Terjemahan

Sloan Styles,Inc.
Profile Perusahaan Sloan Styles,Inc Sloan Styles,Inc adalah perusahaan milik keluarga yang beroperasi sebagai supplier pakaian mode wanita sebagai label pribadi yang disediakan pada departemen store yang lebih baik seperti Nordstrom dan Dillards, khususnya toko ritel seperti Talbots, dan katalog seperti Lands End dan L.L.Bean. Perusahaan ini yang didirikan 25 tahun yang lalu tumbuh menjadi bisnis yang berhasil dengan pencapaian yang tinggi melalui pelanggannya atas dedikasi sebagai pabrik yang berkualitas dan dan pelayanan yang cepat. Chet, sebagai presiden dan CEO, merupakan atribut kesuksesan perusahaannya yang mampu melayani pelanggan dengan waktu pesanan yang sangat singkat. Namun demikian Chet bermaksud perusahaan SS yang utamanya adalah sebagai penyedia pakaian wanita berlabel pribadi yang lebih baik, SS juga mulai menjual labelnya sendiri tahun 1997 untuk meningkatkan reputasi yang jauh lebih kuat sebagai industri pakaian yang berkualitas. Pada tahun 1998, SS tumbuh mencapai sekitar $ 50 juta dalam pendapatan dengan 140 pekerja, yang bermarkas di Danbury, CT. Dimana desain dan kantor pengembangan produk terletak di distrik garmen New York City, tetapi seorang account executive, account asisten, dan seorang designer juga berkerja dari Danbury. Semua penjualan ditangani oleh account eksekutif, membayar gaji tanpa insentif. SS enggan memperkenalkan sistem insentif yang imbalan penjualan pribadi untuk volume penjualan karena perusahaan sangat percaya bahwa penjualan seseorang meruapakan satu bagian dari penjualan tim yang bekerja sama dalam menciptakan penjualan. Seorang account eksekutif yang bekerja pada kompetiter sebelum bersaing dengan SS berkata Saya heran, seberapa kuat SS berkomitmen dalam memastikan bahwa setiap orang yang bekerjasama dapat dipastikan terpenuhi kebutuhan pelanggan di hampir seluruh biaya. Reputasi kami dalam perputaran waktu sangat cepat, kualitas yang tinggi, respon pelanggan yang tinggi membawa kami ke banyak arah bisnis. Kami satu-satunya perusahaan di New England yang akan menerima hampir semua ukuran pesanan. Hampir semua pesaing kami telah memperkenalkan minimal 600 unit atau lebih per gaya. Perusahaan tidak memiliki fasilitas jahit massal. Semua garmen pabrik dikontrak hingga 25 kontrak pabrik jahit yang belokasi di New England. SS menerima lebih dari 1.2 juta pakaian pada tahun 1998 pada 5 kategori produk yaitu celana, rok, tops, jaket dan gaun yang dijual ke 182 pelanggan diantaranya sebanyak 7 penjual teratas yang mencapai 90% volume unit.

SEJARAH SS Chet Sloan mendirikan perusahaan pada tahun 1975 sebagai distributor pakaian perempuan dengan branded pakaian wanita. Dia segera pindah ke label pribadi pada pabrik pakaian dan distribusi. Usahanya berkembang terus dan berhasil melalui awal tahun 1990 an yang reputasinya berkembang dengan sejumlah account besar dan menguntungkan. Pendapatan dan keuntungan mencapai rekor sebesar $ 46 juta dan $ 2.600.000 khususnya tahun 1993. Kemudian pada tahun 1994, salah satu Account utama memutuskan untuk keluar dari pakaian wanita dan berkonsentrasi pada pakaian pria. Akibatnya, SS kehilangan penjualan hingga $7 juta . Account baru ditambahkan sehingga total penjualan untuk tahun itu jatuh menjadi $2 juta. Upaya untuk membangun kembali pendapatan melibatkan perluasan kekuatan penjualan, meningkatkan perdagangan melalui iklan, dan menyewa designer tambahan. Biaya tetap yang bertambah mengakibatkan laba menurun $ 2 juta dibanding tahun 1993. Pada tahun 1997, pendapatan mencapai $52 juta melampaui pendapatan dari tahun-tahun sebelumnya, tetapi keuntungan masih jauh di bawah puncak tahun 1993. Manajemen mengetahui bahwa perlu mengubah strategi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan secara keseluruhan. Ringkasan Laporan keuangan untuk tahun 1997 dan 1998 ditampilkan pada exhibit 1. Keputusan pada tahun 1997 untuk memperkenalkan sebuah pakaian bermerek sebagai dasar untuk meyakinkan Chet Sloan bahwa reputasi kualitas yang kuat SS akan mendapat margin yang lebih tinggi dengan label bermerek. SS menyewa seorang eksekutif penjualan yang berdedikasi untuk mempromosikan Spesialisasi Sloan pada line produk kepada pembeli dari departemen store dan pengecer khusus. Percobaan ini tidak berhasil sebagaimana yang diharapkan Chet sebelumnya. Dengan kejatuhan tahun 1998 SS mengalami kelebihan stock yang signifikan yang mengakibatkan kerugian dengan pencairan melalui pemberian diskon. Pengalaman ini membuat semakin jelas bawha merchandising merek memerlukan investasi yang jauh lebih besar dalam pemasaran dan promosi dari semua diantisipasi. Apakah tetap dengan merek rumah yang terlalu sulit tahun 1998 adalah pilihan besar yang dihadapi perusahaan. Tanpa kerugian merek rumah, laba pada tahun 1998 bisa di atas $ 2 juta. Namun, dua tahun adalah waktu yang sangat singkat untuk menyimpulkan bahwa SS harus tetap pada segmen label pribadi. Perusahaan ini sebagian terpadu seperti yang ditunjukkan di bawah ini bahwa dalam hal skema , sistem nilai pengiriman. Perusahaan desain masing-masing gaya, bekerja sama dengan pelanggan, sumber kain dan trim (lapisan, tombol, dll) , memproduksi sampel produksi, dan paket pakaian selesai untuk pengiriman nilai yang disajikan dalam lampiran akhir kasus.

Dipilih dari hasil histori keuangan ($ 000) Keterangan Penjualan bersih Biaya penjulan Gross Margin Biaya Lain-lain : Jual Umum Bunga Laba Sebelum Pajak 37 _____ 23 574 58 244 1,213 2,686 249 1,285 2,135 4,107 413 2,655 2,897 4,451 627 690 1976 257 197 60 1983 4,919 4,043 876 1991 28,653 23,220 5,433 1993 45,905 36,595 9.310 1994 43,627 35,062 8,665

ANALISA MASALAH Berpikir tentang tekanan laba, Gary secara teratur memperhatikan tentang kenaikan dalam jumlah gaya dengan jumlah yang lebih sedikit 500 unit. Kemauan untuk menerima pesanan kecil adalah bagian dari Strategi kompetitif SS, tetapi keterangan tambahan pada nilai sistem pengiriman yang tidak signifikan. Gary takjub tentang pengaruh laba dari pesanan yang kecil yang nampaknya dapat melintasi seluruh produk dan langganan. Gary menemui Kepala akuntan untuk mendiskusikan penurunan keuntungan. Dia adalah karyawan lama yang telah berpengalaman pada dua kodisi yaitu laba yang tinggi sekitar tahun 1990 dan kerugian yang baru terjadi. Dia melihat isu utama dalam penurunan margin yaitu Perjualann perorangan harus mengetahui bahwa 28% kontribusi margin tidak mewariskan keuntungan akhir. Mereka harus bekerja keras untuk mendapatkan harga yang memadai. Gary merasa bahwa secara implisit "target biaya " yang digunakan cukup berhasil selama bertahuntahun, harus ditegaskan kembali lagi sebagai kerangka kerja manajemen formal agar perusahaan untuk kembali ke keuntungan yang wajar. Sebelumnya, Chet memperkirakan harga grosir sekitar 50% dari harga eceran untuk garmen diharapkan, karena pelanggannya ingin mendapatkan sekitar 50% marjin kotor. Kemudian dengan menekan biayanya untuk mendapatkan kontribusi sekitar 30% margin (margin kotor 20%). Hasilnya, pada tahun 1993 misalnya, tingkat profitabilitas yang sangat baik untuk perusahaan Pada saat ini pasar sangat fluktuatif dan sangat kompetitif, SS hanya turun 2% pada margin

kontribusi secara keseluruhan (28% versus 30%), tetapi sekarang overhead tetap menyerap hampir semua margin kontribusi. Overhead tetap tidak tetap sama sekali. Dan, tampaknya overhead berada di luar kendali Gary. Dia merasa yakin bahwa SS harus menerima harga pasar sekarang, mengurangi keuntungan yang diinginkan dan belajar beroperasi pada target biaya yang dihasilkan. Gary menyusun perincian penjualan dan kontribusi marjin berdasarkan pelanggan, group produk, dan berdasarkan jumlah pesanan yang ditunjukkan dalam Bagan 2,3 dan 4

PROFITABILITAS ABC Untuk memahami profitabilitas berdasarkan produk, langganan dan jumlah pesanan, Gary membutuhkan perincian yang lebih baik pada unit volume yang ditunjukkan pada Exhibitits 2,3 dan 4. Exhibitits 5 dan 6 menunjukkan perincian detail untuk produk, langganan, ukuran pesanan. Gary tahu bahwa SS menginvestasikan banyak waktu dan usaha dalam menciptakan gaya baru bagi pelanggannya. Dalam jumlah yang sama mampu menjual ribuan unit ,kini hanya mampu menjual 100 unit. Supaya dapat memahami pengaruh atas ukuran pesanan untuk dua kelompok produk (Jas dan Tops) dan untuk dua pelanggan yang khusus (Nordstrom dan Dillard's) Bagan 7 menunjukkan secara detail overhead perusahaan untuk tahun 1998, yang diperinci secara garis besar seperti yang ditunjukkan dalam laporan keuangan bulanan. Rincian untuk 1997 adalah tidak material berbeda. Gary menemukan rincian pengeluaran overhead yang berguna dalam menyelesaikan masalah-masalah bisnis yang dihadapinya. Bagan 8 adalah menunjukkan analisis "ABC" overhead yang disusun Gary, dipecah ke tahap pengiriman nilai utama. Dalam menafsirkan Bagan 8, ada tiga hal yang harus diingat:
1. Perbedaan biaya variabel dengan biaya tetap, Sangat penting untuk memahami

bagaimana penggerak biaya tingkat unit akan berubah dengan perubahan volume, baik kenaikan maupun penurunan. Sangat sedikit biaya variabel yang murni dalam jangkapendek, tapi hampir semua biaya berubah selama jangka waktu 3 - 5 tahun.
2. Kelebihan kapasitas juga merupakan masalah penting untuk memahami biaya tetap per

unit. Perubahan biaya tetap per unit driver sebagai perubahan volume yang banyak dipengaruhi oleh tingkat manfaat kapasitas setiap kegiatan. "Kemacetan" analisis merupakan isu utama disini.
3. Akhirnya, efisiensi proses juga bisa menjadi masalah besar, Manajemen harus

memahami bahwa jika daerah tertentu dalam rantai persediaan tidak efisien dirancang atau dikelola, pemicu biaya per unit saat ini tidak berguna untuk tujuan perencanaan. Area tersebut dapat menimbulkan" kondisi prematur, atau bisa jauh lebih mahal daripada yang harus mereka butuhkan.