EVALUASI DAN

PENGENDALIAN
STRATEGI
 EVALUASI STRATEGI
Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan
penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang.

FUNGSI EVALUASI :

a. Sebagai alat seleksi

b. Sebagai alat pengukur keberhasilan
c. Sebagai alat penempatan
d. Sebagai alat diagnostik
KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :
1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual
3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

• Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah

dasar bagi evaluasi strategi yang efektif.
• Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks
dan sensitif.
• Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek
maupun jangka panjang.
 Richard Rumelt menemukan 4 kinerja yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi :

1. Konsistensi (consistency)
2. Konsonan (consonance)
3. Kelayakan (feasibility)
4. Keunggulan (advantage)

Alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit unutk dilakukan pada saat ini adalah adanya tren

• Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan

• Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat
• Jumlah variabel yang semakin banyak
• Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using
• Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang memengaruhi organisasi
• Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan, ditambah dengan
berbagai ketidakpastian yang menyertainya.
 PROSES MENGEVALUASI STRATEGI
• Evaluasi strategi seharusnya mampu
mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat
oleh manajemen, mamicu timbulnya penilaian
terhadap tujuan dan nilai, dan merangsang
kreativitas dalam mengembangkan alternative dan
rumusan criteria evaluasi.
• Disamping ukuran organisasi, diperlukan
manajemen dengan berkeliling (management by
wondering around) ke semua tingkatan organisasi
untuk mewujudkan evaluasi strategi yang efektif.
• Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari
perkembangan yang terjadi dalam pencapaian tujuan
perusahaan, secara terus-menerus.
KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

MENELAAH MENGUKUR MENGAMBIL

BERDASARKAN KINERJA TINDAKAN
STRATEGI ORGANISASI KOREKTIF
 PENGENDALIAN STRATEGI
Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat
dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan – perubahan dalam asumsi
dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan
 JENIS-JENIS PENGENDALIAN
PENGENDALIAN STRATEGIS.

4 jenis dasar pengendalian strategi :

1. Pengendalian premis
2. Pengamatan strategis.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus.
4. Pengendalian atas implementasi

DAYA DORONG PEMERIKSAAAN METODE

ATAU PROYEK PERISTIWA BALANCE
STRATEGIS PENTING SCORECARD
 JENIS-JENIS PENGENDALIAN

PENGENDALIAN TAKTIS

Berhubunagn dengan pelaksanaan

perencanaan strategis. Pengendalian
taktis menekankan pada implementasi
berbagai program dan menggunakan
pengukuran jangka menengah (dari 6bln
– 1thn), seperti pangsa pasar pada
kategori produk tertentu.
 JENIS-JENIS PENGENDALIAN

PENGANDALIAN OPERASIONAL

• Tingkat korporasi
• Tingkat divisional
• Tingkat fungsional
REVIEW
PENELITIAN
 PENGANTAR
• Balanced scorecard generasi pertama diciptakan oleh
Arthur Schneiderman pada tahun 1987 di Analog
Devices, sebuah perusahaan semikonduktor kelas
menengah (Schneiderman, 1996).
• BSC telah digunakan di banyak organisasi bisnis
sebagai alat manajemen strategis yang memungkinkan
kontrol holistik perusahaan dengan
mempertimbangkan semua perspektif relevan yang
sukses dan dimensi secara seimbang
• BSC adalah sistem perencanaan dan manajemen
strategis yang menjadi sangat populer dan digunakan
secara luas dalam bisnis, industri, pemerintah dan
organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk
menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan strategi
organisasi dan untuk meningkatkan komunikasi
internal dan eksternal, kinerja organisasi minor
terhadap sasaran strategis
 LANDASAN TEORI
Pengukuran ekonomi keuangan tradisional untuk universitas menunjukkan keterbatasan yang kuat
dalam mencerminkan kemampuan organisasi untuk bersaing karena 2 alasan, yaitu :

• Mereka tidak menawarkan sudut pandang organisasi secara keseluruhan yang sehat
• Ketika mereka mengabaikan arah strategis jangka panjang.

BSC didirikan sebagai alat untuk mengukur dan

mengevaluasi kinerja dan kemudian diubah
untuk menghubungkan operasi sehari-hari
dengan tujuan strategis jangka panjang dan
sebagai sarana yang efektif untuk strategi
perusahaan. BSC tidak menggantikan metrik
keuangan melainkan melengkapi mereka.
 METODOLOGI
 Survei ini dilakukan di antara berbagai fakultas dan
departemen Universitas Sohar yaitu. Departemen Keuangan,
Departemen Penerimaan dan Pendaftaran, Departemen
Sumber Daya Manusia, Fakultas Bisnis, Fakultas Teknik,
Fakultas Pendidikan, Fakultas Bahasa, dll.
 Kuesioner dibagikan, dan 30 kuesioner dijawab sepenuhnya,
dan kuesioner tidak lengkap disaring dan tidak diambil
untuk studi. Mayoritas responden yang menjawab akrab
dengan strategi Universitas Sohar; alasan ketidaklengkapan
ini mungkin karena ketidaktahuan konsep BSC dan
karenanya tidak diambil untuk studi.
 Namun, ada beberapa yang tidak terbiasa dengan konsep
BSC dan bagaimana cara kerjanya. Ini mungkin karena
kurangnya pengetahuan tentang Strategi Universitas dan
konsep BSC, pelatihan dan kurangnya paparan manajemen
tingkat menengah / bawah seperti staf Perpustakaan, staf
Registrasi, dll.
 HASIL DAN PEMBAHASAN
Ada hubungan yang signifikan antara pernyataan
yang berkaitan dengan faktor perspektif keuangan dan
pilihan responden. Dengan demikian pernyataan yang
diklaim bahwa masalah (pernyataan) memainkan
peran dominan dalam mempengaruhi faktor
perspektif keuangan terbukti secara positif.
 Pengukuran Kinerja dari perspektif BSC – Sohar
Universitas. Meskipun sebagian besar responden
menyadari Strategi Universitas, 70% responden
hanya menyadari fakta bahwa ada strategi
departemen dan sesuai dengan strategi Universitas.
Juga, sebagian besar responden setuju dengan
umpan balik internal – staf kinerja, tetapi hanya
70% percaya pada keterlibatan staf dalam
manajemen strategi. Dan faktanya adalah hanya
46,7% responden yang akrab dengan konsep
Balance Scorecard.
SESI DISKUSI