Darmawan 08.KA.

006

Manajemen Kinerja

PROGRAM MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK MANAJEMEN KEUANGAN NEGARA SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI NEGARA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA Juli, 2009

fxut{ cxztt
Catatan Kecil ini berawal dari 4 soal pertanyaan yang di ajukan oleh Dosen manajemen Kinerja saya pa Ludi (Staf BAPEPAM) di STIA LAN Jakarta. Dengan perasaan awal kesal pada nilai tugas 1 (75), soal ujian (take home) ini mulai dikerjakan. Mulai dengan beberapa lembar halaman komputer.. tanggung.. pekerjaan diteruskan.. dan akhirnya selesailah sudah jawaban UTS ini dengan 83 halaman. Pengalaman ini menunjukkan sulit sekali memberikan jawaban yang cukup layak pada soal-soal ujian dengan 4 halaman folio, sehingga sifat ujian take home tentu bisa di jadikan cukup alasan buat saya untuk memberikan jawaban yang cukup layak (sejak itu pula saya membiasakan diri membuat makalah dengan halaman yang cukup agar memperkecil kemungkinan perbedaan persepsi pada pembacadan saya. Dan akhirnya kepuasan datang juga, bukan karena nilai matakuliah ini yang A, tapi bangga karena saya belum tahu ada mahasiswa yang membuat jawaban UTS sebanyak ini, berlebihan memang. Tapi biarlah, toh selama ini saya berpendapat Berbeda membuat seseorang lebih bernilai, sedangkan keberbedaan membuat efek negatif atau positif itu persoalan lain. Karena saya yakin setiap tindakan mengandung resiko, walaupun tindakan yang diambil adalah tidak mengambil tindakan! Catatan kecil ini belum diedit sama sekali, masih sesuai aslinya ketika di kumpulkan ke pa Ludi. Oleh karena itu mohon maaf, belum sempat diperkaya dan dilengkapi dengan catatan kaki yang cukup berikut keterangan sumber. Terus terang dalam setahun banyak yang lupa dari mana data itu saya dapatkan. Insya Allah secepatnya saya lengkapi sebagai penghormatan saya terhadap kekayaan intelektual. Pun begitu saya sangat berharap, pengutipan jawaban UTS saya ini pun dengan rasa hormat. Terima kasih.

Bandung. Agustus, 7 2010 Darmawan Soegandar

Penulis
Darmawan Soegandar, lahir di Tasikmalaya, Jawa Barat tahun 1976. Pendidikan dasar sampai sekolah menengah atas diselesaikan di kota kelahirannya, dan memperoleh beberapa pengetahuan kesarjanaan yang relatif beragam; Pendidikan Matematika di IKIP bandung(1994), Teknik Tekstil di STT Tekstil(1998) dan Managment Telekomunikasi dan Informatika di STMB Divlat PT. Telkom Bandung(2000). Sempat juga belajar di Matematika Universitas Islam nusantara (UNU) yang kemudian menjadi tempatnya belajar mengajar. Sementara karir pendidikan pascasarjananya di mulai di Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia (UPI) Bandung pada jurusan Pendidikan Matematika Sekolah Menengah. Mendapatkan beasiswa Pascasarjana dari Departemen Agama untuk menambah wawasan di bidang Manajemen Keuangan Negara pada Program Magister administrasi bisnis, Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Lembaga Administrasi Negara, Jakarta. Tiga tahun kedepan adalah langkah berat mendaki, tapi semoga Allah yang Maha Kuasa membuatnya mudah dengan semudah mudahnya. Tiga tahun kedepan adalah perjalanan akhir dari seluruh pencarian penulis belajar di bangku kuliah, bukan sekedar kebangggan semu pada gelar Doktoral. Tetapi lebih dari itu, memuaskan dahaga penulis terhadap pengetahuan. Semoga Allah memudahkan, amien.

DAFTAR ISI
Sebuah Pengantar (1) Tentang Penulis (2) Daftar Isi (3) Soal Bag. 1 Apakah yang dimaksud dengan manajemen kinerja? (5) Apakah manajemen kinerja dapat di terapkan pada sektor public? (27) Permasalahan apa yang mungkin dihadapi serta bagaimana cara mengendalikannya? (30) Soal Bag. 2 Mengapa dalam mekanisme manajemen kinerja, strategi organisasi merupakan unsur penting dalam pencapaian tujuan? (34) Bagaimana kita dapat memastikan bahwa strategi yang ada sudah tepat? (39) Mitigasi permasalahan terkait dengan implementasi strategi organisasi dengan menggunakan Balance Scorecard? (48) Soal Bag. 3 Bagaimana proses manajemen kinerja secara umum dilakukan? (54) Hal apa yang perlu di perhatikan Organisasi untuk dapat menerapkan manajemen kinerja yang terintegrasi? (61) Bagaimana proses integrasi manajemen kinerja pada organisasi yang telah memiliki mekanisme manajemen kinerja secara parsial? (64) Soal Bag. 4 Studi kasus; Permasalahan implementasi manajemen kinerja pada lingkungan Madrasah di Departemen Agama (66) Implementasi Manajemen kinerja di lingkungan Madrasah Dan Manajemen Kinerja Guru

BAGIAN SATU:

1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen kinerja?

2. Apakah manajemen kinerja dapat di terapkan pada sektor public?

3. Permasalahan apa yang mungkin dihadapi serta bagaimana cara mengendalikannya?

PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA

Kinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.

Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja (performance management).

Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives), persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya

yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.

Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena pada dasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :

Fungsi pokok pekerjaan bawahan. Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Pengertian efektif dan berhasil dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan. Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitas pelaksanaan pekerjaan bawahan.

Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan. Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.

Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul.

Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikit mohon petunjuk kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagi organisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikan argumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

a. Konsep manajemen Kinerja Meningkatnya kualitas Sumberdaya manusia akan termanifestasikan dalam Kinerja SDM dalam melaksanakan tugas dan peran yang diembannya sesuai dengan tuntutan Organisasi, oleh karena itu upaya mengelola dan mengembangkan Kinerja individu dalam organisasi menjadi hal yang sangat penting dalam membangun dan mengembangkan kemampuan organisasi untuk dapat berperan optimal dalam masyarakat. Dalam hubungan ini, maka Manajemen Kinerja menjadi faktor yang sangat strategis dalam upaya untuk terus meningkatkan dan mengembangkan Kinerja Individu sesuai dengan tuntutan perubahan, baik tuntutan internal organisasi, maupun tuntutan akibat dari factor eksternal, untuk itu berikut ini akan dikemukakan beberapa pengertian tentang Manajemen Kinerja untuk memberi pemahaman lebih jauh tentang Manajemen Kinerja.

Tabel Pendapat para Pakar tentang Manajemen Kinerja No 1. Pengertian Manajemen kinerja Performance Pendapat

Management the process of identifying, Russel Landsbury dalam

evaluating, and developing the work performance of Stone (1991:92). employees in the organization 2. Performance management is a means of getting better results (Armstrong, 1995:23)

from

the

organization,

teams,

and

individuals

by

understanding and managing performance withing an agreed framework of planned goal, standards and

attribute/competence requirement 3. Manajemen kinerja adalah komunikasi yang berlangsung terus Bacal (2001:3) menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan dengan penyelia langsungnya 4. Manajemen kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau Ruky (2001:6) program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk merencanakan, mengarahkan dan

mengendalikan prestasi karyawan 5. Performance management.. means through which managers (Noe, et al., 2006:71) ensure that employees activities and output congruent with the organizations goals 6. Performance management. A broad process that requires (Cascio, 2006:683) managers to define, facilitate, and encourage performance by providing timely feedback and constantly focusing everyones attention on the ultimate objective 7. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam Wibowo (2007:9) mengelola sumber daya yang berorientasi pad akinerja yang melakukan berkelanjutan proses komunikasi secara visi terbuka bersama dan dan

dengan

menciptakan

pendekatan strategis

serta terpadu sebagai kekuatan

pendorong untuk mencapai tujuan organisasi 8. Performance management.. is the process by which (Ivancevich, 2007:251) executives, managers, supervisors work to align employee performance with the firms goals

Dari beberapa pengertian di atas nampak bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dapat mendorong pada pengembangan kinerja baik kinerja individu, team, maupun organisasi kearah yang lebih baik dan berkualitas, melalui komunikasi yang berkesinambungan antara pimpinan dengan pegawai sejalan dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. Manajemen kinerja memfokuskan diri pada upaya untuk menjadikan kinerja sebagai pusat perhatian dalam meningkatkan dan mengembangkan kinerja individu dan tim agar dapat memberi kontribusi yang makin meningkat bagi organisasi sesuai dengan tujuan organisasi.

Dengan demikian manajemen kinerja dalam suatu organisasi menempati posisi penting dalam meningkatkan kinerja organisasi yang akan sangat menentukan bagi keberlangsungan organisasi dalam menjawab dan mengantisipasi perubahan yang terjadi akibat globalisasi dengan tingkat persaingan yang makin tinggi. Darryl D. Enos (2000:4-6) mengemukakan beberapa faktor kuat yang mendorong pada makin pentingnya manajemen kinerja yaitu : Competition An increase in customer knowledge and demand Rapid technology changes Human resources needs and desires The human being have a powerful need to be competent Incredible and growing knowledge availability

Dengan kondisi yang demikian, maka upaya untuk terus mengembangkan kinerja ke arah yang lebih sesuai dengan tujuan organisasi serta tuntutan perubahan menjadi suatu hal yang sangat strategis dalam suatu organisasi, apalagi bila mengingat bahwa perubahan yang terjadi di masyarakat sangat cepat dan memerlukan respon yang adaptif dan proaktif, oleh karena itu manajemen kinerja dapat menjadi cara yang tepat dan menentukan bagi upaya untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja organisasi dari mulai tingkatan strategis organisasi sampai dengan tingkatan individu dalam menghadapi semua tuntutan akibat perubahan yang terjadi.

10

b. Tujuan Manajemen Kinerja Manajemen kinerja mempunyai cakupan yang luas dari mulai tingkatan organisasi sampai dengan tingkatan individu pegawai, hal ini sejalan dengan pendapat Murray Ainsworth, Smith dan Millership (2002) yang menyatakan bahwa manajemen kinerja dapat dilihat dari sudut Organisasi, dari sudut tim dan individu. Dari sudut organisasi, manajemen kinerja menunjukan kinerja organisasi yang mencakup konsep visi, spesifikasi misi, pengembangan strategi serta spesifikasi tujuan, sementara itu dari sudut tim dan individu manajemen kinerja menunjukan kinerja individu atau tim yang mencakup perencanaan untuk individu atau tim, pengukuran kinerja, penilaian kinerja, dan diagnosis serta bantuan bagi individu atau kelompok untuk mengembangkan kinerjanya

Manajemen kinerja menduduki peran penting baik dilihat dari segi individu maupun organisasi dalam kegiatan suatu organisasi, hal ini karena pada dasarnya Manajemen Kinerja dapat membantu upaya organisasi dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan kinerja agar sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi, Performance Management is a process which is designed to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers (Armstrong, 1995:13). Menurut Bacal (2001:4) manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang : fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan,

memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang bagaimana prestasi kerja diukur mengenali bagaimana hambatan kinerja dan bagaimana menyingkirkannya

manajemen kinerja menduduki posisi strategis dalam suatu organisasi, upaya untuk terus meningkatkan kemampuan dan kinerja organisasi dalam menghadapi tuntutan dan tantangan yang datang baik dari dalam maupun dari luar akan sangat ditentukan oleh bagaimana organisasi

11

mengelola kinerjanya dalam melaksanakan perannya di masyarakat. Kedudukan penting dari manajemen kinerja tersebut disebabkan oleh tujuannya yang secara spesifik untuk

meningkatkan/memperbaiki pencapaian tujuan, pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang menyeluruh serta untuk meningkatkan keefektifan kinerja sehari-hari (Armstrong, 1995:23), dengan demikian tujuan utama dari sistem manajemen kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi, tim dan individu dalam suatu keterkaitan (Ainsworth, et al, 2002:29).

Selain menciptakan keterkaitan antara tataran organisasi dan individu, serta penentuan target kinerja, langkah lainnya yang sama penting dalam konteks manajemen kinerja adalah menentukan : when and how the individual receives feedback and coaching about progress he or she is making against these targets how these targets are reiviewed what assistance he or she needs to meet these targets, and what specific training and development he or she needs, both ini the short and in the longer term (Ainsworth, et al, 2002:30)

Manajemen kinerja akan dapat membantu organisasi dalam mengintegrasikan tujuan organisasi, team dan individu serta guna mencapai suatu perubahan budaya dan prilaku dalam kinerja melalui upaya pemberdayaan dan pengembangan personal pegawai sehingga dapat dicapai suatu tingkat kinerja organisasi yang tinggi secara keseluruhan, sementara itu Carnegie Human Resources Management (2007:3) menyatakan sebagai berikut Performance management is a continuous process of supervisors and employees working together to: Set performance expectations linked to organizational objectives; Establish criteria against which individual and unit performance can be measured; Identify areas for competency improvement; Provide performance feedback;

12

Continually enhance performance.

The goal of performance management is to help employees improve their performance and their effectiveness.

Proses kerjasama yang terus menerus antara pimpinan/supervisor dan pekerja menjadi hal utama dalam manajemen kinerja dalam menentukan harapan kinerja yang terkait dengan tujuan organisasi, menentukan kriteria dan pengukuran kinerja individu, menentukan upaya perbaikan, menyediakan umpan balik serta peningkatan/pengembangan kinerja yang berkesinambungan.

Armstrong (1995:25), secara lebih rinci mengemukakan tujuan dari manajemen kinerja mencakup hal-hal berikut: Achieve sustainable improvements in organizational performance act as a lever for change in developing a more performance orientated culture increase the motivation ond commitment of employees enable individuals to develop their abilities develop constructive and open relationships between individuals and their managers provide a framework for the agreement of objectives as expressed in targets and standards of performance focus attention on the attributes and competences required to perform effectively and what should be done to develop them provide for accurate and objective measurement and assessment of performance to enable individual with their managers to agree improvement plans and methods of implementing them provide opportunity for individuals to express their aspiration and concerns about their work provide a basis for rewarding people demonstrate to everyone that organization values them as individuals

13

assist in empowering people giving people more scope to take responsibility for the exercise control over their work help to retain high quality people support total quality management initiatives

Tujuan manajemen kinerja sebagaimana dikemukakan di atas, menunjukan suatu keterkaitan antara tujuan yang bersifat organisasi dan tujuan individu dalam konteks organisasi, hal penting berkaitan dengan pegawai adalah tujuan dalam meningkatkan kompetensi dan kinerja pegawai dalam memberikan kontribusi bagi organisasi, ini berimplikasi pada perlunya organisasi mendorong pada terciptanya kondisi yang memungkinkan setiap pegawai mengembangkan kompetensi dan kemampuannya dalam mengembangkan kinerja mereka dalam organisasi, dan upaya tersebut jelas merupakan suatu proses yang berkelanjutan dalam kerangka membangun dan mengembangkan organisasi agar lebih mampu dalam menghadapi berbagai tantangan perubahan yang terjadi di masyarakat.

c. Proses manajemen Kinerja Manajemen kinerja merupakan suatu proses sistematis, terdiri dari langkah-langkah yang mencakup perencanaan kinerja, riview dan diskusi kinerja, evaluasi kinerja dan tindakan adaptif dan korektif untuk mengembangkan strategi dalam mengatasi gap/kesenjangan kinerja (Ainsworth, et al, 2002:31). Proses manajemen kinerja melakukan pendekatan yang bersifat menyeluruh (holistik) untuk mengelola kinerja yang menjadi kepentingan organisasi, karena manajemen kinerja bersangkutan dengan masalah pengelolaan semua sumber daya dalam organisasi yang menjadi masukan, proses pelaksanaan kinerja, hasil kinerja, dan manfaat serta dampak dari suatu kinerja (Wibowo, 2007:18). Dengan demikian manajemen kinerja mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang bagaimana kinerja dijalankan.

Dengan demikian, manajemen kinerja merupakan suatu proses yang berkesinambungan, melakukan pengembangan dan perbaikan secara berkelanjutan atas kinerja, disamping

14

keterkaitannya dengan penciptaan budaya dimana pembelajaran dan pengembangan organisasi dan individu. Proses tersebut sudah tentu terdiri dari langkah-langkah yang menurut Ainsworth, et al., (2002:32) langkah-langkah tersebut merupakan suatu siklus yang berjalan secara terus menerus, yang meliputi :

Performance Planning Corrective and adaptive action Regular review and discussion of performance Evaluate performance Formal performance review discussion (include self-assesment annually Identify performance improvement and development needs and agreed on improvement and development plan annually Action taken to achieve individual goals and targets Action taken to implement performance improvement and development plan Establish, agree to and commit to performance objectives, goals and targets annually Mutually review progress against objectives on an agreed regular basis quarterly

Perencanaan kinerja merupakan tahapan awal yang dilakukan dalam Manajemen kinerja. Dalam tahapan ini tujuan dan target kinerja ditentukan melalui komunikasi yang efektif antara pimpinan dengan pegawai/karyawan. Dalam perencanaan kinerja dirancang kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi, dan untuk melakukan hal tersebut, menurut Wibowo (2007:35) diperlukan penyediaan sumber daya yang diperlukan serta waktu untuk melakukannya.

Setelah rencana kinerja tersusun dan disepakati bersama oleh pimpinan dengan pegawai, tahapan berikutnya yang perlu dilakukan dalam manajemen kinerja adalah riview kinerja serta mendiskusikannya. Riview kinerja ini dimaksudkan untuk melihat apakah kinerja yang dilakukan pegawai telah sesuai dengan tujuan dan target yang telah ditetapkan. Tahapan ini dilakukan dengan cara pimpinan dan pegawai mendiskusikannya dengan mengacu pada rencana kinerja, dan

15

bila ditemukan berbagai masalah maka upaya pemecahannya dilakukan secara bersama, sehingga perbaikan yang diperlukan didasarkan pada hasil pemikiran bersama antara pimpinan dengan pegawai. Riview dan diskusi kinerja sangat penting dalam rangka mengidentifikasi hambatan yang dihadapi oleh pegawai dalam mencapai tujuan dan rencana kinerja, mengidentifikasi bantuan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan rencana kinerja serta mengkaji apakah tujuan kinerja yang ditetapkan masih relevan atau perlu dilakukan penyesuaian (Ainsworth, et.al, 2002:33).

Penyesuaian dalam manajemen kinerja merupakan hal penting sebagai upaya untuk terus menerus memperbaiki kualitas kinerja, apalagi jika mengingat pada perubahan lingkungan organisasi yang amat cepat berubah baik dalam lingkungan internal maupun eksternal, sehingga adaptasi terhadapnya jelas memerlukan penyesuaian yang cepat dan tepat, agar organisasi dan kinerja pegawai dapat selalu memenuhi tuntutan yang berubah tersebut

Evaluasi kinerja merupakan tahapan penting lainnya dalam manajemen kinerja. Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh pegawai itu sendiri (self-assessment) maupun oleh pimpinan. Pimpinan perlu menggali data dan informasi yang akurat berkaitan dengan kinerja pegawai, dan tahapan riview dapat memberi gambaran akan kondisi kinerja pegawai, sehingga dapat menjadi salah satu sumber informasi bagi penilaian kinerja.

Namun demikian penyesuaian itu tidak menjadi akhir dari manajemen kinerja, sebab diperlukan langkah berikutnya yakni evaluasi terhadap kinerja yang telah disesuaikan. Oleh karena itu tahapan berikutnya adalah tindakan koreksi dan penyesuaian kembali, dalam tahapan ini tindakan untuk memperbaiki kinerja dengan acuan rencana menjadi hal penting, namun demikian upaya untuk melakukan penyesuaian kembali juga perlu dilakukan, dan hal ini akan berkaitan dengan upaya lanjutan dalam mengembangkan dan meningkatkan kinerja pegawai. Upaya ini perlu dituangkan dalam suatu rencana pengembangan (development plan) kinerja sesuai dengan hasil evaluasi dan tuntutan akan peran organisasi yang terus meningkan dalam era perubahan dewasa ini.

16

Sementara itu Lansbury dalam Stone (1991:91) mengemukakan proses manajemen kinerja sebagai berkut : Organizational Planning

Individual Planning

Action to improve performance of individual of the Organization

Appraising and councelling In term of performance In regard to needs

Riview and Evaluation of Objective of Performance

dari bagan tersebut nampak bahwa pada prinsipnya proses manajemen kinerjas selalu dimulai dengan tahapan perencanaan kinerja sebagai dasar untuk melihat, meriview dan mengevaluasi kinerja dan kemudian upaya-upaya penyesuaian, pengembangan dan perbaikan dilakukan guna mencapai tujuan dan target kinerja sesuai dengan perencanaan kinerja yang telah ditetapkan serta tuntutan perubahan yang terjadi baik dalam internal organisasi maupun dari lingkungan eksternal.

Dalam implementasi Manajemen kinerja, sinkronisasi antara tujuan dan target kinerja individu dan organisasi menjadi prasyarat penting yang akan menentukan pada efektivitas manajemen kinerja,

17

apabila terjadi ketidak sinkronan, maka riview dan evaluasi kinerja akan sulit dilakukan. Bila hal ini tidak dapat dilakukan maka upaya perbaikan, pengembangan kinerja pegawai tidak dapat dilakukan, sehingga tujuan dari manajemen kinerja tidak akan tercapai. Oleh karena itu komunikasi antara pimpinan dan pegawai harus dilakukan secara berkesinambungan untuk dapat secara dini mendeteksi berbagai kemungkinan hambatan kinerja individu yang juga akan berdampak pada kinerja organisasi, sehingga tujuan organisasi tidak dapat dicapai

d. Penilaian Kinerja Kinerja baik secara individu maupun organisasi mempunyai peran yang besar dalam keberlangsungan organisasi menjalankan peran dan tugasnya di masyarakat, setiap organisasi perlu memperhatikan bagaimana upaya untuk terus meningkatkan kinerja karyawannya agar dapat memberi kontribusi optimal bagi meningkatnya kinerja organisasi. Dengan demikian perhatian pada kinerja harus menjadi fokus dan semangat organisasi sebagaimana dikemukakan oleh Peter F Drucker yang dikutif oleh V.P. Michael (1989:30) The focus of the organization must be on performance. The first requirement of the spirit of organization is high performance standard, for the group as well as for each individual

Untuk itu organisasi perlu memahami bagaimana kondisi kinerja pegawai untuk dapat melakukan pengelolaan dan pengembangan bagi kepentingan organisasi, untuk itu diperlukan suatu penilaian kinerja dalam rangka tersebut. Penilaian Kinerja merupakan tahapan penting dalam manajemen kinerja sustu organisasi, dalam tahapan ini dapat diperoleh informasi yang dapat dijadikan dasar bagi kebijakan yang berkaitan dengan pengembangan Sumberdaya Manusia, baik itu kebijakan penggajian, promosi, demosi dan sebagainya. Penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan guna menilai prilaku pegawai dalam pekerjaannya baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Berikut ini akan dikemukakan beberapa pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan para pakar :

18

Tabel Pendapat Para Pakar tentang Penilaian kinerja No 1. Pengertian k Penilaian inerja Pendapat

Performance appraisal may be defined as a process of arriving at Castetter (1996:270) judgement about an individuals past or present performance against the background of his/her environment and about his/her future potential for an organization,

2.

evaluasi kinerja adalah proses dimana kinerja perseorangan Robert dinilai dan dievaluasi. Ini dipakai untuk menjawab pertanyaan, seberapa baikah kinerja seseorang karyawan pada suatu periode tertentu ? (2001:113)

Bacal

3.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan (kinerja) adalah suatu sistem John yang dugunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana (2000:1) seorang telah melaksanakan pekerjaan masing-masing secara keseluruhan, lebih lanjut menyatakan bahwa

Suprihanto

4.

Performance appraisal is a formal management system that Dick Grote (2002:1) provides for the evaluation of the quality of individuala performance in an organizatioan

5.

Performance appraisal is the process of determining how well Rothwell (2005:193) individuals are meeting the work requirements of their job

Dari beberapa pengertian di atas, nampak bahwa penilaian kinerja pada dasarnya merupakan langkah yang diperlukan untuk mengetahuai kondisi kinerja pegawai. Pengetahuan ini akan sangat membantu dalam mengelola dan memanfaatkan pegawai dan mengembangkannya untuk pencapaian tujuan organisasi. Dengan penilaian kinerja dapat diketahui bagaimana prestasi kerja pegawai, kinerja yang terjadi, serta potensi-potensi yang mungkin dapat dikembangkan bagi kepentingan organisasi.

19

Dengan demikian, penilaian Kinerja atau penilaian prestasi kerja merupakan langkah penting dalam melihat suatu kondisi organisasi serta orang-orang yang berada di dalamnya, sehingga dapat diperoleh informasi penting bagi pengembangan organisasi baik secara individual maupun kelembagaan. Secara umum perlunya penilaian kinerja menurut Gary Dessler (1998:2) adalah untuk memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji dan memberi peluang untuk meninjau prilaku yang berhubungan dengan kinerja bawahan/pegawai. Adapun tujuan dari penilaian kinerja Castetter (1996:277) menyatakan sebagai berikut : most of the purpose of evaluation can be grouped into the five following categories: (a) (b) (c) (d) (e) determine personnel employment status implement personnel action improve individual performance achieve organizational goals, and translate the authority system into control that regulate performance

Mengetahui kondisi yang ada dari kinerja pegawai serta bagaimana meningkatkan kinerja mereka merupakan hal penting dalam upaya meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dengan adanya penilaian kinerja, manajemen organisasi dapat mengelola Sumber Daya manusia secara efektif dan efisien, serta dapat ditentukan pengembangan SDM yang bagaimna yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kualitas kinerja pegawai. Sementara itu menurut Ahmad S Ruky (2001:20-21) penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan : 1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun sebagai kelompok. 2. Mendorong kinerja Sumber Daya Manusia secara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produktivitas. 3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil kerja dan prestasi kerja. 4. Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.

20

5.

Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai dengan gajinya atau imbalannya

6.

Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya

lebih lanjut menurut Wayne F. Cascio (dalam Sahlan Asnawi,1999:145) sebagaimana dikutif oleh Sahlan Asnawi penilaian Kinerja bertujuan : 1. 2. 3. 4. 5. 6. sebagai dasar pemberian reward and punishment sebagai kriteria dalam riset personil sebagai prediktor sebagai dasar untuk membantu merumuskan tujuan program training sebagai feedback bagi karyawan itu sendiri sebagai bahan kaji bagi organisasi dan pengembangannya

dengan demikian penilaian kinerja dalam setiap organisasi mutlak diperlukan, karena akan mendorong peningkatan kualitas organisasi serta unsur-unsur di dalam organisasi yang bersangkutan. Evaluasi atau penilaian Kinerja dapat menjadi landasan penting bagi upaya meningkatkan produktivitas suatu organisasi serta dapat menjadi umpan balik atas kinerja untuk melihat hubungannya dengan tujuan dan sasaran sebagaimana dikemukakan oleh para akhli dari LAN bahwa evaluasi kinerja merupakan suatu proses umpan balik atas kinerja di masa lalu yang berguna untuk meningkatkan produktivitas di masa mendatang. Sebagai suatu proses yang berkelanjutan, evaluasi kinerja menyediakan informasi mengenai kinerja hubungannya terhadap tujuan dan sasaran (2001:6) dalam

dengan memahami uraian di atas nampak bahwa masalah kinerja merupakan hal yang sangat penting untuk mendapat perhatian sungguh-sungguh dalam setiap organisasi. Untuk itu posisi penilaian kinerja menjadi sangat penting sebagai upaya untuk memahami kondisi kinerja aktual dalam perbandingannya dengan kinerja seharusnya yang diharapkan oleh suatu organisasi, dan

21

untuk melaksanakan penilaian kinerja dengan baik diperlukan persyaratan tertentu dimana Cascio (dalam Glueck, 1982:393) mengemukakan delapan persyaratan agar evaluasi kinerja dapat berhasil dengan baik yaitu : 1. Appraisal should be based on analysis of job requirements and performance standards 2. 3. 4. Performance standards must be behaviourally based They must be understood by employees Each performance dimension should contain only homogeneous activities so as to minimize overlap among dimension 5. 6. 7. 8. Abstract trait names should be avoided scale anchors should be brief and logically consistent The system must be validated A mechanism for employee appeal must be provided

Suatu hal yang sangat penting dalam penilaian kinerja adalah obyektivitas, artinya penilaian tidak boleh didasarkan pada suka tidak suka melainkan harus mengacu pada suatu yang obyektif dan baku, untuk itu diperlukan penentuan standar atau ukuran-ukuran kinerja yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja.

Dalam mewujudkan kinerja yang baik diperlukan evaluasi, baik evaluasi proses ataupun evaluasi hasil akhir, dan agar penilaian kinerja itu dapat mencapai tujuannya, maka dalam pencapaian tersebut diperlukan pedoman-pedoman yang merupakan dasar bagi penilaian agar diperoleh tingkat obyektifitas yang baik. Dengan demikian untuk mengetahui kualitas kinerja seorang pegawai atau karyawan diperlukan suatu performance appraisal atau penilaian kinerja, dan hal ini dapat dilakukan bila ada standar kinerja sebagai dasar agar dapat diketahui perbandingan antara kinerja aktual dengan kinerja yang ideal (seharusnya). Standar kinerja dimaksudkan untuk menjaga agar penilaian kinerja yang dulakukan dapat bersifat objektif.

22

Lebih jauh agar obyektivitas dalam penilaian kinerja dapat tercipta, maka perlu dihindari beberapa kesukaran dalam pelaksanaannya yaitu : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. kekurangan standar standar yang tidak relevan atau subyektif standar yang tidak realistis ukuran yang jelek atas kinerja kesalahan menilai umpan balik yang jelek terhadap karyawan komunikasi yang negatif kegagalan untuk menerapkan data evaluasi (Gary Dessler. 1998:4)

apabila masalah-masalah seperti tersebut di atas dapat dihindari, maka pelaksanaan penilaian kinerja dapat dipertanggung jawabkan dalam segi keobyektifannya, serta tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja dapat tercapai secara optimal sehingga dapat diperoleh manfaat yang besar bagi peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi.

E.

Pengembangan Kinerja

Sebagaimana dikemukakan terdahulu, bahwa manajemen kinerja merupakan suatu upaya untuk mencapai peningktan yang terus menerus dalam kinerja baik kinerja individu pegawai maupun kinerja organisasi, maka upaya untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja menjadi hal yang amat menentukan dalam pencapaian tujuan organisasi. Proses manajemen kinerja pada akhirnya harus dapat membantu organisasi dalam mengidentifikasi kesenjangan kinerja antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan sesuai rencana dan target kinerja yang telah ditentukan. Disamping itu, meningkatnya tuntutan masyarakat akan peran organisasi serta perubahan dalam kehidupan sosial, ekonomi dan budaya masyarakat sebagai dampak dari globalisasi dewasa ini, jelas memerlukan respon organisasi untuk secara terus menerus melakukan peninjauan akan rencana dan target kinerjanya, agar respons organisasi terhadap semua itu akan tepat dan efektif, sehingga peran organisasi akan tetap dirasakan secara lebih baik dan meningkat oleh masyarakat.

23

Dengan demikian, maka diperlukan upaya organisasi untuk terus menerus mengembangkan kinerja pegawai agar dapat mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi di masyarakat. Pengembangan kinerja pegawai ini harus merupakan suatu keterkaitan dengan tujuan dan strategi organisasi. Oleh karena itu pengembangan dan peningkatan kinerja pegawai perlu dilakukan dalam bingkai organisasi yang dapat mengkondisikan dan mendorong terjadinya proses pengembangan dan peningkatan kinerja individu pegawai. Pengembangan kinerja individu pegawai harus merupakan penjabaran dari rencana strategi organisasi agar arah dan tujuan serta target kinerja yang ingin dicapai dan dikembangkan menjadi bagian yang terintegrasi dengan tujuan organisasi.

Pengembangan Kinerja Sumber daya Manusia dalam organisasi merupakan suatu proses yang berkelanjutan, Zwell (2000:287) berpendapat bahwa siklus proses pengembangan kinerja terdiri dari tiga tahapan yaitu tahap perencanaan kinerja, tahap eksekusi yang mencakup monitoring perkembangan, coaching, supervisi dan penyesuaian rencana, dan tahap penilaian atas hasil kerja, sementara itu menurut Rampersad (2003:144) Pengembangan merupakan suatu siklus yang terdiri dari Result Planning, Coaching, Appraisal, dan Job-oriented Competence Development

Perencanan hasil berkaitan dengan kriteria persetujuan hasil berdasarkan tujuan kinerja dan pemilihan kompetensi yang mendukung pada kinerja tersbut. Coaching adalah kerjasama antara pimpinan dan pegawai untu mendiskusikan kemajuan pegawai, melakukan bimbingan individual, pengujian dan penyesuaian persetujuan, serta pemberian umpan balik. Penilaian dimaksudkan untuk melihat apakan seluruh kesepakatan terpenuhi. Pengembangan kompetensi yang berorientasi pekerjaan adalah tahapan dimana pengembangan kompetensi pegawai dilakuakkan melalui berbagai kegiatan seperti kursus-kursus atau pelatihan dalam pekerjaan atau kegiatan lain yang merupakan program pengembangan pegawai.

Dengan melihat pada pentingnya pengembangan pegawai bagi peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan, maka upaya untuk mengembangkan kinerja pegawai secara individual perlu menjadi bagian dari strategi organisasi, oleh karena itu aplikasi dari manajemen kinerja dalam organisasi

24

harus dapat memungkinkan kondusifitas organisasi bagi terjadinya pengembangan yang berkesinambungan. Menurut Enos (2000:54) titik awal (starting point) dari upaya pengembangan dan peningkatan kinerja adalah perlunya menjadikan organisasi sebagai pembelajar (Learning Organization), pentingnya pembelajaran dalam konteks pengembangan dan peningkatan kinerja juga dikemukakan oleh Rampersad (2003) dalam bukunya Total Performance Scorecard (TPS) yang menyatakan bahwa terdapat tiga komponen penting dalam TPS yaitu Perbaikan, Pengembangan dan Pembelajaran. Ketiga komponen tersebut amat penting dalam upaya mendorong pada terwujudnya kinerja organisasi dan kinerja individu yang tinggi, yang berarti bahwa organisasi perlu mempunyai orientasi pada pembelajaran yang tinggi, karena baik peningkatan maupun pengembangan semuanya melibatkan aktivitas belajar.

Dengan demikian maka pengembangan organisasi menjadi organisasi pembelajar dapat mendorong pada pengembangan kinerja baik secara individu maupun organisasi. Organisasi pembelajar adalah organisasi yang seluruh anggotanya mempunyai orientasi pada pembelajaran sehingga pembelajaran terjadi dari mulai tingkatan individu sampai ke tingkatan organisasi. Dengan terwujudnya organisasi pembelajar, maka upaya pengembangan dan perbaikan kinerja individu pegawai akan menjadi bagian dari sikap dan prilaku pegawai dalam menjalankan tugasnya, karena semua anggota organisasi menjadikan belajar sebagai bagian tak terpisahkan dari pelaksanaan peran dan tugas yang menjadi tanggung jawabnya dalam organisasi.

Terwujudnya organisasi pembelajar pada dasarnya merupakan kondisi yang menjadi prasarat bagi pengembangan dan peningkatan kinerja individu pegawai, sebab peran individu itu sendiri di dalamnya akan juga menentukan pada keberhasilannya. Menurut Enos (2000:131) peran individu pegawai dalam pengembangan kinerjanya amat penting untuk diperhatikan, sebab setiap program peningkatan kinerja hendaknya mendorong upaya untuk mengembangkan individu, sehingga individu akan menyadari tentang perlunya pengembangan kinerjanya dan tentang apa dan bagaimana mengembangkan dan meningkatkannya. Disamping itu perhatian pada individu pegawai juga perlu agar dapat menghubungkan antara tujuan individu pegawai dengan tujuan organisasi,

25

dengan keterhubungan ini, individu pegawai akan makin terdorong untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerjanya.

Pengembangan kinerja individu yang efektif memerlukan sistem manajemen kinerja yang yang tepat, secara umum, Enos (2000:136) mengemukakan Garis-garis besar sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan baik (well-designed performance management system) yang meliputi : 1) pernyataan yang jelas akan tujuan organisasi/tim yang memungkinkan kinerja individu terarah pada tujuan serta sebagai dasar evaluasi kinerja; 2) identifikasi yang jelas akan kompetensi utama yang diperlukan oleh pekerjaan; 3) manajemen kinerja hendaknya menggunakan metode kolaborasi dalam mengembangkan kinerja individu serta menentukan indikator kinerja kunci; 4) melakukan feedback atau umpan balik secara teratur atas kinerja, dan 5) organisasi hendaknya menyediakan kesempatan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pegawai yang dapat mendukung pada tercapainya kinerja tingkat tinggi (high-level performance)

Upaya untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja pegawai pada dasarnya merupakan suatu kebutuhan organisasi yang tidak pernah berakhir, ini disebabkan pengembangan dan peningkatan kinerja tidak hanya dilakukan jika terjadi kesenjangan antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan, tapi juga pengembangan dan peningkatan tersebut harus tetap dilakukan meskipun tidak terjadi kesenjangan, sebab perubahan lingkungan eksternal organisasi yang sangat cepat dewasa ini akan mendorong pada meningkatnya tuntutan yang lebih tinggi pada organisasi.

Oleh karena itu, diperlukan Strategi pengembangan dan peningkatan kinerja pegawai yang berkesinambungan, Pendidikan dan Pelatihan nampaknya perlu mendapat perhatian dalam mengembangkan dan meningkatkan kinerja, namun hal yang akan menentukan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan adalah bagaimana organisasi melihat dan memperlakukan kegiatan pembelajaran dalam organisasi, oleh karena itu strategi pengembangan organisasi ke arah organisasi pembelajar (Learning Organization) menjadi amat penting agar pengembangan dan peningkatan kinerja pegawai menjadi suatu bagian yang tak terpisahkan dari organisasi. Kondisi

26

organisasi yang demikian akan dapat memberikan dorongan untuk terjadinya proses pengembangan kinerja pegawai yang efektif, karena kondisi tersebut merupakan salah satu fondasi bagi pengembangan kinerja (Zwell, 2000:287; Ivancevich, 2007:401).

27

PENERAPAN MANAJEMEN KINERJA PADA SEKTOR PUBLIK

Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu : 1. Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif dan jelas batas waktunya. Ukuran ini harus dapat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika perusahaan yang berorientasi pada profit, maka ukurannya adalah ukuran finansial seperti omset penjualan, laba bersih, pertumbuhan penjualan dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintahan maka ukuran kinerjanya adalah berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semua harus terukur secara kuantitatif dan dapat dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga bila nanti dievaluasi dapat diketahui apakah kinerja sudah dapat mencapai target atau belum. Michael Porter, profesor dari Harvard Business of School menyatakan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja bisaanya tidak bisa diharapkan untuk mampu mencapai kinerja yang memuaskan pihak yang berkepentingan (stakeholders). 2. Semua ukuran kinerja tersebut bisaanya dituangkan dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik mengenai sasaran pencapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada dua hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Keduanya perlu dicantumkan supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bersikap secara fair, dan tidak melihat hasil akhir semata, namun juga proses kerjanya. Bisa saja seorang bawahan belum mencapai semua hasil kerja yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun

28

sasaran akhir belum tercapai. Hal ini juga bisa menjadi dasar untuk perbaikan di masa mendatang (continuous improvement). 3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu : - Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.

- Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan perubahan tersebut. - Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba kuantitatif. 4. Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak selalu harus bersifat finansial, tetapi bisa juga berupa bentuk lain seperti promosi, kesempatan pendidikan dan lain-lain. Reward and punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja harus ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja lebih dahulu sebelum reward and punishment. Penerapan punishment ini harus hati-hati, karena dalam banyak hal pembinaan jauh lebih bermanfaat. 5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, bawahan, rekan sekerja, dan pengguna jasa, karena pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, namun dengan berpikir bersama mampu untuk mengubah sikap subyektif itu menjadi mendekati obyektif, atau berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendirisendiri. Ini adalah semangat dalam konsep penilaian 360 derajat. 6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam manusia. Suatu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah

29

sikap followership atau menjadi pengikut. Bagaimana jadinya bila semua orang menjadi komandan dalam organisasi? Bukan kinerja tinggi yang tercapai, namun kekacauan yang ada. Pada dasarnya seseorang itu harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi dalam situasi yang lain dia juga harus memahami bahwa dia merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar yang harus diikuti. 7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi yang berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi itu tersebut kepada hal-hal yang penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen, seleksi, pendidikan, pengembangan pegawai, dan promosi. Kompetensi ini meliputi kompetensi inti organisasi, kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang spesifik dalam pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.

30

PERMASALAHAN DAN PENGENDALIAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA PADA SEKTOR PUBLIK

Permasalahan Begitu bermanfaat dan powerful-nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannya seringkali terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan. Dari sisi atasan sebagai pejabat penilai ada keengganan menerapkannya karena faktor-faktor sebagai berikut :

Formulir dan tata cara penilaian seringkali sulit untuk dimengerti di mana kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata caranya berbelit-belit.

Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,

Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.

Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai adalah :

Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan kinerjanya.

31

Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.

Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji dan perolehan bonus/insentif.

Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

Penanggulangan Supaya berhasil dalam menerapkan manajemen kinerja ada kiat-kiat sebagai berikut : a. Sederhana, termasuk di dalamnya formulir penilaian yang isinya mudah dimengerti dan tata cara penilaian yang tidak berbelit-belit. Kesederhanaan ini penting untuk mencegah keengganan berbagai pihak yang akan menerapkannya.

b. Seminimal mungkin menggunakan dokumen cetak karena di samping biaya, akan mengurangi kesan kesederhanaan manajemen kinerja. Bagaimana dapat dikatakan sederhana bila formulir untuk penilaian terdiri dari 10 lembar ukuran dobel folio? c. Seminimal mungkin menggunakan waktu kerja. Hal ini terkait dengan dua butir pertama karena manajemen kinerja yang sederhana dan tidak banyak menggunakan dokumen cetak bisaanya tidak membutuhkan banyak waktu. d. Senyaman mungkin penerapannya bagi sebanyak mungkin pihak. Nyaman mungkin bersifat sangat relatif, namun ketiga butir di atas bisa dijadikan patokan kenyamanan, ditambah dengan pengkomunikasian apa saja manfaat manajemen kinerja dan menyiapkan pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi manajemen kinerja (melalui pelatihan atau sejenisnya) sehingga pada saatnya tidak ada kendala kompetensi baik dari sisi penilai maupun dari sisi yang dinilai.

32

e. Memenuhi keinginan atasan, bawahan dan organisasi, yaitu adanya perbaikan kinerja bawahan, unit kerja dan organisasi.

33

BAGIAN DUA:

1. Mengapa dalam mekanisme manajemen kinerja, strategi organisasi merupakan unsur penting dalam pencapaian tujuan?

2. Bagaimana kita dapat memastikan bahwa strategi yang ada sudah tepat?

3. Mitigasi permasalahan terkait dengan implementasi strategi organisasi dengan menggunakan Balance Scorecard?

34

POSISI STRATEGI ORGANISASI DALAM MEKANISME MANAJEMEN KINERJA

Keputusan perumusan strategi akan mengikat organiasi pada suatu produk, pasar, sumber daya dan teknologi tertentu untuk setiap waktu. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang baik buruknya keputusan-keputusan strategi tersebut memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan dampaknya yang lama bagi organisasi. Para manajer puncak memiliki sudut pandang terbaik untuk memahami dampak keputusan perumusan strategi karena mereka memiliki mewewenang untuk menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan tersebut.

Perencanaan Strategis Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satu dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat kedepan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.

Konsep Strategis Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah adalah program yang luas mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.

Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakuan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap positif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada

35

materi ini akan lebih ditekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal sebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.

Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi enterprenur yaitu strategi yang direncang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah enterprenur atau wirausahawan.

Ciri-ciri Strategi

1. Wawasan Waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan carkrawal jangka panjang atau pandangan yang jauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. 2. Dampak, Pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya. 3. Pemusatan Upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. 4. Pola Keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengikuti suatu pola yang konsisten. 5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.

Proses Perencanaan Strategis Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya merupakan suatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran kekuaran dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.

Proses perencanaan strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin suksesnya organisasi dalam jangka panjang.

36

Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi strategi sebagai beritut : 1. Identifikasi Misi, Sasaran dan Strategi Pengertian misi yang jelas membantu manajer memilih dan mengimplementasikan strategi yang mengarahkan pada misi perusahaan. 2. Analisis Lingkungan Perusahan, kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman. Budaya perusahaan adalah sistem nilai yang utama untuk organisasi secara keseluruhan, yang membentuk nilai-nilai para manajer dan anggota organisasi dan menjadi kebisaaan. Nilai yang kuat dan positif akan membentuk strategi yang baik. Analisis kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dilakukan untuk mengembangkan strategi. 3. Mengembangkan Altenatif Strategi dan Pengambilan Keputusan Strategis Mengembangkan berbagai alternatif dengan pertimbangan tujuan dan kebijakan yang konsisten, memusatkan pada sumber daya dan keterampilan perusahaan, mengidentifikasi masalah yang kritis, mampu menghasilkan sesuai yang diharapkan. Proses ini menutut manajer untuk memilih alternatif yang paling sesuai dengan kemampuan organisasi, yang mampu memanfaatkan kekuatan organisasi yang ada sekarang. 4. Implementasi, Evaluasi dan Perbaharui Sekali strategi ditentukan harus dipadukan ke dalam organisasi perusahaan sehari-hari. Sementara strategi berjalan para manajer mengukur pelaksanaan secara berkala untuk menilai sejauh mana keberhasilan strategi, dan melakukan tindakan koreksi bila diperlukan.

Tingkatan Strategi Dalam Organisasi Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

37

1. Strategi Korporasi Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah bisnis apa yang akan kita tekuni? dan bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha?. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengaplikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisis, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan. 2. Strategi Unit Bisnis Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti bagaimana usaha ini akan bersaing? produk apa yang akan ditawarkan? pelanggan mana yang akan dilayani?. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. 3. Strategi Tingkat Fungsional Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkat unit bisnis.

Tipe Strategi 1. Strategi Pertumbuhan Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan

38

adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :

Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar, (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).

Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru (integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).

2. Strategi Pengurangan Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanan dapat dilakukan dengan cara seperti :

Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.

Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.

Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya. Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.

3. Strategi Stabilitas Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. 4. Strategi Kombinasi Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.

39

MENGEVALUASI STRATEGI ORGANISASI

Evaluasi strategi memungkinkan organisasi membentuk masa depannya sendiri daripada membiarkan terbentuk secara konstan oleh kekuatan yang mengendalikan yang hanya memiliki sedikit kepentingan atau bahkan tidak memiliki kepentingan sama sekali terhadap kelangsungan hidup jangka panjang organisasi. Dengan evaluasi strategi organisasi dapat memfasilitasi pencapaian tujuan jangka panjang dan juga tujuan jangka pendek, atau tujuan tahunan.

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan organisasi mampu memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat organisasi berkembang. Serta memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat peluang tersebut muncul, sekaligus mengidentifikasi dan bertahan dari ancaman dan juga untuk meminimalkan kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan yang parah lebih lanjut.

Walaupun bukan jaminan bahwa manajemen stratejik dapat mencapai kesuksesan, akan tetapi dengan manajemen stratejik organisasi mengambil keputusan jangka panjang yang efektif, kemudian menjalankannya secara efisien, dan mengambil tindakan koreksi jika perlu untuk memastikan keberhasilan organisasi.

Strategi yang telah dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang terbaik sekalipun akan menjadi usang tatkala lingkungan eksternal dan internal berubah. Untuk itu, penting bagi organisasi terutama para strategist untuk secara kontinyu menilai, mengevaluasi, dan mengendalikan pelaksanaan implementasi strategi secara sistematis. Akan menjadi lebih baik jika dalam evaluasi strategi memanfaatkan system informasi manajemen.

Evaluasi strategi adalah proses manajemen stratejik dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka rumuskan telah terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan perusahaan. Evaluasi strategi merupakan aktivitas yang kompleks dan sensitive. Penekanan yang

40

terlampau berlebihan pada evaluasi strategi membuat biaya yang lebih besar dan justru konraproduktif. Semakin atasan mencoba mengevaluasi perilaku karyawan, semakin lemah control terhadap karyawan, karena pada dasarnya tidak seorangpun mau dievaluasi terlalu dekat. Akan tetapi jika sebaliknya, terlampau sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali evaluasi bisa menyebabkan masalah yang lebih besar lagi. Dengan evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.

Review, Evaluasi, Pengendalian Strategi Para strategist yakin bahwa evaluasi strategi sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi. Evaluasi strategi yang dilakukan antar waktu dapat dijadikan sebagai peringatan dini bagi manajemen terhadap masalah dan potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih bertambah parah. Memang proses manajemen stratejik yang sudah dinyatakan pada bab-bab terdahulu membawa dampak konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Sehingga jika salah dalam pengambilan keputusan akan membawa kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut sulit, bahkan bisa jadi tidak mungkin bisa diperbaiki.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya. Tekanan yang kuat dari manajer puncak terhadap manajer yang lebih rendah membuat manajer yang lebih rendah memanipulasi data/informasi demi untuk memenuhi manajer puncak.

Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas dasar, yaitu: 1. Mereview dasar strategi perusahaan 2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual 3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan bahwa performance telah sejalan dengan yang direncanakan

41

Penilaian Performance Organisasi Penilaian atas performance yang diraih seringkali dilakukan dengan upaya menjawab beberapa pertanyaan yang terkait dengan ukuran performance organisasi seperti:

Kenaikan asset perusahaan Kenaikan dalam profitabilitas Kenaikan dalam penjualan Kenaikan dalam produktivitas Kenaikan profit margins, ROI (Return On Investment), & EPS (Earning Per Share)

Kriteria Evaluasi Strategi Pada beberapa perusahaan, evaluasi strategi merupakan penilaian sederhana atas seberapa baik kinerja/performance organisasi. Pengukuran hanya pada: apakah asset meningkat?, apakah ada kenaikan profit?, apakah terjadi peningkatan penjualan?, dan seterusnya. Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut ya maka mereka akan menyimpulkan bahwa strategi sudah berjalan dengan baik.

Bisa jadi memang strategi telah berjalan dengan baik, tetapi ukuran-ukuran yang digunakan tersebut kadangkala menyesatkan. Karena evaluasi strategi harus memandang horizon waktu baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pelaksanaan strategi bisaanya tidak terpengaruh dalam hasil operasi jangka pendek apalagi jika organisasi terlambat melakukan perubahan yang diperlukan.

Criteria evaluasi strategi meliputi criteria kuantitatif dan kualitatif. Criteria kuantitatif dengan menggunakan ukuran-ukuran financial, seperti:

laba bersih harga saham dividen laba per lembar saham ROI

42

Market share Pertumbuhan asset Pertumbuhan penjualan Efisiensi biaya produksi perputaran tenaga kerja absensi indeks kepuasan buruh rasio-rasio keuangan, dan lain lain

Kriteria kualitatif meliputi 3 hal, yaitu :

Konsistensi, dengan tujuan, asumsi, kondisi internal Ketepatgunaan, dalam kelayakan sumber daya, preferensi risiko, wawasan waktu Dapat dilaksanakan, secara layak dan dapat menstimulasi

Richard Rummelt mengemukakan 4 kriteria untuk mengevaluasi strategi, yaitu: consistency, consonance, feasibility, advantage. Dimana consonance dan advantage berasal dari penilaian lingkungan eksternal, sedang yang berasal dari penilaian internal adalah consistency dan feasibility.

Konsisten (Consistence) Suatu strategi seharusnya tidak menunjukkan inkonsistensi dengan tujuan dan kebijakan. Ketidakpastian manajemen dan ketidakkonsistenan strategi ditunjukkan oleh adanya konflik organisasi dan perbedaan antar departemen, ataupun antar divisi. Pedoman dalam menilai masalah yang timbul akibat dari ketidakkonsistenan dalam strategi adalah: - Strategi mungkin tidak konsisten jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian personnel dan masalah tersebut berdasarkan isu bukan manusia - Strategi mungkin tidak konsisten jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain

43

- Strategi mungkin tidak konsisten jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa keatas untuk mendapatkan pemecahan masalah Konsonan (Consonance) Strategist perlu melakukan penilaian serangkaian trend dan juga tren individu dalam mengavaluasi strategi. Strategi seharusnya menunjukkan respons yang adaptif pada lingkungan eksternal dan perubahan kritis yang terjadi. Kesulitan dalam melakukan penyesuaian factor lingkungan eksternal dan internal utama selama proses formulasi strategi disebabkan lebih banyak oleh hasil interaksi antar tren. Contoh berkembangnya tempat penitipan anak, terjadi karena kombinasi tren yang muncul antara lain: meningkatnya jumlah wanita pekerja, meningkatnya tingkat pendidikan, meningkatnya inflasi, dan lain-lain Layak (Feasibility) Strategi seharusnya mampu mengelola seoptimal mungkin sumber daya yang yang tersedia. Perlu dinilai kelayakan suatu strategi dengan menggunakan pertanyaan berikut, misal: mampukah strategi dicapai dengan menggunakan sumber daya fisik, manusia, keuangan yang ada dalam perusahaan ?. Sumber daya yang paling mudah dihitung dan merupakan keterbatasn utama saat strategi dievaluasi adalah keuangan. Saat mengevaluasi strategi penting untuk memeriksa apakah organisasi telah menunjukkan adanya kemampuan, kompetensi, keahlian, dan bakat dimasa lalu yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi yang dipilih. Keunggulan (Advantage) Strategi ada untuk digunakan dalam memfasilitasi penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif adalah superioritas dalam 3 area keunggulan: 1. Sumber daya (resources) 2. Keahlian (competencies) 3. Posisi (positioning)

44

Posisi sumber daya dapat meningkatkan kombinasi efektifitas, posisi juga dapat digunakan dalam peran yang menentukan dalam strategi perusahaan. Sekali diperoleh posisi yang bagus, maka harus dipertahankan, dengan menstabilkan factor internal dan lingkungan utama yang mendasarinya. Ukuran perusahaan bisa dijadikan keunggulan, perusahaan yang besar cenderung beroperasi di pasar dan menggunakan ukurannya sebagai keunggulan.

Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Seperti pada gambar berikut bahwa evaluasi strategi dilakukan dengan kerangka kerja sebagai berikut:

1. Mereview dasar-dasar yang melandasi Proses ini dilakukan dengan melakukan revisi atas matriks input, yaitu matriks EFE dan IFE. Revisi atas matriks EFE berdasarkan pada perubahan yang terjadi pada factor eksternal, misalnya: tindakan pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, ekonomi, pergeseran demografi, tindakan pemerintah. Kunci revisinya adalah seberapa efektif strategi yang dijalankan mampu merespon perubahan tersebut sehingga bisa mendatangkan peluang ataupun ancaman. Revisi matriks IFE harus focus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran,

keuangan/akuntansi, operasi/produksi, penelitian dan pengembangan, system informasi manajemen yang berdampak pada kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2. Mengukur performance perusahaan Aktivitas ke2 ini dilakukan dengan cara: 1. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya 2. Menyelidiki penyimpangan/deviasi dari rencana 3. Mengevaluasi kinerja individu 4. Menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan (baik jangka panjang maupun jangka pendek) yang ditetapkan

45

Perlu ditetapkan criteria: - dapat dihitung/diukur - mudah diverifikasi - mudah diprediksi/diramalkan

Kegagalan mencapai kemajuan dalam pencapaian tujuan jangka panjang dapat dijadikan signal diperlukannya tindakan koreksi. Banyak factor yang menyebabkan kegagalan, yang disebabkan oleh ketidakefektifan dan ketidakefisienan dalam hal antara lain: - Kebijakan yang kurang beralasan - Perubahan kondisi ekonomi yang tidak diharapkan - Pemasok dan juga distributor yang tidak bisa diandalkan - Strategi yang tidak efektif

Evaluasi strategi didasarkan pada criteria kuantitatif dan kualitatif. Kombinasi antara 2 kriteria tersebut tergantung pada: - Ukuran perusahaan - Jenis industri - Filosofi manajemen - Strategi

3. Mengambil tindakan koreksi Adalah aktivitas evaluasi strategi terakhir, yang memerlukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke posisi yang lebih kompetitif dimasa yang akan dating. Perubahan yang lazim dilakukan hasil dari tindakan koreksi misalnya perbaikan struktur organisasi, perpindahan posisi individu, penjualan divisi, revisi misi perusahaan, revisi tujuan, kebijakan baru, penerbitan saham untuk tambahan modal, penambahan tenaga kerja, pengalokasian sumber daya yang berbeda, system insentif baru.tindakan koreksi tidak berarti akan menghapus sama sekali strategi lama atau merumuskan strategi yang baru sama sekali. Menurut Alvin Tofler bahwa lingkungan bisnis telah

46

menjadi sangat dinamis dan kompleks sehingga mengancam masyarakat dan organisasi dengan kejutan masa depan yang terjadi ketika karakteristik, tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan dan kemampuan individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah. Partisipasi dalam evaluasi strategi dapat mengatasi keengganan seseorang dalam berubah. Evaluasi strategi dapat mengarah pada perubahan formulasi strategi dan juga implementasi strategi, atau bahkan tidak terjadi perubahan samasekali. Penolakan terhadap perubahan sering didasarkan pada rasa emosional yang tidak mudah diatasi dengan mengajukan alas an-alsan rasional. Penyebab penolakan adalah:

rasa takut kehilangan status menghindari kritik atas kinerja takut menghadapi kegagalan dalam situasi baru perasaan terganggu ketika tidak dilibatkan dalam konsultasi kuranya pemahaman perlunya perubahan rasa tidak aman akibat perubahan baru yang tidak dikenal

Kesulitan dalam Evaluasi Strategi Evaluasi strategi sangat penting karena menghadapi lingkungan baik eksternal maupun internal yang dinamis dan perubahannya seringkali terjadi secara cepat dan dramatis. Evaluasi strategi akan semakin bertambah sulit karena berbagai factor, yaitu: 1. Semakin meningkatnya kompleksitas lingkungan 2. kesulitan memprediksi masa depan secara akurat 3. Meningkatnya jumlah variable 4. Semakin cepatnya tingkat keusangan rencana 5. Event/kejadian/peristiwa domestic dan global 6. Semakin pendeknya batas waktu kepastian suatu perencanaan

47

Dengan berbagai macam kesulitan dan sebab kesulitan yang dihadapi dalam evaluasi strategi, maka seharusnya evaluasi strategi dilakukan dengan memperhatikan cara-cara berikut:

Berinisiatif dalam melakukan Tanya jawab manajerial Memicu review tujuan dan nilai-nilai Merangsang kreatifitas dalam menghasilkan alternative

Masalah mendasar yang dihadapi banyak perusahaan besar terutama adalah bagaimana mengontrol karyawan secara efektif dalam organisasi modern yang menuntut adanya fleksibilitas yang semakin luas, inovatif, kreatif, dan inisiatif dari para karyawannya ?. Bagaimana memberi wewenang yang lebih besar kepada bawahan tanpa membahayakan kondisi perusahaan ?. Kejadian yang sering timbul adalah ketika karyawan diberdayakan dan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan spesifik serta diberi wewenang yang luas untuk mencapainya, timbul perilaku disfungsional.

48

PENGGUNAAN BALANCE SCORECARD DALAM MENYELESAIKAN PERMASALAHAN IMPLEMENTASI STRATEGI ORGANISASI

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi.

Sistem Manajemen Strategis Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan

49

kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan

50

ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

KONSEPSI BALANCED SCORECARD Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum

51

mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara: menjelaskan visi organisasi menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

52

BAGIAN TIGA:

1. Bagaimana proses manajemen kinerja secara umum dilakukan?

2. Hal apa yang perlu di perhatikan Organisasi untuk dapat menerapkan manajemen kinerja yang terintegrasi?

3. Bagaimana proses integrasi manajemen kinerja pada organisasi yang telah memiliki mekanisme manajemen kinerja secara parsial?

53

PROSES MANAJEMEN KINERJA

Kita sebenarnya telah membahas hal ini pada bagian satu ketika kita mencoba memahami pengertian dari manajemen kinerja (proses manajemen kinerja bisa dibaca pada huruf c. Proses Manajemen Kinerja). Tetapi baiklah kita akan mencoba mengupasnya dari sisi yang lain agar menambah wawasan kita terhadap pemahaman proses manajemen kinerja yang lebih comprehensive.

Kebutuhan akan pengaturan kinerja yang efektif dibutuhkan di setiap level, baik untuk individu maupun kerja tim. Manajemen kinerja bekerja dengan mengindikasikan arah yang sebenarnya dan arah yang diinginkan, sama seperti mengindikasikan dimana posisi individu atau tim saat ini dan membantu memfokuskan perhatian dan usaha pada arah yang diinginkan. Sayangnya, manajemen kinerja ini sering diartikan terlalu spesifik dan sempit oleh para manager, dimana mereka menyamakannya dengan penghargaan kinerja. Padahal, penghargaan kinerja hanyalah sesuatu yang sangat penting, tapi sangat jauh kaitannya dengan manajemen kinerja. Manajemen kinerja harus dilakukan setiap hari, sementara penghargaan bisaanya per kuartal atau tahun.

Pada level umum, proses dari manajemen kinerja memerlukan tiga hal berikut :

Menentukan kinerja : harus ada definisi kinerja yang jelas agar individu/tim tahu kemana mereka harus fokus. Manager dapat melakukan ini dengan memperhatikan tiga elemen penting yaitu tujuan, ukuran, dan penelusuran. Untuk tujuan, manager harus membuat tujuan spesifik yang jelas dan spesifik, disertai dengan pengukuran yang dapat dilihat. Sedangkan didalam penelusuran, manajer bisa melakukan penghargaan kinerja.

Menfasilitasi kinerja : manager harus menghapuskan semua rintangan yang menghalangi tercapainya kinerja baik, menyediakan sumber yang cukup utuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, serta membebri perhatian yang dalam mengenai penyeleksian karyawan.

54

Mendorong kinerja : untuk ini ada tiga hal yang harus dilakukan, yaitu menyediakan jumlah yang cukup atas penghargaan yang dihargai karyawan, diberikan tepat waktu, dan diberikan dengan cara yang adil. Adil disini bisa subjektif bagi tiap karyawan, namun ada empat hal yang dapat membantu menentukan keadilan, yaitu :

1. Suara : kumpulkan masukan semua karyawan melalui survei atau wawancara. 2. Konsistensi : pastikan semua karyawan diperlakukan secara konsisten ketika mencari masukan dan mengkomunikasikan proses. 3. Relevansi : penghargaan yang diberikan sesuai apa yang diharapkan karyawan. 4. Komunikasi : menjelaskan dengan jelas peraturan dan logika dari proses penghargaan.

Tujuan dari sistem penghargaan kinerja Secara umum, penghargaan mempunyai dua tujuan, yaitu (1) mengembangkan kinerja kerja karyawan dengan membantu mereka menyadari dan menggunakan potensi mereka sepenuhnya dalam mengemban misi organisasi, dan (2) menyediakan informasi bagi karyawan dan manager untuk membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan. Secara spesifik, penghargaan memiliki tujuan-tujuan sebagai berikut : Menyediakan penilaian organisasional yang legal dan formal untuk keputusan pekerjaan. Digunakan sebagai kriteria dalam validasi tes. Menyediakan umpan balik bagi karyawan Membantu membangun tujuan. Membantu mendiagnosa masalah-masalah organisasional.

Untuk itu, ada beberapa syarat-syarat untuk sistem penghargaan yang efektif, yaitu :

Relevansi : artinya adanya (1) hubungan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) hubungan yang jelas antara elemen kerja yang penting yang diidentifikasi melalui analisis pekerjaan dan dimensi yang diukur.

55

Sensitivitas : sistem penghargaan kinerja harus memiliki batasan yang memisahkan kinerja yang efektif dari yang tidak. Reliabilitas : konsistensi penilaian. Penilaian sebaiknya dilakukan

jelas untuk

oleh pengawas atau penilai

independen. Namun karena perspektif tiap penilai bisa berbeda, setiap penilai sebaiknya diberikan waktu yang cukup untuk mengobservasi apa saja yang telah dilakukan karyawan dan kondisi yang menyebabkan ia melakukannya. Dapat diterima : adalah syarat yang paling penting. Namun dalam prakteknya sistem penghargaan seringkali tidak bekerja karena sebagian besar dirancang oleh ahli SDM, sementara manager dan karyawan hanya memberikan input yang sedikit. Kepraktisan : instrumen penghargaan mudah dipahami dan digunakan oleh manajer dan karyawan.

Penghargaan kinerja Ada banyak kasus hukum yang berkenaan dengan penghargaan kinerja. Dari review-review atas kasus-kasus tersebut didapati beberapa konklusi, yaitu langkah-langkah untuk menghindari kesulitan hukum :

Buat sebuah analisis pekerjaan untuk menentukan karakterisitk yang dibutuhkan untuk keberhasilan kinerja kerja. Buatlah berbagai karakteristik tersebut sebagai instrumen penilaian. Sediakan instruksi tertulis dan latihlah pengawas untuk menilai instrumen dengan baik. Bangunlah sistem untuk mendeteksi efek diskriminatoris yang potensial ataupun penyelewengan proses penghargaan. Masukkan mekanisme formal dengan review tingkat tinggi atas penghargaan. Dokumentasikan penghargaan dan alasan untuk setiap keputusan pemberhentian. Sediakan beberapa bentuk konseling kinerja ataupun tuntunan sejenis lainnya.

56

Metode-metode alternatif untuk menghargai kinerja karyawan Selain berbagai metode dan format penilaian, isu-isu yang lebih luas lainnya juga harus dipertimbangkan seperti kepercayaan pada sistem penghargaan, sikap manager dan karyawan, tujuan, frekuensi, dan sumber data penghargaan, dan pelatihan penilai. Bukti telah menunjukkan bahwa penilaian tidak berhubungan kuat dengan hasil. Penilaian bergantung pada proses mental penilai, yang mana juga sangat kompleks. Sebaliknya, hasil sangat bergantung pada kondisi yang bisa saja berada diluar kendali pekerja. Namun segala pertimbangan diatas, berikut ini ada dua format/metode penilaian yang umum :

1. Metode penilaian yang berorientasi pada perilaku : fokus pada perilaku karyawan. Esai narasi, adalah jenis paling sederhana dari sistem penilaian mutlak dimana penilai menjelaskan dalam tulisan mengenai kekuatan, kelemahan, potensi, serta saran-saran untuk perkembangan seorang karyawan. Metode ini kurang sesuai karena kurang objektif dalam membandingkan. 2. Ranking, secara sederhananya hanya berupa penilaian dari penilai kepada semua level karyawan, dari yang terbaik sampai yang terburuk. 3. Perbandingan berpasangan, adalah metode yang sistematis untuk membandingkan karyawan satu sama lain. Disini, karyawan akan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya, bisaanya secara keseluruhan. Tugas penilai hanya memilih yang terbaik dari setiap pasangan. Namun, karena yang terbaik ditentukan dengan dasar keseluruhan, hal ini bisa melanggar hukum. 4. Distribusi tekanan, dimana distribusi keseluruhan dari penilaian ditekan kekurva normal atau berbentuk bel dibawah asumsi bahwa porsi karyawan yang outstanding dan tidak memuaskan ada relatif kecil. Sementara sisanya ada ditengah-tengah. 5. Checklist perilaku, dimana penilai disediakan pernyataan-pernyataan yang menjelaskan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Tugasnya hanya menandai pernyataan mana atau sejauh mana pernyataan tersebut menjelaskan karyawan.

57

6. Insiden kritikal, adalah laporan anekdotal singkat dari pengawas mengenai hal-hal efektif maupun tidak yang dilakukan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan. 7. Skala penilaian grafis, banyak digunakan di organisasi-organisasi. Metode ini mungkin tidak sedalam esai atau insiden kritikal, namun ia memakan waktu lebih sedikit untuk dikembangkan dan diadministrasikan. Hasil dapat ditunjukkan dalam bentuk kuantitatif dan penilaian kinerja juga dilakukan dari berbagai dimensi. 8. Behaviorally Anchored rating Scales, keuntungan yang utama dari metode ini adalah mereka menentukan dimensi yang dinilai dalam bentuk perilaku dan menggunakan insiden kritikal untuk menjelaskan berbagai level kinerja.

Metode penilaian yang berorientasi pada hasil 1. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO), adalah proses pengaturan yang terkenal yang bergantung pada goal setting untuk membangun tujuan untuk organisasi sebagai satu keseluruhan. MBO bukan mengukur perilaku, namun kontibusi setiap karyawan terhadap keberhasilan perusahaan. 2. Perencanaan dan review pekerjaan, sama seperi MBO, namun ia menaruh lebih banyak penekanan pada review periodik dari perencanaan kerja oleh pengawas maupun perantara untuk mengidentifikasikan tujuan yang dicapai, masalah yang dihadapi, dan kebutuhan akan pelatihan.

Siapa yang seharusnya mengevaluasi kinerja? Persyaratan paling dasar dari penilai adalah ia harus memiliki kesempatan yang cukup banyak untuk mengobservasi kinerja kerja karyawan selama beberapa periode waktu yang masuk akal. Sehubungan dengan persyaratan dasar tersebut, ada beberapa penilai yang potensial, yaitu :

Pengawas langsung : beberapa alasannya adalah karena mereka mungkin adalah yang paling familier dan punya kesempatan terbaik untuk mengobservasi kinerja karyawan yang sesungguhnya,

58

dan paling berkemampuan untuk menghubungkan kinerja karyawan dengan dengan apa yang ingin dicapai departemen/organisasi. Peer : rekan kerja dapat memberikan sudut pandang kinerja yang berbeda dari pengawas langsung, apalagi dipekerjaan tim yang tidak menggunakan pengawas. Perantara : karena mereka adalah tangan pertama yang tahu sejauh mana pengawas mendelegasikan, seberapa baik ia berkomunikasi, jenis gaya kepemimpinan yang lebih disenangi, dan sejauh mana ia merencanakan dan mengatur. Penghargaan diri : ini diharapkan akan menambah motivasi dan mengurangi sikap defensif selama masa wawancara. Namun ini sering kurang variabel, banyak prasangka, dan menunjukkan persetujuan yang sedikit mengenai penilaian dari orang lain. Customer Served : dalam beberapa situasi, konsumen dari perusahaan jasa individu bisa memberikan sudut pandang yang unik pada kinerja kerja. Komputer : dengan perkembangan teknologi, program komputer kini bisa digunakan untuk memantau kinerja karyawan.

Penghargaan kinerja sebaiknya dilakukan sesering mungkin. Beberapa organisasi kini mewajibkan para managernya untuk me-review karyawan secara formal setidaknya dua kali setahun, dan lebih sering berbincang-bincang kepada karyawan secara tidak formal.

Penghargaan kinerja dan TQM (Total Quality Management) TQM menekankan pada pengembangan yang berkelanjutan pada produk dan proses untuk memastikan kepuasan jangka panjang pelanggan. Untuk mengadopsi TQM ini, perusahaan sering memerlukan perubahan budaya didalam organisasi selagi manajemen memeriksa ulang metodemetodenya dimasa lalu dan melakukan praktek dalam cahaya permintaan akan filosofi baru.

Organisasi tidak perlu mengorbankan program penghargaan kinerja untuk menyesuaikan dengan TQM. Ada beberapa saran dibawah ini untuk mengharmonisasikan kedua proses tersebut :

59

Biarkan

ekspektasi

pelanggan

menciptakan

ekspektasi

kinerja

tim/individual.

Masukkan ekspektasi hasil yang mengidentifikasikan tindakan untuk emmenuhi atau melebihi ekspektasi tersebut. Masukkan keahlian-keahlian perilaku yang membuat perbedaan nyata dalam mencapai kinerja kualitas dan kepuasan total konsumen.

Kesalahan penghargaan dan strategi pelatihan penilai

Penggunaan penilaian mengasumsikan bahwa pengamat objektif dan akurat. Namun pada kenyataannya tentu saja dua hal tersebut sering tidak terjadi. Ada beberapa jenis kesalahan penilaian, yaitu :

Kesalahan Halo : dimana penilaian berdasarkan kesan keseluruhan dari karyawan. Karyawan akan dinilai sebagai tinggi atau rendah dalam banyak aspek kinerja kerja karena penilai mengetahui bahwa karyawan tersebut tinggi atau rendah dalam beberapa aspek spesifik.

Kesalahan kontras : terjadi ketika penilai membandingkan beberapa karyawan satu sama lain daripada terhadap standar kinerja yang objektif.

Kesalahan resensi : terjadi ketika penilai memberikan penilaiannya berdasarkan kinerja karyawan belakangan ini.

Ada beberapa aktivitas yang membuat wawancara umpan balik kinerja efektif, yaitu : Berkomunikasi dengan sering. Mengikuti pelatihan dalam wawancara penghargaan dan umpan balik kinerja. Mendorong perantara untuk mempersiapkan. Mendorong partisipasi dari karyawan untuk memberi suara. Kinerja penilaian, bukan kepribadian. Jadilah spesifik dan pendengar yang aktif untuk tercapainya keadilan dan akurasi dalam proses.

60

Hindari kritik yang merusak seperti yang sarkastik ataupun menghubungkan kinerja yang buruk dengan penyebab internal. Bangunlah tujuan-tujuan yang dapat disetujui secara mutual Teruslah berkomunikasi dan menelusui kemajuan terhadap tujuan dengan teratur. Buatlah penghargaan organisasional kontingen terhadap kinerja.

Dengan tambahan pengetahuan dan beberapa pengulangan konsep proses manajemen kinerja di atas, saya kira; kita telah sampai pada pemahaman yang cukup sebagai dasar/awal terhadap pemahaman dan implementasi proses manajemen kinerja.

61

MENERAPKAN MANAJEMEN KINERJA YANG TERINTEGRASI

Perubahan harus dilakukan secara sistematik dan bertahap, karena apabila perubahan hanya dilakukan secara reaktif atau karena krisis akan menimbulkan biaya yang sangat besar! Hal inilah yang harus organisasi pertama kali pastikan ketika akan menerapkan manajemen kinerja yang terintegrasi. Lebih jauh kita dapat membagi hal-hal yang perlu diperhatikan organisasi dalam pengintegrasian manajemen kinerja adalah meliputi (1) Kriteria Manfaat Bisnis, (2) Kriteria Kelayakan dan (3) Kriteria dampak terhadap Organisasi

Sumber Organizational Excellence - Model Strat hal 19, Vincent Gaspersz

1. Kriteria Manfaat Bisnis atau Hasil-Hasil Dampak pada pelanggan eksternal dan kebutuhan mereka. Proses Manajemen Kinerja yang dipilih harus memberikan manfaat atau dampak positif kepada pelanggan pembayar (pembeli), dan/atau pihak-pihak eksternal seperti: pemegang saham, pemerintah, mitra dalam supply-chain management, dll.

62

Dampak pada strategi bisnis dan posisi persaingan (competitive position). Proses Manajemen Kinerja yang dipilih harus memberikan manfaat yang akan membantu organisasi untuk merealisasikan visi organisasi, menerapkan strategi pemasaran, dan/atau meningkatkan posisi persaingan dari organisasi itu.

Dampak pada kompetensi inti (core competencies). Proses Manajemen Kinerja yang dipilih harus memberikan dampak positif berupa meningkatkan kekuatan pada kompetensi inti (core competencies) dari organisasi.

Dampak pada keuangan organisasi. Proses Manajemen Kinerja yang dipilih harus memberikan dampak positif pada keuangan organisasi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang, sebagai misal: penurunan biaya, peningkatan efisiensi, peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar, dll.

Urutan kepentingan. Apakah masalah-masalah atau isu-isu yang ditangani melalui Proses Manajemen Kinerja itu merupakan masalah-masalah utama dan penting serta mendesak untuk ditangani segera?

Kecenderungan. Apakah masalah-masalah atau isu-isu yang ditangani melalui Proses Manajemen Kinerja itu merupakan masalah-masalah yang memiliki kecenderungan menjadi lebih besar sepanjang waktu mendatang?

Sekuens dan kesalingtergantungan? Apakah Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu memiliki sekuens dengan proyek-Proses Manajemen Kinerja lain yang mungkin, atau mempunyai kesalingtergantungan dengan isu-isu lain di atas? Apakah masalah-masalah atau isu-isu yang ditangani melalui Proses Manajemen Kinerja ini memiliki ketergantungan pada masalah-masalah atau isu-isu lain yang sedang ditangani pertama kali?

2. Kriteria Kelayakan (Feasibility Criteria) Sumberdaya yang dibutuhkan. Berapa banyak orang, waktu, dan uang yang mungkin diperlukan oleh Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu?

63

Keahlian yang tersedia. Pengetahuan apa atau keterampilan teknikal apa yang dibutuhkan oleh Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu? Apakah kita memiliki keahlian itu dan mudah menggunakan mereka?

Kompleksitas. Bagaimana tingkat kesulitan yang harus diantisipasi akan terjadi ketika mengembangkan solusi peningkatan dalam Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu? Bagaimana menerapkan solusi peningkatan itu?

Kemungkinan sukses. Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu harus memiliki tingkat kesuksesan yang tinggi dalam kerangka waktu lama proyek yang rasional.

Fasilitas pendukung. Berapa banyak fasilitas pendukung termasuk dukungan manajemen yang dibutuhkan untuk Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu? Apakah kita akan mampu mengadakan agar tersedia fasilitas pendukung termasuk dukungan manajemen untuk melaksanakan Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu?

3. Kriteria Dampak pada Organisasi Manfaat pembelajaran (learning benefits). Apa pengetahuan baruberkaitan dengan bisnis, pelanggan, proses, dan/atau sistem peningkatan kualitasyang akan diperoleh dari Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu? Manfaat lintas-fungsi (cross-functional benefits). Sampai sejauhmana Proses Manajemen Kinerja yang dipilih itu mampu mengatasi hambatan-hambatan lintas-fungsi yang ada di antara kelompok-kelompok orang dalam organisasi dan menciptakan manajemen proses yang lebih baik dalam lingkup keseluruhan organisasi?

64

MEKANISME MANAJEMEN KINERJA SECARA PARSIAL

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana jika dalam sebuah organisasi sudah memiliki manajemen kinerja secara parsial? Menurut Vincent Gaspersz, dalam bukunya Organizational Excellence - Model Strat, hal ini harus di hindari karena pada kasus di Indonesia, menurut beliau hal inilah yang menjadi penyebab utama kegagalan penerapan berbagai model manajemen yang di lakukan di Indonesia,(sayang sekali saya hanya membaca intisari buku ini di Internet, jadi tidak bisa memberikan jawaban yang lebih mendalam. Coba beasiswa buku sudah cair, haha)

Banyak manajemen perusahaan di Indonesia menerapkan program-program peningkatan kinerja secara acak, parsial dan tidak terintegrasi, serta lebih menekankan pada partial activity-base programs bukan pada business result-oriented programs. Manajemen kinerja terintegrasi seyogianya berorientasi pada bottom line (business result-oriented programs) melalui pemberian inovasi nilai secara terus menerus kepada pasar dan pelanggan.

Jadi adalah tugas dari manajemen untuk bertekad dengan komitmen tinggi untuk mengadopsi system manajemen kinerja yang terintegrasi melalui penciptaan program-program yang berorientasi hasil kinerja (result-base programs) dalam suatu visi dan master improvement story perusahaan. Bukan sekedar melaksanakan program-program berdasarkan aktivitas parsial yang tidak terintegrasi (unfocused partial activity based programs) dalam kerangka implementasi system manajemen kinerja secara acak.

65

BAGIAN EMPAT:
Studi kasus; Permasalahan implementasi manajemen kinerja pada lingkungan Madrasah di Departemen Agama

Implementasi Manajemen kinerja di lingkungan Madrasah Dan Manajemen Kinerja Guru

66

MANAJEMEN KINERJA GURU

Memahami Kinerja Guru Dalam perspektif manajemen, agar kinerja guru dapat selalu ditingkatkan dan mencapai standar tertentu, maka dibutuhkan suatu manajemen kinerja (performance management). Dengan mengacu pada pemikiran Robert Bacal (2001) dalam bukunya Performance Management di bawah ini akan dibicarakan tentang manajemen kinerja guru.

Robert Bacal mengemukakan bahwa manajemen kinerja, sebagai : sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikut sertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan karyawan.

Dari ungkapan di atas, maka manajemen kinerja guru terutama berkaitan erat dengan tugas kepala madrasah untuk selalu melakukan komunikasi yang berkesinambungan, melalui jalinan kemitraan dengan seluruh guru di madrasahnya. Dalam mengembangkan manajemen kinerja guru, didalamnya harus dapat membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang :

Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para guru. 1. Seberapa besar kontribusi pekerjaan guru bagi pencapaian tujuan pendidikan di madrasah.melakukan pekerjaan dengan baik 2. Bagaimana guru dan kepala madrasah bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja guru yang sudah ada sekarang. 3. Bagaimana prestasi kerja akan diukur. 4. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan berupaya menyingkirkannya.

67

Selanjutnya, Robert Bacal mengemukakan pula bahwa dalam manajemen kinerja diantaranya meliputi perencanaan kinerja, komunikasi kinerja yang berkesinambungan dan evaluasi kinerja. Perencanaan kinerja merupakan suatu proses di mana guru dan kepala madrasah bekerja sama merencanakan apa yang harus dikerjakan guru pada tahun mendatang, menentukan bagaimana kinerja harus diukur, mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, serta mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu. Komunikasi yang berkesinambungan merupakan proses di mana kepala madrasah dan guru bekerja sama untuk saling berbagi informasi mengenai perkembangan kerja, hambatan dan permasalahan yang mungkin timbul, solusi yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai masalah, dan bagaimana kepala madrasah dapat membantu guru. Arti pentingnya terletak pada kemampuannya mengidentifikasi dan menanggulangi kesulitan atau persoalan sebelum itu menjadi besar.

Evaluasi kinerja adalah salah satu bagian dari manajemen kinerja, yang merupakan proses di mana kinerja perseorangan dinilai dan dievaluasi. Ini dipakai untuk menjawab pertanyaan, Seberapa baikkah kinerja seorang guru pada suatu periode tertentu ?. Metode apapun yang dipergunakan untuk menilai kinerja, penting sekali bagi kita untuk menghindari dua perangkap. Pertama, tidak mengasumsikan masalah kinerja terjadi secara terpisah satu sama lain, atau selalu salahnya guru. Kedua, tiada satu pun taksiran yang dapat memberikan gambaran keseluruhan tentang apa yang terjadi dan mengapa. Penilaian kinerja hanyalah sebuah titik awal bagi diskusi serta diagnosis lebih lanjut.

Sementara itu, Karen Seeker dan Joe B. Wilson (2000) memberikan gambaran tentang proses manajemen kinerja dengan apa yang disebut dengan siklus manajemen kinerja, yang terdiri dari tiga fase yakni perencanaan, pembinaan, dan evaluasi.

Perencanaan merupakan fase pendefinisian dan pembahasan peran, tanggung jawab, dan ekpektasi yang terukur. Perencanaan tadi membawa pada fase pembinaan, di mana guru dibimbing dan dikembangkan mendorong atau mengarahkan upaya mereka melalui dukungan, umpan balik, dan

68

penghargaan. Kemudian dalam fase evaluasi, kinerja guru dikaji dan dibandingkan dengan ekspektasi yang telah ditetapkan dalam rencana kinerja. Rencana terus dikembangkan, siklus terus berulang, dan guru, kepala madrasah, dan staf administrasi , serta organisasi terus belajar dan tumbuh.

Setiap fase didasarkan pada masukan dari fase sebelumnya dan menghasilkan keluaran, yang pada gilirannya, menjadi masukan fase berikutnya lagi. Semua dari ketiga fase Siklus Manajemen Kinerja sama pentingnya bagi mutu proses dan ketiganya harus diperlakukan secara berurut. Perencanaan harus dilakukan pertama kali, kemudian diikuti Pembinaan, dan akhirnya Evaluasi.

Dengan tidak bermaksud mengesampingkan arti penting perencanaan kinerja dan pembinaan atau komunikasi kinerja. Di bawah ini akan dipaparkan tentang evaluasi kinerja guru. Bahwa agar kinerja guru dapat ditingkatkan dan memberikan sumbangan yang siginifikan terhadap kinerja madrasah secara keseluruhan maka perlu dilakukan evaluasi terhadap kinerja guru. Dalam hal ini, Ronald T.C. Boyd (2002) mengemukakan bahwa evaluasi kinerja guru didesain untuk melayani dua tujuan, yaitu : (1) untuk mengukur kompetensi guru dan (2) mendukung pengembangan profesional. Sistem evaluasi kinerja guru hendaknya memberikan manfaat sebagai umpan balik untuk memenuhi berbagai kebutuhan di kelas (classroom needs), dan dapat memberikan peluang bagi pengembangan teknik-teknik baru dalam pengajaran, serta mendapatkan konseling dari kepala madrasah, pengawas pendidkan atau guru lainnya untuk membuat berbagai perubahan di dalam kelas.

Untuk mencapai tujuan tersebut, seorang evaluator (baca: kepala madrasah atau pengawas madrasah) terlebih dahulu harus menyusun prosedur spesifik dan menetapkan standar evaluasi. Penetapan standar hendaknya dikaitkan dengan : (1) keterampilan-keterampilan dalam mengajar; (2) bersifat seobyektif mungkin; (3) komunikasi secara jelas dengan guru sebelum penilaian dilaksanakan dan ditinjau ulang setelah selesai dievaluasi, dan (4) dikaitkan dengan pengembangan profesional guru .

Para evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran yang dimiliki guru. dan menggunakan berbagai sumber informasi tentang kinerja guru, sehingga dapat

69

memberikan penilaian secara lebih akurat. Beberapa prosedur evaluasi kinerja guru yang dapat digunakan oleh evaluator, diantaranya : 1. Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Ini merupakan bentuk umum untuk mengumpulkan data dalam menilai kinerja guru. Tujuan observasi kelas adalah untuk memperoleh gambaran secara representatif tentang kinerja guru di dalam kelas. Kendati demikian, untuk memperoleh tujuan ini, evaluator dalam menentukan hasil evaluasi tidak cukup dengan waktu yang relatif sedikit atau hanya satu kelas. Oleh karena itu observasi dapat dilaksanakan secara formal dan direncanakan atau secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh informasi yang bernilai (valuable) 2. Meninjau kembali rencana pengajaran dan catatan catatan dalam kelas. Rencana pengajaran dapat merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan pengajaran. Peninjauan catatan-cataan dalam kelas, seperti hasil test dan tugas-tugas merupakan indikator sejauhmana guru dapat mengkaitkan antara perencanaan pengajaran , proses pengajaran dan testing (evaluasi). 3. Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi. Jika tujuan evaluasi untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja guru maka kegiatan evaluasi sebaiknya dapat melibatkan berbagai pihak sebagai evaluator, seperti : siswa, rekan sejawat, dan tenaga administrasi. Bahkan self evaluation akan memberikan perspektif tentang kinerjanya. Namun jika untuk kepentingan pengujian kompetensi, pada umumnya yang bertindak sebagai evaluator adalah kepala madrasah dan pengawas.

Setiap hasil evaluasi seyogyanya dilaporkan. Konferensi pasca-observasi dapat memberikan umpan balik kepada guru tentang kekuatan dan kelemahannya. Dalam hal ini, beberapa hal yang harus diperhatikan oleh evaluator : (1) penyampaian umpan balik dilakukan secara positif dan bijak; (2) penyampaian gagasan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada guru; (3) menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuantujuan evaluasi; (4) menjaga keseimbangan antara pujian dan kritik; (5) memberikan umpan balik yang bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan.

70

Evaluasi Kinerja Guru oleh Siswa

Dalam manajemen kinerja, setiap guru harus dinilai kinerjanya sehingga dapat diketahui sejauhmana proses dan hasil kerja guru yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugas profesionalnya. Kendati demikian, selama ini, evaluasi kinerja guru cenderung banyak dilakukan oleh atasannya (baca: kepala madrasah atau pengawas madrasah), sementara siswa jarang dilibatkan untuk menilai kinerja gurunya. Penilaian kinerja guru oleh siswa merupakan salah satu teknik penilaian untuk mengidentifikasi kinerja guru, yang hingga saat ini keberadaannya masih kontroversi. Di satu pihak, ada sebagian orang yang berpendapat bahwa pelibatan siswa untuk mengukur kinerja guru kurang tepat. Berbeda dengan kepala madrasah atau pengawas madrasah yang memang telah dibekali pengetahuan dan keterampilan bagaimana seharusnya guru mengajar, sedangkan siswa dianggap kurang atau bahkan sama sekali tidak memiliki kematangan dan keahlian untuk melakukan penilaian tentang gaya mengajar guru. Selain itu, mereka menganggap bahwa siswa cenderung lebih mengukur popularitas dari pada kemampuan guru itu sendiri.

Di lain pihak, tidak sedikit pula yang memberikan dukungan terhadap penggunaan teknik penilaian kinerja guru oleh siswa. Aleamoni (1981) mengungkapkan argumentasi penggunaan teknik penilaian kinerja guru oleh siswa, yaitu: 1. Para siswa merupakan sumber informasi utama tentang lingkungan belajar, termasuk di dalamnya tentang motivasi dan kemampuan mengajar guru. 2. Para siswa pada dasarnya dapat menilai secara logis tentang kualitas, efektivitas, dan kepuasan dari materi dan metode pembelajaran yang dikembangkan guru. 3. Penilaian kinerja guru oleh siswa dapat mendorong terjadinya komunikasi antara siswa yang bersangkutan dengan gurunya, yang pada gilirannya dapat meningkatkan proses belajar mengajar.

71

4. Dalam mata pelajaran tertentu, hasil penilaian kinerja guru oleh siswa dapat dimanfaatkan untuk membantu siswa-siswa lain dalam memilih mata pelajaran dan memilih guru yang sesuai dengan dirinya. 5. Dalam pendidikan yang berorientasi pada mutu, siswa pada dasarnya merupakan pelanggan (costumer) utama yang harus didengar pendapat dan pemikirannya atas pelayanan pendidikan yang diberikan gurunya.

Menepis persoalan ketidakmatangan siswa untuk dilibatkan dalam evaluasi kinerja guru, studi yang dilakukan Peterson dan Kauchak (1982) menemukan bukti bahwa evaluasi kinerja guru oleh siswa ternyata dapat menunjukkan konsitensi dan reliabilitas yang tinggi dari satu tahun ke tahun berikutnya. Demikian juga, siswa ternyata dapat membedakan pengaruh pembelajaran yang efektif dan tidak efektif dilihat dari dimensi sikap, minat dan keakraban guru.

Memperhatikan pemikiran Aleamoni dan hasil studi yang dilakukan Peterson dan Kauchak tersebut, mungkin tidak ada salahnya di madrasah mulai dikembangkan penilaian kinerja guru oleh siswa, baik yang digagas oleh siswa, guru atau kepala madrasah. Selama evaluasi kinerja oleh siswa ini didesain dan diadministrasikan sesuai dengan kaidah-kaidah dan prinsip-prinsip evaluasi, maka data yang dihasilkan akan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat dimanfaatkan untuk kepentingan perbaikan mutu dan efektivitas pembelajaran siswa.

Pengembangan Kinerja Guru Sebagai suatu organisasi, dalam Madrasah terdapat kerja sama kelompok orang (kepala madrasah, guru, Staf dan siswa) yang secara bersama-sama ingin mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Semua komponen yang ada di madrasah merupakan bagian yang integral, artinya walaupun dalam kegiatannya melakukan pekerjaan sesuai dengan fungsi masing-masing tetapi secara keseluruhan pekerjaan mereka diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi madrasah. Sebagai salah satu anggota Organisasi Madrasah, Tenaga pendidik/guru menduduki peran yang amat

72

penting dalam proses pendidikan dan pembelajaran dalam mempersiapkan peserta didik untuk mencapai kompetensi-kompetensi yang telah ditetapkan

Sebagaimana diketahui, Salah satu bidang penting dalam Administrasi /Manajemen Pendidikan adalah berkaitan dengan Personil/Sumberdaya manusia yang terlibat dalam proses pendidikan, baik itu Pendidik seperti guru maupun tenaga Kependidikan seperti tenaga Administratif. Intensitas dunia pendidikan berhubungan dengan manusia dapat dipandang sebagai suatu perbedaan penting antara lembaga pendidikan/organisasi madrasah dengan organisasi lainnya, ini sejalan dengan pernyataan Sergiovanni, et.al (1987:134) yang menyatakan bahwa: Perhaps the most critical difference between the school and most other organization is the human intensity that characterize its work. School are human organization in the sense that their products are human and their processes require the sosializing of humans ini menunjukan bahwa masalah sumberdaya manusia menjadi hal yang sangat dominan dalam proses pendidikan/pembelajaran, hal ini juga berarti bahwa mengelola sumberdaya manusia merupakan bidang yang sangat penting dalam melaksanakan proses pendidikan/pembelajaran di madrasah, dan diantara SDM tersebut yang paling berhubungan langsung dengan kegiatan pendidikan/pembelajaran adalah Guru, sehingga bagaimana kualitas kinerja Pendidik/Guru dalam proses pembelajaran akan memberikan dampak yang sangat besar bagi kualitas hasil pembelajaran, yang pada akhirnya akan menentukan pada kualitas lulusannya

Seorang guru mau menerima sebuah pekerjaan sebagai pendidik, jika ia mempersiapkan diri dengan kemampuan untuk melaksanakan tugas tersebut sesuai dengan yang dituntut oleh organisasi (madrasah). Dan dalam menjalankan perannya sebagai pendidik, kualitas kinerja mereka merupakan suatu kontribusi penting yang akan menentukan bagi keberhasilan proses pendidikan di Madrasah. Oleh karena itu perhatian pada pengembangan kinerja guru untuk terus meningkat dan ditingkatkan menjadi hal yang amat mendesak, apalagi apabila memperhatikan tuntutan masyarakat yang terus

73

meningkat berkaitan dengan kualitas pendidikan, dan hal ini tentu saja akan berimplikasi pada makin perlunya peningkatan kualitas kinerja guru.

Pada hakikatnya kinerja guru adalah prilaku yang dihasilkan seorang guru dalam melaksanakan tugasnya sebagai pendidik dan pengajar ketika mengajar di depan kelas, sesuai dengan kriteria tertentu. Kinerja seseorang Guru akan nampak pada situasi dan kondisi kerja sehari-hari. Kinerja dapat dilihat dalam aspek kegiatan dalam menjalankan tugas dan cara/kualitas dalam melaksanakan kegiatan/tugas tersebut.

Dengan pemahaman mengenai konsep kinerja sebagaimana dikemukakan di atas, maka akan nampak jelas apa yang dimaksud dengan kinerja guru. Kinerja guru pada dasarnya merupakan kegiatan guru dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya sebagai seorang pengajar dan pendidik di madrasah yang dapat menggambarkan mengenai prestasi kerjanya dalam melaksanakan semua itu, dan hal ini jelas bahwa pekerjaan sebagai guru tidak bisa dilakukan oleh sembarang orang, tanpa memiliki keahlian dan kwalifikasi tertentu sebagai guru. Kinerja Guru dalam melaksanakan peran dan tugasnya di madrasah khususnya dalam proses pembelajaran dalam konteks sekarang ini memerlukan pengembangan dan perubahan kearah yang lebih inovatif, kinerja inovatif guru menjadi hal yang penting bagi berhasilnya implementasi inovasi pendidikan dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan/pembelajaran.

Kinerja inovatif seorang guru dalam upaya mencapai proses belajar mengajar yang efektif dan fungsional bagi kehidupan seorang siswa jelas perlu terus dikembangkan. Sehubungan dengan hal tersebut perlu dikaji berbagai faktor yang mungkin turut mempengaruhi kinerja seorang guru. Menurut McCall (1994:183-185) hal-hal yang perlu dilakukan guru dalam memperbaiki pembelajaran adalah : Focus first on the students and are very attentive to who they are

74

Know that bare wall are teachers but walls covered with interesting and colourful materials are better teachers. More interested in the quality of learning than in the quantity of information ingested and regurgitated

Try to use fresh materials instead of second-hand commercial stuff Engage other teachers in the constant search for new and fresh material Are noted for taking their students seriously but not themselves

Upaya untuk memperbaiki secara terus menerus kualitas pembelajaran perlu menjadi suatu sikap profesional sebagai pendidik, ini berarti bahwa upaya untuk mengembangkan hal-hal yang inovatif mesti menjadi konsern guru dalam upaya meningkatkan kualitas pendidikan. Dengan demikian, kreativitas dan kinerja inovatif menjadi amat penting, terlebih lagi dalam konteks globalisasi dewasa ini yang penunh dengan persaingan dalam berbagai bidang kehidupan, sehingga Kinerja inovatif termasuk bagi guru perlu terus di dorong dan dikembangkan, terlebih lagi bila mengingat berbagai tuntutan perubahan yang makin meningkat.

Dengan mengacu pada uraian tentang kinerja inovatif sebagaimana dikemukakan terdahulu, maka yang dimaksud kinerja inovatif (Innovative Performance) guru adalah kinerja yang dalam melaksanakannya disertai dengan penerapan hal-hal baru dalam upaya meningkatkan kualitas pendidikan, ciri kinerja atau tugas-tugas yang harus dikerjakan menggambarkan ciri/feature atau kegiatan kinerja yang harus dilaksanakan oleh guru, sedangkan inovatif merupakan sifat yang menggambarkan kualitas bagaimana guru melaksanakan tugas dengan inovatif atau dengan memanfaatkan serta mengaplikasikan hal-hal baru, baik berupa ide, metode, maupun produk baru dalam melaksanakan pekerjaan guna meningkatkan kualitas pendidikan/pembelajaran

Dengan pemahaman seperti itu, maka kinerja inovatif guru merupakan kinerja yang menerapkan hal-hal baru dalam meksanakan peran dan tugas yang diemban oleh guru tersebut, oleh karena itu, maka pemahaman kinerja inovatif guru perlu dilihat dalam konteks pelaksanaan tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan guru sebagai pendidik di madrasah

75

a. Guru dalam proses Pembelajaran Tenaga Pendidik di Perguruan Tinggi disebut Dosen, sementara tenaga Pendidik pada Pendidikan Usia Dini, Pendidikan Dasar dan Menengah di sebut Guru. Meskipun sama-sama sebagai Pendidikan namun peran dan fungsi mereka sedikit berbeda, hal ini tercermin dari pengertian keduanya yang tercantum dalam Undang-undang Guru dan Guru Nomor 14 tahun 2005. dalam Bab 1 Pasal 1 Undang-undang Guru disebutkan sebagai berikut : Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar dan pendidikan menengah

Dari pengertian di atas nampak bahwa guru mempunyai tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik. Dengan demikian peran guru sangat dominan dalam membentuk peserta didik menjadi manusia yang berkualitas. Upaya pemerintah untuk terus meningkatkan kemampuan tenaga pendidik termasuk Guru nampak menunjukan konsern yang makin meningkat, sertifikasi tenaga pendidik yang akan berdampak pada tambahan imbalan jelas akan cukup membantu dalam meningkatkan kinerja Guru/tenaga pendidik dalam upaya meningkatkan kualitas pendidikan.

Tanpa mengurangi dan meniadakan peran serta fungsi yang lain, kinerja guru sebagai pelaksanaan tugas dan kewajiban sebagai pendidik merupakan salah satu faktor yang memegang peranan penting dalam keberhasilan pendidikan. Karena apapun tujuan-tujuan dan putusan-putusan penting tentang pendidikan yang dibuat oleh para pembuat kebijakan sebenarnya dilaksanakan dalam situasi belajar mengajar di kelas. Sementara itu tugas/kewajiban Guru menurut Undang-Undang No 14 tahun 2005 pasal 20 adalah sebagai berikut: a. merencanakan pembelajaran, melaksanakan proses pembelajaran yang bermutu, serta menilai dan mengevaluasi hasil pembelajaran

76

b.

meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni

c.

bertindak objektif dan tidak diskriminatif atas dasar pertimbangan jenis kelamin, agama, atau latar belakang keluarga dan status sosial ekonomi peserta didik dalam pembelajaran

d.

menjunjung tinggi peraturan perundang-undangan, hukum, dan kode etik guru, serta nilai-nilai agama dan etika; dan

e.

memelihara dan memupuk persatuan dan kesatuan bangsa.

kutipan Undang-undang tersebut menunjukan bahwa kewajiban guru pada dsarnya merupakan kegiatan yang harus dilakukan guru dalam menjalankan peran dan tugasnya di madrasah, dimana aspek pembelajaran merupakan hal yang utama yang harus dilaksanakan oleh guru, disamping pengembangan profesional sebagai pendidik guna meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan tugas sebagai pendidik serta sebagai fihak yang cukup dominan dalam proses pembelajaran.

Guru

merupakan

pekerjaan

profesional

yang

memerlukan

keahlian

khusus

sebagai

pendidik/pengajar. Jenis pekerjaan ini tidak dapat dilakukan oleh sembarang orang di luar bidang kependidikan. Tugas guru sebagai profesi meliputi mendidik, mengajar dan melatih. Mengajar berarti meneruskan dan mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi. Sedangkan melatih berarti mengembangkan keterampilan yang diperlukan oleh masyarakat lingkungannya dalam menyelesaikan aneka ragam permasalahan yang dihadapi masyarakat. Dalam melaksanakan tugas tersebut, dengan mengingat tantangan pendidikan yang terus berubah, maka kenerja guru perlu dilakukan secara inovatif guna beradaptasi dan mengantisipasi perubahan masyarakat yang cepat serta berbagai kebijakan baru pemerintah dalam bidang pendidikan.

Meskipun pendekatan dalam pembelajaran dewasa ini menitik beratkan pada belajar siswa (studentcentered learning), namun hal itu tidak berarti peran guru dalam proses pembelajaran menjadi tidak penting, bahkan dalam kenyataannya hal itu justru akan makin menuntut kemampuan guru untuk

77

mendorong terjadinya belajar siswa melalui berbagai cara baru (inovasi) agar dalam mengelola pembelajaran dapat menciptakan situasi kondusif bagi berkembangnya belajar siswa secara optimal.

Dengan demikian, dalam proses pembelajaran/belajar mengajar, peran Guru amat penting dalam mewujudkan suasana belajar mengajar yang efektif bagi pencapaian tujuan pendidikan, secara sederhana dalam suatu kegiatan pendidikan/pembelajaran seorang Guru mempunyai tugas untuk melaksanakan perencanaan tentang apa dan bagaimana suatu proses pembelajaran, dengan rencana tersebut kemudian guru melaksanakan proses pembelajaran di kelas, dalam proses ini guru menentukan strategi, metoda, serta media pembelajaran yang digunakan guna menciptakan proses pembelajaran yang efektif dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana pembelajaran. Langkah berikutnya adalah evaluasi sebagai cara untuk mengetahui bagaimana pencapaian tujuan dalam bentuk kompetensi-kompetensi siswa yang dicapai setelah mengikuti proses pembelajaran.

Terdapat tiga hal yang dilakukan oleh guru yaitu : menyusun rencana pembelajaran, melaksanakan pengajaran/mengajar, dan melakukan evaluasi atas hasil belajar siswa sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Penyusunan rencana pembelajaran merupakan langkah persiapan yang dilakukan guru sebelum melakukan proses pembelajaran di kelas. Perencanaan yang baik merupakan langkah penting yang akan menentukan terhadap proses pembelajaran yang baik pula. Sementara itu langkah pelaksanaan pembelajaran merupakan implementasi rencana pembelajaran dalam konteks interaksi pembelajaran di kelas, dalam langkah ini disamping ditentukan oleh perencanaan juga dipengaruhi oleh bagaimana guru mengelola kelas yang kondusif bagi peroses pembelajaran yang efektif. Sedangkan langkah evaluasi dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana hasil peroses pembelajaran, apakah telah sesuai dengan yang direncanakan atau tidak. Hasil evaluasi ini merupakan bahan penting untuk memperbaiki perencanaan dan pelaksanaan pembelajaran

Proses yang dikemukakan di atas, pada dasarnya merupakan kegiatan umum yang dalam kenyataannya cukup kompleks dan bersifat interaktif dengan berbagai faktor yang dapat

78

mempengaruhi kualitas suatu proses pembelajaran. Sebagai suatu bentuk interaksi edukatif, pembelajaran tidak hanya ditentukan oleh bagaimana guru melaksanakan tugasnya dalam suatu siklus proses pembelajaran, namun juga terdapat faktor lain, berkaitan dengan berbagai input dalam suatu kegiatan pembelajaran.

Proses Belajar Mengajar/Proses Pembelajaran melibatkan banyak input yang semuanya akan berpengaruh pada efektivitas pelaksanaannya. Input Siswa yang terlibat dalam proses pembelajaran membawa di dalam dirinya berbagai karakteristik individu yang akan berpengaruh dalam interaksi edukatif dalam proses pembelajaran, input instrumental dimana guru akan berperan penting di dalamnya juga akan ditentukan oleh bagaimana program pembelajaran, penggunaan metoda, media, serta bahan ajar dipergunakan dalam menciptakan proses pembelajaran. Disamping itu input lingkungan seperti kondisi fisik, kondisi sosial dan budaya juga tidak dapat diabaikan karena hal itu juga akan menentukan pada kualitas pembelajaran yang terjadi di dalam kelas. Faktor-faktor input tersebut pada akhirnya akan mempengaruhi pada kualitas output yang diharapkan.

Dalam proses pembelajaran tersebut dengan berbagai faktor yang berpengaruh, guru sebagai pendidik harus mendesain/merekayasa kegiatan/proses pembelajaran agar dapat mencapai tujuan yang telah ditentukan. Mengelola pembalajaran memerlukan perubahan yang terus menerus mengingat faktor-faktor input yang terus mengalami perubahan, sehingga kinerja guru sebagai pendidik dalam proses pembelajaran perlu terus mengembangkan kemampuannya dalam beradaptasi dengan berbagai perubahan tersebut.

Prubahan-perubahan yang terjadi dalam masyarakat baik melalui input maupun lingkungan masyarakat secara keseluruhan menuntut pada kemampuan guru yang makin meningkat dalam melaksanakan tugasnya. Guru perlu mengembangkan berbagai cara baru yang dapat meningkatkan kualitas belajar peserta didik, inovasi dalam melaksanakan tugas tersebut manjadi pendorong untuk melaksanakan tugas pendidikan secara inovatif. Dengan demikian upaya merekayasa pembelajaran

79

secara terus menerus sesuai perkembangan yang terjadi menjadi syarat penting guna menciptakan pembelajaran yang efektif.

Dalam melakukan rekayasa pembelajaran banyak faktor yang perlu dipertimbangkan agar hal tersebut dapat selalu sejalan dengan prinsip-prinsip pendidikan dan pembelajaran, tidak hanya sekedar melakukan perubahan yang tidak mengarah pada pencapaian efektivitas pendidikan dan pembelajaran. Berikut ini akan digambarkan komponen-komponen dalam rekayasa pembelajaran :

Seorang guru hendaknya berperilaku yang mempunyai pola interaksi di dalam proses belajar secara efektif, apabila mereka memiliki keinginan untuk memahami peserta didik sesuai dengan kebutuhannya. Kemampuan berinteraksi dari guru tidak akan berarti apa-apa seandainya mereka memiliki motivasi yang rendah, terhadap penyesuaian dengan lingkungan, baik terhadap kebijakan dan tujuan atau strategi pengajaran tersebut. Dengan mengingat bahwa keadaan lingkungan tidak mudah terkontrol, maka seorang guru harus terbuka, penuh dengan pertimbangan, mampu mendengar, dan bijaksana. Menyikapi hal tersebut maka guru senantiasa mampu memodifikasi perilaku terhadap tuntutan yang ada atau timbul, terutama dalam proses belajar mengajar, ke arah pemberian harapan yang positif untuk peningkatan motivasi belajar.

Seperti dijelaskan di atas, tugas guru dalam meningkatkan mutu serta produktifitas tidak dapat terpisahkan dari keseluruhan tugas dalam operasionalisasi pendidikan di madrasah. Dengan demikian, keberhasilan pencapaian tujuan pendidikan tidaklah hanya menggantungkan diri pada usaha pemberian program pengajaran semata-mata. Program tersebut perlu didukung oleh motivasi, system pengelolaan, administrasi dan supervisi pendidikan. Dan sehubungan dengan hal tersebut, penyelenggaraan proses pendidikan dapat mencapai hasil yang optimal bila perhatian pimpinan lebih banyak dipusatkan kepada guru. Guru dalam hal ini hanya merupakan pelaksana operasionalisasi program pendidikan, namun demikian dalam berkinerja, guru dapat

80

mengembangkan inovasi dalam melaksanakan tugasnya, ini berarti kinerja inovatif merupakan hal yang penting.

Pihak manapun mengakui bahwa di dalam sistem persekolahan, kurikulum, sarana dan prasarana merupakan faktor-faktor penting yang tidak bisa kita abaikan dalam suatu proses

pendidikan/pembelajaran. Akan tetapi tanpa kehadiran guru yang bermutu, inovatif, berdedikasi tinggi dan berwibawa, semua yang tersebut di atas tidaklah berarti banyak. Menurut Bransford et.al (dalam Hammond&Bransford (ed), 2005:49), dalam melaksanakan tugasnya guru dapat mengembangkan keahlian rutin (routine experts) dan keahlian adaptif (adaptive experts), perbedaan kedua hal tersebut adalah : Routine experts develop a core competencies that they apply throughout their lives with greater and greater efficiency. Adaptive experts are much more likely to change their core competencies and continually axpand the breadth and depth of their expertise. keahlian rutin merupakan keahlian guru dalam melaksanakan tugasnya yang berulang-ulang, semakin ahli seorang guru dalam keahlian ini, maka pekerjaan yang dilakukannya akan makin efisien, sebaliknya keahlian adaptif menunjukan kemampuan untuk melakukan perubahan serta memperluas dan memperdalam keahliannya dalam melaksanakan tugasnya sebagai pendidik/pengajar.

Dalam melaksanakan kegiatan pembelajaran seorang guru dapat menjadi agen pembelajaran yang menitik beratkan pada efisiensi dengan kinerja rutin, dan bisa juga mengembangkan kemampuan inovasinya dalam melaksanakan pembelajaran di kelas. Dalam kondisi yang demkian diperlukan pemaduan antara dimensi efisiensi dengan dimensi inovasi, sehingga dapat dicapai suatu kondisi yang seimbang dan keahlian adaptif merupakan kondisi yang ideal di mana guru dapat melaksanakan tugasnya dalam suatu koridor adaptabilitas yang optimal. Kinerja inovatif guru, yakni kinerja dengan mengembangkan cara baru melalui pengembangan kreatifitas dalam melaksanakan tugas guru dalam pembelajaran.

81

Perlunya kinerja inovatif guru menjadi semakin penting tidak hanya berkaitan dengan berbagai kebijakan pembaharuan pendidikan yang berasal dari atas (top-down), namun yang lebih penting adalah tumbuh dan berkembangnya krativitas guru dan menerapkannya dalam meningkatkan kualitas pembelajaran guna meningkatkan kualitas pendidikan. Disamping itu tuntutan perubahan menjadikan peran guru dituntut kreatif inovatif, dimana dalam konteks globalisasi dewasa ini diperlukan output pendidikan yang kreatif-inovatif sebagai kemampuan utama yang penting dalam menghadapi persaingan yang makin ketat, dan untuk itu diperlukan suatu pembelajaran/pengajaran yang kreatif-inovatif. Menurut pendapat Wayne Morris (2006) Creative teaching may be defined in two ways: firstly, teaching creatively and secondly, teaching for creativity. Teaching creatively might be described as teachers using imaginative approaches to make learning more interesting, engaging, exciting and effective. Teaching for creativity might best be described as using forms of teaching that are intended to develop students own creative thinking and behaviour. However it would be fair to say that teaching for creativity must involve creative teaching. Teachers cannot develop the creative abilities of their students if their own creative abilities are undiscovered or suppressed. Untuk menghasilkan output/lulusan yang kreatif diperlukan pengajaran yang kreatif. Oleh karena itu kinerja kreatif/inovatif guru dalam melaksanakan tugasnya jelas akan turut menentukan keberhasilan pelaksanaan setiap program pendidikan/pembelajaran, terlebih lagi dalam situasi perubahan yang sangat cepat, di samping kepemimpinan Kepala Madrasah juga motivasi dari guru sendiri dalam melaksanakan kewajibannya. Kepemimpinan Kepala Madrasah mutlak diperlukan dalam memimpin organisasi bekerja, karena sikap kepemimpinan kepala Madrasah dapat mempengaruhi kinerja guru. Pada akhirnya kelak kinerja guru dapat ditingkatkan dan pencapaian tujuan pendidikan dapat dengan mudah terlaksana, serta terwujudnya manusia cerdas komprehensif dan kompetitif akan dapat benar-benar terwujud sebagai hasil dari suatu proses pendidikan/pembelajaran.

82

b. Guru dalam pengembangan profesi Guru merupakan pekerjaan profesional sehingga tepat untuk dikatakan sebagai suatu profesi. Sebagai suatu profesi pengembangan kemampuan dan peningkatan kompetensi merupakan hal penting yang dapat memberikan kontribusi signifikan bagi peninkatan kualitas pendidikan dan pembelajaran di madrasah. Dalam Undang No 14 tahun 2005 pasal 20 ayat b disebutkan bahwa salah satu tugas guru adalah meningkatkan dan mengembangkan kualifikasi akademik dan kompetensi secara berkelanjutan sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni. Hal ini mengandung arti bahwa kinerja guru dalam pengembangan profesi menjadi gambaran akan pelaksanaan tugas yang berorientasi ke depan sebagai dasar yang perlu untuk menghadapi berbagai tantangan perubahan sebagai akibat dari Globalisasi. Untuk lebih memahami makna pengembangan profesi, terlebih dahulu akan dikemukakan tentang konsep prosesi

Makna Profesi

Secara etimologi, profesi berasal dari istlah bahasa inggris profession atau bahas latin profecus, yang artinya mengakui, pengakuan, menyatakan mampu, atau ahli dalam melaksanakan pekerjaan tertentu. Pengakuan dari siapa?, dari diri sendiri, dari orang lain atau dari lembaga profesi. Kalau pengakuan itu datang dari penyandang profesi itu, muncul beberapa pertanyaan. Apakah kemampuan yang diakui atau diklaimnya itu benar-benar sebuah kenyataan? Apakah pengakuan itu tidak lebih dari sebuah kesombongan?. Tidakkah pengakuan itu tidak lebih dari riak-riak air yang sesungguhnya mengimplisistkan kedangkalan derajat profesional penyandang profesi itu? Apakah benar-benar ada bukti formal dan material yang memperkuat pengakuan itu. Penyandang profesi boleh mengatakan bahwa dia mampu atau ahli dalam melaksanakan pekerjaan tertentu asalkan pengakuannya disertai bukti riil bahwa dia benar-benar mampu melaksanakan suatu pekerjaan yang dikaim sebagai keahliannya. Akan tetapi , pengakuan itu idealnya berasal dari masyarakat atau pengguna jasa penyandang profesi itu atau berangkat dari karya ilmiah atau produk kerja lain yang dihasilkan oleh penyandang profesi itu. Pengakuan itu terutama didasari atas kemampuan konseptual-aplikatif dari penyandang profesi itu (Danim, 2002:21).

83

Secara terminologi, profesi dapat diartikan sebagai suatu pekerjaan yang mensyaratkan pendidikan tinggi bagi pelakuknya yang ditekankan pada pekerjaan mental, bukan pekerjaan manual (Danim, 2002:21). Kemampuan mental yang dimaksudkan di sini adalah adanya persyaratan pengetahuan teoritis akademis sebagai instrument untuk melakukan perbuatan praktis. Merujuk pada definisi ini, pekerjaan-pekerjaan yang menuntut keterampilan manual atau fisikal, meskipun levelnya tinggi, tidak digolongkan dalam profesi (sekarang ini).

Ciri Profesi

Dari sudut sosiologi, Vollmer & Mills (1972) mengemukakan bahwa profesi menunjuk pada suatu kelompok pekerjaan dari jenis yang ideal, yang sesungguhnya tidak ada dalam kenyataan atau tidak pernah akan tercapai, tetapi menyediakan suatu model status pekerjaan yang bisa diperoleh, bila pekerjaan itu telah mencapai profesionalisasi secar utuh. Istilah ideal itu hanya ada dalam kata, tidak dalam realita. Karena sifatnya hanya sebuah abstraksi. Kondisi ideal tidak lebih dari harapan yang tidak selesai karena fenomena yang ada hanya sebatas mendekati hal yang ideal itu.

Menurut Shulman (1998) dalam Hammond & Bransford (ed) (2005:12) terdapat six commonplace (enam ciri yang lazim) yang didukung oleh seluruh profesi yaitu : Service to society, implying an ethical and moral commitment to clients A body of scholarly knowledge that forms the basis of the entitlement to practice Engagement to practical action, hence the needs to enact knowledge in practice Uncertainty caused by the different needs of clients and the non routine nature of problems, hence the need to develop judgement in applying knowledge The importance of experience in developing practice, hence the need to learn by reflecting on ones practice and its outcomes, and The development of professional community that aggregate and share knowledge and develops professional standards

84

Pengembangan Profesi Guru

Pengembangan professional (professional development) merupakan Pengembangan kemampuan profesional yang akan memberikan kontribusi pada peningkatan kemampuan/kompetensi guru yang pada akhirnya akan berdampak pada makin meningkatnya kualitas pembelajaran. Menurut Maggioli, (2004:5) Professional development can be defined as a career-long process in whch educators fine-tune their teaching to meet student needs . pengembangan profesinal guru dapat menjadikan proses pendidikan dan pembelajaran makin meningkat karena kemampuan dan kompetensi guru akan terus berkembang. King dan Newmann dalam Peter Cuttance (2001:125) berpendapat bahwa dalam upaya meningkatkan proses pembelajaran, pengembangan profesional dapat memberikan kontribusinya melalui hal-hal berikut : improving the knowledge, skill and disposition of individual staff member organised, collective enterprise arising from a strong, school-wide professional community and focused, coherent and sustained staff and student learning

Oleh karena itu upaya yang dilakukan oleh guru dalam pengembangan profesionalnya sebagai pendidik merupakan faktor yang amat penting, karena hal tersebut dapat meningkatkan kemampuan dan kompetensi pendidik/guru, yang nantinya akan dapat memperbaiki secara terus menerus proses pembelajaran.

Tuntutan profesionalisme guru memerlukan upaya untuk terus mengembangkan sikap profesional, melalui peningkatan kapasitas guru agar makin mampu mengembangkan profesinya dalam menjalankan tugarnya di madrasah. Menurut Roland S. Barth (1990:49) The crux of teachers professional growth, I feel, is the development of a capacity to observe and analyze the consequences for students of different teaching behaviour and materials, and to learn to make continous modification of teaching on the basis of cues student convey hal tersebut sejalan dengan tuntutan terhadap profesi, termasuk Profesi Guru, yang selalu menuntut upaya peningkatan terus menerus

85

Pengembangan profesional pendidik memerlukan peningkatan kompetensi khususnya dalam menghadapi masalah pembelajaran di kelas, dan inovasi pembelajaran merupakan hal yang penting dalam kompetensi tersebut. Inovasi Pembelajaran (Depdiknas,2007:2) apabila dilaksanakan secara berkesinambungan akan berdampak sebagai berikut : Kemampuan dalam menyelesaikan masalah pembelajaran akan semakin meningkat Penyelesaian masalah pembelajaran melalui sebuah pengembangan inovasi akan meningkatkan isi, masukan, proses, sarana/prasarana dan hasil belajar peserta didik Peningkatan kemampuan dalam pembelajaran tersebut akhirnya akan berdampak pada peningkatan kepribadian dan keprofesionalan dosen dan guru untuk selalu berimprovisasi baik melalui adopsi, adaptasi, atau kreasi dalam pembelajaran dan bermuara pada peningkatan kualitas lulusan dengan demikian peran guru dalam meningkatkan mutu pendidikan memerlukan sikap inovatif, karena inovasi pendidikan sangat besar dan menentukan bagi keberhasilan peningkatan kualitas pendidikan melalui pengembangan inovasi pembelajaran atau inovasi lainnya yang dapat menunjang pembelajaran, dan dengan semakin meningkatnya kualitas pembelajaran harapan dan tujuan untuk dapat menghasilkan lulusan yang makin berkualitas dan siap serta mampu dalam menghadapi persaingan akan dapat terwujud.

Pengembangan kinerja guru dilihat dari sudut manajemen kinerja dapat dilakukan dengan dua pendekatan yakni pendekatan berbasis kompetensi (Competency Based Performance

Management/CBPM) dan pendekatan berbasis kinerja (Performance Based Performance Management/PBPM). Pendekatan berbasis kompetensi melakukan pengembangan kinerja melalui peningkatan kemampuan pegawai/guru untuk melakukan sesuatu pekerjaan sesuai dengan peran dan tugasnya, sedangkan pendekatan berbasis kinerja melakukan pengembangan pegawai/guru melalui implementasi praktek-praktek terbaik (best practice) dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan bidang tugasnya.

86

Sumber Bacaan :
Bacal, Robert. 2001. Performance Management. Terj.Surya Darma dan Yanuar Irawan. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Bapenas, 2009. berbagai artikel. Boyd, Ronald T. C. 1989. Improving Teacher Evaluations; Practical Assessment, Research& Evaluation. ERIC Digest. . Buchari Zainun, 1979, Manajemen dan Motivasi, Balai Aksara, Jakarta. Davis, Keith dan John W. Newstrom, Perilaku Dalam Organisasi, Jilid I, Edisi 7, Erlangga, Jakarta, 1985 Dedi Supriadi, 1998, Mengangkat Citra dan Martabat Guru, Adicita Karya Nusa, Yogyakarta Fremont E. Kast dan James E. Rosenzweigt, 1995, Organisasi dan Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta Seeker, Karen R. dan Joe B. Wilson. 2000. Planning Succesful Employee Performance (terj. Ramelan). Jakarta : PPM. Sekertariat Negara, 2009. Implementasi Manajemen Kinerja di Sektor Publik. Vincent Gaspersz. 2009. Integrasi Blue Ocean Strategy dengan Design For Lean Six Sigma untuk Meningkatkan Efektivitas Proyek-proyek Lean Six Sigma: Gramedia. Vincent Gaspersz. 2009. Organizational Excellence - Model Strat. Gramedia.

Ps: banyak buku lain yang juga saya jadikan sumber bacaan, tetapi agar tidak terlihat berlebihan maka saya hanya mencantumkan beberapa diantaranya saya. Karena pada setiap kalimat yang berasal dari nukilan pendapat orang lain selalu saya cantumkan nama ahli dan tahun bukunya. Mohon maaf