MAKALAH

BAB 4 PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Manajemen Strategi I

yang dibimbing oleh Prof. Dr. H. Taher Alhabsyi

Oleh Kelompok 1:

Fidya Khafso Magfiroh (22024475)

Lisa Aulia Rahmatika (22024488)

Mohammad Florando Maulideva Zarofitro (22024497)

Ahmad Maulana Hasbi Ihtifazudin (22024499)

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI MALANG

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

Oktober 2022
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan hidayah-Nya, penulis
dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul " Pengamatan Lingkungan Dan Analisis
Industri" dengan tepat waktu.

Makalah disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis I. Selain
itu, makalah ini bertujuan menambah wawasan tentang manusia prasejarah bagi para
pembaca dan juga bagi penulis.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. H. Taher Alhabsyi selaku dosen
pengampu mata kuliah Manajemen Strategi I. Ucapan terima kasih juga disampaikan kepada
semua pihak yang telah membantu diselesaikannya makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu, saran dan
kritik yang membangun diharapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Malang, 23 Oktober 2022

Penulis,

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................i

DAFTAR ISI.............................................................................................................................ii

BAB I.........................................................................................................................................1

PENDAHULUAN.....................................................................................................................1

1.1. Latar Belakang..........................................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah.....................................................................................................1

1.3. Tujuan........................................................................................................................1

BAB II.......................................................................................................................................2

PEMBAHASAN.......................................................................................................................2

2.1. Pengamatan Lingkungan..........................................................................................2

2.1.1. Variabel-variabel lingkungan...............................................................................2

2.1.2. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal.............................................2

2.1.3. Lingkungan Sosial................................................................................................4

2.1.4. Lingungan Kerja...................................................................................................7

2.2. Analisis Kompetitif....................................................................................................9

2.2.1. Analisis Kompetitif..............................................................................................9

2.2.2. Ancaman pendatang baru...................................................................................10

2.2.3. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada................................................12

2.2.4. Ancaman Produk atau jasa pengganti................................................................14

2.2.5. Kekuatan Penawaran Pembeli............................................................................15

2.2.6. Kekuatan penawaran pemasok...........................................................................16

2.2.7. Kekuatan relatif dari stakeholders lain...............................................................16

2.2.8. Evolusi industri..................................................................................................17

2.2.9. Kelompok-kelompok strategis dan pemetaan strategis......................................18

ii
 2.2.10. Penghalang mobilitas.........................................................................................19

2.2.11. Tipe-tipe strategis...............................................................................................20

2.3. Intelejen Industri.....................................................................................................22

2.4. Peramalan................................................................................................................22

2.4.1. Asumsi yang membahayakan.............................................................................23

2.4.2. Teknik-teknik.....................................................................................................23

2.5. Sintesis Faktor-faktor Strategis Eksternal-EFAS................................................26

BAB III....................................................................................................................................28

PENUTUP...............................................................................................................................28

3.1. Kesimpulan..............................................................................................................28

DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................29

iii
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkembangan masa depan yang tidak bisa diprediksi membuat seorang manajer
harus bersedia untuk aktif dalam menghadapi ketidakpastian dalam bisnisnya. Untuk
menghadapi persaingan, manajer dituntut untuk mengambil langkah yang paling tepat
sehingga dapat memenangkan persaingan. Salah satu cara yang ditempuh adalah dengan
melakukan pengamatan lingkungan dan analisis industri. Lingkungan yang sangat
kompleks serta industri yang berfluktuasi membuat para manajer harus mengatur strategi
sedemikian rupa untuk mengantisipasi masa depan. Untuk membahas lebih lanjut
mengenai pengamatan lingkungan dan analisis industri, maka disusunlah makalah ini.
1.2. Rumusan Masalah
1.2.1. Bagaimana penjelasan pengamatan lingkungan dalam manajemen strategi?
1.2.2. Bagaimana penjelasan analisis industri dalam manajemen strategi?
1.2.3. Bagaimana penjelasan intelejen industri dalam manajemen strategi?
1.2.4. Bagaimana peramalan dalam manajemen strategi?
1.2.5. Bagaimana sintesis faktor-faktor strategis eksternal-EFAS?
1.3. Tujuan
1.3.1. Menjelaskan pengamatan lingkungan dalam manajemen strategi
1.3.2. Menjelaskan analisis industri dalam manajemen strategi
1.3.3. Menjelaskan intelejen industri dalam manajemen strategi
1.3.4. Menjelaskan peramalan dalam manajemen strategi
1.3.5. Menjelaskan sintesis faktor-faktor strategis eksternal-EFAS

1
 BAB II

PEMBAHASAN

1.1. Pengamatan Lingkungan

Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, manajemen harus
mengamati lingkungan ekternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang
mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, mengevaluasian dan
penyebaran informasi dari lingkungan ekternal kepada orang-orang kunci dalam
perusahaan. Pengamatan lingkungan adakah alat manajemen untuk menghindari kejutan
strategis dan memastika kesehatan manajemen dalam jangka panjang.
1.1.1. Variabel-variabel lingkungan
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer strategis pertama-tama
harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial dan lingkungan
kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak secara langsung
berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat dan
sering kali dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang.
 Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi
dan informasi;
 Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan
masalah;
 Kekuatan hukum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan
menyediakan pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-atiran;
dan
 Kekuatan sosialkultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan
kebiasaan lingkungan.
1.1.2. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal
Manajer strategis hares terlibat dalam pengamatan lingkungan dengan
memonitor sinyal-sinyal kelemahan dan kekuatan yang ada di lingkungan. Sepeni
telah dijelaskan, Tupperware hanya memberikan sedikit perhatian pada perubahan
sosiokultural yang telah dilaporkan oleh para dealer selama akhir tahun 1970-an dan
awal tahun 1980-an. Fakta banyak pelanggan yang tidak berkeluarga, tidak
mempunyai anak, dan bekerja di luar rumah, adalah contoh sinyal kelemahan. Akan

2
tetapi, pada tahun 1992 saham Tupperware turun dari 59 persen menjadi 40 persen -
sinyal yang scdikit kuat!
Pertama, identifikasi kira-kira tiga atau Iebih kecenderungan yang muncul di
setiap kekuatan yang ada dalam lingkungan sosial. Kedua, berusaha memastikan
pengaruh yang paling mungkin - jika ada, dari setiap kecenderungan tersebut,
terhadap sepuluh elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan (kelompok
stakeholder). Sebagai contoh, jika mulai ada periode pertumbuhan ekonomi yang
cepat, daftarkanlah salah sate kekuatan ekonomi dalam lingkungan sosial dan cobalah
mengidentifikasi pcngaruhnya terhadap elemen kerja yang paling mungkin
terpengaruh. Pendekatan tersebut memungkinkan manajer strategis mengestimasi
bagaimana perkembangan di masa yang akan datang mempengaruhi perusahaan
melalui pengaruh-pengaruhnya terhadap elemen-elemen dalam lingkungan kerja
perusahaan.

Gambar Isu-isu Matriks Prioritas

4.3

Kemungkinan Pengaruh Terhadap Perusahaan

Tinggi Menegah Rendah
Tinggi

Prioritas Tinggi Prioritas Tinggi Prioritas Menegah

Probabilitas Kejadian

Menengah

Prioritas Tinggi Prioritas Menegah Prioritas Rendah

Rendah

Prioritas Menegah Prioritas Rendah Prioritas Rendah

Jika dianalisis, data Iingkungan akan membentuk sekumpulan isu Iingkungan

strategis, dimana tren dan perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi
yang akan datang. Akan tetapi, sepanjang manajemen strategis diperhatikan, tren dan

3
perkembangan tersebut harus menganalisis lebih jauh isu-isu Iingkungan strategis
untuk mengidentifikasi pentingnya isu tersebut bagi masa depan perusahaan. Faktor
strategis eksternal perusahaan adalah isu-isu Iingkungan strategis yang dianggap
memiliki probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas tinggi untuk mempengaruhi
perusahaan. Gambar 4.3 menunjukkan bahwa manajer dapat menggunakan isu
matriks prioritas untuk membantu mereka memutuskan mana isu strategis yang
hanya perlu diamati (prioritas rendah), dan mana yang perlu dimonitor sebagai faktor
strategis (prioritas tinggi). Mereka dapat mengkategorikan faktor-faktor eksternal
perusahaan sebagai kesempatan dan aneaman. dan memasukkannya dalam perumusan
strategi mereka.
Sayangnya, hanya sedikit perusahaan yang berhasil memonitor semua faktor
eksternal. Nilai-nilai pribadi dari manajer puncak dan kesuksesan strategi yang
diterapkan kemungkinan besar menimbulkan bias terhadap persepsi mereka mengenai
pentingnya melakukan monitoring dalam lingkungan eksternal dan interpretasi
mereka tentang apa yang mereka rasakan. Perusahaan karena itu sering merespon
perubahan Iingkungan yang sama secara berbeda karena adanya perbedaan
kemampuan manajer strategis dalam mengenali dan memahami isu-isu dan faktor-
faktor strategis. Sebagai contoh, bisnis akan mengikuti kecen-derungan strategi yang
berbeda untuk mengamati lingkungan rerutama kesem-patan-kesempatan dan
memonitor dengan ketat tindakan para pelanggannya. Sebaliknya, bisnis akan
mengikuti kecenderungan strategi kepemimpinan biaya (cost leadership) untuk
mengamati lingkungan, terutama ancaman-ancaman dan memonitor dengan ketat
aktivitas para pesaingnya. Jadi, dalam salah satu kasus, jika perusahaan seperti itu
perlu mengubah strateginya, ia mungkin tidak memperoleh informasi eksternal yang
tepat yang diperlukan untuk melakukannya dengan sukses.

1.1.3. Lingkungan Sosial

Ada begitu banyak faktor strategis yang mungkin dalam lingkunean sosial.
Secara umum, setiap negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan sosial yang unik,
beberapa negara yang bertetangga memiliki kesamaan, dan yang lainnya berbeda.
Sebagai contoh. walaupun Austria dan Republik Cekoslavia sama-sama ada di Eropa
Tengah, Republik Cekoslavia sebagai negara blok komunis, pada tahun 1990, tidak
memiliki infrastruktur komersial sang mendukung transisi dari ekonomi dengan

4
perencanaan terpusat ke ekonomi pasar bebas. Akibatnya, memulai bisnis di Austria
jauh lebih mudah dibanding di Republik Cekoslavia di rnana perusahaan-perusahaan
yang dikendalikan oleh negara tidak mampu memproduksi permintaan yang
dibutuhkan secara cepat atau mendistribusikan produknya secara efektif.

Tabel Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Sosial

4.1

Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosialkultural

Tren GNP Total pengeluaran Regulasi antitrust Perubahan gaya
negara R & D hidup
Tingkat bunga Total pengeluaran Undang-undang Harapan karir
industri untuk R & D perlindungan
lingkungan
Persediaan uang Fokus pada usaha- Undang-undang Aktivitisme
usaha yang perpajakan konsumen
berhubungan dengan
teknologi
Tingkat inflasi Perlindungan paten Insentif khusus Tingkat formasi
keluarga
Tingkat pengangguran Produk baru Regulasi Pertumbuhan
perdagangan luar tingkat populasi
negeri
Pengendalian Pengembangan baru Sikap terhadap Distribusi umur
upah/harga dalam transfer perusahaan asing populasi
teknologi dari lab ke
pasar
Devaluasi/Revaluasi Perbaikan Undang-undang Pergeseran wilayah
produktvitas melalui mengenai gaji dan regional dalam
otomisasi promosi populasi
Ketersediaan energi Stabilitas Tingkat harapan
dan biaya pemerintahan hidup
Pendapatan disposable Tingkat kelahiran
dan discretionary

5
 Kecenderungan demografi adalah bagian dan sosiokultural dalam lingkungan
sosial. Tambahan demografi pada populasi di AS salah satunya disebabkan oleh
"ledakan bayi" pada tahun 1950 yang sangat mempengaruhi industri ski resort.
Mereka yang sukses pada tahun 1960-an dan 1970-an, mengubah penawarannya ke
kelas-kelas kursus untuk anak-anak. Menurut Howard Harris, presiden Eagle Direct,
perusahaan pemasaran Denver dengan klien yang ada hubungannya dengan ski,
"Pemain hot-dog ski Anda pada 20 tahun lalu sekarang sangat membutuhkan anggur
putih dan chateaubriand (fillet daging sapi yang dipotong dan daging bagian tengah
pinggang yang lunak - tenderloin, biasanya disajikan dengan saus), dan punya dua
anak yang diperkenalkan dengan oleh raga ski. Resor ini berusaha membuat mereka
betah” Bahkan sekarang perusahaan-perusahaan merespon kelompok demografis
untuk umur. Maybelline memperkenalkan lini Revitalizers baru untuk alas bedak,
concealers (untuk menyamarkan noda hitam pada wajah dan kerut-kerut di sekitar
mata), perona pipi, dan bedak, untuk kelompok umur perempuan. Harapan jumlah
pria yang berumur di atas 40 tahun meningkat 21 persen dan tahun 1992 sampai 2000,
perusahaan-perusahaan menawarkan produk pewarna rambut seperti Just For Men dan
Grecian Forrnula. Tahun 1990-an, kepedulian terhadap kesehatan dan peren-canaan
keuangan semakin diminati. Dapatkah rumah pensiun dan popok bayi mendapatkan
kepedulian yang sama?
Di AS ada enam kecenderungan sosiokultural yang dapat membantu menen-
tukan masa yang akan datang.
1. Kepedulian terhadap lingkungan yang semakin meningkat: daur ulang dan
konservasi lebih dan sekadar slogan. Busch Garden, sebagai contoh, mengurangi
penggunaan baki myrofoam yang dapat dibuang untuk proses pencucian dan
menggunakan baki plastik yang dapat digunakan kembali.
2. Pertumbuhan pasar senior: jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas
meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting. Beberapa
perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior ini menjadi dewasa
muda, dewasa tua, dan tua, setiap segmen mempunyai perilaku dan kepentingan
yang berbeda.
3. Ledakan kecil bayi baru: banyak perempuan lebih berkonsentrasi pada bayi,
menyebabkan turunnya persentase perempuan untuk masuk dalam angkatan
kerja, dan perempuan muda lebih menginginkan untuk membentuk keluarga lebih

6
 awal dibanding mereka yang lebih tua, ini merupakan tanda akan munculnya
'ledakan kecil' bayi baru. Jumlah kelahiran sesungguhnya dalam satu dekade
menunjukkan secara signifikan lebih besar dibanding proyeksi Biro Sensus.
4. Penurunan pasar massal: ceruk pasar merupakan permulaan untuk menentukan
lingkungan pemasar. Orang menginginkan produk yang lebih beradaptasi dengan
kebutuhan pribadi. Produk Johnson, misalnya, menjadi sangat sukses dengan
mengembangkan produk untuk perawatan rambut khususnya untuk anggota
kelompok etnik tertentu.
5. Jarak dan lokasi tempat hidup: komunikasi yang semakin instan seperti dengan
mesin faksimili (fax), telepon meningkatkan efisiensi mobil, dan surat elektronik,
tetapi meningkatkan tekanan pada orang. Gabungan komputer dengan industri
komunikasi dan entertainmen dengan menggunakan saluran telepon, satelit, dan
TV kabel, memberikan banyak pilihan kepada konsumen. Ini juga berarti orang
dapat meninggalkan wilayah kota yang semakin padat ke kota kecil dan dapat
bekerja dalam jarak jauh (telecommute) dengan menggunakan komputer personal
dan modem.
6. Perubahan pada rumah tangga: Menurut Biro Sensus di AS, jumlah orang
yang hidup sendiri akan meningkat dari 13 persen pada tahun 1960 menjadi 26
persen pada tahun 2000. Hanya 20 persen rumah di AS yang akan memiliki anak
di bawah umur 18 tahun, dibandingkan dengan 44 persen pada tahun 1960.
Walaupun kecenderungan ledakan bayi mungkin mengubah perkiraan tersebut,
gambaran rumah tangga jelas tidak akan sama seperti yang ada pada program TV
"Brady Bunch" dan "Cosby Show" pada tahun 1970-an dan 1980-an.

1.1.4. Lingungan Kerja

Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu memonitor
dan memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan
perusahaan. Setiap kelompok stakeholder memiliki kriteria sendiri untuk menentukan
seberapa baik kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan
dalam hal pengaruhnya terhadap kelompok. Kelompok stakeholder percaya bahwa
perusahaan tidak melakukan aktivitasnya sebagaimana mestinya, kelompok akan
menekan organisasi untuk memperbaiki situasi. Oleh karena itu, semua level
manajemen harus peduli tidak hanya stakeholder prinsipal dalam lingkungan kerja

7
perusahaan, tetapi juga pada kriteria-kriteria yang digunakan oleh setiap kelompok
untuk menilai kinerja perusahaan. Manajer strategis bertanggung jawab mencermati
hal-hal yang menjadi perhatian stakeholder yang penting dan mempertimbangkan
keinginan-keinginan mereka pada saat pengambilan keputusan strategis.
Seperti ditunjukkan oleh Gambar 4.4, pengamatan lingkungan sebaiknya
mencakup analisis terhadap semua elemen kerja yang relevan. Analisis tersebut
disajikan dalam bentuk laporan individual yang ditulis oleh beberapa orang bagian-
bagian yang berbeda dalam perusahaan. Di Procter & Gamble (P&G), sebagai contoh,
setiap kuartal orang-orang dari setiap tim manajemen merek bekerja dengan orang
kunci dari departemen penjualan dan penelitian pasar untuk meneliti dan menulis
"laporan aktivitas persaingan" mengenai setiap kategori produk P&G. Orang dalam
departemen pembelian menulis laporan yang sama yang berkaitan dengan
perkembangan- perkembangan baru di beberapa industri yang memasok P&G.
Laporan tersebut, dan laporan lainnya, kemudian diringkas dan diteruskan kepada
level yang lebih tinggi dalam hirarki untuk manajemen puncak, untuk digunakan
dalam pembuatan keputusan strategis. Jika dalam katagori produk tertentu ada
pengembangan baru, manajemen puncak kemudian mengirimkan memo kepada
semua orang di organisasi untuk mengamati dan melaporkan pengembangan dalam
lini produk yang berhubungan. Berbagai laporan usaha-usaha pengamatan ini, jika
diringkas untuk esensinya saja, akan berfungsi sebagai daftar rincian faktor-faktor
strategis eksternal kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari
lingkungan kerjanya.

Gambar Pengamatan Lingkungan Eksternal

4.4

8
1.2. Analisis Kompetitif
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa
yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis
industri.
1.2.1. Analisis Kompetitif
M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan
lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. Model
kekuatan persaingan, yang ditunjukkan pada Gambar 4.5, menentukan tingkat
intensitas. "Kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok
dalam industri, dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi
modal." Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersebut, semakin terbatas
kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih
besar. Walaupun Porter hanya menyebutkan lima kekuatan, kita akan mengikuti
rekomendasi dari R.E. Freeman, dan menambah yang keenam yaitu stakeholder,
untuk mencerminkan kekuatan serikat kerja, pemerintah, dan kelompok lain dari
lingkungan kerja.
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan
mengurangi laba. Sebaliknya, lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan
karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar. Dalam jangka
pendek, kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang aktivitas perusahaan. Dalam
jangka panjang, dengan menggunakan strategi, perusahaan mungkin dapat mengubah
intensitas yang tinggi dari satu atau lebih kekuatan untuk keunggulan perusahaan.
Dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya
enam kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara
perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti, bargaining power (kekuatan
penawaran) pemasok, kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relatif dari
stakeholder yang lain."

9
 Gambar Pengamatan Lingkungan Eksternal
4.5

1.2.2. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.
Mereka akan menjadi ancaman untuk membangun perusahaan. Ancaman pendatang
ini tergantung adanya penghalang masuk dan reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari
pesaing-pesaing yang sudah ada. Sebagai contoh, tidak ada perusahaan otomotif
domestik baru yang dibangun secara sukses di AS sejak tahun 1930-an karena modal
yang diperlukan untuk membuat fasilitas produksi dan mengembangkan jaringan
distribusi dealer, sangat besar. Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) adalah:

10
 Skala ekonomi: Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan
dengan ukuran yang besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan
memaksa mereka untuk memasuki industri pada skala besar (biasanya dengan
biaya tinggi) dan risiko balas dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah
ada, atau masuk dalam industri dengan skala kecil dan menerima kerugian
biaya. Skala ekonomi dalam produksi dan penjualan komputer mainframe,
sebagai contoh, memberikan IBM keunggulan yang signifikan dalam
menghadapi pendatang baru.
 Diferensiasi produk: identifikasi merek menciptakan penghalang masuk
dengan memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar
untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada. Periklanan, layanan
pelanggan, menjadi yang pertama dengan produk baru, akan membantu
perkembangan identifikasi merek. Sebagai contoh, perusahaan seperti Procter &
Gamble dan General Mills, yang memproduksi produk-produk seperti Tide dan
Cheerios, menciptakan penghalang masuk usaha periklanan dan promosi yang
dilakukan.
 Kebutuhan modal: Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan
dalam jumlah yang sangat besar akan menciptakan penghalang masuk yang
signifikan, terutama jika digunakan untuk menutup biaya-biaya seperti R&D.
Keputusan Xerox untuk menyewakan daripada menjual mesin foto copy-nya,
menciptakan penghalang bagi pesaing untuk memasukinya. Pendatang baru
harus mempunyai modal kerja yang besar untuk mendukung kebijakan
penyewaan seperti itu.
 Biaya untuk berpindah (switching cost): Switching cost adalah biaya yang
dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok
kepemasok lain. Jika switching cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan
perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau kinerja, untuk memikat
pelanggan potensial untuk beralih dari pemasok sekarang. Perangkat lunak
komputer adalah salah satu contoh industri dengan switching cost tinggi. Sekali
program perangkat lunak seperti Lotus 1-2-3 atau WordPerfect diinstal di
kantor, manajer kantor akan enggan beralih ke perangkat lunak baru karena
akan ada biaya pelatihan yang tinggi.
 Akses ke saluran distribusi: Pendatang baru mungkin membutuhkan
penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya. Jika saluran

11
 distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan lain, pendatang baru harus
membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-produknya melalui biaya
promosi. Sebagai contoh, pengusaha kecil sulit mendapatkan rak kosong di
supermarket untuk barang-barang mereka, karena pengecer besar menyewakan
rak-rak mereka dan memprioritaskan perusahaan mapan yang dapat membayar
tidak hanya uang sewa, tetapi juga iklan yang diperlukan untuk menghasilkan
permintaan pelanggan yang meningkat.
 Independensi ukuran kerugian biaya: Perusahaan yang sudah mapan
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang
baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan pengetahuanproduk yang
dilindungi dengan paten, akses untuk bahan mentah yang lebih baik, lokasi yang
lebih baik, atau subsidi pemerintah. Pengembangan Microsoft yang mengadopsi
sistem operasi (MS-DOS) yang dipakai secara luas oleh komputer IBM dan
IBM-compatible, memberikan keunggulan signifikan lebih dari pesaing
potensial. Windows yang diperkenalkannya membantu meletakkan dasar
keunggulan. Keunggulan biaya juga berasal dari pengaruh kurva pengalaman
(atau pembelajaran). Di beberapa industri, misal aerospace, biaya unit
cenderung turun karena perusahaan mendapatkan pengalaman kumulatif dalam
membuat dan menjual produk. Dalam industri seperti itu, pendatang baru akan
bersaing melawan perusahaan yang sudah mapan dengan posisi biaya rendah
berdasarkan pengalaman yang sangat mahal. (Kurva pengalaman dan
implikasinya untuk manajemen strategis akan dibahas secara lebih rinci di Bab
5.)
 Kebijakan pemerintah: Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke
suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses
kepada bahan baku. Sebagai contoh, pemerintah AS membatasi akses pada
pengeboran minyak lepas pantai untuk perusahaan perminyakan untuk
mengurangi kontaminasi garis pantai.

1.2.3. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung.
Persaingan yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau

12
 usaha-usaha perlawanan. Sebagai contoh, masuknya perusahaan mail-order
seperti Dell dan Gateway ke dalam industri PC yang sebelumnya didominasi
oleh IBM, Apple, dan Compaq, meningkatkan tingkat aktivitas persaingan,
sehingga semua penurunan harga atau pengenalan produk baru, sekarang
diikuti dengan cepat dengan gerak yang sama dari pembuat PC lainnya.
Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor.
 Jumlah pesaing: Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam
ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, seperti kasus di rumah
makan, ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi
baru yang kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika para pesaing sama dalam
hal ukuran, maka mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk
memastikan bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan perusahaan
pesaing.
 Tingkat pertumbuhan industri: Pertumbuhan industri yang cepat biasanya
memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di
dalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada
perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhan penjualannya kecuali
ia mengambil alih penjualan pesaing. Sebagai contoh, turunnya arus
penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam industri
penerbangan.
 Karakteristik produk atau jasa: Jika produk atau jasa secara mendasar sama
- tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau
jasa tersebut sama dengan komoditas. Komoditas, seperti padi atau minyak,
biasanya digolongkan dalam beberapa kelas, dan setiap golongan hanya
bersaing pada harga dan layanan. Jika switching costs-nya rendah, pelanggan
akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya
mereka, sehingga memperkuat persaingan antar pemasok. Sebagai contoh,
orang-orang akan berlangganan pada penyewaan videotape tertentu karena
lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka menganggap videotape
dari satu tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan oleh tempat
penyewaan lainnya.
 Jumlah biaya tetap: Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaansebaiknya
memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya
tetapnya. Perusahaan penerbangan, sebagai contoh, harus menerbangkan

13
 pesawat mereka sesuai jadwal tanpa menghiraukan berapa jumlah
penumpangnya dalam satu penerbangan. Akibatnya, perusahaan penerbangan
menjual murah harga tiket jika kursi pesawat kosong. Walaupun tiket-tiket
tersebut tidak dapat menutup semua biaya pada suatu perjalanan, paling tidak
dapat digunakan untuk kontribusi biaya tetap relatif dari bahan bakar,gaji awak
pesawat terbang, dan administrasi, yang harus dibayar tanpa menghiraukan
jumlah tiket yang terjual. Pada tingkat tertentu di mana produk tidak dapat
bertahan lama (seperti buah atau sayuran segar), produk itu harus dijual
dengan harga berapapun yang disepakati sebelum produk menjadi rusak.
 Kapasitas: Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas
denganmembangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas
penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin.
Kemungkinan tersebut terutama kuat jika ada skala ekonomi pada
pemanufakturan produk tersebut, misal pada microchip komputer. Oleh karena
itu, dalam jangka pendek, perusahaan mungkin akan memproduksi lebih dari
permintaan pasar pada harga yang berlaku sekarang dan mungkin akan
menurunkan harga, dengan harapan dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah
besar penjualan.
 Tingginya penghalang untuk keluar: Penghalang keluar menjaga supaya
perusahaan tidak keluar dari industri. Penghalang tersebut dapat berupa aset
khusus atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada. Jika pada tingkat
tertentu perusahaan sulit keluar dari industri yang ada, maka perusahaan akan
meneruskan persaingan sepanjang ia tidak mengalami kerugian, sementara
manajemen mengharapkan waktu yang lebih baik. Dalam industri pembuatan
bir, misalnya, persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat
rendah karena hanya sedikit yang membuat bir.
 Diversitas pesaing: Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan
budaya perusahaan. Mereka juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang
bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan
tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.

14
1.2.4. Ancaman Produk atau jasa pengganti
Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri
lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk
berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut
Porter, "Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industri karena batas
atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri Jika tingkat switching cost
rendah, barang berpengaruh secara signifikan laba." pengganti kemungkinan
berpengaruh kuat terhadap industri. Teh akan dipertimbangkan sebagai pengganti
kopi. Jika harga kopi menjadi mahal, peminum kopi secara perlahan akan berpindah
ke teh, sehingga harga teh akan mengambil posisi tertinggi pada harga kopi. Kadang-
kadang mengidentifikasi kemungkinan produk atau jasa pengganti berarti mencari
produk atau jasa yang dapat melakukan fungsi yang sama, walaupun tampaknya tidak
mudah untuk dapat digantikan. Sebagai contoh, Saran-wrap (produk dari industri
plastik) menggantikan Reynold-wrap (produk dari industri aluminium) ketika industri
plastik dibandingkan mengidentifikasi pembungkus makanan sebagai pasar target
dengan "plastik" sederhana.
1.2.5. Kekuatan Penawaran Pembeli
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan
turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan
memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau
kelompok pembeli kuat jika beberapa kondisi berikut ini dipenuhi.
 Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.
 Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi ke belakang dengan
memproduksi produknya sendiri.
 Pemasok alternatif sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak
berbeda.
 Biaya mengganti pemasok sangat rendah
 Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena
itu menyediakan insentif bagi toko-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah
 Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitif untuk harga
pokok dan jasa yang berbeda.

15
 Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau
jasa pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada
produk akhir.
Sebagai contoh, jika General Motors membeli dengan persentase yang cukup
besar atas produksi ban Cooper Tire, departemen pembelian GM akan dengan mudah
mengurutkan semua permintaan pada orang-orang pemasaran Cooper. Hal seperti itu
akan menjadi kasus terutama jika GM dengan mudah mendapatkan ban dari Goodyear
atau Michelin tanpa maşalah atau biaya tambahan. (Situasi seperti itu menjadi alasan
mengapa perusahaan kecil seperti Cooper Tire keluar dari pasar peralatan yang
sebenarnya.) Meningkatnya permintaan perusahaan pemanufakturan besar terhadap
pengiriman just-in-time, mengindikasikan bahwa untuk mendapatkan pesanan,
pemasok kecil yang bergantung pada perusahaan bisnis besar harus mengambil alih
fungsi gudang yang sebelumnya ditangani oleh perusahaan besar.

1.2.6. Kekuatan penawaran pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok
atau kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi.
 Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke
banyak perusahaan (misal, perusahaan minyak).
 Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti
yang menambah kekuatan (misal, perangkat lunak pengolah kata).
 Produk pengganti tidak tersedia (misal, barang elektronik) Pemasok dapat
mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
sekarang (misal, pembuat mikroprosesor)
 Industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari
kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok (misal, penjualan ban
mesin pemotong rumput kurang penting bagi industri ban dibanding
penjualan ban mobil).
1.2.7. Kekuatan relatif dari stakeholders lain
Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu
berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari
pemerintah, serikat kerja, komunitas lokal, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi

16
perdagangan, kelompok kepentingan khusus, dan pemegang saham. Tingkat
kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri. Sebagai contoh,
kelompok lingkungan di Maine, Michigan, Oregon, dan Iowa, berhasil melakukan
lobi untuk membuat undangan-undang untuk botol dan kaleng yang dapat dibuang;
karena itu sekarang diperlukan deposit untuk sebagian besar kontainer minuman di
negara bagian tersebut. Tindakan itu secara efektif menaikkan biaya antar dewan,
dengan pengaruh terbesar ada pada produser marginal yang tidak dapat mengabsorpsi
semua biaya tersebut secara internal. Walaupun Porter berpendapat bahwa pemerintah
mempengaruhi tingkat aktivitas persaingan dengan menggunakan lima kekuatan yang
telah disebutkan, kita tahu bahwa pemerintah layak diperhitungkan karena kekuatan
pemerintah dapat mempengaruhi semua industri.

Sorotan Perusahaan

MAYTAG Corporation
Evolusi Industri Peralatan Rumah Tngga di AS
Tahun 1945, ada kurang lebih 300 pemanufaktur pembuat peralatan rumah
tangga di AS. Pada tahun 1993, ada "lima besar" yang mengendalikan hampir 98
persen pasar AS, yaitu Whirlpool, General Electrics, AB Electrolux (tidak ada aturan
bagi Electrolux Corporation, sebuah perusahaan AS, untuk menjual pembersih debu
merek Electrolux), Maytag, dan Raytheon. Konsolidasi pada industri tersebut
mencerminkan sengitnya persaingan domestik. Menekankan pada kualitas dan daya
tahan sekaligus kuatnya persaingan harga, memacu perusahaan-perusahaan untuk
bertahan hidup dengan meningkatkan efisiensi dan memperhatikan kepuasan
pelanggan.

1.2.8. Evolusi industri

Sebagian besar industri berkembang melalui serangkaian tahap dari tumbuh

hingga dewasa sampai akhirnya menurun. Intensitas pada setiap kekuatan yang telah
disebutkan sebelumnya akan menentukan tahap-tahap evolusi industry. Berdasarkan
daur hidup produk, daur hidup industri sangat berguna untuk menjelaskan dan
meramalkan kekuatan dan tren keenam kekuatan yang memacu persaingan industri.
Jika industry adalah baru, orang sering membeli produk tanpa mempertimbangkan

17
harga karena produk tersebut memenuhi kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke
industry, harga akan turun karena terjadi persaingan. Perusahaan mengintegrasi secara
vertikal untuk mengurangi biaya lebih lanjut dengan mengambil alih pemasok dan
distributor mereka.

Ketika industry memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas.

Pembeli akan menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada
informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam
tingkat kualitas dan keistimewaan minimum.

Ketika industry bergerak dari tahap dewasa ke tahap penurunan, tingkat

pertumbuhan penjualan produk menjadi lambat dan mulai menurun. Karena
penghalang keluar rendah, maka perusahaan mulai mengalihkan fasilitasnya dengan
alternatif tetap digunakan atau dijual. Industri cenderung melakukan konsolidasi
dengan sedikit pesaing besar.

1.2.9. Kelompok-kelompok strategis dan pemetaan strategis

Dalam menganalisis suatu industri, mengkategorisasi berbagai pesaing dalam

suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. Menurut K. J.
dan M. L. Hatten, Kelompok Strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-
perusahaan yang “ menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya
yang sama.” Penelitian menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis sangat
berguna bagi para manajer strategis untuk memahami lingkungan persaingan dengan
lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan cenderung mencerminkan jenis
strategi yang digunakan, perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu
kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi musuh dan
lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing dari kelompok strategis
yang lain dalam industri yang sama.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industri dapat dipetakan dengan

membagi posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi.
Pertama, pilih dua variabel strategis atau karakteristik yang membedakan perusahaan-
perusahaan dalam suatu industri. Kedua, buat persilangan antara dua karakteristik
masing-masing perusahaan. Ketiga, buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-
perusahaan yang hampir sama satu sama lain untuk menunjukkan kelompok-

18
 kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran berbeda-beda untuk menunjukkan andil
suatu kelompok terhadap penjualan total industri.

Gambar Industri Rumah Makan di AS

4.6
Tinggi
Red Lobster
Olive Garden

Perkin International
House of Pancakes

Pendorosa Shoney’s Denny’s

Bonanza Country Kitchen
Harga

Kentucky Fried Chicken

Pizza Hut Chichis
Long John Silvers

Arby’s Wendy’s
Rendah Domino’s Dairy Queen
Hardee’s Taco Bell
Burger King McDonald’s

19
 Menu Terbatas Kekuatan Lini produk Menu Lengkap

1.2.10. Penghalang mobilitas

Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industri atau kelompok
strategis membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah
ditiru oleh pesaing di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal
dan waktu yang alam. Penghalan untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk
penghalang untuk masuk ke suatu pangsa pasar. Penghalang-penghalang tersebut
penting bagi manajer strategis karena keberadaannya dapat mengurangi atau
meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.

Penghalang tidak hanya melindungi perusahaan-perusahaan dalam

kelompok strategis dari masuknya perusahaan di luar industri, tetapi juga
menyediakan penghalang untuk berpindah dari satu kelompok strategis ke kelompok
strategis lainnya. Porter merekomendasikan penggunaan istilah penghalang mobilitas
ketika menganalisis kelompok strategis. Menurut Porter, penghalang mobilitas
adalah “faktor-faktor yang menentukan perpindahan perusahaan dari satu posisi
strategis ke posisi strategis yang lain membuat.”

1.2.11. Tipe-tipe strategis

Dalam menganalisis tingkat persaingan dalam suatu industri atau kelompok

strategis, menggambarkan berbagai pesaing untuk memprediksi tujuan merupakan
suatu hal yang penting. Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu
industri dapat dikelompokan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai
salah satu tipe dari empat tipe dasar strategis. Setiap tipe memilih strategi utama untuk
menghadapi lingkungan dan memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang
konsisten dengan strategi utama tersebut. Perbedaan antara tipe-tipe strategi
menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang menghadapi situasi yang sama,
ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mempertahankan cara bertindak
tersebut dalam waktu yang lama.

Tipe-tipe umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik :

20
  Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan
berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada.
Orientasi pada harga tersebut, membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi
pada daerah-daerah yang baru.
 Prospectors adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan
berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada
penjualan membuat mereka tidak efisien. Mereka cenderung untuk lebih
menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.
 Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah
pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variabel. Perusahaan tipe ini
menekankan pada efisiensi pada area yang stabil dan inovasi pada area variabel.
 Reactors adalah perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara
strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka terhadap tekanan-
tekanan lingkungan. Hal itu menimbulkan kecenderungan untuk melakukan
perubahan strategi secara sepotong-sepotong.

Tabel Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang serta cara menghindari

4.2 atau mengatasi

Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas dalam

beberapa industri

 Kebutuhan aset tetap yang tinggi (industri baja)

 Biaya periklanan yang tinggi (industri minuman bir)
 Bahan mentah yang jarang ( industri perminyakan )
 Persyaratan pemerintah yang sulit (industri listrik)
 Kebutuhan penjualan secara kredit (industri peralatan)
 Kemampuan untuk mengendalikan tukar tambah (industri otomotif eceran)
 Produk-produk yang dilindungi oleh hak paten, merek dagang, dan trade secrets
 Pengendalian saluran-saluran distribusi yang utama (televisi jaringan)
 Harga persaingan yang sangat rendah (industri elektronik konsumen)

Cara menghindari atau mengatasi penghalan masuk dan penghalang

mobilitas

21
  Temukan ceruk yang terbuka (sabun cari Neutrogena)
 Temukan produk substitusi (komputer personal menggantikan mesin ketik)
 Kembangakan peningkatan teknologikal (minyak goren rendah lemak dari P&G)
 Bedakan produk melalui bauran pemasaran (penjualan komputer Zenith di
perguruan tinggi)
 Menekankan pada bagian yang merupakan kelemahan pesaing (Toyota
menekankan prduk berkualitas dengan biaya rendah)
 Ciptakan proses perbaikan atau peningkatan (proses produksi Deere yang
fleksibel)

1.1. Intelejen Industri

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap

lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai
sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam
waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan sistem untuk
mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya ke orang-orang yang dapat
mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi lain, untuk menjadi suatu bentuk
pengukuran lingkungan yang komprehensif.

Sebagian besar perusahaan mengandalkan pihak luar untuk mendapatkan data-data

lingkungan. Perusahaan semacam A.C. Nielsen Company, menyediakan data dua
bulanan bagi pelanggan yang berkaitan dengan pangsa merek, harga eceran, persentase
item persediaan, dan persentase kurangnya persediaan. Manajemen dapat menggunakan
data tersebut untuk meneliti kecenderungan regional dan nasional serta untuk mengukur
pangsa pasar. Manajemen dapat juga membeli informasi mengenai kondisi pasar,
peraturan pemerintah, pesaing, dan produk-produk baru, dari para penjual informasi.
Akan tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan mata-mata atau bentuk intelijen
lain untuk memperoleh informasi secara langsung dari pesaing mereka.

1.2. Peramalan

Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkungannya, perusahaan harus

menganalisis kecenderungan yang ada dan berusaha menentukan arah yang akan dituju

22
untuk masa depan. Batas perencanaan strategis bagi banyak perusahaan besar adalah
sekitar 5 sampai 10 tahun ke depan. Perencanaan jangka panjang penting terutama bagi
perusahaan yang memiliki aset besar, seperti otomobil atau perusahaan mesin-mesin
berat. Pada perusahaan-perusahaan jenis ini, dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
mengubah proposal yang diterima menjadi produk akhir. Sebagian besar perusahaan
harus mendasarkan perencanaan masa depan mereka pada peramalan ( seperangkat
asumsi mengenai seperti apa masa depan. Asumsi diperoleh dari visi wirausahawan, dari
harapan bahwa masa depan akan sama dengan masa sekarang atau dari pendapat para
ahli.

1.2.1. Asumsi yang membahayakan

Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan untuk
menuju masa depan. Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal
mengenai situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan
untuk memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi dasar merupakan
hal paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak
manajer yang memformulasikan dan mengimplementasi perencanaan strategis sedikit
menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada
seperangkat asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan
situasi masa sekarang.

1.2.2. Teknik-teknik
Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing-masing memiliki
keuntungan dan kelemahan. Penelitian terhadap 500 perusahaan di dunia
menunjukkan bahwa bentuk peramalan yang paling banyak digunakan adalah
ekstrapolasi - lebih dari 70 persen menggunakan teknik ini, pada waktu-waktu tertentu
atau secara terus-menerus. Secara singkat dapat dikatakan ekstrapolasi adalah
perluasan kecenderungan saat ini ke dalam masa depan. Telah ditunjukkan pada
contoh Tupperware, perusahaan tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia ini
konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-lahan pada jangka waktu yang
pendek. Tipe pendekatan tersebut melihatkan metode time series, yang berusaha
memasukkan serangkaian peristiwa masa lalu ke dalam masa depan. Kelemahan
utama peramalan adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola
atau hubungan diantara begitu banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga

23
perubahan pada suatu variabel dapat secant drastis mengubah arah kecenderungan.
Aturan umumnya adalah, semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat
mendukung suatu kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk
memprediksi masa depan. Namun demikian, para ahli dalam bidang peramalan
mengatakan, "Peramalan yang mencakup periode dua tahun atau lebih biasanya sangat
tidak akurat."
Brainstorming, dan model-model statistikal juga memakan teknik-teknik
peramalan yang populer. Brainstorming adalah pendekatan non kualitatif, yang
memerlukan kehadiran orang-orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan
diprediksi. Aturan dasar brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih
dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontarkan, dan ide-ide
cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai konsensus. Teknik tersebut
bagus untuk manajer operasi yang lebih mengandalkan "perasaan mendalam"
daripada teknik-teknik kuantitatif. Model statistik adalah teknik kuantitatif yang
berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau setidak-tidaknya faktor-faktor
penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup
analisis regresi dan metode-metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk
mengidentifikasi kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi
kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah, akurasi
peramalan akan Teknik peramalan yang lain, seperti cross-impact analysis (CIA) dan
Trend-impact analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.
Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering
digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal
Dutch Sell, penulisan skenario adalah "deskripsi terfokus mengenai masa depan yang
secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam
model naratif." Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai
keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga
dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lainnya. Salah
satu contoh adalah metode yang digunakan oleh General Electric, seperti yang
diperlihatkan pada Gambar 4.7. Metode tersebut berdasarkan panel Delphi para ahli
yang tidak diketahui namanya, trend-impact analysis, dan cross-impact analysis.
Porter sangat merekomendasi digunakannya skenario industri untuk
mengadakan analisis industri. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan
berbagai variabel dan lingkungan masyarakat dan menguji pengaruhnya terhadap

24
stakeholder utama dalam lingkungan kerja perusahaan (industri). Proses tersebut dapat
diterapkan dengan cara berikut ini.
1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel masyarakat:
mulailah dengan variabel-variabel yang ada pada Tabel 4.1 dan masukkan ke
dalam Gambar 4.2, dan putuskan mana yang hendak diubah untuk
menciptakan isu-isu strategis. Untuk mengidentifikasi isu yang paling penting
bagi perusahaan dan atau bagi industri, letakkan variabel-variabel tersebut
pada matriks prioritas (Gambar 4.3.)
2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan
kerja (pesaing, pembeli, pemasok, kemungkinan produk substitusi, pesaing
baru yang potensial, dan stakeholder utama lainnya), seperti digambarkan
dalam Gambar 4.5. Pastikan untuk bahwa semua isu strategis yang memiliki
prioritas tinggi diidentifikasi dalam langkah pertama dalam hal kekuatan yang
sesuai dalam lingkungan tugas.
3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi
mengenai kecenderungan masa depan: sebagai contoh, jika harga minyak
merupakan faktor yang penting, buat asumsi yang masuk akal mengenai harga
masa depan yang tinggi, rendah, dan yang paling mungkin terjadi.
4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual
ke dalam skenario yang konsisten secara internal: mengkombinasikan
berbagai kecenderungan ke dalam seperangkat skenario. Karena satu
kecenderungan akan berpengaruh terhadap kecenderungan yang lain, pastikan
bahwa skenario konsisten secara internal. Sebagai contoh, jika skenario
memasukkan asumsi harga minyak tinggi dan inflasi rendah, skenario tidak
konsisten secara internal dan sebaiknya ditolak.
5. Menganalisis situasi industri yang muncul pada setiap skenario: sebagai
contoh, jika satu skenario berasumsi bahwa obat generik akan lebih banyak
peminatnya daripada minuman bermerek, situasi dalam industri minuman di
bawah asumsi ini akan berbeda jika menggunakan asumsi bahwa permintaan
obat generik tidak begitu tinggi. Sebagai contoh, dalam industri yang
didominasi oleh obat generik, marjin keuntungan semua perusahaan akan
rendah dan persaingan akan menghebat. Dalam situasi ini, beberapa
perusahaan akan lebih senang meninggalkan industri obat.

25
6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing
skenario: sebagai contoh, dalam industri yang didominasi oleh obat generik,
kombinasi harga rendah yang disebabkan oleh rendahnya biaya operasi, akan
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Jika merek obat
mendominasi, kombinasi dan periklanan yang kuat, produksi yang berkualitas
tinggi, dan usaha promosi yang gencar, akan memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan
7. Memprediksikan perilaku pesaing pada setiap skenario: ketika industri
bergerak pada suatu skenario, setiap pesaing akan menyesuaikan diri.
Beberapa akan meninggalkan, dan pesaing baru akan masuk. Gunakan data
masa lalu para pesaing dan apa yang diketahui mengenai manajemennya,
estimasi apa yang kemungkinan besar akan dilakukan oleh masing-masing
pesaing.

Gambar 4.7 Konstruksi Skenario di General Electric

26
 1.3. Sintesis Faktor-faktor Strategis Eksternal-EFAS
Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis mereka
dalam bentuk seperti pada Tabel 4.3 yang berjudul Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis
Eksternal (EFAS). Tabel tersebut membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis
eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.
Tabel itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating)
menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan.
Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah:
Pertama, identifikasi dan tuliskan dalam Kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang dan ancaman.
Sebagai titik awal dapat digunakan Tabel 4.1 dan Gambar 4.5 untuk mengidentifikasi variabel
kunci. Kedua, tentukan bobot dalam Kolom 2 untuk setiap faktor mulai dan 1.0 (paling penting)
sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan faktor-faktor yang memiliki kemungkinan mempengaruhi
posisi strategis perusahaan pada saat ini. Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut
bagi manajemen. (Semua bobot harus berjumlah 1.0 tanpa mempedulikan jumlah faktor-faktor
strategis.) Ketiga, tentukan rating dalam Kolom 3 untuk setiap faktor dan 5 (hebat) sampai dengan
I (jelek) berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap faktor-faktor tertentu. Setiap rating
adalah penilaian mengenai seberapa baik seorang analis mempercayai bahwa manajemen
perusahaan mengatasi setiap faktor eksternal.

5 4 3 2 1

Hebat Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Jelek

Keempat, kalikan bobot (Kolom 2) setiap faktor dengan raungnya (Kolom 3) untuk
memperoleh skor dibobotkan untuk faktor tersebut dalam Kolom 4. Kelima, gunakan
Kolom 5 (komentar/keterangan) untuk menjelaskan mengapa suatu faktor dipilih dan
bagaimana bobot dan rating faktor tersebut dibuat. Keenam, tambahkan skor yang
dibobotkan bagi semua faktor eksternal dalam Kolom 4 untuk menentukan total skor yang
dibobotkan bagi perusahaan. Total skor yang dibobotkan menunjukkan seberapa baik

27
perusahaan menanggapi faktor-faktor strategis pada masa sekarang dan yang diharapkan
dalam lingkungan eksternalnya. Total skor yang dibobotkan memiliki interval dari 5,0
(baik sekali) sampai 1.0 (jelek), dan 3.0 (rata-rata), Skor int dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain dalam industri. Pada intinya,
ringkasan EFAS adalah analisis Anda terhadap manajemen perusahaan terhadap faktor-
faktor strategis ekstemal utama berdasarkan daftar tingkat prioritas faktor-faktor tersebut
(menggunakan bobot).

28
 BAB III

PENUTUP
1.4. Kesimpulan
Manajer-manajer strategis harus secara aktif menghadapi ketidakpastian dan
mengambil peran aktif dalam meneliti isu-isu strategis ekstemal bagi faktor-faktor
strategis. Perusahaan menentukan sendiri takdimya, Fred Nelson mcmilih untuk
mengantisipasi kedatangan Wal-Mart melalui penelitian lingkungan dan percncanaan
strategis.
Lingkungan masyarakat terdiri dari sosial budaya, ekonomi, hukum politik. dan
kekuatan-kekuatan teknologikal yang tidak secara Iangsung memepengaruhi aktivitas
harian organisasi, tetapi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategisnya melalui
pengaruhnya terhadap stakeholder dalam lingkungan kerja. Mengamati lingkungan
masyarakat akan dapat memberikan tanda-tanda peringatan awal sebelum faktor-faktor
tersebut mempengaruhi perusahaan dalam hal permintaan stakeholder atau tekanan
persaingan.
Lingkungan kerja terdiri dari kelompok-kelompok stakeholder yang mempengaruhi
organisasi atau dipengaruhi organisasi. Meneliti elemen-elemen ini akan mcmberikan
bahan bagi analisis lingkungan. Tingkat intensitas persaingan yang ada dalam industri
ditentukan oleh: (I) ancaman pendatang baru, (2) persaingan antara perusahaan yang ada,
(3) ancaman produk pengganti, (4) kekuatan penawaran para pembeli, (5) kekuatan
penawaran para pemasok, (6) kekuatan relatif stakeholder lain.
Manajer-manajer strategis harus mengetahui cara-cara organisasi berevolusi untuk
memperkirakan apa yang segera akan terjadi dalam industri. Mereka juga harus
mempertimbangkan kelompok-kelompok strategis dan tipe-tipe strategis sebagai cara
untuk memahami para pesaing.

29
 DAFTAR PUSTAKA
Thomas l. Wheelenand J. David Hunger. “Strategic Management, Business Policy” Seventh
Edition.New Jersey, 2000

30