MANAJEMEN KINERJA & KOMPENSASI

RPS 11
STRUKTUR GAJI

Oleh kelompok 2:
1. I DEWA GEDE WISESA NUGRAHA (1607522013)
2. I KADEK GEDE KARINUADA (1607522018)
3. I GEDE YUDI SUARTAWAN (1607522019)
4. I PUTU PANDE WIDNYANA PUTRA (1607522023)
5. I PUTU ERWIN DJODI (1607522025)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
 PEMBAHASAN

11.1 Jenis Struktur Gaji

Struktur gaji menyediakan kerangka kerja untuk mengelola gaji. Struktur tingkatan
menjadi struktur gaji ketika rentang pembayaran atau tanda kurung ditetapkan untuk setiap
tingkatan, band atau tingkat, atau ketika nilai dilampirkan pada tulang punggung
berbayar. Dalam beberapa struktur broadband, titik referensi dan zona pembayaran dapat
ditempatkan di dalam band dan ini menentukan kisaran gaji untuk pekerjaan yang
dialokasikan untuk masing-masing band.

Jenis-jenis utama dari struktur seperti yang dijelaskan di bawah ini adalah

1. Narrow-graded structures (Struktur bertingkat sempit)

Hingga baru-baru ini, jenis struktur yang hampir universal di sektor swasta adalah
struktur gaji bergradasi konvensional seperti yang diilustrasikan pada Gambar 16.1. Ini
dapat digambarkan sebagai struktur tunggal yang dinilai untuk membedakannya dari
career or job family structure, atau a narrow-graded structure untuk membedakannya dari
broadbanded structure. Single- or narrow-graded masih merupakan struktur yang paling
khas, tetapi kecenderungannya adalah untuk menggantikannya dengan broad bands or
career or job families.

Struktur yang sempit atau tunggal terdiri dari urutan nilai pekerjaan di mana
pekerjaan dengan nilai ekuivalen yang luas ditempatkan. Rentang pembayaran
dilampirkan ke setiap tingkatan. Maksimum setiap kisaran biasanya antara 20 persen dan
50 persen di atas minimum. Misalnya, kisaran '40 persen 'dapat berkisar dari £ 20.000
hingga £ 28.000. Bayaran rentang juga digambarkan sebagai persentase dari titik
tengah; misalnya, kisaran dapat dinyatakan sebagai 80 persen hingga 120 persen di mana
titik tengahnya adalah £ 25.000 dan minimum dan maksimum adalah £ 20.000 dan £
30.000 masing-masing. Titik tengah, sering disebut sebagai 'titik referensi ' atau 'gaji
target ', dapat dianggap sebagai tingkat untuk individu yang sepenuhnya kompeten dan
biasanya selaras dengan harga pasar sesuai dengan kebijakan perusahaan tentang
hubungan antara tingkat pembayarannya. dan harga pasar untuk pekerjaan serupa (ini
kadang-kadang disebut 'sikap pasar').

Rentang pembayaran menyediakan ruang lingkup untuk perkembangan gaji, yang

biasanya terkait dengan kinerja, kompetensi atau kontribusi. Mungkin ada delapan atau
lebih tingkat dalam struktur. Nilai dapat ditentukan oleh evaluasi pekerjaan dalam hal
poin, berdasarkan definisi tingkatan atau hanya dengan pekerjaan yang telah dimasukkan
ke dalam nilai. Perbedaan antara kisaran gaji biasanya sekitar 20 persen dan biasanya ada
tumpang tindih antara rentang, yang bisa setinggi 50 persen. Tumpang tindih ini
memberikan lebih banyak fleksibilitas untuk mengenali bahwa individu yang sangat
berpengalaman di atas kisaran mungkin berkontribusi lebih dari seseorang yang masih
dalam bagian kurva belajar dari tingkatan yang lebih tinggi berikutnya. Apa yang kadang-
kadang disebut teknik 'manajemen titik tengah ' menganalisis dan mengendalikan
kebijakan pembayaran dengan membandingkan gaji aktual dengan titik tengah, yang
dianggap sebagai tingkat pembayaran kebijakan. 'Compa-ratios ' dapat digunakan untuk
mengukur hubungan antara tingkat aktual dan kebijakan pembayaran sebagai
persentase. Jika keduanya bertepatan, rasio-companya adalah 100 persen.

Keuntungan dari struktur bertingkat sempit adalah bahwa mereka menyediakan

kerangka kerja untuk mengelola relativitas dan untuk memastikan bahwa pekerjaan
dengan nilai yang sama dibayar sama. Semua pekerjaan terkandung dalam struktur
sehingga tidak memecah belah. Struktur tingkatan tunggal memungkinkan proses
penetapan tarif praktik pembayaran dan pembayaran yang harus dikontrol dan mudah
dikelola dan dijelaskan kepada karyawan.

Kerugian struktur bertingkat sempit adalah bahwa, jika ada terlalu banyak nilai, akan
ada tekanan konstan untuk peningkatan, yang mengarah ke pergeseran tingkatan. Mereka
dapat mewakili hirarki yang diperpanjang yang mungkin tidak lagi ada dalam organisasi
yang tertunda dan dapat berfungsi secara kaku, yang bertentangan dengan persyaratan
fleksibilitas dalam organisasi berbasis tim dan proses yang baru. Mereka juga memperkuat
pentingnya promosi sebagai sarana pengembangan, yang dapat bertentangan dengan
kebutuhan organisasi untuk menjadi lebih fleksibel dan menumbuhkan kemampuan
dengan menggerakkan orang-orang dalam tingkatan untuk memperluas pengalaman
mereka.

2. Broadbanded pay structures

Struktur Broadband menggantikan struktur-struktur bergradasi sempit di banyak

organisasi. 'Broadbanding ' berarti bahwa jumlah nilai dikompresi menjadi jumlah yang
relatif lebih kecil dari 'band' yang lebih luas di mana pembayaran dikelola lebih fleksibel
daripada dalam struktur bergradasi konvensional, dan perhatian yang meningkat
dibayarkan ke relativitas pasar. Band-band ini dapat menjangkau peluang pembayaran
yang sebelumnya dicakup oleh sejumlah tingkatan terpisah dan rentang
pembayaran. Kisaran gaji di masing-masing band ada lebih luas daripada dalam struktur
bergradasi tradisional, dan penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan
Brown 1 menetapkan bahwa, dalam organisasi dengan band luas, 62 persen memiliki band
dengan lebar antara 50 persen dan 75 per sen, sementara sisanya memiliki band dengan
lebar antara 75% dan 100%. Biasanya, ada antara empat dan enam pita dalam struktur
seperti itu. Batas-batas band sering, tetapi tidak selalu, ditentukan oleh evaluasi
pekerjaan. Pekerjaan dapat ditempatkan di band murni dengan mengacu pada harga pasar
atau dengan kombinasi evaluasi pekerjaan dan analisis tingkat pasar. Band dapat
digambarkan dengan deskripsi keseluruhan dari pekerjaan yang dialokasikan kepada
mereka (manajemen senior, dll) atau dengan mengacu pada peran generik yang
dikandungnya, misalnya dukungan teknis.
 Konsep broadbanded asli seperti yang dikembangkan di Amerika Serikat pada awal
1990-an adalah respon terhadap struktur yang terlalu sempit dan diizinkan untuk
perkembangan tanpa batas melalui band. Namun, sejak itu, banyak organisasi telah
menemukan bahwa kurangnya struktur ini tidak nyata dan tidak dapat dikelola. Mereka
mengakui bahwa beberapa metode harus ada untuk mengendalikan perkembangan, jika
tidak, biaya akan meningkat secara berlebihan, akan sulit untuk memastikan bahwa
imbalan sesuai dengan tingkat kontribusi, dan orang-orang akan memiliki harapan yang
tidak realistis tentang apa penghasilan masa depan mereka. Solusi yang paling umum
untuk masalah ini adalah memasukkan 'titik referensi ' ke dalam band, yang menunjukkan
tingkat normal untuk suatu pekerjaan dan disesuaikan dengan harga pasar.Jangkauan untuk
perkembangan gaji dapat dibangun di sekitar titik referensi dan ini sering disebut
sebagai 'zona '. Erosi konsep broadbanding asli telah lebih maju oleh pengakuan di banyak
organisasi yang, dalam kepentingan ekuitas dan pembayaran yang sama, evaluasi
pekerjaan harus digunakan untuk mencari titik referensi untuk pekerjaan di dalam band
atau untuk menentukan segmen dalam band di mana zona ditempatkan. Gambar 16.2
mengilustrasikan struktur broadband yang dikembangkan untuk asosiasi perumahan,
dengan segmen evaluasi pekerjaan dan zona pembayaran.

Ada beberapa keunggulan utama yang diklaim untuk broadbanding. Pertama,

memungkinkan pembayaran dikelola lebih fleksibel. Ketika ditanya mengapa mereka
memperkenalkan band-band besar, banyak organisasi yang menjawab bahwa itu demi
kepentingan 'fleksibilitas '. Ini dapat merujuk pada ruang lingkup yang diberikan oleh
broadbanding untuk menyesuaikan tingkat pembayaran lebih mudah dengan kenaikan
tingkat pasar atau untuk memberi penghargaan pengembangan karir lateral tanpa dibatasi
pada nilai yang kaku. Ini juga dapat berarti pengurangan biaya penerapan struktur gaji baru
karena lebih banyak pekerjaan akan dimasukkan ke dalam band, dengan lebih sedikit
kebutuhan untuk meningkatkan gaji bagi mereka dalam pekerjaan yang mungkin
ditempatkan di bawah rentang gaji baru dalam struktur dengan lebih sempit.

Kedua, broadbanding memberikan fokus peran-peran dan manajemen kinerja pada

hadiah, dan ketiga itu membongkar pendekatan yang terlalu terstruktur dan birokratis dari
struktur multi-graded yang khas. Dikatakan juga bahwa broadbanding dapat mengurangi
waktu yang dihabiskan untuk menganalisis dan mengevaluasi pekerjaan karena ada lebih
sedikit level di antara perbedaan mana yang harus ditarik.
 Keuntungan dari broadbanding mungkin terlihat meyakinkan tetapi ada sejumlah
kerugian yang berat, beberapa di antaranya umum dan lainnya terkait dengan
pertimbangan gaji yang sama. Secara umum, telah ditemukan bahwa struktur broadband
lebih sulit untuk dikelola daripada struktur yang lebih sempit meskipun klaim asli bahwa
mereka akan lebih mudah - mereka membuat tuntutan yang besar pada manajer lini serta
SDM, terutama di bidang manajemen kinerja. dan komunikasi. Broad-bandar dapat
membangun ekspektasi karyawan tentang peluang pembayaran yang signifikan yang
ditakdirkan dalam banyak kasus jika kontrol yang tepat terhadap sistem dipertahankan.
Sulit untuk menjelaskan kepada orang-orang bagaimana cara kerja broadbanding dan
bagaimana mereka akan terpengaruh, dan keputusan tentang pergerakan dalam band dapat
lebih sulit untuk dibenarkan secara obyektif daripada dalam jenis lain dari struktur
tingkatan dan gaji. Karyawan mungkin khawatir dengan kurangnya struktur dan ketepatan
yang jelas dan mereka mungkin tidak mempercayai manajer mereka untuk
mengoperasikan kebijakan secara konsisten.

3. Career Family Structures

Dalam career family structures seperti yang diilustrasikan pada Gambar 16.3
pekerjaan dikelompokkan bersama menjadi 'keluarga'. Karir keluarga terdiri dari pekerjaan
dalam fungsi atau pekerjaan seperti pemasaran, operasi, keuangan, TI, administrasi atau
layanan dukungan, yang terkait melalui kegiatan yang dilakukan dan pengetahuan dasar
dan keterampilan yang diperlukan, tetapi di mana tingkat tanggung jawab, pengetahuan ,
keterampilan atau kompetensi yang dibutuhkan, berbeda. Tingkat sukses dalam setiap
keluarga karir ditentukan dengan mengacu pada kegiatan kunci yang dilakukan dan
pengetahuan serta keterampilan atau kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakannya
secara efektif. Biasanya, struktur karir ada di antara enam dan delapan level, yang
menempatkan mereka di suatu tempat antara struktur yang sempit dan ber-broadband.
Jumlah level dapat bervariasi antara keluarga karir dan level tertentu, seringkali lebih
tinggi, tidak dapat dibagi. Dalam setiap keluarga karir ada jalur karir yang ditentukan untuk
maju ke tingkat yang lebih tinggi dan rute untuk mengejar karir di keluarga lain.

Akibatnya, struktur karier adalah struktur tunggal yang dinilai di mana setiap
tingkatan dibagi menjadi keluarga. Pekerjaan di tingkat yang sesuai di masing-masing
keluarga karir berada dalam kisaran ukuran yang sama dan, jika skema evaluasi pekerjaan
analitis digunakan, ini ditentukan oleh rentang nilai yang sama. Demikian pula, kisaran
upah dalam tingkat yang sesuai di seluruh keluarga karir adalah sama.

Keuntungan dari struktur ini adalah bahwa ia mendefinisikan jalur karier dalam
keluarga karir dan memudahkan perencanaan karier. Ini juga mengidentifikasi rute untuk
kemajuan karir antara keluarga karir dengan mengklarifikasi apa yang harus diketahui oleh
individu dan dapat dilakukan jika mereka ingin pindah ke jalur karier baru. Oleh karena
itu dapat memberikan landasan bagi pengembangan rencana pengembangan pribadi
dengan mendefinisikan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan pada tingkat yang
lebih tinggi atau dalam fungsi yang berbeda dan apa yang perlu dipelajari melalui
pengalaman, pendidikan atau pelatihan. Selain itu, keberadaan sistem penilaian umum
ketika didukung oleh evaluasi pekerjaan memfasilitasi pencapaian upah yang sama untuk
pekerjaan dengan nilai yang sama. Akhirnya, dengan mengaitkan gaji dan manajemen
tingkatan dengan pengembangan karir, hal ini sesuai dengan praktek manajemen sumber
daya manusia yang baik dalam bentuk 'bundling ' - keyakinan, didukung oleh penelitian
yang luas, bahwa praktik SDM akan lebih efektif jika mereka saling terkait dan oleh karena
itu saling melengkapi dan menguatkan satu sama lain.

Kerugian dari struktur karir adalah bahwa, apa pun penekanan yang ditempatkan
pada pengembangan karir antara serta dalam struktur karir, mereka dapat dianggap sebagai
memecah belah dan bertentangan dengan prinsip perlakuan identik untuk semua yang
diabadikan dalam strukture satu tingkatan tunggal. Mungkin disimpulkan bahwa
perkembangan hanya dapat terjadi dalam 'silo' okupational . Ini telah menjadi penyebab
ditinggalkannya pekerjaan atau pendekatan keluarga karir di mana silo telah ditarik secara
sempit dan dikelola secara kaku semakin sederhana maka semakin baik. Mereka juga
mungkin lebih sulit untuk mengelola dan menjelaskan daripada struktur tingkatan tunggal.

4. Job family structures

Job family structures seperti yang diilustrasikan pada Gambar 16.4 terdiri dari
struktur penilaian dan pembayaran terpisah untuk pekerjaan atau keluarga karir yang
berbeda. Sementara Career families berfokus pada pekerjaan atau fungsi, Job family
Structures biasanya didasarkan pada proses umum. Misalnya, TI, keuangan dan SDM dan
pekerjaan hukum akan diidentifikasi sebagai terpisah dalam struktur keluarga karir, tetapi
pendekatan keluarga pekerjaan mungkin menggabungkan semua peran ini ke dalam
keluarga dukungan bisnis. Pendekatan ini berarti bahwa biasanya hanya ada tiga hingga
lima keluarga terpisah meskipun beberapa organisasi memiliki banyak lebih. Setiap
pekerjaan keluarga dibagi menjadi beberapa tingkatan. Ini dapat bervariasi antara keluarga
pekerjaan tetapi biasanya ada lima hingga tujuh tingkat. Kebohongan pekerjaan mungkin
memiliki jumlah level yang berbeda tergantung pada rentang tanggung jawab yang mereka
cakup. Tingkat biasanya didefinisikan sebagai dalam keluarga karir dalam hal
akuntabilitas dan keterampilan dan pengetahuan atau persyaratan kepatuhan - sering
ditetapkan sebagai profil peran, yang kemudian dapat digunakan baik untuk
pengembangan pribadi dan karir dan sebagai salah satu dasar kinerja pengelolaan. Mereka
juga dapat didefinisikan oleh berbagai skor evaluasi pekerjaan meskipun ini bukan fitur
universal. Karena masing-masing keluarga pekerjaan memiliki struktur nilai dan
pembayarannya sendiri, mungkin tidak ada kesamaan, seperti dalam struktur keluarga
karir, dalam hal rentang upah atau poin evaluasi pekerjaan untuk tingkat yang sama dalam
keluarga yang berbeda. Ukuran pekerjaan dalam tingkat dapat bervariasi antara tingkat
yang sama dalam keluarga pekerjaan yang berbeda, seperti halnya tingkat upah - mungkin
tidak ada pembacaan di antara mereka kecuali mereka, didukung oleh evaluasi pekerjaan,
terkait dengan langkah-langkah 'tahu-bagaimana' , Seperti halnya banyak keluarga
pekerjaan. Dalam kasus terakhir, hubungan itu jelas dan, jika implementasi telah
mengikuti pedoman tentang nilai yang sama, tidak boleh ada risiko nyata tanpa
diskriminasi. Harus ditekankan, bagaimanapun, bahwa tidak satu pun dari pendekatan ini
ada ketika undang-undang nilai yang setara disahkan dan mereka belum diuji dalam
pengadilan - mungkin karena implementasi umumnya berada di lingkungan yang relatif
dibayar dengan baik, canggih dalam pendekatan SDM. dan sebaliknya tidak rentan
terhadap diskriminasi.

5. Pay Spines
Pay Spines ditemukan di sektor publik atau di lembaga dan badan sosial yang telah
mengadopsi pendekatan sektor publik untuk manajemen imbalan. Mereka terdiri dari
serangkaian 'titik pembayaran' tambahan yang memanjang dari pekerjaan terendah hingga
tertinggi yang dibayar oleh struktur. Biasanya, kenaikan Pay Spines adalah antara 2,5
persen dan 3 persen. Mereka mungkin di-stan-dardized dari atas ke bagian bawah tulang
belakang, atau pertambahannya mungkin bervariasi pada tingkat yang berbeda, kadang-
kadang melebar ke arah atas. Nilai pekerjaan disejajarkan dengan upah dan rentang
pembayaran untuk nilai ditentukan oleh skala poin pembayaran yang relevan. Rentang
nilai dapat bervariasi dan keluarga pekerjaan mungkin memiliki Pay Spines yang berbeda.
Kemajuan melalui tingkatan didasarkan pada layanan meskipun peningkatan jumlah
organisasi menyediakan ruang lingkup untuk mempercepat kenaikan atau memberikan
tambahan tambahan di atas bagian atas skala untuk nilai untuk menghargai prestasi.

Keuntungan Pay Spines adalah bahwa mereka mudah dikelola dan, karena
perkembangan gaji terkait dengan layanan, itu tidak didasarkan pada pertimbangan
manajerial. Untuk alasan ini mereka disukai oleh serikat pekerja dan banyak manajemen
di sektor publik. Kerugiannya adalah: 1) pembayaran yang terkait hampir seluruhnya
kepada layanan berarti bahwa orang dihargai karena 'berada di sana' dan bukan untuk nilai
kontribusi mereka; 2) membayar Pay Spines mahal dalam organisasi dengan perputaran
staf yang rendah di mana setiap orang melayang ke atas skala; dan 3) sejak
diperkenalkannya Peraturan Diskriminasi Usia di tahun 2006, pembayaran yang terkait
dengan layanan hanya diizinkan untuk maksimal lima tahun setelah pengangkatan atau
 promosi. Poin lebih lanjut dalam pembayaran gaji hanya dapat digunakan jika ada alasan
yang dapat dibenarkan secara obyektif, seperti keterampilan atau kompetensi tambahan
(seperti dalam agenda Agenda Perubahan untuk NHS)

Tipe Struktur Gaji Secara Umum

Secara umum, dikenal dua tipe struktur penggajian (struktur gaji) yaitu penggajian
berbasis pekerjaan (job based pay) dan penggajian berbasis orang (person based pay).

1. Job Based Pay

Pengertian Struktur gaji berbasis pekerjaan (Job based pay) adalah struktur
pembayaran gaji yang dibangun berdasarkan faktor kompensasi yang ditentukan oleh
pekerjaan. Dengan kata lain, gaji untuk pekerjaan ditentukan oleh tanggung jawab
berdasarkan jabatan atau posisi yang ditugaskan kepada mereka, dan tidak bergantung
pada keahlian yang dimiliki dan terkadang oleh kondisi kerjanya.
Job based struktur gaji lebih cocok digunakan untuk organisasi berskala besar
yang membutuhkan keseimbangan atau kesetaraan dan banyak digunakan oleh
perusahaan besar pada saat ini. Selain itu, urutan hierarkis dari struktur pekerjaan
menciptakan beberapa jalur karir dan memungkinkan untuk melakukan promosi
jabatan.
Namun, struktur gaji berbasis pekerjaan ini kurang sesuai dengan struktur
berbasis tim dan insentif serta tidak memberi penghargaan kepada karyawan secara
langsung atas pengetahuan, kemampuan, dan kompetensi yang dimiliki. Beberapa
sistem evaluasi pekerjaan mengambil jalan pintas dengan menggunakan seperangkat
faktor kompensasi atau menetapkan struktur gaji dengan menggunakan klasifikasi
pekerjaan.

2. Person Based Pay

Pengertian Struktur gaji berbasis orang (person-based pay) adalah struktur
pembayaran gaji yang dibangun berdasarkan tingkat kompetensi yang dimiliki oleh
seorang pekerja dengan pekerjaannya. Dengan kata lain, gaji untuk pekerjaan
ditentukan oleh seluruh keahlian (atau kompetensi) yang dimilikinya dan tidak
 bergantung kepada apakah seluruh keahlian atau kompetensi itu digunakan di
jabatannya atau hanya sebagian saja.
Person based pay dapat dipecah menjadi dua jenis yaitu skill-based pay dan
competences-based pay, menghubungkan struktur gaji dengan tingkat kompetensi yang
dimiliki oleh seorang pekerja dengan pekerjaannya. Sebagai pelengkap struktur
penggajian, golongan gaji dan dan rentang gaji pun dibuat.
Namun, seperti struktur berbasis pekerjaan, mengembangkan struktur gaji
berbasis seseorang juga membutuhkan pemahaman tentang tugas dan tanggung jawab
pekerjaan dalam bisnis. Demikian pula perkembangan struktur memerlukan analisis
pekerjaan dan deskripsi pekerjaan. Perbedaannya adalah mengkompensasikan
pekerjaan incumbent (orang) dalam hal pengetahuan, kompetensi dan keterampilannya.
Dengan demikian struktur ini disebut struktur gaji berbasis kompetensi, struktur gaji
berbasis keterampilan atau struktur membayar berdasarkan pengetahuan.
Struktur gaji berbasis orang (individu) cocok digunakan ketika sebuah organisasi
bisa mengidentifikasi secara jelas kualifikasi individu yang dibutuhkan. Contohnya,
organisasi yang terdiri dari para spesialis.

Job-Based Person-Based
Item
Skill-Based
Competency-Based

Struktur Berdasarkan jabatan Berdasarkan keahlian Berdasarkan

Penggajian yang dipegang yang disertifikasi kompetensi yang
dibangun
Kenaikan Gaji Promosi Penambahan keahlian Pengembangan
kompetensi
Fokus Manager  Mengatur  Memanfaatkan  Memastikan
pekerja untuk keahlian kompetensi
bekerja. secara efisien. menambah
 Promosi dan  Menyediakan nilai.
penempatan. training.  Menyiapkan
 Mengontrol  Mengontrol kompetensi
biaya biaya training, membangun
pembayaran peluang.
 kenaikan sertifikasi, dan  Mengontrol
jabatan dan penugasan. biaya
anggaran sertifikasi dan
penugasan.

Fokus Pekerja Mencari promosi untuk Mencari keahlian Mencari kompetensi.

kenaikan gaji.
Keuntungan  Ekspektasi  Continuous  Continuous
jelas. “Sense of learning. learning.
progress”.  Flexibility /  Flexibility /
 Gaji lebih bebas. lebih bebas.
berdasarkan  Mengurangi  Mutasi
nilai dari tenaga kerja. lateral.
jabatan yang  Memotivasi  Memotivasi
dipegang. untuk untuk
 Internal equity. “menjual” diri. “menjual”
 Sistem lebih diri.
sederhana

Keterbatasan  Potensi  Potensi  Potensi

birokrasi birokrasi. birokrasi.
 Potensi tidak  Memerlukan  Memerlukan
flexible kontrol biaya kontrol biaya
 Menekankan yang kuat yang kuat.
senioritas terutama untuk  Rata-rata gaji
training. pekerja akan
 Rata-rata gaji lebih tinggi.
pekerja akan  Sistem lebih
lebih tinggi. kompleks.
 Sistem lebih
kompleks

Satu hal yang perlu dipahami, penerapan struktur penggajian (pay structure) harus
disesuaikan dengan strategi bisnis dan tata nilai organisasi, rancang bangun organisasi atau
 work flow serta concern pembinaan pekerja. Struktur gaji yang diterima dengan baik oleh
para stakeholders-nya (perusahaan dan pekerja) akan meningkatkan kepuasan atas
penggajian, keinginan untuk mencari dan menerima promosi bagi tugas dan tanggung
jawab yang lebih besar, serta upaya untuk terus belajar dan meningkatkan kompetensi.

11.2 Maksud dan Tujuan Struktur Gaji

Di Indonesia sendiri ditetapkan pada Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik

Indonesia Nomor 1 Tahun 2017 Tentang Struktur Dan Skala Upah. Pasal 92 Undang-
Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Tenaga Kerja menyebutkan bahwa “Pengusaha
menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan golongan jabatan, masa kerja,
pendidikan dan kompetensi”. Menurut pasal 1 Kepmenakertrans No. 49/Men/IV/2004
tentang Struktur dan Skala Upah dijelaskan definisi yang terkait mengenai struktur dan
skala upah diantaranya:

1. Struktur upah adalah susunan tingkat upah dari yang terendah sampai yang tertinggi
atau sebaliknya dari yang tertinggi sampai yang terendah.
2. Skala upah adalah kisaran nilai nominal upah menurut kelompok jabatan.
3. Pengertian jabatan adalah sekumpulan pekerjaan dalam organisasi perusahaan.
4. Analisis jabatan merupakan proses metode secara sistematis untuk memperoleh data
jabatan, mengolahnya menjadi informasi jabatan yang dipergunakan untuk berbagai
kepentingan program kelembagaan, ketatalaksanaan dan manajemen Sumber Daya
Manusia.
5. Uraian jabatan yaitu ringkasan aktivitas-aktivitas yang terpenting dari suatu jabatan,
termasuk tugas dan tanggung jawab dan tingkat pelaksanaan jabatan tersebut.
6. Evaluasi jabatan adalah proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistimatik
untuk mengetahui nilai relatif bobot jabatan-jabatan dalam suatu organisasi.

Tingkatan dan Struktur gaji diperlukan untuk menyediakan kerangka kerja yang
dirancang secara logis dimana kebijakan pembayaran organisasi dapat
diimplementasikan. Mereka memungkinkan organisasi untuk menentukan di mana
pekerjaan harus ditempatkan dalam hierarki, menentukan tingkat gaji dan ruang lingkup
untuk progressi pembayaran dan menyediakan dasar di mana relativitas dapat dikelola,
upah yang setara dapat dicapai dan proses pemantauan dan kontroling pelaksanaan praktik
pembayaran dapat dilakukan. Struktur nilai dan pembayaran juga merupakan media di
 mana organisasi dapat mengomunikasikan karir dan membayar peluang yang tersedia bagi
karyawan.

Kriteria untuk Tingkatan dan Struktur Gaji

Menurut Armstrong & Hellen (2007) kriteria untuk tingkatan dan struktur gaji diantaranya:
1. Sesuai dengan budaya, karakteristik dan kebutuhan organisasi dan karyawannya;
2. Memfasilitasi manajemen relativitas dan pencapaian kesetaraan, keadilan, konsistensi
dan transparansi dalam mengelola gradasi dan gaji;
3. Mampu beradaptasi dengan tekanan yang timbul dari perubahan tingkat pasar dan
kekurangan keterampilan;
4. Memfasilitasi fleksibilitas operasional dan pembangunan berkelanjutan;
5. Memberikan ruang lingkup yang diperlukan untuk menghargai kinerja, kontribusi dan
peningkatan keterampilan dan kompetensi;
6. Memperjelas reward,sisi pengembangan, dan peluang karir;
7. Dikonstruksi secara logis dan jelas sehingga dasar di mana mereka beroperasi dapat
segera dikomunikasikan kepada karyawan;
8. Memungkinkan organisasi untuk melakukan kontrol atas pelaksanaan kebijakan
pembayaran dan anggaran.

11.3 Struktur Golongan Tunjangan

Program Tunjangan

Sebagian besar tunjangan masuk dalam salah satu kategori berikut : jaminan social,
jaminan kelompok pribadi, pengunduran diri, gaji atas waktu yang tidak siisi kerja, dan
kebijakan ramah keluarga.

1. Asuransi Sosial (Wajib secara Hukum)

 Jaminan Sosial
Di antara ketentuan peling penting dalam The Social Security Act tahun 1935
adalah pembukaan asuransi pengangguran dan asuransi hari tua. Tunjangan pensiun
(asuransi hari tua ) bagi pekerja yang diasuransikan dimulai pada usia 65 tahun 6
bulan (tunjangan penuh) atau usia 62 tahun (dengan pengurangan permanen) bagi
mereka yang lahir di tahun 1940. Usia pensiun penuh saat ini naik seiring tahun
kelahiran, hingga mencapai umur 67 tahun bagi mereka yang lahir 1960 atau
 sesudahnya. Kendati jumlah tunjangannya tergantung pada riwayat pendapatan
seseorang, nilainya hanya mengalami kenaikan kecil setelah mencapai level tertentu
(tunjangan bulanan maksimal pada tahun 2007 adalah $2.116); karena itu yang
berpendapatan tinggi membantu mensubsidi pembayaran tunjangan bagi yang
berpendapatan rendah. Kenaikan biaya hidup diberikan tiap tahun ketika indeks harga
konsumen juga mengalami kenaikan.
 Asuransi Pengangguran
Ditetapkan oleh The Social Security Act tahun 1935, program ini memiliki emat
tujuan utama : (1) menutup ilangnya pendapatan ketika tejadi pengangguran terpaksa,
(2) membantu pekerja yang baru saja keluar ini untuk mendapatkan pekerjaan baru,
(3) memberikan insentif bagi perusahaan untuk menstabilkan pekerjaan, dan (4)
memelihara investasi skil pekerja dengan memberikan pendapatan selama karyawan
dirumahkan sementara (yang memungkinkan pekerja kembali keperusahaannya dan
bukan memulai pekerjaan baru dengan perusahaan lain).
Fitur yang sangat penting dari program asuransi pengangguran adalah bahwa
Negara tidak memberlakukan pajak yang sama pada setiap pekerja. Sebaliknya,
ukuran pajak tergantung pada penilaian pengalaman pekerjanya. Pekerja yang
memiliki sejarah pernah di PHK sebagian besar tenaga kerja mereka membayar pajak
lebih tinggi daripada mereka yang tidak. Dibeberapa Negara bagian dengan
pendapatan tarif miskin bias membayar pajak setinggi 5 sampai 10 persen, tergantung
pada Negara.
Karena asuransi pengangguran diwajibkan oleh hukum, maka di sini tingkat
keleluasaan manajemen juga terbatas. Tugas utama manajemen adalah menjaga agar
nilai (asuransi) tetap rendah dengan menghindari reduksi angkatan kerja yang tidak
diperlukan.
2. Kompensasi Pekerja
Peraturan kompensasi pekerja mencakup kematian dan cidera terkait pekerjaan.
Sebelumnya diberlakukanya peraturan ini, pekerja baru dapat memeroleh kompensasi
setelah melakukan tuntutan ganti rugi. Disamping itu, pertahanan hukum yang kuat di
pihak perusahaan sering kali mengagalkan tuntutan tersebut.
Sebaliknya, peraturan ini berjalan dengan prinsip liabilitas no-fault, yang
berarti bahwa seorang karyawan tidak perlu menanggung kecerobohan perusahaan.
Sebaliknya, perusahaan memeroleh kekebalan dari tuntutan hukum. (kecuali jika
perusahaan sengaja berkontribusi terhadap pekerjaan yang membahayakan).
 Karyawan tidak dijamin dalam hal ini ketika cedera yang diterima dipicu diri dendiri
atau berasal dari keracunan atau “pengabaian sengaja terhadap aturan keselamatan”.
Sekitar 90 persen dari semua pekerja di AS dilindungi oleh peraturan kompensasi,
meski ada perbedaan antara Negara bagian satu dengan yang lainnya berkisar dari 70
persen hingga 95 persen.
Tunjangan kompensasi pekerja memiliki empat kategori: (1) pendapatan
penderita cacat, (2) perawatan kesehatan, (3) tunjangan kematian, dan (4) layanan
rehabilitasi.
3. Asuransi Kelompok Pribadi
Seperti disebutkan diatas, nilai asuransi kelompok biasanya lebih rendah
daripada asuransi individu karena ekonomi skala, kemampuan penggabungan risiko,
dan posisi tawar yag lebih kuat dari sebuah kelompok. Keuntungan biaya lain,
dibarengi dengan masalah pajak dan keselamatan karyawan, membantu menjelaskan
merebaknya rancangan asuransi yang disponsori oleh perusahaan. Kita akan
membahas dua tipe utama: asuransi medis dan asuransi penderita cacat. Perhatikan
bahwa program-program ini tidak diwajibkan oleh hukum; program ini ditawaran
melalui diskresi perusahaan sendiri.
 Asuransi Medis
Tidak mengejutkan survey opini public mengindikasikan bahwa tunjangan
kesehatan jauh lebih penting bagi rata-rata orang. Mayoritas karyawan tetap di
perusahaan menengah hingga perusahaan besar memerima tunjangan tersebut. Ada
tiga biaya medis yang tercakup oleh tunjangan ini : biaya rumah sakit, biaya operasi,
dan biaya berkunjung ke dokter. Tunjangan lain yang dapat ditawarkan perusahaan
adalah perawatan gigi, perawatan mata, pusat persalinan, dan peresepan obat.
Mungkin yang paling penting dalam manajemen adalah tantangan menyediakan
tunjangan medis berkualitas sembari tetap mengendalikan biaya ( yang menjadi pokok
persoalan di subbab berikutnya).
 Asuransi Penderita Cacat
Ada sua tipe perlindungan terhadap penderita cacat. Jangka pendek dan jangka
panjang. Sistem jangka pendek umunya menyediakan tunjangan untuk periode enam
bulan atau kurang, dan setelah itu digantikan oleh asuransi jangka panjang, yang
biasanya bisa mencapai periode seumur hdup. Nilai pengganti gajinya (secara umum)
adalah antara 50 sampai 70 persen, namun ada juga rancangan jangka pendek yang
memberi nilai lebih tinggi. Terkadang ada caps (modal) dalam jumlah yang dapat
 dibayar tiap bulan. Pajak pendapatan federal dari tunjangan penderita cacat tergantung
pada metode pendanaannya. Jika karyawan yang mendanai penuh tunjangan tersebut,
maka tidak ada pajak federal. Sebaliknya, jika tunjangan didani oleh perusahaan,
maka pajak diberlakukan. Terkahir, tunjangn pendirita cacat, terutama yang jangka
panjang, harus dikoordinasikan dengan program-program lain, seperti tunjangan
penderita cacat versi Jamsostek.
4. Pensiun
Diawal kita sudah mendiskusikan bagian asuransi hari tua dari Jaminan sosial,
yakni pendapatan pensiun yang diwajibkan secara hukum. Meski asuransi ini menjadi
komponen terbesar dari keseluruhan pendapatan pension lansia (39 persen),
kombinasi pensiun swasta (18 persen) dan pendapatan dari aset (tabungan dan
investasi lain seperti saham) bisa memiliki andil yang justru lebih besar (16 persen).
Sisa pendapatan lansia lain berasal dari penghasilan (24 persen) dan sumber lain (3
persen).
Perusahaan memang tidak memiliki kewajiban hokum untuk memberlakukan
system pensiun swasta, tapi banyak diantara mereka yang melakukannya. Seperti yang
akan diperlihatkan nanti, jika system pension swasta diberlakukan, maka harus
disejalankan dengan Employee Retirement Income Security Act.
 Tunjangan Pasti
Sistem tunjangan pasti menjamin (menentukan) nilai tunjangan pension tertentu
berdasarkan kombinasi masa kerja dan usia, termasuk tingkat pendapatan karyawan
(biasanya lima tahun pendapatantertinggi).
Sistem tunjangan pasti mengisolasi karyawan dari resiko investasi muncul dari
sisi perusahaan. Jika terjadi kesulitan keuangan parah yang memaksa perusahaan
menghentikan atau mengurangi tunjangan pension karyawan, rambu rambu
perlindungan tunjangan sudah siap menjadi pertahanannya, yakni Pension Benefit
Guaranty Corporation (PBGC). Disusun oleh Employee Retirementment Income
Security Act (ERISA) pada tahun 1974, PBGC menjamin tunjangan dasar bagi
karyawan yang memenuhi syarat pension pada waktu dihentikannya tunjangan.

 Kontribusi pasti
Tidak seperti system tunjangan pasti, system ini tidak menjanjikan level
tunjangan tertentu bagi karyawan ketika pensiun. Sebaliknya, dalam system ini, nilai
individu ditetapkan bagi tiap karyawan berikut jaminan ukuran kontribusinya.
 Keuntungan dari system ini bagi perusahaan adalah bergesernya risiko investasi
kepihak karyawan dan mengurangi masalah administrasi karena tidak diperlukan
perhitungan pembayaran berdasarkan usia dan masa kerja serta tidak perlu ada
pembayaran sesuai PBGC.
Adapun jenis jenis system kontribusi pasti antara lain yang paling sederhana
yaitu system pembelian uang (money purchase) dimana perusahaan menetapkan
tingkat kontribusi tahunan. Pada usia pensium, karyawan berhak mendapatkan
kontrisi tersebut ditambah return investasi. Istilah “pembelian uang” digunakan
karena karyawan sering menggunakan uang tersebut untuk membeli tunjangan hari
tua dari pada sebagai lumsum. Sistem bagi untung dan kepemilikan saham juga kerap
digunakan sebagai kendaraan pensium. Keduanya memungkinkan kontribusi (tunai
dan saham) bervariasi dari tahun ketahun, sehingga perusahaan dapat menghindari
kewajiban tetap yang memungkinkan menghambat terutama di masa-masa sulit
(kesulitan finansial).
Sistem kontribusi pasti terus semakin dipandang penting, sementara system
tunjangan pasti semakin jarang digunakan. Implikasi pentingnya adalah bahwa system
kontribusi pasti meletakkan tanggung jawab investasi di pundak karyawan. Keputusan
investasi ini akan semakin kritis karena sistem 401(k) terus berkembang, mecakup 64
juta orang ditahun 2003, naik dari 26 juta pada tahun 1978. Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi jumlah pendapatan yang akan tersedia ketika karyawan pensiun yaitu
pertama, semakin dini usia saat investasi dilakukan, semakin lama akumulasi return.
Kedua, investasi yang berbeda juga memiliki riwayat nilai return berbeda.
Pertimbangan ketiga adalah perlunya mengimbangi risiko investasi dengan
diversifikasi.
 Sistem Baki Tunai
Sistem baki tunai (cash balance plan) yaitu mengombinasikan keuntungan
system tunjangan pasti dan kontribusi pasti. Sistem pensiun ini terdiri dari rekening
individu, seperti dalam sistem 401(k). Namun berbeda dengan 401(k), dalam system
ini semua kontribusi berasal dari pihak perusahaan. Biasanya, perusahaan
memberikan sekian persen dari gaji karyawan, katakanlah 4 sampai 5 persen. Uang
dalam system baki tunai akan memproleh bunga sesuai dengan suku bunga yang sudah
ditentukan sebelumnya, seperti yang ditetapkan paada US Treasury Bills (surat utang
Negara). Kendati demikian, belakangan ini sedikit sekali perusahaan yang sudah
beralih ke system baki tunai karena ketidakpuasan hukum. Contoh kasusnya adalah
 IBM menerima tuntutan terkait diskriminasi umur setelah perusahaan tersebut
mengubah system pada tahun 1999.
5. Gaji atas waktu tidak kerja
Perusahaan tetap menggaji karyawan meski dalam kondisi waktu yang tidak disi
kerja, sehingga perusahan tidak memeroleh return produksi yang berwujud. Oleh
karena itu, sebagian perusahaan mungkin tidak melihat manfat langsungnya. Mungkin
karena alasan inilah, undang-undang di Eropa mewajibkan jumlah ninimal hari libur
adalah 20, sehingga 30 hari libur bukan sesuatu yang mengejutkan bagi karyawan baru
di Eropa. Sebaliknya, di AS tidak berlaku jumlah minimal hari libur namun 10 hari
adalah angka yang lazim di kalangan perusahaan besar. Para pekerja di AS umumnya
harus bertahan dengan perusahan selama 20 hingga 25 tahun sebelum keluar untuk
dapat menyamai apa yang diterima para pekerja di Eropa barat."
Program cuti sakit sering memberikan ganti gaji penuh selama periode waktu
tertentu, biasanya tidak lebih dari 26 minggu. Jumlah cuti sakit sering didasarkan pada
masa pengabdian, sehingga berakumulasi seiring pengabdian (misalnya satu hari per
bulan). Kebijakan cuti sakit perlu ditata dengan hati-hati untuk menghindari kesalahan
pemberian insentif kepada karyawan. Sebagai contoh, jika masa cuti sakit hangus di
akhir tahun (dan tidak berakumulasi), maka bisa jadi muncul mentalitas "lebih baik
dimanfatkan daripada disia-siakan', yang pada akhirnya mengakibatkan tingkat absen
kerja yang semakin besar.
6. Kebijakan-kebijakan Ramah Keluarga
Untuk meredakan konflik karyawan antara pekerja dan non-pekerja, organisasi
dapat menggunakan kebijakan ramah keluarga seperti cuti keluarga atau penitipan
anak. Meski program-program yang dibahas disini terdengar khusus untuk kelompok
karyawan tertentu, namun program ini memiliki efek ‘tumpahan’ di antara kelompok
karyawan yang tidak menggunakan program tersebut sehingga kinerja organisasi
semakin baik. Pada kebijakan ini biasanya perusahaan memberikan cuti kehamilan
dalam beberapa waktu tertentu.

11.4 Kebijakan Gaji Kelompok Jabatan

 Struktur golongan jabatan merupakan struktur pembayaran gaji yang dibangun
berdasarkan faktor kompensasi yang ditentukan oleh pekerjaan. Dengan kata lain, gaji
untuk pekerjaan ditentukan oleh tanggung jawab berdasarkan jabatan atau posisi yang
ditugaskan kepada mereka dan tidak tergantung pada keahlian yang dimiliki dan
terkadang oleh kondisi kerjanya.
1. Mengkonversikan Ke Skala Gaji
Setelah penetapan tingkat jabatan dibuat dan perusahaan memiliki data market
penggajian, maka tahapan selanjutnya adalah membuatb patokan upah disetiap
kelompok jabatan dan membentuk struktur gaji. Struktur gaji adalah
sekumpulan range penggajian yang terdiri dari nilai minimal, median, dan
maksimal dari setiap tingkat jabatan dalam organisasi.

Perusahaan dalam skala kecil dalam hal ini bisa langsung membuat struktur
patokan gaji untuk setiap jabatan atau pekerjaan yang ada dalam organisasi
dengan menentukan gaji poatokan yang diinginkan.
 Bentuk patokan gaji ada dua jenis yaitu :
a) Angka tunggal (singel rate)
Contoh ilustrasi pada tabel di atas untuk patokan gaji jenis ini. Bentuk ini
biasanya dianut oleh perusahaan yang lama kerja dan prestasi tidak menjadi
basis dalam penentuan tingkat gaji yang diberikan kepada karyawan tersebut,
namun mereka menghargainya dalam bentuk lain seperti dana pensiun atau
insentif prestasi.
b) Angka berjarak (range rate)
Banyak perusahaan menggunakan jenis ini karena lebih fleksibel dan
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk bersaing dalam prestasi sehingga
memperoleh kompensasi yang lebih baik. Namun dalam mendukung hal ini
alangkah baiknya jika perusahaan memiliki sistem penilaian prestasi dan
pengukuran kemampuan yang realibel dan canggih sehingga dapat memelihara
keadilan dan obyektifitas dalam eksekusinya. Contoh jenis ini dilihat pada tabel
berikutnya dibawah ini. Bagi perusahaan yang tidak melakukan survei
penggajian, maka dalam penetuan skala gaji dapat dilakukan dengan
menggunakan tabel dibawah ini dengan berpatokan pada nilain meddian yang
ditentukan oleh manajemen, kemudian membuat nilai maksimal dan
minimalnya menggunakan desain parameter yang di-set untuk mendapatkan
 besar overlap dan range yang diharapkan. Range spread adalah jarak dari titik
minimal ke titik maksimal gaji.

Range spread yang sempit biasanya diberikan kepada jabatan yang posisinya
rendah dalam organisasi dan membutuhkan keterampilan yang dapat dipelajari
dalam waktu singkat. Overlap adalah hubungan yang terjadi antara range gaji
pada golongan yang lebih rendah berada pada nominal yang sama dengan range
gaji golongan satu tingkat diatasnya.

11.5 Pemilihan Struktur Gaji

Pilihan selalu diterapkan ketika merenungkan desain atau desain ulang struktur
penilaian dan pembayaran. Tidak ada yang namanya struktur model atau 'praktik terbaik '
dalam proses pembangunan. Sebagaimana telah ditegaskan oleh Armstrong dan Brown 1,
ada beragam pendekatan; setiap organisasi mengadopsi berbagai strukturnya sendiri untuk
menyesuaikan dengan keadaannya. Namun, secara umum, bisnis dan institusi dengan
struktur organisasi hierarkis formal cenderung lebih menyukai struktur bergradasi
konvensional, yang memungkinkan administrasi tertib dan kemudahan dalam mengelola
relativitas internal. Organisasi yang ingin mencapai fleksibilitas lebih tetapi dalam
kerangka kerja yang ditetapkan dapat memilih untuk broadbanded structure. Mereka yang
sangat penting untuk perencanaan dan pengembangan karir dapat memilih untuk struktur
keluarga karir. Mereka yang percaya bahwa beberapa keluarga pekerjaan perlu
diperlakukan berbeda, baik karena pola perkembangan karier bervariasi atau untuk
menanggapi pasar tekanan tingkat, mungkin lebih memilih career family structure. Serikat
pekerja yang mewakili berbagai staf profesional, teknis atau administratif dapat memilih
struktur bertingkat tunggal sementara serikat pekerja yang mewakili profesi khusus lebih
menyukai struktur keluarga pekerjaan.

Mungkin faktor yang paling penting adalah konteks organisasi. Perhitungan perlu
diambil dari budaya organisasi, jenis dan berbagai orang yang dipekerjakan dan
pandangan para pemangku kepentingan - manajemen, karyawan dan serikat dagang
mereka - dengan mengingat sejauh mana mereka siap untuk berubah dan akan menerima
ketika itu datang. Selain itu, kapasitas organisasi untuk merancang, memperkenalkan dan
mengelola struktur yang berbeda dan dana yang tersedia untuk membiayai pelaksanaan
struktur baru harus dipertimbangkan.