STRATEGI GARUDA INDONESIA MEMASUKI PASAR INTERNASIONAL

Strategi perusahaan untuk memasuki pasar Internasional yaitu dengan meningkatkan brand
awareness di pasar internasional. Garuda Indonesia bekerjasama dengan Liverpool FC.
Digunakannya pesawat Garuda Indonesia oleh Liverpool FC selama menjalani turnya di Asia
dan Australia itu secara khusus diberitakan juga oleh ABN Newswire. ABN Newswire adalah
sebuah perusahaan teknologi komunikasi terkemuka di dunia, berkedudukan di New York,
Amerika Serikat. Jadi itu memberikan dampak yang sangat besar pada dunia.
Di pasar internasional, Garuda Indonesia memiliki potensi peningkatan yang besar. Guna
meningkatkan daya saing terutama dengan para kompetitor regional di kawasan Asia Pasifik
Garuda Indonesia mengimplementasikan serangkaian langkah strategis, yaitu:

Bergabung dalam aliansi global SkyTeam. SkyTeam saat ini beranggotakan 19 maskapai
besar. Beberapa manfaat keanggotaan aliansi ini adalah jaringan rute yang besar dengan
15.000 penerbangan per hari, mencakup 1.024 tujuan di 178 negara, ratarata melayani
569 juta penumpang per tahun, dan memiliki 530 lounge di bandara-bandara seluruh
dunia. Dengan bergabungnya Garuda Indonesia menjadi anggota yang ke-20 di SkyTeam,
maka nama Garuda Indonesia diharapkan akan lebih dikenal di dunia internasional.
Melakukan kerja sama code share dengan maskapai penerbangan potensial yang setara.
Beberapa kerja sama code share telah dilakukan, salah satunya adalah dengan Air France
(mitra SkyTeam), sehingga Garuda Indonesia dapat menjadi marketing carrier untuk rute
Amsterdam (AMS) -Paris (CDG). Selain itu, Garuda Indonesia juga melakukan kerja
sama code share dengan maskapai non-SkyTeam. Kerja sama yang sudah dilakukan
adalah dengan All Nippon Airlines (ANA) pada Maret 2014 lalu.

GARUDA INDONESIA MENGGUNAKAN BLUE OCEAN STRATEGY

Strategi Quantum Leap adalah cerminan dari Blue Ocean Strategy. Strategi ini di bagi dalam
empat tahap:
1. Learning & Growth : Strategi untuk belajar, melihat kelemahan diri sendiri, mencari
solusi dengan reformasi organisasi dan reformasi operasional (armada dan jasa
pelayanan). Disini GIAA membutuhkan dana tambahan untuk mendukung strategi ini
kedepan, sehingga dilakukan IPO di bursa saham pada tahun 2011 di harga Rp. 750 per
lembar.
2. Internal Process : GIAA tidak langsung menerapkan kepada customer/ penumpang,
namun terlebih dahulu melakukan perbaikan internal; Penggunaan dana IPO sebagai
Capex untuk pembelian pesawat baru (Boeing 777-300ER), pembayaran hutang jangka

panjang, perbaikan neraca keuangan, pengetatan jadwal maintenance, penambahan rute

terbang, program insentif bagi karyawan hingga perbaikan flow process perusahaan.
Maklum, sebagai emiten BUMN, sebelumnya GIAA sangat di intervensi oleh pemerintah
sehingga flow process-nya kaku dan terbatas.
3. Customer : GIAA lebih fokus pada full airline service. Konsep ini justru bertolak
belakang dengan konsep mayoritas airline Indonesia yang menekankan pada low
cost, mesipun GIAA juga meluncurkan low cost carrier dengan Citilink, namun disinilah
kecerdikan manajemen, justru konsep ini yang membuat GIAA memiliki reputasi kelas
dunia dan membedakan dengan airlinelain. Jelas bagi customer naik Garuda terasa lebih
prestise ketimbang naik airline yang lain. Dari konsep ini, GIAA mendapat predikat 5star world airline dari Skytrax.
4. Financial : Hasil akhir bagi kerja keras pihak GIAA adalah menghasilkan keuntungan
yang konsisten dengan neraca keuangan yang sehat.

Strategy Map Sebagai bagian dari proses penerjemahan Strategi Perusahaan dari bentuk
intangible assets menjadi tangible assets serta untuk menguraikan hubungan sebab akibat antara
sasaran strategik, maka dikembangkan Strategy Map yang terbagi atas perspektif Learning &
Growth, Process, Customers serta Financial.
Strategy Map tersebut dilukiskan dalam bagan berikut:
1. Domestik Garuda Indonesia mencanangkan untuk terus tumbuh dan
mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Oleh karena itu, Garuda
Indonesia membuka ruterute baru untuk menghubungkan kota-kota provinsi
di Indonesia. Mengingat market domestik saat ini dikuasai oleh Low Cost
Carrier (LCC), Garuda Indonesia harus terus memperluas pangsa pasarnya.
Strategi yang dilakukan Garuda Indonesia adalah dengan menghadirkan
produk penerbangan menggunakan pesawat tipe CRJ1000 dan ATR72-600
sehingga dapat menjangkau destinasi-destinasi yang tidak bisa dilayani
dengan pesawat sekelas B737-800NG di Indonesia. Strategi ini diharapkan
semakin mampu meningkatkan posisi pangsa pasar serta daya saing Garuda
Indonesia di pasar domestik.
2. Internasional Di pasar internasional, Garuda Indonesia memiliki potensi
peningkatan yang besar. Guna meningkatkan daya saing terutama dengan
para kompetitor regional di kawasan Asia Pasifik Garuda Indonesia
mengimplementasikan serangkaian langkah strategis, yaitu:
Bergabung dalam aliansi global SkyTeam. SkyTeam saat ini beranggotakan
19 maskapai besar. Beberapa manfaat keanggotaan aliansi ini adalah

3.

4.

5.

6.

7.

jaringan rute yang besar dengan 15.000 penerbangan per hari, mencakup
1.024 tujuan di 178 negara, ratarata melayani 569 juta penumpang per
tahun, dan memiliki 530 lounge di bandara-bandara seluruh dunia. Dengan
bergabungnya Garuda Indonesia menjadi anggota yang ke-20 di SkyTeam,
maka nama Garuda Indonesia diharapkan akan lebih dikenal di dunia
internasional.
Melakukan kerja sama code share dengan maskapai penerbangan potensial
yang setara. Beberapa kerja sama code share telah dilakukan, salah satunya
adalah dengan Air France (mitra SkyTeam), sehingga Garuda Indonesia dapat
menjadi marketing carrier untuk rute Amsterdam (AMS) -Paris (CDG). Selain
itu, Garuda Indonesia juga melakukan kerja sama code share dengan
maskapai non-SkyTeam. Kerja sama yang sudah dilakukan adalah dengan All
Nippon Airlines (ANA) pada Maret 2014 lalu.
Low Cost Carrier (LCC) Perusahaan akan mengisi pasar Low Cost Carrier
melalui Citilink. Strategi yang diimplementasikan untuk Citilink adalah
sebagai berikut:
Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip simple fleet (satu
jenis pesawat, dan sesuai digunakan untuk pasar LCC).
Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan dua jam baik
domestik dan internasional.
Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
Konsep layanan yang efisien dan tanpa layanan tambahan.
Biaya distribusi yang rendah.
Armada Strategi Garuda Indonesia untuk mengembangkan armada adalah
dengan menyeimbangkan jumlah armada dan kebutuhan armada yang
beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis perusahaan.
Dengan demikian, armada dapat dioperasikan secara efisien dan efektif
untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia.
Merek Tahun 2014 kembali menggaungkan konsep The Garuda Indonesia
Experience. Strategi ini memfokuskan kualitas pelayanan Garuda Indonesia
melalui 4 (empat) ciri khas utama, yaitu:
Keramahan khas Indonesia
Kualitas customer service yang prima
Interior kabin yang modern
Armada baru
Efisiensi Biaya Strategi Perusahaan pada 2014 untuk aspek cost discipline
masih selaras dengan 2013, yaitu meningkatkan efisiensi biaya tanpa
mengurangi kualitas pelayanan. Dalam hal ini, strategi tersebut
diimplementasikan melalui 2 inisiatif berikut ini:
Peralihan dari indirect sales model seperti agen penjualan menjadi direct
sales model seperti internet/ website, call center, sehingga dapat menekan
biaya promosi penjualan.
Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan
biaya bahan bakar.
Sumber Daya Manusia Dengan adanya fokus strategi pada "Service
Excellence", Garuda Indonesia secara konsisten melakukan internalisasi nilai

dan budaya Fly-Hi yang diimplementasikan melalui pengembangan

organisasi, peningkatan implementasi PMS, peningkatan kualitas dan
kapabilitas kepemimpinan dan soft skill lainnya, serta membangun budaya
yang berkarakter.