TUGAS 2

MAKALAH
PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
(KAIZEN)

Dosen Pengampu : Dr. Sri Hartutie M.SE.,MM

Di susun oleh:

Nama : Sikip Nur Ika May Nur Himama

Kelas : Magister Manajemen 45
NBI: : 1261600002

PROGRAM PASCASARJANA ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945

SURABAYA

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, Berkat rahmat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan penyusunan Makalah yang berjudul “Perbaikan
Berkesinambungan (KAIZEN)”
Salam dan rahmat semoga tetap tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Besar
Muhammad SAW, beserta keluarga dan para sahabatnya seta para pengikutnya .
Pada dasarnya makalah ini membahas tentang Akuntansi Manajemen yang
berhubungan dengan perbaikan berkesinambungan yang bertujuan untuk memenuhi tugas
mata kuliah Akuntansi Manajemen .
Demikian dengan penyusunan makalah ini yang masih jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak demi perbaikan dan
penyempunaan makalah ini.
Kami ucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan serta terwujudnya makalah Perbaikan Berkesinambungan (KAIZEN) ini.

Surabaya, Oktober 2016

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

Cover ………………………………………………………………………………… i
Kata Pengantar ……………………………………………………………………... ii
Daftar Isi ……………………………………………………………………………. Iii

BAB I PENDAHULUAN ……………………………………………………… 1

1.1 Latar Belakang……………………………………………………….. 1
1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………. 2
1.3 Tujuan………………………………………………………………… 2
1.4 Manfaat………………………………………………………………. 2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA……………………………………………….. 3

2.1 LANDASAN TEORI……………………………………………….. 3
2.1.1 KAIZEN…………………………………………………….. 3
2.1.1.1 Pengertian Kaizen …………………………………... 3
2.1.1.2 Sasaran Kaizen ……………………………………… 3
2.1.1.3 Dasar Kaizen………………………………………… 4
2.1.1.4 Manfaat Teori Kaizen ………………………………. 4
2.1.1.5 Kunci Pelaksanaan Kaizen …………………………. 4
2.1.1.6 Strategi Kaizen………………………………………. 6
2.1.1.7 Segmentasi Kaizen …………………………………. 7
2.1.1.8 Prinsip Kaizen ………………………………………. 7
2.1.1.9 Keuntungan Kaizen …………………………………. 9
2.1.1.10 Konsep penting kaizen …………………………….. 9
2.1.1.11 Perbedaan Pendekatan Perbaikan Tradisional
dan TQM …………………………………………… 11
2.1.1.12 Penyebab Kaizen Gagal…………………………….. 12
2.1.1.13 Penerapan Kaizen di Industri ………………………. 12
2.1.1.14 Alat-alat Implementasi Kaizen ……………………... 13
2.1.1.15 Falsafah Kaizen …………………………………….. 17
2.1.1.16 Perbedaan Kaizen dan Innovasi ……………………. 18
2.1.2 PENGERTIAN PRODUKTIVITAS KERJA……………….. 18
2.2 PENELITIAN TERDAHULU………………………………………. 19
3
BAB III PEMBAHASAN ……………………………………………………….. 21
3.1 Sejarah Teori Kaizen………………………………………………… 21
3.2 Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen………………………. 21
3.3 Korelasi Kaizen dengan Produktivitas Kerja ……………………….. 23

BAB IV PENUTUP……………………………………………………………... 24
4.1 Kesimpulan…………………………………………………………. 24
4.2 Saran………………………………………………………………... 24

Daftar Pustaka……………………………………………………………………. 25

4
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna “perbaikan
berkesinambungan”. Filsafat kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya focus
pada upaya perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen
mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya,
dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah. (Hitoshi Takeda,2006).
Kaizen mempunyai ruang lingkup yang tidak terbatas, dimulai dari diri kita
sendiri,keluarga, rumah tangga, lingkungan masyarakat, perusahaan, bahkan lebih besar
lagi Negara. Sasaran utama dari Kaizen adalah menghilangkan pemborosan-pemborosan
yang memberikan nilai tambah produk/jasa dari perspektif konsumen. Pemborosan-
pemborosan itu perlu dieliminir karena menimbulkan biaya-biaya yang menyebabkan
kurangnya profit. Disamping itu konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang
tidak perlu tersebut.
Dalam penerapan Kaizen, para pemimpin perusahaan/organisasi di Jepang berpegang
pada dua prinsip. Pertama, perlu proses atau cara kerja yang demikian, kita bisa bekerja
lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk mendapatkan proses yang lebih baik,
para pemimpin perusahaan perlu mengetahui sumber masalah-masalah, kemudian
meminta ide/gagasan/solusi dari semua karyawannya. Bagaimanapun juga merekalah
yang menjalani pekerjaan sehari-hari / dekat dengan pekerjaannya. Biasanya solusi
terbaik adalah solusi yang paling sederhana, logis, dan mudah dilaksanakan. Kedua,
memilih gagasan-gagasan yang bisa dilaksanakan, “mengeksekusinya” dan bersabar
menunggu hasilnya.
Konsep kaizen sangat penting untuk menjelaskan perbedaan antara pandangan Jepang
dan pandangan Barat terhadap manajemen. Perbedaan yang paling penting antara konsep
manajemen Jepang dan Barat adalah Kaizen Jepang dan cara berpikirnya yang
berorientasi pada proses sedangkan cara berpikir Barat tentang pembaharuan yang
berorientasi pada hasil (Imai, 1998: 11).
Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita seperti kehidupan kerja atau
kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya terfokus pada upaya
perbaikan terus menerus. Perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur. Kebalikan
dari inovasi, yang dipakai dalam manajemen barat umumnya dan merupakan perubahaan
1
 besar-besaran melalui terobosan teknologi, konsep manajemen, atau teknik produksi
mutakhir. Kaizen tidak bersifat dramatis dan proses kaizen diterapkan berdasarkan akal
sehat dan berbiaya rendah, menjamin kemajuan berangsur yang memberikan imbalan
hasil dalam jangka panjang. Jadi kaizen merupakan pendekatan dengan risiko rendah
(Handayani, 2005: 5)

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang diatas dapat dirumuskan suatu permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana sejarah teori Kaizen?
2. Apa langkah-langkah pemecahan metode Kaizen?
3. Bagaimana korelasitas Kaizen dengan Produktivitas Kerja?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dalam penelitian ini yaitu:
1. Menjelaskan sejarah teori Kaizen
2. Menjelaskan langkah-langkah pemecahan metode Kaizen
3. Menjelaskan korelasitas Kaizen dengan Produktivitas Kerja

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini yaitu:
1. Mengetahui sejarah teori Kaizen
2. Mengetahui langkah-langkah pemecahan metode Kaizen
3. Mengetahui korelasitas Kaizen dengan Produktivitas Kerja

2
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 LANDASAN TEORI

2.1.1 KAIZEN
2.1.1.1 Pengertian Kaizen
Kaizen adalah suatu filosofi dari Jepang yang memfokuskan diri pada
pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus atau
berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Kaizen berasal dari Bahasa
Jepang yaitu kai artinya perubahan dan zen artinya baik. Di Cina kaizen
bernama gaishan di mana gai berarti perubahan / perbaikan dan shan
berarti baik / benefit. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan
kepada arah lebih baik. Kaizen disebut juga continous improvement yaitu
perbaikan terus menerus. Jadi, Kaizen adalah usaha terus menerus untuk
memperbaiki proses yang terjadi dlm sebuah organisasi/perusahaan.
Konsep kaizen ini mengasumsikan bahwa hidup kita ( cara kerja, hidup
bersosial atau rumah tangga ) seharusnya berusaha untuk terus menerus
mengalami perbaikan.
Meskipun perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan
bertahap, perubahan yang diakibatkan dalam jangka waktu tertentu cukup
besar. Hal ini berbeda dengan perubahan yang dihasilkan oleh western
manajement yang biasanya dramatis.

2.1.1.2 Sasaran Kaizen

Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi
(Quality, Cost, Delivery -- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan
kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan
tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak
memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat
dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar
kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam
menghasilkan produknya.

3
2.1.1.3 Dasar Kaizen
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki
dasar sebagai berikut:
a. Berorientasi pada proses dan hasil.
b. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.
c. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi
di lapangan.

2.1.1.4 Manfaat Teori Kaizen

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dalam penerapan Teori Kaizen
dapat berupa :
a. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
b. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada
tahap perencanaan.
c. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
d. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih
penting dan mendesak untuk diselesaikan.
e. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang
baru.

2.1.1.5 Kunci Pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time
atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :
a. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada
permintaan pelanggan
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan
pesanan pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang
dibantu dengan menggunakan kartu kanban.
b. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil
sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan
sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam proses
yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan
menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga
4
 menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang
dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam
satu lini produksi.
c. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian
dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kanban yang
mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi
dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang
memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan
bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi
jumlah barang yang dating, menghilangkan persediaan penyangga,
mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan
baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan
pemasok yang dapat dipercaya.
d. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima
disiplin di tempat kerja yaitu 5-S.
e. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk
dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara pengendalian
proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap
tercapainya mutu, meningkatkan pndangan manajemen terhadap
mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas,
memberikan wewenang kepada karyawn untuk mengadkan
pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat
produk oleh karyawan, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu
produk dan tercpai komitmen terhadap pengedlin mutu jangka
panjang.
f. Orang-orang yang tanggap
Penerapan Sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar
keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau
lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh
bidang dalm perusahan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya
dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya
5
 lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus
pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua
karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang
baik dan mencegah terjadinya kesalahan.
g. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok
dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok
yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat
dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan
cara menerapkan system produksi tarik dengan bantuan kartu
kanban dan produksi campur merata (Heijunka).
h. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak
jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dlm mengadakan
pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang dilakukan
berkali-kali, mengadkan perbaikn secara terus menerus dan
berkesinambungan.

Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system kaizen ini adalah

reengineering yaitu mengadakan perombakan proses bisnis secara total
sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk
mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya,
baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan
peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat
dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep benchmarking yaitu cara
untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik
dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.

2.1.1.6 Strategi Kaizen

Strategi kaizen adalah konsep tunggal dalam Manajemen jepang yang
paling penting, sebagai kunci sukses Jepang dalam persaingan.

6
2.1.1.7 Segmentasi Kaizen
Kaizen dibagi menjadi 3 segmen, tergantung kebutuhan masing-
masing perusahaan, yaitu:
a. Kaizen yang berorientasi pada Manajemen, memusatkan
perhatiannya pada masalah logistik dan strategis yang terpenting
dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan dan moral.
b. Kaizen yang berorientasi pada Kelompok, dilaksanakan oleh gugus
kendali mutu, kelompok Jinshu Kansi/manajemen sukarela
menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah,
menganalisa, melaksanakan dan menetapkan standar/prosedur
baru.
c. Kaizen yang berorientasi pada Individu, dimanifestasikan dalam
bentuk saran, dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila
tidak mau bekerja keras.

2.1.1.8 Prinsip Kaizen

Kaizen mengandung sepuluh prinsip:
a. Berfokus kepada pelanggan Fokus utama kaizen adalah kualitas
produk, tetapi tujuan terpenting kaizen adalah kepuasana
pelanggan. Segala sesuatu / aktifitas yang tidak menambah nilai
produk atau meningkatkan kepuasan pelanggan merupakan
pengeluaran biaya yang tidak perlu.
b. Mengadakan Peningkatan Terus Menerus Dalam kaizen, suatu
keberhasilan bukanlah hasil akhir tetapi merupakan awal untuk
melangkah ke tahap berikutnya karena suatu keberhasilan
merupakan factor dalam meningkatkan semangat untuk mencapai
keberhasilan yang lain.
c. Mengakui Masalah Secara Terbuka Membangun budaya yang tidak
saling menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan
kaizen dapat mengakui kesalahan secara terbuka, dengan sadar
menunjukan kelemahan dari prosesnya dan meminta bantuan jika
tidak mampu mengatasinya. Keterbukaan tersebut merupakan suatu
kekuatan yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai

7
 masalah dengan cepat serta meningkatkan kesempatan-kesempatan
perbaikan.
d. Mempromosikan Keterbukaan Ilmu pengetahuan bagi kaizen
adalah untuk saling dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi
yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi.
e. Menciptakan Tim Kerja Dalam Kaizen, Tim adalah fondasi yang
membentuk struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para
karyawan dalam tim, perusahaan mendapatkan keuntungan dari
karyawannya. Kerjasama tim ini dapat menanamkan rasa saling
memiliki, tanggungjawab kolektif, dan berorientasi pada
perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling berbagi
dan komunikasi.
f. Memanajemen Proyek Melalui Tim Fungsional-silang Proyek
perusahaan kaizen direncanakan dan dilaksanakan dengan
menggunakan sumberdaya antar-departemen atau fungsional-silang
serta sumber daya yang berasal dari luar perusahaan. Hal itu
dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan
sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.
g. Memelihara Proses Hubungan yang Benar Perusahaan jepang
melakukan segala sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya
terpelihara keharmonisan dalam hubungan antar-manusia terutama
para staff, manajer dan para pemimpin tim. Hubungan tersebut
dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan.
h. Mengembangkan Disiplin Pribadi Disiplin pribadi di tempat kerja
merupakan sifat alamiah orang Jepang
i. Memberikan Informasi pada Semua Karyawan Berbagi informasi
merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan Kaizen.
Dengan memberikan informasi yang penting pada setiap orang
maka tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi.
Informasi ini juga merupakan langkah penting untuk menciptakan
budaya berdasarkan pengetahuan.
j. Memberikan Wewenang Kepada Setiap Karyawan Dalam
pelaksanaan kaizen, setiap karyawan diberikan wewenang untuk

8
 melakukan perubahan kea rah yang lebih baik dengan kata lain
melibatkan peran karyawan dalam melakukan peningkatan.

2.1.1.9 Keuntungan Kaizen

Dengan menggunakan konsep dasar kaizen dalam melakukan berbagai
aktifitas. Ada beberapa keuntungan yang diperoleh, antara lain:
a. Peningkatan Proses;
b. Penggunaan paradigma baru;
c. Mempercepat waktu proses;
d. Zero Investment;
e. Human Development;
f. Keamanan dan keselamatan kerja.

Keuntungan lain dari kaizen adalah:

1. Penggunaan sistem Plan-Do-Check-Action (PDCA) mengakibatkan
cepat dalam menuingkatkan proses dan menghilangkan masalah.
2. Identifikasi, implementasi, monitor dan mengatur perubahan
menyebabkan dapat mencegah terjadinya masalah baru.
3. Memfokuskan organisasi kepada kepuasan konsumen dan
berdasarkan fakta dalam menggambil keputusan
4. Membantu organisasi untuk menjadi lebih efisien pada proses
peningkatan dan pemecahan masalah dilakukan pada tingkat optimal
dan biaya yang rendah.

2.1.1.10 Konsep Penting Kaizen

Beberapa point penting dalam proses penerapan KAIZEN yaitu :
a. Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri) dalam istilah Jepang.
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan
mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efsiensi biaya.
a. Muda diartikan sebagai mengurangi pemborosan,
b. Mura diartikan sebagai mengurangi perbedaan dan
c. Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.
b. Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) atau
5R.
9
 a. Seiri artinya membereskan tempat kerja.
b. Seiton berarti menyimpan dengan teratur.
c. Seiso berarti memelihara tempat kerja supaya tetap bersih.
d. Seiketsu berarti kebersihan pribadi.
e. Shitsuke berarti disiplin, dengan selalu mentaati prosedur
ditempat kerja. Di Indonesia 5S diterjemahkan menjadi 5R,
yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin
c. Konsep PDCA dalam KAIZEN. Setiap aktivitas usaha yang kita
lakukan perlu dilakukan dengan prosedur yang benar guna
mencapai tujuan yang kita harapkan. Maka PDCA (Plan, Do,
Check dan Action) harus dilakukan terus menerus.

Kaizen identik dengan siklus rencana-kerjakan-periksa-

tindakan (Plan, Do, Check, Act atau PDCA). PDCA adalah
prinsip dasar untuk perbaikan secara terus menerus. Penjabaran
dari PDCA adalah sebahagai berikut:
a. Planning berarti memahami apa yang ingin dicapai,
memahami bagaimana melakukan suatu pekerjaan,
berfokus pada masalah, menemukan akar permasalahan,
menciptakan solusi kreatif serta merencanakan
implementasi yang terstruktur.
b. Doing tidak semudah seperti yang dilihat. Didalamnya
berisi pelatihan dan manajemen aktifitas. Biasanya masalah
besar dan mudah sering berubah pada saat-saat terakhir.
Bila terjadi kondisi seperti ini maka tidak dapat dilanjutkan
lagi tetapi harus mulai dari awal kembali
c. Checking berarti pengecekan terhadap hasil dan
membandingkan sesuai dengan yang diinginkan. Bila
segala sesuatu menjadi buruk dan hasil baik tidak
ditemukan, pada bagian ini keberanian, kejujuran,
kecerdasan sangat dibutuhkan untuk mengendalikan proses.
Kata kunci ketika hasil memburuk adalah “kenapa”.
Dengan dokumentasi proses yang baik maka kita dapat
kembali pada titik yang mana keputusan salah dibuat.
10
 d. Acting berarti Menindak lanjuti apa yang didapatkan
selama tahap pengecekan.Arti lainnya adalah mencapai
tujuan dan menctandarisasikan proses atau belajar dari
pengalaman untuk memulai lagi pada kondisi yang tepat.

d. Konsep 5W + 1H. Salah satu alat pola pikir untuk menjalankan

roda PDCA dalam kegiatan KAIZEN adalah dengan teknik
bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H ( What, Who, Why,
Where, When dan How).

2.1.1.11 Perbedaan Pendekatan Perbaikan Tradisional dan TQM

Aspek Pendekatan Tradisional Pendekatan TQM
Perbaikan tjd hanya apabila ada Perbaikan terjadi pada setiap
pengembangan produk baru & kesempatan & bahkan pada saat
Alasan
reaksi thd masalah2 yang tidak ada masalah besar.
menonjol.
Coba-coba Karya Ilmiah
Pendekatan Trial and error Metode ilmiah

Tidak toleran terhadap kesalahan.Memandang kesalahan sebagai

Hukuman, ketakutan, kesempatan belajar.
Respon menyembunyikan, karyawan yg Pembelajaran,
kesalahan bertanggungjawab keterbukaan, berusaha melakukan
perbaikan
system/proses, manajemen yang
bertanggung jawab
Peran Mengadministrasikan sistem yang Melakukan perbaikan strategi.
manager ada & memelihara.
Membagi wewenang dari ats ke Masih memegang tp
Wewenang bawah melalui peraturan & mengkomunikasikan &
kebijakan. memberdayakan anggota.
Perbaikanj hasil bisnis melalui Hasil bisnis melalui kemampuan
Fokus penentuan kuota & target. sistem, alat yang dikaitkan
dengan hasil.
Pencatatan skor, pelaporan, Belajar statistika mengenai
Control
pengevaluasian. variasi penyebab.
Alat Mendelegasikan pada staf atau Dimiliki manajer & dilakukan
bawahan oleh staf atau bawahan.

11
2.1.1.12 Penyebab Kaizen gagal
1.) Fokus di area tertentu bukan pada perubahan budaya
2.) Tidak melibatkan semua bagian
3.) Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru
4.) Ketidakmampuan untuk melihat proses secara keseluruhan
5.) Salah prioritas utama (produksi, design, bisnis)
6.) Ketidakmampuan membaca peluang ke depan
7.) Gagal menerapkan ADOPT, ADAPT &CREATIVITY

2.1.1.13 PENERAPAN KEIZEN DI DUNIA INDUSTRI

1. Flex & Response : penambahan produksi sekecil mungkin ( tidak
ada stock)
2. Fokus pada pengurangan Non Value added karena handling proses
3. Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran proses
4. Pull system semaksimal mungkin
5. Ergonomic dan peletakan line tooling
6. Material flow dan inventory system secara keseluruhan

Peran Pihak Internal Perusahaan dalam Penerapan Teori Kaizen

Dalam Kaizen, manajemen puncak memegang peranan dan
tanggung jawab untuk melakukan beberapa hal berikut :
1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan
2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan
mengalokasikan sumber daya
3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang
4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan
dan audit
5. Membuat sistem, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen

2.1.1.14 Alat-Alat Implementasi Kaizen

12
 Dalam melakukan perbaikan secara terus menerus. Beberapa tools
yang digunakan, anatara lain:
a. Cause & Effect – Fish Bone
Bone berguna untuk menganalisa dan menemukan factor-faktor
yang berpengaruh secara signifikan didalam menentukan
karakteristik kualitas output kerja. Disamping itu untuk
menentukan penyebab-penyebab sesungguhnya dari suatu masalah.
Hubungan penyimpangan kualitas dengan factor-faktor penyebab
tersebut dapat digambarkan dengan diagram dibawah ini:
Ada lima faktor penyebab utama yang signifikan dan perlu
diperhatikan, yaitu:
a. Manusia (man);
b. Metode kerja (work-method);
c. Mesin atau alat kerja lainnya (machine/equipment);
d. Bahan baku (raw materials);dan
e. Lingkungan kerja (work environment).

b. Lembar Isian (Check Sheet)

Lembar isian merupakan alat bantu untuk memudahkan proses
pengumpulan data. Bentuk dan isinya disesuaikan dengan
kebutuhan maupun kondisi kerja yang ada. Di dalam pengumpulan
data maka data harus diambil sesuai dengan kebutuhan analisis arti
bahwa data harus:
a. Jelas, tepat dan mencerminkan fakta.
b. Dikumpulkan berdasarkan cara yang benar, hati-hati dan teliti.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses pembuatan

lembar isian, yaitu sebagai berikut:
a. Maksud pembuatan harus jelas. Berisi informasi apa yang ingin
diketahui. Data lengkap sebagai dasar untuk mengambil
tindakan.
b. Stratifikasi harus sebaik mungkin. Mudah dipahami dan diisi.
Memberikan data yang lengkap tentang apa yang ingin
diketahui.
c. Dapat diisi dengan cepat, mudah dan secara otomatis bisa
segera dianalisa. Kalau perlu dapat menggunakan gambar.

13
 Ada beberapa jenis isian yang dikenal dan umum dipergunakan
untuk keperluan pengumpulan data, yaitu antara lain:
a. Production Process Distribution Sheck Sheet
Lembar isian jenis ini dipergunakan untuk mengumpulan
data yang berasal dari proses produksi atau proses kerja
lainnya.
b. Defective Check Sheet
Lembar isian ini berguna untuk mengumpulkan data dalam
mengurangi jumlah kesalahan atau cacat yang ada dalam suatu
proses kerja.
c. Defect Location Check Sheet
Lembar isian yang berupa gambar sketsa dari benda kerja
nantinya akan disertakan lokasi cacat yang terjadi, supaya dapat
menganalisa dengan cepat.
d. Defective Cause Check Sheet
Lembar isian ini digunakan untuk menganalisa sebab-sebab
terjadinya kesalahan dari suatu output kerja. Data yang
berkaitan dengan factor penyebab maupun factor akibat akan
diatur sedemikian rupa sehingga menjadi hubungan sebab
akibat yang jelas.
e. Check Up Confirmation Check Sheet
Penggunaannya berbeda dengan lembar isian yang lain
karena lebih menitik beratkan kepada karakteristik kualitas atau
cacat yang terjadi. Sheet ini berupa check list untuk
melaksanakan semacam pengcekan yang dilakukan pada akhir
proses kerja dengan tujuan meyakinkan apakah output kerja
sudah selesai dengan baik/lengkap atau belum.
f. Work Sampling Check Sheet
Sampling kerja adalah suatu metode untuk menganalisa
waktu kerja. Dengan metode sampling kerja ini kita akan dapat
menentukan proporsi penggunaan waktu kerja sehari-harinya.

c. SWOT
SWOT adalah metode analisa suatu perusahaan dengan melihat
4 faktor yaitu strength, weakness, opportunities dan threaten.
Tujuan penganalisaan ini adalah meningkatkan persaingan dengan
melihat peluang untuk mendapatkan pasar dan keuntungan. Tujuan
lainnya adalah mempersiapkan perusahaan supaya dapat
14
 menghadapi permasalahan yang akan timbul, memunculkan
rencana-rencana yang baru.
Dalam menganalisa strength dan weakness ditentukan oleh
fakt0r perusahaan, biasanya berupa data-data atau asumsi yang
diberikan atau dari survey pasar. Sedangkan opportunities dan
threaten ditentukan oleh factor luar yaitu ekonomi, trend dalam
masyarakat, maupun perubahan kelakuan dari pesaing. SWOT juga
digunakan untuk menganalisa strength, weakness, opportunities
dan threaten dari suplayer. Strength adalah subject yang ahrus
digali karena mereka ahlinya. Weakness adalah subject yang mana
kelemahan dari supplier tersebut harus dikembangkan supaya
menjadi strength. Threaten adalah ketakutan yang diakibatkan oleh
kelemahan dari supplier yang ada, oleh karena itu perusahaan harus
mempunyai rencana dalam menghadapi kelemahan supplier
tersebut. Opportunities adalah kesempatan yang dimiliki
perusahaan untuk dapat bekerja dengan supplier dalam
meningkatkan performance dari sistem.

d. 5 Why Analysis
Five why analysis adalah suatu metode untuk menemukan akar
dari permasalahan. Biasanya yang Nampak adalah gejala-gejala
bukan masalah sebenarnya.

e. Poka Yoke
Manusia adalah makhluk terbatas, tidak bisa melakukan suatu
pekerjaan sama seperti mesin. Gangguan-gangguan kecil dapat
menyebabkan kesalahan terhadapap pekerjaan yang mereka
lakukan. Hal ini bukan sepenuhnya merupakan kesalahan manusia.
Desain proses yang jelek dapat menyebabkan munculnya
permasalahan-permasalahan. Poka yoke berasal dari bahasa Jepang
yang berarti bukti kesalahan. Poka yoke adalah suatu desain dalam
pekerjaan atau proses yang dapat menghindarkan orang untuk
melakukan kesalahan.

f. Gemba

15
 Gemba dalam bahasa Jepang berarti tempat yang mana
melakukan semua aktifitas benar-benar berlangsung, dengan kata
lain tempat yang mana suatu produk dibuat. Contoh gemba dalam
dunia industri adalah lantai produksi kalau dalam dunia perhotelan
adalah tempat yang mana masakan itu dimasak kalau dalam dunia
jasa adalah setiap tempat yang mana aktivitas jasa tersebut terjadi.
Gemba lainnya adalah “Gemba-Cho” yang berarti mandor kerja,
sejenis pekerjaan guru yang mana pekerjaannya adalah bekerja
sekaligus melatih orang lain melakukan pekerjaan itu. Gemba
Kaizen adalah proses secara terus menerus dari mengidentifikasi
(identifying), mengurangi (reducing) dan menghilangkan
(eliminating), learn by doing. Gemba Kaizen berarti aktivitas
Kaizen yang dilaksanakan di Gemba (tempat kerja). Gemba Kaizen
adalah melakukan improvement yang berkesinambungan di area
kerja.

g. Jidoka
Jidoka mempunyai 2 arti yaitu: Automasi dengan kepandaian
manusia (autobination), jadi memindahkan kepandaian manusia
pada mesin. Autonomation biasannya mengacu pada mesin atau
line yang dapat berhenti secara automatis pada keadaan tidak
normal. Suatu mesin akan berhenti sendiri ketika:
a. Sudah selesai membuat produk sesuai dengan yang
direncanakan
b. Suatu bagian tertentu rusak
c. Mesin macet

2.1.1.15 Falsafah Kaizen

Falsafah Kaizen yang terkenal adalah penyederhanaan kerja dalam
perbaikan proses merupakan gambaran penerapan falsafah
Kaizen. Penyderhanaan kerja merupakan falsafah tradisional yang
telah lama, tapi masih sangat efektif berlaku dalam era saat ini. Asas
penyederhaan kerja disebutkan dalam 4 langkah berikut ini :
a. Menghilangkan semua langkah yang tidak perlu
Langkah-langkah yang tidak perrlu harus dihilangkan dan ini
merupakan langkah penting dalam kaizen. Perlu dilihat langkah-
langkah yang menambah nilai atau nutu diungkapkan untuk
16
 kemudian dihilangkan. Penghilangkan langkah yang tidak perlu ini
akan dicapai penghematan. Eliminassi yang tidak perlu dan
berlebihan adalah contoh penggunaan otak dan bukan penggunaan
uang.
b. Gabungkan semua langkah-langkah yang berkaitan
Sesudah semua hal yang berkaitan dengan pemborosan dan
tidak menambah nilai dihilangkan, selanjutnya menganalisis
kemungkinan mengadakan kombinasi, konsolidasi dan
melaksanakan proses menuju hasil.
c. Adakan perubahan terhadap proses-proses
Langkah ketiga adalah melakukan pemeriksaan pada semua
proses yang masih tertinggal. Perlu melakukan beberapa
perubahan urutan sehingga diperoleh hasil yang lebih cepat dan
lebih baik. Langkah ini memilikiciri tidak adanya penambahan
biaya sama sekali atau jikapun ada hanya biaya yang sangat
minimal.
d. Tambahkan sumber daya atau adakan penggantian langkah dalam
proses
Langkah ke empat adalah merupakan langgkah terakhir dalam
usaha pencapaian tujuan. Pada langkah ini cirr-cirinya adalah
memerlukan banyak biaya dari pad aide-ide. Dan ini hanyalah
upaya terakhir jika dibutuhkan.

2.1.1.16 Perbedaan Kaizen dan Inovasi

Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini
berlawanan dengan manajemen Barat yang menilai performa karyawan
hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka
(Imai, 1998: XIX). Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan
antara kaizen dan inovasi dilihat dari karakteristiknya, sebagai berikut:

Tabel perbedaan antara kaizen dan inovasi

KAIZEN
Orientasi Umum
Orientasi pada Manusia
Perhatian pada Pendalaman
Dibangun dengan Tenologi yang ada.
Informasi terbuka, dibagikan
Kelompok Kerja
INOVASI
Orientasi pada Keahlian
Orientasi pada Teknologi
Perhatian Lompatan Jauh
Cari Tenologi Baru
Informasi tertutup Perorangan
Individual

17
 2.1.2 PENGERTIAN PRODUKTIVITAS KERJA
Produktivitas berasal dari kata “produktiv” artinya sesuatu yang mengandung
potensi untuk digali, sehingga produktivitas dapatlah dikatakan sesuatu proses
kegiatan yang terstruktur guna menggali potensi yang ada dalam sebuah objek.
Filosofi produktivitas mengandung arti keinginan dan usaha dari setiap manusia
untuk selalu meningkatkan mutu kehidupannya dan penghidupannya.
Secara umum produktivitas diartikan sebagai perbandingan antara output
dengan input, sedangkan menurut Ambar Teguh Sulistiani dan Rosidah
(2003:126) produktivitas adalah “Menyangkut masalah hasil akhir, yakni
seberapa besar hasil akhir yang diperoleh di dalam proses produksi, dalam hal ini
adalah efisiensi dan efektivitas”. Sedangkan menurut Malayu S.P Hasibuan
(2003:126) produktivitas adalah : “Perbandingan antara output dengan input. Jika
produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efesiensi
(waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan
keterampilan dari tenaga kerjanya”.
Dari beberapa pendapat tersebut di atas produktivitas memiliki dua dimensi,
pertama efektivitas yang mengarah kepada pencapaian untuk kerja yang
maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan
waktu. Kedua yaitu efesiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input
dengan realisasi penggunaanya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan.
Efesiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang
direncanakan dengan input sebenarnya. Apabila ternyata input yang sebenarnya
digunakan semakin besar penghematannya, maka tingkat efesiensi semakin
tinggi. Sedangkan efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran
suatu target yang dicapai. Apabila kedua hal tersebut dikaitkan satu dengan yang
lainnya, maka terjadinya peningkatan efektivitas tidak akan selalu menjamin
meningkatnya efesiensi.

2.2 PENELITIAN TERDAHULU

Beberapa penelitian yang berkaian dengan Kaizen yaitu penelitian yang dilakukan
oleh Hafsah Nur pada tahun 2013 dengan judul Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Asuransi Ramayana Cabang Medan, memberikan hasil bahwa
variabel disiplin berpengaruh secara positif dan signifikan namun untuk variabel tempat

18
kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Asuransi
Ramayana Tbk, cabang Medan.
Penelitian yang dilakukan oleh Muhammad Imam Ramadhan pada tahun 2010,
dengan judul penelitian Analisis Pengaruh Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan Pt
Fumakilla Indonesia Unit Banjarmasin, memberikan hasil bahwa Kaizen yang terdiri
dari variabel seiri (X1), seiton (X2), seiso (X3), seiketsu (X4) dan shitsuke (X5) secara
simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). Sedangkan secara parsial variabel
seiri (X1), seiton (X2) dan seiso (X3) berpengaruh signifi kan terhadap kinerja
karyawan (Y), namun variabel seiketsu (X4) dan shitsuke (X5) tidak berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan (Y).

Tabel 2.1

Ringkasan Hasil Penelitian Terdahulu

No.
Nama
uru Sumber Judul Hasil
Penulis
t
1 Hafsah Nur Skripsi Pengaruh Variabel disiplin berpengaruh
(2013) Budaya secara positif dan signifikan
Kaizen namun untuk variabel tempat kerja
Terhadap berpengaruh positif dan tidak
Kinerja signifikan terhadap kinerja
Karyawan karyawan PT. Asuransi Ramayana
PT. Asuransi Tbk, cabang Medan.
Ramayana
Cabang
Medan
2 Muhammad Skripsi Analisis Kaizen yang terdiri dari variabel
Imam Pengaruh seiri (X1), seiton (X2), seiso (X3),
Ramadhan Kaizen seiketsu (X4) dan shitsuke (X5)
(2010) Terhadap secara simultan berpengaruh
Kinerja terhadap kinerja karyawan (Y).
Karyawan Pt Sedangkan secara parsial variabel
Fumakilla seiri (X1), seiton (X2) dan seiso
Indonesia (X3) berpengaruh signifi kan
Unit terhadap kinerja karyawan (Y),
Banjarmasin namun variabel seiketsu (X4) dan
shitsuke (X5) tidak berpengaruh
signifi kan terhadap kinerja
karyawan (Y).

19
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 SEJARAH TEORI KAIZEN

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi
pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang
bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan
kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan
oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses
penerapan konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep
tersebut.
Namun konsep deming yang Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara
luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to Japan’s
competitive success” (1986). Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen
Jepang yang mengungkapkan bahwa :
“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menerus tetap
sadar dan membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk
menghasilkn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan.
Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan
terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan
staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan –
20
 karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus
untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)
Kunci keunggulan perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah
satu kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai
kesulitan sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat Sumber Daya
Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah
perbaikan mutu secara terus menerus (Just in time) tidak berlaku bagi manajemen
Amerika tapi lebih cenderung just in case.

3.2 LANGKAH-LANGKAH PEMECAHAN METODE KAIZEN

Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:
- Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator.
Sebaiknya membentuk nama team.
- Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih.
Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.
- Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 mudas
yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, produksi
yang berlebihan, proses ulang.
- Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
- Memilih objek penelitian.
- Membuat jadwal penelitian.
- Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk
mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.
- Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui
4 MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
- Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data dengan
jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
21
- Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
- Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
- Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling
tidak satu rencana untuk setiap akar permasalahan.
- Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian.
- Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
- Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
- Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

Pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan

Ada lima tahap penyusunan atau pengembangan rencana perbaikan, yaitu:
1. Pemahaman terhadap proses
Pemahaman terhadap proses yang terjadi di lapangan harus terus dipantau oleh
penyelia.
2. Mengeliminasi kesalahan
Kesalahan-kesalahan dapat ditekan seklecil mungkin, sehingga dapat menekan biya
produksi dan menghilangkan pemborosan
3. Menghilangkan kelambatan
Kelambatan di sati departemen atau seksi akan menimbulkan kerugian berantai
kepada departemen lainnya. Oleh karena itu disiplin harus ditegakkan, jangan sampai
barang dating terlambat untuk dikerjakan.
4. Mengurangi variasi
Variasi menyebabkan produk menjadi tidak seragam dan menjadikan mutu sulit
dikontrol. Oleh sebab itu karayawan harus dilatih untuk membuat produk dan jsa
yang seragam.
5. Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Perbaikan tidak hanya pada saat karyawan ditraining tapi juga pada saat dilapangan
dan ini harus dilakukan terus menerus. Dengan demikian ini menjadi kebiasaan dan
akhirnya menjadi buidaya yang menguntungkan semua pihak termasuk perusahaan.

22
3.3 KORELASITAS KAIZEN DENGAN PRODUKTIVITAS KERJA
Konsep Kaizen seperti yang diuraikan di atas meliputi antara lain:Konsep 3 M (Muda,
Mura, dan Muri); Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke);Konsep PDCA
(Plan, Do, Check, Action) adalah merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan
efektivitas suatu proses produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas.
Dengan kata lain, apabila konsep Kaizen diterapkan dengan baik pada suatu
perusahaan/industri maka produktivitas kerja bisa tercapai dengan baik. Maka korelasitas
antara Kaizen dengan Produktivitas Kerja sangat erat, sejalan, dan saling mendukung
dalam upaya peningkatan produktivitas kerja.

BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu Pertama, berorientasi padamanajemen.
Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa seorang manajer harusmenggunakan 50%
waktunya untuk penyempurnaan. Mulai dengan mengidentifikasi" pemborosan" maupun
"kinerja karyawan." Kedua, berorientasi pada kelompok "guguskendali mutu" dan
"aktivitas kelompok kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah,menganalisis,
melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar/ prosedur baru. Ketiga,
berorientasi pada individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawandalam
menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri karyawan.Kunci
utama: setiap karyawan dari berbagai tingkatan agar terus menerusmenyempurnakan
keahlian dan mengembangkan bakat yang dimiliki, yang dapatmeningkatkan kepuasan
kerja.Kepuasan yang sebenarnya terletak pada proses perbaikan itu sendiri melalui usaha-
usaha yang kreatif. Kompetensi saja tidak cukup. Yang diperlukan adalah "kemampuan
bekerja dalam Tim" secara efektif dengan memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan
pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam perusahaan.

4.2 Saran

23
 DAFTAR PUSTAKA

Bounds, G., et al. (1994). Beyond Total Quality management. New York: McGraw-
Hill, Inc.

Hariyadi. 2009. Pelatihan Penerapan standar internasional berbasis Quality Management

System. Penerbit Nusantara Professional Education. Jakarta

Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management. Penerbit Andi Yogyakarta.

http://www.binus.ac.id/ABOUT.US/Quality/ISO-9001.Certification/English/

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

http://dartoblog.wordpress.com/2008/03/28/keunggulan-budaya-kerja-suatu-bangsa/

http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/

https://elqorni.wordpress.com/2008/04/08/kaizen-%e2%80%9cjust-in-time-manajemen-
jepang%e2%80%9d/

http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/

https://www.scribd.com/doc/48260467/Makalah-Kaizen

http://bidariayu92.blogspot.co.id/2015/01/makalah-manajemen-mutu-perbaikan.html

24
http://mahrusali611.blogspot.co.id/2013/04/makalah-keizen-jepang.html

http://isangada.blogspot.co.id/2015/04/makalah-konsep-kaizen-manajemen-dalam.html

Imai, Masaaki. 1998. Kaizen: Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah pada
Manajemen.Jakarta: CV Taruna Grafica

Imai, Masaaki. 2005. Kaizen. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo

Handayani, Ratna (2005). Nilai Pemikiran Suzuki Shosan dan Ishida Baigan dalam Gemba
Kaizen sebagai Pendekatan Akal Sehat, berbiaya Rendah pada Manajemen
Jepang.Jurnal Nihon Gakushuu, 1.

Hirano, Hiroyuki. (2005). Penerapan 5S di Tempat Kerja. Jakarta: PQM

25