Kelompok 7

Anggota:

1. Firdaus Bunga Romadhonna (20108040048)

2. Ardho Zuhri Falah (20108040066)
3. Iman Santoso (20108040088)
4. Putri Sangadati (20108040108)
5. Risma Tesya Andita (20108040121)

BAB 5

TATA KELOLA ETIS DAN AKUNTABILITAS

Tata Kelola Modern Dan Kerangka Kerja Akuntabilitas Untuk Pemegang Saham Dan
Stakeholder Untuk Memulihkan Kredibilitas

Hal 255-270

1. Harapan Baru-Kerangka Kerja Baru Untuk Memulihkan Kredibilitas

Stakeholder menemukan bahwa mereka dapat memiliki dampak yang
signifikan terhadap pasar konsumen korporasi, pasar modal, dan dukungan yang
ditawarkan kepada korporasi oleh kelompok pemangku kepentingan lainnya, seperti
karyawan dan pemberi pinjaman. Reputasi perusahaan dapat dipengaruhi secara
signifikan oleh para pemangku kepentingan yang marah. Para direktur dan eksekutif
yang menyaksikan boikot, berkurangnya aliran pendapatan dan keuntungan, atau
penolakan oleh rekrutan atau karyawan yang berprestasi menemukan bahwa
dukungan pemangku kepentingan sangat penting untuk pencapaian tujuan perusahaan
jangka menengah dan jangka panjang yang optimal. Beberapa direktur dan eksekutif
menginginkan dukungan itu, dan dengan bantuan akademisi dan lainnya, kerangka
tata kelola dan akuntabilitas baru dikembangkan, lengkap dengan alat dan teknik baru.
2. Akuntabilitas kepada Pemegang Saham atau Stakeholders
Mengingat skandal perusahaan yang berulang dan kapasitas pemangku
kepentingan yang terdokumentasi untuk memengaruhi pencapaian tujuan perusahaan,
akan menjadi tugas direktur untuk menjaga kepentingan pemegang saham dan
 berhati-hati untuk mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan saat
membuat struktur tata kelola mereka.
Karena kepentingan pemangku kepentingan dapat berpotensi bertentangan
dengan beberapa kepentingan pemegang saham, seperti disebutkan di atas, banyak
negara bagian telah secara resmi mengubah undang-undang di mana perusahaan
dibuat untuk memungkinkan direktur mempertimbangkan kepentingan pemangku
kepentingan jika perlu. Direktur harus memeriksa trade-off antara pemegang saham
dan pemangku kepentingan dan memilih satu atau yang lain atau solusi campuran.14
Untungnya, perspektif pemegang saham jangka panjang sering bertepatan dengan
kepentingan pemangku kepentingan.
3. Mengidentifikasi Nilai-Nilai Organisasi—Dasar Perilaku & Integritas
Kerangka baru untuk akuntabilitas didasarkan pada tanggapan terhadap
kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, dan kerangka tata
kelola modern harus mengarahkan personel perusahaan untuk mengintegrasikan
kepentingan tersebut ke dalam strategi, perencanaan, dan pengambilan keputusan
mereka .
Intinya, yang diperlukan adalah eksplorasi kepentingan dan harapan
pemangku kepentingan untuk organisasi sehingga rasa hormat terhadap hal tersebut
dapat dibangun ke dalam nilai-nilai yang mendorong perilaku. Hal ini akan
mengurangi kemungkinan bahwa personel akan termotivasi untuk mengambil
keputusan dan tindakan yang tidak sesuai dengan kepentingan pemangku kepentingan
tetapi penting untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dalam menghadapi sistem nilai yang bersaing untuk motivasi personel,
perusahaan harus mempertimbangkan rangkaian nilai mana yang paling selaras
dengan nilai pemegang saham dan pemangku kepentingan terpenting mereka — nilai
yang paling dapat memengaruhi pasar konsumen dan modal terbesar mereka serta
kemampuan mereka untuk mencapainya. tujuan strategis mereka. Liputan media
modern menyusutkan dunia, sehingga aktivitas yang terjadi di belahan dunia lain akan
diketahui—dan dengan cepat—oleh pemangku kepentingan yang berkepentingan di
mana pun. Greenpeace, CNN, dan organisasi lain akan melihat bahwa insiden polusi,
misalnya, segera menjadi perhatian semua orang. 22 Para peneliti bermaksud untuk
memahami lebih baik dan menyederhanakan keragaman nilai multikultural ini.
Mereka bekerja untuk mengidentifikasi seperangkat nilai universal atau hipernorma
yang dapat tertanam dalam sistem nilai perusahaan. Meskipun interpretasi ketat
 mereka agak berbeda tergantung pada budaya, enam nilai yang dihormati secara
relatif universal telah diidentifikasi. Nilai-nilai universal tersebut adalah kejujuran,
keadilan, kasih sayang, integritas, kemampuan memprediksi, dan tanggung jawab.
Direktur harus mempertimbangkan untuk menanamkan hipernorma ini
dalam sistem nilai perusahaan mereka untuk memastikan bahwa semua nilai
penting disertakan dan bahwa penerimaan dan rasa hormat maksimum
dipastikan dalam berurusan dengan banyak budaya.
Sangat penting bahwa skandal seperti Enron, kegagalan pinjaman subprime, dan
Madoff telah memperkuat tekad pemangku kepentingan untuk mengharapkan
organisasi berperilaku dengan integritas. Itu adalah tujuan keseluruhan untuk
mengidentifikasi dan menanamkan nilai-nilai perusahaan untuk memandu perilaku
dalam suatu organisasi—untuk menghasilkan dan mempertahankan budaya integritas.

4. Ancaman Terhadap Tata Kelola & Akuntabilitas Yang Baik

Asumsi bahwa personel secara otomatis akan termotivasi untuk berperilaku sesuai
keinginan pemilik sudah tidak berlaku lagi. Orang lebih termotivasi oleh kepentingan
pribadi daripada di masa lalu dan cenderung berasal dari budaya berbeda yang
menekankan prioritas tugas yang berbeda. Akibatnya, terdapat kebutuhan yang lebih
besar akan panduan yang jelas dan untuk mengidentifikasi serta mengelola secara
efektif ancaman terhadap tata kelola dan akuntabilitas yang baik. Diskusi tiga
ancaman signifikan berikut.
a. Kesalahpahaman Tujuan & Tugas Fidusia
 Melalui ketidakjujuran etis—manipulasi pasar energi di California atau
pameran lantai perdagangan palsu
 Itu ilusi—transaksi entitas tujuan khusus (SPE)
 Yang menguntungkan diri sendiri dengan mengorbankan pemangku
kepentingan lainnya—pembayaran
karyawan tergoda untuk mengambil jalan pintas etis, dan mereka
melakukannya karena mereka percaya bahwa manajemen puncak mereka
menginginkannya, mereka diperintahkan untuk melakukannya, atau mereka
didorong untuk melakukannya dengan cara yang salah arah atau manipulatif.
program insentif. Tindakan ini terjadi meskipun dewan direksi lebih suka
(terkadang dengan melihat ke belakang) bahwa mereka tidak melakukannya.
Personil hanya salah memahami apa yang diharapkan oleh dewan karena panduan
tidak jelas, atau mereka disesatkan dan tidak mengerti bahwa mereka harus
melaporkan masalah tersebut untuk tindakan korektif yang tepat atau kepada siapa
atau bagaimana.
Kurangnya pedoman atau mekanisme pelaporan yang tepat mungkin
disebabkan oleh direksi dan pihak lain yang tidak memahami tugas mereka
sebagai fidusia. Seperti disebutkan sebelumnya, direktur berutang beberapa tugas
kepada pemegang saham dan regulator, termasuk kepatuhan, loyalitas, dan kehati-
hatian; pengamanan aset; laporan yang akurat, komprehensif, dan transparan; dan
seterusnya. Banyak direktur memperhatikan kepentingan mereka sendiri, dan
mereka menghabiskan sedikit waktu untuk melindungi pemegang saham,
pemangku kepentingan lainnya, dan kepentingan publik dari manajemen puncak.
Bahkan di mana panduan yang baik tersedia, mekanisme kepatuhan tidak ada,
berkarat, atau diabaikan karena sebagian besar direktur berkonsentrasi untuk
memajukan perusahaan, bukan melindunginya dari kerugian etis.
Untungnya, SOX telah mengklarifikasi banyak dari kurangnya pemahaman
tentang kapal hubungan fidusia untuk direktur, eksekutif, dan juga akuntan
profesional. Akuntan profesional di Arthur Andersen lupa bahwa mereka
seharusnya melayani kepentingan publik ketika memberikan opini bahwa laporan
keuangan Enron telah sesuai dengan GAAP. Sebaliknya, dengan gagal menentang
inisiatif manajemen, Arthur Andersen membiarkan variasi yang tidak dilaporkan
yang merugikan kepentingan pemegang saham yang ingin memegang saham
mereka dan mereka yang ingin membeli di masa depan, serta kepentingan
karyawan, pemberi pinjaman jangka panjang, dan yang lain. Untungnya,
penyelidikan selanjutnya dan SOX telah mengklarifikasi keutamaan kepentingan
publik sebagai perhatian utama akuntan profesional. Klarifikasi ini tidak hanya
untuk auditor eksternal tetapi juga untuk akuntan profesional yang dipekerjakan
oleh organisasi. Sebagai karyawan, mereka berutang loyalitas kepada majikan
mereka, tetapi itu tidak menggantikan kewajiban mereka untuk kepentingan
publik, profesi mereka, atau diri mereka sendiri. Ketika bertindak sebagai
eksekutif atau manajer, akuntan profesional harus mematuhi kode etik profesional
mereka dan, misalnya, tidak boleh dikaitkan dengan misrepresentasi. Prioritas
tugas ini akan dibahas lebih lengkap nanti.
 b. Kegagalan untuk Mengidentifikasi & Mengelola Risiko Etika
Pengakuan akan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang
melekat pada kepentingan dan operasi korporat modern, terutama karena ruang
lingkupnya meluas ke negara dan budaya yang berbeda, telah menyebabkan
persyaratan untuk identifikasi, penilaian, dan sistem manajemen risiko. Pada akhir
1990-an, menjadi persyaratan bahwa dewan direksi memastikan bahwa proses
manajemen risiko perusahaan mereka efektif,23 dan sejumlah penelitian
diterbitkan yang menggambarkan bagaimana sistem semacam itu dapat
dikembangkan dan jenis risiko apa yang dapat ditargetkan.24 Namun, pencarian
sistematis untuk risiko etika—di mana harapan pemangku kepentingan mungkin
tidak terpenuhi—belum ditargetkan dan seharusnya, sekarang kebutuhan akan
akuntabilitas dan tata kelola yang berorientasi pada pemangku kepentingan
menjadi dominan. Tabel 5.4 mengilustrasikan aspek risiko yang biasanya
diinvestigasi oleh pemeriksa perusahaan.

Bagian 271-288

Konflik Kepentingan Konflik

kepentingan telah menjadi subjek yang sangat penting dalam banyak skandal di mana
karyawan, agen, dan profesional gagal melakukan penilaian yang tepat atas nama prinsipal
mereka. Misalnya, pada kegagalan Enron tahun 2002, pejabat senior, pengacara, dan akuntan
profesional bertindak demi kepentingan mereka sendiri, bukan demi kepentingan banyak
pemegang saham. Pengambil keputusan biasanya memiliki prioritas tugas yang diharapkan
untuk mereka penuhi, dan konflik kepentingan membingungkan dan mengalihkan perhatian
pembuat keputusan dari tugas tersebut, yang mengakibatkan kerugian bagi harapan sah yang
tidak terpenuhi.

MANAJEMEN UNTUK MENGHINDARI & MEMINIMALKAN KONSEKUENSI

Untuk mengatasi kekhawatiran atas konflik kepentingan, tiga pendekatan umum harus
dipertimbangkan: (1) penghindaran, (2) pengungkapan kepada pemangku kepentingan yang
mengandalkan keputusan, dan (3) pengelolaan konflik kepentingan. Penghindaran adalah
pendekatan yang lebih disukai jika kesan adanya konflik kepentingan dapat dihindari
sebagaimana kenyataannya. Munculnya konflik seringkali dapat merusak reputasi pembuat
keputusan seperti halnya memiliki konflik nyata karena hampir tidak mungkin memulihkan
kredibilitas dan reputasi yang hilang tanpa upaya dan biaya yang ekstrem—dan itu pun hanya
dengan keberuntungan. Akibatnya, misalnya, disarankan untuk memberikan aturan yang
melarang memberi atau menerima suap karena tidak masuk akal untuk berdebat kemudian
bahwa itu tidak penting.sehingga manfaat keputusan yang dibuat lebih besar daripada
biayanya.

Teori Agensi dan Etika

Menurut ahli teori keagenan, pemegang saham mengharapkan dan berharap bahwa manajer
dan, pada gilirannya, karyawan nonmanajerial akan berperilaku sejalan dengan tujuan yang
ditetapkan untuk korporasi. Prinsipal atau pemegang saham berharap bahwa agen mereka
akan termotivasi untuk bertindak sesuai keinginan prinsipal. Sistem insentif dan sistem
hukuman diciptakan untuk mencoba mempengaruhi agen agar tetap berada di jalur yang
benar. Jelas, karena ekspektasi publik terhadap kinerja perusahaan sekarang termasuk standar
etika, sistem penghargaan dan hukuman yang dibuat juga harus mencerminkan dimensi etika,
atau pemegang saham akan kecewa.Bahkan, rencana strategis korporasi harus mencakup
dimensi etis untuk memastikan bahwa agen mereka, baik di dalam maupun di luar korporasi,
dipengaruhi dengan benar dan konflik kepentingan dapat dihindari. Sketsa Rencana
Kompensasi Sears menjadi Bumerang memberikan contoh berguna tentang di mana kontrol
kerusakan diperlukan setelah kesalahan desain sistem penghargaan dilakukan.

PENGHALANG INFORMASI & FIREWALL

Sistem penting untuk mencegah pelanggaran etika adalah penghalang informasi atau
"firewall". Praktik ini menggunakan analogi dinding kedap air untuk menggambarkan
langkah-langkah dan metode yang akan mencegah pengiriman informasi klien dari satu
bagian organisasi atau konsorsium ke bagian lainnya.Firewall atau penghalang informasi
semacam itu tidak berwujud dalam arti tiga dimensi tetapi merujuk pada serangkaian
tindakan multidimensi, seperti berikut ini:

ÿ Instruksi untuk menjaga kerahasiaan informasi

ÿ Instruksi untuk tidak membaca, mendengarkan, atau bertindak atas jenis informasi tertentu
ÿ Program pendidikan dan penguatan oleh manajemen puncak

ÿ Prosedur persetujuan pemantauan dan kepatuhan

ÿ Pengawasan terhadap perdagangan sekuritas oleh orang dalam atau orang kunci
ÿ Hambatan fisik untuk pengiriman informasi, seperti • sistem komputer atau penyimpanan
fisik yang terpisah, • pemisahan tugas untuk karyawan yang berbeda, • pemisahan informasi
di lokasi atau gedung yang berbeda, dll., dan • sistem kunci yang berbeda

ÿ Penunjukan petugas kepatuhan siapa yang akan memantau keefektifan tembok

ÿ Sanksi disiplin untuk pembobolan tembok

AHLI FORENSIK & BUKTI: ATURAN 20/60/20

Waktunya mungkin tiba ketika seorang direktur, eksekutif, atau akuntan profesional harus
mempertimbangkan apakah konflik kepentingan telah menyebabkan pelanggaran tugas yang
serius, tindakan curang, atau kerugian yang harus ditanggung. diperoleh kembali berdasarkan
polis asuransi. Dalam kasus seperti itu, seorang ahli investigasi dan forensik dapat dipanggil
jika personel perusahaan yang ada akan mendapat manfaat dari bantuan tersebut. Pakar akan
menggunakan teknik yang tepat berdasarkan pemahaman tentang situasi.

THE GONE THEORY: MENGIDENTIFIKASI SITUASI YANG BERPOTENSI

BAHAYA & PELAKU YANG

KEMUNGKINAN Pakar forensik juga memiliki wawasan tentang siapa yang akan
melakukan penipuan dan keadaan apa yang dapat berperan dalam pengambilan keputusan.
Mereka menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus penipuan atau perilaku oportunistik,
mereka dapat mulai mengidentifikasi calon pelaku melalui penggunaan Teori GONE.
Akronim GONE adalah singkatan dari keadaan yang menjelaskan motivasi perilaku
terlarang. Para ahli menunjukkan bahwa mengidentifikasi personel yang memiliki atau
menunjukkan karakteristik ini dapat menghindari masalah jika dilakukan tindakan
pencegahan yang memadai. Ini akan mencakup tinjauan dan ketekunan tambahan dari pihak
penyelia, transfer ke area yang tidak terlalu rentan, menandakan bahwa tinjauan tambahan
atau prosedur audit sudah ada, dan seterusnya. Misalnya, jika seorang karyawan
menunjukkan tanda-tanda gaya hidup yang jauh di luar kemampuannya, maka pengawasan
ekstra mungkin diperlukan.

TUGAS TERGANTUNG PADA PERAN SESEORANG

Meskipun analisis konflik kepentingan ini berfokus pada individu, perlu dicatat bahwa
analisisnya serupa untuk kelompok individu dalam korporasi, organisasi, atau profesi. Tetapi
baik sebagai individu atau sebagai kelompok individu, seringkali peran yang diambi dan oleh
karena itu tugas yang diambil dan diharapkan oleh mereka yang bergantung pada tindakan
yang akan diambil—yang menentukan sifat konflik kepentingan. Misalnya, tidak mungkin
seorang akuntan profesional yang mengaudit atau menilai laporan keuangan dapat mengaudit
secara objektif pekerjaannya sendiri tanpa bias atau mempertahankan objektivitas jika
diminta untuk mengambil peran advokasi oleh klien.

ELEMEN UTAMA TATA KELOLA & AKUNTABILITAS PERUSAHAAN

Bukti Menarik untuk Pengembangan Budaya Perusahaan yang Etis

Direktur, pemilik, dan manajemen senior sedang dalam proses menyadari bahwa mereka dan
karyawan mereka perlu memahami (1) bahwa organisasi mereka akan bijaksana untuk
mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan, bukan hanya pemegang saham ,
dan (2) bahwa nilai-nilai etika yang sesuai harus dipertimbangkan ketika keputusan sedang
dibuat. Karena nilai-nilai organisasi, profesional, dan pribadi menyediakan kerangka kerja
untuk pengambilan keputusan, sangat penting bagi organisasiuntuk menciptakan lingkungan
atau budaya di mana nilai-nilai bersama yang sesuai dibuat, dipahami, dipupuk, dan dipatuhi
oleh semua pihak. Bukti terbaru telah menggarisbawahi betapa pentingnya program etika,
yang mengarah pada pengembangan dan pemeliharaan budaya perusahaan yang etis, bagi
kesuksesan dan reputasi perusahaan dan eksekutifnya yang berkelanjutan. Kutipan dan
komentar berikut memberikan bukti kuat bahwa budaya perusahaan yang etis, yang
mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan, tidak hanya profitabilitas jangka
pendek, relevan dengan kesuksesan.

Mengembangkan, Menerapkan, & Mengelola Budaya Perusahaan yang Etis

Pengembangan budaya perusahaan yang etis untuk memandu pengambilan keputusan

bergantung pada identifikasi, pembagian, pembinaan, dan komitmen terhadap nilai-nilai
perusahaan yang sesuai yang akan dimasukkan ke dalam pengambilan keputusan perusahaan.
Keputusan yang andal dan terkendali risiko, bagaimanapun, tidak dapat dicapai dengan andal
hanya dengan menyerahkan etika semata-mata pada penilaian individu dalam tenaga kerja
dengan pengalaman dan latar belakang yang berbeda untuk diselesaikan dengan coba-coba.
Juga tidak dapat dicapai hanya dengan mengirimkan surat yang mendesak karyawan untuk
berperilaku terbaik atau dengan menerbitkan kode etik. Untuk memastikan komitmen
terhadap prinsip atau nilai etis yang dianggap sesuai untuk organisasi, harus jelas bagi
anggota organisasi bahwa manajemen puncak mendukung penuh dan bahwa dukungan
tersebut terlihat di seluruh sistem tata kelola organisasi.

Bagian 289 – 306

Kode Etik Perusahaan

Landasan dari sebagian besar program etika perusahaan adalah kode perusahaan atau
pernyataan perilaku bisnis. Pernyataan prinsip etika bisnis perusahaan menekankan dua
tujuan: (1) meningkatkan kemampuan karyawan untuk membuat keputusan yang masuk
Kode yang efektif adalah perwujudan dari nilai-nilai organisasi. Ini mewakili struktur
organisasi utama untuk menerapkan kebijakan etis48 dan untuk memberi isyarat,
berkomunikasi, dan memandu harapan dan budaya perilaku, serta untuk memberikan posisi
strategis dan legal bagi organisasi. Ini adalah bagian penting dari sistem pengendalian
internal modern. Kecuali karyawan diberi tahu secara tertulis bagaimana mereka diharapkan
berperilaku, manajer, eksekutif, dan direktur rentan terhadap tuduhan bahwa mereka gagal
memberikan panduan yang memadai kepada pekerjanya. Jika demikian, perusahaan dan
pejabat serta direkturnya dapat didenda berat, dan, di beberapa yurisdiksi, pejabat dan
direktur dapat dipenjara. Lebih penting lagi, telah dikemukakan bahwa denda dan biaya
pengadilan yang terlibat dalam dilema etika biasanya lebih kecil daripada margin keuntungan
masa depan yang hilang karena kekecewaan pelanggan. Whistleblowing di luar korporasi
juga dapat dicegah dengan kode etik yang efektif karena kode etik dapat membantu
menciptakan budaya etis di mana karyawan percaya bahwa melakukan apa yang benar
diharapkan dan mengedepankan kekhawatiran atas perilaku tidak etis tidak akan
mengakibatkan kemartiran etis

Kepatuhan—untuk memberikan “pernyataan yang harus dan tidak boleh dilakukan

untuk mengatur perilaku karyawan” Kedalaman Cakupan Kode Alasan49 untuk
mengembangkan kode yang ditemukan oleh survei The Conference Board adalah sebagai
berikut: 3. Komitmen Pemangku Kepentingan—untuk menawarkan diskusi tentang perilaku
yang diharapkan dalam hubungan pemangku kepentingan 4. Nilai/Misi—untuk menetapkan
“prinsip etika tertentu, model perilaku, dan kebiasaan berpikir yang penting untuk apa artinya
menjadi seorang karyawan atau perwakilan perusahaan” (lihat Johnson & Johnson's Credo
yang terkenal di kotak inset di bawah, yang dipercaya memfasilitasi penarikan produk
Tylenol pertama; lihat juga sketsa di Bab 2 berjudul Johnson & Johnson's Worldwide Recall
of Tylenol: Virtue Ethics)
 Pada tahap berikutnya, individu menjadi etis karena mereka menyadari bahwa hal itu
merupakan kepentingan terbaik mereka; contohnya adalah anak-anak bermain dengan mainan
satu sama lain. Pada tahap ketiga, orang mengakui bahwa perilaku etis adalah apa yang
diharapkan orang lain; orang menjadi etis karena tekanan teman sebaya. Tahap keempat
adalah di mana individu menerima kepatuhan terhadap hukum moral dan etika. Pada tahap
kelima, individu mengembangkan kepedulian terhadap kesejahteraan sosial masyarakat, dan
pada tahap terakhir, individu mengembangkan hati nurani yang berprinsip, berpegang pada
kode moral dan sosial karena itu adalah prinsip moral yang memandu masyarakat. Setiap
tahap memiliki perspektif yang lebih luas dari sebelumnya mengenai peran, tugas, dan
kewajiban individu dalam masyarakat. Meskipun beberapa individu dapat mencapai tahap
keenam, struktur organisasi harus dibentuk untuk mendorong dan memfasilitasi individu
bergerak ke tingkat penalaran moral yang lebih tinggi. Kode etik perusahaan dapat
membantu.

Peneliti menemukan bahwa kode perusahaan yang mengadopsi integritas atau

orientasi nilai akan lebih efektif dalam menghasilkan kepatuhan terhadap standar etika yang
diinginkan Bentuk dan sifat di mana bimbingan diberikan dan tindakan yang diharapkan juga
dapat membatasi atau menumbuhkan motivasi yang optimal untuk penalaran moral. Empat
alternatif yang mungkin untuk sifat panduan yang diberikan. Alternatif yang dipilih akan
memberikan sinyal kepada karyawan tentang cara organisasi berpikir tentang struktur
kontrolnya, mulai dari struktur kontrol yang otokratis dan dipaksakan di satu ujung spektrum
hingga kontrol yang dipaksakan sendiri di ujung lainnya

Gaya manajemen otokratis kurang efektif daripada pendekatan demokratis atau partisipatif.
Akibatnya, kemungkinan bahwa hanya menggunakan teknik kontrol yang dipaksakan bisa
sama suboptimal.53 Maslow berpendapat bahwa teknik manajemen otokratis melibatkan
upaya pengaruh diarahkan pada tingkat yang lebih rendah dari hirarki kebutuhan manusia
(fisiologis dan keamanan), sedangkan pendekatan demokratis atau partisipatif adalah
diarahkan pada kebutuhan tingkat yang lebih tinggi (afiliasi, harga diri, dan aktualisasi diri)
dan oleh karena itu lebih cenderung memberikan tingkat motivasi yang berkelanjutan dan
lebih menarik.54 Karena pertumbuhan pemberdayaan karyawan, kode yang hanya
menggunakan kontrol yang dipaksakan mungkin menjadi kurang efektif daripada yang
mendorong pengendalian diri. Sebuah kode yang berhasil mendorong pengendalian diri akan
menarik bagi individu pada semua enam tahap penalaran moral Kohlberg, sedangkan kode
kontrol yang dipaksakan akan memotivasi empat tahap yang lebih rendah.
ISI KODE & RUANG LINGKUP

Tersedia banyak bacaan yang menguraikan topik yang tercakup dalam kode yang
berbeda.55 Contoh kode yang berbeda tersedia di situs web perusahaan besar. Pilihan
orientasi kode dan topiknya agak bergantung pada cakupan kode. Apakah kode tersebut
dimaksudkan untuk memberikan panduan kepada karyawan perusahaan itu sendiri, pemasok
dan vendornya, dan/atau mitra usaha patungannya? Lokasi geografis, kontrak serikat pekerja,
batasan hukum, praktik persaingan, dan tingkat kepemilikan dan/atau dukungan mitra yang
melekat dalam keputusan ruang lingkup sangat penting untuk orientasi dan pilihan topik yang
akan disertakan. Jika perusahaan tidak dapat merasa nyaman dengan panduan yang akan
diberikan, maka harus mempertimbangkan apakah pengaturan tersebut berisiko terlalu tinggi
untuk dilakukan. Misalnya, berbisnis dalam rezim represif yang tidak menghormati hak asasi
manusia atau dengan mitra yang tidak melakukannya harus menimbulkan pertimbangan non-
keterlibatan.

Pada akhir 1990-an, Nike menemukan bahwa para pemasoknya menggunakan pabrik-
pabrik pekerja dan buruh anak, menghasilkan produk-produk berbiaya rendah; ini memicu
boikot dan mengharuskan pengembangan mekanisme pemantauan dan pelaporan. Sejak
konflik awal tersebut, para aktivis pemangku kepentingan jauh lebih agresif dalam membuat
perusahaan bertanggung jawab atas tindakan pemasok dan usaha patungan. Empat organisasi
telah memimpin pengembangan standar dan kode etik pemasok/tempat kerja—Social
Accountability International (SAI) dan Fair Labor Association, Maquila Solidarity, dan
International Labour Office. SAI telah mengembangkan SA 8000, yang merupakan standar
yang dirancang untuk meningkatkan kondisi kerja secara global, dan terlibat dalam pelatihan
auditor untuk sertifikasi perusahaan yang mengikuti SA 8000. SAI mengikuti model standar
ISO.

Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip perusahaan oleh pemasok, khususnya dalam

operasi asing dengan menghormati pekerja anak, upah yang adil, tidak ada kerja paksa, dan
sebagainya. ÿ Integritas atau orientasi nilai. ÿ Kontrol diri bukan hanya kontrol yang
dipaksakan. ÿ Keamanan informasi. ÿ Manajemen dan kinerja lingkungan. ÿ Tujuan dan
manajemen keberlanjutan. ÿ Prinsip tata kelola —klarifikasi akuntabilitas kepada dewan
direksi dan pemangku kepentingan, transparansi, dan manajemen risiko untuk risiko reguler
dan etika.
 Modifikasi ini juga akan dipandu oleh penerapan ukuran efektivitas kode. Kode dapat
dinilai atau ditinjau untuk kelengkapan cakupan dan untuk sifat kontrol yang disinyalkan.
Langkah-langkah lain telah diidentifikasi, seperti survei kesadaran karyawan dan pemahaman
tentang aspek-aspek kunci yang tercakup dalam kode dan program pelatihan, dan
kemampuan mereka untuk menerapkan dilema etika telah diusulkan.

IMPLEMENTASI YANG EFEKTIF

Karena kode etik sangat penting untuk keberhasilan organisasi karena beberapa
alasan, penting untuk memastikan bahwa kode etik disusun dan diterapkan secara efektif.
Kode yang berfungsi dengan baik sangat penting untuk hal-hal berikut:

Untuk menghindari masalah implementasi, masalah berikut harus diingat. Manajemen

puncak harus menyetujui dan mendukung kode etik tersebut dan terlihat bertindak sesuai
dengannya, atau kode tersebut hanya akan menjadi basa-basi oleh manajemen dan pekerja.
Sangat penting bahwa manajemen "melakukan apa yang dikatakan", atau seluruh program
akan membuang-buang waktu dan uang. Daripada membuat mereka bertindak tidak tepat
atau membuang waktu dengan sia-sia, perusahaan harus mendorong karyawan untuk
berkonsultasi dengan atasan mereka atau petugas etika atau menggunakan hotline. Tolok ukur
kode dilakukan oleh banyak konsultan. Karyawan perusahaan juga dapat melakukannya
dengan membandingkan kode mereka dengan subjek yang dilaporkan oleh layanan informasi
atau yang termasuk dalam Global Reporting Initiative (GRI) yang dibahas di Bab 7.
Orientasi, nada, dan isi kode harus sedemikian rupa sehingga prinsip-prinsip umum lebih
disukai daripada hanya aturan khusus, atau jika tidak, karyawan akan menganggap kode itu
menindas dan sulit untuk ditafsirkan, dan alasan latar belakang harus diberikan untuk
memungkinkan pemahaman yang cukup untuk interpretasi yang bermanfaat. ketika spesifik
tidak tersedia. Pengalaman menunjukkan bahwa kode yang dirancang sebagai buku aturan
yang ekstensif jarang berguna karena terlalu sulit untuk dikonsultasikan.

Bimbingan harus diberikan untuk pertukaran antara keuntungan jangka pendek dan
tujuan sosial. Jika karyawan percaya bahwa keuntungan harus diperoleh dengan cara apa pun,
maka perilaku tidak etis yang didasarkan pada pemikiran jangka pendek dapat menimbulkan
masalah bagi perusahaan. Karyawan harus diberdayakan untuk membuat keputusan etis. Ini
harus melibatkan pengaturan protokol keputusan yang akan mengharuskan karyawan untuk
menggunakan dan mampu mempertahankan keputusan mereka terhadap seperangkat kriteria
atau pertanyaan yang diuraikan lebih lanjut di Bab 6. Bagian dari proses keputusan harus
melibatkan penggunaan tes mengendus—cepat , pertanyaan sederhana yang akan
mengingatkan pembuat keputusan kapan harus melakukan analisis etis yang mendalam atau
mencari nasihat.

Fitur Penting untuk Mendemonstrasikan Pertahanan Uji Kelayakan Terkait Masalah

Lingkungan

Kebijakan lingkungan tertulis, diketahui oleh karyawan yang tepat 7. Pantau sistem
pengendalian polusi dan laporkan kecelakaan secara tepat waktu 4. Karyawan
menginformasikan persyaratan hukum, termasuk pemberitahuan kepada pemerintah lengkap
dengan 2. Praktik pengoperasian yang mencegah penyimpangan lingkungan, termasuk
rencana darurat 8. Meninjau secara berkala laporan tentang kepatuhan, potensi masalah
lingkungan, tuduhan, dan keyakinan daftar kontak 9. Manajemen yang terus mengikuti
peraturan baru, membuat tinjauan kepatuhan internal dan pelatihan karyawan 6.
Pertimbangan audit lingkungan atau konsultasi dengan ahli untuk memulai proses
perlindungan 5. Seseorang yang terutama bertanggung jawab atas masalah lingkungan dan
kepatuhan pemantauan untuk menutupi kecelakaan untuk memastikan skala penuh,
pembersihan tepat waktu memberi tahu direktur tentang hasilnya, dan mengalokasikan
anggaran yang nyata dan memuaskan untuk mencapai fitur-fitur ini

Proses dengar pendapat yang adil dan rahasia harus dipastikan, atau pelapor tidak
akan melapor. Mereka tidak mau mengambil risiko membayar harga untuk mengadu,
meskipun itu demi kepentingan terbaik perusahaan. Mereka juga tidak ingin orang yang
dituduh ditangani dengan cara yang angkuh —mereka menginginkan proses persidangan
yang cepat dan adil dengan perlindungan bagi kedua belah pihak. Whistleblowing harus
dilegitimasi, dan pelapor yang melapor harus dilindungi.

Distribusi kode harus ke semua karyawan sehingga tidak ada yang dapat mengklaim
bahwa mereka tidak diberi tahu bagaimana berperilaku. Mengejutkan bahwa beberapa
perusahaan percaya pekerja lini mereka tidak memiliki tanggung jawab atas tindakan
lingkungan atau tindakan terhadap sesama pekerja dan sebagainya. Tidak hanya saran bagus
datang dari pabrik, tetapi tindakan buruk juga diperhatikan, dan dukungan untuk kegiatan
umum perusahaan ditingkatkan dengan membawa karyawan ini ke dalam distribusi, selain
personel manajemen

Kepemimpinan Etis Nilai-nilai

 yang mendasari budaya perusahaan yang etis atau budaya integritas tidak dapat
dibagikan, diterapkan, dipelihara, dan dipantau secara efektif tanpa kepemimpinan etis yang
efektif. Membiarkan karyawan pada asumsi mereka sendiri tentang nilai-nilai korporasi
adalah strategi yang sangat berisiko baik bagi korporasi maupun personel yang terlibat.
Konsekuensinya, kepemimpinan etis yang efektif menjadi semakin penting baik bagi
perusahaan maupun eksekutif, manajer, dan penyelia yang ingin berkontribusi dengan sukses
dan meningkatkan karier mereka. Mereka perlu memahami apa itu kepemimpinan etis, apa
yang tercakup di dalamnya, dan bagaimana cara mencapainya. Juga harus dipahami bahwa,
meskipun kepemimpinan etis harus datang dari semua orang dalam posisi kepemimpinan,
budaya perusahaan yang etis tidak dapat diciptakan atau dipertahankan tanpa kepemimpinan
etis yang kuat dan terlihat dari CEO dan dewan direksi.

Pastikan bahwa visi dan nilai-nilai organisasi benar secara etis. ÿ Mengidentifikasi
dan mendukung mereka. ÿ Komunikasikan mereka dan perlihatkan komitmen pemimpin
kepada mereka. ÿ Pastikan bahwa budaya etis organisasi (kode, pelatihan, pengambilan
keputusan, indikator kinerja, sistem penghargaan, dan sistem pemantauan) mendukung visi
dan nilai-nilainya

Rangkuman Publikasi yang Sangat Bermanfaat: Pandangan Meja Bundar Bisnis untuk
Mengembangkan Kepemimpinan Etis

Pemimpin bekerja untuk menciptakan percakapan dua arah yang terbuka, dengan
demikian menjaga pemahaman amal tentang pandangan, nilai, dan pendapat konstituen yang
berbeda. Mereka terbuka terhadap pendapat dan ide orang lain karena mereka tahu bahwa ide
tersebut membuat organisasi yang mereka pimpin menjadi lebih baik.65 Freeman dan Stewart
menyarankan bahwa pemimpin etis harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

Mengartikulasikan dan mewujudkan tujuan dan nilai-nilai organisasi. 2. Fokus pada

kesuksesan organisasi daripada ego pribadi. 9. Membingkai tindakan dalam istilah etis. Kunci
kepemimpinan etis terlihat tindakan efektif yang berasal dari dasar etis. Kepemimpinan
seperti ini akan sangat memperkuat program etika korporasi dan upayanya untuk
mengembangkan dan mempertahankan budaya korporasi yang etis. Tanpa kepemimpinan etis
yang kuat dari para eksekutif dan penyelia, upaya untuk mengembangkan dan
mempertahankan budaya korporat yang etis pasti akan menjadi biasa-biasa saja dan mungkin
gagal. Singkatnya, jika pemimpin etis benar-benar ingin pengikutnya mempelajari perilaku
yang sesuai dan untuk menghindari perilaku kontraproduktif atau tidak etis, mereka harus
sepenuhnya mewujudkan visi dan nilai yang dimaksud dan tidak hanya harus
mempercayainya tetapi juga mengkomunikasikan keyakinan tersebut dalam tindakan dan
nasihat. Hanya dengan begitu mereka dapat memberikan "nada di atas" yang tepat. 3.
Temukan orang-orang terbaik dan kembangkan mereka. 10. Menghubungkan proposisi nilai
dasar dengan dukungan pemangku kepentingan dan masyarakat 4. Ciptakan percakapan y