PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Recruitments

Kelompok 5
Kelas D

No Nama NIM Nilai Presentasi Nilai Makalah

1 Yusmarya Br Manik 191301117

2 Putri Elvina K. 191301118

3 Johanna S.M.T.N. 191301144

4 Lailatul Fadillah 191301146

5 Advent Roni 191301148

6 Octry M.S. Sianturi 191301149

7 Joice E.S. Tien 191301150

Dosen Pengampu : Ferry Novliadi, M.Si

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa karena telah memberikan

kesempatan pada penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Atas rahmat dan
kuasa-Nya lah penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Recruitments”
tepat waktu.

Makalah “Recruitments” disusun sebagai pemenuhan tugas pada mata kuliah

Pengembangan Sumber Daya Manusia. Selain itu, penulis juga berharap agar makalah
ini dapat menambah wawasan bagi pembaca tentang Recruitments.

Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Bapak/Ibu selaku

dosen pengampu mata kuliah Pengembangan Sumber Daya Manusia. Tugas yang
telah diberikan ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan terkait
bidang yang ditekuni penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih pada semua
pihak yang telah membantu proses penyusunan makalah ini.

Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun akan penulis terima demi kesempurnaan
makalah ini.

Medan, 19 Oktober 2021

Kelompok 5

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 1
DAFTAR ISI 2
RECRUITMENTS 3
A. Recruitment Planning 4
Staffing Requirements and Cost Analyses 7
Source Analysis 9
B. Operations 12
External Sources for Recruiting Applicants 12
Managing Recruiting Operations 15
C. Measurement, Evaluation, and Control 16
D. Job Search From The Applicant’s Perspective 18
Realistic Job Preview 20
DAFTAR PUSTAKA 22
LAMPIRAN 23
Tabel Kontribusi Kelompok 23

2
 RECRUITMENTS

Sistem rekrutmen harus ditetapkan kapanpun sumber daya perlu diperluas atau
diisi ulang. Kemajuan teknologi ditambah dengan meningkatnya intensitas persaingan
baik di pasar domestik maupun di pasar internasional, menjadikan proses rekrutmen
menjadi prioritas organisasi untuk terus-menerus berjuang mendapatkan keuntungan
kompetitif melalui orang-orang. Menurut Steve Jobs, CEO Apple, “Rekrutmen itu
sulit, seperti menemukan jarum di tumpukan jerami. Saya telah melakukan rekrutmen
terhadap 5000 lebih orang dalam hidup saya. Saya menganggap hal ini sangat serius”
(Jobs, 2008).
Organisasi merekrut secara berkala untuk menambah, mempertahankan, atau
menyesuaikan total tenaga kerja mereka agar sesuai dengan kebutuhan SDM. Sebagai
sistem terbuka, organisasi menuntut keseimbangan dinamis ini untuk pemeliharaan,
keberlangsungan hidup, dan pertumbuhan mereka sendiri. Logika rekrutmen
membutuhkan sistem perencanaan tenaga kerja yang baik (persediaan bakat, perkiraan
pasokan dan permintaan tenaga kerja, rencana tindakan, dan prosedur pengendalian
dan evaluasi) untuk dijadikan sebagai dasar peluncuran upaya perekrutan. Hal ini
akan terlihat dalam aspek operasional dari fungsi rekrutmen.

3
 Figure 1, dari Dineen & Soltis, menunjukkan kerangka kerja proses rekrutmen
secara menyeluruh. Gambar ini mengintegrasikan pandangan rekrutmen sebelumnya
dalam hal tahapan berurutan (Barber, 1998; Breaugh, Macan, & Grambow, 2008),
sementara juga mengintegrasikan isu kontekstual/lingkungan dan "key process"
(Rynes & Cable, 2003). Seperti yang ditunjukkan pada Figure 1, dua poin keputusan
utama (application dan job choice) memisahkan tahapan rekrutmen utama ini. Pada
setiap tahapnya, kerangka kerja juga mengidentifikasi subkategori penting.
Ketiga fitur kontekstual/lingkungan mempengaruhi semua upaya rekrutmen,
yaitu karakteristik perusahaan (nilai “merek” dan “kepribadiannya”); karakteristik
dari lowongan itu sendiri (apakah merupakan misi penting?); dan karakteristik pasar
tenaga kerja dimana organisasi merekrut. Demikian juga, tiga tahap berurutan
mencirikan upaya rekrutmen: menghasilkan kumpulan kandidat yang layak,
mempertahankan status (atau minat) dari kandidat yang layak, dan mendapatkan
kesepakatan setelah membuat tawaran pekerjaan (postoffer closure).
Figure 1 juga mengidentifikasi aktivitas kunci yang akan mempengaruhi setiap
tahap. Aktivitas kunci tersebut terdiri dari strategi untuk menargetkan kandidat
potensial dan untuk menyampaikan informasi kepada mereka (“messaging
strategies”); masalah yang berkaitan dengan penyaringan kandidat yang layak dan
interaksi dengan agen organisasi (rekruter, manajer, dan karyawan yang dijumpai
dalam kunjungan lapangan); dan masalah yang terkait dengan tawaran pekerjaan yang
sebenarnya (misalnya waktu). Terakhir, Figure 1 mempengaruhi beberapa proses
kunci yang mempengaruhi hasil dari setiap tahap rekrutmen, misalnya, jejaring sosial
dan pemrosesan informasi pada tahap candidate-generation; komunikasi, menjalin
hubungan baik, dan memberi sinyal hingga mempertahankan kandidat yang layak;
serta negosiasi, pengambilan keputusan, dan strategi kompetitif dalam tahap
postjob-offer.

A. Recruitment Planning
Proses perencanaan rekrutmen dimulai dengan spesifikasi yang jelas dari
kebutuhan HR dan kerangka waktu di mana persyaratan tersebut harus dipenuhi. Hal
ini sangat relevan dengan penetapan tujuan dan jadwal keragaman tenaga kerja. Dua
pertanyaan penting lainnya perlu ditangani dalam perencanaan rekrutmen, yaitu,
siapa yang harus merekrut dan di mana merekrut (Breaugh, 2008; Ployhart,
Schneider, &Schmitt, 2006). Sehubungan dengan siapa yang harus merekrut, salah

4
satu strategi adalah untuk menargetkan eksekutif dari perusahaan yang berkinerja
buruk karena eksekutif lebih cenderung untuk mencari pekerjaan ketika pilihan
saham mereka berada under water (Dunford, Boudreau, &Boswell, 2005). Jawaban
atas kedua pertanyaan, siapa dan di mana merekrut, sangat penting untuk
menentukan tujuan rekrutmen. Misalnya, tujuan pra-kerja mungkin untuk menarik
sejumlah aplikasi untuk pekerjaan penting atau misi-kritis dari kandidat pekerjaan
pasif - mereka yang saat ini tidak mencari pekerjaan. Tujuan juga penting untuk
evaluasi rekrutmen, yaitu, jika majikan ingin membandingkan apa yang diharapkan
untuk dicapai dengan hasil rekrutmen yang sebenarnya.
Setelah menetapkan tujuan rekrutmen, sebuah organisasi harus dapat
mengembangkan strategi yang koheren untuk mengisi posisi terbuka. Di antara
pertanyaan yang mungkin ditangani employer dalam menetapkan strategi rekrutmen
adalah: (1) Kapan harus mulai merekrut? (2) Pesan apa yang harus dikomunikasikan
kepada pelamar kerja potensial? dan (3) Siapa yang harus digunakan sebagai
perekrut? Seperti yang dicatat Breaugh (2008), jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
ini harus konsisten dengan tujuan rekrutmen yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dalam hal pesan, pertimbangkan temuan bahwa kepuasan dengan rekan kerja
meningkatkan keterlibatan pekerja yang lebih tua. Pesan untuk merekrut pekerja
yang lebih tua karena itu mungkin diarahkan untuk meningkatkan persepsi cocok
dengan rekan kerja langsung (orang-kelompok cocok). Pesan semacam itu mungkin
juga dibangun berdasarkan temuan sebuah studi oleh Rau and Adams (2005) yang
menargetkan pernyataan kesempatan kerja yang sama, kesempatan untuk
mentransfer pengetahuan, dan jadwal yang fleksibel, yang semuanya berdampak
positif pada daya tarik pekerja yang lebih tua.
Dilengkapi dengan rencana tenaga kerja yang komprehensif untuk berbagai
segmen tenaga kerja (misalnya, entry level, manajerial, profesional, dan teknis),
perencanaan rekrutmen dapat dimulai. Untuk melakukan ini, tiga parameter utama
harus diperkirakan: waktu, uang, dan staf yang diperlukan untuk mencapai tingkat
perekrutan yang diberikan (Hawk, 1967). Statistik dasar yang diperlukan untuk
memperkirakan parameter ini adalah jumlah prospek yang diperlukan untuk
menghasilkan sejumlah karyawan tertentu dalam waktu tertentu. Tentu saja cara
termudah untuk mendapatkan angka ini adalah berdasarkan pengalaman rekrutmen
sebelumnya. Jika catatan akurat dipertahankan mengenai rasio hasil dan data selang
waktu, tidak ada masalah, karena tren dapat ditentukan dan prediksi yang dapat

5
diandalkan dihasilkan (dengan asumsi kondisi pasar tenaga kerja sebanding). Rasio
hasil adalah rasio prospek untuk mengundang, mengundang wawancara, wawancara
(dan instrumen seleksi lainnya) untuk menawarkan, dan menawarkan kepada
karyawan yang diperoleh selama beberapa periode waktu tertentu (misalnya, enam
bulan atau satu tahun). Data selang waktu memberikan interval rata-rata antara
peristiwa, seperti antara perpanjangan penawaran kepada kandidat dan penerimaan
atau antara penerimaan dan penambahan gaji.
Informasi tambahan, penting untuk perencanaan rekrutmen yang efektif,
dapat berasal dari data selang waktu. Pengalaman masa lalu dalam merekrut dapat
menunjukkan bahwa interval dari penerimaan resume untuk undangan rata-rata
empat hari. Jika kandidat masih tersedia, dia akan diwawancarai lima hari kemudian.
Penawaran diperpanjang, rata-rata, tiga hari setelah wawancara, dan, dalam waktu
seminggu setelah itu, kandidat menerima atau menolak tawaran tersebut. Jika
kandidat menerima, dia melapor untuk bekerja, rata-rata, tiga minggu dari tanggal
penerimaan. Oleh karena itu, jika perekrutan dimulai hari ini, perkiraan terbaik
adalah bahwa itu akan menjadi 40 hari sebelum karyawan baru pertama ditambahkan
ke daftar gaji. Dengan informasi ini, "panjang" pipa rekrutmen dapat dijelaskan dan
merekrut rencana yang sesuai dengannya. Bagan selang waktu sederhana untuk data
ini disajikan pada Gambar 3.

Semua ini mengasumsikan bahwa interval antara peristiwa dalam pipa berjalan
seperti yang direncanakan. Bahkan, penelitian longitudinal menunjukkan bahwa
keterlambatan dalam waktu acara perekrutan dirasakan sangat negatif oleh kandidat,
terutama yang berkualitas tinggi, dan sering kali merugikan biaya penerimaan
pekerjaan (Boswell, Roehling, LePine, &Moynihan, 2003; Bretz dan Hakim, 1998;
Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, &Jones, 2005; Rynes, Bretz, dan Gerhart,
1991; Rynes & Cable, 2003).

6
 Di pasar tenaga kerja internal tradisional, karyawan dibawa ke dalam
organisasi melalui sejumlah kecil pekerjaan tingkat awal dan kemudian dipromosikan
melalui hierarki posisi yang semakin bertanggung jawab dan menguntungkan.
Namun, dalam beberapa tahun terakhir, pasar tenaga kerja internal telah melemah,
sehingga pekerjaan tingkat tinggi tidak terbatas pada kandidat internal, dan karyawan
baru telah dipekerjakan dari luar di hampir semua tingkatan (Cappelli, 1999; Rynes &
Cable, 2003). Ini memiliki efek yang dapat diprediksi dari melemahnya loyalitas dan
kepercayaan karyawan pada manajemen, dan itu menempatkan pengusaha pada posisi
yang kurang menguntungkan ketika pasar tenaga kerja mengetat.

Staffing Requirements and Cost Analyses

Oleh karena perekrut profesional / teknis berpengalaman dapat
diperkirakan menghasilkan sekitar 50 karyawan baru per tahun, maka sekitar
empat perekrut dengan waktu kerja penuh akan diminta untuk memenuhi
staffing requirements ABC untuk 100 insinyur dalam enam bulan ke depan.
Namun, dengan menggunakan Internet , rasio perekrut terhadap kandidat
dapat mencapai 80: 1.

Sejauh ini, waktu perekrutan dan persyaratan staf ABC dapat

diperkirakan dengan berdasarkan pengalaman perekrutan sebelumnya.
Beberapa parameter lain harus dipertimbangkan sebelum proses perencanaan
selesai. Parameter paling penting dan harus diperkirakan dengan pemikiran
logis adalah biaya. Sebelum membuat perkiraan biaya, kita kembali
berasumsi bahwa organisasi tidak memiliki pengalaman perekrutan
sebelumnya (atau bahwa data yang diperlukan tidak dicatat). Pengembangan
hipotesis kerja tentang rasio hasil sangat kompleks dalam kondisi ini,
meskipun jauh dari tidak mungkin.

Merupakan sesuatu yang penting untuk menganalisis pasar tenaga

kerja eksternal menurut sumbernya, bersama dengan analisis permintaan
untuk jenis orang yang serupa oleh pesaing. Serta merupakan hal yang
penting juga untuk mengevaluasi seluruh lingkungan organisasi untuk
melakukan "studi keuntungan perusahaan." Banyak item yang harus dinilai,
termasuk faktor geografis (iklim, rekreasi), lokasi perusahaan, biaya hidup,

7
ketersediaan perumahan, kedekatan dengan pusat perbelanjaan, sekolah
umum dan paroki, dan sebagainya.

Memanfaatkan faktor khusus yang dapat menarik kandidat,

seperti citra dan reputasi organisasi. Citra adalah prediktor kuat (r = 0,48)
dari daya tarik organisasi. Informasi tersebut akan berguna ketika
mengembangkan strategi perekrutan di masa depan dan ketika
mengumpulkan data dasar untuk perkiraan hasil perekrutan.

Rynes dan Cable (2003) mengidentifikasi tiga alasan mengapa citra

atau reputasi organisasi yang positif dapat mempengaruhi calon kandidat
untuk melamar: (1) Orang berusaha untuk mengasosiasikan diri
mereka dengan organisasi yang meningkatkan harga diri mereka. Pencari
kerja mungkin mengejar perusahaan dengan reputasi tinggi untuk
merasakan kemuliaan yang tercermin dari organisasi tersebut atau untuk
menghindari hasil negatif yang terkait dengan bekerja untuk pemberi
kerja dengan citra yang buruk. (2) Reputasi positif mungkin
menandakan bahwa sebuah organisasi kemungkinan besar menyediakan
atribut lain yang diinginkan, seperti gaji tinggi dan peluang kuat untuk
pertumbuhan dan pengembangan karier. (3) Reputasi positif dapat
membuat pelamar lebih menerima informasi apa pun yang disediakan
organisasi.

Rasio hasil dan data selang waktu sangat berharga untuk

memperkirakan perekrutan staf dan waktu perekrutan. Namun, perencanaan
rekrutmen tidak lengkap sebelum biaya strategi rekrutmen alternatif
diperkirakan. Pengeluaran menurut sumber harus dianalisis dengan cermat
sebelumnya untuk menghindari "kejutan" berikutnya. Singkatnya, analisis
biaya adalah salah satu pertimbangan terpenting dalam menentukan di
mana, kapan, dan bagaimana mendekati pasar perekrutan.

Pada tingkat paling umum, angka biaya per sewa kotor dapat
ditentukan dengan membagi total biaya perekrutan (TCOR) dengan jumlah
individu yang dipekerjakan (NH):

8
 Biaya Kotor per Sewa = TCOR /NH

*TCOR : Total cost of recruiting

*NH : number of individuals hired

Data dari pengalaman masa lalu biasanya memberikan

masukan untuk Persamaan diatas. Pada karyawan profesional, biaya ini
bisa mengejutkan: gaji 18 bulan, menurut Hay Group, tidak
termasuk kehilangan penjualan dan produktivitas. Meskipun
statistik sederhana ini berguna sebagai langkah pertama, statistik ini
jauh dari informasi biaya yang diperlukan untuk perencanaan
sebelumnya yang menyeluruh dan evaluasi upaya perekrutan
selanjutnya. Secara khusus, perkiraan biaya berikut ini penting:

1) Biaya staf — gaji, tunjangan, dan premi lembur

2) Biaya operasional — telepon; merekrut staf perjalanan dan biaya

hidup; biaya dan layanan profesional (biaya agensi, biaya
konsultan, dll.); biaya periklanan (radio dan TV, surat kabar,
jurnal teknis, iklan untuk karyawisata, dll.); biaya pengobatan
untuk pemeriksaan fisik sebelum bekerja; layanan informasi
(brosur yang menjelaskan perusahaan dan lingkungannya); dan
perbekalan, material, dan perangko.
3) Overhead — biaya sewa untuk fasilitas sementara, perabot kantor,
peralatan, dll

Source Analysis
Analisis sumber perekrutan dapat memfasilitasi atau mendukung
perencanaan yang efektif. Tiga jenis analisis yang umum seperti : biaya per
perekrutan, selang waktu dari pengidentifikasian calon ke perekrutan, dan
hasil sumber. Sumber yang paling mahal umumnya adalah agen tenaga kerja
swasta dan firma pencari eksekutif, karena biaya agen mungkin mencapai 35

9
persen dari gaji tahun pertama individu. Sumber termahal lainnya adalah
karyawisata, untuk biaya iklan dan biaya perjalanan dan hidup perekrut. Yang
lebih murah adalah iklan, internet, write-in, serta transfer dan promosi internal.
Rujukan karyawan, pelamar langsung (berbasis surel atau web), dan walk-in
adalah sumber calon termurah.
Studi tentang selang waktu dari sumber perekrutan sangat berguna
untuk tujuan perencanaan, karena waktu dari kontak awal hingga tahap
pelaporan bermacam-macam pada setiap sumber. Contohnya dalam kasus
perekrutan perguruan tinggi, arus karyawan baru yang stabil tidak mungkin
terjadi, karena tanggal pelaporan biasanya bertepatan dengan acara kelulusan
terlepas dari kapan kontak awal dibuat.
Namun, untuk sumber yang mampu menciptakan arus yang stabil,
rujukan karyawan dan pelamaran langsung biasanya memberikan jarak waktu
terpendek dari kontak awal ke tahap pelaporan. Kunjungan lapangan dan
transfer internal biasanya memberikan jeda yang lebih lama, sedangkan
agency refferal dan iklan dari koran biasanya merupakan sumber yang paling
lambat. Seperti di banyak bidang usaha lainnya, "organisasi yang ragu-ragu
dalam membuat keputusan akan hilang". Organisasi yang bagian
perekrutannya berfungsi dengan lancar dan mampu merespons dengan cepat
memiliki kemungkinan terbesar untuk mendapatkan orang-orang memiliki
potensi tinggi.
Hasil sumber adalah rasio jumlah calon yang dihasilkan dari sumber
tertentu dengan perekrutan dari sumber itu. Breaugh, Greising, Taggart, dan
Chen (2003) meneliti hubungan antara lima metode perekrutan ( rujukan
karyawan, pelamaran langsung, , college placement offices, job fairs, dan
iklan dari koran) dengan hasil pra-perekrutan untuk pelamar pekerjaan
teknologi informasi. Tidak ada perbedaan yang ditemukan untuk tingkat
pendidikan atau skor wawancara. Mereka yang direkrut dari college placement
offices memiliki pengalaman yang lebih sedikit dibandingkan pelamar dari
kelompok lain. Dalam hal tawaran pekerjaan, rujukan karyawan dan
pelamaran langsung lebih mungkin untuk diterima daripada kelompok yang
lain. Jadi, meskipun rujukan karyawan dan pelamaran langsung tidak berbeda
dari kelompok lain dalam dua ukuran kualitas pelamar,mereka dianggap lebih
layak mendapatkan tawaran pekerjaan.

10
 Penelitian lain yang menggunakan pelamar kerja sebagai sampel
dilakukan oleh Rafaeli, Hadomi, dan Simons. Penelitian ini melibatkan pabrik
yang berlokasi di Israel dan berfokus pada tiga metode perekrutan, yaitu :
rujukan karyawan, iklan di surat kabar lokal, dan iklan di surat kabar nasional.
Mereka mendapati bahwa program rujukan karyawan menghasilkan lebih
banyak pelamar, perekrutan, dan rasio hasil (perekrutan / pelamar) yang lebih
tinggi daripada iklan pada surat kabar lokal/nasional.
Setelah memeriksa hasil sumber, maka hampir siap untuk memulai
operasi perekrutan. Namun, efisiensi perekrutan dapat ditingkatkan secara
signifikan, setelah persyaratan pekerjaan ditetapkan secara menyeluruh
sebelumnya. Perekrut harus familiar dengan deskripsi pekerjaan dari pekerjaan
yang ditawarkan, harus dapat memahami atau bahkan memiliki pengalaman
langsung dengan pekerjaan itu. Penelitian menyatakan bahwa karakteristik
dari organisasi dan pekerjaan yang ditawarkan (misalnya : lokasi, gaji,
kesempatan untuk belajar, pekerjaan yang menantang dan menarik) lebih
mempengaruhi minat calon pelamar daripada karakteristik perekrut.
Namun, pada tahap pertama rekrutmen, karakteristik perekrut
(kepribadian, dapat dipercaya, informatif, kompeten) mempengaruhi persepsi
calon terutama yang berkaitan dengan keadilan prosedural, namun bukan niat
mereka untuk menerima tawaran pekerjaan. Namun ada tiga alasan mengapa
perekrut itu penting, yakni dalam hal jumlah dan jenis perekrut yang berbeda.
Alasannya :
(1) Perekrut yang beragam pasti bervariasi tentang informasi tentang
pekerjaan yang mereka miliki, sehingga dapat dibagi-bagikan.
(2) Kredibilitas yang berbeda
(3) Memberi sinyal hal yang berbeda kepada calon.

Namun kemungkinan besar pelamar pekerjaan tidak terlalu bergantung

pada sinyal-sinyal perekrut karena lebih banyak informasi mengenai pekerjaan
dan karakteristik organisasi membuat sinyal-sinyal perekrut tadi menjadi
kurang penting.

Setelah rancangan seperti waktu, biaya, staf, sumber hasil, persyaratan

pekerjaan dan standar pekerjaan telah selesai ditetapkan maka perencanaan
telah lengkap dan operasi perekrutan dapat dimulai.

11
B. Operations
Langkah pertama dalam operasi perekrutan adalah memeriksa sumber internal
untuk kandidat yang memenuhi syarat atau tidak memenuhi syarat. Hal ini terutama
berlaku untuk organisasi besar dengan tenaga kerja yang terdistribusi secara global
yang kemungkinan besar akan mempertahankan inventaris bakat yang komprehensif
dengan informasi terperinci tentang setiap karyawan. Inventarisasi tersebut dapat
memfasilitasi penempatan staf global dan penugasan ekspatriat (Gong, 2003a, 2003b).
Tak perlu dikatakan, pemutakhiran inventaris secara berkala untuk mencerminkan
perubahan keterampilan karyawan, pencapaian pendidikan dan pelatihan, jabatan, dan
sebagainya, sangat penting. Tentu saja salah satu masalah paling sulit yang dihadapi
rekrutmen internal adalah keengganan manajer untuk memberikan izin kepada
bawahan mereka untuk diwawancarai untuk kemungkinan transfer atau promosi.
Untuk mengatasi keengganan ini, kebijakan promosi dari dalam harus mendapat
dukungan manajemen puncak yang kuat, ditambah dengan filosofi perusahaan yang
memungkinkan karyawan untuk mempertimbangkan peluang yang tersedia dalam
organisasi dan insentif bagi manajer untuk melepaskannya. Di Dell, gaji sekarang
ditentukan, sebagian, oleh seberapa baik kinerja seorang manajer dalam mengasuh
orang. Di 3M, tinjauan bakat bulanan oleh semua manajer dalam fungsi tertentu
(misalnya, manufaktur, R&D, penjualan) membantu memastikan bahwa karyawan
berpotensi besar diperhatikan (Byrnes, 2005; "Seeing Forward,"2008). Sebenarnya
ada sisi baiknya untuk “melepaskan” modal manusia yang berharga. Ini mungkin
bermanfaat dari sudut pandang menciptakan ikatan jaringan sosial ke area baru bisnis
(atau pesaing) tempat perpindahan karyawan (Somaya, Williamson, & Lorinkova,
2008). Namun, dalam banyak kasus, organisasi beralih ke sumber eksternal untuk
mengisi pekerjaan tingkat pemula, pekerjaan yang diciptakan oleh ekspansi, dan
pekerjaan yang spesifikasinya tidak dapat dipenuhi oleh karyawan saat ini.

External Sources for Recruiting Applicants

Berbagai macam sumber perekrutan eksternal tersedia, dengan pilihan
sumber bergantung pada persyaratan perekrutan khusus dan hasil analisis
sumber. Meskipun kami tidak akan mempertimbangkan setiap sumber secara
rinci, sumber yang tersedia termasuk:

12
1. Advertising (Periklanan)— surat kabar (terklasifikasi dan ditampilkan),
Internet, teknis dan profesional jurnal, televisi, radio, dan (dalam beberapa
kasus) iklan luar ruang.
2. Employment agencies (Agen tenaga kerja—) Agen federal dan negara
bagian, agen swasta, pencarian eksekutif perusahaan, perusahaan konsultan
manajemen, dan lembaga yang mengkhususkan diri dalam bantuan sementara.
3. Educational institutions (Institusi pendidikan)— sekolah teknik dan
perdagangan, akademi dan universitas, kerjasama program kerja/studi, dan
kantor penempatan alumni.
4. Professional organizations (Organisasi Profesi)— pertemuan dan
konvensi masyarakat teknis (regional dan nasional) dan layanan penempatan
masyarakat.
5. Military (Militer)— pusat pemrosesan dan asosiasi pensiunan regional dan
nasional layanan penempatan.
6. Labor unions (Serikat pekerja)
7. Career fairs(Pameran karir)
8. Outplacement firms (Perusahaan penempatan)
9. Direct application ( Aplikasi langsung (walk-in, write-in, pelamar
online)
10. Intracompany transfers and company retirees ( Transfer antar
perusahaan dan pensiunan perusahaan)
11. Employee referrals (Referensi karyawan)
Untuk mengilustrasikan bagaimana perusahaan mencoba untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif atas pesaing mereka dalam perekrutan
universitas untuk kandidat manajerial, pertimbangkan contoh berikut. Sumber
yang tercantum di atas dapat diklasifikasikan sebagai formal (metode
pencarian yang dilembagakan seperti agen tenaga kerja, iklan, perusahaan
pencari) atau informal (misalnya, walk-in, write-in, referensi karyawan).
Dalam hal sumber paling populer yang digunakan oleh pemberi kerja, bukti
(Dineen & Soltis, in press; Forster, 2003; Gere, Scarborough, & Collison,
2002; “Online Technologies,” 2008) menunjukkan bahwa
• Kontak informal digunakan secara luas dan efektif di semua tingkat
pekerjaan; sementara sosial dasi banyak digunakan untuk mengisi lowongan
pekerjaan di fase start-up sebuah perusahaan, ada shift menuju ikatan

13
bisnis-jaringan dalam fase pertumbuhan (Leung, 2003). Selanjutnya, Van
Hoye dan Lievens (2007) menemukan bahwa informasi dari mulut ke mulut
menjelaskan varians tambahan dalam daya tarik dan keputusan aplikasi aktual,
acara rekrutmen di atas, publisitas, situs Web,atau lebih pesan rekrutmen
tradisional;
• Penggunaan layanan ketenagakerjaan publik menurun seiring dengan
meningkatnya keterampilan kerja yang dibutuhkan;
• Pasar internal (posting pekerjaan di intranet perusahaan) adalah metode
rekrutmen utama; dan
• Perusahaan yang lebih besar adalah pengguna aplikasi langsung yang paling
sering, pasar internal, dan mempekerjakan kembali mantan karyawan (disebut
"bumerang," White, 2005). Rehires juga lebih sedikit cenderung berhenti
daripada individu yang direkrut melalui sumber formal (Zottoli & Wanous,
2000).
• Sehubungan dengan iklan pekerjaan, yang berisi lebih banyak informasi
menghasilkan pekerjaan pembukaan dipandang lebih menarik (misalnya,
Allen et al., 2007) dan lebih kredibel (Allen, Van Scotter, & Otondo, 2004)
dibandingkan yang mengandung lebih sedikit informasi. Riset (Roberson,
Collins, & Oreg, 2005) juga telah menunjukkan bahwa iklan yang
mengandung lebih banyak informasi spesifik tentang suatu posisi
meningkatkan minat pelamar pada posisi tersebut dan dapat menghasilkan
kecocokan orang-organisasi yang lebih baik.

Namun, untuk merekrut pekerja minoritas, sebuah studi terhadap lebih

dari 20.000 pelamar di sebuah perusahaan asuransi besar mengungkapkan
bahwa pelamar perempuan dan Afrika Amerika secara konsisten
menggunakan sumber rekrutmen formal daripada yang informal (Kirnan,
Farley, & Geisinger, 1989). Sumber informal seperti rujukan karyawan
(employee referrals) dapat menguntungkan pemberi kerja jika tenaga kerja
terdiri dari anggota dari kelompok gender, ras, dan etnis yang berbeda.
Memang, bukti menunjukkan bahwa teks tradisional dan pesan berbasis
gambar tentang keragaman memiliki dampak yang lebih kecil pada kandidat
minoritas luar daripada kesaksian video/audio oleh karyawan minoritas saat
ini (Walker, Feild, Giles, Armenakis, & Bernerth, 2008).

14
 Rujukan karyawan sangat populer saat ini, dengan sekitar 43 persen
perusahaan menggunakannya (“Teknologi Online,” 2008). Sementara
sejumlah penelitian telah melaporkan bahwa rujukan karyawan lebih mungkin
untuk dipekerjakan daripada non-rujukan, dua penelitian mengambil
pendekatan yang lebih bernuansa untuk mengidentifikasi efek spesifik.
Castilla (2005) menemukan bahwa jika karyawan yang melakukan rujukan
meninggalkan organisasi, lintasan kinerja rujukannya terpengaruh (yaitu, tidak
naik pada tingkat rujukan yang perujuknya tetap ada). Dia menyarankan efek
ini karena rujukan tidak lagi merasa ada "rasa kewajiban untuk tidak
mempermalukan yang memberikan rujukan.”

Sebuah studi yang berbeda (Yakubovich & Lup, 2006) meneliti

kontraktor independen yang bekerja untuk call center virtual. Para peneliti
berfokus pada tiga kelompok: mereka yang mengetahui pekerjaan melalui
Internet, mereka yang dirujuk oleh karyawan saat ini yang berkinerja tinggi,
dan mereka yang dirujuk oleh karyawan saat ini yang melakukan pekerjaan
mereka dengan kurang baik. Yakubovich dan Lupp berhipotesis bahwa
individu yang dirujuk oleh karyawan berkinerja lebih tinggi harus dilihat oleh
HRD sebagai karyawan dengan kualitas yang lebih tinggi dan harus memiliki
skor lebih tinggi pada ukuran seleksi objektif daripada rujukan dari mereka
yang dirujuk oleh karyawan yang berkinerja lebih rendah yang, pada
gilirannya, harus dilihat lebih baik dan memiliki skor lebih tinggi daripada
rekrutmen internet. Hipotesis ini sebagian besar didukung. Para penulis ini
juga menemukan bahwa kedua jenis rujukan karyawan lebih mungkin untuk
melanjutkan proses seleksi multitahap (yaitu, lebih kecil kemungkinannya
untuk memilih sendiri) daripada rekrutmen Internet, tetapi individu yang
dirujuk oleh kinerja yang lebih tinggi memiliki tingkat kelanjutan yang lebih
tinggi.

Managing Recruiting Operations

Secara administratif, rekrutmen adalah salah satu aktivitas yang paling

mudah dilanggar—dengan potensi publisitas negatif jangka panjang bagi
perusahaan. Secara tradisional, rekrutmen dilakukan secara intensif berbasis

15
 kertas. Namun pada saat ini, seluruh proses telah direkayasa ulang sehingga
berbasis komputer. Berikut adalah contoh dari salah satu sistem tersebut.

Dengan Hiring Gateway dari Yahoo! Resumix, otomatisasi

menggantikan seluruh proses manual. Hiring Gateway adalah proses
perekrutan dan perekrutan berbasis Web yang membawa perusahaan dari
permintaan pekerjaan, melalui pencocokan kualifikasi kandidat, ke
persyaratan pekerjaan yang terdokumentasi, kemudian melalui wawancara dan
proses keputusan dan penawaran perekrutan, hingga akhirnya memiliki
laporan rekrutan baru. Perangkat lunak ini menciptakan lingkungan
self-service yang memungkinkan manajer perekrutan untuk membuat daftar
permintaan, mengizinkan kandidat secara otomatis untuk mengunggah dan
mengedit informasi resume mereka, dan memungkinkan perekrut untuk
menggunakan teknologi "KnowledgeBase" untuk membuat pernyataan
kualifikasi yang terkait dengan setiap pekerjaan individu serta menerapkan
pertanyaan saringan dan pencarian kata kunci, di antara filter lainnya
(HiringGateway@yahoo-inc.com, 2008).

Analitik Hiring Gateway memungkinkan perekrut untuk membuat

berbagai jenis laporan, seperti efektivitas sumber untuk berbagai jenis dan
tingkat pekerjaan, ukuran kinerja perekrut individu, ukuran kinerja karyawan
baru, pelaporan EEO, dan analisis database untuk jumlah dan jenis kandidat.
Dikembangkan selama 15 tahun terakhir, teknologi pencarian-dan-ekstraksi
KnowledgeBase menggunakan lebih dari 20.000 kompetensi bisnis dan
250.000 aturan yang terkait dengan berbagai keterampilan dan kualifikasi
pekerjaan.

C. Measurement, Evaluation, and Control

Jika perencanaan rekrutmen sebelumnya telah selesai, evaluasi dari upaya
rekrutmen selanjutnya disederhanakan secara signifikan. Hipotesis awal mengenai
biaya dan kualitas dapat diukur terhadap hasil operasi yang sebenarnya. Pertukaran
kritis dapat dilakukan secara cerdas atas dasar empiris data, tidak sembarangan atas
dasar firasat atau intuisi. Sejumlah analisis biaya dan kualitas dapat dilakukan, tetapi

16
sangat penting untuk memilih yang paling relevan secara strategis untuk suatu
organisasi.
Pertimbangan lain adalah memilih ukuran keberhasilan perekrutan yang paling
relevan ke berbagai tahap dalam proses rekrutmen . Pengukuran penting di Tahap 1,
yang tujuannya adalah untuk menghasilkan kandidat yang layak, adalah total resume
yang diterima. Pada Tahap 2, mempertahankan status pelamar yang layak, analisis
kuesioner pasca kunjungan dan penolakan sangat relevan. Akhirnya, di Tahap 3,
penutupan pasca-penawaran, rasio penerimaan/penawaran, dikombinasikan dengan
analisis alasan penerimaan dan penolakan tawaran pekerjaan, adalah pengukuran yang
sesuai. Namun, pada akhirnya, keberhasilan upaya rekrutmen tergantung pada jumlah
penempatan yang berhasil yang dibuat. Berikut adalah beberapa kemungkinan
pengukuran lain yang, termasuk yang sudah disebutkan di atas:
● Biaya pengerjaan
● Biaya setiap perekrutan
● Biaya setiap perekrutan berdasarkan sumber
● Total resume yang diterima
● Resume berdasarkan sumber
● Kualitas resume menurut sumber
● Hasil sumber dan efisiensi sumber
● Selang waktu antara tahap perekrutan menurut sumber
● Selang waktu antara tahap perekrutan dengan penerimaan versus penolakan
● Sumber geografis kandidat
● Aktivitas perekrut individu
● Efisiensi perekrut individu
● Rasio penerimaan/penawaran
● Rasio penawaran/wawancara
● Rasio wawancara/undangan
● Rasio masukan undangan/resume
● Analisis data biografi terhadap data penerimaan/penolakan
● Analisis kuesioner pasca kunjungan dan penolakan
● Analisis alasan penerimaan dan penolakan tawaran pekerjaan
● Analisis tanggal wawancara tindak lanjut pasca pelaporan
● Penempatan skor tes dari perekrutan versus penolakan

17
 ● Penempatan skor tes versus kinerja yang diamati
● Gaji yang ditawarkan—penerimaan versus penolakan
● Gaji versus usia, tahun gelar pertama, dan total pengalaman kerja
Hasil analisis ini baiknya disajikan secara grafis untuk kemudahan interpretasi
dan komunikasi. Software membuat hal tersebut mudah dilakukan. Dengan informasi
ini, perekrut individu dapat menganalisis kinerjanya sendiri, dan manajer senior dapat
melacak kecenderungan biaya dan perekrutan. Selain itu, kebutuhan dan strategi ke
depan dapat ditentukan.

D. Job Search From The Applicant’s Perspective

Bagaimanakah individu menetapkan keputusan terkait kesempatan kerja?
Penelitian yang dilakukan oleh Breaugh (2008) dan Rynes beserta Cable (2003)
menghasilkan bahwa banyak para pencari kerja yang (1) memiliki pemahaman yang
tidak utuh ataupun salah terhadap apa yang dilibatkan dalam suatu lowongan kerja,
(2) tidak yakin apa yang mereka inginkan dari suatu posisi pekerjaan, (3) tidak
memiliki terhadap pengetahuan, skills, dan kemampuan, dan (4) tidak mampu
memprediksikan secara akurat bagaimana mereka “bereaksi” terhadap “permintaan”
dari suatu posisi baru. Pada saat yang bersamaan, bukti menunjukkan bahwa proses
pemilihan kerja dipengaruhi oleh faktor sosial, semisal teman dan keluarga.
Networking sangatlah penting, sebab sering kali menjadi penghubung yang
mengarahkan orang ke pekerjaan berikutnya. Situs jejaring sosial seperti LinkedIn,
Twitter, atau Facebook dapat memfasilitasi jaringan virtual, tetapi para ahli
mengingatkan bahwa jaringan yang erat dengan 50 orang, lebih baik daripada 1.000
orang yang sebatas kenalan. Apakah para pencari kerja cenderung mengikuti proses
umum yang sama? Dalam satu penelitian, peneliti mengumpulkan data longitudinal
tentang perilaku pencarian aktual dari 186 lulusan perguruan tinggi dan sekolah
kejuruan-teknis pada tiga periode waktu yang berbeda: (1) di awal pencarian mereka
(dua hingga delapan bulan sebelum kelulusan), (2) saat kelulusan. , dan (3) tiga bulan
setelah kelulusan bagi mereka yang tetap menganggur. Hasil menunjukkan bahwa
individu cenderung mengikuti model yang bersifat logis: Pertama, mereka mencari
secara luas untuk mengembangkan kumpulan pekerjaan potensial (menggunakan
sumber informal dan jaringan teman dan kerabat), dan kemudian mereka memeriksa
pekerjaan dalam kumpulan itu secara rinci dan kembali mencari hanya jika kumpulan
awal tidak mengarah pada tawaran pekerjaan yang dapat diterima.

18
 Pelamar harus mampu memanfaatkan Internet, karena 94 persen perusahaan
dalam Fortune 500 sekarang menggunakan situs perusahaan mereka untuk perekrutan,
naik dari 29 persen pada tahun 1998. Pelamar juga diharapkan untuk menggunakan
beberapa mesin alat pencari dan alat.
Setelah diundang untuk wawancara, kandidat terkadang menghadapi
wawancara yang berfokus pada rekrutmen itu sendiri (yaitu, menyampaikan informasi
tentang perusahaan dan tentang pekerjaan yang akan diisi). Sebagai alternatif,
kandidat mungkin menghadapi wawancara tujuan ganda yang tujuannya adalah
rekrutmen dan juga seleksi. Mana yang lebih efektif? Tampaknya tidak masalah
dalam hal daya tarik organisasi tetapi penelitian longitudinal menemukan bahwa
pelamar memperoleh dan menyimpan lebih banyak informasi dari wawancara
rekrutmen saja. Yang mengatakan, pelamar lebih mungkin untuk bertahan dalam
mengejar pekerjaan ketika mereka menghadapi wawancara rekrutmen-seleksi.
Bagaimana karakteristik organisasi mempengaruhi ketertarikan pelamar
terhadap perusahaan? Ini adalah pertanyaan penting, karena banyak pelamar
setidaknya sama pedulinya dalam memilih organisasi yang tepat seperti halnya
memilih pekerjaan yang tepat. Chapman (2005) mengungkapkan bahwa lingkungan
kerja dan citra organisasi keduanya merupakan prediktor kuat dari ketertarikan
organisasi. Hal ini juga mengungkapkan bahwa ketertarikan tidak secara langsung
berhubungan dengan pilihan pekerjaan, karena setidaknya sebagian dimediasi oleh
niat mengejar pekerjaan dan penerimaan.
Allen dkk. (2007) menemukan bahwa citra organisasi mempengaruhi sikap
terhadap organisasi. Cara yang paling layak untuk meningkatkan citra rekrutmen
organisasi adalah dengan memberikan lebih banyak informasi, tidak hanya informasi
rekrutmen, tetapi juga iklan produk dan layanan. Bagaimana dengan informasi yang
disesuaikan dengan pencari kerja? Dineen dan Noe (2009) menemukan bahwa efek
penyesuaian cenderung mendorong pencari kerja yang tidak cocok untuk memilih
sendiri, daripada mendorong pencari kerja yang cocok untuk memilih sendiri.
Sehubungan dengan karakteristik organisasi yang paling menarik bagi
pelamar, Turban dan Keon (1993) menemukan bahwa sebagian besar pelamar lebih
menyukai organisasi yang terdesentralisasi dan pembayaran berbasis kinerja daripada
organisasi terpusat dan pembayaran berbasis senioritas. Namun, mereka juga
menemukan bahwa preferensi untuk gaji berbasis kinerja dan ukuran organisasi
bervariasi dengan kebutuhan subjek terhadap pencapaian.

19
Realistic Job Preview

Mengingat bahwa banyak pemberi kerja biasanya mencoba membuat

perusahaan mereka tampak seperti tempat yang baik untuk bekerja (Billsberry,
2007) membuat ekspektasi pelamar umumnya menjadi tinggi. Individu yang
memiliki ekspektasi pekerjaan yang tinggi dianggap lebih mungkin menjadi
tidak puas dengan posisi mereka dan lebih mungkin untuk berhenti kerja
daripada pelamar yang memiliki ekspektasi yang lebih akurat (Breaugh &
Starke, 2000). Salah satu cara untuk melawan kecenderungan ini adalah
dengan memberikan informasi yang realistis kepada pelamar kerja. Banyak
investigasi yang telah mempelajari efek dari (RJP) pada hasil dari recruitment
process, job acceptance, job satisfaction, performance, dan turnover. Secara
umum, mereka menunjukkan bahwa, ketika harapan tinggi pelamar kerja
diturunkan agar sesuai dengan kenyataan organisasi/perusahaan , ada
kecenderungan kecil pelamar untuk mundur (korelasi rata-rata -.03). Tingkat
penerimaan pekerjaan cenderung lebih rendah, dan kinerja pekerjaan tidak
terpengaruh, tetapi kelangsungan hidup cenderung lebih tinggi (korelasi
rata-rata untuk pergantian sukarela -.09) bagi mereka yang menerima RJP
sebelum dipekerjakan (Phillips, 1998; Premack & Wanous , 1985; Wanous,
1977). Hasil ini mungkin meremehkan efek sebenarnya dari RJP pada
pergantian sukarela, seperti yang dikatakan Breaugh (2008), karena dua
alasan: (1) 59 persen studi yang termasuk dalam meta-analisis Phillips (1998)
didasarkan pada sampel siswa ( bukan pelamar kerja di lingkungan kerja), dan
(2) lebih dari 50 persen studi memasukkan RJP yang diberikan setelah
perekrutan, dan oleh karena itu tidak dapat dianggap sebagai metode
perekrutan.

Ada perdebatan substansial tentang bagaimana RJP bekerja. Pada

tingkat pelamar pekerjaan individu, RJP cenderung memiliki efek terbesar
ketika pelamar kerja:

1. Mampu selektif dalam menerima tawaran pekerjaan;

2. Memiliki ekspektasi pekerjaan yang tidak realistis; dan

20
3. Akan mengalami kesulitan mengatasi tuntutan pekerjaan tanpa adanya RJP
(Breaugh, 1983, 1992).

Penelitian longitudinal menunjukkan bahwa RJP harus seimbang

dalam orientasinya. Artinya, RJP harus dilakukan untuk meningkatkan
harapan yang terlalu pesimis dan untuk mengurangi harapan yang terlalu
optimis. Informasi pekerjaan yang realistis pada awalnya dapat diberikan
dalam iklan pekerjaan dan di situs Web. Informasi ini dapat ditambahkan
selama wawancara penyaringan telepon. Bagi orang-orang yang melakukan
kunjungan lapangan, mereka dapat mengikuti simulasi kerja dan tur ke lokasi
kerja.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2014). Applied Psychology in Human Resource

Management (Seventh Edition) [E-book]. Pearson Education Limited.

22
 LAMPIRAN
Tabel Kontribusi Kelompok

No Nama NIM Kontribusi

1 Yusmarya Br Manik 191301117 ● Membuat makalah bagian

“Staffing Requirements
and Cost Analyses -
Source Analysis”
● Membuat PPT polos
bagian “Staffing
Requirements and Cost
Analyses - Source
Analysis”

2 Putri Elvina K. 191301118 ● Membuat makalah bagian

“Realistic Job Previews -
... being less attracted to an
employer.”
● Membuat PPT polos
bagian

3 Johanna S.M.T.N. 191301144 ● Membuat makalah bagian

“However, for recruiting
minority… - Managing
Recruiting Operation”
● Membuat PPT polos
bagian “However, for
recruiting minority… -
Managing Recruiting
Operation”

4 Lailatul Fadillah 191301146 ● Membuat makalah bagian

“Operations - … result in

23
 better person–organization
fit.”
● Membuat PPT polos
bagian “Operations - …
result in better
person–organization fit.”
● Merapikan PPT

5 Advent Roni 191301148 ● Membuat makalah bagian

“Measurement, Evaluation,
and Control - Job Search
From The Applicant’s
Perspective”.
● Membuat PPT polos
bagian “Measurement,
Evaluation, and Control -
Job Search From The
Applicant’s Perspective”.
● Merapikan makalah

6 Octry M.S. Sianturi 191301149 ● Membuat makalah bagian

“ Recruitment Planning -
...when labor markets
tighten.”
● Membuat PPT polos
bagian “ Recruitment
Planning - ...when labor
markets tighten.”

7 Joice E.S. Tien 191301150 ● Membuat makalah bagian

“Recruitment -
...considering recruitment
planning.”
● Membuat PPT polos

24
bagian “Recruitment -
...considering recruitment
planning.”

25