CONTOH CONTOH KASUS MANAJEMEN

Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam departemen

produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo bekerja pada perusahaan
setelah dia pensiun dari tentar. Semangat kerja departemennya rendah sejak dia
bergabung dalam perusahaan. Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak
puas dan agresif.
Pada jam istirahat makan siang, Hartoyo bertanya kepada Drs. Abdul Hakim,
AK, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui tentang semangat kerja
yang rendah dalam departemen produksi. Abdul Halim menjawab bahwa dia telah
mendengar secara informal melalui komunikasi grapevine, bahwa para karyawan
Hartoyo merasa tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat
sendiri olehnya. Dia (Hartoyo) menyatakan, dalam tentara, saya membuat semua
keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan saya untuk
berbuat seperti itu.
Pertanyaan kasus :
1. Gaya kepemimpinan macam apa yang digunakan oleh Hartoyo? Bagaimana
keuntungan dan kelemahannya? Bandingkan motivasi bawahan Hartoyo sekarang
dan dulu sewaktu di tentara.

Jawab :
Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh hartoyo adalah gaya kepemimpinan
otoriter, yaitu gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan
yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Pada gaya kepemimpinan otoriter ini,
pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan
sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut,
baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya.
Keuntungan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter: Bawahan
tidak perlu memikirkan apapun, bawahan cukup melaksanakan apa yang diputuskan
dari pemimpin.
Kelemahan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter : Semua aspek
kegiatan dalam perusahaan dikendalikan oleh pemimpin, sehingga apabila ada
suatu masalah dalam perusahaan tersebut semuanya hanya tergantung pada
pimimpin dan bawahan tidak boleh ikut campur dalam pengambilan keputusan.
Sehingga kurang adanya kerjasama dalam perusahaan tersebut.
Pebandingan motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu di
tentara:
1

Dalam membangun sebuah perusahaan diperlukan kerjasama antara pemimpin

dengan bawahan. Sehingga bawahan hartoyo yang sekarang ingin ikut dalam
membangun perusahaan tersebut secara bersama-sama agar tercapainya sebuah
tujuan. Sedangkan bawahan hartoyo sewaktu di tentara merupakan anggota yang
memiliki

kompetensi

rendah

tapi

komitmennya

tinggi. Sehingga

mereka

membutuhkan gaya kepemimpinan yang otoriter.

2. Konsekuensinya apa, bila Hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya?
Apa saran saudara bagi perusahaan, untuk merubah keadaan?
Jawab :
Apabila Hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya perusahaan tersebut
dapatmengalami gulung tikar, apabila seorang pimimpin hanya mengutamakan
keputusan sendiri tanpa menerima saran dari bawahan.
Saran saya, sebaiknya Hartoyo dapat merubah gaya kepemimpinan otoriternya
dengan gaya kepemimpinan demokrastis, yaitu gaya pemimpin yang
memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada
permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh.
Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi
tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya. Pada kepemimpinan
demokrasi, anggota memiliki peranan yang lebih besar. Pada kepemimpinan ini
seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja, tentang
cara untuk mencapai sasaran tersebut, anggota yang menentukan. Selain itu,
anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya.
Kepemimpinan demokrasi cocok untuk anggota yang memiliki kompetensi tinggi
dengan komitmen yang bervariasi. Sehingga Hartoyo akan mudah untuk mencapai
tujuan perusahaannya apabila merubah gaya kepemimpinannya dengan gaya
kepemimpinan demokratis .

Studi Kasus : Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan
menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini
menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi
bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan
strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung
jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan
karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi.
Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang
disebut sebagai fully burdened profit center.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead
korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut,
bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center,
digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center
dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi
menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masingmasing profit center.
Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan
yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam
divisi dan sampai level Grup.
Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur
ini dan berjuang dalam budaya ini.
Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan
kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (topdown) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan
3

sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana
mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara
adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead
yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group
mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya
pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisidivisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih
ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya
penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba
yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus
ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada
pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia
menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di
mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing
pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan
diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama
muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check
and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program
pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi
untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus
mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang
mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti
perahu yang dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa
beban.
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara
mental robber baron dengan etos good for the Group.
4

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen
talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan
orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat
tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai
target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah
satunya adalah nuansa perang di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan
berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan
menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi
kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase
persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing
unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di
suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi wilayah
kekuasaan dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap kerajaan saya yang menjadikan
sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat
laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang
berlebih, sementara pusat laba lain sedang kekurangan. Memang ini merupakan
bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara
keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini
diatasi dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang
mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru.
Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral
dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini
dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara
bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1
untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
5

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis
dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun,
masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan
menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga
memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu
sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu
memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang
baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program
pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian
peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya
perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan
suatu level tanggung jawab tertentu misalnya sebagai pemimpin tim atau
manajemen proyek mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup
tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba
karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah
satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di
divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran
eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan
pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang
cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu
menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat
mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan
baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam
pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan
6

lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini
terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan,
tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses
osmosis melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari
bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya
perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang
mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang
akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi
ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi
pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai
keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil
kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi
lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi
manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang
memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi
formal.
HUBUNGAN TIMBAL BALIK ANTARA MANAJEMENT,ORGANISASI,DAN TATA
KERJA
1. Manajemen dan Organisasi
Manajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar
manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbal balik
antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.
Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang
pada pokoknya secara fungsional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia
yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan.
7

Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari
manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada
organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara
manajemen dan organisasi.
2. Manajemen dan Tata Kerja
Tata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber sumber
dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat
sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.
Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian
tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja
yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :
a) Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber
dan waktu yang tersedia.
b) Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses
pencapaian tujuan.
c) Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.
Jadi hubungan antara manajemen dan tata kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini
: Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan
sumber-sumber serta waktu sebagai faktor-faktor yang diperlukan untuk
pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.
Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai
dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.
3. Manajemen, Organisasi, dan Tata Kerja
Eratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah
sebagai berikut :
a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar
manusia.
b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan
kerjasama.
c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus
8

dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.

Struktur atau skema organisasi
Struktur organisasi Pusdiklat
Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan
dikoordinasikan secara formal.
Elemen struktur organisasi
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak
mendesain struktur, antara lain:
Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke
dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan
pelanggan.
Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung
jawab kepada siapa.
Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif.
Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat
pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi.
Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.
Desain organisasi yang umum
Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang
terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling
banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah
orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya
yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan,
dan kejelasan akuntabilitas.Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk
9

dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi
tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang
rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban
(overload) di puncak.
Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas
yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang
terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan
spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuantujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.Kelemahan
besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan
aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang
karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah
ada aturan keputusan terprogram yang mapan.
Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda
dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks
dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan
perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:
fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya,
pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari
memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk
keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas
para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu
dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan
10

dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di

antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target
anggaran.Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas
atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi
biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari
menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan
konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua
atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks
memiliki rantai komando ganda.
Desain Struktur Organisasi Modern
Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah
bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi
pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan
untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.
Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi
utama bisnis.
Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai
komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan
tim yang diberdayakan.
Model desain struktur organisasi
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.
Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi
yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki
dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang
komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.
Faktor penentu struktur organisasi
11

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan

sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.Berikut adalah faktor-faktor utama
yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:
Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk
mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara
keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur
harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam
strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan
mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus
pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur
yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan
jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang
menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk
inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.Strategi imitasi
adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru
hanya setelah viabilitas terbukti.
Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara
signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar
yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak
spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan
daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran
memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran
menjadi kurang penting saat organisasi meluas.
Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi
output.Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah
sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
Lingkungan
12

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatankekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.
Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan
peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu
berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak
kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru,
tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas
dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi
organisasi.Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis
-peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing
baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus
berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang
statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan
yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan
sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara
untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur
organisasi.

Sumber
http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasiuntuk-manajemen-talenta/
http://agungtriwidarto.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalamorganisasi.html

13

Kasus Rendell Company

SEJARAH PERUSAHAAN
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan
representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai
angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun
yang terbesar sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada
bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah
bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar
divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari
Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting
internal, auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa
tidak puas karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan
kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi
membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi
hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff.
Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi
Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah
dipelajari di Martex Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan tanggung
jawab organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung
jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan serta
mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai
atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell Company
sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi dalam
perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer
umum

divisi

mereka.

Bevins

menginginkan

perubahan

struktur

organisasi

pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain

yaitu perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab
atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran
14

modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian anggaran, akan
tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak
tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins
menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan
dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.

LANDASAN TEORI
Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa
sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang
dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan
(sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar
dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan
perusahaan.
B.

Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal
adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi
organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan
mekanisme informal.

15

1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Normanorma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots
kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan
tugas.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri,
yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma
perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang secara ekspisit
dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap
para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.
c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap
manajemen.
d. Persepsi dan Komunikasi
Dalam

upaya

meraih

tujuan-tujuan

organisasi,

para

manajer

harus

mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

C. Jenis Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system
pengendalian manajemen organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga
kategori umum :
1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsifungsi yang terspesialisasi seperti produksi.

16

2. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitasaktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagain yang
semi-independen daro perusahaan.
3. Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
D. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan
system pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya
menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang
saham dan pihak-pihak eksternal lainnya
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan
ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari
berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran
tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian
untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
PERMASALAHAN
1. Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih
modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling
mendukung antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya
tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.
2. Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi
yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.
3. Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat
mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex
Company.
Bukti Kasus

17

William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia
mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun.
Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda
dapat berjalan baik jika perusahaan memotong sekian $x diluar budget periklanan?
Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan biaya pada peralatan ini realistis?
Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju dengan
perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada
ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk maka hal itu
tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini membuat
pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai
masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya
ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian dari
kelompok menejemen itu lagi.
Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan
mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut
dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi
pengontrol

yang

melaporkan

langsung

ke

pengontrol

perusahaan

akan

menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian,

pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi.
Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam anggaran biaya
daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris mapan
dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada
mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran
Perusahaan.

Rekomendasi [Solusi]

18

Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini

dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan
budget. Sistem kontrol tersebut adalah :
1.

Menerapkan sistem akuntansi terpusat.

Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem
akuntansi mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda
dengan kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien.
Akan lebih baik jika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan membuat
divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan, tetapi
perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.

2.

Tetapkan target atau standar.

Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan untuk
mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci
dapat dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.

3.

Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex.

Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam
anggaran Sistem pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih
baik lagi.

ANALISIS MASALAH

Analisis SWOT

1. Strength (kekuatan)
o peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.
o Dengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan
isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi terbaru.
o Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke
kontroler perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.

19

o Penilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi

pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan
program control yang baru.
2. Weekness (kelemahan)
o Sulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkat
o Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi
keuangan yang cacat.
o Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi kepada
pengendali Korporat patu dipertanyakan.
3. Opportunity (peluang)
o Diterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan
4. Threats (ancaman)
o Terjadinya pembengkakan anggaran
o Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara
pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.

Prospek perusahaan

Jika

perusahaan

ingin

terus

berkembang,

maka

pihak

manajemen

harus

mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.

Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi
terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan
untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya,
sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga
meningkat.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan
mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut
dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi
20

pengontrol

yang

melaporkan

langsung

ke

pengontrol

perusahaan

akan

menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian,

pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi.
Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam anggaran
biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris
depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada
mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan.
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi Solid
line seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru
memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga
tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan
konflik dan pengucilan fungi pengendali divisi yang menguncang keharmonisan yang
sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena
itu, Rendell sebaiknya tetap pada filosofi Dotted line dan pengendali pusat harus
bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.

B. Saran
Pengendali

korporat

sebaiknya

menempatkan

pengendali

divisi

di

bawah

pengawasannya
Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.
Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke arah
perubahan organisasi yang radikal.
Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem pengendalian yang
ada.

21