BAB I

PENDAHULUAN
I. LATAR BELAKANG
Program konseling masyarakat yang efektif bergantung pada perencanaan yang ma-
tang,organisasi yang disengaja, evaluasi yang ketat, dan responsif juga visioner. Program
semacam itu bisa berlangsung di berbagai setting, termasuk publik, lembaga, organisasi
nirlaba swasta, pengaturan pendidikan, dan keuntungan institusi.

Terlepas dari pengaturannya, setiap program yang mencakup empat komponen model kon-
seling masyarakat melibatkan pengembangan rencana, mencapai hasil yang diinginkan,
mengorganisir orang dan sumber daya yang dibutuhkan untuk dibawa keluar dari rencana,
memotivasi pekerja yang akan melakukan tugas, dan mengevaluasi hasil.
Jelas, konselor yang menggunakan kerangka konseling masyarakat di Indonesia
Pekerjaan mereka harus kompeten dalam fungsi manajerial ini agar bisa dikendalikan
arah program mereka ambil. Namun, seperti banyak layanan manusia lainnya
pekerja, konselor yang mengambil pendekatan holistik, proaktif, dan sistem terhadap kon-
seling
sering dipaksa untuk memilih antara berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan
mengelola program mereka sendiri atau meninggalkan kepemimpinan di tangan orang
lainyang
mungkin memiliki sedikit pemahaman tentang proses membantu. Karena program ini ino-
vatif, multifaset, dan filosofisnya jernih,orang-orang yang memahami tujuan mereka dan
misi keseluruhan secara unik memenuhi syarat untuk memimpin mereka Oleh karena itu,
konselor yang menggunakan model konseling masyarakat memilikinya sedikit pilihan
selain untuk mendapatkan keterampilan manajerial yang bisa menjamin efektifitasnya
operasi program dan layanan yang mencerminkan preventif, berorientasi pada kelompok,
secara kultural pendekatan responsif terhadap kesehatan mental dan perkembangan manu-
sia. Keterampilan ini termasuk perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, dan evaluasi
program.
II. RUMUSAN MASALAH
1. Apa sajakah rencana dalam mengelola program komunitas konseling ?
2. Bagaimanakah proses pengorganisasian dalam komunitas konseling ?
3. Bagaimanakah kepemimpinan dan pengawasan dalam program konseling
komunitas ?
4. Bagaimanakah mengevaluasi program dalam komunitas konseling ?
III. TUJUAN
Untuk mengetahui bagaimanakah cara mengelola program komunitas konseling.
BAB II
PEMBAHASAN
A. PERENCANAAN
Dengan bergerak melampaui peran dan fungsi konseling tradisional yang fokus terutama
pada perubahan dan perkembangan individu, konselor yang menggunakan masyarakat kerangka
konseling mewujudkan pendekatan multifaset untuk membantu profesional. Mereka berfungsi se-
bagai agen perubahan, advokat, konsultan, penasihat, administrator, supervisor, evaluator, spesialis
pengembangan organisasi, dan pakar multikultural. Tidak peduli peran mana yang mereka anggap,
tujuan keseluruhan mereka tetap sama: untuk membantu jumlah terbesar orang dengan cara yang
efisien dan hemat biaya. Dengan demikian, ini Praktisi konseling perlu mengembangkan program
dan layanan yang dirancang untuk ditangani kebutuhan masyarakat. Oleh karena itu, mereka harus
mendasarkan setiap program dengan hati-hati penilaian kebutuhan masyarakat. Keseluruhan tugas
merencanakan program konseling masyarakat melibatkan beberapa orang. Pertama, konselor harus
menilai kebutuhan masyarakat yang tidak saat ini terpenuhi Dengan meluangkan waktu untuk
melakukan ini, konselor memposisikan diri mereka mengembangkan tujuan, sasaran, dan layanan
program yang realistis dan relevan lebih baik memenuhi kebutuhan yang teridentifikasi daripada
program yang tidak berdasarkan penilaian yang cermat. Dalam melaksanakan rencana mereka,
konselor juga harus mengevaluasi secara berkala upaya untuk menilai apakah mereka memenuhi
kebutuhan masyarakat secara memadai.
1. Butuh Penilaian
Dalam setting layanan manusia, proses perencanaan harus dimulai dengan hati-hati evaluasi
kebutuhan, minat, dan keinginan anggota masyarakat. Dengan mengambil pertimbangan ini diperhi-
tungkan, konselor berusaha untuk menentukan masyarakat masalah dan sumber daya sehingga
mereka dapat mengembangkan layanan yang akan membantu isi kesenjangan dalam system pengi-
riman saat ini.
Kebutuhan masyarakat mengacu pada kondisi yang berdampak negatif terhadap kesejahteraan
orang di masyarakat lebih positif, seseorang bisa melihat kebutuhan masyarakat sebagai tantangan
unik itu dapat dipecahkan saat sumber daya manusia dan material dikumpulkan. Sebagai con-
toh,kurangnya perumahan yang memadai untuk memenuhi kebutuhan sekelompok imigran baru
merupakan masalah masyarakat yang spesifik yang dapat diatasi dengan menilai sumber daya yang
tersedia, seperti rumah kosong atau bangunan apartemen. Mengingat bahwa identifikasi kebutuhan
masyarakat pada dasarnya melibatkan penilaian nilai.
Dengan kata lain, apa yang mungkin tampak menjadi kebutuhan serius oleh beberapa anggota
dari komunitas mungkin tidak dianggap oleh orang lain (Edwards, Yankey, &
Altpeter, 1998).
Penilaian Kebutuhan dan Pengembangan Program. McKillip (1987) menjelaskan
Beberapa cara orang mungkin menggunakan penilaian kebutuhan untuk mengembangkan dan
mengelola mental
program perawatan kesehatan Ini termasuk yang berikut ini:
1. Membina advokasi masyarakat: Dengan mengidentifikasi secara akurat komunitas tertentu
Kebutuhan, konselor dapat mengadvokasi orang-orang yang rentan populasi
Kebutuhan fisik dan / atau psikologis tetap tidak terpenuhi akibat kurangnya sumber daya
di dalam komunitas. Berbekal informasi ini, konselor diposisikan
meminta dana (mis., dengan menulis hibah) untuk membantu populasi berisiko.
2. Memfasilitasi perencanaan fiskal yang bertanggung jawab: Dalam periode pemotongan terus ber-
lanjut di tahun 2008 belanja untuk program dan layanan kesehatan mental dan pendidikan,
masyarakat penilaian kebutuhan dapat membantu mengidentifikasi prioritas pendanaan.
3. Meningkatkan dukungan publik untuk inisiatif konseling: Hasil sebuah komunitas penilaian
kebutuhan dapat mendorong kesadaran masyarakat dan dukungan terhadap berbagai hal isu
dengan menyoroti masalah spesifik masyarakat.
4. Mendokumentasikan efektivitas intervensi konseling: Data dari penilaian kebutuhan dapat mem-
bantu konselor mengevaluasi dampak program baru dan layanan yang dikembangkan untuk
mengatasi masalah masyarakat yang spesifik.
5. Perencanaan program: Mengumpulkan data yang terkait dengan sumber daya masyarakat dan
kebutuhan memungkinkan konselor untuk membuat keputusan yang lebih bertanggung jawab dan
terinformasi saat merencanakan dan mempersiapkan untuk mengimplementasikan prakarsa
program baru.
6. Melobi dukungan dari pembuat kebijakan dan pihak lain yang memiliki akses terhadap sumber
pendanaan: Menggunakan informasi yang dihasilkan dari penilaian kebutuhan untuk menggam-
barkan spesifik jenis kebutuhan masyarakat adalah cara ampuh untuk melobi dukungan di kedua
publik dan sektor swasta.
Meskipun tujuan utama dalam penilaian tersebut adalah untuk mengidentifikasi yang spesifik masa-
lah atau tujuan yang tidak terpenuhi, persepsi anggota masyarakat mengenai keseriusan situasi
apapun harus selalu diperhitungkan. Karena itu,konselor harus secara aktif memasukkan anggota
masyarakat dalam penilaian kebutuhan proses daripada mencoba mengidentifikasi masalah itu
sendiri.
5. Pastikan untuk menggunakan banyak sumber saat mengumpulkan data, termasuk anggota kunci
masyarakat, pemimpin formal dan informal berbagai budaya kelompok, personil sekolah, dan
penyedia layanan kesehatan pribumi.
6. Gunakan metode yang sesuai dengan budaya untuk menyebarkan hasil kebutuhan penilaian da-
lam upaya meningkatkan kesadaran akan jumlah terbesar orang di masyarakat.
Tentu saja, penting juga untuk peka terhadap kebutuhan bahasa masyarakat anggota dan me-
mastikan bahwa semua dokumen diterjemahkan sesuai kebutuhan. Alat Penilaian. Seseorang dapat
secara efektif melakukan penilaian kebutuhan komprehensif dengan menggunakan salah satu atau
kombinasi alat evaluasi. Pilihan instrumen dan pendekatan tergantung pada jenis informasi yang
dibutuhkan dan apa waktu dan sumber daya tersedia. Sebagian besar kebutuhan penilaian
menggunakan kombinasi antara pendekatan karena kelengkapannya membutuhkan alat yang ber-
beda untuk pengukuran dari berbagai faktor. Pendekatan yang biasa digunakan untuk melakukan
masyarakat penilaian kebutuhan meliputi:
1. Survei
2. Pertemuan masyarakat dan / atau kelompok fokus:
3. Indikator sosial
4. Survei instansi lokal
5. Wawancara dengan informan kunci (Hadley & Mitchell,
1995; Walsh & Betz, 1995).

2. Penetapan tujuan
Setelah penilaian kebutuhan awal selesai, konselor dapat mengubahnya perhatian untuk menetapkan
tujuan program yang spesifik. Menetapkan sasaran yang jelas mungkin merupakan single tugas ter-
penting dalam mengelola program konseling masyarakat. Sebagai penilaian
alat, tujuan program menentukan dengan pasti layanan apa yang akan diberikan.
Layanan yang bertujuan untuk tujuan yang diartikulasikan dengan jelas akan disertakan dalam pro-
gram ini, sedangkan layanan dengan tujuan atau sasaran samar yang tidak secara khusus
berhubungan dengan yang diberikan tujuan akan dieliminasi Dengan menyediakan seperangkat
layanan yang koheren, tergantung pada jelas dinyatakan tujuan yang disepakati oleh pembuat ke-
bijakan, service deliverers, dan konsumen.
Tujuan program konseling masyarakat harus sesuai dengan hasil yang diinginkan oleh anggota
masyarakat. Mereka harus sistematis terkait dengan tujuan yang terukur, realistis, dan dapat
diterima oleh semua kelompok dipengaruhi oleh keberhasilan atau kegagalan program. Hasil yang
diinginkan memberikan dasar untuk semua keputusan selanjutnya mengenai sifat layanan.

3.PengambilanKeputusan
Cara lain agar konselor yang menggunakan kerangka konseling masyarakat di Indonesia Pekerjaan
mereka bisa lepas dari peran tradisional adalah dengan menghindari terjebak dalam tradisional
metode seolah-olah tidak ada alternatif yang tersedia. Saat pelayanan manusia profesional terjebak
dalam perangkap ini, aktivitas mereka (seperti konseling individu) menjadi tujuan tersendiri. Mere-
ka terbiasa melakukan tugas yang sama dengan itu kehilangan tujuan keseluruhan mereka (mis.,
mempromosikan kesehatan psikologis) dan lakukan tidak mempertimbangkan metode dan strategi
bantuan alternatif untuk membantu mereka lebih efektif.
Sebaliknya, kerangka konseling masyarakat membutuhkan penggunaan multifaset pendekatan un-
tuk mencapai tujuan program. Dalam membuat keputusan tentang perkembangan program,
misalnya, konselor didorong untuk mempertimbangkan secara luas berbagai layanan, menimbang
negatif dan implikasi positif masing-masing, dan membuat pilihan berdasarkan pencarian data yang
masuk akal. Proses pengambilan keputusan adalah keterbukaan, dengan konselor mempertim-
bangkan kegiatan inovatif leluasa menganggap layanan akrab, seperti konseling satu lawan satu.

4. Perencanaan untuk Implementasi

Begitu serangkaian layanan yang akan diberikan telah dipilih, konselor dapat merencanakannya
proses pengiriman. Untuk setiap layanan, konselor harus melakukan serangkaian spesifik
kegiatan untuk mengatur program menjadi gerak. Gredler (1996) telah menggarisbawahi hal berikut
pertanyaan, yang mungkin bermanfaat bagi konselor saat merencanakan pengiriman
proses:
1. Apa saja kegiatan utama yang diperlukan untuk melaksanakan penyampaian layanan
metode yang dipilih untuk agensi atau program?
2. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melakukan setiap aktivitas?
3. Berapa tanggal mulai dan selesai untuk kegiatan utama?
4. Apa sumber daya dasar yang dibutuhkan untuk melakukan setiap aktivitas?
Garis waktu dapat membantu konselor melaksanakan rencana sesuai jadwal. Sedangkan awal ini
rencana sedang dikembangkan, metode untuk evaluasi juga harus dirancang. Ini
Proses perencanaan yang matang memungkinkan konselor melakukan tugas manajemen lainnya
lebih efisien.
B. ORGANISASI
Cara sebuah program atau agensi diorganisir harus didasarkan pada misinya dan
pendekatan untuk membantu Saat mereka sudah selesai merencanakan, pengembang program
membutuhkan struktur organisasi untuk melaksanakan kegiatan yang direncanakan. Mengingat luar
biasa variasi dalam desain organisasi, konselor harus mengingatnya
struktur organisasi yang dipilih dapat memiliki implikasi besar bagi pekerjaan mereka. Desain sep-
erti itu sangat menentukan bagaimana aktivitas akan dibagi antar individu atau kelompok, siapa
yang membuat keputusan, bagaimana peran dan pekerjaan khusus didefinisikan, bagaimana caranya
kegiatan harus dikoordinasikan, dan bagaimana komunikasi dalam organisasi untuk mengambil
tempat.
1. Membandingkan Dua Model Organisasi
Pakar manajemen telah membahas dampak penggunaan berbagai organisasi struktur untuk memfa-
silitasi pengambilan keputusan dan manajemen dalam berbagai jenis organisasi, yang berkisar dari
"organisasi birokrasi tertutup" hingga lebih banyak lagi dinamis "organisasi yang terbuka dan
berorientasi pada masa depan" (Mink, Mink, Downes, & Owen, 1994). Dengan memeriksa perbe-
daan antara kutub ini, konselor bisa menilai di mana agen atau program mereka mungkin sesuai
pada sebuah kontinum antara dua:
1. Struktur organisasi: Organisasi birokrasi bersifat kaku, statis, ritualistik, dan berorientasi
prosedural. Organisasi terbuka bersifat fleksibel, holistik, dan responsif; mereka menggunakan
satuan tugas dan jaringan untuk membuat keputusan dan menyelesaikan tugas
2. Atmosfer organisasi: Organisasi birokrasi bersifat formal dan berdasarkan rantai komando
hirarkis; mereka beroperasi pada tingkat rendah kepercayaan dan berorientasi pada persaingan. Or-
ganisasi terbuka, sebaliknya, adalah orang terpusat, informal, dan berorientasi pada tujuan.
3. Kepemimpinan organisasi: Organisasi birokrasi menghargai senioritas, menekankan tugas me-
lalui hubungan, mendorong mengambil risiko minimal, dan menggunakan gaya kepemimpinan
pengendali. Organisasi terbuka bersifat inovatif dan tim berpusat, menekankan baik tugas dan hub-
ungan, dan nilai pengambilan risiko dan percobaan.
4. Perencanaan organisasi: Organisasi birokrasi menggunakan manajemen puncak pejabat untuk
melakukan upaya perencanaan dan fokus pada rasional dan legalistik metode pengambilan kepu-
tusan. Organisasi terbuka melakukan perencanaan dengan mereka yang terkena dampak proses
perencanaan; mereka menekankan kolaborasi / kelompok pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah.
5. Motivasi: Organisasi birokrasi menggunakan penghargaan dan hukuman eksternal untuk memo-
tivasi karyawan Organisasi terbuka fokus pada intrinsik individu motivasi dan harapan positif;
mereka menggunakan kontrak belajar untuk merangsang pengembangan pribadi dan profesional
karyawan.
6. Komunikasi: Organisasi birokrasi menggunakan komunikasi hierarkis satu arah dan menghargai
penekanan perasaan karyawan. Organisasi terbuka nilai komunikasi multichannel yang mendukung
rasa hormat ekspresi perasaan
7. Evaluasi: Organisasi birokrasi menggunakan evaluasi berdasarkan kinerja yang dilakukan oleh
supervisor dan cenderung subjektif. Organisasi terbuka gunakan proses evaluasi yang berfokus pada
tujuan yang obyektif dan subyektif. Mink dkk. (1994) menjelaskan, Organisasi terbuka fokus pada
pencapaian tujuan melalui kolaborasi dan bekerja sama daripada melalui penerapan wewenang Or-
ganisasi terbuka lebih proaktif daripada reaktif dalam kaitannya dengan organisasi mereka
lingkungan. Oleh karena itu mereka dapat mengantisipasi dan mempersiapkan perubahan daripada
membuat keputusan setelah krisis berkembang.
Sistem terbuka bergantung pada pendekatan hubungan manusia dengan manajemen itu menangani
kebutuhan personil dan mempromosikan pengembangan organisasi. Mereka juga ditandai dengan
kebebasan bertindak dan partisipasi karyawan berbasis luas dalam pengambilan keputusan organ-
isasi.
Alih-alih mensosialisasikan tanggung jawab kerja dengan fungsi tradisional Agen pelayanan manu-
sia telah dilakukan, organisasi terbuka membagi kegiatan sesuai untuk tujuan mereka atau kepada
populasi yang dilayani. Dengan demikian, individu yang bekerja di Sistem terbuka berfungsi se-
bagai anggota tim yang bertanggung jawab untuk menentukan jenis kegiatan yang paling sesuai
dengan tujuan organisasi. Model konseling masyarakat berjalan selangkah lebih jauh dengan
menekankan
pentingnya menerima masukan langsung dari konsumen maupun pekerja. Ini mengharuskan
penggunaan satuan tugas dan tim konsultasi di mana administrator program, praktisi kesehatan
mental, dan penghuni daerah layanan yang ditargetkan bekerjasama untuk merancang strategi inter-
vensi yang bertujuan untuk mempromosikan kesehatan mental dan kesehatan psikologis masyarakat
yang lebih besar. Badan pegawai dan masyarakat. Anggota terlibat dalam pembuatan kebijakan dan
juga perencanaan program dan evaluasi.
Mengelola agen yang benar-benar mencerminkan karakteristik organisasi terbuka susah. Untuk
melakukannya, administrator, praktisi kesehatan mental, dan masyarakat Penduduk biasanya harus
didorong dan dilatih untuk beradaptasi dengan struktur yang kurang dikenal mereka daripada
birokrasi tradisional. Tentu saja, tidak ada satu jenis desain organisasi yang sesuai dengan semua
agen layanan manusia.
Dengan menjadi akrab dengan berbagai struktur organisasi, bagaimanapun konselor dapat
memungkinkan diri mereka untuk merekomendasikan pendekatan manajemen itu paling sesuai
dengan kebutuhan dan karakteristik unik dari agensi dan komunitas mereka di mana mereka beker-
ja. Teori kontingensi (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967;
Woodward, 1965) mengemukakan bahwa jenis struktur yang paling efektif untuk spesifik or-
ganisasi tergantung pada kontinjensi yang dihadapi agen. Mekanisme tradisional, Struktur
organisasi birokrasi dapat bekerja paling baik bila lingkungan kondisi yang stabil dan efisiensi ada-
lah prioritas tinggi.Organik, struktur kurang formal, Di sisi lain, mungkin cocok bila organisasi
menghadapi internal tantangan atau harus menghadapi perubahan dan masalah eksternal yang cepat
di masyarakat. cara untuk melatih fleksibilitas yang lebih besar saat menghadapi tantangan dalam
organisasi dan di komunitas yang lebih besar.

2. Tantangan Organisasi Masa Depan

Tantangan kritis yang dihadapi organisasi di abad ke-21 melibatkan beradaptasi dengan tuan rumah
perubahan baru dan belum pernah terjadi sebelumnya di masyarakat. Dalam hal ini, para ahli punya
mencatat bahwa untuk menjadi efektif di abad ke-21, organisasi harus berurusan dengan pengikut:
1. Pergeseran terus menerus dari industri ke industri postindustrial, sangat teknologis masyarakat
(Mink et al., 1994).
2. Pergeseran dari ekonomi nasional ke ekonomi global, yang akan sangat mempengaruhi ba-
gaimana sekolah dan universitas mempersiapkan siswa untuk menjadi pekerja masa depan
(Senge, 1990).
3. Diversifikasi budaya / ras / etnis yang cepat di Amerika Serikat (Atkinson,Morten, & Sue, 1998;
Sue, Ivey, & Pedersen, 1996).Faktor ini akan memaksa mereka yang bekerja di organisasi dan lem-
baga masyarakat bergulat. Pertama dengan rekan kerja, administrator, klien, dan anggota
masyarakat mereka tentang tantangan dan janji multikulturalisme (Sue, 1995).
Mengakui dampak dan besarnya tantangan ini, Mink dkk.(1994) membahas pentingnya men-
ciptakan jenis organisasi baru yang dirancang meningkatkan kemampuan pekerja untuk beradaptasi
dengan kehidupan di abad ke-21:
Jika organisasi ingin merespons keragaman dan perubahan, mereka pasti berhasil butuh orang yang
bisa berpikir, belajar, dan beradaptasi, siapa yang fleksibel dan kreatif, inovatif, dan kolaboratif Un-
tuk berfungsi dan berprestasi di hari ini ekonomi global sambil menghadapi tantangan yang
semakin meningkat beragam tenaga kerja dan terus berubah informasi dan teknologi, organisasi
kontemporer harus menciptakan paradigma baru yang fokus pada kemampuan beradaptasi, belajar
dan keterbukaan. Dengan demikian mengakui bahwa kehidupan manusia bersifat organik dan fluida
daripada mekanistik.

Struktur organisasi yang baru saja dibahas disajikan untuk membantu konselor lebih efektif me-
mahami dan mengelola agensi atau sekolah tertentu di mana mereka bekerja. Dengan meninjau
model organisasi ini, konselor dapat mempertimbangkannya cara untuk mendorong pengembangan
organisasi mereka sendiri dengan memprakarsai program baru inisiatif dan strategi manajemen. Hal
ini juga bisa dilakukan oleh memikirkan keterampilan manajemen yang telah Anda ketahui efektif
pengalaman kerja anda sendiri.
C. KEPEMIMPINAN DAN PENGAWASAN
Program konseling masyarakat bergantung pada usaha koperasi banyak orang, termasuk penyedia
layanan, personel pendukung, dan anggota masyarakat. Konselor yang ingin meningkatkan kualitas
program konseling harus Mempraktekkan kepemimpinan yang efektif saat bekerja dengan praktisi,
administrator,dan anggota masyarakat. Diskusi berikut membahas isu-isu yang terkait gaya kepem-
impinan konselor dan kemampuannya untuk mengawasi mental lainnya praktisi kesehatan

1. Gaya kepemimpinan
Kepemimpinan yang efektif melibatkan kemampuan untuk membantu orang lain menyadari potensi
mereka untuk berkontribusi untuk keseluruhan tujuan dan tujuan organisasi. Dengan demikian,
efektivitas pemimpin sejati diukur sebagian besar dengan sejauh mana dia memfasilitasi pengem-
bangan pribadi dan profesional orang lain di dalam agensi atau organisasi.
Gaya kepemimpinan mengacu pada cara di mana pemimpin berinteraksi dengan orang lain
dalam sebuah organisasi Selama tiga dekade terakhir, beberapa ahli teori memiliki membahas
berbagai gaya kepemimpinan (Burns, 1978; D'Andrea, 1989; Deal & Kennedy, 1982; Senge, 1990).
Teoretisi ini biasanya berfokus pada berbagai cara pemimpin mungkin memfasilitasi pembangunan
orang lain dalam organisasi tertentu. Mengadaptasi gaya kepemimpinan seseorang ke situasi dan
tantangan yang berbeda itu muncul dalam organisasi Model situasional mereka mengasumsikan itu
efektif kepemimpinan organisasi mengharuskan manajer untuk menggunakan gaya pengawasan
yang berbeda memenuhi kebutuhan profesional dan pribadi pekerja.
Model kepemimpinan ini menunjukkan bahwa kesesuaian perilaku kepemimpinan
tergantung tingkat kematangan pekerja. Dengan demikian, seorang supervisor akan menggunakan
yang sangat terstruktur, berorientasi pada tugas dengan orang yang belum berkembang
cukup keahlian dan motivasi internal untuk menyelesaikan tugas yang diberikan secara efektif. Se-
baliknya, manajer harus menggunakan pendekatan berorientasi tugas dan hubungan dengan
pekerja yang memiliki tingkat motivasi internal lebih besar namun butuh bantuan dalam mengem-
bangkannya spesifik kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaan. Pentingnya menggunakan
pendekatan berorientasi hubungan ketika bekerja dengan individu
yang kurang memiliki motivasi dan kepercayaan diri. Akhirnya, para teoretikus ini mendorong
pemimpin organisasi untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada orang-orang supervisi yang
menunjukkan kepercayaan diri, kedewasaan, kemauan, dan kemampuan untuk mencapai hubungan
kerja tugas tanpa banyak bantuan
2. Lima Komponen Kepemimpinan yang Efektif
Berdasarkan karya Senge (1990), model organisasi D'Andrea (1996) Kepemimpinan sangat relevan
untuk model konseling masyarakat karena hal itu menekankan cara konselor dapat mendorong pe-
rubahan individual dan sistemik dalam dan antara klien, kolega, dan organisasi. Menurut D'Andrea
(1996) dan Senge (1990), kepemimpinan berasal dari individu tentang apa yang bisa klien, kolega,
dan organisasi nya bisa menyelesaikan. Merumuskan visi semacam itu mengharuskan konselor un-
tuk membayangkan bagaimana mereka klien, kolega, dan anggota masyarakat yang lebih besar
berkontribusi pada perkembangan organisasi Kemampuan seseorang untuk mengembangkan visi
bagi organisasi membutuhkan pengetahuan tentang itu; Artinya, pengetahuan tentang sebuah organ-
isasi membantu seseorang mengembangkan gambaran mental yang lebih jelas tentang di mana
orang bisa membayangkan agensi / bisnis / sekolah pergi selanjutnya, sebagai visi seseorang men-
jadi lebih jelas, keinginan untuk mendapatkan lebih banyak informasi tentang proses perubahan
organisasi cenderung meningkat.
Saat berusaha mengembangkan visi profesional mereka sendiri, maka, konselor dan pendidik perlu
memperoleh pengetahuan yang terkait dengan pengembangan organisasi, pengembangan manusia,
dan teori konseling multikultural sebagai cara untuk memicu gambar mental mereka yang muncul
dari agensi, bisnis, atau sekolah mereka (D'Andrea,1996).
Selain mengembangkan visi dan memperoleh pengetahuan tentang organisasi mereka, pemimpin
harus menggunakan keterampilan kepemimpinan secara efektif dalam perencanaan dan pelaksanaan
strategi yang membantu mewujudkan visi mereka. Dengan demikian, perencanaan dan implementa-
sinya komponen merupakan inti dari model, dan tingkat pemimpin organisasi.
Keterampilan mewakili energi yang memicunya, menentukan sejauh mana visi pemimpin akan ter-
wujud. Kelima komponen ini mendorong perubahan individual dan sistemik dalam organisasi.
Konselor yang menggunakan model konseling masyarakat dalam pekerjaan mereka cobalah untuk
merangsang perubahan dalam organisasi mereka yang pada akhirnya mendorong konsumen
(yaitu, klien / siswa ') kesejahteraan psikologis serta pribadi
dan pengembangan profesional pekerja lainnya di organisasinya. Satu cara langsung para pemimpin
bisa mempengaruhi pribadi dan profesional pekerja lainnya.
3. Pembangunan melalui pengawasan hubungan pengawas
Seperti klien konseling, mengawasi pekerja layanan manusia membutuhkan sebuah pemahaman
Kebutuhan kompleks yang mempengaruhi perilaku dan hubungan manusia. Keefektifan dari proses
pengawasan tergantung pada kesesuaian antara supervisor gaya kepemimpinan, pekerjaan yang ha-
rus dicapai, dan hubungan pengawasan. Sebagian besar konselor bertindak sebagai supervisor
setidaknya sesekali dalam mengarahkan pekerjaan relawan, profesional paraprofesional, profesional
berpengalaman, atau staf berpengalaman pekerja kesehatan mental Memberikan pengawasan yang
efektif mengharuskan pengawas untuk melakukan:
1. Tawarkan tingkat tantangan, dukungan, dan panduan terstruktur yang sesuai supervisees (Bernard
& Goodyear, 1992)
2. Merangsang tingkat motivasi pekerja.
3. Tingkatkan tingkat keterampilan pendampingan supervisee secara keseluruhan (Rivas, 1998)
4. Mengandung keragaman dan dimensi budaya dalam proses pengawasan
(Chen, 2001; D'Andrea & Daniels, 1996; Leong & Wagner, 1994)
5. Membantu supervisees mengintegrasikan identitas pribadi dan profesional mereka (Bradley,
1989)
Semua tugas dan tanggung jawab ini membantu supervisees memberikan layanan yang di-
promosikan kesehatan psikologis klien dan kesehatan pribadi mereka secara efektif. Konselor yang
menggunakan model konseling masyarakat dan supervisi lainnya dalam proses melihat hubungan
mereka dengan supervisi sebagai komprehensif. Dengan kata lain, konselor ini memperhatikan
konsekuensi dari bagaimana pengawasan terstruktur dan pertukaran pemikiran dan perasaan dina-
mis biasanya dikomunikasikan selama pengawasan. Selanjutnya, mereka bisa dan melakukan
mempengaruhi supervisee, supervisor, dan supervisory relationship itu sendiri.
Dengan demikian, penting bagi supervisor untuk mengetahui tentang setiap orang yang terlibat dan
terlibat buat struktur pengalaman pengawas dengan cara yang mendorong kepribadian setiap orang
pengembangan profesional, termasuk kebutuhan mereka sendiri.
Model Pengawasan Person-Process. D'Andrea (1989) telah menggarisbawahi teori pengawasan
komprehensif yang bisa digunakan dalam berbagai setting. Itu model pengawasan person-process
menguraikan beberapa poin penting bagi supervisor untuk mempertimbangkan kapan mereka beker-
ja dari perspektif yang komprehensif dan cair:
1. Tingkat supervisee perkembangan psikologis
2. Tingkat motivasi supervisee
3. Tingkat di mana gaya supervisor sesuai dengan tingkat supervisi pengembangan dan motivasi
4. Tahap pengawasan di mana keduanya saat ini bertunangan (D'Andrea,1989)
Menggunakan teori pengembangan ego Loevinger (1976) sebagai panduan, D'Andrea (1989) mem-
bahas cara pengawas dapat (a) menentukan tahap perkembangan setiap supervisee dan (b)
merancang strategi spesifik yang sesuai dengan tahap ini.
Dengan demikian, supervisor dapat lebih efektif menstimulasi personal supervisees mereka dan per-
tumbuhan profesional (D'Andrea, 1989). Menilai kedewasaan dan keterampilan psikologis seorang
supervise bisa menjadi sulit karena supervisi, betapapun dewasa dan kompeten dalam memberikan
layanan yang akrab, tidak mungkin memiliki keterampilan dan kepercayaan diri untuk mengadopsi
metode kerja baru. Pengawasan yang efektif membutuhkan kepekaan terhadap kesulitan yang
dihadapi penyedia layanan manusia dalam beradaptasi pekerjaan mereka untuk mengubah kebu-
tuhan klien.

Dukungan-akan bervariasi menurut tahap.

Beberapa peneliti telah mencatat bahwa pengawasan umumnya melibatkan tiga tahap
proses (Lewis et al., 2001; Rivas, 1998). Pertama, sebuah hubungan kerja terjalin antara supervisor
dan supervisee. Selama tahap awal ini, atasan berfungsi sebagai konselor, guru, dan mentor. Tahap
ini membutuhkan keterlibatan aktif oleh atasan, yang memimpin dalam negosiasi dengan supervisee
tentang tujuan dan sasaran yang harus dicapai dalam pengawasan. Tanggung jawab dalam
menetapkan tujuan yang berhubungan dengan pekerjaan. Untuk membantu mengakomodasi
perubahan tersebut terkait dengan tahap ini, supervisor bertindak sebagai konsultan; meskipun
mereka menyediakan kurang struktur, mereka terus menawarkan informasi dan dukungan kepada
supervisi mereka.
Pendekatan ini mendorong rasa percaya diri pribadi sebagai supervise berusaha untuk me-
ningkatkan kompetensi profesionalnya. Tujuan tahap akhir adalah membantu supervisi men-
gembangkan keterampilan yang akan memungkinkan mereka untuk memenuhi tantangan masa
depan mereka sendiri, terutama untuk memantau dan mengawasi mereka sendiri secara efektif
(Lewis et al., 2001). Jadi, pada tahap akhir ini, supervisi mengembangkan rasa identitas diri mereka
yang lebih dewasa, percaya diri tentang bekerja secara efektif dan mandiri. Sementara basis penge-
tahuan yang terkait dengan pengawasan telah meningkat pesat 20 tahun terakhir, peneliti konseling
dan teoretikus baru saja melakukannya mengarahkan perhatian pada isu-isu multikultural yang
terkait dengan pengawasan (Chen, 2001; D'Andrea & Daniels, 1996; Leong & Wagner, 1994).
Mengingat diversifikasi masyarakat yang cepat, pengawas di semua sektor masyarakat, seperti
bisnis dan industri, sekolah, universitas, dan badan kesehatan mental, harus belajar untuk mengatasi
tujuan dan tantangan dalam mengawasi orang dari berbagai latar belakang (Chen, 2001).
4. Pengawasan Multikultural
Baru dipresentasikan dalam literatur profesional, istilah pengawasan multikultural menggambarkan
situasi pengawasan yang dipengaruhi oleh faktor budaya (Paus-Davis & Coleman, 1996). Contoh
pengawasan multikultural meliputi:
1. Konselor putih yang mengawasi supervisi kulit putih yang bekerja dengan klien dari beragam
latar belakang budaya / ras / etnis
2. Pengawas putih yang bekerja dengan supervisi orang kulit putih
3. Pengawas non-kulit putih yang mengawasi orang-orang dari beragam budaya / ras / etnis latar
belakang (D'Andrea & Daniels, 1996)
Ahli teori multikultural menekankan pentingnya berurusan secara terbuka dengan isu budaya / etnis
/ rasial dalam konteks pengawasan (Leong & Wagner,1994). Untuk melakukannya secara efektif,
supervisor harus menyadari keseluruhan tujuan pengawasan multikultural serta isu dan dinamika
yang biasa muncul dalam proses.
Praktisi konseling menggunakan model ini untuk lebih memahami kebutuhan klien mereka. Dengan
perkembangannya, mereka diposisikan post desain yang secara efektif sesuai tingkat masing-
masing saat ini pengembangan pribadi Model pengembangan identitas etnik / rasial saja daftar putar
peran dalam pengaturan supervisi. Secara khusus, D'Andrea dan Daniels (1996) menguraikan
bagaimana seseorang bisa menggunakan model ini untuk (a) menilai supervisor
dan pengembangan tingkat suku / rasial pendamping dan pendamping (b) wawasan tentang tan-
tangan yang dapat terjadi selama pengawasan multikultural.
Mampu menilai tahap perkembangan identitas etnik / rasial pengawas dan supervisi dalam
pengawasan multikultural Oleh karena itu, penting bagi supervisor dan Pengawas / konselor melu-
angkan waktu untuk mempertimbangkan bagaimana identitas etnik / ras mereka sendiri
pengembangan dan tingkat kompetensi multikultural berdampak pada pandangan mereka konseling
dan pengawasan.
Dengan mengetahui tahapan berbagai pengembangan identitas etnik dan rasial model, supervisor
dan supervisee dapat mulai menilai tingkat perkembangan mereka sendiri di daerah ini. Dengan
demikian, kemungkinan besar mereka (a) pemahaman yang lebih baik bagaimana faktor budaya /
ras / etnis mempengaruhi mereka sendiri dan (b) menggunakan model teoritis ini untuk memandu
pekerjaan yang mereka lakukan di konseling kedua dan pengawasan.
Menggunakan Teori Pengembangan Identitas Minoritas dalam Pengawasan. Orang di tahap kon-
formis dari model pengembangan identitas minoritas dua karakteristik psikologis yang nyata: (a)
preferensi yang tegas nilai yang dominan, dan (b) mencela diri sendiri sikap orang-orang dari latar
belakang etnis / ras mereka sendiri dan juga yang lainnya kelompok minoritas non kulit putih (At-
kinson et al., 1998). Mereka yang beroperasi di sini. Tahap perkembangan biasanya lebih suka
bekerja dengan profesional kulit putih karena mereka menganggap konselor dan konselor non-kulit
putih umumnya kurang berkualitas dan kompeten daripada rekan kulit putih mereka (D'Andrea &
Daniels, 1996).
Pada tahap perlawanan / perendaman, individu dicirikan oleh kekuatannya perasaan positif dan ke-
banggaan terhadap latar belakang budaya / ras mereka. Ini positif karakteristik disertai dengan rasa
percaya dan ketidaksukaan yang tinggi orang kulit putih. Pada tahap ini, orang lebih memilih untuk
bekerja dengan anggota kelompok budaya / etnis / ras mereka sendiri atau anggota kelompok mi-
noritas lainnya di Indonesia. Ketidakpercayaan umum orang kulit putih ini merupakan hal yang
utama tantangan untuk pengawas putih, yang harus mereka siapkan untuk menjawab kapan
mengawasi orang pada tahap perlawanan / perendaman. Individu yang telah mengembangkan
karakteristik yang terkait dengan sinergisnya. Tahap model MID mengalami rasa pemenuhan diri
terhadap mereka memiliki identitas budaya / etnis / rasial. Mereka mencerminkan tingkat tinggi un-
tuk memperhatikan diri mereka sendiri sebagai individu dan sebagai anggota kelompok budaya
tertentu. Namun, tidak seperti orang-orang pada tahap perlawanan / perendaman, mereka "tidak
ditandai oleh sebuah selimut menerima semua nilai dan norma kelompok minoritas mereka "(Ponte-
rotto & Pedersen, 1993, hal. 49).
Banyak orang yang berfungsi pada tahap sinergis secara politis aktif dalam kehidupan mereka
komunitas (Atkinson et al., 1998). Aktivisme ini muncul dari keinginan untuk menghilangkannya
berbagai bentuk penindasan dan diskriminasi yang berdampak negatif terhadap mereka
kelompok budaya serta kelompok tertindas lainnya di Amerika Serikat.
Saat bekerja dengan individu pada tahap ini, supervisor harus meluangkan waktu mengawali diskusi
tentang dimensi konseling budaya. Dengan berbuat demikian, mereka memberikan kesempatan di
mana mereka dapat berbagi pandangan mereka tentang multikultural konseling dan pengawasan dan
belajar dari pandangan supervisi mereka tentang multikulturalisme demikian juga.
Pengawas juga harus memunculkan strategi aksi politik dan sosial saat mendiskusikan bagaimana
membantu klien dari beragam kelompok (D'Andrea & Daniels, 1996).
Dengan meluangkan waktu untuk membuat poin penting ini, supervisor dapat berkomunikasi secara
eksplisit rasa hormat mereka terhadap komitmen supervisi sinergis terhadap hal semacam ini
aktivisme. Menggunakan Teori Pengembangan Identitas Putih dalam Pengawasan. Padahal
Sebagian besar supervisor konseling di Amerika Serikat berasal dari kalangan kulit putih, latar
belakang Eropa, sedikit perhatian telah diarahkan pada dampaknya pengembangan identitas rasial
pada pekerjaan mereka dengan orang kulit putih non-putih atau orang kulit putih konselor yang
memberikan layanan kepada klien non-kulit putih. Periset, meskipun, punya disajikan beberapa
model yang menggambarkan perkembangan identitas diri. Tahapannya (Cook, 1994; Ponterotto &
Pedersen, 1993) dan status perkembangan (Helms, 1995; Helms & Carter, 1990) model ini mena-
warkan supervisor dan supervisi wawasan bermanfaat tentang berbagai cara yang dipikirkan
profesional kulit putih dan menanggapi isu multikultural.
Diskusi berikut ini didasarkan pada Cook's (1994) teori pengembangan identitas putih seperti yang
berlaku untuk pengawasan. Menurut Cook (1994), pengawas putih yang beroperasi pada tahap kon-
tak melakukannya tidak menganggap ras atau budaya sebagai faktor penting dalam psikologis
seseorang . Sebaliknya, individu pada tahap ini fokus pada "kemanusiaan bersama"
dari semua. Saat mendiskusikan masalah budaya, etnis, dan ras, mereka biasanya mengungkapkan
pandangannya bahwa hanya ada satu ras - ras manusia.
Pekerja yang beroperasi pada tahap ini biasanya belum memperoleh pengetahuan
dasar yang diperlukan untuk menerapkan multikultural konseling atau pengawasan intervensi
efektif. Beberapa supervisor yang beroperasi pada tahap ini bahkan bisa menunjukkan
perlawanan terhadap saran yang dibutuhkan seseorang untuk mengatasi budaya, etnis, dan ras
masalah dalam semua sesi konseling.
Sebaliknya, orang yang berfungsi pada tahap pseudo-independence telah berkembang
pemahaman yang lebih luas tentang bagaimana ras, etnisitas, dan budaya berdampak psikologis
pengembangan. Namun, mereka cenderung membahas perbedaan rasial terutama
dengan orang-orang yang berwarna bukan kulit putih. Cook (1994) mencatat bahwa diskusi ini
biasanya memanifestasikan asumsi dan kepercayaan umum (dan terkadang tidak akurat)
tentang orang-orang yang berwarna. Selanjutnya, meski banyak pengawas dan supervisi berfungsi
Pada tahap ini mengenali bias budaya yang melekat pada sebagian besar teori konseling,
Mereka biasanya kurang memiliki pengetahuan atau keterampilan yang diperlukan untuk be-
radaptasi secara tradisional
Pendekatan konseling terhadap kebutuhan unik dan pandangan dunia budaya yang berbeda
beragam klien (Cook, 1994).
Sebaliknya, orang-orang di panggung otonomi tahu banyak tentang cara-cara di mana
Faktor rasial dan budaya mempengaruhi perkembangan psikologis. Pengawas dan
Pengawasan pada tahap ini melampaui sekadar membahas bias budaya yang mendasari
banyak teori dan teknik konseling tradisional dengan menunjukkan kemauan
untuk menerapkan strategi sensitif budaya dalam pengawasan atau konseling.
Kombinasi yang Berbeda: Tantangan Pengawas yang Menarik. Banyak yang menarik
tantangan dan interaksi yang berpotensi konflik mungkin terjadi saat supervisor
dan supervisi yang beroperasi pada berbagai tahap model ini harus bekerja
bersama. Misalnya, seorang supervisite nonvisite di panggung konformis MID
Model harus menemukan kenyamanan bekerja dengan supervisor tahap kontak, yang umumnya
mengabaikan dimensi rasial dan budaya dari konseling dan pengawasan. Namun,
Pengawas yang sama ini mungkin tidak tertarik dan bahkan mungkin merasa frustrasi
ketika supervisor di tahap otonomi bersikeras untuk membahas isu-isu rasial dan budaya
selama sesi pengawasan mereka (D'Andrea & Daniels, 1996).
Sebaliknya, supervisees berfungsi pada tahap resistance / immersion
Kemungkinan tidak puas dengan pengawasan bila dicocokkan dengan pengawas putih
beroperasi dari tahap kontak. Naif budaya umum pengawas ini dan
Kurangnya kepekaan terhadap perbedaan rasial / budaya sangat bertentangan dengan pendeteksian
ini
Bunga dan kebanggaan yang tinggi dalam perbedaan seperti itu.
Ketika orang-orang pada tahap sinergis dan otonomi bekerja sama,
pemahaman ekspansif mereka dan tingkat penghormatan yang tinggi terhadap keragaman budaya
mewakili kondisi unik dalam pengawasan. Dalam hubungan ini, banyak sekali
saling belajar tentang konseling multikultural kemungkinan terjadi pada kedua belah pihak,
terutama saat pengawas mendorong pendekatan kolaboratif dalam berdiskusi
Masalah konsultatif multikultural dengan supervisee (D'Andrea, 1996)
1994) model demikian memberikan kerangka praktis yang bisa digunakan untuk mengevaluasi
calon
tingkat pengawas dan supervisi 'di bidang ini. Wawasannya
Dari evaluasi semacam ini dapat membantu perencana program kesehatan mental dan
administrator berhasil mencocokkan orang dalam situasi pengawasan. Menggunakan penilaian
Strategi seperti ini untuk mengetahui dampak faktor budaya di
Proses pengawasan memberikan contoh lain tentang pentingnya menggunakan evaluasi
teknik dalam kerangka konseling masyarakat.
Terlepas dari setting mereka atau orang-orang dengan siapa mereka bekerja, konselor
yang menggunakan kerangka konseling masyarakat dibedakan dari tradisi tradisional lainnya
praktisi kesehatan mental dengan penekanan mereka pada tempat melakukan
evaluasi pada semua tahapan pekerjaan mereka. Ini termasuk membuat penilaian sebelumnya
Seseorang benar-benar memulai pengawasan (atau memulai intervensi konseling), selama
pengawasan (atau saat intervensi konseling sedang dalam proses), dan pada akhirnya
pengawasan (atau saat intervensi telah berakhir). Karena evaluasi
Strategi merupakan bagian penting dari model konseling masyarakat
Bagian berikut membahas beberapa masalah evaluasi praktis dan strategi itu
konselor dapat mempekerjakan dalam berbagai pengaturan.

D. EVALUASI
Mengevaluasi program konseling masyarakat memfasilitasi proses pengambilan keputusan,
menyediakan data berguna yang dapat digunakan konselor untuk merencanakan proyek baru atau
menyesuaikannya
layanan saat ini Loesch (2001) telah mendefinisikan evaluasi program sebagai berikut:
1. Proses membuat penilaian yang masuk akal tentang upaya program, efektivitas,
efisiensi, dan kecukupan
2. Berdasarkan pengumpulan dan analisis data yang sistematis
3. Dirancang untuk digunakan dalam pengelolaan program, akuntabilitas eksternal, dan
perencanaan masa depan
4. Fokus terutama pada aksesibilitas, akseptabilitas, kesadaran, ketersediaan,
kelengkapan, kontinuitas, integrasi, dan biaya layanan (hal. 513-515)
Evaluasi program merupakan bagian penting dari siklus manajemen. Siklus ini
dimulai dengan perencanaan dan implementasi, kemudian evaluasi, dan akhirnya
untuk merencanakan ulang. Meskipun evaluasi menggunakan banyak metode dan teknik yang sama
Sebagai penelitian, tujuan utamanya adalah untuk menginformasikan perencanaan program. Dengan
demikian, evaluasi
membantu dalam pengambilan keputusan manajerial, membawa perbaikan dalam arus
program, membuat layanan akuntabel, dan bahkan dapat meningkatkan dukungan publik. Saya t
Tentu saja bisa mencapai tujuan ini, hanya jika hasilnya disebarkan secara luas
kepada pembuat kebijakan, manajer, pengantar layanan, konsumen, dan masyarakat luas.
Evaluasi menyeluruh melihat kedua proses dan hasil. Dalam proses
Evaluasi, seseorang menentukan apakah layanan benar-benar telah dilaksanakan
sesuai dengan rencana Dalam evaluasi hasil, seseorang menilai apakah layanan memiliki
memiliki dampak yang diharapkan pada populasi sasaran.
Evaluasi Proses
Evaluasi proses menilai apakah jumlah target orang yang diharapkan
populasi dilayani dan apakah layanan yang diberikan memiliki kualitas dan
kuantitas yang diharapkan Karena evaluasi proses tergantung pada program yang jelas dan terukur
tujuan, evaluator proses dimulai dengan menentukan tujuan dan sasaran tersebut
mengembangkan sistem informasi manajemen yang menyediakan data yang dibutuhkan
evaluasi.
Saat program sedang direncanakan, para pengambil keputusan harus menentukan
jenis informasi yang akan dibutuhkan untuk evaluasi proses. Lalu tepat
data dapat dikumpulkan secara rutin dari pengamatan langsung dan catatan layanan juga
sebagai penyedia layanan dan peserta program. Sistem informasi seharusnya
termasuk demografi klien, informasi tentang masyarakat, rincian tentang
layanan dan staf, dan data yang terkait dengan sumber daya yang tersedia. Layanan bisa jadi
dipantau sehingga kemajuan menuju tujuan dapat dengan mudah dinilai setiap saat.
Evaluator profesional tidak dapat melaksanakan prosedur ini sendiri. Mereka
memerlukan keterlibatan aktif semua pekerja layanan manusia dalam organisasi
karena tujuan yang tepat harus ditetapkan dan data harus terus dikumpulkan.
Jika penyedia layanan dilibatkan sejak awal evaluasi
proses, mereka dapat membantu memastikan bahwa tujuannya sesuai dan bahwa
prosedur pemantauan bisa dilakukan. Karena mereka sering sadar akan hal itu
Masalah yang ada dalam sistem pemberian layanan, konsumen juga bisa bermain berguna
peran dalam perencanaan dan evaluasi.
Evaluasi Hasil
Evaluasi hasil mengukur sejauh mana layanan mempengaruhi klien
dan masyarakat. Orang mungkin mengukur hasil masyarakat dengan perubahan
kejadian masalah sasaran, sedangkan perubahan pada klien biasanya dievaluasi
dalam hal tingkat fungsinya sebelum dan sesudah menerima layanan.
Beberapa tujuan program konseling masyarakat, yang cenderung
menekankan pencegahan, sulit dinilai karena hanya kombinasi antara
banyak program dapat menyebabkan perbedaan terukur di masyarakat:
Penelitian pencegahan dihadapkan pada dua permasalahan yang berbeda. Yang pertama adalah
tentukan efek pada perilaku program intervensi spesifik. Itu
Kedua, menghubungkan tujuan proksimal seperti perubahan perilaku yang efektif
(jika program berhasil) dengan tingkat penurunan tertinggi untuk
tujuan akhir negara yang dipertanyakan ... Ketika data masuk pada bagaimana terpisah
Faktor risiko dapat dimodifikasi, kita akan berada pada posisi yang lebih baik untuk dipasang
Program intervensi yang menggabungkan sejumlah intervensi yang mana
kemungkinan akan berdampak pada tujuan distal. (Heller, Price, & Sher,
1980, hal. 292)
Dengan demikian, orang sebaiknya mengevaluasi program pencegahan dengan menilai kee-
fektifannya
dari intervensi dalam membawa perubahan klien yang cukup masuk akal
diharapkan dapat mempengaruhi faktor risiko dan, akhirnya, timbulnya kelainan. Untuk Contoh,
program yang menunjukkan efektifitas dalam meningkatkan perkembangan
tingkat dan keterampilan hidup dapat diasumsikan mempengaruhi fungsi dunia nyata (Sprinthall,
Perdamaian, & Kennington, 2001). Kombinasi dari banyak studi evaluasi, pengukuran
Beberapa kompetensi klien, dapat mengungkapkan intervensi tersebut dengan sebaik-baiknya
potensi pencegahan
Seperti evaluasi proses, evaluasi hasil bergantung pada tujuan yang jelas.
Pengukuran hasil rutin dapat memberikan penilaian dampak yang berkelanjutan
dari layanan. Kriteria dan standar dapat dikembangkan untuk membuat tujuan nyata terukur.
Untuk banyak tujuan, instrumen standar untuk menilai fungsi klien
tersedia. Selain itu, ukuran kepuasan klien sangat membantu bila digunakan
bersama dengan tindakan lainnya. Dalam hal ini, konselor juga bisa menggunakan eksperimen
atau desain kuasi eksperimental untuk mendapatkan informasi bermanfaat tentang keampuhannya
dari program tertentu (Isaac & Michael, 1995).
Aspek terpenting dari setiap evaluasi - apakah proses atau hasil -
mengukur tujuan kongruen dengan tujuan sebenarnya dari penyedia layanan dan konsumen.
Pengembang program harus selalu mencari cara untuk mengukur tujuan sebenarnya
dari mereka yang memiliki saham langsung dalam efektivitas program daripada mengundurkan diri
tujuan mudah terukur namun kurang penting bagi misi agensi dan masyarakat
kebutuhan.