
dikeluarkan harus memahami mengapa dan apa yang diharapkan dari
mereka. Proses yang fair harus memenuhi persyaratan hukum. Resiko cara
ini adalah jika dalam pengambilan keputusan lebih didasarkan pada persepsi
dan bukan fakta, maka ada kemungkinan perusahaan mengalami kerugian
dengan hilangnya karyawannya yang terbaik, selain itu kredibilitas
manajemen akan turun sebagai akibatnya.

5) Bind
Mengikat karyawan merupakan tindakan yang kritikal pada semua
tingkat. Menjaga manajer senior yang memiliki visi, arahan, dan kompetensi
sangat penting, dan menahan para teknikal, operasional, dan pekerja paruh
wkatu juga merupakan hal yang penting karena investasi untuk membangun
mereka memakan waktu yang lama. Perusahaan yang tidak menerapkan
metode ini, meskipun telah menerapkan metode buy dan build, akan
menciptakan intellectual capital bagi pesaing.

Manajemen SDM adalah salah satu bagian yang paling penting dan
tanggung jawab paling menantang dalam organisasi layanan kesehatan. Kinerja
yang tinggi dalam pada suatu organisasi layanan kesehatan memberikan layanan
berkualitas tinggi dan layanan pelanggan secara prima. Ada 4 kegiatan yang harus
dilakukan dalam perencanaan sumber daya manusia:
a. Menginvetarisasi persediaan sumber daya manusia
b. Memprediksi sumber daya manusia
c. Penyusunan rencana-rencana sumber daya manusia
d. Memonitor dan evaluasi

27
 Perencanaan SDM yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu
berkaitan dengan aktivitas perencanaan SDM menurut organisasi modern, yaitu :
a. Pengumpulan dan analisa data untuk meramalkan permintaan maupun
persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi
perencanaan bisnis masa depan
b. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM
c. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat
memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan SDM
d. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan
(Sutrisno, 2009).

Keempat tahap di atas dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan

jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Rothwell (1995) menyatakan
bahwa teknik perencanaan SDM ada beberapa tahap:
a. Investigasi baik lingkungan eksternal, internal, dan organisasional
b. Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand
SDM saat ini dan masa depan
c. Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, promosi dll
d. Utilisasi yang ditujukan bagi manpower, dan kemudian memberikan
feedback bagi proses awal (Sutrisno, 2009).

Perencanaan SDM memiliki 4 tahapan :

a. Pengumpulan, analisis, dan peramalan data dalam rangka
mengembangkan perkiraan pasokan SDM dan permintaan SDM
(membuta sistem informasi SDM)
b. Menetapkan tujuan dan kebijakan SDM, mendapatkan persetujuan,
dan dukungan dari manajemen puncak
c. Merancang dan mengimplementasikan rencana dan program tindakan
dalam berbagai bidang kegiatan seperti rekrutmen, pelatihan, dan
promosi yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuan
SDMnya

28
 d. Mengendalikan dan mengevaluasi rencana dan program kepegawaian
untuk memfasilitasi kemajuan ke arah tujuan SDM (Sutrisno, 2009).

Tahapan dalam membuat rencana strategis sumber daya manusia

diantaranya:
a. Analisis Situasi Eksternal seperti: Politik, ekonomi, sosial budaya,
pendidikan, teknologi, epidemiologis, kemitraan.
b. Analisis Situasi Internal seperti: saranan dan prasarana, sumber daya
manusia, pembiayaan
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT
strategis
e. Melaksanakan strategi SDM dengan metode Matriks SWOT
f. Melaksanakan penetapan strategi (Ayuningtyas, 2013).

2. Rencana Strategik Keuangan (Money)

Alat komunikasi Balanced Scorecard tidak lengkap tanpa target kinerja dan
inisiatif strategis (Niven, 2006: 180). Enam puluh persen (60%) dari strategi
organisasi gagal karena sebagian besar organisasi gagal menghubungkan anggaran
dan strategi (Niven, 2006: 11). Rencana alokasi atau penganggaran sumber daya
dimaksudkan untuk strategi inisiatif organisasi (Ehlers & Lazenby, 2007: 257).
Inisiatif adalah 'langkah tindakan, proses, proyek, dan rencana' yang menjelaskan
bagaimana target kinerja akan dipenuhi (Niven, 2006: 179).
Tim eksekutif menetapkan anggaran atau kumpulan dana untuk dukungan
dari inisiatif strategis (Kaplan & Norton, 2008: 115). Tim eksekutif menetapkan
akuntabilitas untuk inisiatif strategis dengan menunjuk pemilik tema untuk setiap
inisiatif strategis. Pemilik tema menetapkan tema tim yang ditugaskan dengan
kekuatan untuk mengimplementasikan inisiatif strategis. Seorang anggota komite
ditunjuk untuk memberikan laporan bulanan tentang kemajuan atau arah inisiatif
strategis dalam mencapai hasil yang ditargetkan. Haruskah inisiatif strategis
diabaikan atau diabaikan, tujuan, ukuran dan target yang terkait dapat dilewatkan.

29
Karena itu, akuntabilitas menjamin implementasi strategi (Kaplan & Norton,
2008: 119 dalam (Neluheni et al., 2014).

Tahapan dalam membuat rencana strategis sumber daya keuangan

diantaranya:
a. Analisis situasi eksternal, seperti: lokasi perusahaan; visi, misi, dan
tugas perusahaan; status; organisasi; analisis manajemen keuangan;
analisis manajemen jasa medik
b. Analisis situasi internal, seperti: sarana dan prasarana, SDM,
pembiayaan
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT
strategis
e. Analisis Internal Factor Evaluation (IFE) untuk mengevaluasi faktor-
faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting dan Eksternal Faktor Evaluation
(EFE) yang berguna untuk menyimpulkan dan mengevaluasi hal-hal
yang menyangkut peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan
eksternal
f. Menentukan Matrik SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation) untuk menentukan pemakaian strategi (Ayuningtyas,
2013).

3. Rencana Strategik Pemasaran (Marketing)

Manajemen Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang dilakukan
oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan perusahaannya,
berkembang, dan mendapatkan laba. Proses pemasaran itu dimulai jauh sebelum
barang-barang diproduksi, dan tidak berakhir dengan penjualan. Kegiatan
pemasaran perusahaan harus juga memberikan kepuasan kepada konsumen jika
menginginkan usahanya berjalan terus, atau konsumen mempunyai pandangan
yang lebih baik terhadap perusahaan (Dharmmesta & Handoko, 1982).

30
 American Marketing Association menyatakan bahwa pemasaran adalah
fungsi organisasi berupa seperangkat proses untuk menciptakan,
mengomunikasikan, dan menyampaikan kepada pelanggan sesuatu yang bernilai,
serta mengelola hubungan dengan pelanggan tersebut dengan cara-cara yang
menguntungkan bagi kedua belah pihak (Hartono, 2010).
Pemasaran mencakup kegiatan antara lain menyelidiki dan mengetahui apa
yang diinginkan konsumen; merencanakan dan mengembangkan sebuah produk
atau jasa yang akan memenuhi keinginan tersebut; dan memutuskan cara terbaik
untuk menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan produk atau jasa
tersebut (Tantri & Abdullah, 2012).

Nilai, biaya, Pertukaran, Pemasaran

Kebutuhan,
Produk transaksi dan Pasar
Keinginan, dan dan dan
kepuasan Hubungan Pemasar
Permintaan

Perencanaan pemasaran suatu perusahaan dapat memberikan manfaat bagi:

a. Usaha untuk mendorong cara berpikir jauh kedepan.
b. Usaha mengkoordinasi kegiatan pemasaran secara lebih baik.
c. Usaha mengawasi kegiatan pemasaran yang telah dilakukan yang
didasarkan atas standar prestasi kerja yang ditetapkan dalam rencana.

Perencanaan pemasaran bertujuan memberikan pendekatan yang sistematik

dan teratur bagi usaha:
a. Menyeimbangkan dan menyelaraskan kegiatan pemasaran yang dapat
menjamin tercapainya tujuan dan sasaran.
b. Menggunakan cara-cara berusaha dibidang pemasaran secaar intensif
dan optimal.
c. Menjamin keselarasan dan keserasian antara bagian yang terdapat
dalam perusahaan dalam usaha pencapaian tujuan dan sasaran
perusahaan (Tantri & Abdullah, 2012).

31
 Hal yang dilakukan dalam manajemen pemasaran di Rumah Sakit :
a. Langkah 1: Penyusunan rencana
Meliputi kegiatan: (1) mengidentifikasi pasar-pasar sasaran yang
menarik, (2) menyusun strategi-strategi pemasaran yang sesuai, (3)
menyusun program-program kegiatan
b. Langkah 2: Pelaksanaan
Rumah sakit melaksanakan program-program kegiatan.
c. Langkah 3: Pengendalian
Memastikan bahwa hal-hal yang diingini atau tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan dapat dicapai (Hartono, 2010).

Seorang Kepala Bagian Perencanaan di suatu Rumah Sakit misalnya, dapat

melakukan hal-hal sebagai berikut dalam kaitannya dengan proses perencanaan
pemasaran, antara lain:
a. Menyusun seperangkat data dna informasi tentang lingkungan rumah
sakit serta kecenderungannya (lingkungan mikro dan lingkungan
makro), dan membagikannya kepada para manajer, sebagai persiapan
perencanaan pemasaran unit/bagian mereka.
b. Bersama-sama dengan Direksi menetapkan tujuan rumah sakit untuk
tahun depan dan menyampaikannya kepada para manajer sebagai
persiapan perencanaan pemasaran unit/bagian mereka.
c. Bersama-sama dengan setiap manajer menyusun rencana pemasaran.
Mengajak konsultan dan Unit Pemasaran untuk mendampingi setiap
unit/bagian menyusun rencana pemasarannya.
d. Bersama-sama dengan Direksi meninjau, memodifikasi (jika perlu),
dan menyetujui rencana-rencana pemasaran dari unit-unit/bagian-
bagian.
e. Mengonsolidasikan semua rencana pemasaran menjadi rencana
pemasaran rumah sakit, dalam hal ini bisa pelayanan keperawatan
(Hartono, 2010).

32
 Tugas lain dari seorang Kepala Bagian Perencanaan adalah merancang
substansi dari rencana pemasaran yang tertuang dalam format standar yang harus
diikuti oleh para manajer dalam menyusun rencana strategi pemasarannya. Sebuah
rencana pemasaran berisi bagian-bagian penting berikut:
a. Ringkasan Eksekutif
Dokumen perencanaan pemasaran harus diawali dengan ringkasan tentang
tujuan umum dan rekomendasi-rekomendasi yang tercantum dalam rencana.
Tujuan dibuatnya ringkasan eksekutif adalah agar Direksi dapat mengetahui
secara sepintas inti sari dari setiap rencana yang diajukan.

b. Analisis Situasi
Di bagian ini manajer harus menguraikan gambaran situasi yang dihadapi
dalam menjalankan unit/bagiannya.

4. Rencana Strategik SIM ((Method and Machine)

Pada hakikatnya sistem informasi kesehatan memiliki sejumlah unsur yang
saling berkait dan terorganisir yang dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori
yaitu:
a. Proses iformasi, terdiri dari :
1) Mengidentifikasi kebutuhan informasi dan data
2) Pengumpulan data dan pengiriman/pelaporan data
3) Pengolahan data, analisis data penyajian dan penggunaan data
dan informasi
b. Struktur manajemen sistem informasi, terdiri dari :
1) Sumber daya informasi (SDM, dana, perangkat keras, dan
perangkat lunak
2) Perangkat pengaturan (struktur organisasi, standar, prosedur, dll)

Sistem informasi manajemen adalah suatu proses komunikasi dimana

informasi (input) direkam, disimpan dan diperoleh kembali (diproses) bagi
keputusan (output) mengenai perencanaan, pengoperasian, dan pengawasan
(Ayuningtyas, 2013).

33
 Sistem informasi dan teknologi informasi merupakan salah satu kunci dalam
pencapaian sasaran bisnis, terutama untuk mencapai keunggulan kompetitif dari
para kompetitor, ini berlaku jug pada bisnis rumah sakit terutama dalam
pelayanan keperawatan. Untuk memanfaatkan sistem informasi dan teknologi
informasi, tentu butuh perencanaan strategis yang tepat agar dapat memanfaatkan
sistem infomasi secara optimal dan mendukung tercapainya visi dan misi dari
sebuah RS. Kerangka Kerja Perencanaan Strategi SIM/TI yaitu :
a. Tahap 1: Mempersiapkan Perencanaan Strategi SIM/TI
Kegiatan ini bertujuan menginisialisasi perencanaan strategi SIM/TI. Hal-
hal yang harus dipersiapkan adalah:
1) Menetapkan tujuan, sasaran, ruang lingkup perencanaan strategi
SIM/TI;
2) Metodologi atau pendekatan yang digunakan dalam perencanaan
strategi SIM/TI;
3) Identifikasi partisipan-partisipan bisnis yang diperlukan selama
proses, tim dibentuk selama proses, tim dibentuk dan dilatih;
4) Mekanisme manajemen dan pengarahan dibuat;
5) Bagaimana hasil kerja dihubungkan dengan perencanaan bisnis;
6) Perencanaan kerja, waktu, tugas, peran dan tanggung jawab.

Hal yang terpenting dalam perencanaan strategi, yaitu adanya komitmen dan
dukungan dari top management.

b. Tahap 2: Memahami Kebutuhan Bisnis Organisasi dan Informasi

Tujuan dari tahap ini untuk menghasilkan informasi yang menggambarkan
keadaan bisnis dan SIM/TI terkini organisasi, kebutuhan bisnis mendatang, dan
peluang pemanfaatan SIM/TI dalam bisnis. Agar kegiatan tersebut dapat
dilakukan dengan baik maka diperlukan masukan dari rencana bisnis, rencana
SIM/TI, keadaan persaingan di dalam bisnis dan perkembangan SIM/TI dalam
bisnis. Untuk mencapai tujuan kegiatan tersebut diperlukan beberapa proses
antara lain: identifikasi informasi organisasi, analisis lingkungan eksternal bisnis

34
organisasi, analisis lingkungan internal bisnis organisasi, dan analisis lingkungan
eksternal SI/TI organisasi.
1) Identifikasi Informasi Organisasi
Identidikasi informasi organisasi dapat dilakukan dengan
memperoleh misi, visi. Objektif dan tujuan organisasi, identiifikasi
faktor kunci keberhasilan (critical success faktor, CSF), dan
memperoleh gambaran global struktur organisasi.

2) Menentukan visi, misi, organisasi

3) Menentukan Objektif, Tujuan Organisasi

Objektif adalah hasil suatu aktifitas yang diharapkan dapat
dicapai dalam waktu tertentu. Objektif harus merupakan hasil yang
sesuai dengan misi organisasi. Perlu membedakan tujuan (goal) dan
objektif (objective) yang kelihatannya sama, tetapi sebetulnya sangat
beda. Tujuan adalah hal yang ingin dicapai dalam waktu yang tidak
ditentukan. Sehingga semacam cita-cita dalam jangka panjang,
sedangkan objektif adalah hal-hal yang direncanakan dicapai dalam
jumlah tertentu dan waktu tertentu.

4) Identifikasi CSF (Critical Success Factor) Organisasi

Pada sutu organisasi, paling tidak ada dua alasan mengapa
sebuah faktor dianggap sangat penting atau sangat kritis, yaitu: (1)
memungkinkan untuk dijadikan faktor keuggulan bersaing
(competitive advantage). Sebuah faktor internal dapat dipilih menjadi
CSF karena sangat penting bagi pencipta keunggulan bersaing bagi
organisasimaupun pesaing; (2) menjadi persyaratan bisnis pokok
(Basic business requiriment). Sebuah faktor internal dipilih menjadi
CSF karena sangat penting, yaitu keberadaannya menjadi syarat
minimal agar organisasi dapat tetap terus beroperasi.
Rumusan CSF sebaiknya tidak hanya didasarkan pada kondisi
eksisting tetapi juga harus mempertimbangkan perubahan-perubahan

35
 lingkungan dimasa depan sebab CSF sangat ini mungkin saja berbeda
dengan CSF di masa depan, karena lingkungan telah berubah. Oleh
sebab itu CSF sebaiknya diperiksa kembali setelah didentifikasi isu-
isu lingkungan yang strategis.

5) Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Organisasi

Analisis lingkungan eksternal bisnis berfungsi untuk mengenali
kondisi eksternal organisasi dan mengetahui posisi serta daya saing
organisasi terhadap pesaing.Adapun kegiatan dalam mengidentifikasi
lingkungan eksternal adalah: (1) mengidentifikasi faktor-faktor yang
mempengaruhi organisasi dari beberapa aspek seperti Politik,
Ekonomi, Sosial, dan Teknologi.
Untuk mengidentifikasi faktor-faktor tersebut diatas dapat
menggunakan Analisis PEST. Analisis PEST mempunyai kemampuan
dalam mengenali dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal,
sehingga organisasi akan mampu mengembangkan visi dan misi
sebagai dasar strategi yang tepat untuk mencapai sasaran jangka
panjang. Serta mengidentifikasi posisi organisasi terhadap pesaing.

6) Analisis Lingkungan Internal Bisnis Organisasi

Analisis lingkungan internal SIM/TI mencakup seluruh sumber
daya SIM/TI dalam organisasi. Sumber daya yang dimaksud adalah
seluruh sistem, teknologi, dan manajemen informasi yang ada dan
dimanfaatkan oleh organisasi untuk keperluan bisnis dan teknis.
Analisis lingkungan bisnis ini merupakan kegiatan untuk mengetahui
posisi, keadaan dan kekuatan SI/TI organisasi. Ketiga hal tersebut
menjadi patokan dan pertimbangan melakukan renstra guna
pemanfaatan SI/TI bagi organisasi di saat mendatang.

36
 7) Mengetahui dan Memahami Rencana Bisnis Organisasi
Untuk mengetahui rencana bisnis organisasi dapat dilakukan
dengan menggunakan beberapa analisis antara lain Analisis SWOT,
Analisis Value Chain. Kegiatan analisis SWOT berupa identifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang paling mendasar
disusun dalam bentuk matriks. Dimana kekuatan dan kelemahan
adalah merupakan faktor internal dan peluang dan ancaman
merupakan faktor eksternal.
Setelah mengidentifikasi beberapa Kekuatan, Kelemahan,
Peluang dan Ancaman, kemudian dilakukan pemetaan antara lain: (1)
kekuatan (strength) >< peluang (opportunity) menghasilkan Strategi
SO, strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang; (2) kekuatan (strength) >< ancaman (threat) menghasilkan
Strategi ST, strategi yang menggunakan kekuatan guna menghindar
dari ancaman; (3) kelemahan (weakness) >< peluang (opportunity),
menghasilkan Strategi WO, strategi yang memanfaatkan peluang yang
ada untuk mengatasi kelemahan; (4) kelemahan (weakness) ><
ancaman (threat), menghasilkan Strategi WT, strategi yang
memanfaatkan peluang yang ada guna meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman.
Analisis Value Chain merupakan analisis ini dilakukan untuk
memetakan seluruh proses bisnis yang terjadi pada suatu perusahaan
yang digolongkan menjadi dua aktivitas yaitu aktivitas utama dan
aktivitas pendukung.

c. Tahap 3: Menentukan Target Bagi SIM/TI

Kegiatan tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang
pemanfaatan SIM/TI yang terjadi dalam memenuhi kebutuhan strategi bisnis baik
secara internal maupun eksternal, menganalisis gap kebutuhan informasi,
membuat landasan kebijakan strategi SIM/TI terhadap organisasi secara
keseluruhan, membuat strategi SIM/TI.

37
 Analisis Gap bertujuan untuk mencari pemenuhan informasi bisnis
mendatang berdasarkan kebutuhan informasi bisnis mendatang dan kemampuan
sumber daya SIM/TI organisasi saat ini. Kebutuhan informasi yang belum dapat
dipenuhi saat ini ataupun yang perlu ditingkatkan kualitasnya merupakan target
utama bagi kegiatan Perencanaan Strategis SIM/TI untuk dicarikan
pemenuhannya. Adapun proses-proses yang dilakukan dalam tahap ini adalah
sebagai berikut: menentukan peluang keunggulan kompetitif dari strategi SIM/TI,
menentukan kebijakan/perangkat untuk menyeleksi strategi SIM/TI, dan
menentukan kebijakan investasi pada bidang SIM/TI.
Tujuan membuat strategi SIM/TI adalah untuk menindaklanjuti temuan
pemenuhan kebutuhan informasi, yakni dengan cara membuat strategi, penentuan
pemanfaatan SIM/TI. Hasil akhirnya adalah usulan sistem, teknologi, dan
manajemen informasi yang diperlukan di tahap selanjutnya.

d. Tahap 4: Menentukan Strategi SIM/TI

Tahap ini dimaksudkan untuk memilih terget aplikasi yang akan dijadikan
solusi strategis SIM/TI. Pemilihan tersebut dilakukan dengan memberi
rangking/peringkat terhadap target aplikasi. Peringkat tersebut disusun
berdasarkan kompilasi kriteria value bisnis, teknis, dan risiko. Terget aplikasi
dengan peringkat tinggi akan dijadikan solusi strategis SIM/TI. Strategis yang
dihasilkan adalah Strategi Manajemen SIM/TI, Strategi Bisnis SIM/TI, dan
Strategi SIM/TI.

e. Tahap 5: Rencana Implementasi

Tahap ini merupakan tahap terakhir dari lima tahapan yang bertujuan untuk
membuat rencana dan jadwal kerja guna mengimplementasikan solusi strategis
SIM/TI (Maryani & Darudiato, 2010).

5. Rencana Strategik Fasilitas (Material)

Sasaran strategis dalam pembuatan rencana strategik fasilitas suatu
perusahaan/ RS adalah pengembangan metode yang efektif dan efisian sehingga
meningkatkan mutu pelayanan sesuai standar. Tahapan dalam membuat rencana

38
strategis fasilitas pelayanan suatu perusahaan/RS/pelayanan keperawatan
diantaranya:
a. Analisis Situasi Eksternal
b. Analisis Situasi Internal
c. Analisis SWOT
d. Melakukan invetaris SO strategis, WO strategis, ST strategis, WT
strategis
e. Melaksanakan strategi SDM dengan metode Matriks SWOT
f. Melaksanakan penetapan strategi

39
 BAB III
HASIL STUDI LAPANGAN

3.
4.
A. Profil Singkat RS Universitas Andalas
Rumah Sakit Unand merupakan Rumah sakit Perguruan tinggi Negeri
(RSPTN) yang berada dibawah pengelolaan Universitas Andalas. Rumah sakit
yang berada di kompleks kampus Unand Limau Manis, kecamatan Pauh, kota
Padang, Sumatera Barat. Rumah sakit ini berdiri di atas tanah seluas 3.5 Ha
dengan luas bangunan 21.306 m2 didirikan dengan dana dari Islamic
Development Bank (IDB).
Perencanaan rumah sakit ini telah dimulai sejak tahun 2006 yang berkaitan
dengan adanya kebijakan untuk pendirian rumah sakit perguruan tinggi dan
terbatasnya fasilitas pendidikan di rumah sakit pendidikan utama di RS. M.
Djamil, Padang. Melalui berbagai proses dan tahapan, peletakan batu pertama
rumah sakit dilakukan 29 Maret 2014 oleh Wakil Menteri Pendidikan Nasional,
Prof. Dr.Ir. Musliar Kasim, MS yang juga mantan Rektor Universitas Andalas.
Rumah sakit ini dibangun dengan 200 tempat tidur serta difasilitasi dengan
sarana dan prasana yang cukup lengkap yang telah disesuaikan dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku. Fasilitas yang ada di rumah sakit ini sangat
lengkap, dengan program unggulan pada penyakit keganasan dan gastrointestinal.
Pelayanan meliputi pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan kamar
operasi, pelayanan UGD, instalasi farmasi, pelayanan pasien rujukan, pelayanan
ICU, ambulance, pelayanan penunjang (radiologi, laboratorium dan gizi) serta
dilengkapi fasilitas radioterapi yang sangat modern.
Tipe Rumah Sakit Rumah Universitas Andalas merupakan rumah sakit
dengan Tipe C. Akreditasi Rumah Sakit Rumah Sakit Universitas Andalas telah
terakreditasi Paripurna melalui Survei Akreditasi SNARS 2018 oleh Komite
Akreditasi Rumah Sakit pada 26-29 Desember 2018 dan telah melaksanakan
reakreditasi tahun 2019.

40
B. Visi, Misi dan Motto RS Universitas Andalas
1. Visi
Menjadi Rumah Sakit Pendidikan Terkemuka dan Bermartabat di Sumatera
Tahun 2022.

2. Misi
a) Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan bermutu
berbasis bukti di bidang kesehatan terutama pelayanan onkologi
terpadu untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.
b) Menyelenggarakan pendidikan profesi yang berkualitas, berkarakter
dan berkesinambungan.
c) Menyelenggarakan penelitian translasional di bidang profesi
kesehatan terutama onkologi terpadu. Rumah Sakit Pendidikan.
Rumah Sakit harus merancang suatu riset. Semua bidang/ unit/ bagian
harus terlibat untuk penelitian.
d) Mengembangkan organisasi dalam meningkatkan kualitas tata kelola
yang baik (good university hospital governance), menuju tata kelola
yang unggul (excellent university hospital governance), serta mampu
beradaptasi dengan perubahan lingkungan Strategis.
e) Melakukan kegiatan pengabdian masyarakat dan menjalin jaringan
kerjasama yang produktif dan berkelanjutan dengan berbagai pihak
baik di tingkat pemerintah maupun swasta ditingkat daerah, nasional,
dan internasional.

3. Motto
Motto yang digunakan oleh RS Universitas Andalas bekerja dengan Ilmu,
Amal, dan Spiritual demi kemaslahatan pasien.
a) Ilmu

41
 Mencerminkan jajaran RS Universitas Andalas memiliki kecerdasan
dan suka berbagi, kreatif dan inovatif, berjiwa visioner dan belajar
sepanjang hayat.

b) Amal
Mencerminkan jajaran RS Universitas Andalas memiliki kemampuan
mandiri, disiplin, kerja keras, efektif dan efisien.
c) Spiritual
Merupakan sumber inspirasi sekaligus tujuan, dinyatakan dalam
ungkapan religius menjadi inti karakter yang mewarnai keseluruhan
karakter, ditujukan dengan sikap dan prilaku yang dijiwai oleh
kepercayaan kepada Tuhan yang Maha Kuasa.

C. Tujuan RS Universitas Andalas

1. Tujuan Umum
Menjadi rumah sakit perguruan tinggi yang mampu memberikan pelayanan
yang berkualitas, profesional dan ilmiah serta menjadi pusat pendidikan dan
penelitian kesehatan yang mampu mendukung sistem layanan.

2. Tujuan Khusus
a) Memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas, profesional,
ilmiah tanpa diskriminasi terhadap semua pasien.
b) Mengembangkan sistem pelayanan kesehatan secara terus menerus
berbasis Evidence Based Medicine (EBM) sehingga mutu layanan
dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
c) Mengembangkan riset klinis sehingga mampu menjadi salah satu
pusat riset klinis di Indonesia.
d) Mengembangkan sistem riset produktif yang dapat menjadi sumber
pendapatan rumah sakit sekaligus pusat riset translasional di
Indonesia.
e) Menjadi pusat pelatihan dan workshop di bidang kesehatan,
khususnya Indonesia bagian Barat.

42
 f) Mengembangkan sistem pendidikan klinik yang mampu
meningkatkan kompetensi mahasiswa didik.
g) Menjadi rumah sakit pendidikan yang berkontribusi untuk melahirkan
sumber daya kesehatan yang handal dan berkualitas.
D. Layanan Unggulan RS Universitas Andalas
RS Univeristas Andalas memiliki keunggulan dalam pelayanan onkologi
terpadu. Onkologi adalah bidang ilmu kesehatan yang khusus untuk penanganan
kanker, mulai dari pemerikasaan sampai dengan perawatan paliatif. Keahlian
utama dari seorang dokter spesialis kanker adalah pengobatan kanker dengan
terapi yang menggunakan obat-obatan atau terapi sistemik.

E. Struktur Organisasi RS Universitas Andalas

STRUKTUR ORGANISASI
RUMAH SAKIT
UNIVERSITAS ANDALAS REKTOR
UNIVERSITAS ANDALAS

Satuan Pemeriksaan Direktur Utama DEWAN

Internal Rumah sakit Universitas Andalas

KOMITE-KOMITE

Direktur Pelayanan Direktur Umum dan Direktur Keuangan

Medik dan Keperawatan Sumber Daya dan Perencanaan

INSTALASI PUSAT STUDI

KSM

F. Struktur Organisasi Ruang Rawat Inap Sakura dan Andalas RS

Universitas Andalas
STRUKTUR ORGANISASI
RUANG RAWAT INAP SAKURA DAN VIP
RUMAH SAKIT UNIVERSITAS ANDALAS

43
G. Ketenagaan Ruang Rawat Inap Sakura dan Andalas RS Universitas
Andalas
Jumlah Ketenagaan di Rawat Inap Sakura dan Andalas lantai 3 adalah 16
orang dengan jenjang karir PK 1 dan PK 2dengan kualifikasi Pendidikan sebagai
berikut:

Jenis Kelamin
No. Pendidikan Terakhir
Laki-Laki Perempuan
1 Ners 0 8
2 D3 Keperawatan 0 8
Jumlah 0 16

Dari hasil studi lapangan yang dilakukan diruang rawat inap Sakura dan VIP
didapatkan bahwa jumlah ketenagaan tersebut dihitung berdasarkan rumus
sebagai berikut:

Perhitungan dalam satu ruangan Berdasarkan Klasifikasi pasien

No Jenis / Kategori Rata-rata Rata-rata jam Jumlah
. pasien/hari perawatan/pasien/hari perawatan/hari
1 Pasien penyakit 9 3,5 38,5
dalam
2 Pasien bedah 5 4 20
3 Pasien gawat 1 10 10
4 Pasien anak 4 4,5 18
5 Pasien 1 2,5 2,5
kebidanan
Jumlah 20 82

44
 Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah:
            Jumlah jam perawatan       = 82/7 = 11 orang
            Jam kerja efektif per shif

Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi)

dengan hari libur/cuti/hari besar (loss day)

52 + 12 + 21 x 14 = 3 orang
286

Sehingga dibutuhkan jumlah tenaga perawat minimal di ruangan rawat inap

Sakura dan Andalas adalah sebanyak 11+3= 14 orang perawat belum termasuk
Kepala Ruangan. Jumlah ini belum mencakup perawat yang cuti, izin dan sakit.
Dapat disimpulkan bahwa jumlah ideal perawat diruang rawat inap Sakura dan
Andalas adalah sebanyak 17 orang.
Namun jumlah tenaga keperawatan yang ada pada saat ini yaitu sebanyak 16
orang, yang aktif sebanyak 12 orang sudah termasuk kepala ruangan sakura dan
Andalas dikarenakan ada 4 perawat sedang cuti melahirkan selama 3 bulan. Dan
tidak ada penambahan tenaga baru dari Kasi Keperawatan untuk mengatasi
masalah kekurangan tenaga saat ini.

H. Indikator BOR Ruang Rawat Inap Sakura dan Andalas RS Universitas

Andalas
Pelayanan di Rawat Inap Ruang Sakura dan Andalas terdapat 32 tempat
tidur dimana rata-rata tempat tidur yang terpakai perhari adalah 20 tempat tidur.
Dari hasil kunjungan yang dilakukan menunjukkan bahwa terjadi peningkatan
BOR secara signifikan dari akhir tahun 2021 ke awal tahun 2022 di ruang rawat
inap Sakura dan Andalas RS Universitas Andalas.

45
 Indikator Desember Januari Februari Standar
Pelayanan 2021 2022 2022
Jumlah kunjungan 72 Pasien 200 Pasien 175 Pasien -
BOR (%) 22,78% 66,13% 63,06% 60-85%

Dari tabel di atas dapat dsimpulkan bahwa indikator BOR di ruang rawat
inap Sakura dan Andalas RS Universitas Andalas semakin meningkat dan hal
tersebut perlu menjadi perhatian karena dengan semakin meningkatnya BOR
artinya jumlah pasien yang dilayani meningkat dan tentunya beban kerja perawat
pun akan meningkat.

I. Indikator Kepuasan Pasien dan Keluarga Ruang Rawat Inap Sakura

dan Andalas RS Universitas Andalas
Dari hasil studi lapangan didapatkan data bahwa untuk tingkat kepuasan
pasien dan keluarga dibulan desember 2021 adalah sebanyak 80% sudah sesuai
dengan target RS Universitas Andalas, akan tetapi pada bulan Januari 2022
didapatkan data terjadi penurunan indikator kepuasan pasien dan keluarga menjadi
68%, dan di bulan Februari 2022 menjadi 65 % diruangan Sakura dan Andalas.
Hal ini terjadi dikarenakan adanya penggabungan ruangan Eboni untuk
kelas 2 dan 3 digabung ke ruang Sakura dan Andalas. Sementara untuk tenaga
ruangan Sakura dan Andalas tidak ditambah dikarenakan kekurangan tenaga
akibat rumah sakit membuka ruangan COVID 19 yang mana tenaga perawat
sebagian diambil dari perawat yang bekerja di EBONI. Pada analisa pertanyaan
kepuasan pasien dan keluarga menunjukan bahwa perawat dalam melakukan
pelayanan, berkomunikasi dan penjelasan terhadap prosedur perawatan belum
optimal.

46
Gambaran Ruangan Sakura dan Andalas RS Universitas Andalas

Pintu masuk Ruang

Sakura dan Andals

Ruang Sakura (Kelas

1,2, 3 dan umum)

Ruang Andalas (VIP)

47
 Rencana super VIP

J. Pengkajian Lingkungan Ekternal

1. Politik
 Kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan pelayanan
kesehatan.
 Kebijakan desentralisasi pelayanan kesehatan.

2. Ekonomi
 Adanya Kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenaga
kerjaan, beberapa asuransi lainnya.
 Adanya peningkatan laju pertumbuhan ekonomi.

3. Sosial Budaya Demografi

 Situasi tempat RS Universitas Andalas berada di dalam
kompleks kampus unand dengan akses jalan yang mudah
dijangkau, dan mudah digunakan oleh pendidik yang berada di
Universitas Andalas untuk melalukan pratikum dan hal yang
lain untuk Pendidikan.

48
  Adanya tuntutan pelayanan kesehatan dari masyarakat sekitar
yang sangat kompleks.

4. Teknologi
Pelayanan Teknologi semakin meningkat baik kedokteran maupun
keperawatan yaitu lengkapnya alat pemeriksaan diagnostic yaitu alat
USG, endoskopi, laparaskopi, colonoskopi, refraktometri dan
tonometri, Mesin Hemodialisa, Bronchoscopy serta Spirometri,
treadmill berbasis computer, CT-Scan, Eccocardiograpy, dan
Orthopedy.

5. Pesaing
Rumah sakit di Padang sendiri sangat banyak rumah sakit pesaing
yang berada dipusat kota, untuk di sekitar dekat RS Universitas
Andalas hanya ada 2 rumah sakit saja yaitu rumah sakit jiwa dan
rumah sakit swasta semen padang. Adanya pelayanan kesehatan
unggulan yaitu: Radiotherapi dan pengguna jasa pada level sosial
ekonomi masyarakat menengah ke bawah dan menengah ke atas.

K. Pengkajian Lingkungan Internal

1. Organisasi
 Visi dan misi organisasi jelas
 Peningkatan struktur organisasi dan kerjasama lintas program
sudah baik

2. SDM
 Jumlah dan mutu SDM memadai (Berdasarkan Permenkes 56
Tahun 2014)
 Memiliki 32 buah tempat tidur
 Iklim Kerja yang kondusif
 Jumlah SDM keperawatan 16 orang yang terdiri dari Ners 8
orang dan DIII Keperawatan 6 orang, namun 4 orang sedang

49
 cuti melahirkan. Sehingga total kariawan yang aktif diruangan
Sakura dan Andalas adalah 12 orang dan hal ini belum sesuai
dengan standar kebutuhan tenaga yang ditetapkan di ruangan
tersebut.
 Sudah ada jenjang karir perawat, perawat dapat melanjutkan
pendidikan sesuai dengan sistem antrian karena keterbatasan
tenaga keperawatan.
 Tidak pernah dilakukan supervise.
 Rapat bulanan tidak rutin dan hanya pada saat ada masalah saja.
 Pelatihan untuk perawat belum memadai sesuai dengan
permintaan atau kebutuhan dari ruangan.

3. Metode
 Model Pemberian Asuhan Keperawatan Tim.
 Adanya uraian tugas yang jelas untuk semua bagian
keperawatan.
 SOP (standar operasional prosedur) dan SAK (standar asuhan
keperawatan) belum optimal dilaksanakan walaupun sudah di
sosialisasikan.
 Uraian pendelegasian dari kepala bidang kebawahan masih
belum jelas.

4. Keuangan
 Aktivas yang dimiliki Rawat Inap Sakura dan Andalas RS
Universitas Andalas meliputi tanah, peralatan mesin, gedung,
dan bangunan fisik.
 Rasio probabilitas Rawat Inap Sakura dan Andalas RS
Universitas Andalas sudah dinamis yang tergambar
memanfaatkan potensi yang dimiliki untuk mengembangkan
usaha pelayanan yang menghasilkan pendapatan.
 Sumber biaya Rawat Inap Sakura dan Andalas RS Universitas
Andalas dikelola bagian keuangan dari RS Universitas Andalas

50
 dan Rektorat serta dari layanan rawat inap dan rawat jalan serta
pelayanan asuransi Kesehatan.
 Dalam pelayanan kesehatan mempunyai tujuan bahwa finansial
sebagai sumber utama maka Sakura dan Andalas RS Universitas
Andalas meningkatkan asuhan pelayanan kesehatan secara
optimal.

5. Pemasaran
 Struktur Organisasi RS Universitas Andalas yang dilengkapi
dengan bagian marketing (PKRS).
 Meningkatkan kesejahteraan staf fungsional nan nonfungsional.
 Bagian marketing / pemasaran sudah optimal.
 Hubungan kerjasama dengan masyarakat sudah optimal.
 Adanya pelayanan penunjang.
 Adanya upaya pemasaran lewat instagram, website, koran dan
televisi.

6. Sistem Informasi Manajemen

 Sarana dan Prasarana Kesehatan dan Non Kesehatan sudah
memadai.
 Sistem informasi manajemen RS sudah optimal.
 Sistem mekanisme pengembangan sistem informasi manajemen
dari pengumpulan dan pengolahan data sudah diolah menjadi
informasi.
 Sistem pengawasan dan pengendalian sistem informasi
manjemen di RS Universitas Andalas sudah berjalan cukup baik.

51
 BAB IV
RENCANA STRATEGIK DI RUANG RAWAT INAP
SAKURA DAN ANDALAS RS UNIVERSITAS ANDALAS

Dari hasil studi lapangan yang telah dilakukan ditemukan ketidaksesuaian

pencapaian target dengan standar yang telah ditetapkan yaitu indikator kepuasan
pasien dan keluarga dimana terjadi penurunan capaian kepuasan pasien dan
keluarga di ruang rawat inap Sakura dan Andalas pada bulan Januari 2022
didapatkan data 70 %, dan di bulan Februari 2022 menjadi 668 % menurun jika
dibandingkan data dibulan desember 2021 adalah sebanyak 80% yang sudah
sesuai dengan target RS Universitas Andalas.
Masalah ini muncul dikarenakan faktor adanya penggabungan ruangan
Eboni untuk kelas 2 dan 3 digabung ke ruang Sakura dan Andalas. Sementara
untuk tenaga ruangan Sakura dan Andalas tidak ditambah dikarenakan
kekurangan tenaga akibat rumah sakit membuka ruangan COVID 19 yang mana
tenaga perawat sebagian diambil dari perawat yang bekerja di EBONI. Terlebih
saat ini dari angka BOR menunjukkan peningkatan drastis dan dari 16 orang
tenaga di ruang rawat inap Sakura dan Andalas, yang aktif sebanyak 12 orang
sudah termasuk kepala ruangan dikarenakan ada 4 perawat sedang cuti melahirkan
selama 3 bulan. Dan tidak ada penambahan tenaga baru dari untuk mengatasi
masalah kekurangan tenaga saat ini.
Kepuasan pasien dapat didefinisikan sebagai hasil penilaian yang dibuat
oleh konsumen layanan kesehatan setelah menganalisis hasil medis dari proses
untuk melihat apakah harapan mereka telah tercapai atau tidak dan kepuasan
didefinisikan sebagai perasaan konsumen berdasarkan pengalaman yang diperoleh
setelahnya (Andrea et al, 2007). Indikator kepuasan pasien ini menjadi penting
karena jika rendahnya angka kepuasan pasien akan berdampak terhadap
perkembangan rumah sakit. Pada pasien yang merasa tidak puas terhadap layanan
kesehatan yang diterima, maka pasien memutuskan akan pindah ke rumah sakit
lain yang dapat memberikan pelayanan yang lebih baik (Kotler, 2007).

52
A. Analisis Fishbone

MATERIAL MAN BOR MENINGKAT

BEBAN KERJA
ADANYA TUNTUTAN PERAWAT TINGGI
MASYARAKAT UNTUK
MELENGKAPI SARANA 4 PERAWAT
DAN PRASARANA CUTI

POTENSIAL TERJADINYA
PENURUNAN KEPUASAN
PASIEN DAN KELUARGA
PERSAINAN
RUMAH SAKIT SOP BELUM
SEMAKIN KUAT OPTIMAL

ADANYA
TUNTUTAN
MASYARAKAT
SAK BELUM
TERHADAP
OPTIMAL
MARKET PELAYANAN METODE
YANG BERMUTU
DAN MAN
BERKUALITAS

53
B. Analisis SWOT
BOBOT
N
ANALISIS SWOT BOBOT RATING X
O
RATING
1 Strength
1) Rumah sakit memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas. 0,05 3 0,15
2) Rumah sakit saat ini berstatus tipe C dengan tingkat akreditasi 0,05 3 0,15
paripurna.
3) Rumah sakit memiliki layanan unggulan onkologi terpadu. 0,05 3 0,15
4) Perawat yang melakukan pelayanan keperawatan sudah sesuai dengan 0,35 4 1,4
amanat undang-undang keperawatan, dengan kualifikasi pendidikan
ners ada 8 orang dan pendidikan vokasi D3 keperawatan ada 8 orang.
5) Sudah ada jenjang karir perawat klinis. 0,15 4 0,6
6) Sudah ada pelatihan perawat. 0,25 4 1
7) Metode asuhan keperawatan profesional yang dilakukan adalah 0,05 3 0,15
metode tim.
8) Sarana dan prasarana sudah memadai 0,05 3 0,15

TOTAL 1 3,75

54
2 Weakness
1) Beban kerja perawat di ruangan rawat inap Sakura dan Andalas tinggi. 0,5 5 2,5
2) Kurangnya kesejahteraan perawat. 0,1 3 0,3
3) Belum optimalnya jenis pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan 0,2 3 0,6
perawat.
4) Supervisi belum terlaksana optimal. 0,1 3 0,3
5) SOP dan SAK belum terlaksana optimal. 0,1 3 0,3
TOTAL 1 4
NILAI S-W 3,75 - 4 = -0,25
3 Opportunity
1) Adanya peningkatan kesadaran masyarakat akan hidup sehat. 0,05 3 0,15
2) Mempunyai beragam kasus sebagai rumah sakit rujukan. 0,05 3 0,15
3) Adanya kesempatan perawat untuk melanjutkan pendidikan ke 0,4 4 1,6
jenjang yang lebih tinggi.
4) Adanya kebijakan pemerintah tentang profesionalisasi perawat. 0,2 4 0,8
5) Adanya program akreditasi RS. 0,1 3 0,3
6) Penggunaan rumah sakit sebagai tempat praktik mahasiswa dari 0,2 3 0,6
berbagai latar belakang ilmu dan institusi yang beragam.
TOTAL 1 3,6

55
4 Threathened
1) Ada tuntutan tinggi dari masyarakat untuk pelayanan yang lebih 0,25 3 0,75
profesional.
2) Makin tingginya kesadaran masyarakat akan hukum. 0,15 3 0,45
3) Persaingan antar RS yang semakin kuat. 0,25 3 0,75
4) Ketidakseimbangan antara jumlah pasien dan perawat di ruang rawat 0,35 4 1,4
inap Sakura dan Andalas.
TOTAL 1 3,35
NILAI O-T 3,6 - 3,35 = 0,25

56
 Diagram Cartesius Hasil Analisis SWOT
Ruang Rawat Inap Sakura dan Andalas RS Universitas Andalas

PELUANG

KELEMAHAN KEKUATAN

ANCAMAN

Dari gambaran diagram cartesius diatas menunjukkan bahwa organisasi

dalam hal ini ruang rawat inap Sakura dan Andalas RS Universitas Andalas
menghadapi peluang yang sangat besar akan tetapi dilain pihak juga menghadapi
beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi adalah meminimalkan
masalah-masalah internal di ruang rawat inap Sakura dan Andalas RS Universitas
Andalas sehingga dapat merebut peluang pasar yang baik.

57
 TABEL TOWS MATRIX
Strenghts (S)
Internal Faktor 1) Rumah sakit memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas.
(IFAS) 2) Rumah sakit memiliki layanan unggulan onkologi terpadu.
3) Perawat yang melakukan pelayanan keperawatan sudah
sesuai dengan amanat undang-undang keperawatan,
dengan kualifikasi pendidikan ners ada 8 orang dan
Eksternal Faktor pendidikan vokasi D3 keperawatan ada 8 orang.
(EFAS) 4) Sudah ada pelatihan perawat.
5) Sarana dan prasarana sudah memadai.
Opportunity Strategi SO
1) Adanya peningkatan kesadaran masyarakat akan 1) Terus meningkatkan pelayanan kesehatan khususnya
hidup sehat. pelayanan keperawatan dengan memberikan kesempatan
2) Mempunyai beragam kasus sebagai rumah sakit kepada perawat untuk melanjutkan pendidikan yang lebih
rujukan. tinggi agar pemberian asuhan keperawatan meningkat dan
3) Adanya kesempatan perawat untuk melanjutkan bermutu.
pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi. 2) Terus meningkatkan kerjasama dengan stake holder
4) Adanya kebijakan pemerintah tentang khususnya institusi pendidikan untuk meningkatkan
profesionalisasi perawat. pelayanan kesehatan dan keperawatan yang bermutu.
5) Penggunaan rumah sakit sebagai tempat praktik 3) Terus meningkatkan upaya-upaya promosi agar tingkat
mahasiswa dari berbagai latar belakang ilmu dan kunjungan rawat jalan dan rawat inap dapat terus
institusi yang beragam. meningkat.
Threats Strategi ST
1) Ada tuntutan tinggi dari masyarakat untuk pelayanan 1) Terus meningkatkan layanan Rumah Sakit khususnya
yang lebih profesional. layanan unggulan Rumah Sakit dalam menjawab
2) Makin tingginya kesadaran masyarakat akan hukum. tantangan persaingan RS yang semakin ketat.
3) Persaingan antar RS yang semakin kuat. 2) Memberikan tambahan perawat di ruang rawat inap
4) Ketidakseimbangan antara jumlah pasien dan Sakura dan Andalas untuk mengatasi masalah yang ada
perawat di ruang rawat inap Sakura dan Andalas. saat ini.
58
Weakneses (W)
1) Beban kerja perawat di ruangan rawat inap Sakura
dan Andalas tinggi.
2) Kurangnya kesejahteraan perawat.
3) Belum optimalnya jenis pelatihan yang sesuai
dengan kebutuhan perawat.
4) Supervisi belum terlaksana optimal.
5) SOP dan SAK belum terlaksana optimal.
Strategi WO
1) Melakukan upaya-upaya riset bidang keperawatan
terkait kepuasan kerja perawat di ruang rawat inap
Sakura dan Andalas.
2) Terus meningkatkan kompetensi perawat melalui
pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
perawat diruangan.
3) Melakukan supervisi yang terjadwal tidak hanya
ketika ada masalah saja.
4) Resosialisasi terkait SOP dan SAK.
5) Mengatasi beban kerja yang tinggi pada perawat
dengan memberikan tambahan perawat untuk
mengatasi masalah perawat yang cuti sebanyak 4
orang.
Strategi WT
1) Memberikan tambahan perawat di ruang rawat inap
Sakura dan Andalas untuk mengatasi masalah yang
ada saat ini agar pemberian layanan dapat optimal
dan bermutu sesuai dengan harapan pasien.
2) Terus meningkatkan kompetensi perawat melalui
pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan
perawat diruangan untuk menjawab tuntutan
masyarakat akan pelayanan yang profesional dan
persaingan antara RS.
C. Pemecahan Masalah Menggunakan Pendekatan TSI
Proses TSI memiliki tiga fase; kreativitas, pilihan dan implementasi. Setiap
fase mendukung, dan didukung oleh fase yang lainnya. Berikut gambar yang
menunjukan proses TSI dengan menggunakan mode searah jarum jam dan
berlawanan jarum jam.

Dimulai dengan fase kreativitas, prosesnya bekerja sebagai berikut. Tugas

dari fase kreativitas adalah memunculkan isu yang harus ditangani dan
menunjukkan sifat interaksi dari isu-isu ini. Berbagai alat yang mempromosikan
analisis kreatif dapat digunakan di sini. Hasilnya diteruskan ke fase pilihan. Tugas
fase pilihan adalah memilih metode yang akan mengelola masalah interaksi
terbaik yang muncul oleh fase kreativitas. Kebutuhannya adalah untuk mengatasi
masalah yang paling mendesak sambil mengelola sebanyak mungkin masalah.
Kuncinya adalah setiap masalah yang akan diselesaikan menggunakan metode
yang berbeda. Hasilnya diteruskan ke fase implementasi. Tugas dari fase
implementasi adalah menggunakan metode yang dipilih dari fase pilihan untuk
mengelola masalah yang muncul oleh fase kreativitas.

59
Adapun 3 fase metodologi TSI adalah sebagai berikut:
Kreatifitas
Tugas Meningkatkan indikator kepuasan pasien dan keluarga.
Tools Rapat Kepala Ruangan dengan staf.
Pemilihan
Task Startegi yang digunakan adalah stategi yang membuat
kompetensi inti RS yang harus memberikan yang
terbaik untuk masyarakat.
Tools Analisis SWOT, diagram TOWS.
Implementasi
Tugas Melaksanakan upaya pelayanan keperawatan kepada
pasien dan keluarga sesuai dengan Standar Operasinal
Prosedur dan harapan pasien dan keluarga metodologi
sistem digunakan menurut logika TSI.
Tools Evaluation Ceklist

Rumah Sakit sebagai salah satu sarana kesehatan yang memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis
dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Menurut
Budiawan dan Effendi (2015) faktor kualitas pelayanan meliputi technical,
interpersonal, dan tangible. Sedangkan menurut Ahenken dan Aduo Adjei (2016)
salah satu faktor kualitas pelayanan adalah budaya. Technical berkaitan dengan
kemampuan tenaga kesehatan (dokter) di rumah sakit dalam memberikan
diganosa yang tepat terhadap masalah kesehatan yang diderita pasien atau
menjalankan prosedur pelayanan yang tepat dan bersesuaian dengan kebutuhan
pasien. Interpersonal berkaitan dengan kemampuan tenaga kesehatan (perawat,
dokter, dan staf) dalam membangun kepedulian kepada pasien yang tidak hanya
berfokus pada pelayanan kesehatan, tetapi mampu membangun hubungan
komunikasi yang baik dengan pasien, yang meliputi komunikasi dua arah, rasa
empati, ramah dan penuh perhatian pada pasien.
Tangible berkaitan dengan bukti fisik rumah sakit, seperti hygien rumah
sakit, kondisi fisik bangunan rumah sakit, kondisi fisik lingkungan rumah sakit,
infrastruktur rumah sakit dan kodisi fisik dan fungsi alat-alat kesehatan di rumah
sakit. Culture (Budaya), berkaitan dengan bagaimana pelayanan kesehatan
diberikan pada pasien, dalam dimensi ini bahasa dan preferensi etnik termasuk di

60
dalamnya, artinya layanan diberikan pada pasien dengan menggunakan bahasa
yang dimengerti pasien, serta tidak adanya dikriminasi terhadap latar belakang
etnik dan agama pasien.
Kepuasan pasien bersifat subjektif, merupakan hasil reaksi afeksi (penilaian
perasaan), meskipun objek yang dinilai sama. Reaksi afeksi seseorang yang
menghasilkan penilaian sama atau berbeda sangat ditentukan oleh latar belakang
atau karakteristik individu, seperti suku bangsa, pendidikan, umur, jenis kelamin,
pekerjaan, status perkawinan, atau pendapatan (Utama, 2013). Pasien yang
berkunjung ke rumah sakit memiliki ekspektasi yang tinggi pada tenaga kesehata,
mereka percaya bahwa tenaga kesehatan mampu memberikan solusi dan
pengobatan terhadap masalah kesehatan yang diderita mereka. Sehingga bila
tenaga kesehatan mampu memberikan pengobatan dan perawatan yang tepat pada
pasien, disertai dengan pelayanan yang ramah, dan penuh perhatian, maka
kepuasan pasien pun akan meningkat.
Karena suatu bentuk jasa tidak bisa dilihat, tidak bisa dicium dan tidak bisa
diraba maka aspek wujud fisik menjadi penting sebagai ukuran dari pelayanan.
Pasien akan menggunakan indera penglihatan untuk menilai suatu kulitas
pelayanan. Bukti fisik yang baik akan mempengaruhi persepsi pasien. Pada saat
yang bersamaan aspek ini juga merupakan salah satu sumber yang mempengaruhi
harapan pasien. Karena dengan bukti fisik yang baik maka harapan pasien
menjadi lebih tinggi. Oleh karena itu merupakan hal yang penting bagi rumah
sakit untuk mengetahui seberapa jauh aspek wujud fisik yang paling tepat, yaitu
masih memberikan impresi positif terhadap kualitas pelayanan yang diberikan
tetapi tidak menyebabkan harapan pasien yang terlalu tinggi sehingga dapat
memenuhi kebutuhan pasien dan memberikan kepuasan kepada pasien. (Kosnan,
2019).
Berikut ini adalah rencana strategis dan terintegrasi meliputi meliputi
meliputi SDM (man), keuangan (money), pemasaran (marketing), SIM (method
and machine), dan fasilitas (material) serta cara pemecahan masalah dengan
menggunakan pendekatan Total System Intervention (TSI) untuk meningkatkan
kepuasan pasien dan keluarga yang dapat di lakukan di ruang rawat inap Sakura
dan Andalas RS Universitas Andalas, yaitu:

61
 RENCANA STRATEGIS BERDASARKAN MAN, METHOD, MONEY, MARKETING, MATERIAL DAN SIM
SERTA INDIKATOR KINERJA UTAMA UNTUK MENINGKATKAN KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS
SDM Penambahan tenaga perawat
(Man) sebanyak 4 orang untuk
mengatasi masalah kekurangan
tenaga perawat dan beban
kerja perawat yang tinggi saat
ini.
Terus meningkatkan upaya-
upaya pengembangan
kompetensi perawat melalui
pendidikan berkelanjutan
dengan membuat rencana
tugas belajar dan izin belajar.
Terus meningkatkan upaya-
upaya pengembangan
kompetensi perawat melalui
pelatihan yang sesuai dengan
kebutuhan perawat dan pasien.
Optimalisasi pelaksanaan SOP
dan standar yg ada untuk
memenuhi permintaan dan
harapan pasien dan keluarga.
INDIKATOR KINERJA UTAMA
Diharapkan dengan adanya 1) Penambahan tenaga perawat sebanyak 4 orang
penambahan tenaga perawat dapat 2) Dilakukan analisis lanjutan mengenai beban kerja
menurunkan beban kerja perawat
yang ada saat ini, sehingga dapat
terpenuhinya rata-rata peningkatan
kepuasan pasien dan keluarga.
Diharapkan dengan adanya
peningkatan kompetensi perawat
melalui pendidikan berkelanjutan,
sehingga dapat terpenuhinya rata-rata
peningkatan kepuasan pasien dan
keluarga melalui pemberian
pelayanan keperawatan yang bermutu
dan profesional.
Diharapkan dengan adanya
peningkatan kompetensi perawat
melalui pelatihan, sehingga dapat
terpenuhinya rata-rata peningkatan
kepuasan pasien dan keluarga melalui
pemberian pelayanan keperawatan
yang bermutu dan profesional.
Diharapkan dengan adanya
peningkatan optimalisasi pelaksanaan
SOP dan standar, sehingga dapat
terpenuhinya rata-rata peningkatan
62
PROGRAM
perawat
Dilakukan pembuatan rencana tugas belajar dan izin
belajar tentang pendidikan berkelanjutan serta
memberikan kesempatan yang sama kepada semua
perawat dalam pengembangan pendidikan tentunya
dengan strategi penilaian perawat terbaik bukan
sistem antrian agar dapat memotivasi perawat dalam
memberikan pelayanan yang bermutu dan
profesional.
1) Pelatihan BTCLS
2) Pelatihan Perawatan Luka
3) Pelatihan perawatan Pasien Onkologi/ Kanker
4) Pelatihan manajemen Asuhan Keperawatan
(MAKP)
Dilakukan supervisi yang terjadwal untuk
mengoptimalisasikan pelaksanaan SOP dan standar
yg ada untuk memenuhi permintaan dan harapan
pasien dan keluarga.
 kepuasan pasien dan keluarga.
Metode Optimalisasi manajemen Diharapkan dengan adanya 1) Membuat program RUN-ACT dan
(Method) pelayanan keperawatan yang optimalisasi manajemen pelayanan mensosialisasikannya kepada semua perawat.
diberikan. keperawatan yang diberikan,
sehingga dapat terpenuhinya rata-rata Program RUN-ACT merupakan kepanjangan dari
peningkatan kepuasan pasien dan Ramah dan Penuh Perhatian serta Cepat dan Tanggap,
keluarga. sehingga RUN-ACT difilosofikan agar perawat dalam
memberikan pelayanan keperawatan dan berinteraksi
dengan pasien dan keluarga harusnya bertindak cepat
tanggap, ramah dan penuh perhatian.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan
yang dimana hasilnya menunjukkan bahwa pelayanan
yang ramah, penuh perhatian, disertai dengan reaksi
cepat dan tanggap berpengaruh positif terhadap
kepuasan pasien (Munawir, 2018; Lufianti et.al.,
2020).
Keuangan Terwujudnya produktivitas Rata-rata produktivitas pelayanan Pengembangan ruang perawatan super VIP.
(Money) pertumbuhan layanan klinik klinik revenue. Peningkatan pendapatan klinik revenue terhadap
pendapatan klinik revenue tahun sebelumnya.
Efisiensi layanan klinik Terwujudnya efisiensi biaya dengan Program penerapan Clinical Pathway.
menilai kepatuhan terhadap CP.
Pemasaran Tingkat pertumbuhan segmen Rata-rata peningkatan dan Program pengembangan pelayanan unggulan, cek
(Marketing) pelanggan pertumbuhan pelanggan layanan kesehatan jemaah calon haji, calon legeslatif dan
unggulan. CPNS.
Melakukan Program promosi Mencetak brosur dan leaflet untuk promosi kesehatan
kesehatan dan pemberdayaan di ruangan.
masyarakat dengan co branding dan Pengembangan media promosi kesehatan rumah sakit
custumer great experience. melalui social media instagram, facebook, telegram
dan lain-lain.

63
Fasilitas Keandalan fasilitas Diharapkan rata-rata pemenuhan Penilaian seluruh fasilitas medic terhadap kebutuhan,
(Material) keperawatan dan IT sesuai best keandalan fasilitas medik dan kelayakan (kalibrasi) usia pemanfaatan, alokasi alat
practice keperawatan sehingga dapat Pelatihan peningkatan kompetensi pemeliharaan
terpenuhinya rata-rata peningkatan fasilitas medik bagi staf.
kepuasan pasien dan keluarga.
Terwujudnya sarana prasarana Diharpkan rata-rata kesesuaian Pengadaan sarpras non medik sesuai best practice.
dan teknologi sesuai best sarana, prasarana dan fasilitas
Practice yang mendukung keperawatan dengan best practice RS
lingkungan kerja yang Jejaring sehingga dapat terpenuhinya
kondusif, nyaman dan aman. rata-rata peningkatan kepuasan
pasien dan keluarga.
SIM Pengintegrasian Level Integrasi IT Rumah sakit Pengintegrasian Sistem Pelaporan Data dan Informasi
(Machine) Sistem Informasi RS sampai ke Rawat Inap sehingga dapat di raungan khusunya pelayanan keperawatan.
terpenuhinya rata-rata peningkatan Pengembangan Aplikasi seperti pengembangan
kepuasan pasien dan keluarga. Askep melalui computrize.

64
 BAB V
PENUTUP

1.
2.
3.
A. Kesimpulan
Rumah Sakit sebagai salah satu sarana kesehatan yang memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis
dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Sehingga
pengembangan strategi pelayanan kesehatan di Rumah Sakit sangat penting
dilakukan untuk meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan rumah sakit. Salah
satunya adalah melaksanakan upaya-upaya kepuasan pasien dan keluarga.
Dari hasil studi lapangan yang telah dilakukan terjadi kecenderungan
penurunan kepuasan pasien dan keluarga di ruang rawat inap Sakura dan Andalas
RS Universitas Andalas faktor utamanya adalah karena berkurangnya jumlah
tenaga perawat yang ada saat ini tidak mencukupi jumlah pasien yang di layani
disertai dengan kecenderungan peningkatan yang drastis jumlah kunjungan pasien
rawat inap hal ini menyebabkan perawat dalam pemberian pelayanan keperawatan
kurang optimal. Untuk mengatasi hal tersebut telah dilakukan analisis
menggunakan fishbone, analisis SWOT dan dilakukan pemecahan masalah
menggunakan konsep TSI serta dibuat program-program atau strategi yang
nantinya dapat di implementasikan oleh Rumah Sakit.

B. Saran
Mengingat indikator kepuasan pasien ini menjadi penting dan harus segera
dapat diatasi karena jika rendahnya angka kepuasan pasien. Pada pasien yang
merasa tidak puas terhadap layanan kesehatan yang diterima, maka pasien
memutuskan akan pindah ke rumah sakit lain yang dapat memberikan pelayanan
yang lebih baik sehingga akan berdampak terhadap perkembangan rumah sakit.

65
 DAFTAR PUSTAKA

Alexander, N. (2018). Analisis Lingkungan Sebagai Dasar Formulasi Strategi

Pada Rumah Sakit Dr. Saiful Anwar Kota Malang (Doctoral dissertation,
Universitas Brawijaya).
Ahmed, J. U., Ahmed, K. U., Shimul, M. A. S., & Zuñiga, R. (2015). Managing
Strategies for Higher Education Institutions in the UK. Higher Education for
the Future, 2(1), 32–48. https://doi.org/10.1177/2347631114558189
Basadur, M., Gelade, G., & Basadur, T. (2014). Creative Problem-Solving
Process Styles, Cognitive Work Demands, and Organizational Adaptability.
Journal of Applied Behavioral Science, 50(1), 80–115.
https://doi.org/10.1177/0021886313508433
David, Fred. 2011. Management Strategic. New Jersey: Pearson Education
Flood, Roberts and Michael. C. Jackson. 1991. Creative Problem Solving; Total
System Intervension. USA: Wiley
Fristasya et.al. (2021). Pendekatan SWOT Dalam Pengambilan Keputusan
Perencanaan SDM di PT X. SeTIA Mengabdi – Jurnal Pengabdian kepada
Masyarakat Vol. 2, No.1., Juni 2021
Hugentobler, H. K. (2017). Hacking the organization: Organizational
Transformation by Design. The Design Journal, 20(sup1), S522–S530.
https://doi.org/10.1080/14606925.2017.1353001
Kosnan, W. (2019). Pengaruh Kualitas Pelayanan Terhadap Kepuasan Pasien
Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Merauke. Jurnal
Ekonomi, Bisnis dan Akuntansi (JEBA) Volume 21 Nomor 04.
LariSemnani, B., Mohebbi Far, R., Shalipoor, E., & Mohseni, M. (2014). Using
Creative Problem Solving (TRIZ) in Improving the Quality of Hospital
Services. Global Journal of Health Science, 7(1), 88–97.
https://doi.org/10.5539/gjhs.v7n1p88
Lin, C.-Y. (2017). Threshold Effects of Creative Problem-Solving Attributes on
Creativity in the Math Abilities of Taiwanese Upper Elementary Students.
Education Research International, 2017, 1–9.
https://doi.org/10.1155/2017/4571383
Lufianti et.al. (2020). Hubungan Antara Keandalan dan Cepat Tanggap Perawat
Terhadap Kepuasan Pasien di Ruang Teratai RSUD Sunan Kalijaga Demak.
Journal of TSCNers Vol.5 No.1
Martz, B., Hughes, J., & Braun, F. (2017). Creativity and problem-solving:
Closing the skills gap. Journal of Computer Information Systems, 57(1), 39–
48. https://doi.org/10.1080/08874417.2016.1181492
Munawir, I. (2018). Faktor-faktor yang Berhubungan dengan Kepuasan Pasien
Rawat Jalan Rumah Sakit. Jurnal Ilmiah Kesehatan, Vol. 17 No.3
Neluheni, G. N., Pretorius, W., & Ukpere, W. I. (2014). The role of Quality
Strategic Planning on Organisational Success. Mediterranean Journal of
Social Sciences, 5(1), 697–708. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n1p697
Nembhard, I. M., Cherian, P., & Bradley, E. H. (2016). Deliberate Learning In
Health Care : The Effect of importing Best Practices and Creatives Problem
Solving on Hospital Performance Improvement. HHS Public Access, 25(3),
289–313. https://doi.org/10.1007/s11065-015-9294-9.Functional
 Purwanti, H. (2015). Evaluasi Diri untuk menunjang Rencana Strategis ( A
Workshop Of Self Evaluation to Support the Strategic Planning of Library ).
Phadermrod, B., Crowder, R. M., & Wills, G. B. (2019). Importance-Performance
Analysis Based SWOT analysis. International Journal of Information
Management, 44, 194–203. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2016.03.009
Polat, S., Çelik, Ç., & Okçu, Y. (2019). School Administrators’ Perspectives on
Teachers From Different Generations: SWOT Analysis. SAGE Open, 9(3),
1–12. https://doi.org/10.1177/2158244019861499
Schemerhorn, J. R. (2010). Introduction of Management. Asia: John Wiley &
Sons.
Sofyan, I. (2016). Manajemen Strategi: Teknik Penyusunan dan Penerapannya
Untuk Pemerintah dan Usaha. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Suaedi, F. (2017). Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia dalam
Rangka Meningkatkan Pelayanan di Rumah Sakit Haji Surabaya. Al
Tijarah, 3(1), 79–102. https://doi.org/p-ISSN : 2460-4089
Susanthi, P. R. (2017). Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dalam
Mencapai Tujuan Perusahaan. Jurnal Eletronik, Riset Ekonomi Bidang
Manajemen dan Akuntansi.
Welas, R. (2010). Pengembangan Sistem Informasi Manajement (Sim)
Keperawatan. Berbasis Komputerisasi Di Rsup Fatmawati. Jakarta.