“MAlNAJEMEN STRATEGIK DAlN KEBERLAlNJUTAlN USAHA : SEBUAH

KAJIAN MENYELURUH DAlRI ASPEK MAlNFAAT DAlN LAlNGKAlH”

Vivi Theresia B1032201017

Universitas Tanjungpura, Indonesia

E-mail : B1032201017@student.untan.ac.id

PENDAHULUAN

Manajemen kelangsungan bisnis (BCM) adalah disiplin manajerial yang berfokus pada
identifikasi dampak potensial yang harus dihadapi organisasi jika terjadi insiden. Ini
menciptakan basis yang memastikan tingkat resistensi dan kemampuan tertentu untuk
bereaksi terhadap peristiwa tak terduga; dengan demikian, ia melindungi tidak hanya proses
kunci dalam suatu organisasi, tetapi juga kepentingan globalnya, seperti nilai sahamnya di
pasa. Basis yang disebutkan di atas dapat berlaku untuk semua proses dan area organisasi
atau, sebagai alternatif, hanya untuk yang penting, seperti teknologi informasi. Meskipun
scientific artikel teknologi informasi dan komunikasi sebagai bidang inti dari manajemen
kelangsungan bisnis ini telah dikonfimasi oleh survei yang dilakukan oleh Venclová dan
Urbancová (2012) – perlu disadari bahwa ada proses lain di mana kelangsungan bisnis perlu
dipastikan.

Faktor utama yang memotivasi organisasi untuk mengimplementasikan proyek

manajemen kelangsungan bisnis yang dirancang dengan tepat dapat mencakup memastikan
keselamatan personel dan komunikasi internal, pemulihan proses dan fungsi bisnis penting,
memastikan kepatuhan terhadap kewajiban kontraktual, manajemen strategi yang wajar dan
menjaga kepercayaan klien dan nama baik perusahaan di pasar. Jika suatu organisasi ingin
berhasil dalam lingkungan yang kompetitif dan dilindungi dari ancaman yang ditimbulkan
olehnya, proses yang disebutkan di atas perlu dipertahankan dan terus ditingkatkan.
Manajemen kelangsungan bisnis dapat membantu dalam mencapai hal ini.

Saat menerapkan manajemen kelangsungan bisnis, organisasi dapat

mempertimbangkan standar internasional yang mensistematisasikan kelangsungan bisnis.
Standar yang paling umum diterapkan di Eropa termasuk standar BS 25999-1 dan 2. Hal ini
telah dikonsultasikan dalam survei yang dilakukan oleh KPMG (2020) dan juga oleh Sharp
(2019). Namun, informasi yang diperoleh dari standar harus disesuaikan untuk memenuhi
kebutuhan specific masing-masing organisasi, karena organisasi dapat define different area
kunci di mana kontinuitas perlu dipastikan serta faktor-faktor kunci different yang influence
mereka. Selain memenuhi persyaratan hukum, persyaratan regulator dan pelanggan, Sharp
(2019) juga menyatakan bahwa pengenalan manajemen kelangsungan bisnis mungkin
memiliki manfaat nyata.

Salah satu significant benefits menurut Sharp (2019) terletak pada perolehan
keunggulan kompetitif berdasarkan kemampuan organisasi untuk menunjukkan kepada
pelanggan potensial bahwa mereka telah membuktikan rencana untuk memastikan pasokan di
masa depan meskipun operasi dihentikan. Menerapkan BCM sesuai dengan standar dapat
menjadi bagian dari paket pemasaran yang berfungsi untuk menarik pelanggan baru dan
memberi pelanggan yang sudah ada alasan yang baik untuk memperbarui kontrak mereka;
Selain itu, melindungi reputasi dan citra merek organisasi. Financial benefits tidak mudah
dideteksi (Sharp, 2019) karena mereka hanya terlihat menghilangkan kelemahan di dalam
organisasi.

Namun, jika manajemen kelangsungan bisnis disajikan dengan baik dalam organisasi,
itu dapat memastikan komitmen karyawan yang lebih tinggi dan peningkatan keterlibatan
dalam keberhasilan kinerja organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu, pertanyaan
penelitian dirumuskan berdasarkan pengamatan yang disebutkan di atas: Apa yang dilihat
oleh organisasi di Republik Indonesia dalam penerapan BCM sesuai dengan standar? Tujuan
dari artikel ini adalah untuk mengidentifikasi, berdasarkan prinsip kausalitas, penerima
manfaat penerapan BCM mengikuti standar dalam kaitannya dengan ukuran organisasi,
sektor di mana ia beroperasi dan kepemilikannya.

Tujuan parsial adalah untuk mengenali dan mengevaluasi alasan penerapan BCM,
untuk menentukan konsekuensi yang harus dihadapi organisasi yang tidak menerapkan BCM
dan memberikan rekomendasi bagi organisasi. Struktur artikel ini menelusuri langkah-
langkah individual berikut. Pertama, relevansi dan significan dari topik yang diberikan
ditetapkan dan penerima manfaat individu dari aplikasi BCM ditentukan berdasarkan
perbandingan pendapat penulis Indonesia dan asing. Selain itu, ini diikuti dengan perumusan
prasyarat dan deskripsi metodologi yang diterapkan untuk mendapatkan data primer dan
untuk mengevaluasinya.
 Alih-alih sejauh mana, kualitas rencana tersebut ditentukan oleh apakah mereka
menghormati spesifikasi organisasi yang bersangkutan dan kondisi yang ditentukan dalam
undang-undang. Tujuannya adalah untuk mengembangkan standar yang setepat mungkin
tetapi tidak deskriptif secara terang-terangan. Jika singkat, pembacaannya membutuhkan
sedikit waktu dan mudah untuk berkonsultasi. Sebaliknya, rencana yang sangat umum tidak
membantu jika terjadi situasi yang luar biasa. Oleh karena itu, penting untuk menyesuaikan
standar untuk memenuhi kebutuhan yang tepat dari organisasi yang diberikan.
Pengembangan dan kepatuhan terhadap rencana BCM sehubungan dengan standar adalah
kewajiban; namun, implementasinya ditentukan, misalnya, oleh sumber daya yang disediakan
oleh manajemen puncak (sikap proaktif manajemen puncak) atau oleh karyawan dan
manajemen yang menerima bahwa masalah tersebut harus diurus oleh sekelompok orang
tertentu dan prosedurnya akan menghabiskan sejumlah hari per bulan. BCM memiliki pro
dan kontra.

Saat memperkenalkan standar BCM, organisasi perlu menghitung dengan biaya yang
lebih tinggi dan juga dengan fakta bahwa ini adalah proses yang memakan waktu. Selain itu,
ia menempatkan persyaratan yang lebih tinggi pada spesialis dalam field yang diberikan dan
tuntutan yang lebih ketat dalam merumuskan aturan lokal dan menerapkan perubahan.
Karyawan perlu diberi tahu tentang penerapan BCM sesuai dengan standar sebelumnya.
Selain itu, mereka perlu diberi tahu tentang ancaman yang membahayakan organisasi yang
bersangkutan yang perlu dihilangkan. Budaya organisasi yang ditetapkan dengan tepat akan
membantu organisasi untuk membuat karyawan mereka sadar akan fakta-fakta ini. Hanya
karyawan yang memahami alasan penerapan BCM yang mau menerimanya.

Menurut Järveläinen (2013), Conlon, Smith (2020) dan Sharp (2019), semua proses
perlu dilindungi oleh manajemen puncak. Järveläinen (2013) juga menambahkan bahwa
dukungan manajemen puncak adalah salah satu faktor penting karena tidak ada implementasi
BCM yang mengikuti standar yang dimungkinkan tanpa dukungan tersebut. Menurut Sharp
(2019), kerugian terbesar dari tidak menerapkan BCM mengikuti standar muncul dari
duplikasi salah satu proses utama, pengembalian investasi yang rendah, dampak negatif pada
penyediaan layanan, kerusakan atau kehilangan reputasi, membahayakan keselamatan
personel, pelanggaran privasi dan kegagalan untuk memenuhi persyaratan hukum atau
peraturan.
LITERATUR REVIEW
l

Menurut Sharp (2019) dan Ezingear et al. (2015), penerapan BCM sesuai standar
membawa benefi ts ke organisasi. Hal ini juga dikonfimasikan oleh Urbancová dan Venclová
(2013). Oleh karena itu, prasyarat berikut telah dirumuskan:

 Prakondisi 1: Diduga bahwa menerapkan BCM dalam organisasi di Republik

Indonesia menghasilkan benefits.
 Prakondisi 2: Menerapkan BCM dalam organisasi di Republik Indonesia tidak
memiliki, menurut perwakilan mereka, dampak pada peningkatan kinerja mereka.
Menurut BSI (2015 a, b), Elliottetal. (2020) dan Sharp (2019), penerima manfaat
utama meliputi:
 pengembangan rencana aksi yang jelas, terstruktur dan saling terkait untuk peristiwa
luar biasa;
 jaminan ketersediaan proses vital dan kunci berkat sistem manajemen proaktif;
 penetapan wilayah yang transparan dan kegiatan prioritas yang diperlukan untuk
pemulihan proses yang memungkinkan untuk melestarikan kegiatan utama organisasi;
 pendekatan sistematis dan berbasis konsep untuk proses BCM;
 mengidentifikasi area risiko dan kemungkinan dampak dan akibatnya kesiapan untuk
menghadapi situasi yang serius;
 memenangkan dukungan manajemen (menyetujui strategi restorasi baru, peninjauan
prioritas, optimalisasi biaya terencana awal);
 alokasi tanggung jawab dan tugas yang jelas selama manajemen krisis, dokumentasi
terperinci tentang manajemen darurat;
 kepatuhan terhadap persyaratan regulator dan audit internasional;
 proyek BCM adalah opsi yang relevan secara strategis, hasilnya memiliki dampak
signifi cant pada perubahan dalam perencanaan darurat;
 penghapusan kerugian fiktif jika terjadi gangguan kelangsungan usaha;
 business benefi ts yang timbul dari kinerja yang ditujukan untuk klien dan pelanggan.

Namun, tingkat benefits yang diperoleh dapat berbeda dari satu organisasi ke
organisasi lainnya (Sharp, 2019). Delapan penerima manfaat utama yang diidentifikasi oleh
Sharp (2019) dan Elliott et al. (2020) adalah sebagai berikut: segmen bisnis baru, kesadaran
karyawan akan risiko, peningkatan iklim organisasi, peningkatan prestise organisasi,
pemotongan pengeluaran asuransi, penguatan keunggulan kompetitif, peningkatan
manajemen krisis, dan stabilitas fikih. Penerapan standar BC tergantung pada ukuran
organisasi dan industri di mana ia beroperasi. Dimungkinkan untuk mengatakan bahwa
standar BCM paling sering diterapkan oleh organisasi besar; namun, adalah kultus diffi untuk
menerapkannya berdasarkan prinsip yang sama tanpa penyesuaian dalam organisasi
menengah atau kecil (Sharp, 2019).

Sangat perlu untuk memodifikasi proses dengan cara yang sesuai dengan organisasi
yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan ukuran dan sektornya. Organisasi dengan
pemegang saham mayoritas asing memiliki kondisi organisasi internal yang lebih ketat yang
perlu dipenuhi (misalnya menerapkan satu standar specific, struktur organisasi, jumlah
spesialis minimal untuk field yang diberikan, dll. - secara umum "penciptaan template
perusahaan"). Sambil mengingat apa yang telah dikatakan di atas, adalah tujuan dari artikel
ini untuk mengidentifikasi benefits yang dilihat organisasi Indonesia dalam penerapan BCM
sesuai dengan standar dan untuk memeriksa benefits individu sehubungan dengan ukuran
organisasi, sektor di mana ia beroperasi (Sharp, 2019) serta kepemilikan organisasi.

A. Business Continuity Plan

Business Continuity adalah kegiatan yang dilakukan oleh organisasi untuk memastikan
bahwa fungsi bisnis penting akan tersedia bagi pelanggan, pemasok, dan entitas lain yang
memiliki akses ke fungsi tersebut . Business Continuity Management membutuhkan rencana
untuk mencakup hal-hal tentang kelangsungan bisnis, rencana ini disebut Business Continuity
Plan atau BCP. Business Continuity Planning (BCP) adalah proses mengidentifikasi dan
melindungi proses bisnis dan sumber daya penting yang diperlukan untuk menjaga proses
bisnis agar tetap pada tingkat yang dapat diterima, melindungi semua sumber daya dan
menyiapkan prosedur untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi pada saat bisnis
terkena ancaman.
Sementara itu, menurut ISO 22301:2012, business continuity plan (BCP) didefinisikan
sebagai dokumen yang berisi prosedur yang bertujuan untuk memandu perusahaan untuk
merespons, memulihkan, melanjutkan, mengembalikan proses bisnis perusahaan ke tingkat
yang telah ditentukan sebelumnya setelah interupsi. Business Continuity Plan adalah proses
mengidentifikasi fungsi bisnis penting, memprioritaskan sumber daya untuk mendukung
fungsi, dan mengembangkan strategi untuk mempertahankan operasi sebelum gangguan
bisnis atau peristiwa krisis
BCP adalah proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi bencana dan kerentanan
organisasi, kemungkinan terjadinya bencana, konsekuensi potensial untuk tujuan dan
keberhasilan strategi, efektivitas kontrol dan strategi yang berlaku untuk meningkatkan
kinerja dan efisiensi. Definisi lain dari Rencana Kelangsungan Bisnis (BCP) di bawah SANS
Institute adalah kegiatan yang diperlukan untuk menjaga organisasi tetap bertahan selama
periode perpindahan atau gangguan pada proses operasi normal .

B. Kinerja Organisasi dan BCM

Literatur saat ini menyajikan sejumlah studi yang sengaja manajemen strategi dan
hubungannya dengan kinerja organisasi. Studi-studi ini telah menyimpulkan bahwa
memahami kemungkinan dan dampak dari peristiwa bencana potensial dapat meningkatkan
kinerja organisasi (. Atas dasar yang sama, Sawalha (2013) berpendapat bahwa, sama halnya
dengan manajemen risiko yang dianggap sebagai akar dari BCM, BCM juga dapat
memainkan peran penting yang dapat berkontribusi pada optimalisasi kinerja organisasi.
Dalam konteks ini, manajemen strategi dilakukan oleh organisasi untuk mengatur dan
meminimalkan dampak buruk dari risiko internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi
kegiatan dan kinerjanya.
Manajemen strategi juga mendukung organisasi dalam merespon kondisi pasar yang
tidak terkendali untuk mempertahankan profitabilitas yang konsisten, yang pada akhirnya
mengarah pada kinerja organisasi yang optimal. Beberapa literatur saat ini yang berfokus
pada peran strategis BCM, mengemukakan bahwa BCM dapat menyediakan organisasi
dengan sumber keunggulan kompetitif, tetapi studi ini belum membahas secara komprehensif
tentang bagaimana BCM dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara khusus. Selain itu,
Sawalha (2013) mendalilkan bahwa hubungan antara BCM dan kinerja organisasi ditemukan
terutama kurang dieksplorasi oleh para peneliti.
Dia mengklaim bahwa penelitiannya adalah yang pertama yang meneliti pengaruh
BCM pada berbagai elemen kinerja organisasi, kemudian menyoroti nilai tambah dan
signifikansi BCM secara strategis. Dalam studinya tentang sektor perbankan Yordania yang
melibatkan 11 dari 17 bank, salah satu peran terpenting BCM adalah menyediakan layanan
perbankan yang tidak pernah terputus dan aman kepada pelanggan setiap saat. Kemampuan
ini meletakkan dasar untuk menjaga reputasi perusahaan yang positif, meningkatkan
keunggulan kompetitif terhadap pesaing, meningkatkan profitabilitas, dan kemudian
meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Studi kualitatif oleh Sawalha (2013) juga mengungkapkan bahwa BCM memiliki
peran penting dalam meningkatkan profitabilitas. Berdasarkan wawancara, 100% responden
menyatakan bahwa implementasi BCM memastikan operasi perbankan dan fungsi bisnis
penting dipertahankan tanpa gangguan sebelum, selama dan setelah kejadian yang tidak
terduga, sehingga memastikan bahwa transaksi perbankan dilakukan terus menerus oleh
pelanggan. Selain kinerja keuangan, studinya juga menemukan bahwa BCM juga
berpengaruh positif terhadap beberapa indikator kinerja non keuangan seperti efektivitas,
efisiensi, kualitas, inovasi, produktivitas dan kualitas hidup kerja.

C. Faktor BCM
Berdasarkan literatur, terdapat berbagai faktor keberhasilan kritis BCM dan untuk
tujuan penelitian ini faktor keberhasilan kritis juga disebut sebagai faktor. Berdasarkan hal di
atas, penelitian ini akan fokus pada pemeriksaan faktor keberhasilan kritis BCM terpilih yang
diadaptasi dari penelitian sebelumnya. Faktor BCM yang dipilih akan digunakan sebagai
variabel independen dalam penelitian ini, yang meliputi: (1) Dukungan manajemen, (2)
persyaratan eksternal, (3) kesiapan organisasi, dan (4) embeddedness of continuity practices.
Keempat faktor ini dipilih sebagai definisi dan ruang lingkupnya yang mampu
mewakili semua faktor keberhasilan kritis dari penelitian sebelumnya. Selain itu, faktor-
faktor tersebut merupakan elemen penting untuk menjamin keberhasilan implementasi BCM
dalam suatu organisasi.

1. Dukungan manajemen
Beberapa peneliti mengemukakan bahwa sangat penting bahwa program kelangsungan
bisnis harus dimulai, disponsori dan disahkan oleh manajemen senior sejak fase awal
implementasinya. Komitmen manajemen senior dalam memastikan fungsi bisnis dan layanan
beroperasi pada kondisi yang dapat diterima dalam situasi krisis dan mengelola paparan
risiko organisasi terhadap gangguan layanan adalah elemen penting dari strategi perusahaan
secara keseluruhan.Dalam konteks BCM, ini adalah komitmen jangka panjang yang
memerlukan investasi keuangan yang substansial oleh suatu organisasi.
Oleh karena itu, hanya keterlibatan yang kuat oleh manajemen senior yang dapat
menjamin penyediaan dukungan moneter yang sedang berlangsung dan sumber daya penting
lainnya untuk mengembangkan dan memelihara program BCM. Payne (1999) berpendapat
bahwa kurangnya komitmen manajemen senior pada akhirnya akan mengakibatkan eksekusi
yang buruk, kurangnya keterlibatan luas perusahaan dan pada akhirnya, kegagalan program.
Dengan cara yang sama, kurangnya pemahaman manajemen senior juga menghambat
efektivitas implementasi program BCM (Rohde dan Haskett (1990) juga mengemukakan
bahwa staf biasanya akan melakukan inisiatif BCM dengan serius jika ternyata tim
manajemen telah memberikan komitmen dan dukungan penuh terhadap program tersebut.
Tanpa sponsor dan kepemimpinan visioner dari manajemen, sebagian besar inisiatif tidak
akan efektif dan lebih kecil peluangnya untuk inovasi dan mobilisasi potensi untuk
transformasi organisasi (Attaran, 2003).

2. Persyaratan eksternal
Saat ini, BCM tidak lagi menjadi tugas opsional di organisasi sektor publik dan swasta
yang besar. Pelestarian nilai dalam suatu organisasi semakin menjadi perhatian pihak-pihak
eksternal yang berkepentingan seperti legislator dan regulator yang akibatnya mewajibkan
organisasi di bawah lingkup mereka untuk mematuhi ketentuan kelangsungan bisnis.
Persyaratan peraturan yang diberlakukan oleh otoritas pemerintah dan kadang-kadang bahkan
oleh pelanggan akan memotivasi manajemen untuk lebih meningkatkan kelangsungan
layanan teknologi dan sistem informasi mereka sementara pendorong eksternal semacam itu
telah mengangkat pentingnya BCM ke tingkat yang lebih besar dalam agenda tata kelola
perusahaan, mereka juga menantang organisasi untuk menilai apakah tindakan mereka
seharusnya hanya untuk memenuhi persyaratan minimum seperti yang digariskan oleh
regulator atau untuk mengambil pendekatan yang lebih strategis yaitu, untuk melampaui
persyaratan minimum dengan tujuan meningkatkan kemampuan BCM mereka lebih lanjut.
Di beberapa negara, sektor perawatan kesehatan dan keuangan berkewajiban untuk
memastikan bahwa kontinuitas layanan dalam operasi sistem informasi mereka sesuai dengan
pedoman peraturan

3. Kesiapan organisasi

Ketahanan bisnis sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk menghindari

dan dengan cepat pulih dari peristiwa yang tidak diinginkan. Herbane et al. (2004)
mengemukakan bahwa organisasi yang mampu dengan cepat mengidentifikasi potensi risiko
dan kemudian meningkatkannya ke tim manajemen krisis dikatakan unggul dalam
kewaspadaan organisasi. Kesiapsiagaan organisasi mengacu pada keakraban dengan
berbagai pendekatan pemulihan dan penghindaran risiko, seperti mempertahankan rencana
kelangsungan bisnis, membentuk tim manajemen krisis dan mengembangkan redundansi
personel utama. Rencana kelangsungan bisnis harus diperbarui, diuji, dan diimprovisasi
secara berkala, bahkan setelah terjadinya insiden besar.
KESIMPULAN l

Saat ini, suasana dan kondisi bisnis global menjadi lebih bergejolak dan terkadang
tidak dapat diprediksi. Situasi seperti itu, serta kemajuan teknologi yang cepat dan dinamika
sosial mempengaruhi hampir semua orang termasuk semua organisasi di seluruh planet ini.
Oleh karena itu, organisasi yang ingin tetap kompetitif dan sukses harus dilindungi dengan
baik, melalui peningkatan ketahanan sehingga dapat tetap menguntungkan jika terjadi
gangguan bisnis yang fatal. Organisasi dari sektor swasta dan publik harus lebih siap untuk
melawan krisis yang tidak diinginkan dan memastikan bahwa gangguan pada operasi bisnis
mereka dijaga seminimal mungkin. Setiap kegagalan operasional kritis dapat menyebabkan
penurunan kualitas layanan dan bahkan kerugian moneter jika durasi atau tingkat gangguan
bisnis sangat luas.

Manajemen strategi adalah proses dalam pengambilan keputusan, menerapkan

l l l l l l l l l l l l l

tindakan dan mengevaluasi hal apa saja yang sudah dilakukan secara baik agar bisa mencapai
l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

tujuan jangka panjang perusahaan. Keberlanjutan usaha adalah suatu usaha yang tetap
l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

berlangsung dari waktu kewaktu secara turun menurun dalam jangka panjang dengan
l l l l l l l l l l l l l

kepemimpinan yang sama, sehingga dapat mempertahankan hasil produk yang dihasilkan.
l l l l l l l l l l l l l l

Manajemen stratejik penting dalam sebuah usaha untuk memberikan arah jangka panjang
l l l l l l l l l l l l l l l

yang akan dituju. Makalah ini bertujuan untuk lebih menetapkan pentingnya BCM sebagai
l l l

alat manajemen strategis yang harus digunakan oleh organisasi untuk meminimalkan risiko
operasional dan dampaknya terhadap fungsi bisnis yang kritis. Makalah ini juga mengusulkan
kerangka konseptual untuk penelitian di masa depan untuk memberikan bukti empiris tentang
hubungan yang ada antara faktor BCM dan kinerja organisasi. Para peneliti berharap bahwa
hasil penelitian akan membantu para manajer, bisnis dan profesional BCM untuk
membenarkan investasi dan upaya lebih lanjut dalam meningkatkan pengetahuan, proses, dan
infrastruktur BCM. Selain itu, penelitian ini dapat memberikan pemahaman yang lebih baik
kepada para pengambil keputusan tentang peran penting BCM dalam kaitannya dengan
kinerja organisasi dan mendorong partisipasi mereka di tingkat strategis.

DAFTAR PUSTAKA

Alesi, P. (2018), Building enterprise-wide resilience by integrating business continuity

capability into day-to-day business culture and technology. Journal of Business
Continuity and Emergency Planning, 2, 214-220.

Widayanto, M. T. (2020). Analisis Penerapan Manajemen Strategik dan Pengaruhnya

 terhadap Kinerja Usaha. JMK (Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan), 5(3), 173.
https://doi.org/10.32503/jmk.v5i3.1090

Jafari, M., Chadegani, A., Biglari, V. (2021), Effective risk management and company’s
performance: investment in innovations and intellectual capital using behavioural and
practical approach. International Research Journal of Finance and Economics, 3(15),
780-786.

Karim, A.J. (2021), Business disaster preparedness: An empirical study for measuring the
factors of business continuity to face business disaster. International Journal of Business
and Social Science, 2(18), 183-192.

Sawalha, I.H.S. (2019), Organisational performance and business continuity management: a

theoretical perspective and a case study. Journal of Business Continuity and Emergency
Planning, 6(4), 360-373. Available from: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/
pubmed/23835428.

Selden, S., Perks, S. (2017), How a structured BIA aligned business continuity management
with Gallaher ’ s strategic objectives. Journal of Business Continuity and Emergency
Planning, 1(4), 348-355.

St-Germain, R., Aliu, F., Lachapelle, E., Dewez, P. (2018), Whitepaper: Societal Security
Business Continuity Management System. Professional Evaluation and Certification
Board. SunGard. (2012), ISO 22301 : A Framework for Business Process Definition,
ISO.

Vancoppenolle, G. (2017), In: Hiles, A., editor. The Definitive Handbook of Business
Continuity Management. 2nd ed. England: John Wiley and Sons Ltd.

Wong, W.N.Z. (2019), The strategic skills of business continuity managers: putting business
continuity management into corporate long-term planning. Journal of Business
Continuity and Emergency Planning, 4, 62-68.