GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

UNIT PENDIDIKAN LUAR KAMPUS

PUSAT PENDIDIKAN PROFESIONAL DAN LANJUTAN PACE)

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

SESI APRIL 2020 / 2021

TUGASAN INDIVIDU

GMGM 3013

PENGURUSAN KERJAYA

SOALAN 1

PROGAM MENTORING DAN KAEDAH MELAKSANAKANNYA

DISEDIAKAN UNTUK :

DISEDIAKAN OLEH :

CHE EZRUL SAZLAN BIN CHE ISMAIL

241929

0
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

1.0 PENGENALAN

Mentoring adalah hubungan antara dua individu yang mempunyai matlamat dan tujuan yang
sama dalam kerjaya dan perhubungan sosial. Individu yang dilatih melalui program mentoring
dalam aspek pengajaran, perancangan pengajaran dan perkongsian pengalaman akan berjaya
mendapat skil dan strategi yang baik dan mampu mengaplikasikannya dalam kerjaya. Menurut
Hudson (2007), kejayaan mentoring terhasil daripada kolaboratif dan kerjasama yang baik
dalam mencapai pengalaman supaya perhubungan yang baik ini akan berterusan walaupun
telah berjaya mencapai matlamat dan tujuan. Matlamat yang harus dicapai antara keduanya
seharusnnya sama seperti yang disasarkan oleh organisasi tertentu. Oleh itu pasangan yang
terlibat dalam program mentoring perlulah pada matlamat dan tujuan yang sama. Sekiranya
tidak, ia akan menyebabkan wujudnya konflik kerana ketidaksamaan tujuan yang ingin dicapai.
Mentoring merupakan program yang berasaskan kepada bantuan dan sokongan daripada
satu individu kepada individu lain. Menurut Portner (2005), mentoring program menggunakan
pendekatan buddy systems, di mana seseorang yang berpengalaman, berkemahiran ataupun
yang lebih berpengetahuan akan dipadankan dengan seseorang yang kurang pengalaman,
kemahiran dan kurang pengetahuan. Kebiasaannya mentor adalah lebih senior ataupun lebih
lama dalam sesebuah organisasi tersebut. Ini secara tidak langsung akan menyebabkan
mentee lebih menghormati mentornya. Penghormatan ini sangat penting untuk memastikan
segala yang dirancang dan diingini akan dapat dicapai dengan sepenuhnya. Mentoring
merupakan proses yang memerlukan pertemuan dan perjumpaan antara mentor dan mentee.
Menurut Western (2012), mentoring mempunyai dua jenis iaitu mentoring secara formal dan
secara tidak formal. Mentoring formal merupakan program yang ditaja sepenuhnya oleh
organisasi tersebut. Perjumpaan secara formal juga ditetapkan mengikut prosedur yang
tertentu. Manakala mentoring secara tidak formal pula boleh dilakukan secara tidak langsung di
mana pertemuan mentor dan mentee mengikut kesesuaian dan keperluan semasa.
Menurut See (2010), mentoring mempunyai dua jenis iaitu secara formal dan tidak formal,
namun objektifnya adalah sama. Program yang formal mempunyai struktur yang teratur dan
sering diperkenalkan di organisasi yang lebih mantap dan teguh. Manakala mentoring secara
tidak formal pula biasanya tidak memerlukan struktur yang tersusun dan lebih kepada
membantu rakan sekerja mendapatkan nasihat, bimbingan yang berkesan tanpa mempunyai
jangkaan yang ditetapkan.
Tiada garis panduan untuk melaksanakan program mentoring ini juga menyebabkan
mentor dan mentee hanya melaksanakannya mengikut persepsi sendiri. Persepsi yang
pelbagai ini menyebabkan pelaksanaannya hanya menjadi sebagai satu aktiviti wajib yang perlu
dilakukan tanpa beroleh sebarang manfaat. Aspek yang perlu dibincangkan juga tiada dalam
maklumat mentor mentee. Tiada maklumat tentang aspek-aspek yang penting untuk
dibincangkan akan menyebabkan mentoring menjadi kurang efisyen. Oleh itu, program yang
dibina hendaklah bersesuaian bagi mencapai objektif mentoring iaitu cepat menyesuakan diri
dalam organisasi di dalam aspek kehidupan social, memahami norma, budaya dan perjalanan
organisasi.

2.0 DEFINISI

2.1 Definisi Mentor

Menurut Gillman (2006), mentor merupakan seseorang yang mempunyai lebih pengalaman
dalam pekerjaannya serta mempunyai kebolehan untuk membantu individu lain berdasarkan
kepada ilmu pengetahuannya, sikapnya dan kebolehannya. Menurut Gordon (1999), mentor
merupakan guru yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang boleh digunakan untuk
membantu orang lain Pengetahuan guru lama ini biasanya dikukuhkan lagi dengan pengalaman

1
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

yang bukannya dapat diperolehi melalui pembelajaran secara teori tetapi ia didapati melalui
perjalanan kehidupan sehariannya.
Selain itu, menurut Cullingford (2006), mentor ialah sesorang yang berpengetahuan,
berpengalaman, mengambil berat, mempunyai daya pemikiran, bersikap ingin membantu, role
model, dan boleh dipercayai. Mentor dikatakan personel yang lebih pakar dalam sesuatu sistem
mahupun bidang tertentu. Kepakaran ini yang digunakan untuk membantu supaya mentee tidak
tersasar dalam melaksanakan tugasnya. Menurut Cedric (2006), mentor memainkan peranan
penting sebagai perangsang dan pendorong kepada orang lain, tetapi memerlukan penguasaan
yang sah. Mentor biasanya akan dilantik oleh pengarah di peringkat dalaman untuk membantu
pensyarah-pensyarah baru. Perlantikan ini akan digunakan untuk pensyarah berpengalaman
untuk membantu rakan-rakan pensyarah baru ini.

2.2 Definisi Mentee

Menurut See (2010), protege ataupun mentee merujuk kepada individu yang menerima
pertolongan. Semasa memberi khidmat menolong, mentor yang berpengetahuan dan
berpengalaman bertindak sebagai pembimbing, rakan dan guru kepada mentee yang
memerlukan bantuan untuk menambahbaik dirinya samada dalam konteks pembentukan
kerjaya, pendidikan, kerohanian, kesihatan mental dalam apa jua aspek-aspek pembangunan
diri.

3.0 PROGRAM-PROGRAM MENTORING

3.1 Mentoring Tradisional (Traditional Face-to-Face Mentoring)

Mentoring tradisional merupakan proses interaksi dan komunikasi secara bersemuka antara
orang yang lebih senior atau berpengalaman (mentor) dan junior (mentee) yang memerlukan
bimbingan dan bantuan. Mentoring tradisional dilakukan sebagai kegiatan bersemuka atau
pertemuan yang telah diatur dan dilaksanakan di suatu tempat yang sesuai untuk mentor dan
mentee. Kegiatan ini merupakan proses pembelajaran dua arah di mana akan terjadi hubungan
peribadi dan timbal balik yang dibentuk melalui saling penukaran idea dan sudut pandang ( Kim
& Zabelina, 2011; Grant, 2015). Pertemuan untuk kegiatan dengan mentee dapat terjadi dimana
saja, seperti di tempat kerja, di tempat rekreasi di mana saja sesuai dengan kesepakatan
dengan mentee. Fokus pertemuan berasaskan pada perkembangan personaliti, kerjaya, sosial,
dan kemampuan kerja. Mentee terkadang menentukan fokus pertemuan yang ingin dicapai.
Mentor bertemu mentee sekurang-kurangnya sejam dalam seminggu dan dilakukan minimal
satu tahun. Mentee lebih merasa puas dengan kaedah tradisional mentoring karena semua
keperluan mentee dapat dipenuhi sepenuhnya oleh mentor ( Mc Kimm ,Jolie & Hatter, 2007).

3.2. E-mentoring
E-mentoring adalah proses kaedah mentoring yang menggunakan kecanggihan teknologi.
Mentor dan mentee mengadakan komunikasi melalui email, teleconference dengan mentor
sesuai dengan persetujuan mentor dan mentee. Kaedah ini sesuai digunakan apabila mentor
dan mentee berada di jarak yang jauh. Kaedah ini juga sesuai untuk memberikan mentoring
kepada mentee yang terlalu sibuk untuk melakukan mentoring dengan cara yang lebih
tradisional (Gilmour, Kopeikin, Douche, 2007). E-mentoring memiliki kelemahan, iaitu media
yang digunakan untuk e-mentoring seperti email tidak menunujukkan isyarat berhubung dengan
komunikasi yang tepat seperti ekspresi wajah, postur, indikator status sosial dan isyarat
bahasa. Kelemahan iaitu komunikasi yang tidak ada ekspresi dan bahasa badan akan memberi
kesan negatif pada komunikasi dan pembelajaran yang dilakukan. Salah satu cara untuk
mengatasi kelemahan komunikasi secara e-mail adalah dengan melaksanakan e-mentoring

2
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

menjadi pertemuan secara elektronik dan pertemuan secara langsung melalui panggilan secara
secara atas talian seperti Google Meet dan sebagainya. Oleh karena itu, kaedah e-mentoring
tidak harus dilihat sebagai pengganti kaedah mentoring secara tradisional, melainkan terdapat
keperluan untuk tidak bersemuka seperti ketika fasa pandemic Covid-19 yang melanda negara
pada bulan Februari yang lepas. Rata-rata organisasi menggunakan komunikasi secara atas
talian untuk tetap berhubung dan bekerja secara dari rumah.

3.3 Peer Mentoring

Kaedah mentoring ini meletakkan keadaan di mana mentee memilih mentor yang berasal
dari teman sendiri atau teman sekerja di dalam organisasi. Peer mentoring dilaksanakan
apabila mentor (pembimbing) sukar untuk hadir dalam pertemuan rutin dengan mentee. Mentor
(pembimbing) memilih salah satu dari mentee yang dianggap mampu untuk memfasilitasi dan
berkomunikasi secara baik dan menggantikannya untuk mengetuai pertemuan dengan mentee.
Sebelum pertemuan dilaksanakan, mentee yang dipilih untuk menggantikan mentor
mendapatkan penjelasan tentang apa yang akan disampaikan dalam aktiviti mentoring
(Gilmour, Kopeikin, Douche, 2007). Seseorang mentor yang berasal dari teman sekerja akan
membantu mentee belajar tentang posisi mentee di dalam organisasi. Peer mentor merupakan
seseorang yang memiliki pekerjaan yang sama seperti mentee, tetapi kelebihannya adalah
seseorang tersebut telah memiliki pengalaman lebih daripada mentee (Grant, 2015).

3.4 Group Mentoring

Group mentoring merupakan proses mentoring secara berkelompok yang dipimpin oleh
seorang mentor dengan jumlah mentee yang lebih dari seorang. Mentor dan mentee
menentukan jadual untuk pertemuan secara teratur setiap minggu iaitu lebih kurang satu jam.
Interaksi dalam pertemuan mentor-mentee dikoordinasikan oleh mentor. Mentoring jenis ini
lebih formal dan tertumpu kepada kegiatan berasaskan objektif dan hala tuju organisasi ( Grant,
2015)

3.5 Team Mentoring

Team Mentoring merupakan kaedah mentoring yang melibatkan beberapa ahli sebagai
mentor, yang merupakan peringkat yang lebih tinggi dari group mentoring. Team Mentoring
dilakukan apabila mentee ingin menguasai beberapa kepakaran yang dikuasai oleh beberapa
mentor. Satu kelompok mentee diketuai oleh beberapa mentor. Apabila sesuatu kemahiran dan
kepakaran yang ingin dikuasai oleh mentee sudah tercapai, maka mentee akan berupaya untuk
melaksanakan kaedah mentoring dan akan menjadi mentor (Grant, 2015).

4.0 KAEDAH-KAEDAH MELAKSANAKAN PROGRAM MENTORING

Menurut Maimunah (1999), Hellriegel, Jackson dan Slocum (1999), dan Nadler (1983),
tahap pelaksanaan sesuatu program latihan merupakan penentu utama kepada kejayaan
keseluruhan usaha organisasi untuk melatih para pekerjanya. Terdapat tujuh langkah utama
yang perlu diambilkira dalam melaksanakan program mentoring iaitu:

4.1 Menetapkan Objektif Program

Penetapan objektif program merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan
hala tuju program tersebut. Penetapan objektif program adalah dibuat berdasarkan kepada
analisis keperluan program yang telah dibuat sebelum itu. Objektif penting dalam memandu
arah pelaksanaan program mentoring, dan para pelatih akan dapat mengetahui apakah yang
diharapkan melalui program mentoring ini daripada mereka (Ibrahim, 1996). Objektif juga
berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian diri mereka sendiri, apakah selepas mengikuti
program, mereka dapat berubah dan menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang
dinyatakan melalui objektif program. Pembentukan objektif program juga membantu kerja

3
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

penilaian program yang menjadi pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah
program tersebut.

4.2 Memilih Jurulatih / Pelaksana Program

Proses untuk memilih jurulatih untuk melaksanakan dan menyelenggarakan satu-satu
program akan tertumpu kepada persoalan sama ada perlukah melantik konsultan latihan atau
jurulatih dari luar organisasi, ataupun sekadar menggunakan khidmat jurulatih dan pasukan
pelaksana latihan dari dalam organisasi. Jawapan kepada persoalan sebegini sebenarnya
bergantung kepada banyak faktor. Antaranya, kos budget atau peruntukan kewangan yang
diberi oleh organisasi untuk melaksana latihan, budaya organisasi melaksanakan latihan,
jumlah pelatih, darjah kesukaran input latihan atau pengajaran yang perlu disampaikan kepada
pelatih, sumber-sumber seperti peralatan, model, modul, lokasi untuk latihan yang dimiliki
organisasi, faktor masa, faktor psikologi (contohnya, pelatih akan lebih mudah menerima latihan
jika diberi oleh orang luar berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri
yang menyampaikan latihan), dan sebagainya.
Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau konsultan latihan dari
luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan yang kritikal seperti latihan
penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru, latihan yang melibatkan perubahan
dasar organisasi atau kerajaan, dan sebagainya.

4.3 Membina Rancangan Pengajaran

Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program
perlu dijalankan. Secara ringkasnya, persediaan pengajaran meliputi elemen-elemen berikut
seperti isi kandungan, susunan aktiviti, pemilihan bahan mengajar, pembentukan program
latihan, masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti, pemilihan kaedah penyampaian dan
penilaian

4.4 Memilih Teknik dan Kaedah Latihan

Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini tentang jenis-jenis latihan, terdapat dua kaedah
latihan yang boleh dipilih oleh organisasi untuk diterapkan dalam program latihan yang
dirancang, iaitu latihan semasa kerja dan latihan di luar tempat kerja. Menurut Ibrahim (1996),
Mondy, Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002), pemilihan teknik dan kaedah latihan ini
bergantung kepada beberapa faktor, antaranya adalah objektif program, masa dan sumber
kewangan yang ada, sumber-sumber yang ada (jurulatih, tempat latihan, material dan bahan
latihan, teknologi) dan sifat pelatih (tahap KSA pekerja, tahap kesediaan untuk dilatih).

4.5 Menyediakan Material / Bahan Pengajaran

Dalam langkah ini, pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk kepada
keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan, pilihan jurulatih, dan seperti yang
disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Misalannya, bahan-bahan bercetak, alatulis, alat
bantuan mengajar, modul untuk jurulatih, komputer atau sistem aplikasi (sekiranya
menggunakan kaedah latihan computer aided learning), dan sebagainya.

4.6 Merangka Jadual Program Latihan

Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja yang
ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya. Ini
bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu operasi
keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan meninggalkan tugas
mereka. Itulah sebabnya, kadang kala ada organisasi yang cenderung melaksanakan latihan
semasa bekerja, supaya produktiviti organisasi tidak akan terganggu (Cascio, 1995).

4
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

Seterusnya, dalam merangka jadual program, pihak penganjur perlu memastikan bahawa
tentatif program tidak terlalu padat dan meletihkan para pelatih. Ini adalah kerana, ia akan
menyebabkan wujudnya ‘kesesakan input latihan’ yang diterima oleh pelatih yang menyukarkan
mereka untuk memahami input manakah yang perlu diaplikasikan di tempat kerja apabila
selesai latihan nanti (Cascio, 1995).

4.7 Melaksanakan Program Latihan

Pada tahap pelaksanaan ini, pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih dan
jawatankuasa pelaksana program. Mereka perlu memastikan program berjalan sebagaimana
yang telah diatur, kemudahan penginapan, makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada),
kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik, wujud aliran training transfer yang baik dari
jurulatih kepada pelatih dan penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat.

4.8 Penilaian Program Latihan

Program latihan yang telah dilaksanakan sebenarnya tidak diketahui sejauh mana tahap
keberkesanannya jika hanya melihat setiap wajah peserta menunjukkan senyuman apabila
tamat program latihan mereka. Atau melihat kepada semata-mata kepuasan hati peserta latihan
terhadap tempat latihan, makanan, dan lain-lain kemudahan latihan. Keberkesanan latihan
perlu diukur melalui aspek-aspek spesifik dari pelbagai dimensi dalam program latihan. Menurut
Goldstein (dalam Ibrahim, 1996) penilaian program latihan adalah pengumpulan secara
bersistematik segala maklumat sama ada berbentuk deskriptif ataupun berbentuk pertimbangan
(judgemental) yang diperlukan untuk membuat keputusan-keputusan mengenai latihan yang
berkesan yang berkaitan dengan pemilihan, pemakaian, nilai dan juga pengubahsuaian
pelbagai aktiviti pengajaran.

5.0 KESIMPULAN

Melalui program mentoring ini, pengurusan sumber manusia dapat dilaksanakan dengan
lebih strategik dan sistematik terutamanya dalam pembangunan sumber manusia di dalam
organisasi yang melibatkan aspek-aspek latihan dan perancangan penggantian. Dalam konteks
perkhidmatan awam, konsep mentoring ini boleh diterap dan pengalaman beberapa agensi
dalam sektor swasta yang berjaya dalam mengamalkan mentoring boleh dijadikan teladan dan
disesuaikan pendekatannya dengan budaya kerja dalam perkhidmatan awam. Skop
pelaksanaannya boleh diperluaskan ke agensi-agensi lain apabila agensi perintis yang
melaksanakan program ini menunjukkan kejayaan pelaksanaan program mentoring ini. Selain
itu, program ini juga seharusnya mendapat sokongan daripada pihak atasan supaya mentor itu
sendiri yakin dan mampu menghadapi segala cabaran dalam melaksanakannya. Sokongan
yang berterusan dan jitu mampu memberikan motivasi kepada pelaksanaan sesuatu perkara.
Kejayaan sesuatu pelaksanaan itu juga memerlukan komitmen yang tinggi oleh mentor dan
kerjasama dari mentee untuk mencapai objektif organisasi. Secara kesimpulan, teradapat 5
program yang boleh diprakistkan iaitu kaedah mentoring tradisional, E-mentoring, peer
mentoring, group mentoring dan team mentoring.

5
 GMGM 3013 PENGURUSAN KERJAYA

6.0 RUJUKAN

Cascio, W.F. 1995. Pengurusan Sumber Manusia: Produktiviti, Kehidupan Kerja Berkualiti,
Keuntungan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Cullingford, C. (2006). Mentoring in Education An International Perspective. 1st ed. England :
Ashgate Publishing Limited.

Gillman, D. (2006). The Power of Peer Mentoring. Dicapai pada 04 September 2020 daripada
www.waisman.wisc.edu/hrtw/ppm.pdf

Hellriegel,D., Jackson, S.E. dan Slocum, J.W. 1999. Management. Ohio : South- Western
College Publishing.

Ibrahim Mamat. 1996. Reka Bentuk Dan Pengurusan Latihan : Konsep Dan Amalan. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Maimunah Aminuddin.1999. Human Resource Management. Kuala Lumpur: Penerbit Fajar
Bakti Sdn. Bhd

M.B. Muda, et.al. 2003. Pengajian Perniagaan 1. Selangor Darul Ehsan: Penerbit Fajar Bakti
Sdn. Bhd.

Portner, H. (2005). Teacher Mentoring And Induction. 1st ed. New York : United States Of
America

Rozhan Othman. 2002. Pengurusan Personel Dan Perancangan Guna Tenaga. Selangor:
Dewan Bahasa dan Pustaka.
See Ching Mey (2010). Adaptasi Pementoran Dalam Organisasi. 2nd ed. Malaysia : Universiti
Sains Malaysia.

Nadler, L. 1983. Designing Training Programs :The Critical Events Model. Reading: Addison-
Wesley Publishing Company.

Western, S. (2012). Coaching and Mentoring A Critical text. 1st ed. England : Sage Publications
Ltd.