HOW A NEW CEO

TRANSFORMED FORD'S
CULTURE
How does culture shape
organizational behavior?

Alan Mulally (kiri), berhasil mengubah nilai-nilai dan

kepercayaan di GE dan Boeing dan menjadi CEO baru
Fonsrs, di mana ia bekerja keras untuk mengubah budaya
untuk memungkinkan karyawan bertindak dengan cara yang
lebih inovatif.

Setelah kehilangan lebih dari 13 miliar pada tahun 2006, William Ford Ill,
yang telah menjadi CEO Ford Motor selama 5 tahun, memutuskan bahwa dia
bukan orang yang tepat untuk membalikkan kinerja perusahaan. Faktanya,
menjadi jelas bahwa ia adalah bagian dari masalah Ford karena para manajer
puncaknya semua berusaha meningkatkan kekuatan mereka dan melindungi
"kerajaan" perusahaan mereka. Beberapa manajer puncak bahkan bersedia
mengakui bahwa Ford telah membuat kesalahan besar di masa lalu dan, sebagai
akibatnya, kinerja seluruh perusahaan terus menderita direksi Ford menyadari
bahwa mereka membutuhkan orang luar untuk mengubah budaya Ford dan
kepercayaan serta nilai-nilai yang dimiliki dan memandu tindakan manajernya.
Mereka merekrut Alan Mulally, seorang manajer yang telah berhasil mengubah
nilai-nilai dan kepercayaan di GE dan Boeing, untuk menjadi CEO baru Ford.
Begitu ia mengambil alih di Ford, Mulally menghadiri ratusan pertemuan eksekutif
dengan para manajer barunya. Pada satu pertemuan, ia menjadi bingung mengapa
seorang manajer divisi mobil papan atas, yang jelas tidak tahu jawaban atas salah satu
pertanyaan menyelidik Mulally, telah mengoceh selama beberapa menit untuk mencoba
menyembunyikan ketidaktahuannya. Mulally menoleh ke atasannya yang kedua, Mark
Fields, dan bertanya kepadanya mengapa manajer itu melakukan itu, Fields
menjelaskan bahwa "di Ford, Anda tidak pernah mengakui ketika Anda tidak tahu apa-
apa." Fields juga mengatakan bahwa ketika dia bergabung dengan Ford sebagai
manajer menengah dan meminta pertemuan makan siang dengan bosnya untuk
membahas tugas dan prioritasnya, dia ditanya, "Apa jabatan Anda di Ford? Tidakkah
Anda tahu seorang bawahan tidak pernah meminta atasan? makan siang?"
Ternyata selama bertahun-tahun, Ford telah mengembangkan hierarki tinggi yang
terdiri dari para manajer yang tujuan utamanya adalah melindungi wilayah mereka dan
menghindari kesalahan langsung apa pun atas kejatuhan penjualan mobil. Ketika ditanya
mengapa penjualan turun, mereka tidak akan mengakui kendaraan yang diproduksi oleh
divisi mereka mengalami masalah desain dan kualitas yang buruk; alih-alih mereka
menyembunyikan detailnya. Mereka membawa buku catatan tebal dan binder ke rapat,
mendaftar harga komponen dan biaya tenaga kerja yang tinggi untuk menjelaskan
mengapa kendaraan divisi mereka tidak laku atau bahkan rugi. Mengapa, Mulally
bertanya-tanya, apakah para eksekutif puncak Ford memiliki pola pikir yang
memandang ke dalam dan merusak ini?
Mulally segera mengenali sumber masalahnya. Nilai-nilai dan norma-norma dalam
budaya Ford membuat para manajer divisi dan fungsinya yang berbeda percaya bahwa
cara terbaik untuk mempertahankan pekerjaan, gaji, dan status mereka adalah dengan
menimbun, bukannya berbagi, informasi. Nilai dan norma menjaga kerahasiaan dan
ambiguitas, dan menekankan status dan pangkat pribadi, telah dikembangkan untuk
memungkinkan manajer melindungi posisi kuat mereka. Alasan hanya bos yang bisa
meminta bawahan untuk makan siang adalah untuk memungkinkan atasan memutuskan
dengan siapa mereka dapat berbagi informasi dengan aman. Budaya Ford memungkinkan
para manajer untuk menyembunyikan masalah dan kinerja mereka yang buruk.
Bagaimana Mulally bisa mengubah pola pikir ini? Dia mengeluarkan perintah langsung
agar para manajer dari setiap divisi harus berbagi dengan setiap divisi Ford lainnya
informasi terperinci tentang biaya yang dikeluarkan untuk membangun masing-masing
kendaraannya. Dia bersikeras bahwa setiap kepala divisi kendaraan Ford harus menghadiri
rapat mingguan (bukan bulanan) untuk berbagi secara terbuka dan membahas masalah
yang dihadapi masing-masing divisi perusahaan. Dia juga mengatakan kepada mereka
untuk membawa bawahan yang berbeda dengan mereka ke setiap pertemuan sehingga
akhirnya semua manajer dalam hierarki akan belajar tentang masalah yang coba
disembunyikan oleh setiap divisi.
Tujuan Mulally adalah untuk menghancurkan nilai-nilai dan norma-norma budaya Ford
yang tidak berfungsi yang memusatkan perhatian para manajernya pada kerajaan mereka
sendiri dengan mengorbankan seluruh perusahaan. Mulally bekerja keras untuk
menciptakan nilai-nilai dan norma-norma baru yang memberi tahu para manajer bahwa
boleh saja mengakui kesalahan; masalah penting adalah bahwa mereka harus berbagi
informasi tentang semua aspek desain kendaraan untuk menemukan cara mempercepat
pengembangan dan mengurangi biaya. Dia ingin menciptakan budaya berdasarkan norma-
norma yang menekankan kerja sama baik di dalam maupun di antara divisi untuk
meningkatkan kinerja. Pada 2010, jelas bahwa Mulally telah mengubah nilai-nilai dan
norma-norma Ford dan bahwa itu beroperasi lebih efektif. Ford melaporkan laba pada
musim semi 2010 dan mengumumkan diharapkan kinerja yang lebih baik ke depan karena
memperkenalkan mobil baru dan lebih baik melalui pengambilan keputusan yang lebih
baik.