Ekma4214 Edisi 2

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit
Edisi Kedua
Cetakan pertama, April 2011 Cetakan keenam, September 2014
Cetakan kedua, April 2012 Cetakan ketujuh, Juni 2015
Cetakan ketiga, Januari 2013
Cetakan keempat, November 2013
Cetakan kelima, Januari 2014
Penulis : 1. Drs. Yun Iswanto, M.Si.

2. Dr. Adie Yusuf
Penelaah Materi : Dr. Soenardi
Pengembang Desain Instruksional : Amalia Kusuma Wardini, S.E, M.Com.
Desain Cover & Ilustrator : Aris Suryana

Lay-outer : S. Supriantanto
Copy Editor : Edi Purwanto
658.3
ISW ISWANTO, Yun
m Materi pokok manajemen sumber daya manusia; 1 – 9/
EKMA4214/ 3 sks/ Yun Iswanto, Adie Yusuf.
-- Cet.7; Ed.2 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015.
516 hal: 21 cm
ISBN: 978-979-011-602-3
1. sumber daya manusia-manajemen

I. Judul II. Yusuf, Adie
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA (MSDM) 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ............... 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.20
Rangkuman ………………………………….................................... 1.21
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.21
Kegiatan Belajar 2:
Riwayat Singkat Perkembangan dan Pendekatan Pengelolaan
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) ...................................... 1.24
Latihan …………………………………………............................... 1.32
Rangkuman ………………………………….................................... 1.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.35
Kegiatan Belajar 3:
Pergeseran Peran Manajemen Sumber Daya Manusia ...................... 1.37
Latihan …………………………………………............................... 1.45
Rangkuman ………………………………….................................... 1.46
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 1.47
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.49

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.50
MODUL 2: SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL DAN

KEUNGGULAN KOMPETITIF 2.1
Kegiatan Belajar 1:
Globalisasi dan Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ........ 2.4
Latihan …………………………………………............................... 2.17
Rangkuman ………………………………….................................... 2.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.18
iv
Kegiatan Belajar 2:
Keunggulan Kompetitif dan Sumber Daya Manusia Stratejik .......... 2.21
Latihan …………………………………………............................... 2.48
Rangkuman ………………………………….................................... 2.49
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.50

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.53
MODUL 3: ASPEK LEGAL DALAM MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA 3.1
Kegiatan Belajar 1:
Ketentuan-Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Sebelum
Bekerja (Pre Employment) ................................................................. 3.5
Latihan …………………………………………............................... 3.10
Rangkuman ………………………………….................................... 3.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.13
Kegiatan Belajar 2:
Ketentuan-Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Selama Bekerja
(During Employment) ......................................................................... 3.15
Latihan …………………………………………............................... 3.27
Rangkuman ………………………………….................................... 3.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.30
Kegiatan Belajar 3:
Ketentuan-ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Setelah Bekerja
(Post Employment) ......................................................................... 3.32
Latihan …………………………………………............................... 3.39
Rangkuman ………………………………….................................... 3.40
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 3.41
Kegiatan Belajar 4:
Ketentuan-ketentuan Pokok Kepegawaian Pegawai Negeri Sipil
(PNS) di Indonesia ............................................................................. 3.43
Latihan …………………………………………............................... 3.55
Rangkuman ………………………………….................................... 3.55
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 3.56

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.59
v
MODUL 4: ANALISIS JABATAN DAN DESAIN 4.1

Kegiatan Belajar 1:
Analisis Jabatan .................................................................................. 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.18
Rangkuman ………………………………….................................... 4.19
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.20
Kegiatan Belajar 2:
Deskripsi Jabatan ................................................................................ 4.22
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.33
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.34
Kegiatan Belajar 3:
Spesifikasi Jabatan dan Desain Jabatan .............................................. 4.36
Latihan …………………………………………............................... 4.43
Rangkuman ………………………………….................................... 4.44
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 4.44

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.48
MODUL 5: PERENCANAAN, PENGANGKATAN, DAN

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan Sumber Daya Manusia ................................................. 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.19
Rangkuman ………………………………….................................... 5.20
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.21
Kegiatan Belajar 2:
Perekrutan Karyawan ........................................................................ 5.24
Latihan …………………………………………............................... 5.44
Rangkuman ………………………………….................................... 5.45
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.46
vi
Kegiatan Belajar 3:
Seleksi dan Penempatan Karyawan ................................................... 5.48
Latihan …………………………………………............................... 5.67
Rangkuman ………………………………….................................... 5.68
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.69
Kegiatan Belajar 4:
Pemutusan Hubungan Kerja dan Pemberhentian Karyawan ............. 5.71
Latihan …………………………………………............................... 5.80
Rangkuman ………………………………….................................... 5.81
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 5.81

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.84
MODUL 6: KOMPENSASI DAN PENGHARGAAN 6.1

Kegiatan Belajar 1:
Sistem Kompensasi Karyawan .......................................................... 6.3
Latihan …………………………………………............................... 6.25
Rangkuman …………………………………..................................... 6.27
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.27
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Pengupahan Individual dan Insentif ....................................... 6.30
Latihan …………………………………………............................... 6.41
Rangkuman ………………………………….................................... 6.43
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43
MODUL 7: PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN

KARIER 7.1
Kegiatan Belajar 1:
Penilaian Kinerja Karyawan .............................................................. 7.4
Latihan …………………………………………............................... 7.21
Rangkuman …………………………………..................................... 7.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.24
vii
Kegiatan Belajar 2:
Pengembangan Karier Karyawan ....................................................... 7.27
Latihan …………………………………………............................... 7.45
Rangkuman ………………………………….................................... 7.48
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.48

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.52
MODUL 8: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Pelatihan dan Pengembangan ............................................................ 8.2
Rangkuman ………………………………….................................... 8.9
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.10
Kegiatan Belajar 2:
Desain Pelatihan ................................................................................. 8.12
Rangkuman ………………………………….................................... 8.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.31
Kegiatan Belajar 3:
Pelatihan Berbasis Web (Web-Based Training) ................................ 8.33
Rangkuman ………………………………….................................... 8.47
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 8.47
Kegiatan Belajar 4:
Pengembangan Manajemen dan Organisasi ...................................... 8.50
Rangkuman ………………………………….................................... 8.57
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 8.58

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.61
viii
MODUL 9: KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA,

KEPEMIMPINAN DAN PRODUKTIVITAS 9.1
Kegiatan Belajar 1:
Keselamatan dan Kesehatan Kerja ..................................................... 9.2
Rangkuman …………………………………..................................... 9.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.22
Kegiatan Belajar 2:
Kepemimpinan dan Produktivitas ...................................................... 9.25
Rangkuman ………………………………….................................... 9.39
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.39

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.44
ix
Tinjauan Mata Kuliah
M anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan kelompok mata

kuliah berkarya berbobot 2 sks. Sebelum mengambil mata kuliah ini
mahasiswa harus sudah lulus mata kuliah Perilaku Organisasi, Pengantar
Bisnis, Pengantar Manajemen dan Organisasi Perusahaan. MSDM
merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi utama yang ingin dicapai
dalam Program Studi Manajemen selain Manajemen Keuangan, Manajemen
Operasi dan Manajemen Pemasaran. Oleh karena itu, mahasiswa harus
memiliki kompetensi dan lulus di keempat mata kuliah tersebut sebelum
menempuh Tugas Akhir Program (TAP).
Buku Materi Pokok (BMP) MSDM ini membahas mengenai konsep
dasar pengembangan SDM, akitivitas utama pengembangan SDM dan
peningkatan produktivitas karyawan yang meliputi: Perencanaan Sumber
Daya Manusia. Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan, Pengupahan
dan Pemberian Tunjangan, Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan
Pengembangan Karier. Pelatihan dan Pengembangan serta Keselamatan dan
Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan Produktivitas. Secara skematis
kompetensi yang ingin dicapai dari mempelajari mata kuliah MSDM ini
dapat dilihat pada bagan berikut ini.
x
Peta Kompetensi
Manajemen Sumber Daya Manusia/EKMA4214
Modul 1
Konsep Dasar Manajemen Sumber

Daya Manusia (MSDM)
Drs. Yun Iswanto, M.Si.
PE N D AHUL U AN
M anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), disebut juga

pengembangan sumber daya manusia, berfungsi melaksanakan
perencanaan sumber daya manusia, implementasi, dan perekrutan (termasuk
seleksi), pelatihan dan pengembangan karier karyawan, serta melakukan
inisiatif terhadap pengembangan organisasional suatu organisasi. Sasaran
utama MSDM adalah memaksimalkan produktivitas organisasi melalui
optimalisasi keefektifan karyawannya dan secara simultan meningkatkan
kualitas kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai
sumber daya yang sangat bernilai bagi organisasi. Sebagai konsekuensinya,
MSDM mencakup usaha-usaha untuk mengangkat kemajuan personal,
kepuasan karyawan, dan mematuhi ketentuan-ketentuan yang berkaitan
dengan ketenagakerjaan.
Oleh karena itu, untuk mencapai keseimbangan antara sasaran dan
kebutuhan organisasi dengan sasaran dan kebutuhan karyawan, MSDM
memusatkan perhatiannya pada tiga hal utama yaitu pertama, perencanaan
sumber daya manusia yang terintegrasi dengan memperhitungkan berbagai
tantangan dan peluang di masa mendatang sehingga menjadikan SDM
organisasi menjadi SDM yang kompetitif. Kedua, implementasi fungsi
MSDM secara efektif dan efisien, tanpa mengabaikan berbagai peraturan-
perundangan yang berlaku sehingga tercapai produktivitas SDM yang tinggi,
serta terpenuhinya sasaran dan kebutuhan organisasi, dan individu karyawan.
Ketiga, evaluasi fungsi MSDM mencakup penilaian terhadap kebijakan
MSDM untuk menentukan apakah berbagai kebijakan SDM benar-benar
efektif.
Setelah selesai mempelajari Bagian I BMP ini secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan fungsi dan perkembangan MSDM tantangan
1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia 
SDM dan keunggulan kompetitif dan aspek legal dalam MSDM. Secara
khusus mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. fungsi manajemen sumber daya manusia;
2. riwayat singkat perkembangan dan pendekatan manajemen sumber daya
manusia;
3. pergeseran peran dan fungsi Departemen Sumber Daya Manusia;
4. tantangan manajemen sumber daya manusia;
5. sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif;
6. manajemen sumber daya manusia global;
7. manajemen sumber daya manusia stratejik;
8. peraturan dan ketentuan tentang ketenagakerjaan;
9. peraturan dan ketentuan tentang hubungan perburuhan;
10. peraturan dan ketentuan tentang kesehatan kerja;
11. peraturan dan ketentuan tentang keselamatan kerja.
 EKMA4214/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Pengertian dan Fungsi

Manajemen Sumber Daya Manusia
A. PENGERTIAN
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita

adalah Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Namun sebelum
kita berbicara lebih jauh tentang fungsi MSDM, perlu kita pahami terlebih
dahulu pengertian dan fungsi MSDM, setelah itu kita akan membahas fungsi
MSDM.
1. Pengertian Fungsi
Saudara mahasiswa, kita sering mendengar atau bahkan menggunakan
istilah fungsi. Tetapi seberapa jauh kita memahami tentang arti fungsi? Apa
bedanya fungsi dengan tugas? Fungsi, menurut Poerwadarminta (2006),
berarti jabatan atau pekerjaan yang dilakukan. Contoh, jika ketua tidak ada,
wakil ketua melakukan fungsi ketua. Artinya, wakil ketua melakukan
pekerjaan yang dilakukan oleh ketua. Kalau begitu, apa bedanya dengan
tugas? Fungsi dan tugas memang tidak ada bedanya. Menurut
Poerwadarminta, tugas itu artinya sama dengan fungsi (jabatan).
Dahulu, istilah fungsi dan tugas ini sering digunakan secara bersama-
sama. Pada dokumen organisasi dan tata kerja instansi pemerintah, misalnya
sering kita jumpai istilah tugas pokok dan fungsi atau disingkat TUPOKSI.
Misalnya, tugas pokok dan fungsi fakultas. Fakultas mempunyai tugas pokok
melaksanakan pendidikan akademik, profesi, dan/ atau vokasi dalam salah
satu atau seperangkat cabang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau kesenian
tertentu. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut fakultas memiliki fungsi
sebagai berikut.
a. Pengembangan program pendidikan, penelitian, dan abdimas.
b. Pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni.
c. Pembinaan dan pengembangan dosen dan tenaga kependidikan.
d. Pembinaan mahasiswa dan alumni.
f. Pemantauan dan evaluasi kegiatan fakultas.
g. Ketatausahaan fakultas.
Dengan contoh ini, lebih jelas bagi kita bahwa pada dasarnya tidak ada
perbedaan pengertian antara fungsi dengan tugas. Fungsi berarti tugas, dan
tugas berarti juga fungsi. Menjalankan fungsi berarti melaksanakan
pekerjaan, menjalankan tugas berarti juga melaksanakan pekerjaan. Baiklah,
sekarang kita beralih pada pembahasan tentang pengertian manajemen
sumber daya manusia.
2. Pengertian MSDM
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum, seperti manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan
manajemen operasi. Manajemen sumber daya manusia menjadi bidang kajian
penting dalam organisasi karena permasalahan yang dihadapi organisasi
(baca: perusahaan) bukan hanya persoalan bahan mentah, alat-alat kerja dan
produksi, atau modal kerja saja, tetapi juga masalah tenaga kerja atau sumber
daya manusia yang nota bene adalah pihak yang menjalankan dan mengelola
faktor-faktor produksi sekaligus merupakan tujuan dari kegiatan produksi itu
sendiri. Mengutip pernyataan Rivai (2005), keberadaan manajemen sumber
daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur,
mengurus, dan menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara
produktif, efektif, dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Kegagalan
perusahaan dalam mengelola SDM-nya dapat mengakibatkan perusahaan
gagal dalam mencapai sasaran dan tujuannya. Contoh, ketidakpedulian
perusahaan komputer Apple terhadap SDMnya telah membawa kepada
kejatuhan perusahaan tersebut pada pertengahan Tahun 1980-an. Menurut
Pfeffer (dalam Anthony, W.P., et al., 2002), dalam menghadapi tantangan
dari para pesaingnya yang semakin meningkat pada pertengahan Tahun 1980
an, perusahaan Apple Computer justru melakukan tindakan merumahkan
banyak karyawan yang sangat berbakat dan langka, sehingga menyebabkan
jatuhnya kemampuan bersaing Apple Computer akibat tidak adanya inovasi.
Baik, sekarang kita kembali kepada pembicaraan tentang definisi
manajemen sumber daya manusia. Definisi MSDM adalah pendekatan
stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga milik organisasi
yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara individu
ataupun kolektif, dalam rangka memberikan sumbangan untuk mencapai
sasaran organisasi. Untuk mempermudah saudara dalam mencerna makna
definisi MSDM, pertama-tama kita dapat mulai dengan mendefinisikan
istilah manajemen. Manajemen pada umumnya didefinisikan sebagai suatu
proses pencapaian sasaran melalui pihak lain. Menurut Stoner, et al. (1996),
istilah manajemen umumnya didefinisikan dalam empat fungsi spesifik dari
manajer, yaitu merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan
mengendalikan. Dengan kata lain, kita dapat mengatakan bahwa manajemen
merupakan proses membuat perencanaan, mengorganisasikan, memimpin,
dan mengendalikan berbagai usaha dan semua sumber daya, termasuk
sumber daya manusia, untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi.
Mengutip pendapat Flippo (1991), manajemen adalah pihak yang
mempergunakan wewenang dan kepemimpinan atas pihak lain. Lantas
pertanyaannya adalah kewenangan dan kepemimpinan dalam hal apa yang
dipergunakan oleh manajemen SDM? Mengenai hal ini terdapat berbagai
pendapat dari para ahli, tetapi secara umum kewenangan dan kepemimpinan
MSDM adalah dalam hal pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan,
pemberian kompensasi, pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan
kerja. Berdasarkan pengertian ini, kita dapat merumuskan pengertian
manajemen sumber daya manusia secara lengkap sebagai berikut.
Manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan
pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi,
pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja berdasarkan
ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai sasaran dan tujuan
individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat.
Saudara mahasiswa, sebenarnya masih banyak definisi-definisi MSDM
lain di samping apa yang telah kita bahas tadi meskipun secara prinsip tidak
jauh berbeda. Sebagai contoh, berikut adalah beberapa definisi MSDM dari
beberapa pakar MSDM.
Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) secara sederhana mendefinisikan
MSDM sebagai pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
organisasional. Selanjutnya, Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002)
memberikan pemahaman MSDM sebagai bermacam-macam tugas berkaitan
dengan usaha untuk memiliki, melatih, mengembangkan, memotivasi,
mengorganisasi, dan memelihara karyawan perusahaan. Sedangkan menurut
Cascio (2003), setiap manajer yang bertanggung jawab terhadap sumber daya
manusia harus memperhatikan lima aktivitas yang berkaitan dengan
pengangkatan staf, usaha untuk mempertahankan karyawan, pengembangan
karyawan, usaha untuk menjaga ketaatan dan ketertiban karyawan, serta
usaha meningkatkan kemampuan organisasi.
Saudara mahasiswa, dengan memperhatikan ketiga pendapat para ahli

tentang pengertian MSDM di atas, maka jelaslah bagi kita bahwa tidak ada
perbedaan yang prinsipil antara definisi MSDM dari ketiga pakar di atas
dengan definisi MSDM yang telah kita sampaikan sebelumnya.
3. Pengertian MSDM Pelayanan Publik (Public Service)

Saudara mahasiswa, sebelumnya kita telah mendefinisikan MSDM
dalam konteks organisasi bisnis (orientasi laba). Pertanyaan kita selanjutnya
adalah, bagaimana pengertian MSDM dalam konteks organisasi non profit
atau pelayanan publik (public service), seperti organisasi pemerintah? Dalam
konteks organisasi non profit pengertian MSDM pada prinsipnya tidak
berbeda dengan pengertian MSDM dalam konteks perusahaan bisnis.
Menurut Berman, E. M., et al. (2001) MSDM berkaitan dengan
pengembangan kebijakan pemanfaatan SDM dalam organisasi secara efektif.
Dengan kata lain, seluruh keputusan yang mempengaruhi hubungan antara
individu dan organisasi dapat dipandang sebagai dimensi MSDM.
Selanjutnya, Berman, E. M. menyatakan bahwa sasaran psikologis dan
produktivitas sangat penting pada hubungan individu dalam organisasi
tersebut. Artinya, performa pekerjaan harus memiliki nilai, baik bagi individu
karyawan maupun bagi organisasi.
Saudara mahasiswa, MSDM juga merupakan kekuatan yang sangat besar
yang membentuk kondisi di mana para karyawan dapat menemukan diri
mereka sendiri (Berman, E. M., et al., 2001). Dalam praktek sehari-hari,
MSDM merupakan area dimana para administrator bertanggung jawab
terhadap para karyawan. Pekerjaan yang paling penting dari seorang
administrator SDM adalah membantu organisasinya untuk mendapatkan dan
menggunakan aset terpentingnya, yaitu karyawan, seefektif mungkin mulai
dari membuat keputusan tentang bagaimana individu karyawan akan direkrut
hingga bagaimana mereka selanjutnya digaji, dilatih, dan dievaluasi, bahkan
(secara terbatas) termasuk pengembangan karier seluruh karyawan.
Saudara mahasiswa, memang diakui bahwa kewenangan mendesain
program-program baru dan persetujuan anggaran untuk program SDM ada
pada pihak eksekutif kepala (chief executive) dan pejabat legislatif, namun
dalam prakteknya yang melaksanakan perekrutan, penempatan, penggajian,
pengembangan, dan penilaian terhadap kinerja bawahan adalah administrator
SDM.
Jadi sebagaimana yang telah disampaikan pada pengertian MSDM

organisasi sebelumnya, administrator SDM lah yang mencurahkan waktu
lebih banyak dibanding administrator lainnya berkaitan dengan usaha
mengangkat, mempertahankan, dan mengembangkan karyawan serta usaha
menjaga ketaatan dan ketertiban karyawan demi meningkatkan kemampuan
organisasi. Secara singkat dapat dikatakan, MSDM adalah usaha memperoleh
dan memanfaatkan SDM organisasi seefisien dan seefektif mungkin.
B. FUNGSI DAN AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA
Saudara mahasiswa, setelah kita mengikuti penjelasan tentang pengertian

fungsi dan manajemen sumber daya manusia maka kita akan dapat
memahami bahwa fungsi MSDM mengacu pada tugas dan kewajiban yang
harus dilaksanakan oleh manajemen SDM untuk mengurus dan
mengoordinasikan sumber daya manusia organisasi.
1. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia

Agar tugas dan kewajiban mengurus dan mengoordinasikan sumber daya
manusia organisasi tersebut dapat berjalan efektif dan efisien, ada beberapa
prinsip pengelolaan SDM yang harus diperhatikan oleh manajer, baik
manajer organisasi bisnis maupun organisasi pelayanan publik (public
service).
a. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Organisasi Bisnis

Menurut Soetjipto (2006) ada 3 prinsip yang harus diperhatikan oleh
manajemen SDM agar tugas dan kewajiban mengurus dan mengoordinasikan
sumber daya manusia organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien.
Pertama, pengelolaan SDM berorientasi pada layanan. Menurut Soetjipto,
prinsip ini perlu guna mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang
hanya akan menghasilkan output yang seragam seperti tata-cara, pedoman
kerja, dan formulir-formulir yang berkaitan dengan pengelolaan SDM.
Meskipun tata-cara, pedoman kerja, dan formulir itu diperlukan, namun hal
itu dapat menjadikan pengelolaan SDM tidak efektif dan efisien serta
penciptaan kompetensi manajerial tidak tercapai. Melalui pengelolaan SDM
yang berorientasi pada layanan, maka kekurangan-kekurangan di atas dapat
diminimalkan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Karyawan yang puas pada gilirannya akan berusaha memuaskan kebutuhan

dan keinginan pelanggan.
Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan seluas-
luasnya kepada karyawan untuk berperan serta secara aktif dalam
pengelolaan perusahaan. Dengan prinsip ini diharapkan pekerjaan menjadi
lebih menarik sehingga mampu mendorong semangat kerja karyawan dan
memotivasi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik.
Penyempurnaan kualitas pekerjaan yang lebih baik secara terus-menerus
hanya terjadi jika karyawan secara terus-menerus pula meningkatkan
kemampuan kerjanya. Ini berarti pula ada dorongan terciptanya kompetensi
manajerial.
Prinsip terakhir adalah pengelolaan SDM yang mampu menumbuh-
kembangkan jiwa entrepreneur dalam diri setiap individu karyawan di dalam
perusahaan. Jiwa entrepreneur ini penting untuk meningkatkan kreativitas,
keahlian dan ketrampilan, serta keberanian mengambil resiko.
Saudara mahasiswa, ketiga prinsip di atas semestinya menjadi acuan
bagi manajemen SDM dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai
penanggung jawab utama pengelolaan SDM organisasi. Artinya, manajemen
sumber daya manusia harus mengimplementasikan ketiga prinsip tersebut
dalam melaksanakan aktivitas tugas dan fungsi MSDM.
b. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik

(Public Service)
Saudara mahasiswa, jika Soetjipto ( 2006) menyebutkan ada tiga prinsip
yang harus diperhatikan oleh manajemen SDM pada organisasi swasta,
Berman, E. M., et al. (2001) menyebutkan tujuh prinsip Manajemen Sumber
Daya Manusia pelayanan publik yang harus disadari pertama kali oleh para
manajer pelayanan publik. Prinsip-prinsip tersebut sebagai berikut.
1) Adanya peran yang banyak (many roles) dari pelayan publik. Para
pemangku kepentingan (stakeholders) berharap para pelayan publik
melakukan banyak hal berbeda, seperti memastikan bahwa kinerja
pemerintah efektif, memberikan tanggapan terhadap kepentingan-
kepentingan politis, dan lain-lain. Seringkali pegawai kantor pelayanan
publik diharapkan menanggapi tekanan-tekanan yang saling
bertentangan secara simultan. Di sisi lain para manajer perlu
memberikan kepemimpinan untuk menciptakan rekonsiliasi antara
berbagai kepentingan yang berlainan. Contoh, pemensiunan karyawan
yang didesain untuk menyeimbangkan anggaran, secara simultan juga

ditujukan untuk faktor-faktor yang lain (melekat pada prinsip senioritas,
memenuhi ketentuan Undang-Undang Kepegawaian Negara, memenuhi
tuntutan standar kinerja, dan memelihara prinsip-prinsip etika). Hingga
saat ini efektivitas organisasional masih menjadi prioritas yang diabaikan
dan kemungkinan hal ini tidak berubah hingga beberapa tahun ke depan.
2) Masalah nilai. Kompetensi „netral‟ kantor pelayan publik sejak awal
telah ditekankan menggunakan sistem merit (merit system) yaitu pada
akhir tahun 1800-an, meskipun “netralitas” (tidak melibatkan pegawai
kantor pelayan publik dalam aktivitas politik partisan) tidak harus
memberikan kesan bahwa nilai yang dianut oleh angkatan kerja kantor
pelayan publik tidak memiliki hubungan sama sekali dengan masalah
politik partisan. Para manajer merekrut dan memberi penghargaan
kepada pegawai yang kompeten dan yang menunjukkan integritas,
karena etika sejalan dengan kinerja yang lebih tinggi dan menurunkan
persoalan-persoalan yang berkaitan dengan hukum. Di samping itu,
nilai-nilai pada sektor publik kini sedang berubah. Tabel 1 menunjukkan
perbandingan antara nilai-nilai tradisional dengan yang lebih baru, yaitu
nilai-nilai kompetisi. Para manajer perlu menilai nilai-nilai tersebut
dalam yurisdiksi mereka dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka
sehingga sejalan.
3) Memahami dasar pemikiran dari suatu sistem personel. Berbagai macam
anggota angkatan kerja kantor publik tunduk pada sistem personel yang
berbeda (misal, pejabat Pusat, Daerah, Kota, kabupaten terpilih; pejabat
Pusat, Daerah, Kota, kabupaten yang ditunjuk) Masing-masing sistem
tersebut memiliki dasar pemikiran dan batas operasi yang unik. Para
manajer yang efektif sangat paham terhadap dasar pemikiran sistem
mereka dan berusaha menemukan cara untuk mengatasi keterbatasan
tersebut.
4) Alternatif-alternatif untuk pelayanan sipil. Secara historis pelayanan
publik telah dilakukan oleh pegawai pelayanan sipil (pegawai
pemerintah), namun pada akhir-akhir ini mekanisme-mekanisme
alternatif pelaksanaan pemberian layanan publik telah muncul (misal,
purchase of service agreements, privatisasi, franchise agreements,
regulatory and tax incentives). Tata kelola baru tersebut telah
memberikan dampak kepada para manajer untuk melakukan
pendefinisian ulang hubungan antara penyedia layanan, perubahan

struktur-struktur kontrol, dan pembentukan ulang peran administratif.
5) Peraturan perundangan. Sistem personel publik, proses, dan peraturan
seringkali didasarkan pada persyaratan-persyaratan legal. Kompleksitas
lingkungan legal tersebut merupakan suatu perbedaan mendasar antara
sektor publik dan swasta dan itu mempengaruhi cara bagaimana sumber
daya manusia dikelola. Contoh, persyaratan legal diadakan untuk
meminimumkan standar penyelenggaraan dan menspesialisasi misi
angkatan kerja publik. Hukum memang penting (dan batasan tanggung
jawab merupakan perhatian dari manajerial yang sah), tetapi para
manajer berkeinginan menjadi lebih dari hanya sekedar memenuhi suatu
jabatan, karena hanya sekedar patuh pada ketentuan hukum tidak
menjamin kinerja menjadi tinggi.
Tabel 1.1.
Perbandingan antara Nilai-nilai Sektor Publik Tradisional
dengan Kompetisi sebagai Titik Berat
Tradisional Baru
Nilai-Nilai Level Makro
Monopoli Kompetisi
Regulasi (organisasi untuk mengontrol) Insentif pasar (organisasi sekitar misi)
Pengurangan lawan pertumbuhan Pengembangan berkelanjutan
Penambahan program Pengubahan program
Nilai-Nilai Tentang Struktur

Pemusatan Desentralisasi
Supervisi sebagai pengendali Supervisi sebagai penolong
Tidak demokratis Partisipatif
Kerja individual Tim kerja
Organisasi secara hirarki Organisasi landai
Jabatan-jabatan sederhana Jabatan multidimensi
Layanan tunggal Banyak macam layanan
Nilai-Nilai Tentang Kerja

Fokus pada pakar (dikendalikan dari dalam) Fokus pelanggan (dikendalikan dari luar)
Fokus pada tradisi Fokus pada inovasi (perubahan)
Analisis masalah Melihat peluang
Pengukuran menakutkan Pengukuran adalah suatu peluang
Protektif Produktif
Kinerja Kemampuan
Inspeksi dan control Perlindungan
 EKMA4214/MODUL 1 1.11
Tradisional Baru
Nilai-Nilai Tentang Karyawan
Ketidaksamaan sistem Kebutuhan karyawan
Karyawan sebagai biaya Karyawan sebagai kekayaan
Fokus pada manajer Fokus pada karyawan
Penilaian/sanksi/rangking Pengembangan/belajar/pengakuan
Sumber: Berman, E. M., et al. (2001). Human Resource Management in
Public Service: Paradoxes, Processes, and Problems. London: Sage
Publications. Inc.
6) Kinerja. Manajemen sumber daya manusia berusaha mendapatkan

kontribusi pegawai secara optimal kepada organisasi melalui
kepemilikan, pengembangan, pemotivasian, dan upaya mempertahankan
sumber daya manusia. Mengelola orang memerlukan pemahaman
tentang hubungan manusia dan hal-hal yang dapat memotivasi karyawan.
Insentif berupa uang saja tidak cukup memotivasi karyawan. Para
manajer harus menyadari adanya berbagai alat yang tersedia dan tahu
cara-cara menggunakannya jika akan digunakan untuk meningkatkan
kinerja yang tinggi dari para pegawai publik.
7) Akuntabilitas publik/Akses. Perbedaan fitur lainnya dari manajemen
sumber daya manusia adalah keputusan pemerintah tunduk pada
kekuatan dan kecermatan pandangan publik. Hal ini mempengaruhi cara-
cara melakukan pekerjaan, bagaimana sumber daya manusia dikelola,
bagaimana keputusan diambil, dan bagaimana sistem dikembangkan.
Dalam sektor bisnis, keputusan selalu dibuat sendiri (misal, Undang-
Undang Kebebasan Informasi tidak diterapkan), sedangkan keputusan
sektor publik selalu ditandai oleh adanya tuntutan untuk akses publik dan
input yang lebih besar. Para pejabat harus ingat bahwa mereka
bertanggung jawab terhadap publik, meskipun mereka seringkali
menghadapi apa yang disebut oleh Thompson (dalam Berman, E. M., et
al. 2001) sebagai etika pemerintah yang paradoks (paradox of
government ethics), yaitu fokus tekanan antara tanggung jawab utama
mereka kepada seluruh penduduk bertentangan dengan pelayanan
terhadap penguasa organisasi, atau dengan suara hati kecil mereka.
2. Tujuan Manajemen SDM

Tujuan MSDM secara keseluruhan adalah untuk memastikan bahwa
organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui manusia. Seperti telah
diungkapkan oleh Ulrich dan Lake (1990), sistem MSDM dapat menjadi
sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan belajar dan
memperagakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus, tujuan
MSDM adalah sebagai berikut.
a. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga
kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti
yang dibutuhkan;
b. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia -
kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka;
c. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi
prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan
insentif yang tergantung pada kinerja, dan pengembangan manajemen
serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis.(Becker et
al., 1997);
d. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang
menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder dalam organisasi yang
bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan
kepercayaan bersama;
e. Menciptakan iklim, diharapkan hubungan yang produktif dan harmonis
dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan
karyawan;
f. Mengembangkan lingkungan, diharapkan kerjasama tim dan fleksibilitas
dapat berkembang;
g. Membantu organisasi mengembangkan dan mengadaptasikan kebutuhan
stakeholder (pemilik, lembaga, wakil pemerintah, manajemen, karyawan,
pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas);
h. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang
mereka lakukan dan mereka capai;
i. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan
individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan
aspirasi;
j. Memastikan bahwa persamaan kesempatan tersedia untuk semua;
 EKMA4214/MODUL 1 1.13
k. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan

pada perhatian pada karyawan, keadilan dan transparansi;
l. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental
karyawan.
3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Saudara mahasiswa, berbicara tentang fungsi MSDM, terdapat berbagai
pendapat dari para ahli mengenai hal itu, namun antara yang satu dengan
yang lain sering kali tidak sama. Pada prinsipnya, fungsi MSDM meliputi
berbagai aktivitas yang secara signifikan mempengaruhi keseluruhan area
kerja suatu organisasi yang terdiri atas perencanaan, pengangkatan dan
pemberhentian karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan; penilaian
kinerja, penghargaan dan pengembangan karier; pelatihan dan
pengembangan; keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan, dan
produktivitas. Berikut akan kita bahas satu persatu fungsi MSDM sebagai
berikut.
a. Perencanaan SDM
Saudara mahasiswa, perencanaan SDM merupakan kegiatan yang sangat
penting untuk memenuhi kebutuhan staf organisasi sebagai akibat dari
adanya perubahan-perubahan organisasi dalam menghadapi suatu lingkungan
bisnis yang dinamis dan kompleks. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux
(1996), perencanaan SDM merupakan proses pengkajian dan penelaahan
kebutuhan SDM secara sistematis untuk memastikan bahwa sejumlah
karyawan yang dibutuhkan dan sesuai dengan persyaratan keahlian yang
telah ditentukan dan tersedia pada saat diperlukan. Proses perencanaan
tersebut meliputi prakiraan kebutuhan sumber daya manusia organisasional
dan pengembangan program, demi untuk memastikan bahwa jumlah dan tipe
individu karyawan tersedia pada waktu dan tempat yang dibutuhkan. Dengan
kata lain bidang pekerjaan perencanaan SDM ini meliputi kegiatan
perencanaan kualitas dan kuantitas SDM.
Saudara mahasiswa, menurut Soetjipto (2006) kegiatan perencanaan
kualitas dan kuantitas SDM tersebut merupakan pekerjaan manajemen SDM
yang paling mengandung ketidakpastian karena adanya faktor peramalan
terhadap kecenderungan lingkungan bisnis yang tentu saja bergerak sangat
dinamis dari waktu ke waktu. Dalam kaitan ini, perusahaan harus mampu
melihat kecenderungan perkembangan teknologi, misalnya, yang dapat
berpengaruh langsung terhadap kualitas dan kuantitas SDM perusahaan di

masa mendatang. Agar dapat melakukan peramalan dengan baik, menurut
Soetjipto, perusahaan memerlukan apa yang disebut dengan environmental
scanning sistem, yaitu suatu sistem pemantauan situasi dan kondisi
lingkungan usaha serta penyediaan data informasi kepada manajemen SDM.
Sedangkan menurut Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw (1990), proses
perencanaan organisasi sangat tergantung pada skenario “pengandaian” yang
melihat kebutuhan di masa mendatang dalam konteks demografi angkatan
kerja, proyeksi ekonomi, antisipasi perubahan secara teknologis, keberhasilan
program perekrutan, dan daya tahan sasaran organisasional. Termasuk dalam
proses perencanaan SDM ini adalah proses deskripsi dan analisis jabatan-
jabatan yang ada pada saat ini, juga perancangan pekerjaan (Soetjipto, 2006).
Kegiatan-kegiatan tersebut diperlukan dalam kaitannya dengan perencanaan
sistem seleksi dan program pelatihan di masa mendatang. Di samping itu,
juga diperlukan dalam kaitannya memberikan jaminan bahwa sistem
penilaian kinerja dan kompensasi secara rasional di dasarkan pada tuntutan
dari suatu jabatan. Dengan demikian, aktivitas utama perencanaan sumber
daya manusia meliputi 1) penyelenggaraan analisis jabatan dan desain
pekerjaan yang digunakan untuk menentukan persyaratan khusus dari jabatan
individu di dalam organisasi; 2) memperkirakan kebutuhan sumber daya
manusia yang diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya; dan 3)
mengembangkan dan mengimplementasikan rencana untuk memenuhi kedua
kebutuhan di atas.
b. Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan

Setelah kebutuhan sumber daya manusia ditentukan, langkah berikutnya
adalah pengisian posisi/formasi. Kegiatan pengisian posisi/formasi ini
meliputi perekrutan pelamar, screening dan seleksi terhadap pelamar, serta
penempatan atau pengisian posisi pada level-level atas melalui promosi.
Proses pengisian posisi/formasi pada masa kini merupakan fungsi
MSDM yang jauh lebih kompleks dibandingkan masa lalu (pada saat
manajemen personalia masih bersifat tradisional), yaitu ketika manajer
personalia hanya mengandalkan rekomendasi karyawan senior atau papan
lowongan kerja yang sering kali dipasang di depan kantor perusahaan.
Munculnya berbagai peraturan perundangan yang memberi peluang
sama bagi seluruh warga masyarakat (bahkan akhir-akhir ini, bagi seluruh
warga dunia) untuk mendapatkan pekerjaan. Juga semakin meningkatnya
 EKMA4214/MODUL 1 1.15
kompleksitas posisi-posisi jabatan yang akan diisi, mengharuskan adanya

prosedur yang lebih rumit untuk mengidentifikasi dan memilih calon
karyawan yang potensial.
Proses perekrutan dan seleksi mencakup beberapa langkah sebagai
berikut. Pertama, mendefinisikan secara hati-hati posisi-posisi yang sedang
kosong dan menentukan keahlian apa yang dibutuhkan untuk memegang
jabatan tersebut. Kedua, setelah menentukan keahlian dan kompetensi yang
dibutuhkan secara spesifik, selanjutnya manajer personalia berusaha untuk
memperoleh jumlah pelamar yang cukup dengan melalui berbagai strategi
perekrutan. Manajer SDM harus memanfaatkan prosedur yang telah
dikembangkan dan telah divalidasi secara hati-hati pada saat menyaring dan
mengevaluasi pekerjaan untuk calon karyawan. Prosedur penyaringan dan
evaluasi pekerjaan diantaranya meliputi blanko lamaran, wawancara, tes
kemampuan, dan pemeriksaan referensi.
Saudara mahasiswa, cepat atau lambat jika sudah sampai pada waktunya,
karyawan harus mengakhiri pengabdiannya kepada organisasi/perusahaan,
baik karena faktor usia, mengundurkan diri, atau meninggal. Pada saat itulah
organisasi/perusahaan harus melakukan proses pemutusan hubungan kerja
dan mengembalikan karyawan tersebut kepada masyarakat. Untuk karyawan
yang pensiun, bukan karena meninggal dunia, perusahaan bertanggungjawab
melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan peraturan
perundangan yang ada dan menjamin bahwa karyawan yang dikembalikan
kepada masyarakat tersebut berada dalam keadaan sebaik-baiknya. Dengan
demikian, aktivitas utama dalam pengangkatan dan pemberhentian karyawan
adalah: 1) merekrut sumber daya manusia organisasi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi, 2) menyeleksi dan mengangkat sumber daya
manusia untuk mengisi jabatan tertentu dalam organisasi (termasuk di
dalamnya menyelenggarakan kegiatan orientasi kerja karyawan baru), dan 3)
menyelenggarakan proses pemutusan hubungan kerja secara baik.
c. Pengupahan dan Pemberian Tunjangan

Saudara mahasiswa, berbicara tentang pengupahan, maka sistem
pengupahan yang dianggap berhasil adalah yang didasarkan pada keadilan
dan kewajaran (fairness), yaitu suatu pandangan adanya hal berikut.
1) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk pekerjaan yang
berbeda dalam satu organisasi.
2) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk jabatan yang mirip

dengan jabatan pada perusahaan pesaing.
3) Pembayaran upah yang adil dan wajar kepada karyawan yang berada di
dalam jabatan yang benar-benar sama dalam satu organisasi.
Saudara mahasiswa, meskipun diusahakan untuk adil dan wajar, pada

umumnya karyawan tidak dapat melihat bahwa mereka diperlakukan secara
adil dan wajar melalui penghargaan berupa pembayaran upah. Ini merupakan
salah satu tantangan di dalam praktik kompensasi. Tantangan lain adalah
adanya pengaruh lingkungan legal mengenai keseimbangan antara
pembayaran upah dan pekerjaan, antara upah minimum dan ketentuan
lembur, serta persyaratan program kesejahteraan seperti keamanan sosial.
Oleh karena itu hal yang menjadi sebuah permasalahan sepanjang masa bagi
pihak manajemen, serikat pekerja, dan karyawan adalah bagaimana
menyelenggarakan sistem pengupahan yang fair kepada seluruh karyawan
perusahaan. Suatu ide yang bagus jika perusahaan dapat mengadakan sistem
pemberian kompensasi yang memadai dan adil terhadap kontribusi karyawan
dalam pencapaian sasaran organisasi.
Saudara mahasiswa, istilah kompensasi atau pengupahan pada dasarnya
mencakup keseluruhan penghargaan yang diterima individu karyawan
sebagai hasil dari pekerjaan mereka. Oleh karena itu, menurut Mondy, Noe,
dan Premeaux (1996) penghargaan dapat berupa salah satu atau kombinasi
dari hal berikut.
1) Upah, yaitu uang yang diterima seorang karyawan untuk kinerja
pekerjaannya.
2) Tunjangan, yaitu tambahan penghargaan finansial selain gaji pokok,
termasuk tunjangan cuti, biaya perawatan sakit, tunjangan hari raya, dan
asuransi kesehatan.
3) Penghargaan nonfinansial, yaitu berbagai macam penghargaan
nonfinansial seperti kepuasan menjalankan pekerjaan atau kenyamanan
lingkungan kerja.
Saudara mahasiswa, walaupun kompensasi mencakup pula penghargaan

nonfinansial, namun dalam membahas kompensasi, kita hanya
mempertimbangkan kompensasi finansial, yaitu upah dan tunjangan,
sedangkan penghargaan psikis akan dibahas pada bab lain. Dengan demikian,
aktivitas utama pengupahan dan pemberian tunjangan mencakup:
 EKMA4214/MODUL 1 1.17
1) pendesainan dan implementasi sistem kompensasi bagi semua karyawan,

2) memastikan/menjamin bahwa kompensasi adil dan wajar serta konsisten;
dan 3) pendesainan dan implementasi sistem tunjangan bagi semua
karyawan.
a. Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan Pengembangan Karier

Saudara mahasiswa, penilaian kinerja bukan merupakan aktivitas yang
disenangi oleh banyak manajer, tetapi harus dilaksanakan agar manajer dapat
menilai sejauhmana kinerja dan sasaran organisasi dapat dicapai. Oleh
karena itu, penilaian kinerja merupakan mata rantai yang penting dalam
proses manajemen sumber daya manusia. Penilaian digunakan sebagai alat
pada saat organisasi menilai seberapa baik karyawan berkinerja sehingga
menentukan seberapa pantas penghargaan diberikan atau sebaliknya
seberapa jauh tindakan perbaikan harus dilakukan. Hal penting yang perlu
diperhatikan oleh para manajer dalam penilaian kinerja adalah penilaian
kinerja harus dilaksanakan tepat pada waktunya dan diusahakan seakurat
mungkin.
Saudara mahasiswa, peranan manajemen sumber daya manusia dalam
penilaian adalah bekerja sama dengan manajer lini (line management)
mengadakan: proses penilaian, dimensi kinerja untuk diukur, prosedur untuk
memastikan akurasi penilaian, dan menetapkan persyaratan untuk diskusi
mengenai hasil penilaian dengan karyawan. Peranan penting lain manajemen
sumber daya manusia adalah memonitor proses dan hasil penilaiannya.
Hasil logis dari proses penilaian kinerja adalah penentuan karyawan
yang paling berhak mendapatkan penghargaan. Pengalokasian penghargaan
adalah suatu aktivitas yang kompleks dan khusus. Penghargaan meliputi
kompensasi secara langsung dan kompensasi tidak langsung (program
kesejahteraan).
Pengembangan karier juga merupakan salah satu aktivitas penting
manajemen sumber daya manusia. Dari sudut organisasi, pengembangan
karier dapat mengurangi biaya yang berkaitan dengan masalah perpindahan
karyawan (employee turnover). Jika organisasi membantu karyawan dalam
pengembangan program karier, program tersebut memungkinkan karyawan
terikat erat dengan organisasi, sehingga karyawan berkurang keinginannya
untuk keluar. Memperhatikan karier karyawan juga dapat memperbaiki
moral, memperkuat produktivitas, dan membantu organisasi untuk lebih
efisien. Di dalam kondisi semacam itu, karyawan percaya bahwa
penghargaan yang diberikan kepada mereka merupakan bagian dari

keseluruhan rencana organisasi, sehingga mereka merasa tidak sekadar
dipandang sebagai angka-angka saja. Dengan demikian, aktivitas utama
penilaian kinerja, penghargaan, dan pengembangan karier mencakup:
1) pendesainan sistem untuk penilaian kinerja karyawan secara individual;
2) pendesainan dan implementasi sistem penghargaan bagi semua karyawan;
dan 3) pemberian bantuan kepada karyawan dalam pengembangan dan
perencanaan karier.
b. Pelatihan dan Pengembangan

Sumber daya manusia pada dasarnya merupakan hal yang unik, terletak
pada potensinya untuk tumbuh dan berkembang dalam menghadapi tantangan
baru. Oleh karena itu, ketika karyawan memandang organisasi sebagai
tempat bekerja, maka kesempatan untuk berkembang dan meningkatkan diri
menjadi penting bagi mereka. Pengembangan menurut Flippo (1991)
merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu dan tepat
untuk peningkatan prestasi kerja. Selanjutnya, menurut Mondy, Noe, dan
Premeaux (1996) pengembangan SDM membantu individu karyawan,
kelompok, dan keseluruhan organisasi menjadi lebih efektif. Pengembangan
SDM diperlukan karena karyawan, pekerjaan, dan organisasi senantiasa
berubah. Disamping itu, perbaikan secara terus-menerus dalam proses,
merupakan tugas dari organisasi agar tetap dapat berkompetisi.
Saudara mahasiswa, karyawan dapat dilatih dan dikembangkan melalui
prosedur formal atau informal. Pelatihan formal sering dikaitkan dengan
pengenalan terhadap jabatan baru atau sebagai alat untuk mengikuti
perubahan secara teknologis atau secara prosedural. Pelatihan formal dapat
dikoordinasi dan diajar oleh sumber daya manusia atau teknisi profesional
dalam organisasi tersebut, atau mengirim karyawan untuk mengikuti
pelatihan program-program yang ditawarkan oleh asosiasi-asosiasi
profesional atau universitas. Pelatihan informal berlangsung di tempat kerja
dan diadministrasikan oleh karyawan yang senior atau sejawat. Departemen
sumber daya manusia dapat memberikan kursus-kursus pelatihan bagi pelatih
dan mengkoordinasikan peluang-peluang di tempat kerja dengan perencanaan
karier karyawan dan kebutuhan sumber daya manusia yang telah di
rencanakan oleh organisasi. Dengan demikian pelatihan dan pengembangan
meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti pendesainan dan
 EKMA4214/MODUL 1 1.19
pengimplementasian program-program pelatihan dan pengembangan beserta

program evaluasinya.
c. Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan Produktivitas

Keselamatan kerja meliputi perlindungan terhadap karyawan dari cedera
yang diakibatkan oleh kecelakaan dalam bekerja. Kesehatan kerja mengacu
pada terbebasnya karyawan dari penyakit baik jasmani maupun rohani.
Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) aspek keselamatan dan
kesehatan kerja ini penting karena karyawan yang bekerja di lingkungan yang
aman dan memiliki kesehatan badan yang prima akan lebih mungkin
menghasilkan produktivitas yang tinggi dan memberikan keuntungan dalam
jangka waktu lama kepada organisasi.
Saudara mahasiswa, di samping menyelenggarakan program
keselamatan dan kesehatan kerja, untuk meningkatkan produktivitas
organisasional perusahaan juga harus melakukan program integrasi. Integrasi
adalah usaha untuk menghasilkan rekonsiliasi atau kecocokan yang memadai
atas kepentingan-kepentingan individu karyawan, perusahaan, dan
masyarakat. Adanya tumpang tindih kepentingan antara pihak-pihak di atas
perusahaan harus mempertimbangkan perasaan dan sikap karyawan dalam
menerpakan asas-asas dan kebijaksanaan organisasi. Perusahaan harus
menegakkan kepemimpinan yang adil, memberikan motivasi yang positif,
dan turut serta dalam mengatasi berbagai konflik yang terjadi baik antar
karyawan, karyawan dengan pengusaha, dan masyarakat dengan perusahaan.
Saudara mahasiswa, akhir-akhir ini peningkatan produktivitas melalui
peningkatan intervensi yang paling populer adalah memfokuskan pada
pengembangan motivasi dan melibatkan karyawan di dalam proses
pengambilan keputusan. Sebagai contoh, banyak korporasi di Amerika
Serikat telah mengimplementasikan program siklus kualitas dan manajemen
kualitas total. Dengan demikian fungsi keselamatan dan kesehatan kerja,
kepemimpinan, dan produktivitas meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti:
1) pendesainan dan implementasi manajemen keselamatan dan kesehatan
kerja; 2) implementasi program-program motivasi karyawan; 3) penyusunan
strategi mengatasi konflik organisasional; dan 3) penghitungan tingkat
produktivitas organisasional.
L ATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Sebutkan dan beri penjelasan tentang tiga prinsip manajemen sumber
daya manusia organisasi bisnis!
2) Sebutkan dan beri penjelasan tentang fungsi manajemen sumber daya
manusia yang berkaitan dengan pengembangan karyawan!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Pertama, pengelolaan SDM berorientasi pada layanan. Prinsip ini perlu

guna mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang hanya akan
menghasilkan output yang seragam karena hal itu dapat menjadikan
pengelolaan SDM tidak efektif dan efisien serta penciptaan kompetensi
manajerial tidak tercapai. Pengelolaan SDM dengan orientasi pada
layanan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan
karyawan yang puas pada gilirannya akan berusaha memuaskan
kebutuhan dan keinginan pelanggan.
Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan seluas-
luasnya kepada karyawan untuk berperan serta secara aktif dalam
pengelolaan perusahaan. Dengan demikian diharapkan pekerjaan
menjadi lebih menarik sehingga mampu mendorong semangat kerja
karyawan dan memotivasi mereka menyelesaikan pekerjaan dengan
lebih baik. Penyempurnaan kualitas pekerjaan yang lebih baik secara
terus-menerus hanya terjadi jika karyawan secara terus-menerus pula
meningkatkan kemampuan kerjanya. Ini berarti pula ada dorongan
terciptanya kompetensi manajerial.
Ketiga, adalah pengelolaan SDM yang mampu menumbuhkembangkan
jiwa entrepreneur dalam diri setiap individu karyawan di dalam
perusahaan. Jiwa entrepreneur ini penting untuk meningkatkan
kreativitas, keahlian dan keterampilan, serta keberanian mengambil
resiko.
2) Fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan
pengembangan karyawan adalah fungsi pelatihan dan pengembangan.
Sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang
 EKMA4214/MODUL 1 1.21
dalam menghadapi tantangan baru. Oleh karena itu, karyawan harus

diberi kesempatan untuk berkembang dan meningkatkan diri mereka.
Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan
yang perlu dan tepat untuk peningkatan prestasi kerja. Pengembangan
SDM membantu individu karyawan, kelompok, dan keseluruhan
organisasi menjadi lebih efektif. Pengembangan SDM diperlukan karena
karyawan, pekerjaan, dan organisasi senantiasa berubah. Disamping itu,
perbaikan secara terus-menerus dalam proses perubahan, merupakan
tugas dari organisasi agar organisasi tetap dapat berkompetisi.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 menjelaskan pengertian dan fungsi manajemen
sumber daya manusia. Pengertian manajemen sumber daya manusia
diperoleh berdasarkan pada pemahaman terhadap definisi manajemen
sumber daya manusia yang diberikan oleh beberapa ahli. Menurut para
ahli, manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan
pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian
kompensasi, pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja
berdasarkan ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai
sasaran dan tujuan individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat.
Kegiatan Belajar 1 juga menjelaskan fungsi manajemen sumber
daya manusia yang mencakup: perencanaan; pengangkatan dan
pemberhentian karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan;
penilaian kinerja, penghargaan, dan pengembangan karier; pelatihan dan
pengembangan; keselamatan dan kesehatan kerja; kepemimpinan; dan
produktivitas.
TE S FOR MATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) Manajemen Sumber Daya

Manusia sebagai pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan ....
A. orang per orang
B. organisasi buruh
C. organisasional
D. organisasi pengusaha
2) Pada hakikatnya Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan ….

A. proses manajerial
B. falsafah manajemen
C. tindakan manajemen
D. panduan manajerial
3) Untuk mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang hanya akan

menghasilkan output yang seragam maka perusahaan dalam mengelola
SDM harus memperhatikan prinsip ....
A. berorientasi pada manajemen
B. menaati segala peraturan perundangan
C. melibatkan sebanyak mungkin pegawai
D. berorientasi pada layanan
4) Salah satu prinsip mengelola SDM di kantor layanan publik adalah

harus ....
A. visible
B. manageble
C. akuntabel
D. partisipasi karyawan
5) Kesehatan kerja mengacu pada terbebasnya karyawan dari ....

A. penyakit jasmani dan rohani.
B. kecelakaan di tempat kerja
C. stres di tempat kerja
D. gangguan kejiwaan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4214/MODUL 1 1.23
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Riwayat Singkat Perkembangan dan

Pendekatan Pengelolaan Manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM)
A. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Saudara mahasiswa, menurut Losey (2004), sejarah dan pertumbuhan

profesi manajemen sumber daya manusia erat kaitannya dengan sikap
masyarakat tentang kerja, yaitu evolusi dari kecenderungan-kecenderungan
hukum dan sosiologis berkaitan dengan pekerjaan. Bidang kajian sumber
daya manusia (SDM) telah mengakui adanya hubungan dinamis antara
strategi, orang, teknologi, dan proses yang mendorong beroperasinya
perusahaan. Dinamika hubungan tersebut nampak jelas, meskipun evolusi
profesi SDM sendiri seringkali berjalan lambat.
Lambatnya evolusi profesi tersebut dapat dirunut dari sejarah
perkembangan pengaturan-pengaturan kerja yang muncul pertama kali.
Menurut sejarah (Losey, 2004), pengaturan kerja yang pertama kali terjadi
antara ahli perajin dengan orang yang magang kepadanya. Sebelum revolusi
industri pengaturan kerja melibatkan hubungan yang erat antara para mentor
dan para pemagang yang berkomitmen belajar mengenai usaha dagang
tertentu. Para pemagang tersebut seringkali diminta untuk tinggal di toko atau
di rumah ahli perajin. Jika seorang pemagang terluka atau sakit, maka
keluarga dari ahli perajin tersebut bertanggung jawab memulihkan kembali
kesehatan dan kebugaran pekerja muda yang sedang magang tersebut. Di sini
terjadi saling berbagi rasa antara guru (ahli perajin) dengan para pemagang,
baik dalam waktu senang maupun waktu susah atau baik pada saat
memperoleh untung maupun pada saat mengalami rugi.
Hubungan yang sangat erat dan bermanfaat antara yang muda dan yang
tua tersebut pada akhirnya berakhir dengan datangnya era industrial. Dalam
gelombang perubahan yang cukup hebat, pemikiran-pemikiran yang
berkaitan dengan pekerjaan bergeser dari gilde-gilde dan rumah-rumah toko
ke pabrik-pabrik yang dijalankan dengan mesin-mesin uap. Dengan
diperkenalkannya teknik perakitan mesin, muncullah kebutuhan terhadap
karyawan dengan tingkat keahlian rendah untuk melakukan tugas-tugas yang
 EKMA4214/MODUL 1 1.25
dilakukan secara berulang-ulang, seperti memasang baut, memasang roda dan

sebagainya yang tidak lagi memerlukan kepandaian pikiran, tapi hanya
mengandalkan kekuatan fisik. Dalam kegiatan merakit bagian-bagian mesin
(produk pabrik) tersebut perusahaan membutuhkan sejumlah besar karyawan
(pegawai). Karyawan tersebut harus bekerja secara bersama-sama, dan di
antara mereka dapat saling mengganti. Bahkan pada tingkat tertentu satu
atau sejumlah pekerja dapat ditiadakan karena melalui mekanisasi,
perusahaan hanya butuh sedikit orang/keahlian saja untuk melakukan
sebagian besar pekerjaan pabrik. Dalam hal ini yang menjadi fokus perhatian
pengusaha hanya bagaimana memenuhi kebutuhan/permintaan pelanggan
melalui intensifikasi kerja mesin-mesin baru mereka. Setelah berlangsungnya
era industrial tersebut beberapa waktu kemudian muncullah beberapa
pergerakan, seperti pergerakan administrasi personel, pergerakan hubungan
manusia, dan pergerakan sumber daya manusia (Losey, 2004). Beberapa
pergerakan tersebut dijelaskan sebagai berikut.
1. Pergerakan Administrasi Personel

Pada akhir tahun 1800-an permasalahan karyawan di tempat kerja
sungguh memprihatinkan. Hampir di semua pekerjaan, pekerja kerah biru
upahnya sangat rendah, kerjanya monoton, dan tidak aman. Sejumlah industri
mengalami kesulitan merekrut dan mempertahankan karyawan karena
kondisi kerja yang jelek dan pekerja tidak terlindungi. Dengan bergesernya
produksi dari tanah pertanian dan gilde-gilde ke pabrik-pabrik di kota,
akhirnya menumbuhkan keprihatinan terhadap upah, keamanan, penggunaan
buruh anak, dan pelaksanaan kerja selama 12 jam sehari. Oleh karena itu,
para pekerja mulai bersatu dalam perserikatan untuk melindungi kepentingan
mereka dan berusaha meningkatkan standar hidup mereka.
Dengan adanya permasalahan pekerja tersebut, pemerintah mulai turun
tangan dengan menyediakan hak-hak dasar dan memberikan perlindungan
kepada pekerja. Selanjutnya, para pengusaha juga mulai sadar bahwa
produktivitas perusahaan berhubungan erat dengan kepuasan dan partisipasi
karyawan. Mereka juga sadar bahwa perusahaan tidak akan dapat memenuhi
skedul produksi jika bekerja dengan sekumpulan pekerja yang tidak puas.
Pada akhir tahun 1800-an dan awal 1900-an, para ahli urusan personel
tumbuh kepedulian dan keprihatinannya terhadap tingginya ketidakhadiran
dan perputaran karyawan. Mereka mencoba membantu memecahkan
permasalahan pekerja melalui fungsi-fungsi manajemen personel dasar,

seperti seleksi karyawan, pelatihan, dan kompensasi.
Dengan adaya perubahan yang drastis dalam teknologi, perkembangan
organisasi, munculnya serikat pekerja, dan adanya perhatian serta campur
tangan pemerintah dalam menangani permasalahan buruh, lahirlah
perkembangan baru, yaitu pembentukan departemen personalia dalam
perusahaan.
Saudara mahasiswa, menurut Losey (2004) Departemen Manajemen
Personalia yang pertama kali didirikan adalah di National Cash Register Co.
(NCR). Pada pergantian abad 19 ke abad 20, NCR menghadapi pemogokan
besar-besaran dan NCR akhirnya mengalahkan serikat pekerja setelah adanya
larangan bekerja pada tahun 1901. Setelah perang melawan serikat pekerja
yang sangat menyulitkan tersebut selesai, Presiden NCR memutuskan
mengembangkan hubungan kerja dengan para pekerja yang diorganisir oleh
departemen personalia. Hubungan kerja ini diadakan terutama untuk
menangani keluhan, pemberhentian, keamanan, dan issu-issu karyawan
lainnya.
Pada tahun 1929 di Amerika Serikat (AS) mulailah apa yang disebut
dengan Great Depression yang mengubah secara drastis tata aturan bisnis di
AS. Pada saat itu banyak perusahaan yang mulai berkurang keuntungannya
sehingga mengurangi semua program kesejahteraan karyawan dan pada
akhirnya mengurangi jumlah pekerjaan. Kemudian, pemerintah turun tangan
memberikan bantuan melalui penciptaan pekerjaan mulai dari pembangunan
jalan raya hingga ke pembuatan lukisan murah di gedung-gedung pemerintah
melalui program Administrasi Kerja Sipil. Selain itu juga dikembangkan
program-program sosial baru termasuk pensiun hari tua, standar tenaga kerja
dan upah minimum untuk beberapa industri.
2. Pergerakan Hubungan Manusia (Human Relations Movement)

Bidang kajian hubungan manusia (atau hubungan industrial dan
personel) yang lahir pada tahun 1920 an memberikan fokus baru bagi profesi
sumber daya manusia. Pergerakan hubungan manusia memberikan pemikiran
baru, khususnya yang berasal dari studi yang dikaitkan dengan peningkatan
produktivitas, dilandasi oleh filosofi manajemen yang menekankan pada
komunikasi, kooperasi, dan pelibatan karyawan. Pemikiran baru tentang
kooperasi karyawan berkembang dari studi Elton Mayo (dikenal dengan
Bapak Hubungan Manusia) dan studi Hawthorne, yaitu serangkaian studi
 EKMA4214/MODUL 1 1.27
eksperimental pencahayaan di ruang kerja pabrik yang diadakan antara tahun

1924 dan 1932 di pabrik listrik dekat Chicago. Studi tersebut mengeksplorasi
tentang bagaimana perubahan dalam lingkungan kerja mempengaruhi
produktivitas. Meskipun studi tersebut dimulai dengan usaha
mengkuantifikasi level pencahayaan dan kondisi fisik lainnya yang akan
memaksimalkan produktivitas karyawan, para peneliti menemukan adanya
hubungan yang lebih besar antara produktivitas karyawan dengan level
perhatian manajer terhadap karyawan dan perilaku mereka. Penelitian
tersebut menyimpulkan bahwa, dalam rangka memotivasi karyawan, faktor-
faktor kemanusiaan seringkali lebih penting daripada kondisi fisiknya.
Selanjutnya, sekitar tahun 1940 an peran konsep motivasi karyawan menjadi
semakin penting. Karya pemikiran Mayo tersebut dengan diperkuat oleh
pengalaman kenyataan bisnis dunia, telah menimbulkan pemahaman yang
lebih baik tentang dinamika kelompok kerja dan kebutuhan sosial karyawan.
Para pemimpin bisnis mulai menghargai produksi yang dihasilkan oleh
manajer yang bertindak sebagai pemimpin, konselor, dan fasilitator yang
baik, dan bukan sebagai penguasa. Penghargaan non moneter menjadi
pelengkap penting dari penghargaan berbentuk uang untuk memotivasi
karyawan.
3. Pergerakan Sumber Daya Manusia (Human Resource Movement)

Pada pertengahan kedua abad 20 peningkatan kesejahteraan sosial
bersamaan dengan pergerakan sosial, telah mengubah pikiran karyawan di
Amerika Serikat. Pada akhir tahun 1960 an atau awal tahun 1970 an banyak
bermunculan kelompok manajer yang lebih peduli kemanusiaan. Mereka
tertarik memperhatikan orang dan keseluruhan tahap-tahap perkembangan
bisnis yang mencakup perkembangan riset pasar, komunikasi dan hubungan
publik. Kelompok manajer tersebut lebih menekankan pada hubungan antara
pengusaha dengan karyawan daripada menggunakan pendekatan manajemen
ilmiah. Mereka terus memikirkan pengembangan program-program untuk
meningkatkan upah dan tunjangan karyawan. Studi baru yang mengaitkan
antara produktivitas dengan filosofi manajemen yang mendorong ide dan
inisiatif karyawan, terus dikembangkan. Undang-undang atau peraturan yang
melindungi karyawan dari ketidakamanan pekerjaan dan kekerasan, terus
bermunculan. Para manajer hubungan personel bertanggung jawab
memotivasi karyawan dan membantu mengarahkan organisasi dari
kesimpangsiuran regulasi, perintah eksekutif, atau putusan pengadilan.
Saudara mahasiswa, sejalan dengan perubahan waktu, sifat pekerjaan

juga terus berubah. Kelompok orang-orang berpendidikan tinggi juga mulai
menghayati dan menerapkan teori-teori SDM baru dengan menempatkan
hak-hak asasi manusia dalam perhatian mereka. Mereka menginginkan tidak
hanya sekedar pekerjaan, tetapi pekerjaan yang lebih menantang dan
menarik. Karyawan mulai melihat dirinya sebagai pemangku kepentingan
dari perusahaan tempat mereka bekerja. Kalau pada awal tahun 1900 an
karyawan hanya dianggap sebagai bagian dari mesin-mesin pabrik, saat ini
pekerja terampil dan berpengetahuan baik mengontrol mesin, memiliki
kekuasaan dan kemampuan membuat keputusan untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan. Mereka berdedikasi untuk membuat kerja lebih berarti,
memperkaya lingkungan kerja; berkomunikasi dan berimajinasi melalui
tujuan organisasi. Mereka mengaitkan tujuan individu dengan tujuan
organisasi. Di sisi lain organisasi telah mengakui pentingnya sumber daya
manusia dalam kaitannya dengan perencanaan stratejik jangka panjang
organisasi. Saat ini profesional sumber daya manusia ditugaskan untuk
mengoptimalkan keahlian karyawan, mencocokkan karyawan dengan
pekerjaannya, dan memaksimalkan potensi karyawan sebagai sumber daya
yang berharga.
A. PENDEKATAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Saudara mahasiswa, setelah kita mengetahui fungsi dan riwayat singkat

manajemen sumber daya manusia, selanjutnya kita akan membahas tentang
peranan manajemen sumber daya manusia sebagai subsistem organisasi
dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, diharapkan dapat
memberikan gambaran lebih jelas letak, peranan, dan fungsi manajemen
sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi.
Saudara mahasiswa, riset dalam ilmu keperilakuan (behavioral) telah
membuka peluang untuk meningkatkan produktivitas perusahaan, yaitu
dengan menunjukkan pengaruh keefektifan manajemen dan pengembangan
sumber daya manusia pada keberhasilan organisasi. Dalam organisasi-
organisasi yang progresif, para manajer memberikan respon terhadap
peluang baru tersebut dengan melakukan pendefinisian ulang terhadap peran,
sasaran, dan struktur fungsi manajemen sumber daya manusia. Tindakan
tersebut terutama dimotivasi oleh adanya kebutuhan sistem yang terintegrasi
dimana manajemen sumber daya manusia (sebagai salah satu subsistem)
berkaitan langsung dengan tujuan bisnis organisasi. Dengan begitu,
 EKMA4214/MODUL 1 1.29
memungkinkan para manajer untuk menentukan seberapa baik subsistem

melengkapi dan mendukung subsistem-subsistem yang lain. Bahkan (yang
lebih penting), sistem tersebut memungkinkan para manajer melakukan
evaluasi program dan aktivitas manajemen sumber daya manusia sehingga
diketahui seberapa besar kontribusi langsung MSDM terhadap pencapaian
tujuan bisnis organisasi.
Saudara mahasiswa, sebelum membahas lebih jauh tentang model
pendekatan sistem manajemen sumber daya manusia, terlebih dahulu kita
lihat model fungsi manajemen personalia tradisional (lihat Gambar 1.1) yang
masih sering kita temui di beberapa organisasi. Gambar 1.1 tersebut
menunjukkan model manajemen personalia tradisional dimana sub-subfungsi
bagaikan sebuah “kerajaan” yang terpisah dari subfungsi lainnya, dan hanya
mengejar tujuan sempit mereka masing-masing. Pada model tersebut hanya
ada sedikit ikatan diantara sub-subproses yang saling terpisah, dan juga tidak
ada suatu alur yang logis dari perencanaan dan tindakan, juga tidak ada
penggunaan secara eksplisit umpan-balik kinerja untuk penyesuaian-
penyesuaian perencanaan di masa depan. Model tersebut juga tidak
menggambarkan struktur organisasional dari fungsi personalia yang secara
tipikal harus berisi seorang direktur personalia dan manajer-manajer bawahan
dari pengembangan, kompensasi, dan sebagainya. Di situ tidak jelas
hubungan antara tujuan bisnis organisasi dan sub-sub fungsi manajemen
personalia.
Jabatan
Perencanaan Pengembangan
Organisasi Individu
Tujuan
Bisnis
Memodifikasi
Lingkungan
Inventori
Sumber Daya Analisis Penilaian
Manusia Kinerja
Gambar 1.1
Fungsi Personalia Tradisional
Sumber: Schuster F.E., 1985. Human Resource Management: Concept

Case and Reading. 2nd Edition. Virginia: reston Pblishing Company, Inc.
Berbeda dengan model Fungsi Personalia Tradisional adalah sistem

terintegrasi dari manajemen sumber daya manusia. Sistem ini bergantung
pada tujuan organisasi. Gambar 1.2 menggambarkan kerangka konseptual
bagi sistem manajemen sumber daya manusia yang memperoleh masukan
(input) dari organisasi yang lebih besar. Sistem tersebut menghasilkan
keluaran baik untuk organisasi maupun individu di dalamnya, dan sistem
tersebut terdiri dari beberapa subsistem.
Gambar 1.2 menunjukkan bahwa pada setiap memulai perencanaan,
kinerja dan siklus umpan balik, estimasi yang bersifat teknologis, estimasi
pasar, estimasi finansial, estimasi pasar tenaga kerja dan estimasi segala apa
yang mampu dilakukan oleh organisasi dikombinasikan dalam proses
perencanaan korporasi untuk menghasilkan tujuan organisasi. Tujuan
organisasi tersebut kemudian menjadi besaran masukan tunggal ke dalam
sistem manajemen sumber daya manusia. Keseluruhan tujuan organisasi
tersebut kemudian digunakan untuk perencanaan sistem manajemen sumber
daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia tersebut berisi tindakan-
tindakan yang harus diambil oleh sistem sumber daya manusia jika tujuannya
sepenuhnya sejalan. Tindakan-tindakan tersebut dapat dibagi dua tipe prinsip,
yaitu penstafan (staffing) organisasi dan modifikasi lingkungan internal
dimana organisasi melaksanakan usahanya.
Perencanaan sumber daya manusia yang berkaitan dengan persyaratan
ketenagakerjaan dikombinasikan dengan inventori sumber ketenagakerjaan
untuk menghasilkan penstafan bagi organisasi. Namun, hal ini tidak dapat
dilakukan kecuali inventori ketenagakerjaan internal dan keadaan persyaratan
ketenagakerjaan keduanya didefinisikan ke dalam terminologi yang sama,
yaitu keahlian, pelatihan, dan tingkat kinerja yang diharapkan. Sedangkan
subsistem yang berkaitan dengan modifikasi lingkungan internal adalah
sistem pengembangan organisasi, sistem penghargaan (reward system),
sistem komunikasi, dan sistem hubungan perburuhan.
Berdasarkan pada pandangan sistem manajemen sumber daya manusia
tersebut, maka rencana dan tindakan bagi keseluruhan sistem ditentukan
dalam relasi antara subsistem yang satu dengan lainnya untuk memastikan
bahwa mereka memang saling melengkapi tidak saling tumpang tindih dan
berselisih. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh melakukan aktivitas-
aktivitas seperti perbaikan gaya manajerial atau merevisi struktur organisasi
hanya karena kebiasaan yang harus dilakukan, tetapi itu semua harus dalam
konteks pencapaian tujuan organisasi. Dengan kata lain, aktivitas didalam
 EKMA4214/MODUL 1 1.31
subsistem apapun adalah tidak layak, kecuali mereka dapat berhasil mencapai
tujuan organisasional. Dengan demikian, kriteria evaluasi suatu rencana
subsistem atau program harus dilihat dari kontribusinya terhadap sistem
manajemen sumber daya manusia secara total.
Dalam masing-masing siklus kinerja, terdapat dua macam keluaran
(outputs) yang dihasilkan yaitu pertama, keluaran organisasional dari
produktivitas yang berisi barang dan jasa dan kedua, adalah keluaran individu
yang berisi terpenuhinya kebutuhan, kepuasan, pengembangan, dan motivasi
untuk siklus masa depan kinerja.
Umpan balik melengkapi sistem manajemen sumber daya manusia.
Umpan balik dari kinerja diperlukan untuk pengendalian dan regulasi mandiri
terhadap sistem. Oleh karena itu, umpan balik dari keluaran individu dan
organisasional mengalir ke dalam sistem penilaian dan sistem penghargaan,
kemudian dari sini mengalir ke dalam sistem analisis dan sistem kontrol.
Tujuan organisasional dibandingkan dengan hasilnya (outputs) seperti pada
langkah pertama dalam penilaian organisasional. Tujuan individu juga
dibandingkan dengan hasil individu di dalam sistem penilaian tersebut. Hasil
penilaian tersebut kemudian digunakan oleh manajer untuk memberikan
penghargaan kepada individu yang layak untuk itu berkaitan dengan
kinerjanya. Selanjutnya, penilaian tersebut menjadi masukan terhadap sistem
analisis. Sistem analisis mengevaluasi faktor-faktor yang mempengaruhi
hasil, menguji kekuatan dan berbagai masalahnya. Keluaran dari sistem
analisis menjadi umpan balik terhadap inventori ketenagakerjaan dan
estimasi kapabilitas internal. Idealnya, masing-masing siklus dari
perencanaan, kinerja, dan umpan balik sistem manajemen sumber daya
manusia akan meningkatkan keluaran dan kapabilitas organisasi.
Sumber: F.E. Schuster, 1985, Human Resource Management: Concept

Case and Reading, 2nd Edition)
Gambar 1.2
Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Tinjauan Sistem
 EKMA4214/MODUL 1 1.33
L ATIHAN

1) Jelaskan faktor-faktor yang mendorong munculnya pergerakan
administrasi personel!
2) Jelaskan sejak kapan konsep motivasi mendapatkan perhatian para
manajer!
3) Jelaskan perbedaan antara model manajemen personalia tradisional
dengan model sistem manajemen sumber daya manusia terintegrasi!
1) Upah pekerja yang rendah, kerja yang monoton dan tidak aman, kondisi
kerja yang jelek dan pekerja yang tidak terlindungi, penggunaan buruh
anak, serta pelaksanaan kerja selama 12 jam sehari, telah mendorong
para pekerja bersatu dalam perserikatan untuk melindungi kepentingan
mereka dan berusaha meningkatkan standar hidup mereka.
Dengan adanya permasalahan pekerja tersebut, pemerintah mulai turun
tangan dengan menyediakan hak-hak dasar dan memberikan
perlindungan kepada pekerja. Selanjutnya, para pengusaha juga mulai
sadar bahwa produktivitas perusahaan berhubungan erat dengan
kepuasan dan partisipasi karyawan. Mereka juga sadar bahwa
perusahaan tidak akan dapat memenuhi skedul produksi jika bekerja
dengan sekumpulan pekerja yang tidak puas. Oleh karena itu, pada akhir
tahun 1800-an dan awal 1900-an, para profesional personel yang tumbuh
kepedulian dan keprihatinannya terhadap tingginya ketidakhadiran dan
perputaran karyawan mencoba membantu memecahkan permasalahan
pekerja melalui fungsi-fungsi manajemen personel dasar, seperti seleksi
karyawan, pelatihan, dan kompensasi yang selanjutnya, telah
melahirkan perkembangan baru, yaitu pembentukan departemen
personalia dalam perusahaan.
2) Motivasi mendapat perhatian sejak dilakukannya studi Hawthorne, yaitu
serangkaian studi eksperimental yang mengeksplorasi tentang bagaimana
perubahan dalam lingkungan kerja mempengaruhi produktivitas. Studi
tersebut menemukan adanya hubungan yang lebih besar antara
produktivitas karyawan dengan level perhatian manajer terhadap

karyawan dan perilaku mereka. Studi tersebut menyimpulkan bahwa
dalam rangka memotivasi karyawan, faktor-faktor kemanusiaan lebih
penting daripada kondisi fisiknya. Selanjutnya, sekitar tahun 1940 an
peran konsep motivasi karyawan menjadi semakin penting. Studi
tersebut yang diperkuat oleh pengalaman kenyataan bisnis telah
menimbulkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika kelompok
kerja dan kebutuhan sosial karyawan. Para pemimpin bisnis mulai
menghargai produksi yang dihasilkan oleh manajer yang bertindak
sebagai pemimpin, konselor, dan fasilitator yang baik, bukan sebagai
penguasa.
3) Model manajemen personalia tradisional lebih menekankan pencapaian
tujuan masing-masing subfungsi secara sempit, karena masing-masing
subfungsi ibarat sebuah kerajaan yang terpisah dari subfungsi lainnya.
Sedangkan, model sistem manajemen sumber daya manusia merupakan
sistem yang terintegrasi dengan tujuan organisasi. Sistem ini akan
menghasilkan keluaran baik untuk kepentingan individu maupun
organisasi.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 2 menjelaskan secara singkat mengenai
perkembangan manajemen sumber daya manusia mulai dari pengaturan
kerja yang pertama kali antara ahli perajin dengan orang yang magang
kepadanya. Sebelum revolusi industri pengaturan kerja melibatkan
hubungan yang erat antara para mentor dan para pemagang yang
berkomitmen belajar mengenai usaha dagang tertentu. Di sini terjadi
saling berbagi rasa antara guru (ahli perajin) dengan para pemagang,
baik dalam waktu senang maupun waktu susah atau pada saat
memperoleh untung maupun pada saat mengalami rugi. Hubungan kerja
mentor dan pemagang ini kemudian berakhir setelah datangnya era
industrial. Dalam gelombang perubahan yang cukup hebat, pemikiran-
pemikiran yang berkaitan dengan pekerjaan bergeser dari gilde-gilde dan
rumah-rumah toko ke pabrik-pabrik yang dijalankan dengan mesin-
mesin uap. Setelah era industrial ini secara berturut-turut muncullah
pergerakan administrasi personel, hubungan manusia, dan pergerakan
Selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 ini juga membahas pendekatan
pengelolaan sumber daya manusia dari model manajemen personalia
 EKMA4214/MODUL 1 1.35
tradisional yang hanya menekankan pada kepentingan sub-subfungsi

kepada model sistem manajemen sumber daya manusia yang
menekankan pada integrasi sistem. Artinya, antara fungsi yang satu
dengan lainnya saling melengkapi untuk mencapai tujuan organisasi.
TE S FOR MATIF 2
1) Pada era industrial, sejumlah perusahaan seperti tambang dan tekstil di

beberapa Negara Eropa berproduksi secara massal. Kondisi semacam ini
berdampak pada hubungan manajer buruh menjadi semakin ....
A. akrab
B. renggang
C. intens
D. menyokong
2) Adanya perubahan teknologi secara drastis, perkembangan organisasi,

dan munculnya serikat buruh yang berusaha memperjuangkan
kepentingan dan kesejahteraan buruh sekitar tahun 1900-an
mengakibatkan ....
A. dibentuknya serikat buruh secara nasional
B. dibentuknya serikat pengusaha
C. dibentuknya departemen personalia
D. campur tangan buruh dalam pengelolaan perusahaan
3) Hubungan kerja dengan serikat buruh yang pertama kali dilakukan oleh
National Cash Register Co. terutama bertujuan untuk ....
A. menangani keluhan, pemberhentian, dan keamanan
B. mengatur keterwakilan serikat buruh dalam manajemen perusahaan
C. memberikan penghargaan kepada buruh
D. menetapkan hak dan kewajiban buruh dan pengusaha
4) Pada model manajemen personalia tradisional hubungan antara sub-sub

sistem adalah ....
A. lebih jelas polanya
B. saling mendukung dan terintegrasi
C. terlepas satu sama lain
D. menyatu dan terkoordinasi
5) Sistem manajemen sumber daya manusia terintegrasi akan menghasilkan

keluaran yang bermanfaat ....
A. hanya untuk perusahaan dan manajemen
B. hanya bagi individu yang melaksanakan pekerjaan
C. bagi serikat buruh perusahaan
D. individu karyawan dan organisasional


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 1 1.37
Kegiatan Belajar 3
Pergeseran Peran Manajemen

Sumber Daya Manusia
P ara manajer sumber daya manusia pada saat ini diharapkan dapat
memberikan arah yang diperlukan untuk mengatasi berbagai
permasalahan dan tantangan yang terus meningkat. Contoh, dalam beberapa
dekade mendatang diperkirakan lebih dari separuh jabatan yang ada pada saat
ini kemungkinan akan berubah, bahkan menurut Mondy, Noe, dan Premeaux
(1996), sekitar 30% dari keseluruhan jabatan yang ada pada saat ini akan
hilang akibat dari kemajuan teknologi. Oleh karena itu, para profesional
sumber daya manusia (SDM) harus memberikan respons secara positif
terhadap kecenderungan tersebut sambil secara seksama menjaga
keseluruhan sasaran organisasi.
Saudara mahasiswa, dalam riwayat singkat perkembangan manajemen
sumber daya manusia secara implisit dinyatakan bahwa beberapa dekade
yang lalu masyarakat terlibat dalam tugas-pekerjaan departemen SDM di
bawah nama-nama jabatan seperti welfare secretary dan klerk. Tugas-tugas
mereka sangat terbatas dan sering kali hanya berkaitan dengan pengupahan,
menangani masalah kesehatan karyawan, rekreasi, atau perumahan karyawan.
Departemen personalia atau kini dikenal departemen SDM, pada umumnya
dianggap memiliki kebanggaan diri yang rendah. Dalam struktur organisasi,
pada umumnya posisi departemen personalia dekat dengan hierarki terbawah
(Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Dalam beberapa organisasi, posisi
manajer SDM merupakan posisi yang disediakan bagi mereka yang tidak
memiliki kinerja bagus di posisi masing-masing sebelumnya dalam
organisasi. Saat ini situasi tersebut telah berubah. Banyak organisasi telah
menyadari pentingnya departemen SDM. Mereka telah belajar bahwa
departemen SDM memiliki pengaruh besar terhadap keefektifan dan
profitabilitas keseluruhan organisasi.
Oleh karena besarnya pengaruh terhadap keberhasilan organisasi, maka
karier dalam manajemen SDM diperkirakan naik sekitar 22 persen dalam
tahun 2000 an. Demikian juga pendapatan profesional di bidang SDM
mengalami kemajuan, untuk gaji eksekutif SDM level korporat tergantung
pada ukuran organisasi yang mempekerjakan eksekutif SDM yang
bersangkutan. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996), di Amerika

Serikat rata-rata gaji eksekutif puncak manajer SDM pada perusahaan dengan
karyawan lebih dari 10.000 orang adalah $196,000, termasuk tunjangan dan
insentif. Pada perusahaan yang mempekerjakan karyawan antara 1.300
hingga 3.500, jika tunjangan dan insentif ditambahkan pada gaji dasarnya
maka rata-rata gaji manajer SDM adalah sekitar $113,000. Sedangkan pada
perusahaan yang mempekerjakan karyawan di bawah 250 orang maka rata-
rata gajinya adalah $109,000 termasuk tunjangan dan insentif.
A. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA (SDM)
Pada masa lalu Menurut Ulrich (1997), peran profesional sumber daya
manusia sering dilihat hanya merupakan transisi peran dari: operasional ke
stratejik, kualitatif ke kuantitatif, polisi ke kemitraan, jangka pendek ke
jangka panjang, administratif ke konsultatif, orientasi fungsional ke orientasi
bisnis, fokus internal ke fokus pelanggan dan eksternal, reaktif ke proaktif,
atau fokus aktivitas ke fokus solusi.
Pada saat ini pandangan transisi dianggap menyederhanakan masalah,
karena dalam kenyataannya peran profesional SDM sangat banyak (multi
peran), tidak hanya tunggal. Mereka harus melaksanakan seluruh peran di
atas baik peran operasional maupun stratejik, sebagai polisi maupun sebagai
mitra, bertanggung jawab terhadap pencapaian sasaran secara kualitatif
maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Singkat
kata, dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks maka peran
profesional SDM juga semakin kompleks bahkan mungkin saling
bertentangan.
Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peran ganda manajemen SDM
tersebut Ulrich (1997) menggambarkan peran ganda manajemen SDM dalam
sebuah model sebagaimana pada Gambar 1.3 berikut.
 EKMA4214/MODUL 1 1.39
Gambar 1.3
Model Peran Multi Manajemen SDM
Pada Gambar 1.3 tersebut nampak bahwa dua sumbu menggambarkan

fokus dan aktivitas profesional SDM. Fokus terbentang mulai dari jangka
panjang/stratejik hingga ke jangka pendek/operasional. Artinya, profesional
SDM harus belajar hal-hal baik yang berhubungan dengan persoalan stratejik
maupun operasional. Selanjutnya, aktivitas terbentang mulai dari pengelolaan
proses (alat dan sistem SDM) hingga ke pengelolaan orang. Kedua sumbu
tersebut dengan demikian menggambarkan empat peran utama SDM, yaitu 1)
manajemen SDM stratejik, 2) manajemen infrastruktur perusahaan, 3)
manajemen kontribusi karyawan, dan 4) manajemen transformasi dan
perubahan. Keempat peran utama di atas diikhtisarkan dalam Tabel 1.1
berikut (Ulrich, 1997).
Tabel 1.2
Definisi Peran SDM
Peran (Cell) Cara Pelaksanaan Istilah/Metafora Aktivitas

(Outcome)
Manajemen SDM Pelaksanaan Mitra Stratejik Menyatukan SDM
stratejik strategi dengan strategi
bisnis: “Diagnosa
Organisasional”
Manajemen Membangun Pakar Administrasi Proses
infrastruktur infrastruktur yang reengineering
perusahaan efisien organization:
“Shared services”
Peran (Cell) Cara Pelaksanaan Istilah/Metafora Aktivitas

(Outcome)
Manajemen Meningkatkan Penopang Mendengarkan dan
kontribusi komitmen dan Karyawan mempedulikan
karyawan kapabiltas karyawan karyawan:
“Menyediakan
sumber daya untuk
karyawan”
Manajemen Menciptakan Agen Perubahan Mengelola
transformasi dan organisasi yang transformasi dan
perubahan terbarukan perubahan:
“Memastikan
kapasitas untuk
perubahan”
Keempat peran utama tersebut dijelaskan lebih rinci sebagai berikut.
1. Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Peran SDM stratejik berfokus pada usaha menyinkronkan strategi dan
praktek SDM dengan strategi bisnis perusahaan. Dalam menjalankan peran
ini profesional SDM bertindak sebagai mitra stratejik dan membantu
memastikan keberhasilan strategi-strategi bisnis perusahaan. Disamping itu,
dengan menjalankan perannya ini profesional SDM dapat meningkatkan
kemampuan bisnisnya sehingga dapat melaksanakan strategi-strategi SDM-
nya secara berhasil. Usaha menerjemahkan strategi-strategi bisnis ke dalam
praktek-praktek SDM dapat membantu penyelenggaraan bisnis dalam tiga
hal. Pertama, bisnis dapat menyesuaikan dengan perubahan karena waktu
mulai dari penyusunan konsep hingga pelaksanaan strategi diperpendek.
Kedua, bisnis perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih
baik karena strategi pelayanan pelanggannya telah diterjemahkan ke dalam
kebijakan dan praktek-praktek yang lebih spesifik. Ketiga, bisnis perusahaan
dapat mencapai kinerja keuangan melalui semakin efektifnya pelaksanaan
strategi. Sebagai contoh, pada waktu hotel Marriott Hong Kong membuat
keputusan stratejik memasuki pasar hotel di Hong Kong eksekutif
mengetahui bahwa keberhasilan praktek-praktek SDM akan meningkatkan
kemungkinan keberhasilan bisnisnya. Oleh karena mutu pelayanan
merupakan deferensiasi utama hotel Marriott dari para pesaingnya, dan oleh
karena mutu SDM berkorelasi dengan persepsi pelayanan, maka eksekutif
hotel tahu bahwa mereka harus dapat menarik dan mempertahankan
karyawan yang paling berkualitas di wilayah situ. Oleh karena itu eksekutif
 EKMA4214/MODUL 1 1.41
SDM dan eksekutif garis melakukan uji coba praktek SDM dengan mencari
cara yang membedakan dia dengan para pesaingnya. Salah satu cara adalah
dengan membujuk orang-orang yang berkualitas bagus yang bekerja di
perusahaan pesaing bersedia bekerja untuk Marriott. Setelah
mempertimbangkan berbagai pilihan, perusahaan menawarkan kepada calon
karyawan potensial untuk bekerja di hotel Marriott selama lima hari kerja per
minggu dibanding 6 hari kerja seminggu sebagaimana diterapkan secara
tradisional oleh perusahaan-perusahaan pesaing. Meskipun ini kelihatannya
merupakan kebijakan yang sederhana, namun sangat penting untuk karyawan
yang potensial. Lima hari kerja seminggu menjadi batu loncatan strategi
perusahaan untuk mencapai pelayanan yang berkualitas tinggi yang
memungkinkan perusahaan untuk beriklan, meminta, dan mempertahankan
karyawan berkualitas dan berbakat bersedia memberikan pelayanan di pasar
Hong Kong.
Keterselenggaraan manajemen SDM stratejik adalah strategi eksekusi.
Berikut adalah beberapa contoh mengenai hal ini. Ketika perusahaan Sears
berusaha menurunkan biaya, manajer SDM menerapkan kompensasi, rotasi
pekerjaan, dan praktek-praktek downsizing yang menurunkan biaya tenaga
kerja untuk setiap toko. Pada waktu perusahaan Whirlpool berusaha
memperluas pangsa pasar global, strategi SDM-nya adalah memodifikasi
praktek-praktek pengangkatan dan jalur karier untuk memastikan kompetensi
internasionalnya. Sedangkan pada saat Colgate-Palmolive ingin
meningkatkan pendapatan globalnya, sistem kompensasinya diubah untuk
memberikan penghargaan pada pertumbuhan penjualan.
Masing-masing praktek SDM tersebut pada contoh di atas membantu
pelaksanaan strategi bisnis. Eksekutif SDM yang merancang praktek-praktek
baru tersebut adalah mitra stratejik: mereka menguasai keahlian diagnose
organisasional dan menyelaraskan praktek-praktek SDM dengan strategi
bisnis perusahaan.
2. Manajemen Infrastruktur Perusahaan

Peran manajemen infrastruktur perusahaan adalah peran tradisional
SDM. Peran ini menuntut para profesional SDM mendesain dan
menyelenggarakan proses-proses SDM secara efisien dalam kaitannya untuk
mengangkat, melatih, menilai, memberi penghargaan, melakukan promosi,
dan pengelolaan aliran karyawan lainnya melalui organisasi. Sebagai
penanggung jawab infrastruktur perusahaan, profesional SDM harus
menjamin bahwa proses-proses organisasional tersebut didesain dan

diselenggarakan secara efisien. Keterselenggaraan peran infrastruktur adalah
efisiensi administratif. Profesional SDM mencapai efisiensi administratif
melalui dua cara. Pertama, mereka menjamin efisiensi dalam proses-proses
SDM. Contoh, melalui reengineering proses-proses SDM, sebuah perusahaan
pada akhirnya menemukan dua puluh empat sistem registrasi terpisah-pisah
untuk pelatihan. Efisiensi baru dan penghematan biaya dicapai melalui
penyederhanaan dan otomatisasi sistem ke dalam sistem tunggal.
3. Manajemen Kontribusi Karyawan

Peran kontribusi karyawan bagi profesional SDM meliputi
keterlibatannya sehari-hari dalam permasalahan, keprihatinan, dan kebutuhan
karyawan. Bagi perusahaan dimana kapital intelektual merupakan sumber
daya kritis bagi nilai perusahaan, profesional SDM harus aktif dan agresif
mengembangkan sumber daya intelektual tersebut. Dengan demikian,
profesional SDM menjadi penopang karyawan dengan mengaitkan kontribusi
karyawan dengan keberhasilan perusahaan. Melalui dukungan yang aktif dari
mereka yang memahami kebutuhan karyawan dan adanya jaminan bahwa
kebutuhan karyawan tersebut akan dipenuhi, maka seluruh kontribusi
karyawan akan berlangsung terus.
Dengan demikian, keterselenggaraan dari manajemen kontribusi
karyawan adalah meningkatnya komitmen dan kompetensi karyawan.
Praktek SDM harus membantu karyawan untuk berkontribusi melalui kedua-
duanya baik melalui kompetensinya yaitu melakukan tugas pekerjaan dengan
sebaik-baiknya maupun melalui komitmennya yaitu bekerja secara cerdas. Di
era dimana downsizing telah menggerus kontrak psikologis antara karyawan-
majikan, eksekutif SDM dapat menjadi mitra bisnis dengan melanjutkan
menjadi penyokong karyawan yaitu pihak yang memberikan perhatian
kepada kebutuhan karyawan. Contoh, Microsoft menyelenggarakan
pertemuan dengan seluruh karyawan dimana dalam pertemuan tersebut suara
karyawan didengar dan dihargai. Perusahaan computer Apple telah
menciptakan pusat layanan karyawan dimana karyawan dapat menelepon
dengan menggunakan 800 nomor, dioperasikan seorang staf yang dapat
menjawab pertanyaan tentang kebijakan dan administrasi perusahaan.
 EKMA4214/MODUL 1 1.43
4. Manajemen Transformasi dan Perubahan

Peran kunci keempat yang digunakan oleh profesional SDM untuk
meningkatkan nilai perusahaan adalah mengelola transformasi dan
perubahan. Transformasi mengharuskan adanya perubahan budaya secara
mendasar di dalam perusahaan. Profesional SDM pengelola transformasi
menjadi kedua-duanya baik sebagai pelindung maupun sebagai katalisator
budaya. Perubahan mengacu pada kemampuan organisasi untuk
mengembangkan desain dan mengimplementasikan inisiatif serta
menurunkan siklus waktu dalam keseluruhan aktivitas organisasi. Profesional
SDM membantu mengidentifikasi dan mengimplementasikan proses
perubahan. Keterselenggaraan dari manajemen transformasi dan perubahan
adalah kapasitas untuk perubahan. Pada perusahaan yang sedang
menjalankan transformasi eksekutif SDM bertindak sebagai mitra bisnis
dengan membantu karyawan meninggalkan budaya lama dan menyesuaikan
dengan budaya baru. Sebagai agen perubahan eksekutif SDM membantu
organisasi mengidentifikasi proses untuk mengelola perubahan.
B. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA (SDM)
Pengaruh globalisasi juga merasuk hingga ke perubahan peranan

strategis MSDM. Coba saja kita lihat manajer sekarang yang lebih dituntut
untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan
yang berlangsung cepat. Para manajer SDM tidak bisa tinggal diam dengan
adanya resesi ekonomi global, PHK massal, dan mengalirnya tenaga asing
yang mampu menggantikan para profesional lokal. Begitu juga dengan
berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada satu-dua
dekade tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan
komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Singkatnya,
pengaruh globalisasi akan menjadikan persaingan yang semakin mendunia,
pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dan
sebagainya oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin
berkurang, dan munculnya berbagai perusahaan baru yang beroperasi dengan
biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Peran MSDM juga harus mewaspadai terjadinya perubahan demografi
tenaga kerja global yang mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi
tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga
kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi

kapitalis, RRC yang menjadi negara industri raksasa, berdirinya asosiasi-
asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk
kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan. Pergeseran dan
perubahan tersebut di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan
bagi konsumen; terjadinya merger, joint-venture dan bahkan divestasi dan
menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi
fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan
ketidakpastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab
tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan,
organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Hal yang sangat mendasar terjadinya pergeseran perubahan peran
MSDM adalah dengan melihat kecenderungan organisasi yang lebih datar
(flat organization). Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai
di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi
hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,
tradisional, out of style, Sementara “rantai komando” semakin tidak diikuti.
Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam tim
yang lebih mendasarkan kerjanya kepada proses, bukan fungsi spesialisasi,
semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak
aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja
(employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees
(seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada
pelanggan. Berkenaan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan
struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter (1989) mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to
rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on
tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is
needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”
Indikasi terjadinya pergeseran peran MSDM sebagai akibat gelombang
globalisasi sebetulnya sudah terasa sejak 20 tahun lampau ketika manajemen
organisasi melakukan penggantian mesin-mesin sebagai basis keberhasilan
oleh human kapital. Drucker (1988), pakar manajemen terkenal bahkan
mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga
kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu.
Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan
 EKMA4214/MODUL 1 1.45
clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”)

ala militer yaitu cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut
memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.-knowledgeable,
high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah
berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70
persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu
(part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut
“pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human
capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan
dengan waktu-waktu lampau (Moskowitz, R. and Warwick D. : 1996).
Pergeseran peranan dan perubahan yang terjadi telah menjelaskan bahwa
dinamika bisnis di milenium sekarang mengandung kata-kata kunci seperti:
high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business
(banking, commerce, procurement, dll). Inilah antara lain tantangan MSDM
masa kini dan angkatan kerja milenium. Pola pikir para pengelola SDM
perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, meninggalkan paradigma lama agar
tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.
L ATIHAN

1) Jelaskan mengapa pandangan tentang (misal, dari operasional ke
stratejik, dari kualitatif ke kuantitatif, dari polisi ke kemitraan, dan dari
jangka pendek ke jangka panjang) dianggap menyederhanakan masalah?
2) Usaha menerjemahkan strategi-strategi bisnis ke dalam praktek-praktek
SDM dapat membantu penyelenggaraan bisnis dalam tiga hal. Jelaskan
ketiga hal tersebut!
3) Jelaskan salah satu peran ganda manajemen SDM pada peran kontribusi
karyawan.
1) Karena dalam kenyataannya peran profesional SDM sangat banyak

(multi peran), tidak hanya tunggal. Mereka harus melaksanakan seluruh
peran di atas baik peran operasional maupun stratejik, sebagai polisi
maupun sebagai mitra, bertanggung jawab terhadap pencapaian sasaran
secara kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka
panjang. Singkat kata, dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks
maka peran profesional SDM juga semakin kompleks bahkan mungkin
saling bertentangan.
2) Pertama, bisnis dapat menyesuaikan dengan perubahan karena waktu
mulai dari penyusunan konsep hingga pelaksanaan strategi diperpendek.
Kedua, bisnis perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara
lebih baik karena strategi pelayanan pelanggannya telah diterjemahkan
ke dalam kebijakan dan praktek-praktek yang lebih spesifik. Ketiga,
bisnis perusahaan dapat mencapai kinerja keuangan melalui semakin
efektifnya pelaksanaan strategi.
3) Peran kontribusi karyawan bagi profesional SDM meliputi
keterlibatannya sehari-hari dalam permasalahan, keprihatinan, dan
kebutuhan karyawan. Bagi perusahaan dimana kapital intelektual
merupakan sumber daya kritis bagi nilai perusahaan, profesional SDM
harus aktif dan agresif mengembangkan sumber daya intelektual
tersebut. Dengan demikian, profesional SDM menjadi penopang
karyawan dengan mengaitkan kontribusi karyawan dengan keberhasilan
perusahaan. Melalui dukungan yang aktif dari mereka yang memahami
kebutuhan karyawan dan adanya jaminan bahwa kebutuhan karyawan
tersebut akan dipenuhi, maka seluruh kontribusi karyawan akan
berlangsung terus.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 3 menjelaskan mengenai pergeseran peran
manajemen SDM. Dalam beberapa dekade yang lalu masyarakat terlibat
dalam tugas-pekerjaan departemen SDM di bawah nama-nama jabatan
seperti welfare secretary dan klerk. Tugas-tugas mereka sangat terbatas
dan sering kali hanya berkaitan dengan pengupahan, menangani masalah
kesehatan karyawan, rekreasi, atau perumahan karyawan. Dalam struktur
organisasi, pada umumnya posisi departemen personalia dekat dengan
 EKMA4214/MODUL 1 1.47
hierarki terbawah bahkan dalam beberapa organisasi posisi manajer

SDM merupakan posisi yang disediakan bagi mereka yang tidak
berkinerja bagus di posisi sebelumnya. Saat ini situasinya telah berubah.
Banyak organisasi telah menyadari pentingnya departemen SDM.
Mereka telah belajar bahwa departemen SDM memiliki pengaruh besar
terhadap keefektifan dan profitabilitas keseluruhan organisasi. Pada saat
ini peran manajer SDM tidak lagi tunggal, tetapi telah berubah menjadi
multi tugas. Ulrich (1997), menyatakan ada empat peran utama SDM,
yaitu 1) manajemen SDM stratejik, 2) manajemen infrastruktur
perusahaan, 3) manajemen kontribusi karyawan, dan 4) manajemen
transformasi dan perubahan.
TE S FOR MATIF 3
1) Pada awal perkembangan manajemen sumber daya manusia peran

manajer SDM pada umumnya bersifat ....
A. tunggal
B. jamak
C. lintas fungsi
D. lintas departemen
2) Pada perkembangan peran manajemen sumber daya manusia berikutnya,

peran manajer SDM pada umumnya dianggap sebagai ....
A. peran administrasi
B. transisi peran
C. pembinaan aparat organisasi
D. pelaksana operasi organisasi
3) Pada perkembangan terakhir, peran manajemen sumber daya manusia

pada umumnya dianggap sebagai ....
A. bersifat tunggal
B. transisi peran
C. multi peran
D. fungsi administratif
4) Profesional SDM harus menyingkronkan strategi dan praktek SDM

dengan strategi bisnis perusahaan, hal ini sesuai dengan perannya
sebagai ....
A. manajer SDM stratejik
B. manajer transformasi
C. manajemen kontribusi SDM
D. manajemen perubahan
5) Pada peran kontribusi karyawan, maka profesional SDM bertindak

sebagai ....
A. wakil majikan
B. pembela karyawan
C. penjaga norma organisasi
D. pengelola administrasi pegawai


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 1 1.49
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) C 1) B 1) A
2) A 2) C 2) B
3) D 3) A 3) C
4) C 4) C 4) A
5) A 5) D 5) B
Daftar Pustaka
Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human

Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio:
South-Western Thomson Learning.
Berman, E. M., Bowman, J. S., West, J. P., dan Wart, M. V. (2001). Human
Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes, and
Problems. London: Sage Publications. Inc.
Cascio, W. F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of

Work Life, Profits. Sixth Edition. Boston: McGraw-Hill Irwin.
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition,

8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard

Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F. dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource

Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Jilid 1. Alih

Bahasa: Moh Masud, SH., MA. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review. March-April 1975
Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard

Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
Losey, M. 2004. Bibliography for “HR Comes of Age History of Human

Resource Management. Gale Group.
Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, Sh. R. (1996). Human Resource
Management. Sixth Edition. New York: Prentice Hall. Inc
 EKMA4214/MODUL 1 1.51
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief.

Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
Poerwadarminta, W. J. S. (2006). Kamus Umum Bahasa Indonesia. Edisi

Ketiga. Jakarta: Balai Pustaka.
Rivai, V. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan:

Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concept, Case and

Reading. 2nd Edition, Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Soetjipto, B. W. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah

Tinjauan Komprehensif. Nilai Stratejik SDM. Seri Manajemen SDM.
Jakarta: Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., dan Gilbert Jr, D. R. (1996). Manajemen.

Jilid 1. Alih Bahasa: Drs. Alexander Sindoro. Jakarta: PT Prenhallindo.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for

Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School
Press.
Mod ul 2
Sumb er Daya Manus ia Global dan

Keungg ulan Komp etitif
Drs. Yun Iswanto, M .Si.
P E N DA H U LU A N
S audara mahasiswa. Pada topik bahasan sebelumnya (Modul 1), kita telah
membahas beberapa sub topik berkaitan dengan
Perkembangan MSDM yang menjelaskan tentang: 1) fungsi manajemen
Fungsi dan
sumber daya manusia; 2) sejarah perkembangan manajemen sumber daya

manusia; dan 3) pergeseran peran dan fungsi Departemen Su mber Daya
Manusia. Pada topik berikut ini (Modul 2) kita akan membahas mengenai
Sumber Daya Manusia Global dan Keunggulan Kompetitif yang akan
men jelaskan tentang: 1) globalisasi dan tantangan manajemen sumber daya
manusia; 2) sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetit if; dan 3)
manajemen sumber daya manusia stratejik.
Saudara mahasiswa, sebagaimana kita ketahui bersama bahwa
manajemen sumber daya manusia harus dapat mengatasi berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia
dalam organisasi. Di dalam organisasi, baik organisasi pemerintah maupun
organisasi bisnis, persoalan sumber daya manusia terus berkembang dari
waktu ke waktu dan semakin ko mp leks seiring dengan perkembangan
organisasi dan lingkungannya. Sebagai contoh, persoalan sumber daya
manusia saat ini akan berbeda dengan persoalan sumber daya manusia sekitar
tahun 50-an yang lalu, d i mana ko munikasi antar penduduk dunia belu m
seintensif pada saat ini juga peran pemerintah belu m sedemokratis pada saat
ini.
Di masa kini manajemen sumber daya manusia sudah mulai terintegrasi
ke dalam proses-proses perencanaan strategis organisasi. Di masa mendatang
kondisi integrasi ini akan berlangsung terus bahkan akan lebih kuat lagi.
Artinya, para profesional sumber daya manusia harus senantiasa mengaitkan
pengelolaan sumber daya manusia dengan tingkat keuntungan perusahaan

akibat dari pengelolaan yang semakin pro fesional, efisien dan efektif. Di
samping itu, manajer sumber daya manusia harus pula semakin proaktif,
memiliki pengetahuan yang baik mengenai tren dan isu yang berkembang
pada saat ini dan di masa mendatang serta menangkap peluang yang ada.
Pada saat ini lingkungan bisnis dunia sedang mengalami perubahan
dalam banyak hal. Satu di antaranya adalah pergerakan ke arah suatu pasar
yang mendunia (international marketplace). Perusahaan akan menjad i
perusahaan internasional melalu i berbagai strategi investasi asing termasuk
impor/ekspor, lisensi, ikut partisipasi dalam joint venture, dan merjer serta
akuisisi dari b isnis yang dimiliki o leh pihak asing.
Kecenderungan ke arah lingkungan bisnis internasional telah didukung
oleh banyak peristiwa-peristiwa sosial dan politik, seperti semakin
terbukanya bekas negara-negara komunis ke arah liberal; munculnya Un i
Eropa; AFTA; NAFTA; dan seterusnya yang menyebabkan hilangnya
batasan-batasan untuk melakukan perdagangan secara intern asional pada
seluruh bagian-bagian dunia. Dengan begitu mau-tidak mau setiap
organisasi/perusahaan dihadapkan pada tantangan manajemen sumber daya
manusia yang dikait kan dengan pengelolaan karyawan yang berasal dari latar
belakang yang beraneka ragam. Dala m kenyataannya, tantangan sumber daya
manusia in i merupakan suatu masalah yang paling sulit dihadapi oleh
organisasi. Oleh karena itu, dalam Modul 2 ini kita akan membahas lebih
rinci tentang globalisasi dan tantangan manajemen sumber daya manusia.
Globalisasi menunjukkan suatu keadaan di mana tidak nampak lagi batas -
batas antar negara. Dunia men jadi semakin “sempit” akibat majunya
teknologi in formasi dan ko munikasi. Imp likasi dari itu semua adalah
munculnya pasar baru, produk baru, pola p ikir baru, ko mpete nsi baru, dan
cara-cara berpikir baru tentang bisnis (Ulrich, 1997). Bagi kebanyakan
perusahaan, globalisasi merupakan masalah hidup perusahaan dan berarti
pula perubahan radikal cara -cara mengelo la orang (Walker, 1992). Oleh
karena itu, di masa mendatang manajemen sumber daya manusia perlu
menciptakan model-model dan proses untuk mencapai kecekatan,
keefektifan, dan kebersaingan secara global.
Dampak dari organisasi yang mendunia adalah adanya pesaing yang
semakin meningkat karena masuknya pemain asing ke wilayah dalam negeri
perusahaan yang bersangkutan. Disamp ing persaingan yang semakin ketat
perusahaan juga dimonitor o leh para pemangku kepentingan (stakeholders)
yang semakin krit is. Itu semua menjad ikan manajer SDM berhadapan dengan
tantangan yang lebih besar dalam kaitannya dengan keselamatan kehidupan
organisasi dan keunggulan kompetitif, yaitu kemampuan organisasi untuk
memformu lasikan strategi yang menempatkannya pada posisi yang relatif
menguntungkan dibanding dengan perusahaan lain di dalam indu stri.
Saudara mahasiswa, setelah Saudara mempelajari Modul 2 ini, secara
umu m Saudara diharapkan dapat menjelaskan mengenai sumber daya
manusia dan keunggulan ko mpetitif. Secara khusus, setelah mempelajari
Modul 2 ini Saudara diharapkan mampu menjelaskan:
1. manajemen sumber daya manusia global;
2. tantangan manajemen sumber daya manusia;
3. sumber daya manusia sebagai keunggulan ko mpetitif;
4. manajemen sumber daya manusia stratejik.
Kegia tan Bel aj a r 1
Globalisasi da n Tanta ngan Manajem en

Sumber Daya Manusia
A. TANTANGAN LINGKUNGAN B ISNIS GLOBAL
1. Pergeseran Bisnis Global

Lingkungan bisnis global telah memberikan pengaruh cukup besar
terhadap sumber daya manusia, khususnya antara tahun 1980 dan 1990 an.
Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002) menyatakan bahwa setelah
berakhirnya Perang Dunia II tahun 1945 lingkungan bisnis global telah
mengalami perubahan secara dramatis. Dengan runtuhnya perekonomian
negara-negara Inggris, Perancis, Italy, Jerman, dan Jepang akibat perang
dunia tersebut Amerika Serikat men jadi kekuatan ekonomi super di mana
negara-negara tersebut menggantungkan diri kepada bantuan Amerika
Serikat untuk pembangunan kembali ekonominya. Namun sekitar tahun
1970-an negara-negara tersebut memantapkan industri mereka dan
menantang kembali supremasi ekono mi A merika. Produk-produk t radisional
Amerika, seperti elektronik, baja, otomobil, dan mesin berat menghadapi
persaingan keras dari luar negeri. Tahun 1980 persaingan semakin sengit
dengan munculnya negara-negara industri baru, seperti Korea Selatan,
Singapore, dan Taiwan. Akhir-akhir in i Ch ina masuk ke dalam arena
persaingan global dengan meningkatnya statusnya menjadi negara industri
dan menjadikan tantangan tersendiri karena ju mlah penduduknya dan potensi
kekuatan ekonominya yang luar biasa.
Terbentuknya Uni Eropa pada akhir tahun 1990 -an dan
diperkenalkannya mata uang Uni Eropa (Euro) pada tahun 1999 secara
signifikan telah mempengaruhi pasar global. Pada tahun 1997 Uni Eropa
telah membu kukan 30% output dunia dibanding Amerika yang hanya 27%
(Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Dengan munculnya Uni Eropa, maka
hambatan perdagangan internal antar negara anggota perserikatan menjad i
hilang. Dimasa-masa mendatang Uni Eropa akan menghadapi berbagai
tantangan berkaitan dengan usahanya memperkuat dan menstabilkan nilai
mata uang mereka.
Perubahan-perubahan yang terjadi beberapa tahun yang lalu telah

men ingkatkan lingkungan bisnis global yang komplek dan perluasan pasar
yang sangat pesat. Kondisi tersebut tidak hanya terjadi pada perusahaan asing
yang membangun pabrik dan melakukan bisnis di Amerika, tetapi juga
perusahaan-perusahaan Amerika yang beroperasi di luar negeri. Perusahaan -
perusahaan, seperti General Motor, Ford, Xero x, dan Texaco semuanya
memiliki anak perusahaan yang cukup besar di luar negeri dan masuk ke
dalam daftar 500 perusahaan terbesar di luar A merika. Jad i, jelaslah saat ini
perusahaan berkompetisi dalam ekonomi g lobal.
Dalam rangka merespon persaingan global tersebut, ada sementara
perdebatan pada saat ini bagaimana tenaga kerja lokal dapat bersaing dengan
tenaga kerja asing dalam hal ukuran produktivitas dan biaya. Ada semacam
kritik bahwa tenaga kerja dalam negeri lebih mahal dan tidak produktif.
Bahkan para pesimistis menyatakan bahwa tenaga kerja dari dalam negeri
malas, tidak terampil, mahal, dan rakus. Akhirnya, banyak perusahaan yang
memindahkan operasi perusahaannya ke negara di mana upah buruh kasar
dan tidak terdidiknya sangat murah. Adanya pergeseran upah buruh tersebut
menunjukkan adanya peningkatan persaingan pada pas ar tenaga kerja global.
2. Alasan Meningkatnya Bisnis Global

Saudara mahasiswa, berbagai alasan dapat dikemukakan mengapa terjadi
peningkatan bisnis global, namun salah satu alasan yang paling umum adalah
keinginan untuk menurunkan biaya (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002).
Dengan memindahkan lokasi pabrik ke luar negeri, misalnya, perusahaan
dapat lebih dekat dengan pemasok bahan mentahnya. Ini berarti, dapat
menurunkan ongkos transportasi yang relatif mahal, menurunkan biaya
asuransi dan administrasi. Tersedianya tenaga kerja dengan upah yang murah
di luar negeri juga dapat menurunkan biaya produksi perusahaan. Sebagai
contoh, banyak perusahaan Amerika Serikat yang memindahkan pabriknya di
luar negeri untuk menghemat biaya tenaga kerja. Di A merika Serika t biaya
tenaga kerja tidak hanya dipengaruhi oleh upah min imu m tenaga kerja, tetapi
juga oleh undang-undang kerja lembur, kontrak kerja, pajak (seperti
keamanan social, pengangguran, kompensasi, dan hadiah atau bonus), yang
mungkin tidak berlaku di negara lain. Dengan demikian menempatkan
pabriknya di luar negeri, perusahaan dapat menurunkan biaya tenaga kerja
secara signifikan. Dapat pula dikatakan bahwa, memroduksi sebagian besar
ko mponen produk di luar negeri, khususnya produk-produk yang
memerlukan banyak tenaga kerja, perusahaan dapat mengeluarkan biaya

lebih rendah dibanding jika perusahaan memproduksi di dalam negeri.
Disamping alasan biaya tenaga kerja, menempatkan pabrik di luar negeri
juga dapat menghindarkan perusahaan dari peraturan pemerintah b erkaitan
dengan lingkungan hidup. Di negara-negara maju ada dua faktor utama
berkaitan dengan lingkungan hidup, yaitu pengendalian polusi dan tuntutan
keselamatan. Sebagai contoh, di Amerika Serikat (mungkin juga di beberapa
negara di Eropa) adanya control terhadap emisi pabrik, undang-undang
kesehatan dan keselamatan kerja (OSHA), ketentuan tentang limbah
buangan, dan berbagai peraturan tentang keselamatan dan polusi lainnya
telah meningkatkan biaya perusahaan. Berbagai peraturan tersebut
kemungkinan tidak ada atau tidak digunakan di negara lain, khususnya
negara-negara yang ingin menarik investor asing.
Alasan lain perusahaan menempatkan fasilitasnya di luar negeri adalah
untuk mengamb il keuntungan kuantitas dan kualitas angkatan kerja.
Barangkali tidaklah sulit untuk menemu kan mana-mana wilayah yang
masyarakatnya membutuhkan pekerjaan dan mana-mana pemerintah daerah
yang membutuhkan perusahaan asing untuk mempekerjakan penduduknya.
Ada wilayah-wilayah yang memiliki ju mlah angkatan kerja yang sangat
banyak tetapi memiliki masalah dengan kualitas tenaga kerja. Negara-negara
seperti Korea Selatan dan Singapore memiliki banyak angkatan kerja yang
terdidik dan terampil, tetapi ada juga negara-negara di Asia Tenggara seperti
Vietnam dan Indonesia para petaninya bermigrasi ke kota yang seringkali
tidak memiliki keteramp ilan yang dibutuhkan untuk bekerja d i pabrik.
3. Pola Operasi Bisnis Global

Ada beberapa perbedaan pola operasi bisnis global dibanding dengan
pola operasi bisnis domestik. Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002)
perbedaan budaya seringkali menjad i isu kunci perbedaan tersebut.
Disamping perbedaan budaya beberapa perbedaan lain diantara adalah
perbedaan lingkungan politik, aspek legal, infrastruktur, dan praktek bisnis.
Saudara mahasiswa, setiap bangsa memiliki orientasi nilai adat
istiadatnya masing-masing, sehingga masalah ada-istiadat ini sering mudah
berkembang di lingkungan global. Memilih manajer yang akan ditugasi di
luar negeri, misalnya, telah menimbu lkan masalah yang semakin ru mit.
Tingginya tingkat kegagalan akibat ketidaktepatan dalam penugasan di luar
negeri berdampak pada peningkatan biaya. Dengan demikian, pemilihan
ekspatriat merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang sangat

penting dalam bisnis global pada saat ini. Semen tara ada manajer yang
melihat penugasan internasional adalah sebagai risiko karir. Karyawan yang
bertugas di luar negeri kehilangan tren dan peluang bisnis di dalam negeri,
belum lag i mengalami tantangan dan tekanan hidup di tengah budaya asing,
dan tambah berat lagi bagi mereka yang memiliki hambatan bahasa.
Meskipun demikian, ada pula manajer yang sukses sekembalinya dari
penugasan di luar negeri karena mendapatkan keterampilan yang dibutuhkan
di ko munitas bisnisnya di dalam negeri. Pada saat ini banyak p erusahaan-
perusahaan mencari karyawan yang memiliki pengalaman internasional. Oleh
karena itu, perlu diperhatikan kata kuncinya, yaitu cermat memilih penugasan
internasional. Para manajer harus mempert imbangkan sasaran jangka panjang
dari suatu proyek, cara perusahaan berkomunikasi dengan stafnya di luar
negeri, dan sejauhmana bernilainya staf tersebut bagi perusahaan.
Saudara mahasiswa, lingkungan politik juga berbeda antara bangsa satu
dengan bangsa yang lain, dan hal inipun akan menciptakan peluang dan
risiko bagi b isnis internasional. Sebagai contoh, pemu langan kembali tahanan
Hong Kong tahun 1997 oleh China telah mempengaruhi perdagangan dunia.
Banyak perusahaan Amerika mulai bisnis di Ch ina membantu pemerintah
China membangun ekonominya. Produk-produk manufaktur Amerika banyak
dijual di Ch ina, seperti truk, bahan-bahah kimia, makanan, pakaian, dan alat
rumah tangga. Namun begitu, adanya keprihatinan praktek-praktek hak asasi
manusia di Ch ina dan adanya tekanan terhadap Taiwan menyebabkan
masuknya oposisi China ke dalam organisasi perdagangan dunia (WTO).
Disamping menciptakan peluang, lingkungan politik menciptakan risiko.
Sebagai contoh, terjadinya revolusi di beberapa kawasan dunia disamping
telah menjatuhkan penguasa dari kursi kekuasaan juga menimbu lkan aksi
nasionalisasi aset-aset perusahaan asing di negara yang bersangkutan, atau
sebaliknya pembekuan asset negara yang bersangkutan di negara pendukung
rival revolusinya.
Lingkungan legal jelas berbeda antara negara satu dengan negara lain.
Ketentuan-ketenuan ketenagakerjaan di Indonesia, misalnya, akan berbeda
dengan di Amerika atau Eropa. Demikian pula ketentuan yang berkaitan
dengan hak cipta. Ada negara yang sangat keras melindungi hak cipta, tapi
banyak pula yang sangat longgar. Undang -undang tentang tanggung jawab
tindakan perusahaan seringkali sangat keras di satu negara di banding negara
lain. Lebih-lebih jika memperhatikan dampak teknologi dalam arena bisnis
global, maka akan menambah masalah menjadi ru mit. Contoh, di bawah

undang-undang negara Jerman, direktur perusahaan akan didenda dan
dipenjara selama 2 tahun jika terbukti menyebarluaskan bahan -bahan cabul
melalui internet, yaitu suatu hal yang di Amerika d ilindungi oleh negara
sebagai “free speech” (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002).
Saudara mahasiswa, kondisi infrastruktur di setiap negara juga sangat
bervariasi. Kondisi jalan, jaringan telepon, pasokan air bersih, pembuangan
limbah, dan berbagai sistem lainnya sangat bervariasi antara negara maju
dengan negara berkembang. Keseluruhan sistem tersebut sangat berpengaruh
terhadap kemampuan perusahaan untuk melakukan operasi secara global.
Jika suatu perusahaan mesin berat, misalnya ingin beroperasi di suatu daerah,
maka harus memikirkan ketersediaan jalan raya yang cukup untuk
transportasi bahan bakarnya. Jika pemerintah lokal tidak berniat atau tidak
dapat menyediakan pelayanan tersebut, maka perusahaan harus mengukur
nilai investasi yang dibutuhkan.
Perbedaan lain yang sering diju mpai dalam lingkungan global adalah
praktek b isnis di masing-masing negara. Perbedaan praktek bisnis dapat dari
yang paling kecil seperti standar jam kerja hingga yang besar seperti
pembuatan kontrak kerja. Sebagai contoh, di beberapa negara, berjabat
tangan dipandang sama kuatnya dengan kontrak resmi, sehingga keg agalan
merealisasikan perbedaan praktek bisnis ini dapat menyebabkan sakit hati
atau bahkan dapat mendatangkan biaya bagi perusahaan.
Saudara mahasiswa, apapun perbedaan yang ada selama perusahaan
diorganisasir dan dikelo la dengan benar, maka perusahaan akan dapat
menghadapi persoalan global apapun. Menurut Anthony, Kacmar, dan
Perrewe (2002), ada enam prinsip yang dapat digunakan untuk membuat
strategi perusahaan hidup dan berhasil baik dalam ekono mi global sebagai
berikut.
1. Bangun organisasi yang cair dan dinamis sehingga relatif mudah
merespons perubahan dan peluang yang muncul. Artinya, baik o rang
maupun struktur harus mudah beradaptasi.
2. Ciptakan mekanis me untuk merespons perubahan secara revolusioner
daripada hanya perubahan yang rutin.
3. Pertahankan spesialisasi min imu m dan tekankan pada kemampuan untuk
saling dipertukarkan.
4. Buatlah pola pemain terbaik tanpa memperhatikan keah lian mereka.
Jika kita mengangkat pemain terbaik maka mereka dapat belajar apa saja
yang kita inginkan dan akan menjadi alat untuk membantu mencapai
butir 3 di atas.
5. Kembangkan dari dalam, tetapi stimulasi dari luar. Oleh karena kita
mengangkat pemain terbaik, maka tidak ada alasan untuk mengisi posisi
dari luar. Meskipun begitu, disarankan bahwa ide-ide baru dimasukkan
ke dalam organisasi melalui pengangkatan konsultan atau pekerja
temporer.
6. Dorong setiap orang mengambil tanggung jawab tugas/pekerjaan apa
saja secara penuh. Dorong para manajer mengembangkan bakat para
karyawannya. Dorong para karyawan untuk membuat keputusan dan
bekerja mengikuti keputusan tersebut.
B. TANTANGAN MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA
Saudara mahasiswa. dari uraian sebelumnya jelaslah bahwa peran

manajemen sumber daya manusia telah berubah dan akan terus berkembang
luas seiring dengan perubahan lingkungan pasar yang kompetitif dan adanya
kesadaran bahwa manajemen sumber daya manusia harus memeran kan peran
stratejik demi keberhasilan organisasi. Organisasi harus memusatkan
perhatiannya pada usaha menarik dan mempertahankan karyawan dengan
talenta tinggi. Kegagalan perusahaan menarik dan mempertahankan talenta
akan membawa konsekuensi bahwa para pesaingnya akan unggul dalam
strategi mempekerjakan karyawan.
Dengan meningkatnya tingkat ko mpetisi lokal maupun global, maka
untuk dapat berhasil ba ik organisasi harus lebih mudah beradaptasi, lebih
ulet, cekatan, dan fokus pada pelanggan. Untuk itu, manajemen sumber daya
manusia tidak boleh hanya menyelenggarakan kegiatan pengadministrasian
aktivitas pekerjaan-pekerjaan, hubungan perburuhan, pemberian ko mpensasi,
atau penyelenggaraan kesejahteraan karyawan yang bersifat tradisional saja.
Manajemen sumber daya manusia harus lebih banyak berintegrasi baik ke
dalam manajemen organisasi maupun ke dalam proses perencanaan strategis
organisasi. Manajemen s umber daya manusia harus berperan lebih luas
karena lingkungan organisasional semakin beragam dan ko mp leks.
Keberagaman angkatan kerja misalnya terjadi baik di A merika, Eropa
maupun di Asia. Di A merika yang sebelumnya angkatan kerja banyak
didominasi oleh pria kulit putih kemudian men jadi beragam dengan
masuknya golongan kulit berwarna, wanita, dan orang -orang lanjut usia.
Keberagaman angkatan kerja ini diperkirakan akan terus berlan jut di masa
mendatang.
Pada dasarnya, keberagaman di dalam angkatan kerja meliputi banyak
dimensi perbedaan termasuk jenis kelamin, ras, penduduk asli, agama, u mur,
atau dari kelo mpok orang-orang cacat. Keberagaman di tempat kerja jelas
menggambarkan suatu tantangan baru dan unik bagi setiap manajer sumber
daya manusia. Keberhasilan organisasi di masa mendatang sangat tergantung
pada kemampuan mengelo la sosok keberagaman talenta karyawan yang
dapat mengantarkan pada ide-ide, perspektif, dan pandangan kerja yang
inovatif.
Selain tantangan keberagaman di tempat kerja, ada beberap a tantangan
lain yang harus dihadapi oleh manajemen su mber daya manusia di masa
mendatang. Menurut Byars dan Rue (1997) beberapa tantangan lain tersebut
antara lain tantangan akibat adanya perubahan tuntutan dari pemerintah,
struktur organisasi, teknologi, atau adanya pendekatan-pendekatan
manajemen baru. Secara lebih rinci berbagai tantangan tersebut dijelaskan
sebagai berikut.
1. Keberag aman Angkatan Kerja

Salah satu tantangan bagi manajemen sumber daya manusia (saat ini dan
di masa mendatang) adalah munculnya kecenderungan keberagaman
angkatan kerja. Dimensi keberagaman di tempat kerja mencakup
(diantaranya) usia, suku bangsa, asal keturunan, jender, kemampuan/kualitas
fisik, ras, orientasi seksual, latar belakang pendidikan, lo kasi geografi,
pendapatan, status perkawinan, keyakinan agama, dan pengalaman kerja. D i
masa mendatang keberhasilan organisasi sangat tergantung pada
kemampuannya mengelola keberagaman bakat (talenta) karyawan yang dapat
menghasilkan ide-ide, perspektif, dan pandangan kerja yang inovatif.
Tantangan dan problema yang dihadapi dalam keberagaman di tempat kerja
tersebut akan dapat beralih menjad i aset organisasional stratejik jika
organisasi mampu memanfaatkan keberagaman bakat tersebut dengan baik.
Melalui pembauran bakat karyawan yang berasal dari berbagai latar belakang
budaya, jender, usia, dan gaya hidup, organisasi dapat merespons berbagai
peluang bisnis (terutama di arena global) lebih cepat dan lebih kreatif (Co x,
1993). Namun sebaliknya, jika lingkungan organisasi tidak mendukung
terhadap keberagaman secara luas, maka organisasi akan menghadapi risiko
 EKMA4214/MODUL 2 2.11
kehilangan bakat (talenta) karyawan yang beragam tersebut karena diambil

oleh pihak pesaing.
Kondisi keberagaman di tempat kerja in i secara nyata dihadapi terutama
oleh perusahaan-perusahaan multinasional (M NCs) yang telah beroperasi
pada skala global dan mempekerjakan orang -orang yang berbeda latar
belakang asal negara, etnik, dan budaya. Sebagai contoh, di Singapore,
tantangan keberagaman di tempat kerja u mu mnya terjadi pada perusahaan
kecil dan menengah (SM Es). Negara Singapore yang hanya berpenduduk 4
juta orang dan berusaha keras ingin menguasai teknologi tinggi serta
ekonomi berbasis pengetahuan, mendorong negara tersebut membujuk orang -
orang berbakat dari luar Singapore untuk rela berbagi kepakaran di negara
tersebut (Gale Group, 2007). Oleh karena itu, para manajer sumber daya
manusia perlu menyadari hal ini dan perlu menjalankan pendekatan “berpikir
global, bertindak lo kal” pada semua keadaan.
Di sinilah maka pentingnya para manajer sumber daya manusia
mengikuti pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis budaya agar
dapat meningkatkan kemampuan mereka memotivasi kelo mpok profesional
berbakat yang berlatar belakang budaya berbeda, disamping juga (mereka)
harus tetap menjamin bahwa orang-orang asing yang berbakat tersebut tidak
mengancam kemajuan karier para profesional lokal. Meskipun dalam
kenyataannya memang sulit untuk membuat kategorisasi bahwa organisasi
yang merespons komp leksitas karyawannya dengan mengangkat tenaga kerja
asing berbakat akan lebih efekt if dalam pertu mbuhan bisnisnya, karena dalam
banyak hal, keefektifan manajemen keberagaman di tempat kerja d itentukan
oleh tindakan manajemen SDM dalam menyeimbangkan berbagai bakat dan
keahlian tersebut.
Hal penting yang perlu diperhatikan adalah, agar efektif mengelo la
keberagaman angkatan kerja, para manajer SDM perlu mengubah cara
pandang mereka dari pandangan ethnocentric view (cara/metode kamilah
yang paling bagus) ke pandangan culturally relative perspective
(mengizin kan penggunaan cara/metode oleh pihak lain yang terbaik)(Co x,
1993). Pergeseran filosofi ini harus dilekatkan secara erat pada kerangka
kerja manajerial dari para manajer SDM mulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, serta pengendalian sumber daya
organisasional mereka.
2. Perubahan Peraturan Perundang-undangan

Saudara mahasiswa, undang-undang, peraturan-peraturan pemerintah
baik Pusat maupun Daerah, serta keputusan -keputusan pengadilan adalah
cukup signifikan berpengaruh terhadap manajemen sumber daya manusia.
Banyaknya peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan o leh pemerintah
telah meletakkan beban berat bagi manajer sumber daya manusia. Organisasi
telah menghadapi secara rutin isu-isu peraturan baru dalam b idang-bidang,
seperti keselamatan dan kesehatan kerja, pengupahan, ketenagakerjaan,
peluang kerja yang tidak memihak, undang-undang pensiun, asuransi tenaga
kerja, dan isu lingkungan. Seringkali aturan -aturan yang baru tersebut
memerlukan kajian akademik yang signifikan dan beban ini pada umumnya
akan jatuh pada manajer su mber daya manusia.
3. Perubahan Organisasi secara Struktural

Saudara mahasiswa, tantangan lain yang dihadapi oleh para manajer
sumber daya manusia pada saat ini adalah banyaknya organisasi yang sedang
mengalami perubahan struktural. Beberapa perubahan struktural tersebut di
antaranya disebabkan oleh adanya perampingan organisasi (downsizing),
outsourcing, dan reengineering. Downsizing adalah proses pengurangan
sejumlah besar manajer dan karyawan. Downsizing pada umumnya
merupakan pengurangan posisi atau jabatan secara terpaksa karena adanya
perubahan mendadak (Walker, 1992) yang telah dan akan terus menerus
memberikan dampak yang sangat besar pada organisasi, manajer di semua
level, karyawan, pasar tenaga kerja, pelanggan, dan pemangku kepentingan.
Idealnya, memang penyesuaian jabatan dilakukan secara kontinyu dan
bertahap untuk menghindari pengurangan yang mendadak. Downsizing
banyak dilaku kan perusahaan antara tahun 1980 hingga 1990-an (Anthony,
Kacmar, dan Perrewe, 2002) di mana banyak perusahaan menghadapi
penurunan penjualan, pangsa pasar, atau keuntungan dan menyadari akan
mahal dan tidak produktifnya sumber daya manusianya. Sehingga agar lebih
ko mpetitif mereka membuat keputusan strategis dengan mengurangi secara
bertahap jumlah angkatan kerja mereka. Hal yang perlu diperhatikan dalam
keputusan downsizing ini adalah perlu menghindari kesalahan dalam
pemberhentian karyawan. Organisasi harus membuat kegiatan peramp ingan
karyawan ini sebuah pengalaman yang positif (Walker, 1992) seperti
penerapan program pemutusan hubungan kerja secara sukarela.
 EKMA4214/MODUL 2 2.13
Outsourcing mengacu pada pekerjaan yang disubkontrakkan kepada

suatu perusahaan lain yang memang spesialis di dalam tugas -pekerjaan yang
disubkontrakkan ters ebut. Perusahaan dapat mensubkontrakkan kegiatan -
kegiatan yang skalanya kecil atau tidak efisien ke luar organisasi untuk
mencapai penghematan biaya. Rentang aktivitas outsourcing cukup luas
mu lai dari pembuatan suku cadang mesin sampai dengan fungsi perekrutan.
Kegiatan outsourcing juga digunakan oleh perusahaan yang memiliki serikat
pekerja untuk mengalihkan sejumlah kecil pekerjaan ke perusahaan yang
tidak memiliki serikat pekerja untuk menghemat tarif b iaya tenaga kerja per
jam kerja langsung. Contoh, untuk membuat komponen mesin truk
dibutuhkan untuk biaya material $200 dan biaya tenaga kerja langsung
selama 6 jam @ $30 total biaya $380. Jika ada perusahaan non serikat
pekerja dapat mengerjakan pembuatan ko mponen truk tersebut dengan biaya
tenaga kerja langsung hanya $20 per jam kerja, maka dengan mengontrakkan
pembuatan suku cadang ke perusahaan non serikat pekerja perusahaan
menghemat $60.
Reengineering mengacu pada proses pemikiran ulang secara mendasar
dan pendesainan ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai
perbaikan-perbaikan secara dramatis pada biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan. Proses reengineering pada umumnya akan mengakibatkan
perubahan yang besar di dalam manajemen dan struktur organisasi. Proses
tersebut mencakup penggabungan berbagai aktivitas (seperti pengadaan,
perintah penyelesaian tugas, pengembangan produk, dan penerbitan kredit)
yang memerlu kan satu atau lebih input dan menciptakan output yang bernilai
bagi pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal. Karyawan yang
terlibat dalam proses tersebut harus bertanggung jawab men jamin bahwa
permintaan pelanggan dipenuhi tepat waktu dan tanpa cacat. Di samp ing itu,
mereka d iberdayakan terhadap pengalaman yang memungkin kan untuk
menghemat waktu dan biaya. Hasil akh irnya adalah mengurangi kebutuhan
supervisi dan di sisi lain karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih
besar. Dengan demikian dapat memperluas bidang aktivitas karyawan. Isu -
isu sumber daya manusia merupakan hal pokok dalam reengineering proses
bisnis (Cascio, 2003). Reengineering menuntut manajer untuk lebih
menciptakan lingkungan dan budaya untuk perubahan daripada
mempertahankan status quo. Dan keefektifan usaha tersebut tergantung pada
kepemimp inan dan komunikasi yang efektif. Kedua hal tersebut termasuk
dalam proses bisnis berkaitan dengan orang. Dalam prakteknya, perubahan -
perubahan dalam analisis jabatan, seleksi, pelatihan, manajemen kinerja,

perencanaan karier, ko mpensasi, dan hubungan perburuhan diperlukan dalam
kaitannya untuk melengkapi dan mendukung reengineering.
4. Perubahan secara Teknol ogis dan Manajerial di dalam Organisasi

Saudara mahasiswa, munculnya teknologi dan pendekatan manajemen
baru telah menambah tantangan yang dihadapi oleh manajer su mber daya
manusia. Tingkat akselerasi teknologi yang terus meningkat menyebabkan
sejumlah perusahaan melakukan operasi yang sangat berbeda dari
sebelumnya. Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, perhatian
utama dituju kan pada dampak perubahan secara teknologi tersebut terhadap
penyelenggaraan bisnis. Dalam waktu-waktu mendatang salah satu tantangan
terbesar di bidang manajemen sumber daya manusia adalah melatih
karyawan agar tetap dapat mengikut i kemajuan teknologi. Contoh, suatu
produk yang sebelumnya belu m ada atau bahkan belu m terpikirkan yang
hanya dalam waktu singkat telah diproduksi secara masal maka secara
substansial akan menambah beban tugas para manajer termasuk manajer
sumber daya manusia untuk menghadapi munculnya produk baru tersebut.
Tantangan bagi manajer sumber daya manusia adalah jelas bahwa mereka
harus melat ih dan menyediakan keahlian baru yang dituntut oleh produk baru
yang tentu saja belum banyak tersedia, sehingga perekrutan orang -orang ahli
yang diminta oleh bidang baru tersebut tentu tidak mudah dipenuhi.
Perubahan manajeria l dalam organisasi yang memiliki dampak pada
manajer su mber daya manusia pada saat ini adalah pemberdayaan karyawan
dan tim kerja yang mandiri. Pemberdayaan adalah suatu bentuk desentralisasi
yang melibatkan karyawan dengan memberikan kewenangan yang
substansial dalam pengamb ilan keputusan. Melalu i pemberdayaan, manajer
percaya terhadap kemampuan karyawan untuk melaksanakan tugas pada
kualitas prima. Karyawan juga didorong untuk menerima tanggung jawab
secara personal terhadap tugas -pekerjaan mereka. Dalam organisasi yang
menggunakan tim kerja mandiri, kelo mpok karyawan tidak melapor kepada
manajer tunggal tetapi kepada kelo mpok peer (kolega) yang bertanggung
jawab terhadap suatu area tugas tertentu. Perusahaan -perusahaan seperti
Federal Express, General Motor, Rubbermaid, dan Weyerhauser adalah
beberapa perusahaan Amerika yang telah sukses mengimplementasikan tim
kerja mandiri ini.
 EKMA4214/MODUL 2 2.15
C. IMPLIKAS I TANTANGAN B ISNIS
Menurut Ulrich (1997) ada tiga implikasi tantangan bisnis, yaitu

implikasi pada sifat ko mpetisi, imp likasi pada pemimp in masa depan, dan
implikasi pada sumber daya manusia sebagai profesi. Secara rinci dijelaskan
sebagai berikut.
1. Implikasi pada Sifat Kompetisi

Saudara mahasiswa, jika ko mpetisi didefinisikan sebagai usaha
penambahan nilai pelanggan melalu i cara unik, maka dengan demikian
perusahaan harus menemukan cara baru dan unik dalam melayani
pelanggannya. Menurut Ulrich (1997), meskipun para pesaing telah belajar
untuk men iru tentang biaya, teknologi, distribusi, proses pembuatan produk,
dan fitur produk, namun perusahaan harus tetap unik. Respons perusahaan
terhadap tantangan kompetitif adalah mereka harus berfokus pada kapabilitas
organisasional seperti kecepatan, daya tanggap (responsiveness), daya
hubungan (relationship), kegesitan, pembelajaran, dan ko mpetensi karyawan.
2. Implikasi pada Kepemi mpinan Masa Depan

Saudara mahasiswa, salah satu implikasi tantangan bisnis pada
kepemimp inan masa depan adalah para pemimp in pada semua level
perusahaan harus mendambakan dan berko mit men untuk mena ng. Namun
demikian, keinginan menang saja tidaklah cukup, para pemimpin harus
membuat jalan agar keinginan menang tersebut dapat tercapai. Para
pemimpin sukses di masa depan adalah mereka yang dapat menciptakan
kapabilitas organisasional. Mereka harus mampu mengidentifikasi kapabilitas
kritis untuk keberhasilan perusahaan dan mampu mendesain serta
menyelenggarakan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia yang
dapat menciptakan kapabilitas yang dituntut tersebut.
3. Implikasi pada Sumber Daya Manusia sebagai Profesi

Saudara mahasiswa, agenda baru bagi para manajer sumber daya
manusia adalah mereka harus berfokus pada pemenangan kompetisi. Sebagai
pemenang ko mpetisi, profesional sumber daya manusia harus berfokus pada
kamampuan mereka menyelenggarakan pelayanan daripada sekedar
melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka harus menyatakan dengan jelas
peran mereka dalam penciptaan nilai, mereka harus menciptakan mekanis me
untuk penyelenggaraan sumber daya manusia sehingga dengan cepat dapat

dilihat hasil usaha bisnisnya. Terakhir, mereka juga harus belajar mengukur
hasil dalam kaitannya kebersaingan bisnis dan memimp in transformasi
budaya.
D. MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA DI MASA

MENDATANG
Untuk menghadapi tantangan di masa mendatang, departemen sumber

daya manusia di masa mendatang harus lebih canggih dibanding sebelumnya.
Secara mendasar manajer sumber daya manusia harus terlibat secara integral
di dalam strategi organisasi dan aktivitas pengambilan keputusan mengenai
kebijakan organisasi. Suatu hal yang menggembirakan adalah bahwa gejala -
gejala tersebut telah terjadi d i banyak organisasi pada saat ini. Sebagai
contoh, beberapa perusahaan menempatkan kepala departemen sumber daya
manusia sebagai wakil direktur yang melayani terhadap permintaan -
permintaan direktur utama perusahaan. Sedangkan, pada beberapa
perusahaan lainnya kepala departemen sumber daya manusia menjadi salah
satu anggota direksi atau sebagai anggota komisi perencanaan atau bahkan
kedua-duanya. Contoh lain adalah berdasarkan hasil survei tahun 1992 d i
Amerika Serikat terhadap 151 eksekutif su mber daya manusia yang terdaftar
pada Fortune 500 ditemu kan bahwa mayoritas dari para eksekutif tersebut
memiliki masukan yang signifikan di dalam pembuatan keputusan mengenai
kebijakan perusahaan. Sekitar 71 persen dari eksekutif tersebut terlibat dalam
implementasi strategi perusahaan.
Di masa mendatang para manajer sumber daya manusia harus bekerja
keras mengatasi anggapan negatif dan bias yang dikaitkan dengan
manajemen sumber daya manusia. Hal itu dapat dilakukan dalam beberapa
cara. Pertama, manajer sumber daya manusia harus menjadi pebisnis yang
profesional. Di samp ing berbasis disiplin ilmu yang profesional, mereka
perlu pemahaman mengenai ko mpleksitas bisnis perusahaan. Walter Trosin
(dalam Byars dan Rue, 1997), menyampaikan nasihat untuk membantu
manajer sumber daya manusia agar menjad i leb ih akrab dengan bisnis
organisasinya yaitu sebagai berikut.
a. Kenali strategi dan rencana bisnis perusahaan.
b. Kenali industri perusahaan.
c. Berikan dukungan terhadap kebutuhan bisnis.
 EKMA4214/MODUL 2 2.17
d. Sediakan waktu lebih banyak untuk dapat bersama-sama dengan

karyawan.
e. Pertahankan kemah iran Anda terhadap permasalahan organisasi.
Pemahaman secara keseluruhan terhadap bisnis organisasi akan membantu

mengatasi anggapan umum bahwa orang-orang sumber daya manusia tidak
mengerti masalah operasi dan isu-isu yang dihadapi oleh organisasi.
Kedua, manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan yang
baik tentang tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa
mendatang. Ini akan dapat membantu mereka untuk menjaga agar tidak
terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan teknik-tekn ik yang tidak
efektif.
Ketiga, manajer su mber daya manusia harus meningkatkan keefekt ifan
pemanfaatan sumber daya manusia di dalam organisasi. Manajer sumber
daya manusia harus menekankan pentingnya peningkatan keuntungan
melalui penggunaan sumber daya manusia organisasi secara efektif daripada
menggunakan pendekatan moralistik saat berhadapan dengan manajer
operasi. Pada sisi ini, manajer su mber daya manusia harus belajar menjad i
proaktif dan menangkap peluang untuk menunjukkan bagaimana mereka
dapat mempengaruhi karyawan garis bawah secara positif.
LA TI H A N

kerjakan lah lat ihan berikut!
1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan tantangan manajemen sumber daya

manusia!
2) Jelaskan imp likasi tantangan bisnis pada manajemen sumber daya
manusia!
1) Tantangan manajemen sumber daya manusia menunjukkan bagaimana

praktek manajemen sumber daya manusia diselenggarakan dalam
konteks adanya berbagai perubahan yang menyangkut perubahan
keberagaman di tempat kerja, perubahan peraturan perundang -undangan,
perubahan organisasi secara struktural, dan perubahan secara teknologis

dan pendekatan manajerial. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi
modul mu lai halaman 2.4 sampai dengan 2.14.
2) Ada tiga implikasi tantangan bisnis pada manajemen sumber daya
manusia, pertama imp likasi pada sifat ko mpetisi, imp likasi pada
kepemimp inan masa depan, dan implikasi pada sumber daya manusia
sebagai profesi. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul
mu lai halaman
R A NG K U MA N
Kegiatan Belajar 1 men jelaskan pertama, tentang adanya berbagai

tantangan sumber daya manusia akibat adanya berbagai perubahan yang
meliputi perubahan keberagaman angkatan kerja di tempat kerja,
perubahan peraturan perundang-undangan, perubahan organisasi secara
struktural, dan perubahan secara teknologis serta pendekatan manajerial.
Kedua, menjelaskan berbagai imp likasi yang dihadapi oleh manajemen
sumber daya manusia dalam kaitannya merespons terhadap tantangan
bisnis organisasi yang meliputi imp likasi pada sifat persaingan, implikasi
pada kepemimp inan masa depan, dan implikasi manajemen sumber daya
manusia sebagai profesi. Terakh ir, men jelaskan tentang berbagai strategi
manajemen sumber daya manusia dalam merespons berbagai isu di masa
mendatang.
TES F O R MA TI F 1
1) Untuk menjad i sukses dalam persaingan, baik lokal maupun global,

organisasi harus lebih mudah beradaptasi, leb ih ulet, cekatan, dan fokus
terhadap pelanggan. Oleh karena itu, manajemen sumber daya
manusia ....
A. harus berintegrasi ke dalam manajemen organisasi maupun ke dalam
proses perencanaan strategis organisasi
B. perlu menyelenggarakan kegiatan mengadmin istrasikan aktivitas
pekerjaan-pekerjaan secara tradisional
C. perlu menyelenggarakan kegiatan mengadministrasikan hubungan
perburuhan dan pemberian ko mpensasi secara tradisional
D. perlu berintegrasi ke dalam manajemen dan operasi organisasi
 EKMA4214/MODUL 2 2.19
2) Karena ling kungan organisasional semakin beragam dan komp leks,

maka manajemen sumber daya manusia harus ....
A. men ingkatkan perannya secara lebih luas hingga ke level strategi
perusahaan
B. men ingkatkan perannya hingga menggantikan peran manajemen
garis
C. memusatkan perhatiannya pada peran konsultatif
D. men ingkatkan ju mlah sumber daya manusia perusahaan agar lebih
solid
3) Adanya berbagai tantangan bisnis menimbu lkan berbagai imp likasi

manajemen sumber daya manusia, diantaranya adalah imp likasi
kepemimp inan masa depan, maksudnya yaitu pemimp in pada semua
level perusahaan harus ....
A. efektif bekerja
B. efisien mengelo la sumber daya manusia
C. men ingkatkan kesejahteraan karyawan perusahaan
D. mendambakan dan berko mit men untuk menang
4) Salah satu tantangan terbesar di bidang manajemen sumber daya akibat

adanya perubahan secara teknologis adalah ....
A. Mahalnya pemeliharaan sarana kerja.
B. Pengelolaan semangat kerja karyawan
C. melatih karyawan agar tetap dapat mengikuti kemajuan teknologi
D. mendorong kerja sama mutualistis
5) Proses pemikiran ulang secara mendasar dan pendesainan ulang proses

bisnis secara radikal untuk mencapai perbaikan-perbaikan secara
dramat is pada biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan disebut
sebagai ....
A. reengineering
B. total quality management
C. filosofi manajemen SDM
D. downsizing
Cocokkan lah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = ba ik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda d apat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bag us! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Keg iatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 2 2.21
Kegia tan Bel aj a r 2
Keunggulan K ompetitif dan Sumber Daya

Manusia Stratejik
A. KEUNGGULAN KOMPETITIF
Keunggulan kompetit if mengacu pada kemampuan organisasi untuk

menfo rmulasikan strategi yang menempatkannya pada posisi yang relatif
menguntungkan terhadap perusahaan-perusahaan lain dalam industri
(Bernardin dan Russell, 1998). Keunggulan ko mpetitif dapat dicapai melalu i
cara mengatrol kapabilitas perusahaan secara efektif. Kapabilitas suatu
perusahaan mencakup seluruh kekayaan (aset) fisik dan finansialnya serta
keseluruhan kapabilitas lainnya, seperti kompetensi, proses -proses
organisasional, atribut perusahaan, informasi, dan pengetahuan yang
dikontrol o leh perusahaan dan yang memungkinkan perusahaan untuk
mendesain dan mengimplementasikan strategi ko mpetitifnya. Ada dua
prinsip utama yang menjelaskan sejauh mana suatu organisasi memilik i
keunggulan kompetit if.
1. Nilai Pelanggan
Perusahaan dapat membangun keunggulan kompetit if melalu i
peningkatan nilai yang diterima pelanggan (atau persepsi pelanggan) dari
mengonsumsi barang dan/atau jasa perusahaan. Apabila suatu perusahaan
gagal menga mbil keunggulan dari kapabilitas uniknya, maka dapat
membahayakan perusahaan. Contoh, IBM adalah pemilik awal industri
ko mputer hingga tahun 1970-an, akan tetapi karena gagal mengidentifikasi
dan melihat pentingnya kemunculan pasar komputer personal (PC), IBM
mengalami kerugian sebanyak 90 juta dollar dalam pasar kapitalisasi, dan
terpaksa menerima tindakan reposisi dan restrukturisasi organisasional secara
drastis (Bernardin dan Russell, 1998). Hal in i mengisyaratkan bahwa
penekanan pada nilai pelanggan sebagai kerangka untuk melestarikan
keunggulan kompetitif lebih banyak mendasarkan diri pada sumber daya
manusia organisasi.
Keunggulan kompetit if terjad i jika berdasarkan persepsi pelanggan,
mereka memperoleh nilai leb ih tinggi dari transaksinya dengan orga nisasi
yang bersangkutan dibanding dengan perusahaan lainnya. Sebagai contoh,

persepsi pelanggan terhadap produk Burger King dibanding dengan produk-
produk sejenis yang dihasilkan oleh Wendy’s atau McDonald’s Big Mac.
Dalam pengamb ilan keputusan setiap kali membeli fast food pelanggan selalu
merasa memperoleh nilai lebih dari mengonsumsi produk Burger King
dibanding produk yang lain.
Dari suatu studi terhadap pelanggan menunjukkan bahwa meskipun
harga menjadi relatif leb ih penting di dalam keputusan membe li, namun nilai
pelanggan jauh lebih penting dari sekedar pengujian secara sederhana
kualitas produk dikaitkan dengan harga. Keberhasilan perusahaan -perusahaan
Amerika Serikat, seperti Dell Co mputer, Ho me Depot, dan Nike disebabkan
karena mereka telah mendefinisi ulang mengenai nilai pelanggan dalam pasar
mereka, kemudian membangun sistem terpadu yang dapat menyampaikan
banyak nilai kepada pelanggan. Dengan melaku kan itu semua, perusahaan -
perusahaan tersebut telah membangkitkan harapan pelanggan dan benar-
benar telah mengubah apa yang menjad i nilai pelanggan. Konsep nilai tidak
hanya meliputi harga dan kualitas, tetapi juga kemudahan membeli,
pelayanan purna jual, dan dapat diandalkan.
Oleh karena itu, strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan
sumber daya organisasi yang didasarkan pada pemahaman menyeluruh
mengenai pelanggannya. Untuk memastikan bahwa pelanggan menerima
nilai dari transaksinya, maka semua karyawan perlu d ifo kuskan
pemahamannya terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini terjad i
jika data pelanggan digunakan dalam pendesainan proses produk atau jasa,
dan nilai pelanggan digunakan sebagai kriteria utama dari interes. Saat ini,
banyak perusahaan telah mendorong orientasi pelanggan dan orientasi
pemasaran secara mendalam ke dala m organisasi, dengan sistem manajemen
sumber daya manusia yang didasarkan pada model pelanggan dan pemasok
internal, serta bagaimana mereka berhubungan dengan pelanggan eksternal.
Dengan demikian, manajemen kinerja dan sistem penghargaan pun didesain
dengan menggunakan orientasi pasar (pelanggan) tersebut.
Gagasan tentang nilai pelanggan nampaknya lebih ko mpleks jika yang
dihadapi adalah pelanggan yang telah mengenal perusahaan. Artinya, bahwa
citra perusahaan akan mempengaruhi keputusan pelanggan dalam me mbeli
produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Jika pelanggan
mengetahui citra perusahaan baik, maka pelanggan akan meneruskan
keinginan membelinya. Sebaliknya, jika citra perusahaan jelek maka
 EKMA4214/MODUL 2 2.23
pelanggan akan mengurungkan niat membelinya. Oleh karena itu, tidak heran
jika perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, misalnya, banyak yang ikut
dalam keg iatan olimp iade yang diselenggarakan empat tahun sekali, karena
berdasarkan hasil riset pemasaran menunjukkan bahwa persepsi terhadap
kualitas produk dipengaruhi secara positif oleh keikutsertaan perusahaan
dalam kegiatan olimp iade. Demikian juga, reputasi perusahaan yang
berkaitan dengan kebijakannya terhadap lingkungan, terhadap penggunaan
tenaga kerja anak-anak, atau terhadap kondisi perburuhan yang tidak
menyenangkan, akan mempengaruhi pelanggan dalam pengambilan
keputusan untuk membeli. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan di
Amerika Serikat, Kathie Lee Gifford dituduh mengekplo itasi tenaga kerja
anak-anak di pabrik pakaian Honduran, sejumlah p elanggan menghindari
membeli produk pakaiannya. Demikian pula, ketika Nike dituduh telah
menggunakan buruh anak-anak Indonesia untuk membuat sepatu atletiknya,
maka bisnis Nike menjad i terpengaruh sejauh pelanggan mempertimbangkan
tuduhan tersebut ketika akan membeli sepatu atletik.
Oleh karena itu, reputasi organisasi yang berkaitan dengan isu, seperti
etika perusahaan, atau tanggung jawab sosial, kebijakan yang pro keluarga,
atau praktik-praktik keberagaman dapat mengarah pada pengujian nilai
pelanggan, paling tidak bagi seju mlah pelanggan tertentu. Isu -isu semacam
itu tidak hanya mempengaruhi perilaku pelanggan tetapi juga (mungkin yang
terpenting) adalah kemampuan organisasi untuk merekrut dan
mempertahankan karyawan berharga. Sebagai contoh, Dow Chemical di
Midland, Michigan telah mendapatkan reputasi negatif di kampus -kampus
berkaitan dengan napalm, yaitu suatu produk kimia yang digunakan dalam
perang Vietnam. A kibat kejadian itu, Do w telah mengalami masa-masa yang
tidak menguntungkan ketika ingin mere krut ahli kimia dan profesional
penting lainnya.
Jelaslah di sini, bahwa citra perusahaan memiliki dampak pada
kemampuan organisasi dalam menarik dan mempertahankan karyawan
berkualitas. Dengan demikian, strategi bisnis perusahaan harus meliputi
pertimbangan-pertimbangan mengenai factor-faktor lingkungan yang penting
tersebut.
2. Memelihara Keunikan
Prinsip kedua dari keunggulan kompetitif yaitu diturunkan dari
penawaran suatu produk atau jasa di mana perusahaan pesaing tidak dapat
dengan mudah untuk meniru atau mengcopy. Sebagai contoh, jika kita
membu ka sebuah restoran yang melayani ayam goreng di mana pesaing
membu ka restoran yang sama dengan kita baik dari segi rasa, biaya, dan
persiapan lainnya, maka tanpa kita sadari kita dapat kehilangan bagian pasa r
bisnis kita yang pindah ke tempat pesaing. Untuk mengatasi hal tersebut,
maka restoran kita butuh sesuatu yang unik untuk mempertahankan
ketertarikan pelanggan pada restoran kita. Keunggulan kompetitif dikatakan
berhasil jika itu menambah nilai pelanggan melalui sesuatu bentuk yang unik.
Ada tiga tipe tradisional sumber daya untuk menawarkan keunikan
kepada pelanggan, yaitu kapital finansial, kapital fisik, dan kapital manusia.
Di samping tiga sumber daya tersebut bisnis juga dapat menawarkan
keunikan bagi pelanggan melalui kapabilitas non-tradisional, yaitu
kapabilitas organisasional. Mekanis me keempat kap ital tersebut dijelaskan
sebagai berikut.
Pertama, suatu bisnis memerlu kan finansial atau kapital. Keunikan in i
datang ketika suatu bisnis menerima akses spesial terhadap pendanaan
finansial, atau dapat memproduksi barang dan jasa yang lebih murah dari
yang lainnya. Sebagai contoh, jika dalam restoran ayam goreng kita tadi
menerima hadiah finansial dari keluarga atau teman untuk membangun
restoran tanpa harus mengembalikan hadiah tersebut, maka kita akan dapat
menetapkan tarif untuk produk kita leb ih rendah dari pesaing yang meminjam
dana dari bank atau lembaga keuangan lainnya. Harga ayam goreng yang
lebih murah tersebut akan menjadi sumber keunikan yang merupakan nilai
bagi pelanggan.
Sumber keunikan kedua berada dalam kapital fisik organisasi. Ini
mencakup seluruh bangunan dan peralatan perusahaan juga kemampuan
perusahaan untuk membeli peralatan kantor yang diperlukan. Contoh khusus
kapital fisik yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif
meliputi perangkat keras dan perangkat lunak ko mputer yang spesial, sistem
pengelolaan pabrik dengan menggunakan robot, dan pengendalian lokasi
geografis secara prima. Kapital fisik membantu menciptakan keunggulan
ko mpetitif dengan mengizin kan perusahaan mengembangkan suatu
kemampuan teknis dan operasional yang unik, yaitu perusahaan dapat
memiliki cara yang berbeda di dalam pembuatan dan penyampaian produk
atau jasa. Seperti dalam restoran ayam goreng, perbedaan peralatan masak
(yang satu menggunakan ko mpor minyak dan yang lain menggunakan
 EKMA4214/MODUL 2 2.25
ko mpor gas) akan menghasilkan mutu penyajian yang berbeda bagi

konsumen, sehingga menimbulkan keunikan.
Sumber keunikan ket iga yang memungkin kan perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif adalah kapital manusia. Kapital manusia mengacu
pada keahlian dan kemampuan individu anggota organisasi, termasuk
pelatihan, kepakaran, pengalaman, kreativ itas, dan pola hubungan mereka.
Pentingnya keahlian dan kemampuan individu tid ak terbatas pada mereka
yang ada di puncak organisasi. Sebagai contoh, perusahaan Amerika Serikat
seperti, W.L. Gore and Associates telah mencapai sukses karena kontribusi
dari sifat kewiraswastaan individu pada setiap level organisasi.
Sumber keunikan kee mpat yang dapat membantu perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif dapat berasal dari kapabilitas organisasional. Kapital
organisasional mengacu pada sinergi yang mereka ciptakan secara kolekt if.
Kapabilitas organisasional mencerminkan kemampuan bisnis un tuk
mengelo la sistem o rganisasi dan orang-orang dalam kaitannya untuk
menyelaraskan (matching) antara kebutuhan pelanggan dan kebutuhan
strategis. Kapabilitas organisasional membantu perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif hal ini karena cara/metode dalam memberikan
kontribusi nilai terhadap produk/jasa perusahaan secara tidak biasa (lazim),
yang sulit untuk digantikan dan ditiru. Pesaing tidak dapat mengganti
kapabilitas organisasional seorang insinyur dan menciptakan kopi/tiruannya
sebagaimana dia dengan mudah mengopi suatu produk. Kapital manusia dan
kapital organisasional memiliki banyak agenda berkaitan dengan kompetensi
inti organisasi, yaitu apa yang terbaik bagi organisasi dan bagaimana itu
berbeda dengan sendirinya dengan pesaing. Meningkatnya lan gkah-langkah
perubahan yang diperlukan melalu i teknologi, globalisasi, pertumbuhan
keuntungan, dan permintaan pelanggan menempatkan ko mpetensi angkatan
kerja dan kapabilitas organisasional pada pusat perhatian. Teknologi melalu i
internet, globalisasi melalui pengangkatan dan penempatan personel dalam
tugas di luar negeri dipandang sebagai tantangan utama di masa depan.
Dalam suatu lingkungan yang kompleks, dinamis, tidak menentu dan
bergejolak, maka kapabilitas organisasional diperoleh dari kefleksibelan,
kemampuan adaptasi, dan ketanggapan organisasi. Sedangkan dalam
lingkungan yang kurang dinamis, maka kapabilitas organisasional diperoleh
dari memelihara kontinuitas dan stabilitas praktik-praktik organisasi. Pada
contoh restoran ayam goreng di atas, kapabilitas organisasional dapat
diperoleh dengan memiliki karyawan yang dapat memastikan bahwa setiap
pelanggan masuk restoran, kebutuhannya dapat dipenuhi secara lebih baik

dibanding ketika pelanggan masuk ke restoran pihak pesaing.
B. KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN PRAKTEK-PRAKTEK

MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA
Berdasarkan pembahasan mengenai prinsip-prinsip keunggulan

ko mpetitif di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia
memain kan peranan penting yang menentukan keberhasilan perusahaan
dalam menciptakan keunggulan kompetitif tersebut. Bagaimanapun juga
praktek-p raktek manajemen sumberdaya manusia seperti kompensasi,
pengangkatan staf, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, dan
praktek-p raktek lainnya merupakan investasi yang langsung berd ampak pada
motivasi dan kemampuan karyawan dalam memberikan produk/jasa yang
bernilai bagi pelanggan. Gambar 2.1 merupakan contoh praktek-praktek
manajemen sumberdaya manusia yang membantu perusahaan dalam
menciptakan keunggulan ko mpetitif di atas. Sebagai contoh, untuk
memenuhi kebutuhan nilai pelanggan, perusahaan perlu untuk
mengidentifikasi melalui proses seleksi apakah karyawan yang akan direkrut
memiliki prospek dalam kaitannya dengan pemberian nilai kepada pelanggan
dan memiliki t ingkat keahlian interpersonal yang diperlu kan untuk bekerja
bersama-sama anggota lainnya dalam sebuah tim. Untuk dapat menciptakan
nilai pelanggan dan mempertahankan keunikan tersebut, perusahaan perlu
mengkap italisasi/menjadikan modal keberagaman nilai, kemampuan, dan
perspektif yang dibawa karyawan ke dalam perusahaan.
 EKMA4214/MODUL 2 2.27
Nilai Pelanggan Mempertahankan Keunikan
Praktik-praktik Manajemen
Sumber Daya Manusia
 Strategi sumber daya manusia se-  Diciptakan lingkungan pembelajaran

suai dengan strategi bisnis yang terus-menerus
 Pelaksanaan kerja dilakukan oleh
tim  Sistem disiplin adalah progresif
 Sistem pengupahan menghargai
 Kepuasan pelanggan dan kualitas
keahlian dan ketercapaian
dievaluasi dalam sistem manaje-
 Sistem seleksi dikaitkan dengan
men kerja
pekerjaan dan legal
 Keahlian dan nilai dari suatu kebera-
 Sikap karyawan dalam bekerja
gaman angkatan kerja dihargai dan
dimonitor
digunakan.
Keunggulan Bersaing
Dimodifikasi dari Noe, et.al (2000): Human Resource Management:

Gaining a Competitive Advanced. 3rd Edit ional. Boston: Mc. Grawn Hill,
Companies, Inc. p.31.
Gambar 2.1
Contoh Praktik-praktik M anajemen Sumber Daya M anusia yang
Membantu Perusahaan dalam M enciptakan Keunggulan Kompetitif
Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia yang dapat membantu

perusahaan dalam menciptakan keunggulan ko mpetitif di atas dapat
dikelo mpokkan ke dalam empat dimensi yaitu, lingkungan sumber daya
manusia, usaha mendapatkan dan menyiapkan sumber daya manusia,
penilaian dan pengembangan sumber daya manusia, serta memberi
ko mpensasi sumber daya manusia (lihat Gambar 2.2).
Dimensi Utama Praktik Manajemen Sumber Daya

Manusia
Mengelola Mendapatkan Menilai dan Memberi
llingkungan dan menyiap- mengembang Keunggulan
kompensasi berkompetisi
sumber kan sumber kan sumber daya
daya daya sumber daya manusia
manusia manusia manusia
Dimodifikasi dari Noe, et.al (2000): Human Resource Management:

Gaining a Competitive Advanced. 3rd Edit ional. Boston: Mc. Grawn Hill,
Companies, Inc. p.32.
Gambar 2.2
Dimensi Utama Praktik M anajemen Sumber Daya M anusia
Di samping dimensi-dimensi di atas, ada dimensi lain seperti

keterwakilan karyawan melalu i serikat pekerja. In i memerlu kan pengetahuan
hukum khusus, administrasi kontrak, dan proses kesepakatan kerja bersama.
Bagi perusahaan yang memperluas bisnisnya secara global melalui joint
ventures, merjer, dan akuisisi keberhasilan ekspansinya tergantung pada
sejauhmana praktik manajemen sumber daya manusianya sejalan dengan
faktor budaya tuan rumah. Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia,
baik manajer maupun fungsi sumber daya manusianya, haru s sejalan dan
berkontribusi terhadap sasaran strategis perusahaan.
C. PERLUASAN PERANAN MS DM DALAM MEMENUHI

KEUNGGULAN KOMPETITIF
Perkembangan dan perubahan yang terjadi secara hakiki dalam

lingkungan bisnis organisasi telah menyebabkan pergeseran dala m urutan
pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungsi sumber daya
manusia. Pada mo men inilah divisi sumber daya manusia nampaknya harus
mengambil in isiatif lebih banyak dan menunjukkan peran pentingnya dalam
tim manajemen organisasi. Hal in i terjadi karena fungsi sumber daya manusia
sedang dituntut untuk menjad i fungsi manajemen yang semakin penting.
Menurut pendapat para peneliti dan teoretisi, aset sumber daya manusia dapat
 EKMA4214/MODUL 2 2.29
men jadi sumber keunggulan kompetit if yang berkelanjutan karena aset-aset

manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit
ditiru o leh para pesaing.
Seju mlah praktik manajemen sumber daya manusia yang diperkirakan
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkela njutan adalah
kepastian kerja, selekt ivitas dalam rekrut men, upah tinggi, upah insentif,
kepemilikan karyawan, pembagian informasi, keterlibatan dan
pemberdayaan, tim-t im yang diatur sendiri, pelatihan dan pengembangan
keterampilan, penggunaan dan pelatihan silang, kesamaan semua orang
(misal: upah/gaji tidak jauh selisihnya), serta kenaikan pangkat bagi orang
dalam.
Dalam prakt ik nyata saat ini, masih banyak organisasi bisnis di negara
kita yang menganggap SDM sebagai salah satu faktor produksi dan bukan
sebagai aset perusahaan yang juga berarti mitra kerja perusahaan. Pemikiran
seperti itu seyogyanya sudah ditinggalkan para pengelola organisasi bisnis.
Setiap organisasi perusahaan beroperasi dengan menggunakan seluruh
sumber dayanya untuk dapat menghasilkan produk baik barang/jasa yang
bisa dipasarkan. Dalam hal in i sumber daya yang dimiliki perusahaan
meliputi sumber daya finansial, fisik, SDM, serta kemampuan teknologis dan
sistem (Simamora, 1995). Karena sumber-su mber yang dimiliki perusahaan
bersifat terbatas maka perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan
mengoptimalkan penggunaannya untuk mempertahankan kelangsungan
hidup perusahaan. Dari berbagai sumber daya tersebut, peranan dan posisi
SDM menempati posisi strategis diantara sumber daya lainnya. Tanpa SDM,
sumber daya yang lain tidak bisa dimanfaatkan apalagi d ikelola untuk
menghasilkan suatu produk. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang
menganggap SDM adalah aset organisasi yang paling penting, karena SDM
yang menggerakkan dan membuat sumber daya lainnya bekerja. Hal in i
membuat para pengelola organisasi bisnis terus berupaya agar SDM
organisasi mampu men jadi sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi.
Salah satu cara mengelola SDM agar mampu berko mpetisi adalah dengan
melakukan perubahan lingkungan bisnis organisasi, kepastian urgensi tenaga
kerja di tengah ketidakpastian kondisi perekonomian lo kal dan glob al, dan
melakukan reposisi SDM.
1. Perubahan Lingkung an Bisnis Organisasi

Tindakan melakukan sebuah perubahan mendasar dalam lingkungan
bisnis organisasi akan menuntut peran MSDM yang lebih besar. Hal itu
disebabkan karena terjadinya perubahan lingkungan bisnis secara signifikan
akan ditandai dengan bergejolaknya lingkungan bisnis, kondisi bisnis yang
semakin ko mpleks, tidak dapat diprediksi, dan meningkatnya biaya-biaya
operasi. Sementara itu tekanan ko mpetitif menciptakan tantangan bagi
organisasi yang ingin meraih keunggulan ko mpetitif. Pesatnya perkembangan
teknologi, terutama di bidang informasi dan komunikasi, telah memperkecil
jarak antar pelaku bisnis di manapun berada. Dengan berkembangnya
teknologi, persaingan menjadi semakin terbuka dan bisnis semakin
ko mpleks. Permintaan tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan
tinggi, semakin meningkat. Tuntutan ini dapat dipenuhi dengan outsourcing,
education (pendidikan) dan retraining (pelatihan kembali secara kontinyu).
Organisasi bisnis men jadi semakin ko mpleks baik dari segi produk, operasi,
teknologi, fungsi bisnis, dan terobosan-terobosan pasar yang dilakukan.
Organisasi saat ini juga terus dituntut melakukan perampingan agar lebih
efisien, lebih datar, dan lebih fleksibel. Hal ini menu mbuhkan sejumlah
tantangan bagi manajer dan staf SDM (Walker, 1990). Aspek-aspek
demografi dan ketersediaan tenaga kerja juga telah berubah. Respon yang
lebih besar telah d iberikan pada ke kuatan-kekuatan eksternal (perundang-
undangan, peraturan, peradilan, dan hubungan serikat pekerja). Perubahan
lingkungan bisnis yang terjadi mengarah pada pengakuan pentingnya SDM,
yaitu merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan
dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam p roses perencanaan strategis.
Bagi Kathrin Connor (d ikutip dari Schuller, 1990), SDM adalah bagian
proses perencanaan strategis dan menjad i bagian pengembangan
kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses
merger, dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang
dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan,
kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi
melakukan perencanaan strategis, manajer lini lebih mungkin melihat sifat-
sifat penting isu-isu SDM yang ada. Masalah-masalah SDM terus meningkat
khususnya berkenaan dengan penyediaan tenaga kerja teramp il, yang
memiliki kemampuan adaptasi memadai, dan mampu menghadapi
kerancuan-kerancuan yang ada (amb iguitas). SDM mempunyai andil yang
besar bagi keberhasilan bisnis. Isu-isu SDM meliputi isu bisnis yang
 EKMA4214/MODUL 2 2.31
berkaitan dengan tenaga kerja dan isu-isu tesebut mempengaruhi esensi

bisnis seperti profitabilitas, survival, daya saing, kemampuan adaptasi dan
fleksibilitas.
2. Kepastian Urgensi Tenaga Kerja di Tengah Keti dakpastian Kondisi

Perekonomi an Lokal dan Gl obal
Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja
namun sebaliknya justru terdapat peningkatan ketidakpastian tenaga kerja
yang dihadapi organisasi bisnis. Organisasi tidak dapat menentukan secara
pasti hal-hal yang berkenaan dengan penyediaan tenaga kerja seperti:
a) bagaimana menarik, mempertahankan, dan memot ivasi SDM yang
semakin beragam b) bagaimana strategi mempero leh karyawan atau tenaga
kerja yang memiliki keteramp ilan, pengetahuan, dan kemampuan yang tepat,
dan c) bagaimana mengarahkan SDM yang ada agar dapat menjadi sumber
keunggulan kompetit if baik dalam lingkup lokal maupun internasional.
3. Reposisi Manajemen SDM

Dalam modul sebelu mnya telah ditekankan bahwa fungsi MSDM
merupakan salah satu fungsi organisasi perusahaan yang penting, di samping
fungsi lainnya, seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Fungsi MSDM
saat ini tidak hanya mela kukan tugas administratif yang dimulai dari
rekrut ment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources
planning), analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi jabatan, proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
prestasi kerja, pemberian ko mpensasi, serta pembaharuan yang berhubungan
dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Tetapi, fungsi MSDM harus
diarahkan kepada bagaimana membuat organisasi lebih ko mpetitif dan
efektif. Dengan kondisi seperti saat ini jelas akan semakin disadari bahwa
SDM merupakan hal penting dan menjad i sumber keunggulan bersaing bagi
organisasi. Dalam penjelasan yang telah dikemukakan pada bagian
sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak yang
tidak sedikit bagi organisasi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan
dari suatu yang bersifat parsial kepada sesuatu yang lebih terintegrasi dan
bersifat stratejik. Divisi SDM akan diarahkan untuk memainkan peran yang
lebih penting dalam tim manajemen. Hal in i disebabkan adanya perubahan
lingkungan yang akan menghadapkan organisasi pada isu karyawan yang
memiliki sifat-sifat penting dan ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990).
Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti atau adanya
keterkaitan antara SDM dengan bisnis.
Dengan fenomena demikian, maka pengelola SDM harus memiliki
perspektif bisnis seperti kepedulian pada karyawan lini bawah, pencapaian
laba, kefektifan, dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan
bahwa ada upaya menghadapi isu bisnis dan rencana operasi dengan
mempertimbangkan isu pada masing-masing jenjang organisasi dan dengan
mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan.
Beberapa isu utama yang berkaitan dengan SDM sehingga menyebabkan
perusahaan perlu melakukan reposisi fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990)
adalah sebagai berikut.
a. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM

Kecepatan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini
membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja, secara
berangsur-angsur kekurangan ketramp ilan dan membutuhkan keterampilan
baru. Mereka merasa tertinggal karena kemajuan teknologi dan perubahan -
perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM
untuk menciptakan ko mpetensi memiliki dua maca m target yaitu bakat
manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan manajerial perlu
ditingkatkan untuk meningkat kan ko mpetensi SDM, sedangkan revolusi
teknologi perlu dilaku kan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan.
Fenomena dan kondisi nyata seperti ini menyebabkan organisasi harus terus
mengembangkan rencana-rencana dan filosofi-filosofi yang mendorong
penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan
(resistance to change). Sejumlah tindakan ini memungkinkan terjadinya
perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketramp ilan yang
dibutuhkan organisasi. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan
fleksibilitas organisasi perlu pula direvisi. Dengan revolusi teknologi terjadi
pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan
perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki imp likasi utama
terhadap fungsi-fungsi SDM. Pesatnya kemajuan teknologi memberikan
peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain
penting dalam t im manajemen (Hammer dan Champy, 1993).
Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga
kerja dari tenaga kerja kasar dan fungsi klerikal menjad i fungsi yang bersifat
teknis (technical), fungsi manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga
 EKMA4214/MODUL 2 2.33
tenaga kerja kasar menurun dan banyak pekerjaan klerikal diamb il alih oleh
mesin oto matis. Oleh karena itu perlu d ilakukan rancang ulang sistem seleksi,
sistem ko mpensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan.
Adanya tuntutan organisasi yang ramping, datar dan fleksibel telah
memberikan pengaruh besar pada MSDM dan sistem manajemen (Walker,
1990). Semakin tinggi pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan SDM
membuat hubungan kerja, semakin bersifat kemitraan. Perencanaan karir
bersifat semakin transparan sehingga perlu penerapan sistem manajemen
yang lebih terbuka.
b. Mengelola diversitas sumber daya manusia untuk Meraih keunggulan

bersaing
Hakikat diversitas angkatan kerja dalam sebuah organisasi bisnis berarti
menarik, mempertahankan, memotivasi individu-indiv idu dengan latar
belakang yang beragam dan bervariasi (berkaitan yang dengan ras, jenis
kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan ) (Co x dan
Blake, 1991). Dalam masa tahun 1990-an dan memasuki mileniu m ket iga,
diversitas sumber daya manusia menjadi ko mponen utama fenomena tenaga
kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting
dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahan -perubahan
demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam o rganisasi. Is u-
isu diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh bagian atau
divisi organisasi, berbagai kelo mpok kerja, dan berbagai interaksi dinamis
dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi
masalah diversitas secara proaktif. Organisasi perusahaan yang menghargai
diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang
mendukung diversitas tidak membahayakan kemampuan perusahaan tetapi
justru akan berhasil secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas
dengan baik, bermain untuk memenangkan persaingan. Diversitas
menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi (Lawrence, 1989).
Fenomena diversitas tersebut perlu diperhatikan dalam proses perencanaan
strategis SDM (Foster, 1988). Para prakt isi dan ahli SDM diharap kan mampu
membantu mengelola pelat ihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM
serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya
manusia.
Dari perkembangan yang ada saat ini terlihat sudah semakin banyak
organisasi perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM
dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin
yang berbeda. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang
positif seperti meningkat kan bobot dan nilai pekerjaan, men ingkatkan
keamanan dan kenyamanan kondisi kerja, memelihara tingkat upah dan
sistem imbalan yang memadai, menciptakan kepastian kerja, kepenyeliaan
yang mu mpuni, menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan
berkembang, adanya umpan balik (feedback ), serta lingkungan sosial yang
positif dan keadilan.
c. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing

Berbagai organisasi perusahaan saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan
daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan
operasional dan stratejik. Adapun tingkat efisiensi dan keefekt ifan
operasional meliputi (Flaherty, 1996) restrukturisasi operasi, penurunan biaya
operasi, peningkatan kualitas barang dan jasa, inovasi secara terus menerus,
dan pengembangan produk baru.
Seiring dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin
ketatnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan organisasi perusahaan juga
mengalami perubahan. Berbagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM terus
berkembang dan menjalar ke seluruh organisasi yang ada saat ini. Berbagai
upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil
tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM . Adapun upaya
yang dilakukan organisasi adalah sebagai berikut.
1) Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian
uang pesangon, suksesi manajemen, dan program-program perencanaan
SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya downsizing lebih
lanjut.
2) Desentralisasi yang melibatkan upaya melat ih karyawan dalam
pembuatan keputusan, penilaian kinerja, perubahan-perubahan
ko mpensasi, dan keteramp ilan kepemimpinan (leadership) yang baru.
Para pengelola divisi SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung

upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah
organisasi yang datar, lebih ramp ing dan lebih fleksibel. Namun perlu
digarisbawahi bahwa organisasi yang datar dan ramping, masih sulit
melakukan rotasi dan mobilitas pekerjaan, sebab lebih sedikit manajer-
manajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta
 EKMA4214/MODUL 2 2.35
tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja indiv idual dapat
menyebabkan unit-unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya
melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lo kasi yang
tersebar yang jauh dari kantor pusat. Oleh karena itu diperlu kan suatu cara
untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.
d. Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi

Di tengah arus globalisasi yang mempengaruhi setiap organisasi bisnis di
manapun berada akan menuntut mereka memiliki kreativitas t inggi, terus
menerus melaku kan inovasi, men ingkatkan fleksibilitas, memberikan
respons, dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan -perkembangan
di seluruh dunia. Dalam kondisi seperti in i organisasi yang dapat
menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi dala m
arti tanggungjawab lebih dekat pada jenjang pengoperasian. Organisasi yang
terdesentralisasi tersebut memiliki kepemimp inan yang partisipatif dan
memiliki kerjasama yang baik dengan pemasok, konsumen, karyawan
pemegang saham dan masyarakat (stake holdernya). Selain itu perusahaan
harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan
pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan. Organisasi perusahaan
harus mampu mengembangkan perspektif g lobal. Kecepatan dan ketangkasan
akan menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Berbagai kebijakan dan
kebijaksanaan SDM perlu mencerminkan seju mlah karakteristik organisasi
yang diperlukan. Organisasi memerlukan manajer kos mopolitan yang tidak
hanya memiliki kemampuan teknis saja melain kan juga harus memiliki
kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Bila
sejumlah tuntutan kemampuan tersebut terpenuhi maka para pengelola SDM
dan manajer lainnya akan ko mpeten sebagai manajer b isnis, pembentuk
perubahan, konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi, serta
perumus dan pengimplementasi strategi.
4. Sukses Mengelola SDM untuk Keunggulan Bersaing

Tercapainya sebuah kesuksesan mengelola SDM potensial yang dimiliki
organisasi bisa menjadi su mber keunggulan ko mpetitif lestari serta tidak
mudah ditiru pesaing (Pfeffer, 1995), disebabkan oleh hal-hal berikut.
a. Sukses bersaing yang didapatkan dari pengelolaan SDM secara efektif
tidak setransparan mengelola SDM lainnya, tidak seperti melihat
ko mputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan

sejumlah mesin pengontrol.
b. Bagaimana SDM dikelo la dipengaruhi oleh budaya organisasi akan
mempengaruhi keterampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya
dengan sistem yang ada. Bagi Pfeffer (1995), suatu keunggulan
ko mpetitif dapat diraih melalui pengelolaan sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan
menerap kan beberapa hal berikut di bawah ini yang saling berkaitan dan
berhubungan.
1) Keselamatan kerja (employment security). Perusahaan akan
memberikan keselamatan kerja yang lebih baik untuk men ingkatkan
kehati-hatian dan selektiv itas yang tinggi dalam mempekerjakan
manusia. Keselamatan kerja juga mendorong keterlibatan karyawan
karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan
kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
2) Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting). Kehati-
hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar
merupakan jaminan dalam penyelesaian pekerjaan dan kepercayaan
pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih
keunggulan bersaing. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan
proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan
perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain , banyak juga
proses penyaringan dilaku kan untuk menemukan orang yang dapat
bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan
berkembang, sehingga membutuhkan kepenyeliaan yang lebih
sedikit.
3) Tingkat upah yang tinggi (high wages). Pemberian upah atau gaji
yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci perusahaan
yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang ko mpeten. Tingkat
upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam
menemu kan orang yang dapat dilatih dan bertanggu ng jawab
terhadap organisasi. Upah yang tinggi juga merupakan hal yang
sangat penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi
sangat menghargai karyawannya.
4) Pemberian insentif (incentive pay). Seringkali uang digunakan untuk
memecahkan masalah organisasional. Namun karyawan juga
membutuhkan faktor-faktor lain yang meleb ihi uang seperti
 EKMA4214/MODUL 2 2.37
pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya

memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
5) Hak kepemilikan karyawan (employee ownership). Perusahaan akan
memperoleh keuntungan jika memberikan employee ownership,
yaitu pertama, memenuhi karyawan yang ingin memiliki sebagian
saham dalam organisasi tempat mereka bekerja, dan mengurangi
konflik antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee
ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan
dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai
pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan
saham pada karyawan yang cenderung mengambil suatu gambaran
jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi,
dan manuver keuangan lainnya.
6) Perolehan informasi (information sharing). Jika sumber daya yang
dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka
sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya
suatu kesuksesan. Namun perlu diwaspadai kebocoran informasi dan
diberikan kepada pesaing organisasi.
7) Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment).
Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua
tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang
diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong
desentralisasi dalam pengambilan keputusan, memberikan
keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan
dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan
karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan
men ingkatnya partisipasi karyawan.
8) Pengelolaan tim secara mandiri (sel f managed team). Organisasi
perusahaan yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh akan
cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Manfaat yang
diperoleh organisasi yang memiliki sel f managed team antara lain
adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan
produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang
sudah terkelola dengan baik.
9) Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill
development). Pelat ihan dan pengembangan ketrampilan merupakan
suatu bagian yang integral dari sistem kerja terbaru, dan merupakan
ko mit men yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan
pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif
hanya jika karyawan yang dilatih memperoleh kesempatan untuk
menggunakan keahlian tersebut. Di samping perlunya pelatihan dan
pengembangan bagi karyawan dan manajer, organisasi juga
membutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan
kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya
secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan ko mit men
perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa
fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang -orang yang memiliki
kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah dilatih untuk
pekerjaan mereka yang baru.
10) Pemanfaatan dan pelatihan silang (cross utilization and cross
training). Perusahaan yang menugaskan seorang karyawan dengan
pekerjaan ganda akan memiliki seju mlah keuntungan potensial bagi
perusahaan dan karyawan yang bersangkutan. Dengan melakukan
sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih
menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya
suatu perubahan yang cepat dalam aktiv itas, dan secara potensial
akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk
berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman in i
dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang.
11) Kesamaan derajat secara simbolis (symbolic egalitarian). Menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2001, P 285 egalitarianis me adalah
doktrin atau pandangan yang menyatakan bahwa manusia itu
ditakdirkan sama derajat. Egalitarianis m dalam sebuah perusahaan
yang sedang ingin memberdayakan SDM secara maksimal yaitu
sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa mereka yang berasal
dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan, memiliki
kesamaan ko mparat if. M isalnya, tidak membedakan arena parkir
untuk manajer, pimp inan atas, dan karyawan biasa. Egalitariaris m
ini membuat semua aktiv itas dan tindakan berjalan leb ih lancar dan
lebih mudah, karena t idak adanya perbedaan status. Dalam konteks
ini semua orang adalah sederajat.
12) Pengetatan upah (wage compression). Masalah ini sering
dipertimbangkan dalam bentuk ko mp resi hirarkis. Tugas yang saling
 EKMA4214/MODUL 2 2.39
tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk

menyelesaikan tugas. Pengetatan bayaran upah dengan mengurangi
ko mpetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada
gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
13) Pro mosi dari dalam (promotion from within). Makna yang
terkandung dalam promotion from within yaitu mendorong pelatihan
dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan
peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Pro mosi dari
dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi,
partisipasi dan delegasi karena hal in i membantu memp ro mosikan
rasa percaya antar tingkatan hierarki. Pro mosi dari dalam
perusahaan dapat diartikan bahwa supervis or bertanggung jawab
untuk mengoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam
perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik
dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja.
Manfaat lain yang bisa diperoleh melalui pro mosi dari dalam
perusahaan adalah manajemen dapat memastikan bahwa karyawan
dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu
tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan
laku kan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui seju mlah
praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan
proses. Jadi semuanya tidak menggampangkan persoalan. Bila
tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang
diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat
bertahan lebih lama dan lebih sulit d itiru oleh ko mpetitor.
Dari uraian tadi jelas bahwa lingkungan bisnis telah mengalami

perubahan secara fundamental saat ini. Perubahan-perubahan tersebut
menuntut perubahan peran MSDM yang lebih kompleks dan lebih baik dari
sebelumnya. Hal ini berart i SDM tidak hanya sekedar diikutsertakan dalam
filosofi perusahaan tetapi juga dalam p roses perencanaan strategis.
Munculnya berbagai isu bisnis yang terkait dengan SDM memiliki
pengaruh kuat pada manajer sumber daya manusia dan manajer fungsional
dalam organisasi. Su mber daya manusia memerlukan pengelolaan yang
efektif agar dapat menciptakan ko mpetensi bagi perusahaan. Dengan
demikian daya saing organisasi dalam menghadapi globalisasi akan
men ingkat. Selain itu maraknya fenomena d iversitas SDM diharapkan dapat
men jadi su mber keunggulan bersaing bagi perusahaan.
D. MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA STRATEJ IK
Untuk menghadapi berbagai tantangan sebagaimana telah disampaikan

pada bab sebelumnya dan untuk mencapai keunggulan kompetit if, organisasi
perlu menggunakan perencanaan sumber daya manusia stratejik. Strategi
berasal dari bahasa Yunani strategos, yang memiliki akar di dalam bahasa
militer dan mengacu pada desain besar umu m di balik suatu pertempuran
(Noe, et al., 2000). Secara u mu m strategi didefinisikan sebagai
penyelenggaraan dan koordinasi taktik dengan penuh kelihaian serta
perencanaan dan manajemen penuh seni.
Selanjutnya, Noe, et al. menyatakan bahwa manajemen stratejik adalah
sebuah proses, suatu pendekatan untuk mengatasi tantangan kompetitif yang
dihadapi organisasi. Kita dapat membayangkan manajemen stratejik itu
sebagai mengelola “pola atau rencana yang mengintegrasikan sasaran utama
organisasi, kebijakan, dan sikuensi tindakan-tindakan menjad i terpadu secara
keseluruhannya”. Strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan umu m
untuk bersaing atau penyesuaian-penyesuaian khusus serta tindakan-tindakan
yang diamb il untuk mengatasi situasi tertentu. Manajemen stratejik leb ih dari
sekedar ku mpulan dari t ipe-tipe stratejik. Ia adalah proses untuk menganalisis
situasi ko mpetit if perusahaan, mengembangkan sasaran stratejik perusahaan,
dan memikirkan rencana tindakan serta alokasi sumber daya (orang,
organisasional, dan fisik) yang me mungkinkan tercapainya sasaran
organisasi. Jenis pendekatan stratejik ini harus ditekankan ke dalam
manajemen sumber daya manusia. Dengan demikian, manajer sumber daya
manusia harus dilatih mengidentifikasi isu-isu kompetitif yang dihadapi
perusahaan dengan memperhitungkan sumber daya manusia serta berpikir
secara strategis tentang cara-cara untuk meresponnya.
Dengan demikian, manajemen sumber daya manusia stratejik dapat
digambarkan sebagai “pola penyebaran sumber daya manusia dan aktivitas -
aktivitasnya secara terencana yang ditujukan untuk memungkinkan
organisasi mencapai sasarannya”. Sebagai contoh, banyak perusahaan telah
mengembangkan sistem manufaktur/pabrikan secara terintegrasi, seperti
penerapan teknologi pabrikan tingkat lanjut, pengendalian persed iaan dengan
just in time, dan manajemen kualitas total dalam usahanya untuk
 EKMA4214/MODUL 2 2.41
men ingkatkan posisi ko mpetit ifnya. Tetapi semua sistem tadi harus
dijalankan oleh manusia. Nah, dalam kasus ini manajemen sumber daya
manusia stratejik menjalankan penilaian terhad ap persyaratan keterampilan
karyawan untuk men jalan kan sistem tersebut serta menggunakan praktek-
praktek sumber daya manusia, seperti seleksi dan pelatihan untuk
mengembangkan keteramp ilan karyawan tersebut.
Saudara mahasiswa, untuk dapat menggunakan sebu ah pendekatan
stratejik dalam manajemen sumber daya manusia, pertama-tama kita perlu
memahami peran manajemen sumber daya manusia dalam proses manajemen
stratejik.
1. Proses Manajemen Stratejik

Proses manajemen stratejik memiliki dua tahapan berbeda tetap i saling
bergantung satu sama lain, yaitu formulasi strategi dan implementasi strategi.
Selama formu lasi strategi kelo mpok perencanaan stratejik mengambil
keputusan pada arah stratejik melalu i pendefinisian misi dan sasaran
organisasi, peluang dan tantangan di sisi eksternal, dan kekuatan serta
kelemahan di sisi internal. Selan jutnya, dimunculkan berbagai macam
alternatif stratejik, kemud ian dibandingkan kemampuan dari berbagai macam
alterantif tersebut dalam kaitannya mencapai misi dan sasaran perusahaan.
Sedangkan, selama imp lementasi strategi perusahaan mengikuti arah dari
strategi yang telah dipilih. Tahap in i meliputi penstrukturan organisasi,
pengalokasian sumber daya, memastikan bahwa perusahaan memiliki
karyawan teramp il dan tersedia, mengembangkan sistem penghargaan
(reward system) yang menyingkronkan perilaku karyawan dengan sasaran
stratejik organisasi. Kedua tahapan di atas harus dilaksanakan secara efektif.
Keberhasilan proses manajemen stratejik tersebut sangat ditentukan oleh
sejauhmana fungsi-fungsi sumber daya manusia diikutsertakan dalam proses.
2. Peran Sumber Daya Manusia dalam Formulasi Strategi

Sebuah pertanyaan “dengan apa kita akan berko mpetisi”
menggambarkan cara ideal bagi sumber daya manusia untuk mempengaruhi
proses manajemen stratejik perusahaan. Cara tersebut mungkin melalu i
pilihan stratejik terbatas atau memaksakan perhatian para anggota eksekutif
berkaitan dengan bagaimana dan pada level biaya berapa perusahaan
kemungkinan mencapai keuntungan atau kemungkinan lain harus
mengembangkan sumber daya manusia yang diperlukan agar strategi yang
dipilih dapat berhasil. Sebagai contoh, para eksekutif su mber daya manusia di
PepsiCo telah mengetahui bahwa perusahaan tidak mempunyai keahlian
dalam mengelo la sebuah gugus tugas (work force) pada restoran cepat saji.
Oleh karena itu, mereka memiliki peranan terbatas ketika melawan rencana
akuisisi karena kurangnya sumber daya tersebut. Di sisi lain mereka dapat
mempengaruhi keputusan eksekutif puncak melalui pendid ikan sesuai dengan
biaya yang dikaitkan dengan pemero lehan orang -orang yang memiliki
keahlian yang cocok untuk mengelola gugus tugas semacam itu.
Proses pengambilan keputusan manajemen stratejik perusahaan pada
umu mnya berada di level puncaknya. Di situ terdapat kelompok perencana
stratejik yang meliputi CEO, CFO, presiden, dan wakil presiden, dan masing -
masing ko mponen proses melibatkan isu-isu bisnis berkaitan dengan orang.
Oleh karena itu, fungsi-fungsi SDM perlu dilibatkan pada setiap komponen
tersebut. Suatu studi menunjukkan, dari 115 un it bisnis stratejik di korporasi
dalam Fo rtune 500 d itemukan antara 49 dan 69 persen perusahaan memiliki
semacam hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan proses
perencanaan stratejik, meskipun level keterkaitannya bervariasi. Oleh karena
itu penting mengetahui perbedaan level keterkaitan tersebut.
Menurut Noe, et al. (2000), ada empat level keterkaitan/integrasi antara
fungsi sumber daya manusia dengan fungsi manajemen stratejik. Keempat
level keterkaitan tersebut digambarkan sebagai berikut (Gambar 2.3).
Keterkaitan Administratif Keterkaitan one-way Keterkaitan two-way Keterkaitan integratif

Perencanaan Perencanaan Perencanaan Perencanaan
Stratejik Stratejik Stratejik Stratejik
Fungsi Sumber
Fungsi Sumber Fungsi Sumber Fungsi Sumber
Daya Manusia
Daya Manusia Daya Manusia Daya Manusia
Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M .

(2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive
Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc . p.46
Gambar 2.3
Pertalian Perencanaan Stratejik dengan
M anajemen Sumber Daya M anusia
 EKMA4214/MODUL 2 2.43
a. Keterkaitan Administratif
Ini merupakan level integrasi yang paling rendah. Pada level in i
perhatian fungsi sumber daya manusia difokuskan pada aktivitas sehari-hari.
Eksekutif sumber daya manusia tidak memiliki waktu atau kesempatan
mengambil strategi isu-isu sumber daya manusia keluar. Di sin i ada fungsi
perencanaan bisnis stratejik perusahaan, tetapi tanpa masukan apapun dari
departemen sumber daya manusia. Dengan demikian, pada level integrasi ini,
departemen sumber daya manusia terpisah secara sempurna dari ko mponen
proses manajemen stratejik apa pun baik pada formulasi stratejik maupun
pada implementasi stratejik. Departemen su mber daya manusia hanya
melakukan pekerjaan-pekerjaan adminsitratif yang tidak ada kaitannya
dengan kebutuhan bisnis inti perusahaan.
b. Keterkaitan Satu Arah (One-Way)

Pada pertalian level ini, fungsi perencanaan bisnis stratejik perusahaan
mengembangkan rencana stratejik dan kemudian mereka informasikan
mengenai rencana ters ebut kepada fungsi sumber daya manusia. Banyak yang
percaya bahwa pada level ini ada yang melaksanakan manajemen sumber
daya manusia stratejik, yaitu peran fungsi sumber daya manusia mendesain
sistem dan/atau program yang mengimplementasikan rencana strat ejik.
Walaupun pada keterkaitan satu arah ini mengakui pentingnya sumber daya
manusia dalam mengimp lementasikan rencana stratejik, namun integrasi ini
menghindarkan perusahaan untuk mempertimbangkan isu-isu sumber daya
manusia ketika menyusun formulasi rencana stratejik. Pada level integrasi ini
sering menghasilkan rencana stratejik yang perusahaan tidak bisa
mengimp lementasikan secara berhasil.
c. Keterkaitan Dua Arah (Two-Way)

Pada keterkaitan dua arah ini mengijin kan adanya pertimbangan isu-isu
sumber daya manusia selama proses formulasi strategi. Integrasi ini terjad i
dalam tiga langkah berurutan. Pertama, tim perencana stratejik
menginfo rmasikan kepada fungsi sumber daya manusia mengenai berbagai
macam strategi yang sedang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian
eksekutif sumber daya manusia menganalisis implikasi sumber daya manusia
dari berbagai macam strategi ters ebut dan mengemukakan hasil analisis
tersebut kepada tim perencana stratejik. Akhirnya, setelah keputusan stratejik
diambil perencana stratejik mengirimkannya kepada eksekutif sumber daya
manusia yang akan mengembangkan programnya untuk

mengimp lementasikan putusan stratejik tersebut. Fungsi perencana stratejik
dan fungsi sumber daya manusia saling ketergantungan dalam keterkaitan
dua arah ini.
d. Keterkaitan Integratif
Keterkaitan integratif adalah pertalian yang dinamis dan banyak segi dan
berbasis pada kontinyuitas daripada interaksi sekuensial. Dalam banyak
kasus, eksekutif sumber daya manusia merupakan anggota integral dari tim
manaje men senior. Perusahaan dengan keterkaitan integratif memiliki fungsi
sumber daya manusia yang telah menyatu dengan proses formulasi dan
implementasi strategi.
Dengan demikian dalam manajemen su mber daya manusia stratejik,
fungsi sumber daya manusia terlibat baik dalam proses formulasi maupun
implemetasi strategi. Eksekutif sumber daya manusia memberi informasi
mengenai kapabilitas sumber daya manusia perusahaan kepada perencana
stratejik dan kapabilitas tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari
praktik-praktik sumber daya manusia. Informasi tentang kapabilitas sumber
daya manusia tersebut membantu manajer puncak dalam memilih strategi
terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan mengenai seberapa baik
masing-masing alternatif stratejik akan dapat diimp lementasikan. Sekali
pilihan stratejik ditentukan, maka peran sumber daya manusia berubah ke
pengembangan dan penyelarasan praktek-praktek sumber daya manusia yang
akan memberi perusahaan karyawan-karyawan yang memiliki keahlian yang
diperlukan untuk mengimp lementasikan strategi.
E. FORMULAS I STRATEGI
Menurut Noe, et al. (2000), ada lima ko mponen proses manajemen

stratejik yang relevan dengan formulasi strategi. Gambar 2.4 menunjukkan
ko mponen-komponen tersebut. Komponen pertama adalah misi organisa si.
Misi adalah pernyataan tentang alasan mengapa perusahaan ada. Biasanya
misi menentukan layanan kepada pelanggan, pemuasan kebutuhan dan/atau
penerimaan nilai oleh pelanggan, dan penggunaan teknologi. Pernyataan
tentang misi sering ditemani oleh pernyataan tentang visi dan/atau nilai
perusahaan.
 EKMA4214/MODUL 2 2.45
Ko mponen kedua adalah sasaran organisasi, yaitu apa yang diharapkan

untuk dicapai dalam jangka menengah atau jangka panjang mendatang yang
menggambarkan bagaimana misi akan dioperasionalisasikan. Sasaran yang
sangat penting bagi sebagian besar perusahaan yang meraih untung di
Amerika Serikat adalah memaksimu mkan kesejahteraan pemegang saham.
Untuk ini perusahaan harus dapat merancang sasaran jangka panjang. Contoh
sasaran jangka panjang adalah “diantara sasaran p erusahaan peralatan digital
adalah men jadi satu-satunya yang unggul sebagai pembuat komputer
personal”.
Ko mponen berikutnya adalah analisis eksternal berisi kajian tentang
lingkungan operasi perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan
stratejik. Contoh peluang adalah, pasar pelanggan yang belum dilayani,
kemajuan teknologi yang dapat membantu perusahaan, dan pool tenaga kerja
yang belum dimanfaatkan. Termasuk dalam tantangan adalah kurangnya
pasokan tenaga kerja potensial, masuknya pesaing baru ke pasar, menantikan
undang-undang yang mungkin berdampak merugikan perusahaan, dan
inovasi teknologi oleh pihak pesaing.
Terakhir, ko mponen analisis internal berusaha untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan organisasi. Tekanannya pada ketersediaan sumber
daya (finansial, kapital, teknologi, dan sumber daya manusia) untuk
organisasi baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Organisasi harus
jujur dan menilai secara akurat masing-masing sumber daya untuk
menentukan apakah itu merupakan kekuatan atau kelemahan.
Ko mbinasi analisis eksternal dan internal disebut sebagai analisis SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats). Setelah melalui analisis
SWOT tersebut, tim perencanaan stratejik memiliki seluruh informasi yang
dibutuhkan untuk menghasilkan seju mlah alternatif stratejik. Kemud ian,
manajer stratejik membandingkan kemampuan alternatif -alternatif tersebut
untuk memperoleh sasaran stratejik organisasi, dan dibuatlah pilihan stratejik
mereka. Jadi pilihan stratejik merupakan strategi organisasi yang
menguraikan cara organisasi berusaha mencapai misinya dan sasaran jangka
panjangnya.
Menurut Noe, et al., banyak peluang dan tantangan lingkungan eksternal
berkaitan dengan orang. Dengan semakin sedikitnya indiv idu berkualitas
tinggi yang masuk ke pasaran tenaga kerja, organisasi-organisasi mulai
berko mpetisi tidak saja untuk mendapatkan pelanggan tetapi juga untuk
mendapatkan karyawan.
Analisis kekuatan dan kelemahan internal o rganisasi juga mensaratkan

masukan dari fungsi sumber daya manusia. Saat ini perusahaan-perusahaan
mu lai menyadari bahwa sumber daya manusia adalah salah satu aset
terpenting mereka. Kegagalan dalam mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan angkatan kerja perusahaan akan menghasilkan pilihan strateginya
tidak kapabel untuk dikejar. Dalam keterkaitan integratif, perencana stratejik
mempertimbangkan semua isu-isu bisnis yang berkaitan dengan orang
sebelum membuat pilihan stratejik. Isu-isu tersebut diidentifikasi dengan
memperhatikan pada misi, sasaran, peluang, tantangan, kekuatan, dan
kelemahan agar dapat dibuat pilihan stratejik yang lebih cerdas.
Analisis
Eksternal
Peluang
Tantangan
Pilihan
Misi Sasaran Stratejik
Analisis
Internal
Kekuatan
Kelemahan
Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M .

(2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive
Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc . p.47
Gambar 2.4
Formulasi Strategi
F. IMPLEMENTAS I S TRATEGI
Saudara mahasiswa, begitu organisasi selesai menjalan kan proses

formulasi strategi dan membuat pilihan strateginya, maka harus segera
melaksanakan strategi tersebut. Strategi yang akan dijalankan oleh
perusahaan tersebut akan menentukan kebutuhan sumber daya manusia
tertentu. Menurut Noe, et al., bagi perusahaan yang memiliki fondasi strategi
 EKMA4214/MODUL 2 2.47
bagus, tugas-tugas tertentu harus di kerjakan dalam rangka pencapaian

sasaran organisasi, setiap individu harus memiliki keterampilan-keterampilan
tertentu untuk melakukan tugas -tugas tersebut, dan masing-masing individu
tersebut harus dimot ivasi untuk berkinerja secara efektif. Selanjutnya Noe, et
al., menyatakan ada lima variabel penting yang menentukan keberhasilan
implemetasi strategi, yaitu struktur organisasional; rancangan tugas; proses
seleksi, pelatihan dan pengembangan staf; sistem penghargaan; tipe -tipe
informasi dan sistem informasi (lihat Gambar 2.5).
Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston:
McGraw -Hill Companies, Inc. p.52
Gambar 2.5
Lima Variabel Penting untuk Implementasi Strategi
Manajemen sumber daya manusia me miliki tanggung jawab pokok

tiga dari lima variabel implementasi, yaitu tugas, orang, dan sistem
penghargaan. Disamping itu, manajemen sumber daya manusia juga
memiliki pengaruh langsung terhadap dua variabel sisanya, yaitu struktur
dan informasi serta proses keputusan. Agar strategi dapat
diimp lementasikan dengan baik, maka tugas-tugas harus dirancang dan
dikelo mpokkan ke dalam jabatan-jabatan dengan cara efektif dan efisien.

Fungsi sumber daya manusia harus yakin bahwa organisasi mengangkat
staf yang memiliki kemampuan, keteramp ilan, dan pengetahuan sesuai
dengan yang diperlukan untuk melaksanakan bagiannya masing -masing
dalam pengimplementasian strategi. Sasaran ini dicapai khususnya
melalui perekrutan, seleksi dan penempatan, pelatihan dan
pengembangan, dan pengelolaan karier. Disamping itu, fungsi sumber
daya manusia harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem
penghargaan yang mengarahkan karyawan bekerja untuk dan
mendukung rencana stratejik. Dengan kata lain, peranan fungsi sumber
daya manusia menjadi salah satu diantara: (1) memastikan bahwa
perusahaan memiliki ju mlah karyawan yang layak dengan level dan tipe
keahlian sesuai yang dipersyaratkan oleh rencana stratejik, (2)
mengembangkan sistem kontrol yang memastikan bahwa karyawan
bertindak dengan cara-cara yang dapat men ingkatkan pencapaian sasaran
khususnya dalam rencana stratejik.
LA TI H A N

kerjakan lah lat ihan berikut!
1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan proses manajemen stratejik.

2) Jelaskan perbedaan antara level keterkaitan satu arah dengan dua arah.
3) Jelaskan tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia
dalam implementasi strategi.
1) Proses manajemen stratejik terd iri atas dua kegiatan utama, yaitu
formulasi strategi dan implementasi strategi. Formu lasi strategi adalah
pengambilan keputusan tentang arah stratejik yang diperoleh melalu i
pendefinisian misi dan sasaran organisasi, peluang dan tantangan, serta
kekuatan dan kelemahan di sisi internal. Proses pengambilan keputusan
dimulai dari pemunculan berbagai macam alternatif stratejik, kemudian
membandingkan kemampuan dari berbagai alterantif stratejik tersebut
dalam mencapai misi dan sasaran perusahaan. Akhir dari proses tersebut
 EKMA4214/MODUL 2 2.49
diperoleh pilihan stratejik. Sedangkan implementasi strategi adalah

upaya untuk mengikuti arah dari strategi yang telah dipilih. Tahap ini
meliputi penstrukturan organisasi, pengalokasian sumber daya,
penjaminan bahwa perusahaan memiliki karyawan teramp il dan tersedia,
serta mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang
menyingkronkan perilaku karyawan dengan sasaran stratejik organisasi.
2) Pada keterkaitan satu arah diakui pentingnya sumber daya manusia
dalam pengimp lementasian rencana stratejik, namun integrasi ini
menghindarkan perusahaan untuk mempert imbangkan isu -isu sumber
daya manusia ketika menyusun formu lasi rencana stratejik. Sedangkan
pada keterkaitan dua arah diijinkan adanya pertimbangan isu-isu sumber
daya manusia selama proses formulasi strategi. Fungsi perencana
stratejik dan fungsi sumber daya manusia saling ketergantungan dalam
keterkaitan dua arah in i.
3) Tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia dalam
implementasi strategi, yaitu tugas, orang, dan sistem penghargaan. Agar
strategi dapat diimplementasikan dengan baik, maka tugas -tugas harus
dirancang dan dikelo mpokkan ke dalam jabatan-jabatan dengan cara
efektif dan efisien. Fungsi sumber daya manusia harus yakin bahwa
organisasi mengangkat staf yang memiliki kemampuan, keterampilan,
dan pengetahuan sesuai dengan yang diperlukan untuk melaksanakan
bagiannya masing-masing dalam pengimplementasian strategi. Sasaran
ini dicapai khususnya melalui perekrutan, seleksi dan penempatan,
pelatihan dan pengembangan, dan pengelolaan karier. Disamp ing itu,
fungsi sumber daya manusia harus mengembangkan manajemen kinerja
dan sistem penghargaan yang mengarahkan karyawan bekerja untuk dan
mendukung rencana stratejik.
R A NG K U MA N
Kegiatan Belajar 2 men jelaskan tentang keunggulan kompetitif,

keunggulan kompetitif dalam kaitannya dengan manajemen sumber daya
manusia, dan manajemen su mber daya man usia stratejik. Ada dua
prinsip utama yang men jelaskan sejauh mana suatu organisasi memiliki
keunggulan kompetitif, yaitu berfokus pada nilai pelanggan dan
memelihara keunikan. Manajemen su mberdaya manusia memainkan
peranan penting yang menentukan keberhas ilan perusahaan dalam
menciptakan keunggulan kompetitif. Praktek-praktek manajemen
sumberdaya manusia seperti ko mpensasi, pengangkatan staf, pelatihan

dan pengembangan, manajemen kinerja, dan praktek-praktek lainnya
merupakan investasi yang langsung berdampak pada motivasi dan
kemampuan karyawan dalam memberikan produk/jasa yang bernilai
bagi pelanggan. Untuk menghadapi berbagai tantangan dan untuk
mencapai keunggulan kompetit if, organisasi perlu menggunakan
perencanaan sumber daya manusia stratejik. Manajemen sumber daya
manusia stratejik dapat digambarkan sebagai “pola penyebaran sumber
daya manusia dan aktivitas -aktivitasnya secara terencana yang ditujukan
untuk memungkinkan organisasi mencapai sasarannya”. Untuk dapat
menggunakan pendekatan stratejik dalam manajemen sumber daya
manusia, maka perlu memahami peran manajemen sumber daya manusia
dalam proses manajemen stratejik, yang meliputi proses formu lasi
strategi dan imp lementasi strategi.
TES F O R MA TI F 2
1) Salah satu prinsip utama yang menjelaskan sejauh man a suatu organisasi
memiliki keunggulan ko mpetitif adalah ....
A. nilai saham
B. nilai pelanggan
C. memelihara keko mpakan
D. memelihara keharmonisan
2) Sumber keunikan perusahaan yang hakiki terletak pada ....

A. sumber daya manusia perusahaan
B. sumber daya finansial
C. penggunaan teknologi yang canggih
D. sistem informasi yang canggih
3) Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia yang dapat membantu

perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetit if dapat
dikelo mpokkan ke dalam empat dimensi diantaranya yaitu ....
A. lingkungan internal
B. lingkungan eksternal
C. lingkungan sumber daya manusia
D. memberikan pelat ihan keahlian kepemimp inan
 EKMA4214/MODUL 2 2.51
4) Proses manajemen stratejik memiliki dua tahapan berbeda, yaitu ....

A. monitoring dan evaluasi strategi
B. analisis dan implementasi strategi
C. pemilihan dan penetapan strategi
D. formulasi dan imp lementasi strategi
5) Tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia dalam

implementasi strategi meliputi ....
A. tugas, orang, dan sistem penghargaan
B. pekerjaan, orang, dan struktur
C. seleksi, pelat ihan, dan pengembangan karir
D. motivasi, sistem nilai, dan penghargaan
Cocokkan lah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bag us! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Keg iatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes F ormat if
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) A 1) B
2) A 2) A
3) D 3) C
4) C 4) D
5) A 5) A
 EKMA4214/MODUL 2 2.53
Daftar Pustaka
Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human

Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio :
South-Western Thomson Learning.
Bernard in, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management:
An Experiential Approach, 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill
Co mpanies, Inc.
Byars, L.L. dan Rue, L. W. 1997, Human Resource Management. Fifth

Ed ition. Chicago: IRWIN.
Cascio, W. F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of

Work Life, Profits. Sixth Ed ition. Boston: McGraw-Hill Irwin.
Losey, M. 2004. Bibliography for “HR Co mes of Age History of Human

Resource Management. Gale Group.
Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeau x, Sh. R. (1996). Human Resource
Management. Sixth Edit ion. New York: Prentice Hall. Inc
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition.
Boston: McGraw-Hill Co mpanies, Inc.
Schuller, R.S. (1990). Repositioning The Human Resources Function:

Transforming or Demise. Academy Management Executive. Vol. 4,
No. 3: 49-59.
Schuller, R.S., dan S.E. Jackson. (1988). Customerizing the Hu man

Resources Department. Personnel. June: 36-44.
Simamo ra, H. (1993). Manajemen Su mber Daya Manusia. Edisi I.

Yogyakarta, Bagian Penerb itan STIE YKPN.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for

Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School
Press.
Walker, J. W. (1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill,

Inc.
Walker, J.W. (1988). Human Resources’ Role for the 1990’s. Human
Resources Planning. Vo l. 9:55-60.
Walker, J.W. (1990). Managing Human Resources in a Flat, Lean, and

Flexible Organization: Trends for The 1990’s. Hu man Resource
Planning. Vo l. 11: 125-132.
Wortzel, H.V., dan L.H. Wortzel. 1997. Strategic Management In the Global
Economy. New Yo rk: John Wiley & Sons, Inc.
Modul 3
Aspek Legal dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia
PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 1 kita telah belajar sejarah singkat

manajemen sumber daya manusia, pengertian, fungsi dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia. Pada Modul 2 dilanjutkan dengan
pembahasan mengenai tantangan manajemen sumber daya manusia dan
keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia yang didasarkan pada
analisis lingkungan, baik internal maupun eksternal serta pemahaman tentang
manajemen sumber daya manusia strategik. Selanjutnya, pada Modul 3 ini
kita akan membahas lebih rinci mengenai berbagai peraturan dan ketentuan
yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi
antara lain peraturan perundangan tentang ketenagakerjaan, hubungan
kerja/perburuhan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan seterusnya termasuk
berbagai peraturan dan ketentuan yang menyangkut tentang pegawai negeri
sipil (PNS).
Meningkatnya kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang hukum
perlu mendapatkan perhatian yang seksama dari manajemen. Semakin tinggi
kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang hukum, maka semakin tinggi
keinginan masyarakat untuk selalu dilindungi oleh hukum. Dalam
masyarakat semacam itu, setiap orang menginginkan setiap aktivitas dan/atau
permasalahan yang mereka hadapi harus mendapatkan perlindungan hukum.
Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat semena-mena memperlakukan orang,
baik dia sebagai konsumen produk/jasa perusahaan ataupun sebagai pekerja
perusahaan. Sebagai konsumen produk, seseorang dapat menuntut
perusahaan jika produk yang dikonsumsinya merugikan konsumen atau kalau
sebagai karyawan, mereka dapat menuntut manajemen perusahaan jika
diperlakukan tidak adil/diskriminatif.
Sebagai gambaran, sekitar tahun 1970 masyarakat Amerika mulai

menginginkan adanya perlindungan hukum dari setiap permasalahan yang
mereka hadapi. Oleh karena itu, banyak tuntutan-tuntutan yang diajukan oleh
masyarakat kepada para profesional dan pengusaha, seperti pasien menuntut
dokter karena malpraktek; konsumen menuntut pengusaha karena kerusakan
produk, dan seterusnya sehingga terjadi lonjakan gugatan pengadilan yang
sangat besar di Amerika antara tahun 1960-an hingga 1990, yaitu dari sekitar
59.000 gugatan perdata pada tahun 1960 menjadi 211.000 pada tahun 1990
atau naik sekitar 250 persen (Ivancevich, 1992). Dinyatakan pula bahwa,
meskipun gugatan konsumen terhadap perusahaan tentang kerusakan produk
merupakan proporsi terbesar, gugatan karyawan atau calon karyawan
terhadap pengusaha meningkat sangat tajam. Oleh karena itu, untuk
menghindari munculnya gugatan-gugatan yang dilakukan oleh karyawan atau
calon karyawan yang tentu saja akan mengganggu kelancaran operasional
perusahaan, hal terbaik yang perlu dilakukan oleh organisasi khususnya
manajer sumber daya manusia, adalah dalam hal membuat kebijakan
dan/atau peraturan perusahaan harus menjunjung tinggi hak asasi pekerja
atau calon pekerja. Hak asasi merupakan hak dasar pekerja sebagai manusia
yang meliputi cipta, rasa, dan karsa yang harus diakui dan dihargai oleh
pengusaha. Menurut Siagian (1993), pekerja sebagai manusia tidak mungkin
diperlakukan sama dengan alat produksi lainnya, melainkan harus
diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya. Prinsip ini sesuai dengan
Undang-Undang Dasar 1945 yang menyatakan bahwa setiap warga negara
memiliki kedudukan dan kewajiban yang sama di muka hukum (Pasal 27
ayat (1). Ini mengandung pengertian bahwa setiap pekerja akan mendapatkan
perlindungan hukum yang sama. Oleh karena itu, para pengusaha perlu
menyadari hal ini dan memperlakukan para pekerja ataupun calon pekerja
secara adil dan bijaksana. Pelanggaran terhadap hak-hak pekerja atau calon
pekerja oleh pengusaha akan dapat diproses secara hukum.
Dengan demikian ketundukan terhadap ketentuan dari peraturan
perundangan yang ada merupakan keniscayaan. Organisasi/perusahaan harus
selalu merujuk kepada peraturan perundang-undangan yang ada dalam setiap
pembuatan kebijakan dan penyelenggaraan kepegawaian/ketenaga-
kerjaannya, baik menyangkut hal-hal sebelum pengangkatan, pada masa
bekerja, serta pasca bekerja/pemensiunan.
Berbagai peraturan perundang-undangan tentang kepegawaian/
ketenagakerjaan di Indonesia telah dikeluarkan oleh pemerintah Indonesia
untuk digunakan oleh para pengambil keputusan terhadap penyelenggaraan

kepegawaian atau hubungan ketenagakerjaan. Beberapa diantaranya secara
operasional hukum ketenagakerjaan dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu
yang mengatur masa sebelum bekerja (pre employment), masa selama bekerja
(during employment), dan masa setelah bekerja (post employment) (Oesman
dalam Khakim, 2007).
Secara lebih rinci beberapa peraturan perundang-undangan kepegawaian
dan ketenagakerjaan adalah sebagai berikut:
1. Undang-Undang R.I Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
2. Undang-Undang R.I Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat
Pekerja/Serikat Buruh
3. Undang-Undang R.I Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja
4. Undang-Undang R.I Nomor 3 Tahun 1992 tentang Jaminan Sosial
Tenaga Kerja
5. Undang-Undang R.I Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan
Sosial Nasional
6. Undang-Undang R.I Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian
Perselisihan Hubungan Industrial
7. Undang-Undang R.I Nomor 11 Tahun 1992 tentang Dana Pensiun
8. Keputusan Presiden R.I Nomor 4 Tahun 1980 tentang Wajib Lapor
Lowongan Kerja.
9. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 48 Tahun
2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan
Perusahaan serta Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama.
10. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 235
Tahun 2003 tentang Jenis-Jenis Pekerjaan yang Membahayakan
Kesehatan, Keselamatan, atau Moral Anak.
11. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 49 Tahun
2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah.
12. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 157
Tahun 2003 tentang Asuransi Tenaga Kerja Indonesia.
Sedangkan berkaitan dengan pegawai negeri sipil, beberapa peraturan

perundang-undangan yang perlu dirujuk adalah:
1. Undang-Undang RI Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah.
2. Undang-Undang RI Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas

Undang-Undang RI Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian.
3. Peraturan Pemerintah RI tentang formasi, pengadaan, dan pengangkatan
PNS.
4. Peraturan Presiden tentang gaji pokok dan tunjangan.
Setelah menyelesaikan Modul 3 ini secara umum Anda diharapkan dapat

menjelaskan mengenai aspek legal menyangkut manajemen sumber daya
manusia dalam suatu organisasi bisnis dan organisasi pemerintah. Secara
khusus setelah menyelesaikan Modul 3 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan berbagai peraturan dan/atau ketentuan-ketentuan pokok
ketenagakerjaan yang mengatur tentang:
1. masa sebelum memasuki hubungan kerja;
2. masa selama karyawan bekerja;
3. masa pasca karyawan bekerja; dan
4. ketentuan pokok kepegawaian negeri sipil (PNS).
Kegiatan Belajar 1
Ketentuan -Ketentuan Pokok

Ketenagakerjaan Masa Sebelum Bekerja
(Pre Employment)
S audara mahasiswa, ada dua kegiatan pokok yang harus dilakukan oleh
organisasi/perusahaan sebelum mempekerjakan karyawan, yaitu
menyelenggarakan proses perekrutan dan proses pengangkatan karyawan.
Oleh karena itu, penting bagi organisasi/perusahaan mempelajari berbagai
peraturan dan ketentuan yang berkaitan dengan kedua kegiatan tersebut agar
tidak terjadi penyimpangan atau pelanggaran terhadap peraturan perundangan
yang berlaku sehingga dapat menghindarkan diri dari perselisihan dengan
atau penuntutan oleh karyawan atau calon karyawan. Sebagaimana telah
dikemukakan pada bagian sebelumnya banyak peraturan perundangan yang
mengatur soal ketenagakerjaan yang menyangkut masa sebelum bekerja (pre
employment), tetapi secara sistematika operasional peraturan perundang-
undangan tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu yang mengatur
tentang kewajiban melaporkan lowongan pekerjaan, perekrutan calon
karyawan, dan penempatan tenaga kerja.
A. KEWAJIBAN MELAPORKAN LOWONGAN
Ketika pengusaha akan membuka lowongan pekerjaan, mereka tentu

berpikir bahwa setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk melamar
pekerjaan tersebut, sehingga informasi lowongan akan didistribusikan secara
merata kepada setiap calon karyawan. Pengusaha tidak boleh melakukan
diskriminasi terhadap peluang kerja ini. Pasal 5 dan Pasal 6 Undang-Undang
nomor 13 Tahun 2003 mengatur tentang kesempatan dan perlakuan yang
sama. Pasal 5 menyatakan bahwa setiap tenaga kerja memiliki kesempatan
yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan. Kemudian Pasal
6 menyatakan, setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakukan yang
sama tanpa diskriminasi dari pengusaha. Oleh karena itu, berkaitan dengan
informasi lowongan pekerjaan ini pemerintah mewajibkan pengusaha untuk
melaporkan adanya lowongan pekerjaan tersebut kepada menteri terkait.
Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 mengatur tentang kewajiban lapor
lowongan pekerjaan tersebut, yaitu setiap pengusaha atau pengurus

perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada atau akan ada
lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk yang memuat:
1. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.
2. Jenis pekerjaan dan syarat-syarat jabatan yang digolongkan.
3. Jenis Kelamin.
4. Usia.
5. Pendidikan, ketrampilan/keahlian dan pengalaman.
6. Syarat-syarat lain yang dipandang perlu.
B. PEREKRUTAN CALON KARYAWAN
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 mengatur tentang tata cara

perekrutan, penggunaan tenaga kerja anak dan perempuan, serta tenaga kerja
asing.
1. Ketentuan Perekrutan
Dalam perekrutan calon karyawan, organisasi/perusahaan diberi
kebebasan untuk memilih apakah melakukan perekrutan sendiri ataukah
menggunakan jasa penempatan tenaga kerja. Pasal 35 ayat (1) Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa pemberi kerja yang
memerlukan tenaga kerja dapat merekrut sendiri tenaga kerja yang
dibutuhkan atau melalui pelaksana penempatan tenaga kerja. Pelaksana
penempatan tenaga kerja ini bisa instansi pemerintah yang bertanggung
jawab bidang ketenagakerjaan atau lembaga swasta berbadan hukum yang
telah memiliki ijin usaha dari menteri terkait. Jika organisasi/perusahaan
menyerahkan proses perekrutan tersebut kepada pelaksana penempatan
tenaga kerja, maka pelaksana penempatan tenaga kerja ini wajib memberikan
perlindungan kepada calon tenaga kerja tersebut sejak mulai perekrutan
sampai penempatan. Oleh karena tanggungjawabnya inilah maka pelaksana
penempatan tenaga kerja swasta boleh memungut biaya penempatan tenaga
kerja dari pengusaha atau dari calon tenaga kerja.
2. Ketentuan Penggunaan Tenaga Kerja Anak dan Perempuan

Pada dasarnya organisasi/perusahaan tidak boleh mempekerjakan anak di
bawah umur apalagi dipekerjakan pada pekerjaan yang buruk, sangat
dilarang. Pasal 68 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan
bahwa pengusaha dilarang mempekerjakan anak. Kemudian Pasal 74 ayat (1)

undang-undang yang sama menyatakan bahwa siapa pun dilarang mem-
pekerjakan dan melibatkan anak pada pekerjaan-pekerjaan yang buruk. Hati-
hati dengan istilah mempekerjakan ini, karena pengertian mempekerjakan
tersebut tidak selalu legal formal. Sesuai Pasal 73 Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003, anak sudah dianggap bekerja jika yang bersangkutan berada di
tempat kerja, kecuali pengusaha dapat membuktikan sebaliknya.
Dalam kaitan dengan pekerja anak ini, pada dasarnya tidak tertutup sama
sekali organisasi/perusahaan untuk menggunakan tenaga kerja anak. Sesuai
Pasal 69 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa
pengusaha dapat mempekerjakan anak berusia antara 13 hingga 15 tahun
untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak mengganggu perkembangan
dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak. Jika pengusaha terpaksa
mempekerjakan anak usia antara 13 hingga 15 tahun ini maka mereka harus
menempatkannya di tempat kerja yang terpisah dari tempat kerja orang
dewasa. Syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh pengusaha yang ingin
mempekerjakan anak adalah sebagai berikut.
a. Harus ada izin tertulis dari orang tua atau wali.
b. Perjanjian kerja dilakukan antara pengusaha dengan orang tua atau wali.
c. Waktu kerja maksimum 3 jam.
d. Pekerjaan dilakukan pada siang hari dan tidak mengganggu waktu
sekolah.
e. Harus ada perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja.
f. Harus ada hubungan kerja yang jelas.
g. Harus diberi upah sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Untuk tenaga kerja perempuan, Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003

memberikan perlindungan terhadap perempuan yang berumur kurang dari 18
tahun dan perempuan hamil. Sesuai undang-undang tersebut, pengusaha
dilarang mempekerjakan perempuan di bawah usia 18 tahun bekerja antara
pukul 23.00 hingga pukul 07.00 pagi. Demikian juga perempuan hamil
dilarang dipekerjakan antara pukul 23.00 hingga pukul 07.00 pagi, jika
menurut keterangan dokter bekerja antara waktu kerja tersebut akan
membahayakan kandungan maupun diri perempuan yang bersangkutan.
3. Ketentuan Penggunaan Tenaga Kerja Asing

Diluar organisasi/perusahaan dilarang menggunakan tenaga kerja asing.
Organisasi/perusahaan yang ingin menggunakan tenaga asing harus
memperoleh izin terlebih dahulu dari menteri/pejabat terkait dan juga harus
membuat perencanaan penggunaan tenaga asing tersebut yang disahkan oleh
menteri/pejabat terkait. Rencana penggunaan tenaga asing tersebut harus
memuat antara lain:
a. Alasan penggunaan tenaga kerja asing.
b. Jabatan dan/atau kedudukan tenaga kerja asing dalam struktur organisasi.
c. Jangka waktu penggunaan tenaga kerja asing.
d. Penunjukan tenaga kerja warga Indonesia sebagai pendamping tenaga
kerja asing yang dipekerjakan.
4. Ketentuan Penggunaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh

Organisasi /perusahaan dapat menggunakan jasa dari penyedia jasa
pekerja/buruh (outsourcing) untuk melaksanakan pekerjaan yang bukan
kegiatan pokok organisasi/perusahaan yang bersangkutan. Pekerjaan yang
bukan kegiatan pokok organisasi/perusahaan adalah kegiatan penunjang yang
tidak berhubungan langsung dengan proses produksi usaha pokok (core
business) suatu organisasi/perusahaan, seperti pelayanan kebersihan
(cleaning service), penyediaan makanan bagi pekerja/buruh (catering), atau
jasa pengamanan (security).
Penyedia jasa pekerja/buruh yang akan digunakan oleh perusahaan harus
berbadan hukum dan memiliki izin usaha dari instansi terkait dengan bidang
ketenagakerjaan. Hubungan kerja antara perusahaan dengan penyedia jasa
pekerja/buruh dilakukan melalui perjanjian kerja yang dibuat secara tertulis
dan merupakan perjanjian kerja untuk waktu tertentu.
C. PENEMPATAN TENAGA KERJA
Penempatan tenaga kerja merupakan implementasi dari adanya

hubungan kerja. Sedangkan hubungan kerja baru ada setelah ada perjanjian
kerja antara pengusaha dengan pekerja/buruh. Dengan kata lain, penempatan
tenaga kerja baru dapat dilaksanakan setelah adanya perjanjian kerja antara
pengusaha dengan pekerja/buruh. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003
secara rinci mengatur pelaksanaan perjanjian kerja dan penempatan tenaga
kerja. Beberapa hal dijelaskan sebagai berikut.
1. Ketentuan Perjanjian Kerja

Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan
pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan
kewajiban para pihak. Perjanjian kerja dibuat atas dasar:
a. Kesepakatan kedua belah pihak.
b. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum.
c. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan.
d. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban
umum, kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Perjanjian kerja dapat dibuat secara tertulis atau secara lisan. Perjanjian
kerja yang dibuat secara tertulis harus memuat sekurang-kurangnya tentang:
a. Nama, alamat perusahaan, dan jenis usaha.
b. Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh.
c. Jabatan atau jenis pekerjaan.
d. Tempat pekerjaan.
e. Besarnya upah dan cara pembayarannya.
f. Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan
pekerja/buruh.
g. Mulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja.
h. Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat.
i. Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja.
Perjanjian kerja yang dipersyaratkan secara tertulis harus dilaksanakan

sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perjanjian kerja
yang telah ditandatangani oleh pihak-pihak yang terkait dalam perjanjian
kerja tidak dapat ditarik kembali dan/atau diubah, kecuali atas persetujuan
para pihak terkait. Dan segala hal dan/atau biaya yang diperlukan bagi
pelaksanaan pembuatan perjanjian kerja menjadi tanggungjawab pengusaha.
2. Penempatan Tenaga Kerja

Tahap terakhir dari proses rekrutmen calon karyawan adalah
mengangkat dan menempatkan calon tersebut pada jabatan/posisi yang telah
ditentukan/diperjanjikan. Penempatan karyawan/calon karyawan tersebut
harus memperhatikan prinsip bahwa setiap karyawan/calon karyawan
memiliki hak dan peluang yang sama untuk memilih, mendapatkan, atau
pindah pekerjaan sesuai dengan bakat, minat, dan kompetensinya. Hal ini
mengingat bahwa tujuan dari penempatan tenaga kerja adalah menempatkan

calon karyawan pada jabatan/posisi yang tepat, yaitu sesuai dengan keahlian,
keterampilan, bakat, minat, dan kemampuannya tanpa melanggar harkat,
martabat, dan hak asasi.
Dalam kaitan penempatan tenaga kerja ini, Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003 telah menetapkan asas penempatan tenaga kerja, yaitu bahwa
penempatan tenaga kerja harus dilaksanakan berdasarkan asas terbuka, bebas,
objektif, adil, dan tanpa diskriminasi. Sesuai Penjelasan atas Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003, asas penempatan tenaga kerja tersebut diterangkan
sebagai berikut.
a. Terbuka, artinya informasi disampaikan kepada pencari kerja secara
jelas, seperti jenis pekerjaannya, besarnya upah, dan jam kerjanya. Hal
itu dimaksudkan untuk melindungi pekerja/buruh dan untuk menghindari
terjadinya perselisihan setelah karyawan ditempatkan.
b. Bebas, artinya masing-masing pihak bebas memilih tanpa adanya
paksaan. Calon karyawan bebas memilih jenis pekerjaan yang diingini
dan pengusaha juga bebas memilih calon karyawan yang diingini pula.
Calon karyawan dan pengusaha tidak boleh memaksakan keinginannya
masing-masing kepada pihak lain.
c. Objektif, artinya organisasi/perusahaan agar menawarkan pekerjaan yang
cocok kepada calon karyawan sesuai dengan kemampuan dan
persyaratan jabatan yang dibutuhkan serta memperhatikan kepentingan
umum dengan tidak memihak kepada kepentingan pihak tertentu.
d. Adil, artinya penempatan tenaga kerja dilakukan berdasarkan
kemampuan tenaga kerja yang bersangkutan, tidak didasarkan pada ras,
jenis kelamin, warna kulit, agama, atau aliran politik.
L ATIHAN

1) Jelaskan peraturan (pemerintah) yang melindungi tenaga kerja dari
diskriminasi terhadap peluang kerja yang adil!
2) Pada dasarnya tidak tertutup kemungkinan organisasi/perusahaan untuk
menggunakan tenaga kerja anak. Jelaskan ketentuan yang mengatur
 EKMA4214/MODUL 3 3.11
kemungkinan penggunaan tenaga kerja anak tersebut dan apa

persyaratannya!
1) Dalam Undang-Undang nomor 13 Tahun 2003 Pasal 5 dan Pasal 6

mengatur tentang kesempatan dan perlakuan yang sama bagi calon
tenaga kerja. Pasal 5 menyatakan bahwa setiap tenaga kerja memiliki
kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan.
Kemudian Pasal 6 menyatakan, setiap pekerja/buruh berhak memperoleh
perlakukan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha. Selanjutnya,
Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 mengatur tentang kewajiban
lapor lowongan pekerjaan tersebut, yaitu setiap pengusaha atau pengurus
perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada atau akan
ada lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk. Dengan
adanya ketentuan wajib lapor lowongan pekerjaan ini calon tenaga kerja
terlindungi dari diskriminasi informasi dan peluang kerja secara adil.
2) Dalam Pasal 69 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003

menyatakan bahwa pengusaha dapat mempekerjakan anak berusia antara
13 hingga 15 tahun untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak
mengganggu perkembangan dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak.
Tenaga kerja anak usia antara 13 hingga 15 tahun ini harus ditempatkan
secara terpisah dari tempat kerja orang dewasa. Disamping itu,
pengusaha yang ingin mempekerjakan tenaga kerja anak harus:
a) Mendapatkan izin tertulis dari orang tua atau wali
b) Melakukan perjanjian kerja dengan orang tua atau wali.
c) Mempekerjakan anak tersebut dalam waktu kerja maksimum 3 jam.
d) Mempekerjakan anak tersebut pada siang hari yang tidak
mengganggu waktu sekolah.
e) Memberikan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja.
f) Menyelenggarakan hubungan kerja secara jelas.
g) Memberi upah sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 membahas mengenai ketentuan-ketentuan pokok
ketenagakerjaan masa sebelum bekerja (pre employment). Ada dua
kegiatan pokok yang harus dilakukan oleh organisasi/perusahaan
sebelum mempekerjakan karyawan, yaitu menyelenggarakan proses
perekrutan dan proses pengangkatan karyawan. Hal penting yang harus
diperhatikan oleh pengusaha pada waktu melakukan proses perekrutan
adalah adanya kewajiban lapor lowongan pekerjaan. Sesuai dengan
Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 setiap pengusaha atau
pengurus perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada
atau akan ada lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk
yang memuat paling sedikit tentang:
1. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.
2. Jenis pekerjaan dan syarat-syarat jabatan yang digolongkan.
3. Jenis Kelamin.
4. Usia.
5. Pendidikan, keterampilan/keahlian dan pengalaman.
6. Syarat-syarat lain yang dipandang perlu.
Selanjutnya, dalam perekrutan calon karyawan perusahaan juga

harus memperhatikan bahwa mereka tidak boleh merekrut tenaga kerja
anak, kecuali yang usianya antara 13 hingga 15 tahun dimungkinkan
untuk dipekerjakan oleh perusahaan dengan syarat-syarat tertentu
seperti, hanya untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak
mengganggu perkembangan dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak.
Perusahaan juga dilarang mempekerjakan pekerja/buruh perempuan
di bawah usia 18 tahun dan wanita hamil antara jam 23.00 malam hingga
jam 07.00 pagi. Pemerintah juga mengatur tentang penggunaan tenaga
kerja asing. Organisasi/perusahaan dilarang menggunakan tenaga kerja
asing. Organisasi/perusahaan yang ingin menggunakan tenaga asing
harus memperoleh izin terlebih dahulu dari menteri/pejabat terkait dan
juga harus membuat perencanaan penggunaan tenaga asing tersebut yang
disahkan oleh menteri/pejabat terkait.
Berkaitan dengan outsourcing, organisasi/perusahaan dapat
menggunakan jasa dari penyedia jasa pekerja/buruh (outsourcing) untuk
melaksanakan pekerjaan yang bukan kegiatan pokok organisasi/
perusahaan yang bersangkutan, seperti pelayanan kebersihan (cleaning
service), penyediaan makanan bagi pekerja/buruh (catering), atau jasa
pengamanan (security). Penyedia jasa pekerja/buruh yang akan
digunakan oleh perusahaan harus berbadan hukum dan memiliki izin
usaha dari instansi terkait dengan bidang ketenagakerjaan.
 EKMA4214/MODUL 3 3.13
Berkaitan dengan penempatan tenaga kerja terdapat dua aspek yang

perlu diperhatikan, yaitu aspek perjanjian kerja dan penempatan tenaga
kerja. Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan
pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan
kewajiban para pihak. Perjanjian kerja dibuat atas dasar:
1. Kesepakatan kedua belah pihak.
2. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum.
3. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan.
4. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban
umum, kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang
berlaku.
Selanjutnya, berkaitan dengan penempatan tenaga kerja, Undang-

Undang Nomor 13 Tahun 2003 telah menetapkan asas penempatan
tenaga kerja, yaitu bahwa penempatan tenaga kerja harus dilaksanakan
berdasarkan asas terbuka, bebas, objektif, adil, dan tanpa diskriminasi.
TE S FOR MATIF 1
1) Adanya ketentuan tentang kewajiban lapor lowongan pekerjaan akan

melindungi calon tenaga kerja terhadap ....
A. informasi yang salah
B. diskriminasi peluang kerja
C. eksploitasi pengusaha
D. penipuan lowongan pekerjaan
2) Salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh pengusaha yang ingin
mempekerjakan anak adalah ....
A. memberikan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja
B. memberikan upah yang menarik
C. mendapatkan ijin dari serikat pekerja/buruh
D. tidak melanggar kebijaksanaan pemerintah
3) Sesuai Pasal 35 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003,

lembaga swasta dapat melaksanakan penempatan tenaga kerja
perusahaan asal memenuhi syarat ....
A. berbentuk perseroan terbatas dan mendapat ijin instansi terkait
B. berbadan hukum dan bergerak di bidang ketenagakerjaan
C. mendapat ijin dari instansi terkait di bidang ketenagakerjaan

D. berbadan hukum dan mendapat ijin dari instansi terkait di bidang
ketenagakerjaan
4) Jika informasi penempatan tenaga kerja disampaikan kepada pencari

kerja secara jelas, seperti jenis pekerjaannya, besarnya upah, dan jam
kerjanya, maka proses penempatan tenaga kerja tersebut telah memenuhi
asas ....
A. terbuka
B. bebas dan adil
C. objektif
D. transparan
5) Perjanjian kerja yang telah ditandatangani oleh pihak-pihak terkait

dalam perjanjian kerja dapat ditarik kembali asalkan ....
A. disetujui oleh instansi terkait di bidang ketenagakerjaan
B. atas persetujuan para pihak terkait dalam perjanjian
C. atas persetujuan pengadilan hubungan industrial
D. memenuhi ketentuan yang berlaku


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 3 3.15
Kegiatan Belajar 2
Ketentuan -Ketentuan Pokok

Ketenagakerjaan Masa Selama Bekerja
(During employment)
M enurut Khakim (2007), masa selama bekerja (during employment)

adalah substansi dari hukum ketenagakerjaan. Oleh karena itu,
pemerintah perlu campur tangan dan mengatur selama hubungan kerja
berlangsung, sehingga semua pihak dapat terlindungi secara adil agar tercapai
ketenangan kerja dan kelangsungan berusaha.
Pada dasarnya, banyak peraturan perundang-undangan pemerintah yang
mengatur ketenagakerjaan masa selama bekerja, namun demikian dalam
pembahasan pada Kegiatan Belajar 2 ini kita akan menjelaskan beberapa
ketentuan pokok saja yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Peraturan Pemerintah RI Nomor 8
Tahun 1981, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999.
Beberapa ketentuan pokok tersebut meliputi waktu kerja, pelatihan kerja,
pengupahan, keselamatan dan kesehatan kerja, kesejahteraan, serikat
pekerja/serikat buruh, dan perselisihan hubungan industrial.
A. KETENTUAN POKOK WAKTU KERJA, ISTIRAHAT DAN CUTI
1. Ketentuan Pokok Waktu Kerja

Pada dasarnya pengusaha wajib melaksanakan ketentuan waktu kerja,
yaitu 7 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 6 hari
kerja) atau 8 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 5
hari kerja). Pengusaha harus berusaha sedapat mungkin menghindari kerja
lembur, karena pekerja/buruh harus mempunyai waktu yang cukup untuk
istirahat dan memulihkan kebugarannya. Namun demikian, untuk hal-hal
tertentu yang sifatnya mendesak untuk diselesaikan maka pengusaha
dimungkinkan untuk mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja
dengan persyaratan tertentu. Persyaratan tersebut meliputi: (a) harus ada
persetujuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; (b) waktu kerja lembur
tersebut maksimum 3 jam dalam satu hari dan 14 jam dalam satu minggu.
Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja wajib

membayar upah kerja lembur.
2. Ketentuan Pokok Istirahat dan Cuti

Pengusaha wajib memberi waktu istirahat dan cuti kepada pekerja/buruh.
Pengusaha juga wajib memberikan kesempatan secukupnya kepada
pekerja/buruh untuk melaksanakan ibadah yang diwajibkan oleh agamanya.
Pekerja/buruh yang telah bekerja selama 4 jam secara terus-menerus
wajib diberi waktu istirahat minimal setengah jam. Pekerja juga diberi waktu
istirahat mingguan selama 1 hari untuk 6 hari kerja dalam 1 minggu atau
selama 2 hari untuk 5 hari kerja dalam 1 minggu. Selanjutnya, pekerja/buruh
yang telah bekerja selama 6 tahun secara terus-menerus diberikan waktu
istirahat panjang minimal 2 bulan yang dilaksanakan pada tahun ketujuh dan
kedelapan masing-masing selama 1 bulan.
Pekerja/buruh perempuan yang mengalami sakit pada setiap kali haid
diberi kesempatan tidak bekerja pada hari pertama dan kedua haidnya, jika
yang bersangkutan memberitahukan hal itu kepada pengusaha. Demikian
juga, pekerja/buruh perempuan yang masih menyusui anaknya diberi
kesempatan sepantasnya untuk menyusui anaknya tersebut jika itu dilakukan
pada saat jam kerja. Selanjutnya, pekerja/buruh perempuan yang melahirkan
anaknya diberikan hak istirahat selama 1,5 bulan sebelum dan 1,5 bulan
setelah melahirkan menurut perhitungan dokter kandungan atau bidan.
Terakhir, pekerja/buruh diberi hak cuti tahunan minimal 12 hari kerja
setelah yang bersangkutan bekerja selama 12 bulan secara terus-menerus.
Namun demikian, hak cuti ini akan gugur berlakunya pada tahun ketujuh dan
kedelapan bagi pekerja/buruh yang sedang mengambil istirahat panjang 2
bulan setelah bekerja 6 tahun secara terus-menerus.
B. KETENTUAN POKOK PELATIHAN KERJA
Pasal 12 Ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, menyatakan

bahwa pengusaha bertanggung jawab atas peningkatan dan/atau
pengembangan kompetensi pekerja melalui pelatihan kerja. Pelatihan kerja
adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan,
serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan
etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Pelatihan kerja
 EKMA4214/MODUL 3 3.17
diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan

mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan,
produktivitas, dan kesejahteraan. Pelatihan kerja juga diarahkan untuk
menyiapkan tenaga kerja agar siap mengisi peluang/lowongan pekerjaan/
jabatan.
Disamping itu, beberapa ketentuan pokok penyelenggaraan pelatihan
kerja sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 adalah sebagai berikut.
1. Bahwa setiap tenaga kerja berhak untuk memperoleh dan/atau
meningkatkan dan/atau mengembangkan kompetensi kerja sesuai dengan
bakat, minat, dan kemampuannya melalui pelatihan kerja.
2. Pelatihan kerja dapat diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja
pemerintah atau lembaga pelatihan kerja swasta baik yang berbadan
hukum ataupun perorangan yang telah mendapatkan izin dari instansi
yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan kabupaten/kota.
3. Pelatihan kerja dapat diselenggarakan di tempat kerja, atau tempat
pelatihan.
4. Pelatihan kerja juga dapat diselenggarakan dengan sistem pemagangan.
Pelatihan kerja dengan sistem pemagangan dilaksanakan atas dasar
perjanjian pemagangan secara tertulis antara peserta dengan pengusaha.
Perjanjian pemagangan sekurang-kurangnya memuat ketentuan hak dan
kewajiban peserta dan pengusaha serta jangka waktu pemagangan.
Pemagangan yang diselenggarakan tidak melalui perjanjian pemagangan
maka dianggap tidak sah dan status peserta berubah menjadi
pekerja/buruh perusahaan yang bersangkutan.
C. KETENTUAN POKOK PENGUPAHAN
Sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 upah adalah hak

pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai
imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang
ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau
peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan
keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan
dilakukan. Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun
1981 (Khakim, 2007), upah adalah suatu penerimaan sebagai imbalan dari
pengusaha kepada buruh untuk sesuatu pekerjaan atau jasa yang telah
dilakukan atau akan dilakukan, dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang
yang ditetapkan menurut suatu persetujuan atau peraturan perundang-

undangan dan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pengusaha
dengan buruh, termasuk tunjangan, baik untuk buruh sendiri maupun
keluarganya.
Meskipun dalam penjelasan di atas dinyatakan bahwa upah diberikan
dalam bentuk uang, namun dalam prakteknya (secara normatif) upah juga
dapat diberikan dalam bentuk non moneter berdasarkan perjanjian atau
perundang-undangan dengan batasan nilainya tidak melebihi 25 persen dari
nilai upah yang seharusnya diterima (Khakim, 2007).
Upah merupakan salah satu aspek penting dalam memberikan
perlindungan terhadap kesejahteraan pekerja/buruh. Oleh karena itu,
pemerintah menetapkan berbagai peraturan perundangan tentang
penyelenggaraan pengupahan karyawan. Berikut adalah pokok-pokok
ketentuan penyelenggaraan pengupahan.
1. Prinsip dan Kebijakan Pengupahan

a. Pada dasarnya setiap pekerja/buruh berhak memperoleh penghasilan
yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan. Menurut
Khakim (2007), penghidupan yang layak adalah jumlah pendapatan
pekerja/buruh dari hasil bekerjanya mampu untuk memenuhi kebutuhan
hidup pekerja/buruh yang bersangkutan dan keluarganya secara wajar
yang meliputi kebutuhan makan-minum, sandang, perumahan,
pendidikan, kesehatan, rekreasi, dan jaminan hari tua.
b. Untuk mewujudkan penghasilan yang memenuhi penghidupan yang
layak bagi kemanusiaan tersebut pemerintah menetapkan kebijakan
pengupahan yang melindungi pekerja/buruh meliputi:
1) upah minimum;
2) upah kerja lembur;
3) upah tidak masuk kerja karena berhalangan;
4) upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar
pekerjaan;
5) upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerja;
6) bentuk dan cara pembayaran upah;
7) hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah;
8) struktur dan skala pengupahan yang proporsional;
9) upah untuk pembayaran pesangon; dan
10) upah untuk perhitungan pajak penghasilan.
 EKMA4214/MODUL 3 3.19
2. Asas Pengupahan
Asas pengupahan menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dan
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 1981, adalah sebagai berikut (Khakim,
2007):
a. Hak menerima upah timbul sebagai akibat adanya hubungan kerja dan
hak menerima upah akan berakhir pada saat putusnya hubungan kerja.
b. Upah tidak dibayar apabila pekerja/buruh tidak bekerja.
c. Pengusaha tidak boleh mengadakan diskriminasi upah bagi
pekerja/buruh laki-laki dan wanita untuk jenis pekerjaan yang sama.
d. Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari ketentuan upah
minimum.
e. Komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap, dengan
formulasi upah pokok minimal 75% dari jumlah upah pokok dan
tunjangan tetap. Tunjangan tetap adalah pembayaran kepada
pekerja/buruh yang dilakukan secara teratur dan tidak dikaitkan dengan
kehadiran atau pencapaian prestasi kerja tertentu.
f. Pelanggaran yang dilakukan oleh pekerja/buruh karena kesengajaan atau
kelalaian dapat dikenakan denda.
g. Pengusaha yang karena kesengajaannya atau kelalaiannya
mengakibatkan keterlambatan pembayaran upah, dikenakan denda sesuai
dengan persentase tertentu dari upah pekerja/buruh.
h. Dalam hal perusahaan dinyatakan pailit atau dilikuidasi berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku, maka upah dan hak-hak
lainnya dari pekerja/buruh merupakan hutang yang didahulukan
pembayarannya.
i. Tuntutan pembayaran upah pekerja/buruh dan segala pembayaran yang
timbul dari hubungan kerja menjadi kedaluarsa setelah melampaui
jangka waktu dua tahun sejak timbulnya hak.
3. Upah Minimum
Berdasarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999
(Khakim,2007), upah minimum adalah upah bulanan terendah yang terdiri
atas upah pokok termasuk tunjangan tetap. Beberapa ketentuan pokok
menyangkut upah minimum sesuai dengan Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003 dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999
jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep-
226/Men/2000 sebagai berikut (Khakim, 2007).
a. Upah minimum ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan kebutuhan

hidup layak dan dengan memperhatikan produktivitas dan pertumbuhan
ekonomi.
b. Upah minimum mencakup:
1) Upah minimum berdasarkan wilayah provinsi atau kabupaten/kota
yang ditetapkan oleh Gubernur dengan memperhatikan rekomendasi
dari Dewan Pengupahan Provinsi dan/atau Bupati/Walikota.
2) Upah minimum berdasarkan sektor pada wilayah provinsi atau
kabupaten/kota.
c. Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari upah minimum.
Pengusaha yang tidak mampu membayar upah minimum maka dapat
dilakukan penangguhan, dimana tata cara penangguhan diatur dengan
keputusan Menteri.
d. Penetapan upah minimum dilakukan dengan mempertimbangkan:
1) Kebutuhan hidup minimum (KHM);
2) Indeks harga konsumen (IHK);
3) Kemampuan, perkembangan, dan kelangsungan perusahaan;
4) Upah pada umumnya berlaku di daerah tertentu dan antar daerah;
5) Kondisi pasar kerja; dan
6) Tingkat perkembangan perekonomian dan pendapatan per kapita.
e. Upah minimum berlaku untuk semua status pekerja baik tetap, tidak
tetap, maupun percobaan.
f. Upah minimum hanya berlaku bagi pekerja yang memiliki masa kerja
kurang dari satu tahun.
g. Peninjauan besarnya upah bagi pekerja di atas masa kerja satu tahun
dilakukan atas kesepakatan tertulis antara pekerja dan pengusaha.
h. Bagi pekerja borongan atau berdasarkan satuan hasil yang dilaksanakan
satu bulan atau lebih, upah rata-rata sebulan minimal upah minimum di
perusahaan yang bersangkutan.
i. Pengusaha dilarang mengurangi atau menurunkan upah yang telah
diberikan lebih tinggi dari upah minimum yang berlaku.
j. Pengusaha yang melanggar ketentuan upah minimum dapat dikenai
sanksi pidana kurungan atau denda.
4. Upah Kerja Lembur

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, pengusaha
diharapkan sedapat mungkin menghindarkan pekerja/buruhnya dari bekerja
 EKMA4214/MODUL 3 3.21
lembur agar yang bersangkutan mempunyai waktu yang cukup untuk

istirahat dan memulihkan kebugarannya. Namun demikian, jika memang ada
kebutuhan-kebutuhan yang sifatnya mendesak untuk segera diselesaikan
maka pengusaha dapat meminta pekerja/buruhnya untuk bekerja melebihi
waktu kerjanya atau disebut sebagai bekerja lembur.
Sesuai dengan Pasal 78 ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003,
pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruhnya melebihi waktu kerja
wajib membayar upah kerja lembur. Upah kerja lembur adalah upah yang
diberikan oleh pengusaha sebagai imbalan kepada pekerja karena telah
melakukan pekerjaan atas permintaan pengusaha yang melebihi jam dan/atau
hari kerja (tujuh/delapan jam sehari dan 40 jam seminggu) atau pada hari
istirahat mingguan, atau hari-hari besar yang ditetapkan oleh pemerintah
(Khakim, 2007).
Ketentuan upah lembur tersebut tidak berlaku untuk golongan jabatan
tertentu yang telah mendapatkan upah lebih tinggi yang sifat pekerjaannya
tidak dapat dibatasi menurut waktu kerja sesuai peraturan perundang-
undangan. Mereka itu adalah yang memiliki tanggung jawab sebagai
pemikir, perencana, pelaksana dan pengendali jalannya organisasi/
perusahaan. Secara lebih rinci pekerja yang tidak berhak upah lembur sebagai
berikut (Khakim, 2007).
a. Menduduki jabatan struktural dalam organisasi/perusahaan.
b. Memiliki kewajiban, tanggung jawab dan wewenang terhadap kebijakan
perusahaan.
c. Mendapatkan upah yang lebih besar daripada pekerja lainnya.
d. Mendapatkan fasilitas yang lebih baik daripada pekerja lainnya.
Selanjutnya untuk menentukan besarnya upah lembur perlu diperhatikan

beberapa ketentuan pokok dalam pedoman dan cara penghitungan upah
lembur berikut ini.
a. Pedoman Penghitungan Upah Lembur

Menurut Khakim (2007), pedoman perhitungan upah lembur adalah
sebagai berikut.
1) Penghitungan upah lembur didasarkan pada upah bulanan.
2) Upah sejam adalah 1/173 kali upah sebulan.
3) Upah sebulan pekerja/buruh adalah sebagai berikut.
(a) Pekerja/buruh yang dibayar secara harian, maka upah sebulannya

adalah sehari dikalikan 25 bagi yang bekerja 6 hari dalam seminggu,
atau dikalikan 21 bagi yang bekerja 5 hari dalam seminggu.
(b) Pekerja/buruh yang dibayar berdasarkan satuan hasil, maka upah
sebulannya adalah upah rata-rata dua belas bulan terakhir. Dalam
hal pekerja/buruh bekerja kurang dari dua belas bulan, maka upah
sebulannya adalah rata-rata selama bekerja, dengan ketentuan tidak
boleh lebih rendah dari upah minimum setempat.
4) Upah yang digunakan untuk dasar penghitungan upah lembur adalah
keseluruhan upah pokok ditambah tunjangan tetap. Jika upah
keseluruhan terdiri atas upah pokok, tunjangan tetap, dan tunjangan tidak
tetap, maka upah pokok dan tunjangan tetap yang digunakan sebagai
dasar penghitungan upah lembur harus berjumlah 75% dari jumlah
keseluruhan upah.
b. Cara Pengehitungan Upah Lembur

Menurut Khakim (2007), upah lembur dihitung dengan cara sebagai
berikut.
1) Apabila kerja lembur dilakukan pada hari kerja, maka untuk jam kerja
lembur yang pertama harus dibayar upah sebesar 150% kali upah sejam,
selanjutnya untuk setiap jam kerja lembur berikutnya dibayar upah
sebesar 200% kali upah sejam.
2) Apabila kerja lembur dilakukan pada hari istirahat mingguan dan/atau
hari libur resmi, maka upah lemburnya dihitung:
(a) Untuk waktu kerja enam hari kerja dan empat puluh jam dalam
seminggu, maka perhitungan upah lemburnya adalah: untuk tujuh
jam kerja lembur yang pertama dibayar upah sebesar 200% kali
upah sejam, selanjutnya untuk jam kedelapan dibayar sebesar 300%
kali upah sejam, dan jam kesembilan serta jam kesepuluh dibayar
sebesar 400% upah sejam. Sedangkan jika hari libur resmi jatuh
pada hari kerja terpendek, maka perhitungan upah lemburnya
adalah: untuk lima jam kerja lembur yang pertama dibayar sebesar
200% kali upah sejam, selanjutnya untuk jam keenam dibayar
sebesar 300% kali upah sejam, dan jam ketujuh serta kedelapan
dibayar sebesar 400% kali upah sejam.
(b) Untuk waktu kerja lima hari kerja dan empat puluh jam dalam
seminggu, maka perhitungan upah lemburnya adalah: untuk delapan
 EKMA4214/MODUL 3 3.23
jam kerja lembur yang pertama dibayar upah sebesar 200% kali
upah sejam, selanjutnya untuk jam kesembilan dibayar sebesar
300% kali upah sejam, dan jam kesepuluh dibayar sebesar 400%
upah sejam.
5. Beberapa Kondisi Pekerja Tetap Menerima Upah Meskipun Tidak

Bekerja
Meskipun telah dinyatakan pada Pasal 93 ayat (1) Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003 bahwa upah hanya dibayarkan kepada pekerja/buruh
yang bekerja, namun terdapat beberapa kondisi dimana pekerja/buruh tidak
bekerja tetapi pengusaha tetap wajib membayar upah. Beberapa kondisi
tersebut sebagai berikut.
a. Pekerja/buruh sedang sakit sehingga yang bersangkutan tidak dapat
melakukan pekerjaan. Besarnya upah yang harus dibayarkan adalah:
100% dari upah untuk 4 bulan pertama; 75% dari upah untuk 4 bulan
kedua; 50% dari upah untuk 4 bulan ketiga; dan 25% dari upah untuk
bulan-bulan berikutnya sebelum dilakukan pemutusan hubungan kerja
oleh pengusaha.
b. Pekerja/buruh perempuan sedang sakit pada hari pertama dan kedua
masa haid sehingga yang bersangkutan tidak dapat melakukan pekerjaan.
c. Pekerja/buruh melangsungkan pernikahan, atau menikahkan,
mengkhitankan, atau membaptiskan anaknya, atau istrinya sedang
melahirkan atau keguguran kandungan, atau anggota keluarganya
(suami/istri/anak/orang tua/menantu/mertua/anggota keluarga satu
rumah) meninggal dunia. Besarnya upah adalah dibayar selama: 3 hari
kerja untuk acara pernikahan yang bersangkutan; 2 hari kerja untuk acara
menikahkan, mengkhitankan, atau membaptiskan anaknya, atau istrinya
melahirkan atau keguguran kandungan, atau anggota keluarganya
(suami/istri/anak/orang tua/menantu/mertua) meninggal dunia; dan 1 hari
kerja untuk acara pemakaman anggota keluarga satu rumahnya
meninggal dunia.
d. Pekerja/buruh sedang menjalankan kewajiban terhadap negara. Besarnya
upah adalah maksimal satu tahun.
e. Pekerja/buruh sedang menjalankan ibadah yang diperintahkan oleh
agamanya. Besarnya upah adalah maksimal tiga bulan.
f. Pekerja/buruh masih bersedia bekerja tetapi pengusaha tidak

mempekerjakannya, baik karena kesalahan pekerja/buruh ataupun
halangan lainnya yang seharusnya dapat dihindari oleh pengusaha.
g. Pekerja/buruh sedang melaksanakan hak istirahat.
h. Pekerja/buruh sedang melaksanakan tugas serikat pekerja/buruh atas
persetujuan pengusaha.
i. Pekerja/buruh sedang melaksanakan tugas pendidikan dari perusahaan.
D. KETENTUAN POKOK KESELAMATAN DAN KESEHATAN

KERJA
Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan salah satu hak dasar

pekerja/buruh. Dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 86 ayat
(1) huruf a menyatakan bahwa setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk
memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja.
Pengertian keselamatan kerja adalah keselamatan yang berhubungan
dengan penggunaan mesin, pesawat, alat kerja, bahan dan proses
pengelolaannya, landasan tempat kerja dan lingkungannya, serta cara-cara
melakukan pekerjaan. Obyek keselamatan kerja adalah segala tempat kerja,
baik di darat, di dalam tanah, di udara, di permukaan maupun di dalam air.
Sedangkan kesehatan kerja adalah bagian dari ilmu kesehatan yang bertujuan
agar karyawan memperoleh keadaan kesehatan yang sempurna, baik fisik,
mental, maupun sosial sehingga memungkinkan dapat bekerja secara optimal
(Khakim, 2007). Dalam Undang-Undang Nomor 23 Tahun 1992 dinyatakan
bahwa kesehatan kerja meliputi pelayanan kesehatan kerja, pencegahan
penyakit akibat kerja, dan syarat kesehatan kerja.
Untuk mewujudkan produktivitas kerja yang optimal, organisasi/
perusahaan perlu menyelenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja.
Upaya keselamatan dan kesehatan kerja tersebut dimaksudkan untuk
memberikan jaminan keselamatan dan meningkatkan derajat kesehatan para
pekerja/buruh dengan cara pencegahan kecelakaan dan penyakit akibat kerja,
pengendalian bahaya di tempat kerja, promosi kesehatan, pengobatan, dan
rehabilitasi.
Oleh karena itu, Pasal 87 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun
2003 menyatakan bahwa setiap perusahaan wajib menerapkan sistem
manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang terintegrasi dengan
sistem manajemen perusahaan.
 EKMA4214/MODUL 3 3.25
Yang dimaksud dengan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan

kerja adalah bagian dari sistem manajemen perusahaan secara keseluruhan
yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, pelaksanaan, tanggungjawab,
prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengembangan,
penerapan, pencapaian, pengkajian, dan pemeliharaan kebijakan keselamatan
dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan
kegiatan kerja guna terciptanya tempat kerja yang aman, efisien, dan
produktif.
Tentang ketentuan manajemen K3 tersebut diatur dalam Peraturan
Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-05/Men/1996 tentang Sistem Manajemen
Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang menyatakan bahwa setiap
perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus orang atau
lebih dan/atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan oleh
karakteristik proses atau bahan produksi yang dapat mengakibatkan
kecelakaan kerja seperti peledakan, kebakaran, pencemaran dan penyakit
akibat kerja wajib menerapkan sistem manajemen K3.
E. KETENTUAN POKOK SERIKAT PEKERJA/SERIKAT BURUH
Dalam pasal 103 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dinyatakan

bahwa serikat pekerja/serikat buruh merupakan salah satu sarana pelaksanaan
hubungan industrial diantara sarana yang lain, seperti organisasi pengusaha,
lembaga kerja sama bipartit, lembaga kerja sama tripartit, peraturan
perusahaan, perjanjian kerja bersama, dan lembaga penyelesaian perselisihan
hubungan industrial.
Serikat pekerja/serikat buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh,
dan untuk pekerja/buruh baik di perusahaan maupun di luar perusahaan yang
bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna
memperjuangkan, membela, serta melindungi hak dan kepentingan
pekerja/buruh serta untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan
keluarganya (Khakim, 2007).
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 melindungi hak pekerja/buruh
untuk membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh
termasuk hak menghimpun, mengelola, dan mempertanggungjawabkan
keuangan organisasi.
F. KETENTUAN POKOK PERSELISIHAN HUBUNGAN

INDUSTRIAL
Menurut Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian

Perselisihan Hubungan Industrial, yang dimaksud dengan perselisihan
hubungan industrial adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan
pertentangan antara pengusaha atau gabungan pengusaha dengan pekerja/
buruh atau serikat pekerja/serikat buruh karena adanya perselisihan mengenai
hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan
perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh dalam satu perusahaan.
Berdasarkan pengertian menurut Undang-Undang Nomor 2 Tahun
2004 di atas maka ada 4 jenis perselisihan hubungan industrial sebagai
berikut:
1. Perselisihan hak, yaitu perselisihan yang timbul karena tidak
dipenuhinya hak, akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran
terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan, perjanjian kerja,
peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama.
2. Perselisihan kepentingan, yaitu perselisihan yang timbul dalam
hubungan kerja karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai
pembuatan dan/atau perubahan syarat-syarat kerja yang ditetapkan dalam
perjanjian kerja, atau peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja
bersama.
3. Perselisihan pemutusan hubungan kerja, yaitu perselisihan yang timbul
karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai pengakhiran
hubungan kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak.
4. Perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh, yaitu perselisihan antara
serikat pekerja/serikat buruh dengan serikat pekerja/serikat buruh lain
hanya dalam satu perusahaan, karena tidak adanya persesuaian paham
mengenai keanggotaan, pelaksanaan hak, dan kewajiban keserikat
pekerjaan.
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan hanya

mengatur dua ketentuan pokok perselisihan hubungan industrial, yaitu pada
Pasal 136 ayat (1) dan ayat (2), sedangkan secara rinci pengaturan
perselisihan hubungan industrial diatur dalam Undang-Undang Nomor 2
Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.
 EKMA4214/MODUL 3 3.27
Pasal 136 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan

bahwa penyelesaian perselisihan hubungan industrial wajib dilaksanakan
oleh pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh secara
musyawarah untuk mufakat. Selanjutnya, ayat (2) menyatakan: dalam hal
penyelesaian secara musyawarah untuk mufakat tidak tercapai, maka
pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh
menyelesaikan perselisihan hubungan industrial melalui prosedur
penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang diatur dengan undang-
undang (dalam hal ini Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang
Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial).
L ATIHAN

1) Pada dasarnya, pengusaha harus berusaha sedapat mungkin menghindari
kerja lembur. Namun demikian, kerja lembur tetap dimungkinkan untuk
hal-hal tertentu yang sifatnya mendesak untuk diselesaikan. Jelaskan
persyaratan untuk dapat dilakukan kerja lembur dan konsekuensi bagi
pengusaha!
2) Jelaskan tentang ketentuan umum manajemen K3 di perusahaan.
1) Untuk mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja (kerja

lembur) maka harus memenuhi persyaratan: (a) harus ada persetujuan
dari pekerja/buruh yang bersangkutan; (b) waktu kerja lembur tersebut
maksimum 3 jam dalam satu hari dan 14 jam dalam satu minggu.
Sebagai konsekuensi kerja lembur adalah pengusaha yang
mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja wajib membayar
upah kerja lembur.
2) Setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus
orang atau lebih dan/atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan
oleh karakteristik proses atau bahan produksi yang dapat mengakibatkan
akibat kerja, wajib menerapkan sistem manajemen K3. Dalam Pasal 87
ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa

setiap perusahaan wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan
kesehatan kerja (K3) yang terintegrasi dengan sistem manajemen
perusahaan.
R AN GKUMAN
ketenagakerjaan masa selama bekerja (during employment). Dalam
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan,
Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981, dan Peraturan Menteri
Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999, mengatur beberapa ketentuan
pokok masa selama bekerja yang meliputi waktu kerja, pelatihan kerja,
pengupahan, keselamatan dan kesehatan kerja, kesejahteraan, serikat
pekerja/serikat buruh, dan perselisihan hubungan industrial.
Pada dasarnya pengusaha wajib melaksanakan ketentuan waktu
kerja, yaitu 7 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1
minggu 6 hari kerja) atau 8 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu
minggu (1 minggu 5 hari kerja). Pengusaha yang mempekerjakan
pekerja/buruh melebihi waktu kerja tersebut wajib membayar upah kerja
lembur. Pengusaha juga wajib memberi waktu istirahat dan cuti kepada
pekerja/buruh secara memadai. Pengusaha juga wajib memberikan
kesempatan secukupnya kepada pekerja/buruh untuk melaksanakan
ibadah yang diwajibkan oleh agamanya.
Pengusaha bertanggung jawab atas peningkatan dan/atau
pengembangan kompetensi pekerja melalui pelatihan kerja. Pelatihan
kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas,
disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian
tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.
Pelatihan kerja diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali,
meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Pelatihan
kerja juga diarahkan untuk menyiapkan tenaga kerja agar siap mengisi
peluang/lowongan pekerjaan/jabatan.
Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh penghasilan yang
memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan. Penghidupan
yang layak adalah jumlah pendapatan pekerja/buruh dari hasil
bekerjanya mampu untuk memenuhi kebutuhan hidup pekerja/buruh
yang bersangkutan dan keluarganya secara wajar yang meliputi
kebutuhan makan-minum, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan,
 EKMA4214/MODUL 3 3.29
rekreasi, dan jaminan hari tua. Untuk mewujudkan penghasilan yang

memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan tersebut
pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi
pekerja/buruh meliputi:
1. upah minimum;
2. upah kerja lembur;
3. upah tidak masuk kerja karena berhalangan;
4. upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar
pekerjaan;
5. upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerja;
6. bentuk dan cara pembayaran upah;
7. hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah;
8. struktur dan skala pengupahan yang proporsional;
9. upah untuk pembayaran pesangon; dan
10. upah untuk perhitungan pajak penghasilan.
Setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk memperoleh perlindungan

atas keselamatan dan kesehatan kerja. Oleh karena itu, setiap perusahaan
wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3)
yang terintegrasi dengan sistem manajemen perusahaan.
Pekerja/buruh berhak untuk membentuk dan menjadi anggota serikat
pekerja/serikat buruh termasuk hak menghimpun, mengelola, dan
mempertanggungjawabkan keuangan organisasi. Organisasi pekerja/buruh
adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di
perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, terbuka, mandiri,
demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela, serta
melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta untuk meningkatkan
kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya.
Pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh wajib
mengusahakan penyelesaian perselisihan hubungan industrial secara
musyawarah untuk mufakat. Dalam hal penyelesaian secara musyawarah
untuk mufakat tidak tercapai, maka pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat
pekerja/serikat buruh menyelesaikan perselisihan hubungan industrial
tersebut melalui prosedur penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
TE S FOR MATIF 2
1) Perselisihan yang timbul karena tidak dipenuhinya hak yaitu akibat

adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran terhadap ketentuan
peraturan perundang-undangan termasuk dalam jenis perselisihan ....
A. hak
B. kewajiban
C. kepentingan
D. wan prestasi
2) Salah satu sarana pelaksanaan hubungan industrial adalah ....

A. hubungan kerja
B. organisasi pekerja
C. organisasi pemerintah
D. kebijaksanaan pemerintah
3) Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja dibangun

perusahaan terutama untuk ....
A. memenuhi perjanjian kerja
B. menaati peraturan perusahaan
C. mewujudkan produktivitas kerja yang optimal
D. memenuhi kebijaksanaan pemerintah
4) Pekerja/buruh perempuan yang tidak masuk bekerja selama dua hari

karena sedang sakit pada hari pertama dan kedua masa haid perlu
diberikan ....
A. teguran lisan
B. teguran tertulis
C. hak-hak upahnya seperti biasa
D. cuti mingguan
5) Lembaga pelatihan kerja yang menyelenggarakan pelatihan kerja

perusahaan harus memenuhi syarat ....
A. harus berbadan hukum
B. harus lembaga pemerintah
C. harus terakreditasi oleh badan akreditasi resmi
D. memiliki ijin dari instansi yang berwenang di bidang
ketenagakerjaan
 EKMA4214/MODUL 3 3.31


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Ketentuan -ketentuan Pokok

Ketenagakerjaan Masa Setelah Bekerja
(Post employment)
H ubungan kerja berakhir karena terjadinya pemutusan hubungan kerja.

Dengan berakhirnya hubungan kerja, maka berakhir pula hak dan
kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha. Berbagai macam penyebab
terjadinya pemutusan hubungan kerja, diantaranya adalah karena
pekerja/buruh sakit berkepanjangan, karena telah masuk dalam masa pensiun,
karena meninggal dunia, karena diberhentikan, dan karena mengundurkan
diri.
Meskipun hubungan kerja telah berakhir, organisasi/perusahaan tidak
boleh menelantarkan mantan pekerja/buruhnya. Perusahaan yang mengakhiri
hubungan kerja dengan tidak baik dan tidak memperhatikan mantan
karyawannya, maka akan mengalami kesulitan pada waktu melakukan proses
rekrutmen karyawan. Untuk itu, penting bagi organisasi/perusahaan
memperhatikan berbagai ketentuan berkaitan dengan masa setelah purna
kerja karyawan. Pemerintah telah mengeluarkan berbagai peraturan
perundangan menyangkut perlindungan terhadap karyawan yang berhenti,
diberhentikan, pensiun, atau meninggal dunia, yang dalam Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan masuk dalam Bab
Pemutusan Hubungan Kerja. Secara lebih rinci beberapa ketentuan pokok
berkaitan dengan pemutusan hubungan kerja disampaikan berikut ini.
A. JENIS PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena

suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara
pekerja/buruh dan pengusaha. Menurut Khakim (2007) secara teoritis ada
empat jenis pemutusan hubungan kerja, yaitu pemutusan hubungan kerja
demi hukum, pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan, pemutusan
hubungan kerja oleh pekerja/buruh, dan pemutusan hubungan kerja oleh
pengusaha.
 EKMA4214/MODUL 3 3.33
1. Pemutusan Hubungan Kerja Demi Hukum

Pemutusan hubungan kerja demi hukum adalah pemutusan hubungan
kerja yang terjadi dengan sendirinya secara hukum. Artinya, hubungan kerja
berakhir jika habis masa waktu yang ditetapkan dalam perjanjian atau dalam
peraturan undang-undangan atau menurut adat kebiasaan (Khakim, 2007).
Menurut pasal 154 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 yang termasuk
dalam pemutusan hubungan kerja (PHK) demi hukum adalah:
a. PHK terhadap pekerja/buruh yang masih dalam masa percobaan kerja
jika telah dipersyaratkan secara tertulis sebelumnya.
b. Berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja waktu
tertentu untuk pertama kali.
c. Pekerja/buruh mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau
peraturan perundang-undangan.
d. Pekerja/buruh meninggal dunia.
2. Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan

Pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh pengadilan adalah tindakan PHK
karena adanya putusan hakim pengadilan. Sesuai Pasal 1 angka 17 Undang-
Undang Nomor 2 Tahun 2004, hakim pengadilan di sini adalah hakim
pengadilan hubungan industrial. Dalam hal ini baik pengusaha ataupun
pekerja/buruh dapat mengajukan pembatalan perjanjian. Contoh, pengusaha
mempekerjakan pekerja/buruh anak umur 14 tahun dengan waktu kerja lebih
dari 3 jam sehari. Jika walinya mengajukan pembatalan perjanjian kerja
tersebut kepada pengadilan hubungan industrial, kemudian hakim pengadilan
menerima pengaduan wali dari anak yang bersangkutan dan kemudian
membatalkan perjanjian, maka pemutusan hubungan kerja tersebut termasuk
PHK oleh pengadilan.
3. Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja/Buruh

Menurut Khakim (2007), pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh
pekerja/buruh meliputi PHK karena permintaan pengunduran diri dan PHK
karena permohonan kepada pengadilan hubungan industrial.
PHK karena permintaan pengunduran diri pekerja/buruh adalah PHK
yang timbul karena kehendak murni dari pekerja/buruh tanpa rekayasa pihak
lain. Tetapi jika terdapat indikasi adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha,
maka statusnya berubah menjadi PHK oleh pengusaha dan konsekuensinya
pun berubah, yaitu pekerja/buruh berhak atas hak-haknya sebagaimana diatur

dalam Pasal 156 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Pekerja/buruh
yang melakukan PHK karena mengundurkan diri harus memenuhi syarat:
a. Mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis selambat-
lambatnya 30 hari sebelum tanggal mulai pengunduran diri.
b. Tidak terikat dalam ikatan dinas.
c. Tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran
diri.
PHK karena permintaan pengunduran diri yang diajukan sesuai dengan

persyaratan di atas tidak memerlukan penetapan dari pengadilan hubungan
industrial.
Bentuk kedua PHK oleh pekerja adalah PHK karena permohonan kepada
pengadilan hubungan industrial. Pekerja/buruh dapat mengajukan
permohonan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian
perselisihan hubungan industrial dalam hal pengusaha melakukan perbuatan:
a. Menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam pekerja/buruh.
b. Membujuk dan/atau menyuruh pekerja/buruh untuk melakukan
perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan.
c. Tidak membayar upah tepat pada waktu yang telah ditentukan selama 3
bulan berturut-turut.
d. Tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan kepada pekerja/buruh.
e. Memerintahkan pekerja/buruh untuk melaksanakan pekerjaan di luar
yang diperjanjikan.
f. Memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa, keselamatan,
kesehatan, dan kesusilaan pekerja/buruh sedangkan pekerjaan tersebut
tidak dicantumkan dalam perjanjian kerja.
PHK karena sebab-sebab di atas maka pekerja berhak mendapatkan uang

pesangon, uang penghargaan, dan uang penggantian hak sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
4. Pemutusan Hubungan Kerja oleh Pekerja/Buruh

Pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha adalah PHK yang
prakarsanya berasal dari pengusaha yang disebabkan adanya pelanggaran
atau kesalahan yang dilakukan oleh pekerja/buruh atau faktor-faktor lain
seperti pengurangan tenaga kerja, perusahaan tutup karena merugi, atau
 EKMA4214/MODUL 3 3.35
perubahan status (Khakim, 2007). PHK oleh pengusaha terlebih dahulu harus
memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial. Artinya, pengusaha tidak boleh semena-mena mem-PHK
karyawannya.
B. KETENTUAN UMUM PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, secara umum prosedur

pemutusan hubungan kerja diatur sebagai berikut (Khakim, 2007).
1. Sebelum melakukan PHK semua pihak harus mengupayakan untuk
menghindari terjadinya PHK.
2. Jika keinginan melakukan PHK tidak dapat dihindari, maka pengusaha
dan serikat pekerja/serikat buruh atau pekerja/buruh mengadakan
perundingan. Jika perundingan berhasil maka dibuatlah persetujuan
bersama, tapi jika perundingan gagal maka pengusaha harus mengajukan
permohonan penetapan secara tertulis disertai dasar dan alasan-alasan
kepada pengadilan hubungan industrial.
3. Selama belum ada penetapan/putusan dari lembaga penyelesaian
perselisihan hubungan industrial, kedua pihak tetap melaksanakan segala
kewajiban masing-masing, yaitu pekerja/buruh tetap menjalankan tugas
pekerjaannya dan pengusaha tetap wajib membayar upah. Namun
demikian, terhadap pekerja/buruh yang masih dalam proses pengadilan
hubungan industrial tersebut pengusaha dapat melakukan tindakan
skorsing dengan tetap membayar upah beserta hak-hak lainnya yang
biasa diterima pekerja/buruh.
C. HAK-HAK PEKERJA/BURUH YANG MENGALAMI

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, dalam hal terjadi

pemutusan hubungan kerja, pengusaha wajib membayar uang pesangon, uang
penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak yang seharusnya diterima.
1. Perhitungan Uang Pesangon, Uang Penghargaan, dan Uang

Pengganti Hak
a. Uang Pesangon
Uang pesangon adalah pembayaran berupa uang dari pengusaha
kepada pekerja sebagai akibat adanya pemutusan hubungan kerja
(Khakim, 2007). Menurut Pasal 156 ayat (2) Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003, perhitungan uang pesangon sebagai berikut:
Tabel 3.1
Perhitungan Uang Pesangon
No Masa Kerja Besarnya

Pesangon
1 Kurang dari satu tahun 1 bulan upah
2 Satu tahun atau lebih tetapi kurang dari dua tahun 2 bulan upah
3 Dua tahun atau lebih tetapi kurang dari tiga tahun 3 bulan upah
4 Tiga tahun atau lebih tetapi kurang dari empat tahun 4 bulan upah
5 Empat tahun atau lebih tetapi kurang dari lima tahun 5 bulan upah
6 Lima tahun atau lebih tetapi kurang dari enam tahun 6 bulan upah
7 Enam tahun atau lebih tetapi kurang dari tujuh tahun 7 bulan upah
8 Tujuh tahun atau lebih tetapi kurang dari delapan tahun 8 bulan upah
9 Delapan tahun atau lebih 9 bulan upah
b. Uang Penghargaan Masa Kerja

Uang penghargaan masa kerja adalah penghargaan pengusaha
kepada pekerja/buruh yang dikaitkan dengan lamanya masa kerja
pekerja/buruh yang bersangkutan. Menurut Pasal 156 ayat (3)
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, perhitungan uang
penghargaan masa kerja sebagai berikut:
Tabel 3.2
Perhitungan Uang Penghargaan Masa Kerja

Penghargaan
1 Tiga tahun atau lebih tetapi kurang dari enam tahun 2 bulan upah
2 Enam tahun atau lebih tetapi kurang dari sembilan tahun 3 bulan upah
3 Sembilan tahun atau lebih tetapi kurang dari dua belas tahun 4 bulan upah
4 Dua belas tahun atau lebih tetapi kurang dari lima belas tahun 5 bulan upah
5 Lima belas tahun atau lebih tetapi kurang dari delapan belas tahun 6 bulan upah
6 Delapan belas tahun atau lebih tetapi kurang dari dua puluh satu tahun 7 bulan upah
 EKMA4214/MODUL 3 3.37

Penghargaan
7 Dua puluh satu tahun atau lebih tetapi kurang dari dua puluh empat 8 bulan upah
tahun
8 Dua puluh empat tahun atau lebih 10 bulan upah
c. Uang Pengganti Hak

Uang penggantian hak adalah uang ganti kerugian dari pengusaha
kepada pekerja sebagai penggantian istirahat tahunan, istirahat
panjang, biaya perjalanan ke tempat dimana pekerja diterima
bekerja, fasilitas pengobatan, fasilitas perumahan, dan lain-lain yang
ditetapkan P4D/P4P (pengadilan hubungan industrial) sebagai akibat
adanya pengakhiran hubungan kerja (Khakim, 2007). Menurut Pasal
156 ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, uang
penggantian hak meliputi:
d. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;
e. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke
tempat dimana pekerja/buruh diterima;
f. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan
15% dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja
bagi yang memenuhi syarat;
g. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
2. Besarnya Uang Pesangon, Uang Penghargaan, dan Uang Pengganti

Hak
Pada dasarnya pekerja/buruh berhak atas uang pesangon, uang
penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian jika terjadi pemutusan
hubungan kerja. Namun demikian, besarnya uang pesangon, uang
penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian tergantung pada jenis
dan penyebab PHK. Berikut beberapa ketentuan pokok yang tercantum dalam
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyangkut besarnya pemberian
uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian
jika terjadi PHK.
a. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat terjadi perubahan
status, penggabungan, peleburan, atau perubahan kepemilikan
perusahaan maka ada dua kemungkinan skema pembayaran uang
pesangon, uang penghargaan, dan uang pengganti hak.
1) Jika pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja, maka

pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu kali sesuai
ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun
2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai
2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4)
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003.
2) Jika pengusaha tidak bersedia menerima pekerja/buruh di
perusahaannya, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon
sebesar dua kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2); Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003 uang penghargaan masa kerja
sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai
2003.
b. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari penutupan
perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan mengalami kerugian
selama dua tahun secara terus-menerus, atau keadaan memaksa (force
majeur), maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu
kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai
ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003;
dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003.
c. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari penutupan
perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan melakukan efisiensi, maka
pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar dua kali sesuai
uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal
156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang
penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003.
d. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari perusahaan
pailit, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu kali
sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun
2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan
Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang
 EKMA4214/MODUL 3 3.39

e. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh
meninggal dunia, maka ahli waris pekerja/buruh yang bersangkutan
diberikan sejumlah uang sebesar dua kali uang pesangon sesuai
uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal
156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang
f. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh
memasuki usia pensiun dan pengusaha telah mengikutkan pekerja/buruh
pada program pensiun yang iurannya dibayar penuh oleh pengusaha,
maka pekerja/buruh yang bersangkutan tidak ber hak mendapatkan uang
pesangon sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor
13 Tahun 2003 dan uang penghargaan masa kerja sesuai ketentuan Pasal
156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; tetapi tetap ber
hak uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-
Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh
memasuki usia pensiun dan pengusaha tidak mengikutkan
pekerja/buruh pada program pensiun, maka pengusaha wajib membayar
uang pesangon sebesar dua kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2)
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja
sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal
156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003.
L ATIHAN

1) Jelaskan bagaimana hak dan kewajiban pekerja/buruh yang dikenai
skorsing oleh pengusaha dimana kasusnya masih menunggu penetapan/
putusan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial?
2) Jelaskan bagaimana hak pekerja/buruh yang pensiun sedangkan yang

bersangkutan telah diikutkan pada program pensiun yang iurannya
dibayar penuh oleh pengusaha?
1) Pekerja/buruh tetap harus menjalankan tugas pekerjaannya seperti

biasanya dan yang bersangkutan tetap menerima upah beserta hak-hak
lainnya yang biasa diterimanya, sambil menunggu proses
penetapan/pengambilan keputusan oleh pengadilan hubungan industrial.
2) PHK akibat dari pekerja/buruh memasuki usia pensiun dan pengusaha
telah mengikutkan pekerja/buruh yang bersangkutan pada program
pensiun yang iurannya dibayar penuh oleh pengusaha, maka
pekerja/buruh yang bersangkutan tidak berhak mendapatkan uang
pesangon sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor
13 Tahun 2003 dan uang penghargaan masa kerja sesuai ketentuan Pasal
156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; tetapi tetap berhak
uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-
R AN GKUMAN
ketenagakerjaan masa setelah bekerja (post employment). Pemerintah
telah mengeluarkan berbagai ketentuan menyangkut perlindungan
terhadap karyawan yang telah mengakhiri masa kerjanya baik karena
berhenti, diberhentikan, pensiun, atau meninggal dunia. Dalam Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, beberapa hal
tersebut diatur dalam Bab Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Ada
empat jenis pemutusan hubungan kerja, yaitu pemutusan hubungan kerja
demi hukum, pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan, pemutusan
hubungan kerja oleh pekerja/buruh, dan pemutusan hubungan kerja oleh
pengusaha.
Pada dasarnya semua pihak (pengusaha dan pekerja/buruh) harus
berupaya untuk menghindari terjadinya PHK. Namun jika tetap tidak
dapat dihindari, maka pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau
pekerja/buruh harus mengadakan perundingan. Jika perundingan berhasil
maka dibuatlah persetujuan bersama, tapi jika gagal maka pengusaha
 EKMA4214/MODUL 3 3.41
harus mengajukan permohonan penetapan secara tertulis disertai dasar

dan alasan-alasan kepada pengadilan hubungan industrial.
Setiap melakukan pemutusan hubungan kerja, pengusaha wajib
memberikan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang
pengganti kerugian kepada pekerja/buruh yang di PHK. Besarnya uang
pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian
tergantung pada jenis dan penyebab PHK.
TE S FOR MATIF 3
1) Hubungan kerja berakhir jika habis masa waktu yang ditetapkan dalam
perjanjian termasuk dalam jenis pemutusan hubungan kerja ....
A. bersyarat
B. demi hukum
C. oleh pengadilan
D. jatuh tempo
2) Yang dimaksud pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh pengadilan

adalah PHK yang diputuskan oleh ....
A. hakim pengadilan negeri
B. hakim pengadilan tinggi
C. Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan
D. hakim pengadilan hubungan industrial
3) Pekerja/buruh yang mengundurkan diri karena adanya tekanan dari

pengusaha, maka status PHK-nya adalah ....
A. PHK oleh pekerja/buruh
B. karena putusan hakim
C. PHK oleh pengusaha
D. oleh keadaan terpaksa
4) Tindakan skorsing kepada pekerja/buruh yang masih dalam proses

pengadilan hubungan industrial oleh pengusaha merupakan tindakan
yang ....
A. dimungkinkan oleh undang-undang
B. melanggar undang-undang
C. wajib dihindari oleh pengusaha
D. diancam hukuman denda oleh pengadilan hubungan industrial
5) Pekerja/buruh yang telah bekerja selama 5 tahun 6 bulan dan di PHK

oleh perusahaan akibat dari penutupan perusahaan yang disebabkan oleh
perusahaan mengalami kerugian selama dua tahun secara terus-menerus,
maka berhak atas uang pesangon sebesar ....
A. enam bulan upah
B. lima setengah bulan upah
C. lima bulan upah
D. satu tahun upah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 3 3.43
Kegiatan Belajar 4
Ketentuan -ketentuan Pokok Kepegawaian

Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia
P egawai negeri sipil Indonesia merupakan aparat negara yang

melaksanakan semua kebijakan pemerintah sesuai dengan bidang
tugasnya masing-masing dalam rangka untuk mengabdi dan melayani
kepentingan masyarakat luas sehingga terwujud masyarakat adil, makmur,
dan sejahtera berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.
Meski sebagai abdi negara, pegawai negeri sipil harus tetap bekerja
secara profesional dan bertanggung jawab dalam melayani kepentingan
bersama masyarakat umum terbebas dari tindakan korupsi, kolusi, nepotisme,
dan diskriminatif.
Oleh karena itu, proses kegiatan dan manajemen kepegawaian sipil di
Indonesia tidak jauh berbeda dengan proses manajemen kepegawaian pada
umumnya, yakni dimulai dari proses kegiatan rekrutmen pegawai,
pengembangan, peningkatan karier, pemberian kompensasi (remunerasi),
penegakan disiplin, dan pemberhentian/pemensiunan (Thoha, 2007).
Pada Kegiatan Belajar 4 Modul 3 ini, kita akan membahas beberapa
ketentuan pokok tentang kepegawaian pegawai negeri sipil (PNS) yang diatur
dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas
Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.
Namun sebelum itu, kita akan menjelaskan terlebih dahulu tentang lembaga-
lembaga pemerintah yang bertanggung jawab dalam manajemen PNS di
Indonesia dan sistem kepangkatan dan eselonisasi PNS di Indonesia.
A. LEMBAGA-LEMBAGA YANG BERTANGGUNG JAWAB

DALAM MANAJEMEN PNS
Menurut Thoha (2007), lembaga-lembaga yang dianggap bertanggung

jawab dalam pengelolaan PNS adalah Kementerian Pendayagunaan Aparatur
Negara (MENPAN), Badan Kepegawaian Negara (BKN), Lembaga
Administrasi Negara (LAN), dan Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Secara
singkat fungsi keempat lembaga tersebut dijelaskan sebagai berikut.
1. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN)

Keberadaan kementerian ini diatur dalam Keppres Nomor 101 Tahun
2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi,
dan Tata Kerja Menteri Negara (Thoha, 2007). Sesuai Keppres tersebut,
lembaga ini bertugas membantu presiden dalam merumuskan kebijakan dan
koordinasi di bidang pendayagunaan aparatur negara. Untuk melaksanakan
tugas tersebut lembaga ini memiliki fungsi:
a. Perumusan kebijakan pemerintah di bidang pendayagunaan aparatur
negara.
b. Pengkoordinasian dan peningkatan keterpaduan penyusunan rencana dan
program, pemantauan, analisis, dan evaluasi di bidang pendayagunaan
aparatur negara.
c. Penyampaian laporan hasil evaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang
tugas dan fungsi kepada Presiden.
2. Badan Kepegawaian Negara (BKN)

Badan Kepegawaian Negara (BKN) ini merupakan perubahan dari
Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN). Perubahan nama ini
dimaksudkan untuk mengubah fungsi lembaga ini yang tidak hanya berfungsi
mendata secara administratif, tetapi juga mampu mengembangkan
kompetensi PNS secara lebih memadai untuk mendukung tugas-tugas
pembangunan, penyelenggaraan pemerintahan, dan pelayanan publik (Thoha,
2007).
Di dalam Pasal 34 ayat (1) Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999
dijelaskan bahwa untuk menjamin kelancaran penyelenggaraan kebijakan
manajemen PNS, maka dibentuklah Badan Kepegawaian Negara.
Selanjutnya dalam ayat (2) dijelaskan bahwa badan ini bertugas
menyelenggarakan manajemen PNS yang mencakup perencanaan,
pengembangan kualitas sumber daya PNS dan administrasi kepegawaian,
pengawasan dan pengendalian, penyelenggaraan dan pemeliharaan informasi
kepegawaian, mendukung perumusan kebijakan kesejahteraan PNS, serta
memberikan bimbingan teknis kepada unit organisasi yang menangani
kepegawaian pada instansi pemerintah pusat dan daerah.
Menurut Keppres Nomor 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas,
Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga
Pemerintah non-Departemen BKN bertugas melaksanakan tugas pemerintah
di bidang manajemen kepegawaian Negara sesuai dengan ketentuan
 EKMA4214/MODUL 3 3.45
perundang-undangan yang berlaku. Untuk melaksanakan tugas tersebut BKN

memiliki fungsi:
a. pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang kepegawaian;
b. penyelenggaraan koordinasi identifikasi kebutuhan pendidikan dan
pelatihan, pengawasan dan pengendalian pemanfaatan pendidikan, dan
pelatihan SDM PNS;
c. penyelenggaraan administrasi kepegawaian pejabat Negara dan mantan
pejabat Negara;
d. penyelenggaraan administrasi dan sistem informasi kepegawaian Negara
dan mutasi kepegawaian antarprovinsi;
e. penyelenggaraan koordinasi penyusunan norma, standar dan prosedur
mengenai mutasi, gaji, tunjangan, kesejahteraan, hak dan kewajiban,
kedudukan hukum PNS Pusat dan PNS Daerah dan bidang kepegawaian
lainnya;
f. penyelenggaraan bimbingan teknis pelaksanaan peraturan perundang-
undangan di bidang kepegawaian kepada instansi pemerintah;
g. koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas BKN;
h. fasilitasi kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi
kepegawaian;
i. penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang
perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tatalaksana,
kepegawaian, keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan, dan rumah
tangga.
3. Lembaga Administrasi Negara (LAN)

Menurut Keppres Nomor 103 Tahun 2001 Lembaga Administrasi
Negara (LAN) bertugas melaksanakan tugas pemerintah di bidang
administrasi negara tertentu sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan yang berlaku. Fungsi LAN adalah:
a. pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang
administrasi negara;
b. pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur dalam rangka
pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas sumber daya
aparatur;
c. pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di
bidang pembangunan administrasi negara;
d. penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan

otomatisasi administrasi negara;
e. pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan aparatur
negara;
f. koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN;
g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang
administrasi negara;
h. penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang
perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tatalaksana,
kepegawaian, keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan, dan rumah
tangga.
4. Badan Kepegawaian Daerah (BKD)

Menurut Thoha (2007), badan ini dibentuk setelah pelaksanaan otonomi
daerah Tahun 1999. Badan ini mengurusi administrasi kepegawaian
pemerintah daerah baik di pemerintah daerah kabupaten/kota maupun
pemerintah daerah provinsi. Sesuai dengan Undang-Undang tentang
Pemerintah Daerah, kewenangan mengatur kepegawaian mulai dari
rekrutmen sampai dengan pensiun berada di kabupaten/kota.
A. SISTEM KEPANGKATAN DAN ESELONISASI PNS
Menurut Thoha (2007), sistem kepangkatan dan penggolongan PNS di

Indonesia dibedakan atas empat golongan kepangkatan dan masing-masing
golongan tersebut dibagi ke dalam beberapa ruang. Keempat golongan
kepangkatan dan ruang tersebut secara berturut-turut dari yang paling rendah
adalah sebagai berikut:
Tabel 3.4.1
Golongan Kepangkatan dan Ruang
No. Golongan Ruang

1 I a, b, c, dan d
2 II a, b, c, dan d
3 III a, b, c, dan d
4 IV a, b, c, d, dan e
 EKMA4214/MODUL 3 3.47
Di samping itu, jabatan struktural digolongkan melalui sistem

eselonisasi. Pada saat ini ada empat eselon dalam jabatan struktural yang
klasifikasinya merupakan kebalikan dari golongan kepangkatan sebagai
berikut (Thoha, 2007):
1. Eselon I merupakan eselon tertinggi dalam jabatan struktural
kepegawaian sipil. Contoh, Sekretaris Jenderal, Direktorat Jenderal,
Inspektorat Jenderal suatu departemen pemerintah.
2. Eselon II merupakan jabatan struktural di bawah Eselon I. Contoh,
Kepala Biro, Direktur, Kepala Pusat.
3. Eselon III merupakan jabatan struktural di bawah Eselon II. Contoh,
Kepala Bagian, Kepala Bidang, Kepala Sub Direktorat.
4. Eselon IV merupakan jabatan struktural terendah di bawah Eselon III.
Contoh, Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Seksi.
B. KETENTUAN POKOK TENTANG KEPEGAWAIAN PEGAWAI

NEGERI SIPIL (PNS)
Manajemen kepegawaian sipil di Indonesia diantaranya diatur dalam

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-
Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian dan
beberapa Peraturan Pemerintah pelaksana undang-undang. Berikut akan
dijelaskan beberapa ketentuan pokok kepegawaian dalam Undang-Undang
Nomor 43 Tahun 1999 dan Peraturan Pemerintah RI sebagai pelaksanaan
undang-undang tersebut.
C. MANAJEMEN KEPEGAWAIAN MENURUT UNDANG-

UNDANG NOMOR 43 TAHUN 1999
Menurut Thoha (2007), manajemen kepegawaian sipil menurut Undang-

Undang Nomor 43 Tahun 1999 tidak menggunakan sistem sentralisasi tetapi
menganut sistem otonomi daerah, yaitu pelaksanaan manajemen PNS di
daerah menjadi wewenang daerah masing-masing. Secara lebih rinci proses
manajemen PNS adalah sebagai berikut.
1. Pengadaan Pegawai
Sebelum pengangkatan pegawai, dilakukan tahapan penyusunan formasi
yang didasarkan pada pemetaan jabatan dan analisis kebutuhan internal
instansi (Thoha, 2007). Pemetaan jabatan itu meliputi jumlah personel

beserta tugas-tugasnya. Dalam prosesnya, formasi pegawai diusulkan oleh
instansi pemerintah baik Pusat maupun Daerah kepada Badan Kepegawaian
Negara (BKN) dan Kantor Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara
(Menpan) untuk dimintakan persetujuan. Menurut Thoha, kecenderungan
yang terjadi adalah usulan yang diajukan ke BKN tidak mengalami kendala
persetujuan tetapi setelah di Menpan prosesnya lebih ketat dan biasanya yang
disetujui adalah berdasarkan kuota yang ada, tidak berdasarkan kebutuhan
instansi yang mengusulkan.
Pengadaan PNS secara lebih rinci diatur dalam Peraturan Pemerintah
(PP) Nomor 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil (PNS).
Menurut PP tersebut pengadaan pegawai dilakukan mulai dari perencaan,
pengumuman, pelamaran, penyaringan, pengangkatan calon PNS (CPNS),
hingga pengangkatan CPNS menjadi PNS.
Menurut Thoha, pengadaan pegawai sipil di Indonesia menggunakan
pendekatan zero growth, yaitu pengadaan pegawai digunakan untuk
mengganti pegawai yang pensiun. Artinya, pengadaan pegawai tidak mesti
dilakukan setiap tahun. Proses pengadaan pegawai sipil pada dasarnya
meliputi kegiatan-kegiatan:
a. pengidentifikasian kebutuhan untuk melakukan pengadaan;
b. mengidentifikasi persyaratan kerja;
c. menetapkan sumber-sumber calon pegawai;
d. menyeleksi calon pegawai;
e. mengumumkan hasil seleksi kepada calon pegawai;
f. menetapkan calon pegawai yang lolos seleksi.
Sebelum diangkat sebagai pegawai tetap, pegawai baru yang berstatus

CPNS diharuskan mengikuti Diklat Prajabatan. Secara nasional pembinaan
Diklat Prajabatan dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara, sedangkan
pelaksanaannya dilakukan oleh daerah masing-masing (Thoha, 2007).
2. Pengembangan dan Promosi Pegawai

a. Pengembangan Pegawai
Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan
yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat (Flippo, 1991). Pendidikan dan
pelatihan PNS diatur dalam Pasal 31 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999
yang menyatakan bahwa untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang
 EKMA4214/MODUL 3 3.49
sebesar-besarnya diadakan pengaturan dan penyelenggaraan pendidikan dan

pelatihan jabatan PNS yang bertujuan untuk meningkatkan pengabdian,
mutu, keahlian, kemampuan, dan keterampilan. Ketentuan lebih rinci tentang
pendidikan dan pelatihan PNS diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101
Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS.
Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tersebut jenis
Diklat pegawai sipil terdiri atas: 1) Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)
Prajabatan dan 2) Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) dalam jabatan.
Diklat Prajabatan merupakan syarat pengangkatan calon PNS menjadi
PNS dengan tujuan agar PNS dapat terampil melaksanakan tugas yang
dipercayakan kepadanya sebaik-baiknya. Diklat Prajabatan terdiri atas:
1) Diklat Prajabatan Golongan I, yaitu Diklat bagi mereka yang akan
diangkat untuk menjadi PNS Golongan I;
2) Diklat Prajabatan Golongan II, yaitu Diklat bagi mereka yang akan
diangkat untuk menjadi PNS Golongan II;
3) Diklat Prajabatan Golongan III, yaitu Diklat bagi mereka yang akan
diangkat untuk menjadi PNS Golongan III;
Diklat dalam jabatan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,

keahlian, kemampuan, keterampilan, dan sikap. Diklat dalam jabatan terdiri
atas: Diklat Kepemimpinan, Diklat Fungsional, dan Diklat Teknis. Diklat
Kepemimpinan (Diklatpim) dilaksanakan untuk mencapai persyaratan
kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang.
Diklatpim terdiri atas:
1) Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon
IV;
2) Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon
III;
3) Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon
II;
4) Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon I;
Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi

yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan fungsional. Jenis dan jenjang
Diklat Fungsional untuk masing-masing jabatan fungsional ditetapkan oleh
instansi Pembina Jabatan Fungsional yang bersangkutan.
Diklat Teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi

teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS. Secara lebih rinci
Diklat Teknis dilaksanakan untuk memberikan keterampilan dan/atau
penguasaan pengetahuan teknis yang berhubungan secara langsung dengan
pelaksanaan tugas pokok instansi yang bersangkutan dan pengetahuan yang
berkenaan dengan bidang pelayanan teknis yang bersifat umum,
administratif, dan manajemen yang keberadaannya menunjang pelaksanaan
tugas pokok instansi yang bersangkutan (Thoha, 2007).
b. Promosi Pegawai
Promosi PNS didasarkan antara lain pada prestasi kerja, disiplin,
loyalitas, daftar urutan kepangkatan (DUK) yang dikategorikan baik,
mempunyai perilaku yang tidak tercela, dan lulus Diklat penjenjangan.
Disamping itu diperlukan rekomendasi dari Badan Pertimbangan Jabatan dan
Kepangkatan (Baperjakat). Menurut Thoha (2007), pada umumnya pegawai
yang akan dipromosikan harus memenuhi persyaratan pendidikan dan
prestasi kerja yang baik, sehingga setelah dipromosikan akan terjadi
peningkatan kinerja. Secara lebih spesifik promosi harus memenuhi
persyaratan yang ditentukan dalam peraturan-peraturan kepegawaian, antara
lain:
1) Pangkat/golongan telah memenuhi syarat;
2) Disiplin ilmu/latar belakang pendidikan formal;
3) Mempunyai kinerja/prestasi kerja yang lebih baik;
4) Telah mengikuti Diklat Struktural/fungsional;
5) Memerhatikan DUK;
6) DP-3 paling tidak bernilai baik;
7) Usia;
8) Usulan unit kerja ke Baperjakat; dan
9) Disetujui oleh pimpinan instansi.
c. Remunerasi dan Kesejahteraan Pegawai

1) Remunerasi
Ketentuan pokok Remunerasi pegawai negeri diatur dalam Pasal 7
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 yang menyatakan, bahwa
setiap Pegawai Negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak
sesuai dengan beban pekerjaan dan tanggung jawabnya (Ayat 1).
Selanjutnya dinyatakan, gaji yang diterima oleh Pegawai Negeri
 EKMA4214/MODUL 3 3.51
harus mampu memacu produktivitas dan menjamin

kesejahteraannya (Ayat 2). Terakhir Ayat (3) menyatakan bahwa
gaji yang adil dan layak ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.
Dalam penjelasan Undang-Undang yang sama Pasal 7 Ayat (1)
diterangkan bahwa yang dimaksud gaji yang adil dan layak adalah
gaji Pegawai Negeri harus mampu memenuhi kebutuhan hidup
keluarganya, sehingga pegawai negeri yang bersangkutan dapat
memusatkan perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya untuk
melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya. Selanjutnya,
pada penjelasan Pasal 7 Ayat (3) diterangkan bahwa pengaturan gaji
Pegawai Negeri yang adil dimaksudkan untuk mencegah
kesenjangan kesejahteraan, baik antar pegawai negeri maupun
antara Pegawai Negeri dengan pegawai swasta. Sedangkan gaji yang
layak dimaksudkan untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan pokok
dan dapat mendorong produktivitas dan kreativitas pegawai negeri.
2) Selain gaji, pegawai negeri juga mendapatkan tunjangan-tunjangan.
Tunjangan merupakan bagian dari kompensasi finansial langsung
yang diberikan kepada PNS (Thoha, 2007). Dalam Bab IV
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 7 Tahun 1977 dijelaskan bahwa
disamping gaji pokok kepada PNS diberikan tunjangan keluarga,
tunjangan jabatan, dan tunjangan lain-lain.
d. Kesejahteraan Pegawai
Kesejahteraan PNS diatur dalam Pasal 32 Undang-Undang Nomor 43
Tahun 1999 mulai Ayat (1) hingga Ayat (6) yang menyatakan bahwa untuk
meningkatkan kegairahan bekerja, diselenggarakan usaha kesejahteraan PNS
yang meliputi program pensiun dan tabungan hari tua, asuransi kesehatan,
tabungan perumahan, dan asuransi pendidikan bagi putra-putri PNS.
Selanjutnya, untuk penyelenggaraan usaha kesejahteraan, PNS wajib
membayar iuran setiap bulan dari penghasilan PNS yang bersangkutan.
Sedangkan untuk penyelenggaraan program pensiun dan asuransi kesehatan,
pemerintah menanggung subsidi dan iuran. Besarnya subsidi dan iuran
ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.
e. Pemberhentian dan Disiplin Pegawai

1) Pemensiunan Pegawai
Pada umumnya, PNS memasuki masa pensiun pada umur 56 tahun.
Namun demikian terdapat pengecualian yaitu bagi pejabat
struktural eselon II ke atas, mereka dapat diperpanjang 2 kali 2
tahun jika memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam PP No. 32
Tahun 1979 jo. PP No. 13 Tahun 2002 (Thoha, 2007).
2) Pengaturan pensiun bagi PNS diatur dalam UU Nomor 11 Tahun
1969 tentang Pensiun Pegawai dan Janda/Duda Pegawai dan PP
Nomor 34 Tahun 2003 tentang Penetapan Pensiun Pokok Pensiunan
PNS dan Janda/Duda (Thoha, 2007). Selanjutnya, menurut Thoha
bahwa PNS yang mendapat hak pensiun adalah sebagai berikut.
(a) Pegawai Negeri yang diberhentikan dengan hormat berhak
menerima pensiun jika pada saat pemberhentiannya: (1) telah
mencapai usia sekurang-kurangnya 50 tahun dan mempunyai
masa kerja untuk pensiun sekurang-kurangnya 20 tahun; (2)
oleh badan/pejabat yang ditunjuk oleh Depkes berdasarkan
peraturan tentang pengujian kesehatan Pegawai Negeri,
dinyatakan tidak dapat bekerja lagi dalam jabatan apa pun juga
karena keadaan jasmani atau rohani yang disebabkan oleh dan
karena ia menjalankan kewajiban jabatannya; atau (3)
mempunyai masa kerja sekurang-kurangnya 4 tahun dan oleh
badan/pejabat yang ditunjuk oleh Depkes berdasarkan peraturan
tentang pengujian kesehatan Pegawai Negeri, dinyatakan tidak
dapat bekerja lagi dalam jabatan apa pun juga karena keadaan
jasmani atau rohani yang tidak disebabkan oleh dan karena ia
menjalankan kewajiban jabatannya.
(b) Pegawai Negeri yang diberhentikan atau dibebaskan dari
pekerjaannya karena penghapusan jabatan, perubahan dalam
susunan pegawai, penertiban aparatur negara atau karena
alasan-alasan dinas lainnya dan kemudian tidak dipekerjakan
kembali sebagai Pegawai Negeri, berhak menerima pensiun
pegawai apabila ia diberhentikan dengan hormat sebagai
Pegawai Negeri dan pada saat pemberhentiannya sebagai
Pegawai Negeri itu telah berusia sekurang-kurangnya 50 tahun
dan memiliki masa kerja untuk pensiun sekurang-kurangnya 10
tahun.
 EKMA4214/MODUL 3 3.53
(c) Pegawai Negeri yang setelah menjalankan suatu tugas negara

tidak dipekerjakan kembali sebagai Pegawai Negeri, berhak
menerima pensiun pegawai apabila ia diberhentikan dengan
hormat sebagai Pegawai Negeri dan pada saat
pemberhentiannya sebagai Pegawai Negeri ia telah mencapai
usia sekurang-kurangnya 50 tahun dan memiliki masa kerja
untuk pensiun sekurang-kurangnya 10 tahun. Jika Pegawai
Negeri pada butir b) dan c) yang saat pemberhentiannya belum
mencapai usia 50 tahun, maka pemberian pensiun ditetapkan
pada saatyang bersangkutan mencapai usia 50 tahun.
f. Pemberhentian Pegawai
Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999, pemberhentian
PNS dilakukan oleh Presiden yang dalam pelaksanaannya didelegasikan
kepada pejabat pembina kepegawaian pusat atau pejabat pembina
kepegawaian daerah.
Ada dua jenis pemberhentian PNS, yaitu pemberhentian dengan hormat
dan pemberhentian tidak dengan hormat. PNS dapat diberhentikan dengan
hormat karena:
1) Atas permintaan sediri;
2) Mencapai batas usia pensiun;
3) Perampingan organisasi pemerintah; atau
4) Tidak cakap jasmani atau rohani sehingga tidak dapat menjalankan
kewajiban sebagai PNS.
Sebaliknya, PNS diberhentikan tidak dengan hormat karena:
a) Melanggar sumpah/janji PNS dan sumpah/janji jabatan;
b) Melakukan penyelewengan terhadap ideologi Negara atau terlibat dalam
kegiatan yang menentang Negara dan pemerintah;
c) Dihukum penjara atau kurungan berdasarkan putusan pengadilan yang
telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap karena melakukan tindak
pidana kejahatan jabatan atau tindak pidana kejahatan yang ada
hubungannya dengan jabatan.
g. Disiplin Pegawai
Ketentuan tentang disiplin PNS diatur dalam PP Nomor 30 Tahun 1980
dan ketentuan pelaksanaannya ditetapkan dengan Surat Edaran Kepala Badan
Administrasi Kepegawaian Negara Nomor 23/SE/1980 Tahun 1980 (Thoha,
2007). Selanjutnya dinyatakan oleh Thoha, bahwa terhadap setiap ucapan,

tulisan atau perbuatan PNS yang melanggar ketentuan dalam kewajiban dan
larangan yang dilakukan di dalam maupun di luar jam kerja adalah
merupakan pelanggaran disiplin. Setiap PNS yang melakukan pelanggaran
disiplin dijatuhi hukuman disiplin oleh pejabat yang berwenang menghukum.
h. Tingkat dan Jenis Hukuman

Tingkat hukuman disiplin terdiri atas: hukuman disiplin ringan;
hukuman disiplin sedang; dan hukuman disiplin berat. Sedangkan jenis
hukuman juga terdiri atas: jenis hukuman disiplin ringan; jenis hukuman
disiplin sedang; dan jenis hukuman disiplin berat. Contoh jenis hukuman
disiplin ringan: teguran lisan; teguran tertulis; dan pernyataan tidak puas
secara tertulis. Contoh jenis hukuman disiplin sedang: penundaan kenaikan
gaji berkala untuk paling lama 1 (satu) tahun; penurunan gaji sebesar 1 kali
kenaikan gaji berkala untuk paling lama 1 (satu) tahun; dan penundaan
kenaikan pangkat untuk paling lama 1 (satu) tahun. Contoh jenis hukuman
disiplin berat: penurunan pangkat pada pangkat yang setingkat lebih rendah
untuk paling lama 1 (satu) tahun; pembebasan dari jabatan; pemberhentian
dengan hormat tidak atas permintaan sendiri sebagai PNS; dan
pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS.
i. Pejabat yang Berwenang Menjatuhkan Hukuman Disiplin

Menurut Thoha (2007), pejabat yang berwenang menjatuhkan hukuman
disiplin terhadap PNS yang melanggar peraturan disiplin adalah:
1) Presiden, terhadap PNS yang berpangkat Pembina Utama Muda
golongan ruang IV/c ke atas, atau PNS yang memangku jabatan
struktural eselon I atau jabatan lain yang wewenang pengangkatan dan
pemberhentian berada di tangan Presiden
2) Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat, terhadap PNS di lingkungannya
kecuali jenis hukuman disiplin: Pemberhentian dengan hormat tidak atas
permintaan sendiri dan pemberhentian tidak dengan hormat sebagai
PNS, yang berpangkat Pembina Utama Muda golongan ruang IV/c ke
atas. Pembebasan dari jabatan bagi PNS yang memangku jabatan
struktural eselon I atau jabatan lain yang wewenang pengangkatan dan
pemberhentiannya berada di tangan Presiden.
3) Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah, terhadap PNS Daerah di
lingkungannya.
 EKMA4214/MODUL 3 3.55
L ATIHAN

1) Jelaskan perbedaan utama sistem manajemen kepegawaian sipil menurut
Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 dibanding Undang-Undang
Nomor 8 Tahun 1974!
2) Jelaskan pengertian gaji yang adil dan layak bagi Pegawai Negeri!
1) Berbeda dengan sistem manajemen pada Undang-Undang Nomor 8

Tahun 1974 yang bersifat sentralistik, maka manajemen kepegawaian
sipil menurut Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tidak
menggunakan sistem sentralisasi tetapi menganut sistem otonomi daerah,
yaitu pelaksanaan manajemen PNS di daerah menjadi wewenang daerah
masing-masing.
2) Dalam penjelasan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 Pasal 7 Ayat
(1) diterangkan bahwa yang dimaksud gaji yang adil dan layak adalah
gaji Pegawai Negeri harus mampu memenuhi kebutuhan hidup
keluarganya, sehingga pegawai negeri yang bersangkutan dapat
memusatkan perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya untuk
melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya.
R AN GKUMAN

kepegawaian PNS di Indonesia terutama yang diatur dalam Undang-Undang
Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undangan Nomor 8
Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Pembahasan dimulai
dengan menjelaskan tentang lembaga-lembaga yang bertanggungjawab
dalam manajemen PNS, yang meliputi Kementerian Pendayagunaan Aparatur
Negara (Menpan), Badan Kepegawaian Negara (BKN), Lembaga
Administrasi Negara (LAN), dan Badan Kepegawaian Daerah (BKD).
Pembahasan berikutnya adalah tentang sistem kepangkatan dan eselonisasi
PNS. Sistem kepangkatan dan penggolongan PNS di Indonesia dibedakan
atas empat golongan kepangkatan dan masing-masing golongan dibagi ke

dalam beberapa ruang. Sedangkan sistem eselonisasi digunakan untuk
menggolong-golongkan jabatan struktural ke dalam empat golongan eselon
dimana eselon I merupakan kelompok jabatan struktural tertinggi dan eselon
IV merupakan kelompok jabatan struktural terendah. Terakhir, merupakan
topik utama dari Kegiatan Belajar 4 yaitu membahas tentang ketentuan
pokok kepegawaian pegawai negeri sipil (PNS). Sebagaimana telah
disebutkan pada bagian sebelumnya, bahwa proses kegiatan dan manajemen
kepegawaian sipil di Indonesia tidak berbeda jauh dengan proses manajemen
kepegawaian pada umumnya. Oleh karena ketentuan pokok kepegawaian
Pegawai Negeri meliputi ketentuan-ketentuan pada proses kegiatan
rekrutmen pegawai, pengembangan, peningkatan karier, pemberian
kompensasi (remunerasi), penegakan disiplin, dan pemberhentian/
pemensiunan.
TE S FOR MATIF 4
1) Perubahan nama BAKN menjadi BKN dimaksudkan untuk mengubah

fungsi lembaga tersebut agar tidak hanya berfungsi mendata secara
administratif, tetapi juga mampu untuk ....
A. meningkatkan pelayanan publik
B. menyelenggarakan pemerintahan secara profesional
C. mendukung tugas-tugas pembangunan
D. mengembangkan kompetensi PNS secara lebih memadai
2) Melakukan pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur

dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan
kualitas sumber daya aparatur merupakan fungsi dari lembaga ....
A. Badan Administrasi Kepegawaian Negara
B. Badan Kepegawaian Negara
C. Lembaga Administrasi Negara
D. Lembaga Administrasi Kepegawaian Negara
3) Manajemen kepegawaian sipil menurut Undang-Undang Nomor 43

Tahun 1999 menganut sistem ....
A. otonomi daerah
B. dekonsentrasi
 EKMA4214/MODUL 3 3.57
C. sentralisasi
D. keterwakilan daerah
4) Penyusunan formasi pegawai pada suatu instansi didasarkan pada ....

A. kuota dari Menpan
B. Kuota dari BKN
C. pemetaan jabatan dan analisis kebutuhan internal
D. kebutuhan pegawai baru dari instansi yang bersangkutan
5) Perbuatan PNS yang melanggar ketentuan dalam kewajiban dan larangan

yang dilakukan di luar jam kerja dikategorikan sebagai ....
A. pelanggaran disiplin Pegawai Negeri
B. bukan pelanggaran disiplin Pegawai Negeri
C. pelanggaran kode etik pegawai
D. pelanggaran tatakrama Pegawai Negeri


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) A 1) B
2) A 2) B 2) D
3) D 3) C 3) C
4) A 4) C 4) A
5) B 5) D 5) A
Tes Formatif 4
1) D
2) C
3) A
4) C
5) A
 EKMA4214/MODUL 3 3.59
Daftar Pustaka
Ivancevich, J. M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

Personnel. Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin.
Khakim, A. 2007. Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Edisi

Revisi. Bandung: PT Citra Aditya Bakti.
Siagian, S. P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.
Thoha, M. 2007. Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia. Edisi Pertama.

Cetakan Ke-2. Jakarta: Predana Media Group.
Undang-Undang Dasar 1945.
Undang-Undang RI Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan

Hubungan Industrial
Undang-Undang RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Jakarta:

Sinar Grafika.
Undang-Undang RI Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas UU RI

No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Bandung: Citra
Umbara.
Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981.
Peraturan Menteri Tenaga Kerja RI Nomor Per-01/Men/1999.
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep-

226/Men/2000.
Modul 4
Analisis Jabatan
dan Desain
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PE N D AHUL U AN
P erencanaan Sumber Daya Manusia merupakan proses memperoleh

karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan
waktu yang tepat. Untuk bisa menerapkan moto "The Right Man on the Right
Place at the Right Time" manajer dan spesialis Sumber Daya Manusia dapat
mendesain ulang pekerjaan untuk menghilangkan tugas –tugas yang tidak
perlu dan menggabungkan tanggung jawab bilamana dikehendaki. Analisis
jabatan memberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam mendesain
pekerjaan dan merupakan langkah awal dari fungsi perencanaan SDM.
Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti
dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut.
1. Unsur pekerjaan ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan.
Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan
sebagainya.
2. Tugas ialah sekumpulan dari beberapa unsur pekerjaan. Tugas
merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah
wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja.
3. Kedudukan/posisi ialah sekumpulan tugas yang diberikan kepada
seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung
jawab yang dibebankan kepada seorang karyawan atau pekerja. Jumlah
kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan
jumlah pegawai atau pekerjanya.
4. Pekerjaan ialah sekumpulan kedudukan/posisi yang memiliki persamaan
kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan,
satu pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang
tersebar di berbagai tempat.
5. Jabatan ialah sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang sama

atau berhubungan satu dengan yang lain. Dalam pelaksanaannya jabatan
memerlukan kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan
yang sama meskipun tersebar di berbagai tempat.
Pada Modul 4 ini kita akan membahas tentang analisis jabatan dan
bagian-bagiannya yang berkaitan dengan perencanaan Sumber Daya
Manusia. Setelah mempelajari modul 4 mahasiswa secara umum diharapkan
dapat menjelaskan hakikat Perencanaan Sumber Daya Manusia dan secara
khusus dapat:
1. menjelaskan pengertian, jenis dan metode analisis jabatan;
2. menjelaskan proses analisis jabatan;
3. menjelaskan deskripsi jabatan;
4. menjelaskan spesifikasi jabatan;
5. menjelaskan desain jabatan;
6. menjelaskan hubungan analisis jabatan dengan desain jabatan.
Kegiatan Belajar 1
Analisis Jabatan
A. PENGERTIAN
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita

adalah Analisis Jabatan. Analisis jabatan merupakan unsur paling dasar
dalam perencanaan sumber daya manusia, khususnya pelaksanaan tugas dan
pekerjaan yang dilakukan individu-individu dalam suatu organisasi. Dengan
adanya perubahan organisasi, maka diperlukan penyesuaian-penyesuaian
dalam tugas dan pekerjaan. Namun demikian, sebelum kita berbicara lebih
jauh tentang bagaimana proses analisis jabatan itu dilaksanakan, mari kita
pahami terlebih dahulu pengertian analisis jabatan.
1. Pengertian Analisis Jabatan

Saudara mahasiswa, pernahkah Anda mendengar tentang Analisis
Jabatan? Pengertian analisis jabatan menurut Gomez-Mejia, Balkin dan
Cardy (1995) adalah suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan
mengorganisasikan informasi mengenai tugas, pekerjaan dan tanggung jawab
dari suatu jabatan tertentu. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2001)
analisis jabatan adalah suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia,
serta konteks pelaksanaan pekerjaan. Informasi pekerjaan tersebut dapat
membedakan aktivitas dan perilaku pekerjaan, interaksi, standar kinerja,
rencana anggaran, peralatan dan teknologi yang digunakan, kondisi
pekerjaan, supervisi yang diberikan dan diterima, serta pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan yang diperlukan. Noe, Hollenbeck, Gerhart
dan Wright (2003) menyatakan bahwa analisis jabatan adalah proses
pengumpulan informasi secara rinci terhadap pekerjaan. Informasi yang
diperoleh melalui analisis jabatan menjadi sangat penting dan memiliki nilai
terbesar bagi para manajer dan sumber daya manusia.
Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam aktivitas manajemen
sumber daya manusia. Tanpa data yang akurat dan rinci tentang profil dari
masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan keterampilan yang
dibutuhkan, serta pengalaman, pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan
untuk menduduki jabatan tersebut, maka perencanaan sumber daya manusia
akan menjadi sulit. Selain itu, rekrutmen, seleksi dan penempatan akan
timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat,
pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu

juga halnya dengan penilaian kinerja dan manajemen kinerja serta
pengembangan karier.
Saudara mahasiswa, berdasarkan pengertian tentang analisis jabatan
yang telah dibahas tadi maka analisis jabatan adalah kegiatan yang mengkaji,
mengumpulkan dan mencatat informasi yang berhubungan dengan suatu
jabatan. Dengan kata lain, analisis jabatan merupakan proses yang sistematis
untuk mengumpulkan, menganalisis dan mengelola informasi mengenai tugas
dan pekerjaan, menentukan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan
untuk melakukan tugas dan pekerjaan serta mengidentifikasi tugas dan
pekerjaan yang dibutuhkan dalam suatu jabatan dan konteks lingkungan baik
fisik maupun sosial di mana tugas dan pekerjaan dilaksanakan. Selanjutnya
analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan deskripsi
jabatan dan spesifikasi jabatan yang akan dibahas pada Kegiatan Belajar
berikutnya.
2. Kegunaan Informasi Analisis Jabatan

Suatu informasi yang eksplisit dan terinci mengenai setiap jabatan sangat
diperlukan dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia. Noe, dkk.
(2003), menyatakan informasi yang diperoleh dari analisis jabatan sangat
penting untuk desain ulang pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia,
seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, perencanaan karier dan evaluasi
pekerjaan. Mathis dan Jackson (2001) lebih rinci menguraikan kegunaan
analisis jabatan dalam aktivitas sumber daya manusia yang meliputi
perencanaan sumber daya manusia, perekrutan dan seleksi, kompensasi,
pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kesehatan dan keselamatan
kerja, serta hubungan industrial.
Selanjutnya mari ini kita bahas kegunaan informasi yang diperoleh dari
proses analisis jabatan berikut ini.
a. Perencanaan sumber daya manusia

Perencanaan sumber daya manusia membutuhkan audit yang mendalam
dari pekerjaan saat ini yang meliputi jenis pekerjaan yang tersedia, jumlah
pekerjaan dan posisi yang ada, serta hubungan pelaporan dalam pekerjaan.
Dengan mengidentifikasi pekerjaan saat ini dan menghitung waktu yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan, maka kita dapat merancang ulang
dan merencanakan pekerjaan dengan cara menghilangkan pekerjaan yang
tidak perlu atau menambah tanggung jawab. Bobot pada pekerjaan dengan
tanggung jawab yang sulit akan lebih besar dibandingkan dengan bobot pada
pekerjaan dengan tanggung jawab yang ringan.
b. Perekrutan dan seleksi

Analisis jabatan yang rinci dan komprehensif diperlukan untuk
perekrutan dan seleksi secara efektif. Agar dapat menentukan calon karyawan
seperti apa yang dibutuhkan, dan di mana mencari calon karyawan, apakah
calon karyawan diperoleh dari dalam atau dari luar organisasi.
c. Kompensasi
Informasi analisis jabatan penting untuk mengidentifikasi kompensasi
yang sesuai bagi karyawan karena informasi yang terdapat dalam analisis
jabatan digunakan untuk menentukan isi pekerjaan, tanggung jawab jabatan
serta tanggung jawab pekerjaan di dalam dan di luar organisasi.
d. Pelatihan dan pengembangan

Analisis jabatan membantu manajer merancang aktivitas dalam
pekerjaan bagi karyawan baru. Informasi dari analisis jabatan dapat
menunjukkan bidang tugas mana yang dibutuhkan untuk pelatihan dan
pengembangan.
e. Penilaian kinerja
Proses penilaian kinerja harus dikaitkan dengan deskripsi jabatan dan
standar kinerja yang dikembangkan secara obyektif dan realistis dari analisis
jabatan. Dengan membandingkan standar kinerja dengan pencapaian tugas
yang sebenarnya, maka manajer dapat menentukan tingkat kinerja yang
dicapai oleh karyawan.
f. Kesehatan dan keselamatan kerja

Informasi analisis jabatan digunakan untuk mengidentifikasi
kemungkinan bahaya kerja dan kondisi kesehatan kerja. Manajer dapat
memanfaatkan informasi analisis jabatan untuk menentukan fasilitas dan alat
yang diperlukan, merinci metode kerja dan melatih karyawan dalam
kesehatan dan keselamatan kerja.
g. Hubungan industrial
Informasi analisis jabatan dapat digunakan untuk menentukan apakah
pekerjaan termasuk dalam perjanjian serikat pekerja, menentukan secara rinci
batas-batas tugas yang termasuk dalam suatu pekerjaan serta dapat
mengurangi tuntutan karyawan.
Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga
bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan
ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang dimiliki, maka
berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk
mengembangkan diri dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.
B. JENIS-JENIS ANALISIS JABATAN
Walau banyak mendapat kritikan, analisa jabatan telah digunakan di

berbagai organisasi baik besar maupun kecil. Pada organisasi skala kecil,
analisis jabatan dilakukan secara informal dan tidak terstruktur. Sedangkan
pada perusahaan skala besar yang memiliki jenis dan jumlah pekerjaan yang
banyak dan kompleks, maka untuk melakukan analisis jabatan diperlukan
waktu dan tenaga yang relatif besar serta metode analisis jabatan yang
khusus. Hal ini sangat mudah dipahami karena keluasan dan kedalaman
struktur pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut.
Mathis dan Jackson (2001) membagi analisis jabatan menjadi 2 (dua)
jenis yaitu analisis jabatan berbasis tugas dan analisis jabatan berbasis
kompetensi.
1. Analisis Jabatan Berbasis Tugas

Seperti telah diuraikan sebelumnya bahwa tugas merupakan kegiatan
fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan
dalam pelaksanaan pekerjaan. Sementara itu, pengertian tugas menurut
Mathis dan Jackson (2001) adalah aktivitas pekerjaan yang khusus dan dapat
diidentifikasi yang mencakup gerakan-gerakan yang dapat diamati. Untuk
pekerjaan yang tetap berdasarkan tugas, maka proses analisis jabatan dapat
dilakukan sesuai standar yang telah ditetapkan. Analisis jabatan yang
berdasarkan pada tugas akan lebih memperjelas apa yang dilakukan secara
spesifik pada suatu pekerjaan. Selanjutnya dalam pengembangan deskripsi
jabatan, tugas digunakan untuk mengidentifikasi apa yang harus dikerjakan
dan membuat daftar fungsi pekerjaan.
Proses analisis jabatan berdasarkan pendekatan tugas dikemukakan oleh

Dessles dalam Iswanto (2007) dengan langkah-langkah sebagai berikut.
a. Langkah 1: Mengidentifikasi untuk apa informasi yang akan
disampaikan dalam suatu jabatan dan menentukan apa dan bagaimana
data akan dikumpulkan. Beberapa metode pengumpulan data seperti
wawancara, kuesioner dan penilaian jabatan akan bermanfaat untuk
menyusun data jabatan baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif.
b. Langkah 2: Mengkaji informasi dasar yang relevan seperti bagan
organisasi, bagan proses dan deskripsi jabatan. Bagan organisasi
menunjukkan pembagian tugas secara umum, hubungan antara satu tugas
dengan tugas yang lain serta kesesuaian suatu tugas dalam struktur
organisasi secara keseluruhan. Bagan tersebut mengidentifikasi judul
dari setiap posisi, garis hubungan kerja, pelaporan serta komunikasi
dalam organisasi. Bagan proses memberikan gambaran lebih rinci
tentang alur kerja dibandingkan dengan bagan organisasi secara umum
serta menunjukkan arus masukan dan keluaran dari jabatan yang sedang
dianalisis.
c. Langkah 3: Memilih tugas-tugas yang mewakili jabatan dalam organisasi
untuk dianalisis. Hal ini dilakukan apabila terdapat banyak jabatan yang
serupa untuk dianalisis dan tentu membutuhkan waktu yang relatif lebih
lama.
d. Langkah 4: Menganalisis jabatan yang sebenarnya melalui pengumpulan
data pada tugas-tugas tertentu, persyaratan perilaku, kondisi kerja, sifat
manusia dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas.
e. Langkah 5: Mengkaji informasi dengan pemegang jabatan. Informasi
analisis jabatan perlu diverifikasi dengan pelaksana tugas termasuk
supervisinya. Hal ini akan membantu memperjelas kebenaran dan
kelengkapan informasi.
f. Langkah 6: Mengembangkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan
sebagai tindak lanjut dari proses analisis jabatan. Informasi yang
diperoleh dari hasil analisis jabatan, selanjutnya dimanfaatkan sebagai
dasar aktivitas manajemen sumber daya manusia yang meliputi
rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja,
pengembangan jalur karier dan kompensasi. Informasi dari analisis
jabatan juga dapat digunakan untuk mendesain ulang jabatan dan
evaluasi produktivitas organisasi serta kepuasan kerja karyawan.
2. Analisis Jabatan Berbasis Kompetensi

Kompetensi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah karakteristik
dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim.
Beberapa alasan yang digunakan organisasi menggunakan pendekatan
kompetensi untuk analisis jabatan adalah 1) mengkomunikasikan perilaku
yang utama dan dihargai ke seluruh organisasi, 2) meningkatkan tingkat
kompetensi organisasi, dan 3) memfokuskan kemampuan individu untuk
meningkatkan keunggulan kompetitif dari organisasi. Dengan menggunakan
pendekatan kompetensi, maka kompetensi-kompetensi yang diperlukan
individu untuk melaksanakan pekerjaan sebagai tim dapat diidentifikasi.
Selain itu, kriteria seleksi aktivitas sumber daya manusia perlu direvisi untuk
memfokuskan pada kebutuhan kompetensi yang berbeda untuk setiap
pekerjaan.
Proses analisis jabatan dengan menggunakan pendekatan kompetensi
khusus dengan ”Behavior Event Interview (BEI)” yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2001) terdiri atas tahap-tahap sebagai berikut.
a. Tahap 1. Tim manajemen mengidentifikasi bidang-bidang hasil kinerja
yang penting untuk rencana strategik bisnis dari organisasi pada masa
yang akan datang. Bidang kinerja tersebut dapat lebih luas dari kinerja
yang digunakan membina pada masa yang lalu.
b. Tahap 2. Membentuk kelompok panel yang terdiri dari orang-orang yang
berpengetahuan luas tentang jabatan-jabatan dalam organisasi.
Kelompok ini memiliki anggota yaitu manajer dan supervisor serta
karyawan baik yang berkinerja tinggi maupun berkinerja rata-rata.
c. Tahap 3. Seorang fasilitator atau konsultan melakukan wawancara
terhadap anggota kelompok panel untuk mendapatkan contoh-contoh
perilaku yang spesifik dalam melakukan suatu jabatan. Dalam
wawancara akan ditanya secara komprehensif tentang pikiran dan
perasaan dari kelompok panel mengenai kejadian yang dialaminya.
d. Tahap 4. Berdasarkan kejadian-kejadian yang digambarkan tersebut,
fasilitator membuat uraian secara rinci dari setiap kompetensi yang ada.
Hasil tahap ini harus jelas dan spesifik agar manajer, supervisor dan
karyawan memiliki pemahaman yang lebih jelas mengenai kompetensi
yang berhubungan dengan jabatan dalam organisasi.
e. Tahap 5. Kompetensi-kompetensi yang diperoleh tersebut disusun secara
sistematis dan perlu mengidentifikasi level-level yang dibutuhkan untuk
mencapainya.
f. Tahap 6. Akhirnya, mengidentifikasi standar kinerja dan dihubungkan

dengan jabatan. Proses seleksi, pelatihan dan kompensasi yang memadai
difokuskan pada kompetensi yang telah disusun dan digunakan. Contoh
kompetensi yang digunakan dalam organisasi berbeda antara satu dan
yang lain, namun kompetensi yang umum (generik) dalam organisasi
antara lain fokus terhadap pelanggan, orientasi kelompok, pengalaman
teknis, orientasi hasil, kepemimpinan, inovasi dan kemampuan adaptasi.
C. METODE ANALISIS JABATAN
Job analisis juga digunakan sebagai dasar perekrutan dan juga

penunjukan seseorang untuk menduduki jabatan tertentu.
Ringkasnya analisis jabatan digunakan untuk penyusunan:
1. deskripsi jabatan (job description);
2. klasifikasi jabatan (job classification);
3. evaluasi jabatan (job evaluation);
4. desain jabatan (job design);
5. personnel requirements;
6. penilaian prestasi kerja (performance appraisal);
7. pelatihan karyawan (worker training);
8. perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning).
Saudara Mahasiswa, dari beberapa definisi sebelumnya dapat

disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan
dan pencatatan informasi tepercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu
terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus
dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk di dalamnya:
1. semua tugas, kegiatan dan tanggung jawab;
2. pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan karakter-karakter lain yang
dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif;
3. alasan adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda
dari jabatan yang lain;
4. standar kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur
kinerja.
Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis
dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person).
Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui

pengamatan, wawancara atau pun kuesioner/angket, produk yang menjadi
hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau
spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan uraian mengenai orang
(description of the person).
1. Metode Analisis Jabatan

Analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan
mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai
operasi dan kewajiban suatu jabatan. Dengan demikian analisa jabatan akan
mencoba mengupas suatu jabatan, dengan memberi jawaban atas suatu
pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan, bagaimana menjalankannya,
dan mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan.
Hasil dari analisa jabatan adalah deskripsi jabatan dan spesifikasi
jabatan. Proses analisa jabatan sendiri sebenarnya merupakan suatu
pengumpulan data. Berbagai pendekatan dapat dipergunakan untuk
melakukan studi terhadap suatu jabatan. Metode yang bisa digunakan adalah:
a. kuesioner;
b. menuliskan cerita singkat (written narrative);
c. pengamatan (observasi);
d. wawancara (interview).
Salah satu yang menjadi pertimbangan dalam metode analisis adalah

siapa yang melakukan analisis pekerjaan, contoh staf sumber daya manusia
(yang paling sering), manajer, supervisor, atau karyawan.
Pertimbangan lain adalah metode yang akan digunakan. Metode yang
umum dipakai adalah observasi, wawancara, angket dan metode analisis yang
spesialisasi serta kombinasi dari metode tersebut.
a. Observasi
Dalam metode ini yang diamati adalah individu yang melakukan
pekerjaan, kemudian mencatat semua kegiatannya untuk menguraikan tugas
dan kewajiban yang dilakukannya. Observasi bersifat kontinu atau
berdasarkan sampling intermiten.
Pemakai metode observasi terbatas karena banyak pekerjaan yang tidak
memiliki kewajiban pekerjaan yang lengkap dan mudah diamati atau siklus
pekerjaan yang lengkap.
 EKMA4214/MODUL 4 4.11
Sampling pekerjaan (Work Sampling) berguna untuk pekerjaan rutin dan

berulang karena tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail
sepanjang merupakan siklus pekerjaan secara keseluruhan.
Catatan Harian/log Karyawan menuntut karyawan untuk ’mengamati’
kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian/log tentang
tugas mereka.
b. Wawancara
Metode ini mengharuskan untuk mengunjungi setiap tempat pekerjaan
dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Metode ini
sangat memakan waktu, oleh karena itu menggabungkan wawancara dengan
salah satu metode lainnya sangat dianjurkan.
c. Angket
Suatu alat survei yang dibuat dan diberikan kepada karyawan untuk diisi.
Keuntungan utama dari metode ini adalah informasi atas sejumlah besar
pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat.
Metode angket biasanya dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk
mengklarifikasikan dan memverifikasikan informasi dari angket. Jenis angket
yang biasa dipakai adalah checklist yang menyuguhkan cara sederhana bagi
karyawan untuk memberikan informasi. Wawancara biasanya digunakan
untuk pekerja harian maupun bulanan, sedangkan observasi terutama untuk
pekerja-pekerja harian.
Walaupun demikian harus disadari bahwa masing-masing teknik
mempunyai kelemahan dan kebaikan sendiri-sendiri. Kelemahan teknik
kuesioner dan written narrative terletak pada data yang diperoleh sering kali
tidak lengkap, tidak teratur dan tidak kompak. Tetapi kebaikannya adalah
bisa digunakan sebagai latar belakang pengetahuan untuk melakukan
interview terhadap pemangku-pemangku jabatan. Sedangkan metode lainnya
terutama memberikan data yang lebih lengkap, lebih teliti dan penggunaan
waktu yang lebih baik. Jika pelaksanaan tugas merupakan pekerjaan yang
sederhana dan berulang-ulang maka teknik observasilah yang paling tepat
digunakan.
Banyak para analisis jabatan yang menggunakan teknik wawancara
sebagai metode pengumpulan data. Untuk itu, perlu diperhatikan beberapa
sikap dasar dan teknik yang bisa digunakan untuk memperoleh informasi
yang lengkap dan akurat. Sikap-sikap dan teknik-teknik tersebut bisa
membantu para analis jabatan untuk mengurangi kecurigaan baik dari

karyawan maupun pengawas yang sedang dianalisa jabatannya.
2. Metode Analisis Pekerjaan Spesialisasi

Angket Analisis Posisi (Position Analysis Questionnaire-PAQ) adalah
metode angket khusus yang memakai checklist. Setiap pekerjaan dianalisis
pada 27 dimensi yang terdiri atas 187 unsur. PAQ terdiri atas enam divisi
dengan setiap divisi berisi banyak unsur pekerjaan. Divisi itu mencangkup:
a. Input informasi: Di mana dan bagaimana tenaga kerja mendapatkan
informasi untuk melakukan pekerjaan?
b. Output mental: Tingkat pendalihan apakah yang dibutuhkan pekerjaan
itu?
c. Hubungan dengan yang lain: Hubungan apakah yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan itu?
d. Konteks pekerjaan: Kondisi bekerja dan konteks sosial apakah yang
terlibat?
e. Lainnya: Hal apakah yang terkait dengan pekerjaan itu?
Adapun analisis pekerjaan spesialisasi dapat dijelaskan kedalam

kelompok analisis pekerjaan yang bersifat manajerial dan analisis pekerjaan
yang menggunakan komputer.
a. Analisis Pekerjaan Manajerial

Untuk menganalisis pekerjaan manajerial, terdapat suatu metode yang
paling dikenal dan banyak digunakan yaitu Management Position
Description Questionnaire (MPDQ). MPDQ terdiri atas satu daftar lebih dari
200 pernyataan, MQDP memeriksa berbagai dimensi manajerial, termasuk
pengambilan keputusan dan supervisi.
b. Analisis Pekerjaan Komputerisasi

1) Analisis membuat pernyataan tugas yang terkait dengan semua
pekerjaan.
2) Lalu didistribusikan sebagai angket yang mencantumkan
pernyataan-pernyataan tugas.
3) Jawaban dari karyawan pada dokumen yang dapat ditarik dengan
komputer yang dapat merekam, menganalisis dan melaporkan
ribuan keping informasi tentang segala pekerjaan.
 EKMA4214/MODUL 4 4.13
Ciri penting analisis ini adalah spesifitas data yang dapat dikumpulkan.
Semua data spesifik ini disusun ke dalam satu database analisis pekerjaan.
3. Metode Kombinasi
Metode kombinasi merupakan perpaduan antara berbagai metode yang
digunakan dalam menganalisis jabatan. Setiap metode tersebut memiliki
kekuatan dan kelemahan, dan metode kombinasi biasanya lebih disukai
karena dapat meminimalkan kelemahan metode yang satu dengan kelebihan
metode yang lain. Dalam hal memilih metode analisis pekerjaan yang paling
sesuai dengan kondisi dan karakteristik organisasi, spesialis sumber daya
manusia dan pelaku analisis pekerjaan harus hati-hati untuk mencatat semua
langkah yang diambil.
D. TAHAP-TAHAP PROSES ANALISIS JABATAN
Mathis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa proses analisis jabatan

harus dilakukan secara logis dan sistematis dengan mengikuti praktek
manajemen dan
psikometrik
profesional yang
tepat. Suatu proses
analisis jabatan
akan dikemukakan
secara umum dan
dapat digunakan
secara bervariasi
sesuai dengan
metode yang digu-
nakan dan jumlah
jabatan yang dica-
kup. Berikut ini
tahap-tahap dasar
dari proses analisis
jabatan.
Gambar 4.1
Tahap-tahap Proses Analisis Jabatan
1. Merencanakan Analisis Jabatan

Perencanaan penting dilakukan dalam proses analisis jabatan sebelum
melakukan identifikasi jabatan. Beberapa pertimbangan yang penting dalam
merencanakan analisis jabatan adalah mengidentifikasi sasaran dari analisis
pekerjaan, mungkin hanya untuk memutakhirkan deskripsi jabatan yang ada,
merevisi program kompensasi dalam organisasi, merancang ulang jabatan
dalam suatu departemen atau divisi dalam organisasi atau mengubah struktur
pada divisi atau bagian tertentu dalam organisasi. Dalam perencanaan analisis
jabatan perlu mendapatkan dukungan manajemen puncak dan manajer senior
khususnya yang berhubungan dengan masalah perubahan pada struktur
jabatan dalam organisasi. Dukungan manajemen tersebut sangat membantu
apabila timbul resistensi dan keresahan dari para manajer dan karyawan.
2. Mempersiapkan dan Memperkenalkan Analisis Jabatan

Persiapan dimulai dengan mengidentifikasi jabatan yang sedang dikaji,
misalnya apakah jabatan yang akan dianalisis termasuk jabatan operasional,
jabatan divisi atau semua jabatan dalam organisasi. Dalam tahap ini semua
pihak yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis jabatan dan metode
yang akan digunakan perlu diidentifikasi. Dalam tahap ini juga perlu
mengkaji dokumentasi yang telah ada, deskripsi jabatan yang ada, bagan
organisasi, informasi analisis jabatan yang lalu serta sumber daya terkait
yang dapat digunakan dalam analisis jabatan. Selanjutnya, mengomunikasi-
kan dan menjelaskan proses itu kepada para manajer, karyawan yang terkena,
dan pihak lain yang terkait, seperti supervisor dan serikat pekerja. Penjelasan
tersebut hendaknya mencakup maksud dan tujuan analisis jabatan, langkah-
langkah, jadwal waktu, peran serta manajer dan karyawan, siapa yang
bertanggung jawab dan siapa yang dapat dihubungi apabila ada pertanyaan
mengenai analisis jabatan. Penjelasan tentang analisis jabatan kepada semua
pihak yang terkait sangat penting untuk mengantisipasi kemungkinan timbul
konflik di masa mendatang.
3. Melakukan Analisis Pekerjaan

Dengan perencanaan analisis jabatan yang baik, maka dapat dilakukan
analisis jabatan sesuai metode yang ditetapkan. Metode yang ditetapkan akan
menentukan waktu untuk menyelesaikan analisis jabatan. Biasanya
diperlukan waktu yang cukup lama untuk mendapatkan informasi dari para
manajer dan karyawan. Apabila menggunakan kuesioner, harus disertai
 EKMA4214/MODUL 4 4.15
dengan surat yang menjelaskan proses dan petunjuk cara pengisian dan
pengembalian kuesioner terisi tersebut. Informasi yang diperoleh dari analisis
jabatan dapat dikumpulkan, kemudian disusun dan diklasifikasi sesuai
dengan jenis jabatan dan unit organisasi. Data yang dikumpulkan harus
ditinjau ulang kelengkapannya dan ditindaklanjuti dengan wawancara atau
pertanyaan yang lebih mendalam kepada manajer dan karyawan.
4. Mengembangkan Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan

Pada tahap analisis jabatan ini akan dikembangkan konsep deskripsi
jabatan dan spesifikasi jabatan. Konsep tersebut harus relatif lengkap dan
dapat mengidentifikasi bidang-bidang jabatan yang memerlukan klarifikasi
tambahan. Setelah konsep selesai diklarifikasi, maka perlu ditinjau ulang oleh
para manajer dan karyawan. Selanjutnya hasil deskripsi jabatan akan
didistribusikan oleh Divisi Sumber Daya Manusia kepada para manajer,
supervisor, dan karyawan untuk ditinjau ulang agar mendapatkan
pemahaman dan persetujuan mengenai isi analisis jabatan yang dikaitkan
dengan aktivitas sumber daya manusia yang lain.
5. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan

Spesifikasi Pekerjaan
Setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan diselesaikan dan
ditinjau oleh semua pihak yang terkait maka suatu sistem harus
dikembangkan untuk menjaga kemutakhiran deskripsi dan spesifikasi jabatan
tersebut. Salah satu cara yang efektif untuk menjamin terjadinya tinjauan
ulang yang sesuai adalah menggunakan deskripsi dan spesifikasi jabatan
dalam aktivitas sumber daya manusia lain. Para manajer dan karyawan perlu
melakukan tinjauan ulang secara berkala untuk menjamin deskripsi dan
spesifikasi jabatan tetap mutakhir. Tinjauan yang komprehensif dan
sistematik perlu dilakukan selama perencanaan sumber daya manusia,
sedangkan tinjauan lengkap perlu dilakukan setiap tiga tahun atau apabila
terjadi perkembangan teknologi atau restrukturisasi organisasi.
Sifat Analisis Jabatan

Elemen paling dasar dari manajemen Sumber Daya Manusia, adalah
analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu cara sistematis untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan
kebutuhan tenaga manusia, dan konteks di mana pekerjaan dilaksanakan.
Analisis pekerjaan biasanya melibatkan pengumpulan informasi akan

karakteristik suatu pekerjaan yang membedakannya dengan pekerjaan lain.
Informasi yang dapat menolong dalam membedakan antara lain sebagai
berikut.
a. Aktivitas dan tingkah laku pekerjaan.
b. Interaksi dengan lainnya.
c. Standar kinerja.
d. Pengaruh terhadap keuangan dan pengangguran.
e. Mesin dan peralatan yang digunakan.
f. Kondisi pekerjaan.
Contoh Analisis Jabatan

Petunjuk:
Jawablah pertanyaan berikut sesuai dengan pengalaman Saudara selama ini
dalam melaksanakan tugas dalam jabatan Saudara!
 EKMA4214/MODUL 4 4.17
1. Nama Jabatan :
2. Bagian/Departemen :
3. Unit/Seksi :
4. Bertanggung jawab kepada :
5. Membawahi/mengawasi :
Apa tujuan dari jabatan Saudara secara umum?
Apa tugas/kegiatan yang Saudara lakukan sendiri setiap hari ?

No. Kegiatan Diterima dari Diserahkan Frekuensi
kepada kegiatan setiap
hari/ minggu/
bulan
Jenis pengetahuan (knowledge) yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara
Jenis keterampilan (skill) yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara
Sikap/perilaku yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara
Jenis sarana/mesin/peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan

Saudara?
Kondisi Pekerjaan yang dibutuhkan:

Penerangan :
Suhu :
Sifat kerja : Shift atau yang lainnya :
Lain-lain :
Persyaratan orang untuk mengerjakan pekerjaan Saudara

Jelaskan atau beri tanda silang X pada jawaban yang sesuai)
 Umur Minimal ....... tahun s/d. Maksimal ....... tahun
 Jenis Kelamin Pria/Wanita
 Jenjang Pendidikan Minimal
 Lain-lain
L ATIHAN

Jelaskan tahap-tahap proses dalam analisis jabatan!
1. Merencanakan Analisis Jabatan

Merencanakan analisis jabatan dilakukan sebelum identifikasi jabatan
dilakukan. Dalam perencanaan analisis jabatan perlu mendapatkan dukungan
manajemen puncak dan manajer senior karena biasanya berhubungan dengan
perubahan struktur jabatan dalam organisasi. Hal penting yang harus
dipertimbangkan dalam merencanakan analisis jabatan adalah
mengidentifikasi sasaran dari analisis pekerjaan, seperti memutakhirkan
deskripsi jabatan yang ada dan merancang ulang suatu jabatan.
2. Mempersiapkan dan Memperkenalkan Analisis Jabatan

Diawali dengan mengidentifikasi jabatan. Dalam tahap ini semua pihak
yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis jabatan dan metode yang
akan digunakan perlu diidentifikasi, termasuk juga dokumen-dokumen,
deskripsi jabatan saat ini, bagan organisasi, dan informasi lain untuk
kemudian mengkomunikasikannya kepada pihak-pihak terkait.
 EKMA4214/MODUL 4 4.19
3. Melakukan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan diawali dengan mengumpulkan informasi dari para
manajer dan karyawan. Informasi yang diperoleh baik melalui wawancara
ataupun angket kemudian disusun dan diklasifikasi sesuai dengan jenis
jabatan dan unit organisasi. Data yang dikumpulkan harus ditinjau ulang
kelengkapannya dan ditindaklanjuti dengan wawancara atau pertanyaan yang
lebih mendalam kepada manajer dan karyawan.
4. Mengembangkan Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan

Pada tahap ini dilakukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
Konsep harus lengkap dan dapat mengidentifikasi bidang-bidang jabatan
terutama yang memerlukan klarifikasi tambahan. Selanjutnya hasil deskripsi
jabatan akan didistribusikan oleh Divisi Sumber Daya Manusia kepada para
manajer, supervisor, dan karyawan untuk ditinjau ulang agar mendapatkan
pemahaman dan persetujuan mengenai isi analisis jabatan yang dikaitkan
dengan aktivitas sumber daya manusia yang lain.
5. Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan

Spesifikasi Pekerjaan
Setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan diselesaikan dan
ditinjau oleh semua pihak yang terkait maka suatu sistem harus
dikembangkan untuk menjaga kemutakhiran deskripsi dan spesifikasi jabatan
tersebut. Para manajer dan karyawan perlu melakukan tinjauan ulang secara
berkala untuk menjamin deskripsi dan spesifikasi jabatan tetap mutakhir.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 menjelaskan mengenai pengertian, peranan,

tujuan dan sifat-sifat analisis jabatan. Pengertian analisis jabatan pada
intinya mengidentifikasi suatu jabatan, sedangkan peranan dari analisis
jabatan ini adalah untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada tiga tahapan
penting yang dilalui oleh analisis jabatan, yaitu: mengumpulkan
informasi, menganalisis dan mengelola informasi kemudian menyusun
format informasi tersebut.
Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan bagaimana caranya
menganalisis jabatan dan fungsi menganalisis jabatan yang merupakan
elemen paling dasar dari manajemen sumber daya manusia.
TE S FOR MATIF 1
1) Menurut Bernardin & Russel (1993), analisis jabatan merupakan proses

pengumpulan ....
A. kerangka jabatan
B. karyawan
C. informasi jabatan
D. kondisi pekerjaan
2) Pada hakikatnya proses analisis jabatan dilakukan untuk ....

B. memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil
jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi
C. menuliskan atau membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan
untuk jabatan tersebut
D. mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu.
3) Analisis jabatan pada bisnis kecil dilakukan secara informal dan tidak
terstruktur, sedangkan pada perusahaan besar untuk mampu
menganalisis jabatan harus diperlukan ....
A. konsentrasi khusus
B. pelatihan khusus
C. informasi yang sesuai
D. layanan khusus
4) Hasil dari analisis jabatan adalah ....

A. deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan
B. sifat-sifat jabatan dan tujuan jabatan
C. deskripsi jabatan dan sifat-sifat jabatan
D. kinerja perusahaan
5) Data yang diperoleh sering kali tidak lengkap, tidak teratur dan tidak
kompak, merupakan kelemahan dari salah satu teknik menganalisis
jabatan, yaitu ....
A. wawancara dan written narative
B. kuesioner dan wawancara
C. observasi dan wawancara
D. kuesioner dan written narative
 EKMA4214/MODUL 4 4.21


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Deskripsi Jabatan
A. PENGERTIAN DESKRIPSI JABATAN
Hasil pertama yang segera diperoleh dari analisa jabatan adalah deskripsi
jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian
atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang
jabatan (jobholder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan
alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi
tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dengan posisi lainnya di dalam
dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan di mana si pemegang
jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara
keseluruhan.
Jadi Saudara Mahasiswa, deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan
tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan,
bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut
dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis
spesifikasi jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang
dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan.
B. KOMPONEN-KOMPONEN DESKRIPSI JABATAN
Pada dasarnya tidak ada format baku yang harus digunakan dalam
menulis deskripsi jabatan. Namun menurut Dessler (2000), deskripsi jabatan
pada umumnya berisikan komponen-komponen sebagai berikut.
1. Identifikasi jabatan.
2. Ringkasan jabatan.
3. Tanggung jawab dan kewajiban.
4. Wewenang pemegang jabatan.
5. Standar kinerja.
6. Kondisi kerja.
7. Spesifikasi jabatan.
 EKMA4214/MODUL 4 4.23
1. Identifikasi Jabatan (Job Identification)

Identifikasi jabatan merupakan bagian pertama dari deskripsi jabatan
berisikan informasi, di antaranya: Nama (title) jabatan atau sebutan
pekerjaan, status jabatan, departemen, lokasi dan tanggal. Nama (title)
jabatan, merupakan tipe informasi yang menyebutkan secara spesifik judul
jabatan. Sebutan jabatan ini harus menguraikan (mendeskripsikan) fungsi
pekerjaan yang dikerjakan. Misal, suatu perusahaan mengumpulkan semua
pekerjaan klerek ke dalam empat kategori yakni sekretariat, bagian keuangan,
pemasaran, dan resepsionis. Ketika perusahaan itu meninjau ulang
uraiannnya, setiap pekerjaan diberi sebutan yang terkait dengan fungsinya.
Akan tetapi, karena pengelompokkan pekerjaan dimaksudkan untuk
mengaitkannya dengan upah dan gaji, maka sebutan pekerjaan harus
mencerminkan tanggung jawab relatif dalam organisasi seperti supervisor
operasi pemrosesan data, manajer pemasaran. Status jabatan berisi informasi
untuk mengidentifikasikan secara tepat misalnya apakah jabatan
membutuhkan peraturan lembur atau persyaratan upah minimum. Informasi
tentang tanggal menunjukkan tanggal kapan deskripsi jabatan sesungguhnya
ditulis dan siapa orang yang menulisnya. Di samping itu ada juga
ruang/bagian yang menunjukkan pihak yang memberikan persetujuan
terhadap deskripsi tersebut.
2. Ringkasan Jabatan (Job Summary)

Ringkasan jabatan harus menguraikan sifat dasar jabatan secara umum
dan hanya memaparkan fungsi dan aktivitas utamanya saja. Dengan
demikian, ringkasan jabatan manajer pemasaran, misalnya merencanakan,
mengarahkan, dan mengkoordinasikan produk dan/atau jasa organisasi.
Untuk manajer material adalah melakukan pembelian secara ekonomis,
mengatur penyampaian dari gudang dan mendistribusikan seluruh material
yang diperlukan bagian produksi. Sedangkan untuk jabatan adalah,
supervisor persuratan menerima, menyortir, dan menyampaikan semua surat
yang datang dengan layak dan menangani semua surat keluar termaksud
keakuratan dan ketepatan waktu pengeposan surat tersebut.
3. Tanggung Jawab dan Kewajiban (Responsibility and Duties)

Bagian ini mengemukakan semua tanggung jawab dan kewajiban utama
jabatan yang menunjukkan kepada siapa pemegang jabatan bertanggung
jawab (atasan) dan kepada siapa harus melimpahkan wewenang (bawahan).
Setiap kewajiban utama jabatan harus didaftar secara terpisah dan dijelaskan
dalam beberapa kalimat. Kewajiban tersebut misalnya “mengokohkan
sasaran pemasaran untuk menjamin adanya segmen pasar tertentu”,
“mengembangkan dan melaksanakan perencanaan dan program pemasaran”,
“berkomunikasi dengan agen advertensi di luar”, “mengembangkan dan
merekomendasikan strategi harga”. Contoh tipikal kewajiban untuk jabatan-
jabatan lainnya adalah memelihara persediaan yang seimbang dan terkontrol,
membuat pembukuan rekening yang harus dibayar secara akurat, memelihara
variasi harga pembelian yang menguntungkan, dan sebagainya. Kita dapat
menggunakan kamus nama-nama pekerja yang diterbitkan oleh pemerintah
untuk membuat butir-butir kewajiban dan tanggung jawab jabatan tersebut.
Bagian ini juga harus mendefinisikan batasan wewenang pemegang
jabatan seperti wewenang pengambilan keputusan, pensupervisian langsung
dari personel yang lain, dan batasan anggaran. Sebagai contoh, pemegang
jabatan dapat memiliki kewenangan untuk menyetujui permintaan pembelian
hingga Rp.50.000.000, memberi izin untuk tidak masuk kantor, pemberian
sanksi kepada karyawan, merekomendasikan kenaikan upah, menyeleksi dan
mengangkat karyawan baru.
4. Standar Kinerja (Standards of Performance)

Standar kinerja merupakan bagian dari deskripsi jabatan. Standar kinerja
berisi mengenai standar yang diharapkan dapat dicapai karyawan menurut
masing-masing kewajiban dan tanggung jawab utama deskripsi jabatan.
Sebagai contoh adalah sebagai berikut.
Tugas: Membukukan perkiraan utang secara akurat. Standar kinerjanya

antara lain:
a. semua faktur yang telah diterima dibukukan pada hari kerja yang sama,
b. semua faktur dikirimkan kepada manajer departemen yang sesuai untuk
diminta persetujuan kurang dari satu hari,
c. rata-rata kurang dari tiga kali terjadi kesalahan pembukuan dalam
sebulan.
Tugas: Memenuhi skedul produksi harian. Standar kinerjanya antara lain:

a. kelompok kerja menghasilkan tidak kurang dari 500 unit per hari kerja,
b. rata-rata tidak boleh lebih dari 2% unit yang ditolak oleh unit kerja
berikutnya,
c. pekerjaan diselesaikan tidak lebih dari 3% dengan kerja lembur.
 EKMA4214/MODUL 4 4.25
5. Kondisi Kerja dan Lingkungan Fisik

Deskripsi jabatan dapat juga menggambarkan kondisi kerja umum yang
terlibat dalam jabatan tersebut, seperti tingkat dalam jabatan tersebut, kondisi
yang membahayakan, atau derajat suhu udara dalam ruangan tempat kerja.
6. Petunjuk Deskripsi Jabatan

Berikut adalah petunjuk final untuk menulis deskripsi jabatan:
a. Buatlah sesuatu secara jelas. Deskripsi jabatan harus berisi secara
lengkap posisi kerja sedemikian rupa sehingga kewajiban akan kelihatan
jelas tanpa harus mengacu pada deskripsi jabatan lain.
b. Lingkup (scope) yang menunjukkan kewenangan. Di dalam mendefinisi-
kan posisi, tunjukan secara pasti mengenai lingkup dan sifat dasar
pekerjaan dengan menggunakan frase (bagian kalimat), seperti “ untuk
departemen” atau “sebagaimana ditentukan oleh manajer”, termaksud di
dalamnya adalah hubungan-hubungan yang penting.
c. Buatlah spesifik. Pilihlah kata-kata yang paling spesifik untuk
menunjukkan: 1) jenis pekerjaan, 2) tingkat kerumitan, 3) tingkat
keahlian yang dipersyaratkan, 4) sejauh mana masalah telah distandari-
sasikan, 5) seberapa luas tanggung jawab pekerja untuk masing-masing
fase pekerjaan, dan 6) tingkat dan tipe akuntabilitas.
d. Gunakan kata kerja, seperti menganalisis, mengumpulkan, merakit,
merencanakan, memikirkan, menyimpulkan, menyampaikan, meme-
lihara, mensupervisi, dan merekomendasi.
e. Posisi pada level yang lebih rendah umumnya memiliki kewenangan dan
tugas yang paling detail, sedangkan level posisi yang lebih tinggi
berhubungan dengan aspek yang lebih luas.
f. Buatlah secara singkat. Pernyataan yang pendek dan akurat umumnya
menghasilkan tujuan yang terbagus.
g. Periksalah kembali apakah deskripsi telah dipenuhi dengan persyaratan
dasar dengan menggunakan pernyataan seperti, “Akankah pegawai baru
memahami jabatan jika dia membaca deskripsi jabatan”.
Bagian terakhir deskripsi jabatan berisi pernyataan dan tanda tangan

persetujuan oleh manajer. Hal ini memungkinkan pemberi pekerjaan
mengubah kewajiban pekerjaan karyawan atau meminta karyawan
melakukan kewajiban yang tidak terdaftar, maka deskripsi jabatan tidak
dipandang sebagai suatu “kontrak” antara pemberi pekerjaan dan karyawan.
Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas tentang deskripsi jabatan,
cobalah untuk mencermati contoh formulir deskripsi jabatan berikut ini.
Setelah itu cobalah untuk mengisi formulir tersebut. Gambaran apa yang
anda peroleh?
Contoh Deskripsi Jabatan

Kode Jabatan : ………………….
Nama Jabatan Bagian/ Divisi
Seksi / Unit Kerja
Bertanggung jawab (melapor) Kepada:
Bertanggung jawab atas :
Fungsi jabatan :
Ruang lingkup tanggung jawab :
Uraian tugas :
Diajukan oleh : Diketahui oleh : Disetujui oleh :
……………………………… …………………………… …………………………………

 EKMA4214/MODUL 4 4.27
C. DESKRIPSI JABATAN BERBASIS KOMPETENSI
Zwell (2000) menyatakan bahwa deskripsi jabatan merupakan alat yang

dapat membentuk kerangka dasar seluruh sistem dalam organisasi sekaligus
alat yang dapat membuang waktu dan biaya. Namun apabila digunakan
dengan baik, deskripsi jabatan dapat mengkomunikasikan tujuan jabatan dan
hubungan antar jabatan dengan sasaran organisasi. Lebih jauh Zwell
mengemukakan tentang deskripsi jabatan berbasis kompetensi yang dapat
dipenuhi oleh sepuluh komponen deskripsi jabatan berbasis kompetensi yaitu
tujuan jabatan, sasaran jabatan, pelaporan, tugas dan tanggung jawab,
pengetahuan dan keterampilan utama, faktor keberhasilan utama, pengukuran
kinerja, budaya kerja, model kompetensi, dan preferensi.
1. Tujuan Jabatan
Menggambarkan fokus dan rasional dari suatu jabatan dan bagaimana
kontribusinya pada organisasinya dan terdiri dari satu kalimat.
Contoh: Tujuan Manajer Pembelian.
Membeli kebutuhan perusahaan atas barang dan jasa dengan biaya rendah,
bermutu dan memadai, sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan
penjualan, mutu dan laba.
2. Sasaran Jabatan
Menjelaskan kriteria kunci untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
yang bersifat umum dan terdiri dari beberapa hal.
Contoh: Sasaran Manajer Pembelian
a. Menjamin semua produk barang dan jasa yang dibeli memenuhi standar
mutu perusahaan.
b. Menjamin kelangsungan barang dan jasa untuk produksi.
c. Menjamin bahwa perusahaan mengeluarkan biaya yang efisien tanpa
mengabaikan mutu.
3. Pelaporan
Menjelaskan hubungan pelaporan ke atas, ke bawah atau ke samping.
Contoh: Melapor kepada manajer umum
4. Tugas dan Tanggung Jawab

Meliputi daftar tugas dan tanggung jawab jabatan yang meliputi ruang
lingkup pekerjaan yang memadai.
Contoh: Tugas dan tanggung jawab manajer pembelian:
a. menyusun harga pasar;
b. mengevaluasi berbagai macam disain produk;
c. memberikan alternatif pendekatan yang efisien;
d. mencari kebutuhan atas produksi yang efisien.
5. Pengetahuan dan Keterampilan Utama

Merupakan pengetahuan dan keterampilan teknis penting yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Contoh:
a. validasi harga pasar;
b. evaluasi disain produk yang efisien;
c. mengelola vendor;
d. memahami proses produksi.
6. Faktor Keberhasilan Utama

Deskripsi singkat tentang kemampuan dan perilaku yang kritikal dalam
mencapai misi dan tujuan jabatan.
Contoh:
a. Mampu bekerja sama dengan manajer lain untuk menjamin efisiensi
produk.
b. Mampu meminimalkan biaya material, menjaga suplai yang memadai
dan mengelola vendor yang efektif.
7. Pengukuran Kinerja
Suatu pengukuran untuk pemangku jabatan yang akuntabel, dan
melakukan performasi jabatan dengan baik.
Contoh:
a. Biaya total tidak melampaui tingkat inflasi 10%;
b. Terpelihara mutu material;
c. Laporan menunjukkan nilai efektif dan efisien.
 EKMA4214/MODUL 4 4.29
8. Budaya Kerja
Asumsi-asumsi, nilai-nilai dan kebiasaan-kebiasaan yang harus dimiliki
manajer dan karyawan dalam melakukan pekerjaan.
Contoh:
a. Mutu tinggi.
b. Akuntabilitas.
c. Fleksibel.
d. Kompetitif.
9. Preferensi Kerja
Menyesuaikan sifat jabatan dengan karakteristik kepribadian, dan sifat.
Contoh:
a. Kemandirian.
b. Aktivitas tinggi.
c. Lingkungan kerja yang bervariasi.
10. Model Kompetensi

Meliputi kompetensi-kompetensi perilaku yang menunjukkan kinerja
unggul dalam suatu jabatan.
Contoh:
a. Kerja tim.
b. Inisiatif.
c. Inovasi.
d. Mengelola kinerja.
e. Berorientasi hasil.
f. Kepemimpinan.
g. Asertif.
h. Berpikir analitis.
i. Keputusan bermutu.
j. Berorientasi pelayanan mutu.
FORM
DESKRIPSI JABATAN BERBASIS KOMPETENSI
VISI ORGANISASI:
MISI ORGANISASI :
NAMA JABATAN :
(TITLE)
TUJUAN JABATAN :
(JOB PURPOSE/MISSION)
SASARAN JABATAN :
(GOAL AND OBJECTIVIES)

HUBUNGAN PELAPORAN:
(REPORTING RELATIONSHIP)


 EKMA4214/MODUL 4 4.31
TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB:

(DUTIES AND RESPONSIBILITIES)






PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN KUNCI:

(KEY TECHNICAL SKILLS AND KNOWLEDGE)




FAKTOR KEBERHASILAN KUNCI :

(KEY SUCCESS FACTORS)



PENGUKURAN KINERJA :
(PERFORMANCE MEASURES)



BUDAYA KERJA:
(CULTURE)
PREFERENSI KERJA:
(PREFERENCES)
MODEL KOMPETENSI:
(COMPETENCY MODEL)
●
 EKMA4214/MODUL 4 4.33
L ATIHAN

Jelaskan apa yang dimaksud dengan deskripsi jabatan dan komponen apa
saja yang tercakup dalam sebuah deskripsi jabatan?
Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang uraian

pekerjaan yang dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya,
dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Untuk dapat
memberikan gambaran yang lebih jelas, Anda dapat mengambil satu contoh
pekerjaan yang sedang Anda lakukan atau yang Anda rencanakan, dan
menyebutkan komponen yang tercakup dalam deskripsi jabatan untuk
pekerjaan tersebut. Misalnya untuk jabatan sales atau tenaga penjual.
Mulailah dengan mengidentifikasi jabatan sales dan diakhiri dengan
spesifikasi jabatan sales dengan mengikuti contoh formulir deskripsi jabatan
diatas.
R AN GKUMAN
Deskripsi jabatan merupakan hasil pertama yang diperoleh dari
analisis jabatan yang intinya merupakan penjelasan tentang deskripsi
pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pemangku jabatan dan
bagaimana pekerjaan dilakukan. Komponen yang terkait dalam deskripsi
jabatan terdiri dari identifikasi jabatan, ringkasan jabatan, tanggung
jawab dan kewajiban,wewenang pemegang jabatan, standar
kinerja,kondisi kerja dan spesfikasi jabatan. Adapun komponen
deskripsi jabatan berbasis kompetensi terdiri dari tujuan jabatan, sasaran
jabatan, pelaporan, ugas dan tanggung jawab, pengetahuan dan
keterampilan utama, faktor keberhasilan utama, pengukuran kinerja,
model kompetensi dan preferensi.
TE S FOR MATIF 2
1) Bagian terpenting dalam pembuatan deskripsi jabatan adalah ....

A. penulisan tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan
tersebut
B. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan
C. menspesifikasi jabatan-jabatan tersebut
D. memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil
jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi
2) Pada hakikatnya deskripsi jabatan merupakan ....

B. suatu statement yang teratur, dari berbagai tugas dan kewajiban
suatu jabatan tertentu
D. proses memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi
hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan
organisasi.
3) Informasi yang berisi tentang judul atau sebutan jabatan terdapat dalam...
A. spesifikasi jabatan
B. indentifikasi jabatan
C. tanggung jawab dan kewajiban
D. ringkasan Jabatan
4) Standar kinerja berisi tentang ...

A. standar yang diharapkan akan dicapai karyawan menurut tugas dan
tanggung jawabnya
B. standar minimum mengenai kondisi kerja yang harus terpenuhi
C. standar minimum mengenai tugas dan tanggung jawab suatu
pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan sejenis di perusahaan lain
D. standar untuk menulis deskripsi jabatan
5) Komponen deskripsi jabatan yang membedakan deskripsi jabatan

berbasis kompetensi diantaranya adalah...
A. tujuan dan sasaran jabatan
B. pengetahuan dan ketrampilan utama
 EKMA4214/MODUL 4 4.35
C. faktor keberhasilan utama

D. semua benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan ke Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda
harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum
dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Spesifikasi Jabatan dan Desain Jabatan
S audara mahasiswa, Sesudah membaca deskripsi jabatan yang kita buat,

maka akan timbul pertanyaan selanjutnya. Misalnya, siapa yang
memangku jabatan tersebut, karyawan yang bagaimana yang akan memenuhi
persyaratan bagi jabatan tersebut. Sebagaimana telah disinggung pada bagian
sebelumnya, spesifikasi jabatan merupakan hasil dari deskripsi jabatan.
Spesifikasi jabatan menjawab pertanyaan “sifat dan pengalaman yang harus
dimiliki oleh seseorang untuk dapat melakukan jabatan ini dengan baik?”.
Hal ini menunjukkan orang seperti apa yang harus direkrut dan kualitas orang
yang seperti apa yang harus dites. Apakah mereka harus memiliki kualifikasi
pendidikan, misalnya S1 bidang tertentu atau mereka harus memiliki
sertifikat bahasa asing, sertifikat profesi seperti akuntan, atau surat-surat
keterangan lain yang menunjukkan kualitas seseorang.
A. SPESIFIKASI JABATAN
Spesifikasi jabatan merupakan suatu pernyataan tentang syarat-syarat

yang diperlukan yang harus dimiliki karyawan untuk dapat menjalankan
suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabatan dapat menjadi bagian yang
terpisah dari deskripsi jabatan atau bahkan terpisah dari keseluruhan
dokumen.
Pada umumnya isi dari suatu spesifikasi jabatan terdiri dari:
1. Identifikasi Jabatan
a. Nama.
b. Bagian.
2. Persyaratan Kerja
a. Pendidikan.
b. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.
c. Pengalaman.
d. Pengetahuan dan Keterampilan.
e. Persyaratan Fisik.
f. Status Perkawinan.
 EKMA4214/MODUL 4 4.37
g. Jenis Kelamin.
h. Usia.
i. Kewarganegaraan.
j. Kualifikasi Emosi.
k. Kemampuan Khusus.
1. Tujuan Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan adalah suatu pernyataan tentang kemampuan,
keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat
bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau
hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh
seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Oleh karena itu spesifikasi
jabatan bertujuan untuk mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan
tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
2. Kegunaan Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi Jabatan, mempunyai banyak manfaat, antara lain:
a. sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan;
b. sebagai dasar untuk menentukan standar hasil kerja seseorang;
c. sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan
pegawai baru;
d. sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan;
e. sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi;
f. untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan
penyederhanaan kerja;
g. sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan
keselamatan kerja.
Dessler (2000), membedakan antara spesifikasi untuk karyawan yang

terlatih dan tidak terlatih. Menurut Dessler (2000), menulis spesifikasi
jabatan untuk karyawan terlatih (trained people) relatif terbuka. Sebagai
contoh, misalnya kita ingin mengisi suatu posisi pemegang buku yang
terlatih. Dalam kasus ini, maka spesifikasi jabatan yang akan kita susun
sebagian besar berfokus pada sifat, seperti beberapa lama pengalaman jabatan
sebelumnya, kualitas pelatihan yang relevan, dan kinerja jabatan sebelumnya.
Dengan demikian, kita tidak terlalu sulit untuk menentukan persyaratan
dalam penempatan orang yang telah terlatih pada suatu jabatan.
Persoalan akan menjadi lebih rumit, jika kita ingin mengisi jabatan
dengan orang yang tidak terlatih (untrained people). Di sini kita harus
menentukan kualitas seseorang, seperti sifat fisik, kepribadian, kesukaan,
atau keahlian yang berkaitan dengan panca indra lainnya, yang
mengisyaratkan suatu potensi untuk melaksanakan jabatan atau potensi untuk
dilatih pada jabatan yang bersangkutan. Sebagai contoh, suatu jabatan
memerlukan kemampuan detail dalam merakit komponen-komponen radio
pada circuit board. Maka yang diperlukan adalah seseorang yang memiliki
skor tinggi pada keterampilan tangan. Untuk melakukan identifikasi orang
yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dapat dilakukan melalui suatu
pendekatan judgemental subjective atau melalui analisis statistik.
a. Spesifikasi Jabatan Berdasarkan pada Judgment

Pendekatan judgement didasarkan pada estimasi terhadap latar belakang
pendidikan seseorang, contohnya seperti supervisor dan manajer sumber daya
manusia. Prosedur dasarnya adalah dengan bertanya tentang “apa yang akan
diperoleh dari latar belakang seseorang berkaitan dengan pendidikan,
kecerdasan, pelatihan, dan seterusnya untuk melaksanakan dengan baik?”
Contoh seperti di Amerika Serikat, (Dessler, 2000) dalam menentukan
suatu jabatan, perusahaan memanfaatkan kamus nama-nama pekerjaan.
Untuk jabatan-jabatan yang ada dalam kamus tersebut, para analis jabatan
telah membuat judgment (keputusan/pertimbangan) berkenaan dengan
masing-masing persyaratan jabatan seseorang. Masing-masing persyaratan
atau sifat seseorang tersebut telah dinilai dan ditetapkan hurufnya sebagai
berikut. G (intelegence), V (verbal), N (numerical), S (spatial), P
(perception), Q (clerical perception), K (motor coordinator), F (finger
dexterity), M (manual dexterity), E (eye-hand-foot coordinator), dan C
(colour discrimination). Penilaian (rating) mencerminkan jumlah masing-
masing sifat atau kemampuan yang dimiliki oleh karyawan pada level kinerja
berbeda yang pada saat ini bekerja pada jabatan tersebut, berdasarkan
keputusan dan pertimbangan para ahli. Masing-masing jabatan tersebut juga
telah dinilai sejauh mana jabatan tersebut menyangkut data, orang dan benda.
Dengan demikian, seorang akuntan akan dinilai tinggi pada data, dan seorang
mekanik dinilai tinggi pada benda.
 EKMA4214/MODUL 4 4.39
b. Spesifikasi Jabatan berdasarkan Analisis Statistik

Suatu spesifikasi jabatan yang didasari pada analisis secara statistik
merupakan pendekatan yang lebih dapat dipertanggungjawabkan meskipun
lebih sulit dalam pelaksanaannya. Pada dasarnya analisis statistik bertujuan
untuk menentukan hubungan antara 1) sejumlah preditor atau sifat manusia
2) sejumlah indikator atau kriteria keefektifan jabatan, seperti bagaimana
kinerja karyawan harus dinilai oleh atasannya.
Ada lima tahap dalam analisis statistik yaitu: a) menganalisa jabatan dan
memutuskan bagaimana mengukur kinerja jabatan, b) memilih sifat-sifat
personalia yang diyakini dapat memprediksi keberhasilan kinerja, c)
mengetes calon karyawan berkaitan dengan sifat-sifat tersebut, d) mengukur
kinerja jabatan calon karyawan pada waktu berikutnya, dan e) menganalisa
secara statistik hubungan antara sifat manusia dan kinerja jabatan.
B. DESAIN JABATAN
Saudara mahasiswa, setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik

dan tersedianya spesifikasi jabatan, langkah selanjutnya adalah melakukan
desain jabatan. Informasi yang diperoleh dari deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan sangat bermanfaat untuk penstrukturan elemen-elemen
jabatan, kewajiban, dan tugas dalam suatu cara yang akan membantu untuk
mencapai kinerja dan kepuasan yang optimal.
Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan perancangan
aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok
individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan
meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan,
mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.
Menurut Byars dan Rue (1997), desain jabatan adalah proses
penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik
dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan
organisasional tertentu. Pendesainan suatu jabatan meliputi pembuatan
keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana
jabatan akan dilaksanakan.
Selanjutnya Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa proses desain
jabatan secara umum dibagi dalam tiga tahap:
Pertama, spesifikasi tugas individu. Mengapa tugas yang berbeda harus
dilaksanakan?
Kedua, spesifikasi metode pelaksanaan masing-masing tugas khusus.

Bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan?
Ketiga, kombinasi tugas-tugas dalam jabatan khusus. Bagaimana tugas-tugas
yang berbeda akan dikelompokkan untuk membentuk jabatan?
Tahap 1 dan 3 menentukan isi jabatan, sedangkan tahap 2

mengidentifikasikan mengenai, bagaimana jabatan tersebut dilaksanakan
secara tepat dan akurat. Secara keseluruhan desain jabatan bertujuan untuk
mengembangkan pembagian kerja yang sesuai dengan tuntutan organisasi
dan teknologi, serta memberikan kepuasan terhadap kebutuhan personel dan
individu pemegang jabatan. Dengan kata lain, keberhasilan desain jabatan
adalah untuk menyeimbangkan tuntutan organisasi dan kebutuhan individu
pemegang jabatan.
Menurut Ivancevich (1992), perspektif pada desain pekerjaan dapat
diklasifikasikan dalam empat kategori utama, yaitu pendekatan
motorik/perseptual, biologis, mekanistik dan pendekatan motivasional. Baik
pendekatan motorik/perseptual maupun pendekatan biologis memiliki akar
pada rekayasa faktor-faktor manusia. Fokus utamanya pada integrasi sistem
mesin-manusia, seperti menekankan pada desain peralatan dan kesesuaian
yang layak antara mesin dan operatornya. Sedangkan pendekatan mekanistik
dan pendekatan motivasional lebih jelas menyoroti keseimbangan yang
potensial yang selalu harus dibuat oleh organisasi ketika membuat keputusan
desain jabatan. Pendekatan mekanistik telah dicontohkan dengan sangat baik
oleh Taylor melalui manajemen saintifik dan pendekatan motivasional
dengan pengayaan jabatan.
a. Pendekatan Mekanistik
Desain jabatan telah menjadi isu sentral dalam model manajemen
saintifik Taylor. Desain jabatan Taylor menunjukkan bagaimana perspektif
desain jabatan tertentu lebih berfokus pada produktivitas daripada kepuasan.
Karya Taylor dan prinsip manajemen ilmiah telah memberikan perhatian
yang besar dalam studi struktur jabatan secara sistematis. Penekanannya pada
penstrukturan jabatan, dimaksudkan agar pekerjaan terbagi ke dalam tugas-
tugas yang lebih sederhana dan berulang. Sehingga dengan sekali belajar
maka tugas-tugas tersebut dapat dikerjakan dengan cepat dan efisien. Sampai
saat ini prinsip-prinsip manajemen ilmiah Taylor masih sangat relevan, di
antaranya merekomendasi mengenai:
 EKMA4214/MODUL 4 4.41
1) pekerjaan harus dikaji secara ilmiah

2) pekerjaan harus diatur sedemikian rupa, sehingga pekerja dapat bekerja
dengan efisien
3) pekerja yang dipilih untuk bekerja harus cocok dengan tuntutan jabatan
4) karyawan harus dilatih untuk melaksanakan jabatan
5) kompensasi finansial yang diberikan harus berkaitan langsung dengan
kinerja
Meskipun pendekatan manajemen ilmiah telah dianggap dapat

meningkatkan kinerja organisasional, namun riset akhir-akhir ini
menunjukkan bahwa pengulangan dalam bekerja (spesialisasi pekerjaan)
dapat mengakibatkan ketidakpuasan karyawan. Dengan demikian,
keuntungan yang ditawarkan oleh manajemen ilmiah yakni efisiensi kerja
diimbangi oleh kelemahannya berupa ketidakpuasan kerja dan tingkat absensi
serta tingkat perputaran karyawan yang lebih tinggi.
Suatu strategi untuk mengatasi beberapa masalah yang berkaitan dengan
desain jabatan yang didasarkan pada manajemen ilmiah difokuskan pada
perluasan jabatan (job enlargement). Perluasan jabatan berusaha untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan memberi variasi yang lebih
besar terhadap hal-hal yang harus dikerjakan. Ekstensi pekerjaan, misalnya,
disarankan untuk horizontal karena dengan demikian, karyawan tidak
menerima tambahan tanggung jawab dan wewenang dalam pengambilan
keputusan. Mereka hanya diberi tugas untuk tidak mengerjakan tugas yang
lebih banyak atau (jumlah tugas yang lebih besar variasinya).
b. Pendekatan Motivasional
Gagasan tentang peningkatan kepuasan kebutuhan karyawan sebagai
cara pendesainan jabatan berasal dari teori motivasi kerja dua faktor
Frederick Herzberg. Ide dasarnya adalah karyawan akan termotivasi oleh
jabatan yang meningkatkan rasa harga diri mereka. Usaha peningkatan
kepuasan kebutuhan harga diri mereka dalam kaitannya dengan pendesainan
jabatan dapat dilakukan melalui pengayaan jabatan (job enrichment) dan
perluasan jabatan (job enlargement). Pengayaan jabatan, adalah usaha untuk
mendesain jabatan dalam rangka membantu pemegang jabatan memuaskan
kebutuhan mereka untuk tumbuh, dikenal, dan memperoleh tanggung jawab.
Pada pengayaan jabatan, jabatan diperluas secara vertikal dimana karyawan
diberi tanggung jawab lebih oleh atasan. Sedangkan perluasan jabatan adalah
secara horizontal. Karyawan mendapatkan tanggung jawab untuk segmen

yang lebih luas, melaksanakan tugas tambahan yang sebelumnya dilakukan
pekerja lain yang esensinya pada level yang sama.
Hubungan antara Desain Jabatan dengan Analisis Jabatan

Kaitan antara desain jabatan dan analisa jabatan amat erat. Aplikasi
langsung dari analisis jabatan adalah untuk menyusun desain jabatan, atau
mendesain ulang sebuah jabatan. Seperti yang telah kita ketahui bersama
hasil dari analisis jabatan adalah informasi mengenai tugas, pekerjaan dan
tanggungjawab dari suatu jabatan. Informasi ini yang nantinya digunakan
untuk mendesain suatu jabatan agar pekerjaan yang dilaksanakan oleh
pemegang jabatan bisa berjalan dengan efektif dan efisien. Hal ini semakin
mengemuka seiring dengan makin santernya konsep untuk memperoleh
kualitas yang tinggi dari sebuah pekerjaan.
Di masa lalu, orang bekerja semata-mata didorong untuk memenuhi
kebutuhan hidup. Dengan semakin beratnya tuntutan pekerjaan, karyawan
menginginkan adanya sesuatu yang lebih bermakna dalam bekerja. Orang
menganggap bekerja sebagai ibadah, kerja sebagai darma bakti kepada
kemanusiaan, atau kerja sebagai ekspresi pribadi mereka yang unik sebagai
'imbalan' atas hadirnya mereka di pentas dunia ini. Kondisi ini disadari oleh
perusahaan-perusahaan yang maju. Mereka ingin mendesain pekerjaan yang
bisa memperkaya kehidupan karyawan. Pekerjaan itu akan makin memberi
makna yang lebih tinggi, makin naiknya rasa tanggung jawab, makin
besarnya pemberdayaan, dan makin tingginya kebebasan dalam bekerja.
Pengayaan pekerjaan ini dinamakan dengan job enrichment.
Salah satu model pengayaan yang paling banyak diriset dan valid adalah
model spesifikasi jabatan. Model ini telah melalui lebih dari 200 pengujian
dan membuktikan kebermanfaatan model itu dalam aplikasi di perusahaan.
Model Spesifikasi Jabatan ini menekankan pentingnya aspek intrinsik dan
interaksi antara karyawan dan pekerjaan itu sendiri. Model ini menyatakan
bahwa dengan karyawan yang lebih termotivasi dan lebih puas, akan
menghasilkan kerja yang lebih baik kualitasnya, absen yang lebih rendah,
serta angka keluar masuknya karyawan yang rendah.
Hal ini dilandasi oleh tiga keyakinan yang ada pada karyawan yaitu:
1. mereka merasa pekerjaan mereka memiliki makna;
2. mereka bertanggung jawab pada hasil kerja mereka (mereka merasa
memiliki kontrol terhadap hasil kerja mereka);
3. mereka memperoleh umpan balik dari hasil kerja mereka.
 EKMA4214/MODUL 4 4.43
Demikianlah Saudara Mahasiswa, mengingat analisis jabatan jabatan

merupakan bagian terpenting dalam perencanaan sumber daya manusia,
maka analisis jabatan harus dilakukan dengan cermat. Hasil dari analisis
jabatan digunakan untuk membuat deskripsi jabatan, selanjutnya ditentukan
spesifikasi jabatan dan akhirnya aktivitas merancang pekerjaan dapat
dilakukan melalui desain jabatan sehingga dapat dicapai kinerja individu dan
kinerja organisasi yang lebih baik.
L ATIHAN

1) Bagaimana mengidentifikasi calon karyawan yang dibutuhkan?

2) Bagaimana mendesain suatu pekerjaan?
1) Untuk melakukan identifikasi orang yang dibutuhkan untuk suatu jabatan

dapat dilakukan melalui suatu pendekatan judgemental subjective atau
melalui analisis statistik. Pendekatan judgement didasarkan pada estimasi
terhadap latar belakang pendidikan seseorang. Penilaiannya
menggambarkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan pada level
kinerja berbeda pada suatu jabatan tertentu. Sedangkan spesifikasi jabatan
yang didasari pada analisis secara statistik merupakan pendekatan yang
menggunakan alat statistik untuk menentukan hubungan antara
karakteristik manusia dan pekerjaan.
2) Byars dan Rue (1997), menyatakan proses merancang suatu pekerjaan ke
dalam tiga tahap yakni, 1) menentukan spesikasi tugas untuk masing-
masing individu, 2) menentukan metode pelaksanaan masing-masing
tugas tersebut, 3) mengelompokkan tugas-tugas yang berbeda membentuk
suatu jabatan.
R AN GKUMAN
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi
oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan

ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi
dapat juga di susun secara terpisah.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi
jabatan adalah sebagai berikut.
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3. Persyaratan fisik dan mental.
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin.
Sedangkan desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi

jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain jabatan
adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas
pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu
untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan
meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan,
mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.
TE S FOR MATIF 3
1) Salah satu fungsi spesifikasi jabatan adalah ....

A. mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan
C. membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan
tersebut
D. mengatur keterwakilan pegawai dalam manajemen perusahaan
2) Isi dari spesifikasi jabatan merupakan ....

A. identifikasi jabatan dan persyaratan kerja
B. memberikan penghargaan kepada karyawan
D. proses memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi
hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan
organisasi.
 EKMA4214/MODUL 4 4.45
3) Inti dari spesifikasi jabatan adalah ....

B. pernyataan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan
tertentu
C. penulisan atau pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan
D. layanan khusus
4) Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan

adalah ....
A. deskripsi jabatan dan persyaratan fisik
B. sifat-sifat jabatan dan tujuan jabatan
C. deskripsi jabatan dan sifat – sifat jabatan
D. persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
5) Salah satu manfaat spesifikasi jabatan adalah ....

A. untuk menentukan kualitas kerja
B. sebagai dasar pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan
C. sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
D. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan
6) Desain jabatan baru dapat dibuat setelah ....

A. mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan
C. dilaksanakan deskripsi jabatan dan tersedianya spesifikasi jabatan
D. memberikan penghargaan kepada karyawan
7) Desain Jabatan meliputi ....

A. pembuatan keputusan mengenai jabatan yang akan dilaksanakan
B. memberikan penghargaan kepada karyawan
D. identifikasi jabatan dan persyaratan kerja
8) Desain jabatan merupakan ....

B. penulisan atau pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan
C. pernyataan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan
tertentu
D. proses pembuatan aktivitas spesifik dari seorang individu atau

sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu
9) Dalam desain jabatan dikenal istilah job enrichment yang artinya ....
A. pengayaan suatu pekerjaan
B. pemanfaatan suatu pekerjaan
C. penilaian suatu pekerjaan
D. penyusunan suatu pekerjaan
10) Kaitan antara desain jabatan dan analisa jabatan amat erat, maka
hubungan antara analisa jabatan dengan desain jabatan adalah ….
A. aplikasi langsung dari analisis jabatan digunakan untuk mendesain
ulang suatu jabatan
B. analisa jabatan merupakan sebagai langkah-langkah yang digunakan
dalam mendesain sebuah jabatan
C. desain jabatan adalah sebagai dasar untuk menyusun jalur analisa
jabatan
D. analisa jabatan dan desain jabatan sama-sama untuk mengumpulkan
informasi-informasi mengenai suatu jabatan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan ke modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda
harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum
dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 4 4.47
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Test Formatif 3

1) C 1) A 1) A
2) A 2) B 2) A
3) D 3) B 3) B
4) A 4) A 4) D
5) A 5) D 5) C
6) C
7) A
8) D
9) A
10) A
Daftar Pustaka
Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (1995). Managing Human
Resource. London: Prentice Hall International.
Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Universitas Terbuka.
Mathis, Robert L dan Jackson, John H. (2001). Manajemen Sumber Daya

Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Salemba Empat.
Noe, R.A., Hollenbec, J.R. Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2003). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. Fourth
Edition. New York: McGraw-Hill-Irwin.
Schank, Roger C. (2002). Designing World-Class E-Learning. New York:

McGraw-Hill.
Siagian, Sondang P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan

Kelima belas. Jakarta: Bumi Aksara.
Modul 5
Perencanaan, Pengangkatan, dan

Pemutusan Hubungan Kerja
PE N D AHUL U AN
P ada Modul 5 ini kita akan membahas tentang perencanaan sumber daya
manusia (SDM). Perencanaan sumber daya manusia menghasilkan
informasi tentang kebutuhan karyawan di masa mendatang dan program-
program untuk menjamin tersedianya karyawan secara tepat, baik jumlah
maupun jenis dan pada saat diperlukan, atau dengan kata lain perencanaan
SDM menghasilkan informasi tentang jumlah dan tipe karyawan untuk
direkrut ke dalam organisasi. Untuk dapat mengetahui jumlah karyawan yang
dibutuhkan, perusahaan perlu mengadakan proses peramalan tenaga kerja.
Dalam proses peramalan tenaga kerja tersebut berbagai metode dapat
digunakan, seperti analisis beban kerja (work load analysis) dan analisis
angkatan kerja (work force analysis). Sedangkan untuk mengetahui tipe
karyawan yang akan dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi perlu dilakukan
serangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiatan analisis jabatan. Kegiatan
analisis jabatan akan menghasilkan informasi mengenai deskripsi jabatan (job
description), yaitu suatu daftar mengenai apa yang harus dilakukan oleh
suatu jabatan. Selanjutnya, berdasarkan deskripsi jabatan tersebut akan
disusun apa yang disebut dengan spesifikasi jabatan (job specification), yaitu
tipe orang seperti apa yang dapat memegang jabatan yang akan diisi.
Mengenai analisis jabatan ini telah diuraikan pada Modul 4. Pada Modul 5 ini
kita akan membahas lebih jauh tentang perencanaan SDM khususnya yang
menyangkut penentuan jumlah karyawan yang akan dibutuhkan oleh
perusahaan/organisasi. Selanjutnya akan dibahas pula tentang proses
rekrutmen. Dan Modul 5 ini akan ditutup dengan penjelasan mengenai
pemberhentian dan pemensiunan karyawan.
Setelah menyelesaikan Modul 5 ini secara umum Anda diharapkan dapat

menjelaskan mengenai perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi calon
karyawan, serta pemberhentian karyawan. Secara khusus setelah
menyelesaikan Modul 5 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. perencanaan strategis;
2. perencanaan sumber daya manusia strategis;
3. perencanaan sumber daya manusia;
4. peramalan sumber daya manusia;
5. perekrutan calon karyawan;
6. seleksi calon karyawan;
7. wawancara sebagai salah satu metode seleksi calon karyawan;
8. orientasi dan penempatan karyawan baru;
9. pemberhentian dan pemensiunan karyawan.
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan Sumber Daya Manusia
S audara mahasiswa, Bernardin dan Russell (1998) berpendapat bahwa ada

dua aspek penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu
perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan
peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis strategik.
Rekrutmen merupakan proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan.
Kedua proses tersebut harus tereintegrasi penuh dengan proses perencanaan
SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi,
karena keberhasilan rekrutmen akan mempengaruhi keberhasilan seleksi, dan
penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan
rekrutmen. Secara skematis, hubungan antara analisis jabatan, perencanaan
SDM, rekrutmen, dan seleksi nampak pada gambar berikut. Pada Gambar 5.1
nampak bahwa analisis jabatan menghasilkan sifat dan persyaratan dari suatu
jabatan. Perencanaan sumber daya manusia menentukan jumlah jabatan
tertentu yang akan diisi, sedangkan rekrutmen memusatkan perhatiannya
pada penyediaan sumber tenaga kerja yang berkualitas untuk mengisi
lowongan tersebut.
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition.
Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc. p. 141.
Gambar 5.1
Hubungan antara Analisis Jabatan, Perencanaan
Sumber Daya Manusia, Rekrutmen, dan Seleksi
A. PILIHAN-PILIHAN STRATEGIK PERENCANAAN SDM
Saudara mahasiswa, pada umumnya organisasi atau perusahaan tidak

menyukai tingkat ketidakpastian yang tinggi, oleh karenanya mereka
berusaha untuk mengurangi ketidakpastian yang tinggi tersebut. Salah satu
cara untuk mengurangi ketidakpastian yang tinggi adalah melalui
perencanaan. Ada beberapa istilah yang berkaitan dengan perencanaan ini,
yaitu ada istilah perencanaan strategik, perencanaan sumber daya manusia
(SDM), dan perencanaan SDM strategik. Perencanaan strategik mencakup
seperangkat prosedur untuk membuat keputusan tentang sasaran jangka
panjang dan strategi-strategi organisasi. Perencanaan sumber daya manusia
merupakan proses antisipasi dan pembuatan persyaratan-persyaratan bagi
kepindahan karyawan dari, ke, dan di dalam organisasi. Tujuan secara
keseluruhan perencanaan SDM adalah membantu para manajer dalam
mempekerjakan SDM seefektif mungkin kapan dan di mana saja mereka
perlukan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Sedangkan perencanaan
SDM strategik adalah kombinasi dari pengertian perencanaan strategik dan
perencanaan SDM, yaitu pola pemerkerjaan dan aktivitas sumber daya
manusia yang memungkinkan organisasi dapat mencapai sasaran strategiknya
(Snell dan Bohlander, 2007).
Saudara mahasiswa, ada beberapa pilihan strategik yang dapat
dipertimbangkan oleh perusahaan dalam konteks perencanaan sumber daya
manusia. Pilihan-pilihan kunci tersebut dapat dikategorisasikan sepanjang
beberapa dimensi kunci yang merefleksikan tingkat keterlibatan organisasi
dalam perencanaan itu sendiri. Beberapa pilihan strategik tersebut mencakup
perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas; informal atau
formal; tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan
rencana strategik; dan tidak fleksibel atau fleksibel (Anthony, Kacmar, dan
Perrewe, 2002). Untuk lebih jelasnya beberapa pilihan strategik tersebut
dapat dilihat pada gambar berikut.
Sumber: Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic
Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. p.117
Gambar 5.2
Pilihan-pilihan Strategik Secara Kontinu
Pada Gambar 5.2 pertama, perusahaan atau organisasi dapat menjadi

proaktif atau reaktif dalam perencanaan SDM-nya, yaitu dia dapat
memutuskan apakah akan melakukan antisipasi terhadap kebutuhan secara
hati-hati dan melakukan perencanaan secara sistematis dalam memenuhi
kebutuhannya lebih lanjut atau sebaliknya secara sederhana dia hanya akan
bereaksi terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka yang muncul. Kedua,
perusahaan atau organisasi dapat memilih fokus perencanaan SDM yang
lebih sempit atau lebih luas. Jika perusahaan/organisasi memilih fokus
perencanaan yang lebih sempit maka dia hanya melakukan perencanaan pada
satu atau dua bidang/area SDM tertentu, seperti pada rekrutmen atau seleksi
saja. Sebaliknya, jika memilih pada fokus yang lebih luas maka dapat
melakukan perencanaan pada seluruh area SDM termasuk bidang pelatihan,
pemberian penghargaan, dan seterusnya sebagaimana terlihat pada Gambar
5.3. Ketiga, pilihan strategi perencanaan SDM menyangkut formalitas
perencanaan. Perusahaan atau organisasi misalnya, dapat memilih
perencanaan yang lebih informal di dalam perencanaan sebagian besar kepala
manajer dan staf bagian SDM atau sebaliknya, dapat pula memilih
perencanaan formal yang dinyatakan secara jelas tertulis dan didukung oleh
dokumen dan data. Komputerisasi dalam sistem informasi SDM misalnya,

merupakan salah satu cara membantu formalisasi proses perencanaan. Pilihan
keempat melibatkan tingkat keterikatan perencanaan SDM dengan
perencanaan strategik organisasi. Perencanaan dapat tidak terikat erat dengan
rencana strategik perusahaan, atau dapat pula tereintegrasi penuh dengan
rencana strategik perusahaan. Integrasi rencana strategik dengan manajemen
SDM strategik dapat berlangsung dengan baik melalui integrasi secara penuh
keduanya tersebut melalui perencanaan SDM strategik. Akhirnya, pilihan
kelima strategi perencanaan SDM melibatkan fleksibilitas, yaitu kemampuan
perencanaan dalam mengantisipasi dan menghadapi kontingensi.
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, organisasi tidak menyukai
tingkat ketidakpastian yang tinggi. Mereka berusaha mengurangi tingkat
ketidakpastian tersebut melalui perencanaan yang mencakup peramalan
(forecasting) dan prediksi terhadap kemungkinan kondisi dan kejadian di
masa mendatang. Untuk itulah perlu adanya fleksibilitas dan adaptabilitas.
Sumber: Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic
Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. p.117
Gambar 5.3
Keluasan Fokus dalam Perencanaan SDM
B. PERENCANAAN STRATEGIK
Saudara mahasiswa, perencanaan strategik merupakan proses dimana

manajemen puncak organisasi/perusahaan menentukan keseluruhan sasaran
dan tujuan organisasional serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan
organisasional tersebut. Proses tersebut bersifat dinamis dan tidak pernah
berakhir (selalu berubah). Suatu saat tertentu mungkin perusahaan melihat
perlunya diversifikasi dan meningkatkan variasi produk yang dibuat dan
dijual, sebaliknya di saat yang lain perusahaan justru perlu melakukan

perampingan produk demi memenuhi tuntutan lingkungan eksternal atau
dapat pula perencanaan strategik dilihat sebagai integrasi, yaitu kesatuan
pengendalian terhadap sejumlah operasi yang berurutan dan mirip, seperti
yang dilakukan oleh Mercedes-Benz dan Chrysler. Singkat kata, perencanaan
strategik berusaha memosisikan perusahaan dalam konteks lingkungan
eksternal.
Menurut Mondy (2008), perencanaan strategik pada semua level
organisasi dapat dibagi ke dalam 4 tahap: yaitu (1) menetapkan misi
organisasional, (2) menilai organisasi dan lingkungannya, (3) menetapkan
sasaran dan arah secara spesifik, dan (4) menetapkan strategi-strategi untuk
mencapai sasaran tersebut. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada
Gambar 5.4.
Sumber: Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition.
Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.60
Gambar 5.4
Formulasi dan Implementasi Strategi
1. Menentukan Misi
Saudara mahasiswa, pada Gambar 5.4 dapat kita lihat bahwa langkah
pertama dalam rangka formulasi dan implementasi strategi adalah
menentukan misi organisasi. Misi merupakan tujuan kontinu unit atau alasan
keberadaan organisasi/perusahaan. Misi korporat merupakan penjumlahan
total dari tujuan organisasi yang sedang berjalan. Untuk sampai pada
pernyataan tentang misi organisasi maka perlu menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut: Apa yang akan dilakukan oleh manajemen dan untuk
siapa? Haruskah memaksimalkan keuntungan sehingga para pemegang
saham akan menerima dividen yang lebih tinggi atau harga per lembar saham
menjadi lebih tinggi? Atau apakah perlu menekankan pada stabilitas
pendapatan sehingga para karyawan akan tetap aman?
Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut cenderung akan
terpendam di dalam budaya perusahaan dan akan membantu dalam penetapan
misi organisasi. Pimpinan puncak organisasi berharap aktivitas-aktivitas
SDM berjalan erat dengan misi tersebut dan memberikan nilai tambah ke
arah pencapaian sasaran organisasi.
2. Menilai Lingkungan
Saudara mahasiswa, langkah berikutnya setelah misi organisasi
ditetapkan adalah organisasi perlu melakukan penilaian terhadap kekuatan
dan kelemahannya pada lingkungan internal dan juga ancaman dan
peluangnya pada lingkungan eksternal. Penyusunan perencanaan strategis
organisasi melibatkan informasi yang mengalir baik dari lingkungan internal
dan eksternal. Singkat kata, tugas pada fase perencanaan adalah
mengembangkan strategi-strategi untuk mengambil keuntungan dari kekuatan
perusahaan dan meminimalkan kelemahan dalam kaitannya untuk merebut
peluang dan menghindarkan ancaman.
Para professional SDM berada pada posisi terbaiknya dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan angkatan kerjanya. Dengan
menggunakan basis data maka data demografi dari angkatan kerja yang ada
pada saat ini segera dapat ditentukan. Oleh karena itu jika perusahaan
mempertimbangkan, misalnya, apakah akan merger atau akuisisi, maka
professional SDM dapat segera bekerja dengan manajemen puncak
menentukan seberapa banyak angkatan kerja yang ada pada saat ini dapat
secara efektif berintegrasi dengan angkatan kerja perusahaan yang dimerger.
3. Menetapkan Sasaran
Saudara mahasiswa, sasaran merupakan hasil akhir yang diharapkan dari
setiap aktivitas organisasi. Menurut Mondy (2008), sasaran harus memiliki
empat karakteristik dasar: (1) Harus dinyatakan secara tertulis, (2) Harus
dapat diukur, (3) Harus spesifik terhadap waktu, dan (4) Harus menantang,
tapi ada kemungkinan untuk dapat dicapai. Sasaran dikembangkan hanya
setelah analisis biaya-manfaat dari setiap alternatif dipertimbangkan.
4. Menetapkan Strategi
Langkah formulasi dan implementasi strategi berikutnya adalah
menetapkan strategi. Strategi dikembangkan untuk mencapai sasaran
organisasi. Strategi dikembangkan untuk mengambil keuntungan dari
kekuatan organisasi dan untuk meminimalkan kelemahan-kelemahannya
dalam rangka merebut peluang dan menghindari ancaman. Adalah tugas para
penentu strategi organisasional untuk mengkomunikasikan secara jelas
bagaimana organisasi akan mencapai tujuannya. Para professional SDM
harus sangat terlibat dalam aktivitas-aktivitas ini karena komposisi angkatan
kerja akan pasti berpengaruh terhadap strategi yang dipilih.
5. Implementasi Strategi
Saudara mahasiswa, begitu proses perencanaan strategi sudah lengkap
dilakukan maka strategi harus segera diimplementasikan. Implementasi
strategi merupakan bagian yang tersulit dan terpenting dari manajemen
strategik, karena sebaik dan sekreatif apapun rencana strategi diformulasikan
jika diimplementasikan secara keliru, maka organisasi tidak akan
memperoleh keuntungan apa-apa.
Implementasi strategi membutuhkan perubahan dalam perilaku
organisasional yang dapat dibawa melalui perubahan satu atau lebih dimensi
organisasional, termasuk kemampuan kepemimpinan manajemen, struktur
organisasional, sistem informasi dan kontrol, teknologi produksi, dan SDM.
C. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK
Saudara mahasiswa, Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model

perencanaan sumber daya manusia (SDM) strategik secara komprehensif
sebagaimana pada Gambar 5.5. Model perencanaan tersebut mencakup
sejumlah elemen dari perencanaan SDM. Dalam perusahaan tertentu,
perencanaan SDM-nya mungkin meliputi keseluruhan elemen dari model

tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup
sebagian elemen tertentu saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa
semakin banyak komponen dari model yang direpresentasikan dalam proses
perencanaan SDM perusahaan, maka semakin efektif proses perencanaan
dilaksanakan. Secara lebih rinci masing-masing elemen dari model dijelaskan
sebagai berikut.
Pertama, proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia.
Tiga level perencanaan strategik (level korporat, unit bisnis, dan fungsional)
digambarkan dalam kotak paling atas dan pada sisi sebelah kanan.
Pertimbangan-pertimbangan dan masukan-masukan sumber daya manusia
merupakan hal penting pada semua level tersebut, namun demikian proses
perencanaan strategik fungsi SDM bergerak paling mendekati ke arah
implementasi. Proses tersebut mengalir langsung dari perencanaan pada level
korporat dan unit bisnis dan perlu diintegrasikan secara penuh dengan apa
yang terjadi di proses implementasi tersebut. Contoh tentang bagaimana
suatu tipe perencanaan beroperasi, dapat dijelaskan yaitu (Miner dan Crane,
1995), katakan manajer pemasaran dalam suatu unit bisnis strategik tertentu
telah mengidentifikasi adanya peluang substansial selama proses
perencanaan. Di sana, misalnya ada empat strategi potensial yang nampak
menjanjikan sebagai suatu alat untuk membangun peluang tersebut. Manajer
fungsional rekayasa, produksi, keuangan, dan sumber daya manusia
kemudian mengevaluasi keempat strategi tersebut untuk menentukan
sejauhmana masing-masing fungsi dapat mendukungnya. Sumber daya apa
yang diperlukan, dan berapa beban biaya yang harus ditanggung. Masukan
sumber daya manusia datang agak belakangan karena harus diprediksi
terlebih dahulu kebutuhan staf pada fungsi yang lain. Keuangan datang
paling akhir dalam kaitannya untuk mengevaluasi biaya masing-masing
strategi. Selanjutnya, keputusan yang diambil adalah bertindak menye-
imbangkan antara biaya dan manfaat dari strategi yang bersangkutan. Dalam
situasi semacam ini pertimbangan sumber daya manusia merepresentasikan
suatu input langsung terhadap formulasi strategi. Apabila suatu strategi telah
dipilih, maka semua aktivitas sumber daya manusia yang berkaitan dengan
itu menjadi rencana sumber daya manusia.
Kedua, analisis penawaran dan permintaan sumber daya manusia.
Pendekatan terhadap perencanaan SDM sebagaimana tertera pada Gambar
5.5 bagian sisi kiri memiliki sejarah cukup panjang di bidang ilmu sumber
 EKMA4214/MODUL 5 5.11
daya manusia dan bertahun-tahun dianggap sebagai esensi dari perencanaan

SDM. Hingga kini perencanaan SDM diartikan hanya dalam pengertian
prosedur yang membandingkan antara pasokan personel yang ada dengan
antisipasi permintaan di masa mendatang. Pendekatan ini dapat
diintegrasikan secara erat dengan proses-proses perencanaan strategik
termasuk pada level fungsi SDM tersebut. Analisis penawaran dan
permintaan SDM mencakup:
a. Pengamatan Terhadap Lingkungan. Pengamatan terhadap lingkungan
mencakup usaha pencarian untuk menemukan kecenderungan di dalam
lingkungan yang mempengaruhi ketersediaan dan motivasi orang yang
memiliki keahlian yang sesuai dengan yang dibutuhkan organisasi. Pada
saat ini nampaknya ada kecenderungan menggunakan konsultan
eksternal untuk membantu dalam pengumpulan data. Pengamatan
terhadap lingkungan harus difokuskan pada lingkungan perusahaan yang
spesifik. Dari titik pandang strategik adalah penting bahwa hasil dari
proses mengamati lingkungan ini bergerak naik menuju ke atas ke level
manajemen puncak dan tidak hanya dalam bentuk tertulis tetapi juga
dipresentasikan sehingga dapat digunakan sebagai dasar diskusi dan
pengambilan keputusan strategik. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk menjadi
masukan penting bagi pengambilan keputusan strategik dan perencanaan
b. Peramalan. Kegiatan ini menekankan penggunaan peramalan untuk
mengadakan pasokan berbagai tipe SDM yang akan disediakan dalam
organisasi pada suatu titik tertentu di masa mendatang dan pada saat
yang bersamaan memenuhi permintaan terhadap sumber daya manusia
tersebut. Kemudian, kedua bentuk peramalan (pasokan dan permintaan)
tersebut dibandingkan untuk menentukan celah dan kebutuhan SDM dari
hasil peramalan.
Sumber : Miner, J.B. dan Crane, D. P.1995. Human Resource Management: The
Strategic Perspective. New York: Harper Collins College Publisher
Gambar 5.5
Kerangka bagi Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategik
c. Perencanaan Suksesi. Ini merupakan prosedur yang diterapkan untuk

semua level lebih atas dan posisi kunci dalam suatu organisasi. Prosedur
ini bertindak mengidentifikasi, mengalokasikan di antara prioritas, dan
mengembangkan pengganti. Gambar 5.6 menjelaskan hal-hal apa saja
yang terlibat dalam perencanaan suksesi. Hal penting dalam prosedur ini
adalah, prosedur tersebut terikat pada rencana strategik. Karena hanya
dengan cara begitu memungkinkan untuk mengetahui posisi apa yang
dapat diharapkan ada di masa mendatang. Persiapan sidang peninjauan
pada Gambar 5.6 seringkali dilaksanakan oleh staf departemen SDM
yang bekerja penuh waktu di area ini. Sidang peninjauan itu sendiri
melibatkan manajer level atas dari semua bagian bisnis yang relevan
terhadap posisi yang sedang dipertimbangkan. Di sana ada calon yang
dinominasikan untuk suatu posisi. Rencana pengembangan mereka
 EKMA4214/MODUL 5 5.13
ditelaah, penugasan mereka berikutnya didiskusikan, pengganti mereka

ditelaah, dan rencana tindakan dikembangkan. Salah satu output dari
proses perencanaan suksesi adalah sebuah tabel, dimana dalam tabel
tersebut poin-poin posisi dialokasikan dengan menggunakan sistem
skoring yang mempertimbangkan sejumlah aspek atau dimensi perilaku
manajerial. Dari sejumlah studi menunjukkan bahwa perusahaan yang
melaksanakan sistem perencanaan suksesi, maka kinerja keuangannya
akan lebih baik dibanding perusahaan yang tidak melaksanakannya
(Greer, 1995). Perusahaan yang mengembangkan sistem secara penuh
akan bekerja lebih baik dibanding dengan perusahaan yang
mengembangkan sistem tidak sepenuhnya.
Sumber : Miner, J.B. Dan Crane. D.P. 1995. Human Resource Management: The Strategic
Perspective. New York: Harper Collins College Publisher
Gambar 5.6
Tinjauan Proses Perencanaan Suksesi dalam Konteks Strategik
D. IMPLEMENTASI PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

(SDM)
Saudara mahasiswa, sebagaimana telah dikemukakan pada uraian

sebelumnya bahwa organisasi harus melaksanakan perencanaan SDM
sehingga dapat memenuhi tujuan bisnis dan memperoleh keuntungan dari
keunggulan atas para pesaingnya. Perencanaan SDM merupakan proses
sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan eksternal
untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya pada
suatu organisasi sepanjang periode waktu tertentu (Mondy, 2008). Untuk
melakukan proses tersebut organisasi membutuhkan kejelasan pemahaman
tentang kekuatan dan kelemahan angkatan kerja internal yang ada. Di
samping itu, organisasi juga perlu kejelasan tentang apa yang akan dilakukan
di masa mendatang, seberapa besar ukuran yang diinginkan organisasi,
produk dan jasa apa yang ingin diproduksi, dan seterusnya. Ini semua akan
membantu organisasi dalam mendefinisikan jumlah dan jenis karyawan yang
akan dibutuhkan (Noe, et al., 2007). Perencanaan SDM membandingkan
kondisi organisasi pada saat ini dengan tujuannya di masa mendatang,
kemudian mengidentifikasi perubahan-perubahan apa yang perlu dibuat pada
SDM-nya untuk memenuhi tujuan organisasi tersebut. Perubahan-perubahan
tersebut dapat berupa perampingan organisasi, pelatihan karyawan yang ada
dalam keterampilan baru, atau mengangkat karyawan baru. Singkat kata,
keputusan penyusunan dan pengisian staf dimulai dari perencanaan SDM.
Proses perencanaan SDM dijelaskan melalui gambar sebagai berikut (Mondy,
2008). Pada Gambar 5.7 nampak bahwa perencanaan strategik mendahului
perencanaan SDM. Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu
kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan ikut serta dalam
menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan di
masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi,
sedangkan peramalan ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan
aman terhadap karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan dan menentukan
pula dari mana sumbernya. Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan
menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi dan perubahan
dalam produktivitas.
 EKMA4214/MODUL 5 5.15
Sumber: Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition.
Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.63.
Gambar 5.7
Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peramalan ketersediaan karyawan

maka para manajer SDM perlu melihat sumber baik dari internal (karyawan
yang saat ini dipekerjakan) dan sumber dari luar (pasar tenaga kerja). Apabila
telah dilakukan analisis kebutuhan dan ketersediaan maka perusahaan akan
mengetahui apakah akan ada kelebihan atau kekurangan karyawan. Jika
diperkirakan akan terjadi surplus karyawan maka perusahaan harus segera
menemukan cara untuk mengurangi surplus tersebut, sebaliknya jika
diperkirakan akan terjadi kekurangan karyawan maka perusahaan juga harus
dapat menemukan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai dari
luar perusahaan. Dalam konteks ini maka diperlukan rekrutmen dan seleksi
dari luar.
Oleh karena kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal dapat
berubah dengan cepat, maka proses perencanaan SDM harus berlangsung
secara terus-menerus dan oleh karena perubahan kondisi dapat
mempengaruhi keseluruhan organisasi maka diperlukan modifikasi
peramalan secara ekstensif (Mondy, 2008). Saudara mahasiswa, berikut
secara berturut-turut akan dijelaskan lebih jauh tentang peramalan kebutuhan
dan peramalan ketersediaan.
1. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)

Saudara mahasiswa, sebelum dilakukan perkiraan kebutuhan karyawan
maka perlu dilakukan terlebih dahulu peramalan permintaan akan barang
dan/atau jasa perusahaan. Hasil peramalan tersebut kemudian dikonversikan
dengan kebutuhan orang yang akan melakukan aktivitas-aktivitas yang
diperlukan untuk memenuhi permintaan barang/jasa tersebut. Untuk
perusahaan yang memproduksi sepeda motor, misalnya, aktivitas tersebut
dapat dinyatakan dalam jumlah unit yang diproduksi, jumlah unit yang
dipesan, dan seterusnya. Contoh, pembuatan 1.500 sepeda motor di mana
setiap minggu membutuhkan 20.000 jam kerja tenaga perakit selama 40 jam
per minggu. Dengan membagi 20.000 dibagi 40 jam kerja per minggu
pekerja perakit diperoleh 500 pekerja perakit yang dibutuhkan.
Beberapa teknik peramalan kebutuhan SDM saat ini diperlukan oleh para
professional SDM. Sebagian teknik bersifat kualitatif dan sebagian yang lain
bersifat kuantitatif. Diantaranya dijelaskan berikut ini (Mondy, 2008).
 EKMA4214/MODUL 5 5.17
a. Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)

Metode ini menggunakan level karyawan organisasi yang ada pada
kondisi saat ini sebagai titik tolak untuk menentukan kebutuhan staf di masa
mendatang. Pada dasarnya prosedur yang digunakan untuk perencanaan
SDM sama dengan untuk Penganggaran Basis Nol, di mana setiap anggaran
harus disesuaikan setiap tahun. Jika ada karyawan berhenti, diberhentikan,
atau meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya tidak
secara otomatis diisi. Sebaliknya, suatu analisis dilakukan untuk menentukan
apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian tersebut. Karena sering
kali perusahaan tidak mengisi posisi yang lowong tersebut dan pekerjaannya
dibagi-bagi merata di antara karyawan sisanya. Kegiatan analisis tersebut
berlaku pula bagi penciptaan posisi-posisi baru ketika itu diperlukan. Kunci
dari peramalan Basis Nol adalah suatu analisis keseluruhan kebutuhan SDM.
Termasuk dalam kegiatan perencanaan di sini adalah kegiatan outsourcing
atau pendekatan yang lain sebagai alternatif pengangkatan karyawan.
b. Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)

Dalam pendekatan ini masing-masing level secara berurutan, dimulai
dari level yang paling bawah, meramalkan kebutuhannya yang pada akhirnya
akan menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan.
Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di masing-
masing unit paling mengetahui tentang karyawan yang dibutuhkan. Dimulai
dengan unit kerja level terbawah, setiap manajer unit membuat estimasi
kebutuhan personal untuk periode waktu tertentu yang dicakup dalam siklus
perencanaan. Sejalan dengan proses bergerak ke atas, setiap level manajemen
yang lebih tinggi secara berurutan bergiliran membuat estimasi kebutuhannya
sendiri dengan menggabungkan input yang berasal dari setiap level di
bawahnya. Hasil akhirnya adalah suatu peramalan kebutuhan yang
menyeluruh untuk keseluruhan organisasi. Dalam proses ini sering kali
terjadi interaksi yang tinggi di mana pada saat melakukan estimasi kebutuhan
di level sebelumnya dilakukan diskusi, negosiasi, dan estimasi ulang dengan
manajemen level berikutnya sejalan dengan bergeraknya kegiatan peramalan
menuju ke atas di dalam organisasi. Aspek interaktif ini merupakan hal yang
menguntungkan dari metode ini karena hal ini akan memaksa para manajer
untuk memberikan alasan-alasan terhadap kebutuhan staf yang mereka
estimasikan.
c. Menghubungkan Volume Penjualan dengan Kebutuhan Karyawan

Saudara mahasiswa, salah satu prediktor untuk memprediksi tingkat
kebutuhan karyawan adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan
produk perusahaan dengan kebutuhan karyawan adalah arahnya positif. Jika
digambarkan dalam suatu diagram maka volume penjualan terletak pada
sumbu horizontal, sedangkan sumbu vertikal adalah jumlah aktual kebutuhan
karyawan. Oleh karena arah hubungannya positif maka jika digambarkan
terdapat penurunan penjualan, jumlah kebutuhan karyawan pun juga akan
menurun. Dengan menggunakan metode seperti ini para manajer dapat
memperkirakan jumlah kebutuhan karyawan pada setiap level permintaan
yang berbeda.
d. Model-model Simulasi
Saudara mahasiswa, ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimen
dengan situasi dunia nyata menggunakan model matematika. Model ini
merupakan abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi
mencoba menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematika
untuk memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu para
manajer untuk banyak bertanya dengan menggunakan kata tanya “apa-jika”
tanpa harus mempunyai konsekuensi tertentu pada dunia nyata. Dalam
manajemen SDM model simulasi dapat dikembangkan untuk
menggambarkan kesalingterhubungan antara level pekerja dengan banyak
variable yang lain. Contoh, manajer dapat bertanya seperti: Apa yang akan
terjadi jika kami menempatkan 15 persen angkatan kerja untuk bekerja
lembur?; Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift?; dan
seterusnya. Tujuan dari model ini adalah memberikan kesempatan kepada
para manajer untuk mendapatkan banyak pemikiran/ide untuk permasalahan
tertentu sebelum membuat keputusan secara nyata.
2. Peramalan Ketersediaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Peramalan ini akan membantu mengetahui apakah karyawan yang
dibutuhkan dapat ditemukan dari dalam perusahaan, dari luar perusahaan,
atau kombinasi dari keduanya, atau kemungkinan lainnya adalah keahlian
yang dibutuhkan tidak segera tersedia dari sumber-sumber yang layak. Bagi
perusahaan kecil, barangkali manajemen tahu semua karyawan dengan cukup
bagus sehingga mudah untuk mengakurkan antara keahlian dan cita-cita
karyawan dengan kebutuhan perusahaan. Sebaliknya, bagi perusahaan besar
 EKMA4214/MODUL 5 5.19
proses mengakurkan antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan

kebutuhan perusahaan tidaklah mudah. Saat ini banyak perusahaan
menggunakan basis data (Databases) untuk mengakurkan antara orang dan
posisi. Pengembangan teknologi informasi telah menciptakan cara mengelola
dan menganalisis informasi, termasuk di dalamnya informasi tentang seluruh
karyawan baik manajerial maupun non manajerial. Informasi lain yang dapat
ditampilkan melalui basis data antara lain:
a. Riwayat dan pengalaman kerja;
b. Keahlian dan pengetahuan tertentu;
c. Lisensi dan sertifikat yang dipegang;
d. Pelatihan organisasional yang telah diselesaikan;
e. Latar belakang pendidikan;
f. Evaluasi penilaian kinerja sebelumnya;
g. Penilaian kekuatan dan kelemahan;
h. Kebutuhan pengembangan;
i. Potensi promosi saat ini dan pengembangan lebih lanjut;
j. Perkiraan waktu pensiun.
L ATIHAN

1) Jelaskan teknik peramalan kebutuhan SDM bawah-atas, dan apa dasar
pemikirannya!
2) Gambar dan jelaskan model perencanaan sumber daya manusia strategik
yang dikemukakan oleh Miner dan Crane!
1) Dalam pendekatan bawah-atas masing-masing level secara berurutan,

dimulai dari level yang paling bawah meramalkan kebutuhannya yang
pada akhirnya akan menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara
keseluruhan. Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di
masing-masing unit paling mengetahui tentang karyawan yang
dibutuhkan. Secara lebih rinci silakan dibaca pada materi modul.
2) Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model perencanaan sumber

daya manusia (SDM) strategik secara komprehensif sebagaimana pada
gambar berikut.
Model perencanaan tersebut mencakup sejumlah elemen dari

perencanaan SDM. Dalam perusahaan tertentu, perencanaan SDM-nya
mungkin meliputi keseluruhan elemen dari model tersebut, sedangkan pada
perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup sebagian elemen tertentu
saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak komponen
dari model yang direpresentasikan dalam proses perencanaan SDM
perusahaan, maka semakin efektif proses perencanaan dilaksanakan. Secara
lebih rinci dapat dibaca pada materi modul.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 menjelaskan mengenai perencanaan sumber
daya manusia (SDM), yaitu merupakan peramalan kebutuhan SDM
 EKMA4214/MODUL 5 5.21
dalam konteks perencanaan bisnis strategik. Dalam perencanaan SDM

ada pilihan-pilihan strategis yang dapat digunakan oleh perusahaan yang
meliputi perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas;
informal atau formal; tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau
terikat kuat dengan rencana strategik; dan tidak fleksibel atau fleksibel.
Selanjutnya dalam Kegiatan Belajar 1 dibahas pula perencanaan
strategik, yaitu suatu proses dengan mana manajemen puncak
organisasi/perusahaan menentukan keseluruhan sasaran dan tujuan
organisasional serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan
organisasional tersebut. Dalam perencanaan strategik perusahaan dengan
demikian akan tercakup pula perencanaan SDM strategik yang meliputi
tiga level perencanaan strategik, yaitu level korporat, unit bisnis, dan
level fungsional. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan
strategik mendahului perencanaan SDM. Perencanaan SDM memiliki
dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan
ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan
yang akan dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk
memenuhi tujuan organisasi, sedangkan peramalan ketersediaan
menentukan apakah perusahaan akan aman terhadap karyawan dengan
keahlian yang dibutuhkan dan menentukan pula dari mana sumbernya.
Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan menggambarkan berbagai faktor,
seperti rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas.
TE S FOR MATIF 1
1) Agar organisasi berhasil menjaga keunggulan kompetitifnya dan

mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi, maka kebijaksanaan
manajemen sumber daya manusianya harus ....
A. melengkapi rencana strategik organisasi
B. menggantikan rencana strategik organisasi
C. mengikuti perkembangan pasokan sumber daya manusia
D. searah dengan permintaan sumber daya manusia
2) Secara formal, alasan utama yang ingin dicapai perencanaan sumber

daya manusia adalah lebih ....
A. sesuai dengan perkembangan zaman
B. memuaskan pihak manajemen perusahaan
C. baik dalam mengembangkan karyawan
D. menjamin pelaksanaan operasi organisasi
3) Proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia mencakup tiga

level perencanaan. Proses perencanaan strategik yang bergerak paling
mendekati implementasi adalah level ....
A. korporat
B. unit bisnis
C. fungsional
D. divisional
4) Proses sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan

eksternal untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi
sebelumnya pada periode waktu tertentu, disebut ....
A. peramalan SDM
B. perencanaan SDM
C. rencana perekrutan
D. penstafan
5) Pada peramalan berbasis nol, jika ada karyawan berhenti, diberhentikan,

atau meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka
posisinya ....
A. tidak secara otomatis diisi oleh pejabat lain
B. secara otomatis diisi orang lain
C. diisi oleh staf bagian SDM
D. ditangani oleh atasannya.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4214/MODUL 5 5.23

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Perekrutan Karyawan
S audara mahasiswa, setelah kita membahas berbagai topik berkaitan

dengan perencanaan sumber daya manusia (SDM) tiba gilirannya kita
akan membahas suatu topik penting dalam manajemen SDM, yaitu
perekrutan. Aktivitas perekrutan ini dilakukan baik oleh organisasi
pemerintah maupun organisasi bisnis. Dari sudut pandang pelamar,
perekrutan sering kali dilihat sebagai suatu hal yang menakutkan dan kadang
sulit dipahami yang akhirnya dapat membuat perubahan dalam hidup mereka
seiring dengan pengalaman mereka menghadapi berbagai prosedur yang
membingungkan dalam perekrutan tersebut. Sedangkan dari sudut pandang
organisasi, perekrutan adalah proses untuk mendapatkan pelamar jabatan
yang paling baik dan berbakat. Karena hanya dengan staf yang berkeahlian
tinggi organisasi memiliki peluang untuk berjuang/berusaha dengan baik.
Pada Kegiatan Belajar 2 ini akan dibahas lebih lanjut tentang proses
perekrutan pada organisasi bisnis.
A. PEREKRUTAN PADA ORGANISASI BISNIS
1. Pengertian Perekrutan
Saudara mahasiswa, peran utama perekrutan sumber daya manusia
(SDM) adalah membangun sebuah pasokan calon karyawan baru yang
potensial yang sewaktu-waktu organisasi dapat menariknya jika
membutuhkannya. Perekrutan berisi praktek atau aktivitas yang dilakukan
oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik karyawan
potensial (Noe, et al., 2007). Bowin dan Harvey (2001) mendefinisikan
rekrutmen sebagai proses untuk menemukan, menarik, dan mengidentifikasi
pool calon karyawan yang berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk
mengisi angkatan kerja yang dibutuhkan pada saat ini dan di masa
mendatang. Senada dengan definisi rekrutmen di atas, Mondy (2008)
mendefinisikan rekrutmen sebagai proses menarik individu-individu dengan
batas waktu tertentu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang
memadai, untuk melamar jabatan kepada sebuah organisasi/perusahaan.
 EKMA4214/MODUL 5 5.25
Meskipun pada Kegiatan Belajar 1 telah dijelaskan berbagai metode dan

pendekatan tentang peramalan kebutuhan karyawan yang dapat digunakan
oleh perusahaan untuk meramalkan dan menentukan kebutuhan karyawan
sesuai jumlah dan kualifikasinya, namun dalam prakteknya perusahaan sering
mengalami kesulitan untuk senantiasa memenuhi dengan tepat jumlah (jika
ada) karyawan baru yang harus diangkat perusahaan pada tahun dan dengan
kategori jabatan yang telah ditentukan. Para manajer SDM sering kali kecewa
ketika mereka mereviu begitu banyak lamaran tetapi hanya sedikit sekali
yang memenuhi kualifikasi yang diharapkan. Oleh karena itu, menemukan
cara yang tepat untuk mendorong calon karyawan yang berkualitas agar
bersedia melamar pekerjaan merupakan hal yang sangat penting pada saat
perusahaan membutuhkan karyawan baru. Selain itu juga sangat penting
memiliki sebuah proses perekrutan yang terprogram dengan bagus jika ingin
proses seleksi berfungsi dengan layak.
2. Tiga Area Perekrutan

Saudara mahasiswa, oleh karena strategi perusahaan berbeda-beda, maka
mereka dapat menetapkan tingkat pentingnya perekrutan secara berbeda pula.
Meskipun demikian, secara umum semua perusahaan harus membuat
keputusan dalam tiga area perekrutan, yaitu kebijakan-kebijakan personalia,
sumber perekrutan, serta karakteristik dan perilaku perekrut (Noe, et al.,
2007). Secara lebih rinci ketiga aspek tersebut dapat dilihat pada gambar
berikut.
Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition.
New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.153.
Gambar 5.8
Tiga Aspek Perekrutan
Saudara mahasiswa, aspek-aspek pada Gambar 5.8 memiliki dampak

yang berbeda terhadap organisasi yang melakukan pengangkatan. Pada
gambar tersebut dapat dilihat bahwa kebijakan-kebijakan personalia
berpengaruh kepada karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan
mempengaruhi terhadap jenis pelamar pekerjaan yang akan dijangkau oleh
perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh
terhadap karakteristik baik posisi jabatan maupun pelamar. Dan akhirnya,
keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang ditawarkan atau keputusan
organisasi membuat penawaran tergantung pada kecocokan antara
karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar.
Saudara mahasiswa, berikut akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga
aspek perekrutan tersebut.
a. Kebijakan-kebijakan personalia
Kebijakan-kebijakan personalia organisasi merupakan keputusan-
keputusan dari organisasi yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan
menjalankan manajemen SDM-nya termasuk bagaimana dia akan mengisi
lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan tersebut mempengaruhi sifat
dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia khususnya yang
relevan dengan perekrutan adalah (Noe, et al., 2007):
1) merekrut karyawan yang sudah ada untuk mengisi lowongan atau
mengangkat dari luar organisasi;
2) memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan;
3) menekankan pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian
karyawan secara benar;
4) imej organisasi yang dibawa dalam advertensinya.
1) Merekrut secara internal atau eksternal

Perusahaan/organisasi yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam”
berusaha untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi melalui
perekrutan calon secara internal, yaitu menemukan calon mereka yang
telah bekerja dengan perusahaan/organisasi. Pada hasil survei terhadap
mahasiswa MBA tahun 2001 di Amerika Serikat, kebijakan promosi dari
dalam merupakan pertimbangan utama ketika mereka melakukan
evaluasi jabatan di perusahaan mereka (Noe, et al., 2007).
 EKMA4214/MODUL 5 5.27
Sebagaimana dinyatakan sebelumnya bahwa sebagai kebijakan

personalia, keputusan tentang perekrutan secara internal atau secara
eksternal mempengaruhi sifat jabatan dan juga mempengaruhi sumber
perekrutan serta sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam dapat
memberikan sinyal kepada pelamar jabatan bahwa perusahaan telah
memberikan kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Di
samping menyediakan jalur karier, perekrutan secara internal dapat
membantu melindungi pemberhentian karyawan selama terjadi surplus
tenaga kerja. Ini menandakan suatu kebijakan mempertahankan nilai
karyawan kapan saja perusahaan mampu melakukan.
2) Strategi-strategi mengungguli pasaran upah
Upah merupakan karakteristik penting suatu jabatan bagi hampir seluruh
pelamar. Menurut Noe, et al., (2007), organisasi memperoleh
keuntungan dalam perekrutan jika kebijakan mereka adalah
menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran upah”, yaitu membayar
upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah pasaran
pada saat ini. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki segi-segi
kekurangberhasratan/minat terhadap jabatan/pekerjaan tertentu. Contoh,
banyak organisasi yang membayar lebih tinggi kepada kelompok kerja
yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja siang hari (praktek
ini disebut pembayaran “a shift differential”).
3) “Kebijakan sewaktu-waktu pekerjaan dapat dihentikan” lawan
“kebijakan memberikan perlindungan”
Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki
kebebasan membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu
hubungan kerja. Kebijakan Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan
mengikuti suatu prinsip bahwa jika tidak ada kontrak pekerjaan
menyatakan lain, pengusaha atau pekerja dapat mengakhiri sebuah
hubungan kerja kapan saja tanpa menghiraukan penyebabnya. Alternatif
lain dari kebijakan Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan adalah
Kebijakan Memberikan Perlindungan, yaitu pengaturan secara formal
langkah-langkah seorang karyawan untuk mengajukan banding terhadap
keputusan pengusaha memberhentikan karyawan. Dalam konteks ini,
jika karyawan menuntut terhadap alasan-alasan pengusaha
memberhentikan mereka tanpa alasan yang sah maka keputusan
pengadilan dapat mengikis semua hak-hak pengusaha dalam
memberhentikan karyawan tanpa ampun. Oleh karena itu, untuk
melindungi pengusaha dari tuntutan terhadap alasan-alasan

pemberhentian karyawan yang tidak sah kadang-kadang pengusaha
direkomendasi oleh para pengacaranya untuk memastikan bahwa seluruh
dokumen-dokumen perekrutan menyatakan “sewaktu-waktu”. Pengusaha
disarankan menghindari kata “mendapatkan perlindungan” baik pada
brosur perekrutan maupun buku-buku manual personalianya.
Namun demikian, dalam mengambil keputusan berkaitan dengan hal di
atas pengusaha harus mempertimbangkan bukan hanya aspek
keuntungan legalnya saja tetapi juga dampak kebijakan pada proses
perekrutan secara keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan
kerja adalah sangat penting. Jika bahan-bahan perekrutan menekankan
pada karyawan mendapatkan perlindungan, mendapatkan hak banding,
dan mekanisme penyampaian keluhan maka pesannya adalah perusahaan
perhatian terhadap perlindungan karyawan dan keamanan kerja adalah
tinggi. Sebaliknya, jika bahan-bahan perekrutan menekankan kata
sewaktu-waktu dapat dihentikan, maka pesan yang disampaikan adalah
keamanan kerja adalah minimal. Pelamar pekerjaan akan lebih tertarik
kepada organisasi dengan kebijakan pada perlindungan karyawan
daripada kebijakan yang sewaktu-waktu dapat dihentikan.
4) Imej Advertensi
Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu,
pada umumnya perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat
yang bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk menciptakan kesan
umum organisasi yang bagus adalah imej advertensi. Imej advertensi
penting khususnya bagi organisasi-organisasi dalam pasar tenaga kerja
yang berkompetisi tinggi yang memiliki persepsi bahwa dirinya
mempunyai imej yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al., 2007)
bahwa citra organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan
berpengaruh terhadap tingkat di mana orang merasa tertarik terhadap
organisasi. Ketertarikan juga terjadi terutama jika sifat yang dimiliki
seseorang nampak cocok dengan organisasi. Di samping itu, para
pelamar juga sering kali sensitif terhadap isu keberagaman dan
eksklusivisme. Oleh karena itu perusahaan harus memastikan bahwa
imej advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga kerja yang luas
tempat di mana mereka akan direkrut.
 EKMA4214/MODUL 5 5.29
b. Sumber perekrutan
Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan
tentang di mana tempat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga
kerja total adalah terbentang luas di seluruh permukaan bumi. Namun untuk
kepentingan praktis sebuah perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja
dari pasar tenaga kerja total. Metode yang dipilih organisasi untuk
mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien
sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja, tempat di
mana organisasi akan mengisi lowongan pekerjaannya. Contoh, orang yang
merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda dengan
orang yang merespons pengumuman yang tergantung di luar pabrik. Sumber
utama tempat organisasi melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan
eksternal.
1) Sumber perekrutan internal

Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang
jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan
yang ada pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu
proses mengkomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada
papan buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat, atau
tempat lain di mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan.
Para manajer juga dapat mengidentifikasi para calon untuk
direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan yang menekankan pada
promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk memperoleh
pengalaman karier yang lebih luas dapat memberikan kepada pelamar
suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan.
Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada
sumber internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik
oleh perusahaan. Sebaliknya, para pelamar juga relatif tahu tentang
lowongan-lowongan di perusahaan sehingga meminimalkan harapan-
harapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi
lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu.
2) Sumber perekrutan eksternal
Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika
hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai suatu
keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pikiran yang
mirip/sama sehingga kurang mendukung tujuan inovasi. Oleh karena itu
organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau
cara-cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya
untuk posisi entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih
tinggi. Beberapa metode perekrutan secara eksternal meliputi: pelamar
langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web
sites.
c. Pelamar langsung dan referrals

Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan
dari organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar lowongan
karena didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja di perusahaan
yang bersangkutan. Menurut hasil survei (Noe, et al., 2007), sebagian besar
(kira-kira sepertiga) karyawan baru yang diangkat melalui referrals.
Kemudian 30 persen melalui lamaran online, di mana setengahnya
menggunakan lamaran langsung lewat websites perusahaan. Salah satu
keuntungan dari lamaran langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap
untuk “dijual” di perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan
antara pelamar dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk
menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan self
selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan sistem
seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama dengan
referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara, dan/atau
kenalan untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan jaringan sosial
ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi juga mempermudah
proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah bekerja di
perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara seseorang (teman,
saudara, atau kenalan) dengan lowongan yang ada di perusahaan tersebut
sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut untuk melamarnya.
Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya
lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan
menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil
menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di
pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari).
Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan
aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung memberikan
referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri. Di samping itu,
 EKMA4214/MODUL 5 5.31
referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap praktek-praktek yang

menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti nepotisme.
d. Iklan di surat kabar atau majalah

Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang
diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga
membutuhkan biaya yang lebih besar. Namun oleh karena hanya sedikit
perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaannya murni dengan
pelamar langsung dan referrals, maka mereka perlu menggunakan iklan.
Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan keefektifan
perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan
perlu menjawab dua pertanyaan (Noe, et al., 2007). Apa yang perlu kami
katakan? Dan kepada siapa kami perlu mengatakan itu?
Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan
harus memberi pembaca cukup informasi untuk mengevaluasi jabatan dan
persyaratannya sehingga mereka dapat membuat keputusan tentang
kualifikasi mereka berdasarkan informasi yang memadai. Menyediakan
informasi yang memadai membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan
biaya. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai
tambahan biaya lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit.
Menentukan pihak yang ingin dicapai melalui pesan iklan dapat
membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat untuk beriklan.
Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum digunakan adalah
di bagian khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al., 2007). Hal ini karena
relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di area geografi tertentu yang
saat ini sedang mencari pekerjaan (atau paling tidak cukup tertarik membaca
iklan). Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada
sedikit target sasaran, karena pada umumnya pembaca iklan adalah mereka
yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya, sedangkan
orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca iklan lowongan
di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam calon yang dapat
dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang ada pada saat ini.
Selanjutnya menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian tertentu
pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebih-lebih mereka
yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di jurnal profesional
atau jurnal industri. Atau beberapa perusahaan pasang iklan melalui TV
kabel.
e. Perekrutan elektronik
Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya
merekrut calon karyawan yang berbakat. Semakin lama perusahaan juga
semakin selektif dalam penggunaan media untuk perekrutan calon karyawan.
Berdasarkan hasil survei tahun 2001 di Amerika Serikat (Noe, et al., 2007)
menunjukkan bahwa electronic job boards merupakan sumber perekrutan
calon karyawan yang paling efektif.
Ada berbagai cara menggunakan Internet untuk perekrutan. Salah satu
cara termudah masuk dalam “e-cruiting” adalah memanfaatkan secara
sederhana Website perusahaan untuk mengumpulkan lamaran. Meskipun
banyak perusahaan (besar) memiliki kemampuan untuk itu, tetapi belum
banyak yang belajar tentang perekrutan secara efektif. Beberapa perusahaan
hanya menyediakan informasi tentang karier di perusahaan secara umum
saja. Pada saat ini pencari kerja berharap banyak untuk mendapatkan uraian
posisi lowongan secara terbuka dan secara gampang menyampaikan lamaran.
Di samping itu, pencari kerja juga harus dapat akses ke informasi tentang
perusahaan untuk melakukan penilaian apakah perusahaan tersebut cukup pas
dengan interes dan kekuatan/kapabilitas calon pelamar. Para pelamar akan
sangat senang jika perusahaan bersedia memberikan jawaban melalui e-mail
tentang lamaran yang telah diterimanya, lebih-lebih jawaban yang berkaitan
dengan jadwal kelanjutan dari lamaran tersebut.
Penggunaan Internet untuk menarik pelamar ini ternyata tidak cukup
berhasil bagi perusahaan-perusahaan kecil atau belum dikenal, karena hanya
sedikit orang yang mengunjungi website-nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu
bagi perusahaan-perusahaan tersebut disarankan untuk menggunakan Website
yang memang telah dirancang untuk menarik para pencari kerja, seperti
Monster, HotJobs, atau CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja
menyampaikan lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat
mencari database situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata
kunci tertentu. Perusahaan juga dapat menyampaikan informasi tentang
lowongan pekerjaan mereka sehingga pencari kerja dapat mencari informasi
lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata kuncinya.
Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian
antara pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang
paling efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan
lowongan pekerjaan. Namun demikian, kelemahan dari situs ini adalah
website jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu banyak kualitas
 EKMA4214/MODUL 5 5.33
inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha, bukan
merupakan segmen yang selektif.
Untuk itu, dapat digunakan Website yang lebih kecil (disebut niche
boards) karena lebih mudah disesuaikan dengan kebutuhan, fokus pada
industri, pekerjaan, atau area geografi tertentu. Contoh, Telecommcareers.net
merupakan situs yang berfokus pada industri telekomunikasi; CIO.com
merupakan situs pendamping majalah CIO yang khusus disediakan bagi
kepala kantor informasi (Noe, et al., 2007). Di samping itu, sejumlah blogs
meliput jabatan-jabatan dalam industri tertentu. Ditulis secara informal, blogs
menarik pencari kerja yang ingin membaca komentar dan berita dari tangan
pertama mengenai jabatan-jabatan dalam spesialisasi mereka. Beberapa
perekrut pada Microsoft, misalnya, menulis blogs mengenai karier pada
perusahaan tersebut. Sedangkan blogs lainnya berkaitan dengan industri
daripada perusahaan tertentu. Dari sisi perusahaan blogs dapat menjangkau
orang-orang yang serius mencari pekerjaan. Kelemahan dari blogs adalah
perusahaan hanya memiliki sedikit kontrol mengenai informasi dalam blogs
itu sendiri atau sumber di mana blogs tersebut dihubungkan.
Dengan banyaknya sumber informasi yang siap tersedia secara online,
perusahaan harus memperoleh pengalaman sumber informasi mana yang
cocok dan efektif untuk organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi.
Perusahaan mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk mengisi
tipe posisi yang berbeda.
f. Kantor pemerintah
Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke
kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus
ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian (1993),
salah satu aktivitas kantor pemerintah adalah membina kerja sama dengan
berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun dunia usaha. Bentuk
kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja pemerintah menerima
berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan dari berbagai perusahaan,
kemudian menyalurkan berbagai informasi lowongan pekerjaan tersebut
kepada para pencari kerja yang telah terdaftar pada kantor pemerintah
tersebut. Perusahaan dapat melakukan interviu dan/ atau tes kepada para
calon untuk melihat sejauh mana mereka cocok dengan lowongan yang telah
ditawarkan perusahaan.
Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya

murah, kantor pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi
sumber penting untuk memenuhi misi khusus, seperti keberagaman dan
membantu orang-orang cacat fisik.
g. Kantor penempatan tenaga kerja swasta

Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak
jauh berbeda dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah.
Umumnya kantor swasta ini melayani kebutuhan tenaga kerja kerah putih
(Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin memperoleh pekerjaan
dapat menandatangani kontrak dengan kantor swasta ini, baik yang masih
menganggur ataupun yang sudah bekerja. Berbeda dengan kantor pemerintah
yang tidak menarik biaya untuk pemberian layanannya, kantor swasta
menarik biaya untuk penyediaan layanannya. Oleh karena motifnya mencari
keuntungan, maka kantor swasta ini umumnya memberikan layanan lebih
profesional, yaitu begitu memperoleh permintaan dari pelanggan, segera
mengambil langkah-langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di samping
itu, mereka berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan
yang ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera
mengisi lowongan yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul
memenuhi persyaratan (Siagian, 1993).
Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat
menggunakan jasa pelayanan yang bernama perusahaan pencari eksekutif
(executive search firm) atau sering juga disebut dengan head hunters (Noe, et
al., 2007), karena mereka menemukan jabatan-jabatan baru untuk orang-
orang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para eksekutif tidak ingin
mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat memantik reaksi negatif dari
perusahaan tempat bekerjanya saat ini. Perusahaan pencari eksekutif
bertindak sebagai penyangga (bemper), yaitu menjaga kerahasiaan antara
perusahaan dengan calon eksekutif.
h. Institut dan universitas

Umumnya institut atau universitas memiliki layanan penempatan tenaga
kerja untuk membantu alumninya dalam memperoleh pekerjaan. Interviu on
campus merupakan sumber terpenting merekrut profesional entry level dan
lowongan manajerial (Noe, et al., 2007). Perusahaan cenderung memusatkan
perhatiannya pada institut atau universitas yang memiliki reputasi yang bagus
 EKMA4214/MODUL 5 5.35
di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat dilakukan oleh

perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus, salah satunya adalah
dengan program internship. Contoh, perusahaan Dun & Bradstreet mendanai
program internship untuk mahasiswa MBA kelompok minoritas. Perusahaan
D & B tersebut sering kali mengangkat peserta program internship menjadi
karyawan penuh waktu pada saat mereka lulus (Noe, et al., 2007) . Program
internship memberi perusahaan untuk akses lebih awal kepada pelamar yang
potensial dan akses secara langsung kepada kapabilitas mereka.
Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui
partisipasi dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah peristiwa
di mana banyak pengusaha berkumpul dalam waktu yang pendek untuk
bertemu dengan sejumlah besar pelamar pekerjaan potensial. Meskipun
pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja, tetapi kampus dianggap
sebagai tempat yang paling ideal karena di situ berkumpul orang-orang
terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja merupakan cara termurah untuk
hadir di kampus. Bahkan dalam acara tersebut dapat dilakukan dialog satu
lawan dengan calon potensial. Dialog tersebut tidak akan mungkin dapat
dilakukan melalui media yang tidak interaktif seperti iklan di surat kabar.
i. Evaluasi kualitas sumber perekrutan

Pada dasarnya tidak banyak rumus untuk menyatakan bahwa suatu
sumber perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang
telah ditetapkan. Untuk itu akan bijaksana bila perusahaan memonitor seluruh
sumber perekrutan mereka. Salah satu caranya adalah dengan membuat dan
membandingkan rasio hasil untuk masing-masing sumber (Noe, et al., 2007).
Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara berhasil berpindah
dari tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke tahapan berikutnya.
Contoh, perusahaan dapat menghitung jumlah calon yang diinterviu sebagai
persentase dari jumlah total lamaran yang dihasilkan oleh sumber tertentu,
yaitu jumlah yang diinterviu dengan jumlah lamaran. Rasio hasil yang tinggi
(persentase yang tinggi) menunjukkan bahwa suatu sumber tertentu efektif
dalam menghasilkan calon untuk diinterviu. Selain itu, dengan
membandingkan rasio hasil dari sumber rekrutmen berbeda, dapat ditentukan
sumber mana yang terbaik atau paling efisien untuk suatu tipe lowongan
tertentu.
Cara lain mengukur keberhasilan perekrutan adalah dengan menghitung
biaya per pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan
tertentu untuk jenis lowongan yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah
orang yang diangkat untuk mengisi jenis lowongan tersebut. Biaya per
pengangkatan rendah berarti bahwa sumber perekrutan tersebut efisien, yaitu
menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya minimum. Contoh
perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 5.1
Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil Usaha Perekrutan
Sumber Perekrutan
Perusahaan
Universitas Universitas Iklan Surat Iklan
Referrals Pencari
Lokal Terkenal Kabar Online
Eksekutif
Lamaran yang
200 400 50 500 7000 20
dihasilkan
Tawaran interviu
175 100 45 400 500 20
yang diterima
Rasio Hasil (%) 87,5 25 90 80 7,14 100
Pelamar yang
dinyatakan 100 95 40 50 350 19
diterima
Rasio hasil (%) 57,14 95,00 88,89 12,50 70,00 95,00

Tawaran
pekerjaan yang 90 10 35 25 200 15
diterima
Rasio hasil (%) 90 10,53 87,5 50 57,14 78,95
Rasio hasil
45 2,5 70 5 2,86 75
kumulatif(%)
Biaya ($)
30.000 50.000 15.000 20.000 5.000 90.000
Biaya per
pengangkatan ($) 333 5.000 429 800 25 6.000
Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition.
New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.164.
Tabel 5.1 menunjukkan hasil dari organisasi yang secara hipotetis

menggunakan enam macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah
lowongan. Untuk setiap sumber perekrutan diukur dengan empat rasio hasil
dan biaya per pengangkatan. Dilihat dari rasio hasil kumulatif ada tiga
 EKMA4214/MODUL 5 5.37
sumber yang nilai kumulatifnya tinggi, yaitu Perusahaan Pencari Eksekutif,

Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai kumulatif secara berturut-turut
75 persen, 70 persen, dan 45 persen. Sedangkan kalau dilihat dari segi biaya,
maka dari ketiga sumber tersebut hanya sumber Universitas Lokal dan
Referrals saja yang biayanya relatif rendah. Biaya per pengangkatan dengan
menggunakan sumber Universitas Lokal dan Referrals hanya $333 dan $429,
sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari Eksekutif sebesar
$6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya
sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan
tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan
program referrals.
3. Sifat dan Perilaku Perekrut

Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.1 bahwa
aspek ketiga yang mempengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu
sendiri, termasuk karakteristik person dan cara yang bersangkutan
berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari
lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan.
Seringkali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, di
mana oleh karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah
pikirannya tentang apa yang mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan
jabatan apa yang harus ditawarkan, atau kemungkinan mereka menerima
jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari pengaruh berbagai
sumber, seperti teman, artikel majalah/koran, atau dosen-dosen mereka,
bahwa kegiatan perekrutan hanya sekedar tugas dari para perekrut untuk
“menjual” mereka pada lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka
menjadi skeptis terhadap para perekrut dan pada gilirannya sejumlah pelamar
mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh perekrut.
Berdasarkan penjelasan di atas maka karakteristik dan perilaku para
perekrut memiliki dampak tertentu pada pilihan jabatan para pelamar.
a. Karakteristik perekrut
Saudara mahasiswa, oleh karena karakteristik perekrut pada derajat
tertentu dapat berpengaruh terhadap pilihan-pilihan jabatan para pelamar
maka perusahaan perlu menentukan apakah pelaksana perekrutan di
perusahaannya adalah spesialis SDM atau pakar pada jabatan tertentu (yaitu,
mereka yang pada saat ini memegang jenis jabatan yang sama, atau supervisi
orang-orang yang memegang jabatan). Menurut salah satu hasil studi di

Amerika Serikat (Noe, et al., 2007), para pelamar memiliki persepsi bahwa
spesialis SDM kurang kredibel sehingga mereka kurang tertarik kepada
jabatan di mana para perekrutnya adalah spesialis SDM. Oleh karena itu, para
spesialis SDM perlu mengambil langkah-langkah ekstra untuk meyakinkan
bahwa para pelamar melihat diri mereka sebagai pakar dalam perekrutan dan
dapat dipercaya.
Hasil studi tersebut juga menemukan bahwa para pelamar memberikan
respons positif terhadap perekrut yang mereka anggap hangat dan informatif.
Hangat artinya para perekrut kelihatan menaruh perhatian yang besar kepada
para pelamar dan antusias terhadap potensi pelamar untuk dapat
berkontribusi terhadap perusahaan. Sedangkan informatif artinya para
perekrut memberikan berbagai macam informasi yang dicari para pelamar.
b. Perilaku perekrut
Hasil dari suatu proses perekrutan tidak hanya dipengaruhi oleh cukup
banyaknya informasi yang diberikan kepada calon, tetapi juga kebenaran dari
informasi yang diberikan/disediakan. Oleh karena tugas dari para perekrut
adalah bagaimana dapat menarik para calon pelamar untuk bersedia melamar
lowongan pekerjaan yang ditawarkan maka sering kali mereka bertindak
dengan melebih-lebihkan segi positif dari lowongan yang ditawarkan dan
menutupi segi negatif/kelemahannya. Hal ini karena pada umumnya para
pelamar sangat sensitif dengan informasi yang negatif. Lebih-lebih pelamar
yang sangat berkualitas, mereka tidak akan bersedia mengejar jabatan jika
mengetahui segi negatif dari jabatan tersebut. Namun demikian, jika perekrut
terlalu menonjol-nonjolkan segi positifnya saja maka pelamar dapat terkecoh
dan terpikat untuk menerima jabatan yang telah salah dipersepsikan tersebut.
Hal ini nantinya akan menimbulkan ketidakpuasan terhadap karyawan karena
kenyataannya tidak sesuai dengan harapan dan pada gilirannya akan
meningkatkan angka perputaran karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan
jika perekrut menjelaskan jabatan yang ditawarkan secara tidak realistik,
maka akhirnya akan menimbul ketidakpercayaan orang-orang yang telah
menerima tawaran jabatan tersebut dan menganggap perusahaan telah
membuat kebohongan.
 EKMA4214/MODUL 5 5.39
c. Meningkatkan efektivitas perekrut

Saudara mahasiswa, meskipun diakui bahwa perekrut bukanlah pihak
yang paling berpengaruh terhadap pilihan jabatan pelamar kerja, tetapi bukan
berarti bahwa mereka tidak memiliki dampak sama sekali. Oleh karena itu,
berbagai saran disampaikan agar perusahaan mengambil langkah-langkah
untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan jabatan para
pelamar kerja. Beberapa langkah tersebut sebagai berikut (Noe, et al., 2007).
1) Perekrut harus memberikan umpan balik kepada pelamar secara tepat
waktu. Pelamar tidak senang terhadap penundaan umpan balik. Mereka
akan mengambil kesimpulan negatif terhadap organisasi yang
memberikan umpan balik tidak tepat waktu (organisasi dianggap tidak
peduli).
2) Perekrut harus menghindari perilaku ofensif. Mereka harus
menghindarkan berperilaku yang akan membawa kepada kesan yang
salah tentang organisasi/perusahaan.
3) Organisasi dapat melakukan kegiatan perekrutan dengan menggunakan
tim daripada perekrut individual. Tim perekrutan dapat terdiri atas pakar
jabatan dan spesialis SDM, karena dari sisi pelamar pakar jabatan lebih
kredibel dibanding spesialis SDM, sedangkan spesialis SDM ini tetap
diperlukan untuk menyediakan pengetahuan tentang kebijakan
perusahaan dan prosedur-prosedur.
4. Alternatif-alternatif untuk Perekrutan

Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan
kerjanya meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah
direncanakan sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya.
Sebagaimana kita ketahui, bila kita memperhatikan semua biaya yang terkait
kegiatan pengangkatan tenaga kerja maka biaya perekrutan dan seleksi sangat
signifikan untuk dipertimbangkan. Berbagai biaya yang terkait dengan
perekrutan dan seleksi meliputi antara lain: proses pencarian, interviu, fee
agen tenaga kerja, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Mondy
(2008), biaya penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta
paling sedikit 25 persen dari kompensasi tahunan total karyawan hingga
mencapai 150 persen tergantung sifat dari posisi yang akan diisi dan pasokan
calon yang berkualitasnya. Selanjutnya menurut Mondy, rata-rata biaya per
pengangkatan adalah sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara
eksponensial ketika merekrut mengangkat pekerja berpengetahuan. Oleh
karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan berbagai alternatif

perekrutan, seperti outsourcing, menggunakan pekerja kontingensi,
organisasi pengusaha profesional, dan kerja lembur secara seksama sebelum
melakukan perekrutan.
a. Outsourcing
Outsourcing merupakan proses mengupah penyedia tenaga kerja
eksternal untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara
internal (Mondy, 2008). Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada
perusahaan lain telah menjadi praktek umum beberapa dekade terakhir ini.
Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika kontraktor dapat
menjalankan fungsi yang telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang
(bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien dibanding jika dikerjakan
secara internal oleh perusahaan yang bersangkutan. Menurut Mondy,
Outsourcing ini beberapa tahun yang lalu telah meluas digunakan dan
semakin menjadi alternatif perekrutan populer bahkan melibatkan setiap area
bisnis secara virtual. Selanjutnya, Mondy menyatakan bahwa di Amerika
Serikat perusahaan korporasi dalam segala ukuran telah melakukan
outsourcing kepada para penyedia jasa di India, China, dan Eropa Timur
untuk memuaskan kebutuhan pelanggannya. Dalam kenyataannya tidak
semua usaha outsourcing mengalami sukses. Dell Computer, contohnya,
banyak menuai complain mengenai aksen yang kental dan pelayanan yang
buruk ketika meng-outsource-kan pusat pendukung tekniknya di India.
b. Tenaga kerja temporer

Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh
berkembang berkaitan dengan semakin meluasnya perampingan perusahaan
dan kekurangan tenaga kerja khusus/tertentu. Menurut Bowin dan Harvey
(2001), pada tahun 1980-an agen-agen pekerja temporer memusatkan
perhatiannya pada penyediaan tenaga klerek untuk membantu selama
waktu/musim sibuk. Sejalan dengan perubahan waktu, agen-agen pekerja
temporer tersebut akhirnya melayani juga kebutuhan tenaga profesional.
Agen-agen pekerja temporer ini dapat menjadi salah satu solusi potensial
terhadap kekurangan tenaga dengan keahlian khusus. Diperkirakan sekitar 80
persen perusahaan di Amerika Serikat menggunakan tenaga kerja temporer
(Bowin dan Harvey, 2001).
 EKMA4214/MODUL 5 5.41
Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan biaya relatif tidak

mahal dan dapat disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer
umumnya tenaga kerja yang berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan
lain adalah perusahaan tidak terikat dengan biaya-biaya, seperti tunjangan,
pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan penggunaan tenaga
kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu tentang
kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang
pekerjaan maupun organisasi. Terakhir, karena mereka bekerja dalam kondisi
keamanan kerja minimal mereka cenderung bekerja tidak optimal.
c. Kerja lembur
Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan untuk memenuhi target
produksi, maka dapat menjadi pertanda bahwa karyawan perlu melakukan
kerja lembur. Dengan memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja
lembur, maka organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan sekaligus
memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur dapat memberikan pendapatan
tambahan bagi karyawan. Namun demikian, terdapat beberapa masalah
potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu timbulnya masalah
kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat absensi
karyawan.
Oleh karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen
hanya dalam pengertian bahwa karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu
yang relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus sering
kali mengakibatkan biaya tenaga kerja lebih tinggi dan mengurangi
produktivitas.
d. Leasing karyawan
Praktek leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktek ini
berkembang pesat setelah diterimanya Undang-Undang tentang Pajak
Kekayaan dan Tanggung jawab Fiskal di Amerika Serikat tahun 1982 (Snell
dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan dilakukan oleh organisasi
pengusaha profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil alih
manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan yang lebih kecil dan menjadi
pendamping pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang
menggunakan jasa leasing ini membayar fee kepada perusahaan leasing yang
melaksanakan keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan, pelatihan,
pengompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji
untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja. Perusahaan-
perusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen
leasing karyawan, karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing
karyawan mirip dengan bantuan dalam pengaturan karyawan sementara,
meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan menjadi
karyawan tetap, tidak sementara.
5. Pihak yang Melakukan Perekrutan

Peranan manajer operasi dan sumber daya manusia di dalam perekrutan
nampak pada Tabel 5.2. Perencanaan sumber daya manusia memberi data
yang diperlukan untuk menyusun kuota perekrutan kepada manajer operasi.
Proses ini kadang-kadang diformalkan melalui wewenang, yaitu anggaran
yang dapat menunjukkan jumlah maksimal orang yang akan direkrut dan
maksimal upah yang dapat dibayarkan.
Pada organisasi besar, departemen sumber daya manusia memiliki peran
dalam melakukan perekrutan calon karyawan organisasi. Departemen/kantor
cabang yang memiliki wewenang seperti itu disebut kantor atau departemen
penempatan tenaga kerja. Kelompok ini juga melakukan seleksi pendahuluan.
Kantor-kantor penempatan tenaga kerja merupakan unit khusus yang
menyediakan tempat di mana para pelamar dapat memasukkan lamarannya.
Mereka menyelenggarakan perekrutan baik di dalam maupun di luar
kantor/unit.
Apabila pelamar datang ke tempat kerja (unit penempatan tenaga kerja),
kantor penempatan tenaga harus melayani secara memadai. Pada perjamuan
awal atau disebut tahap sambutan hangat dari kantor penempatan tenaga
kerja, pelamar diberi ucapan salam dan diberi blangko aplikasi. Di samping
itu mereka juga diberi beberapa informasi tentang kondisi pengangkatan
karyawan saat ini serta organisasi sebagai tempat kerja. Kantor penempatan
tenaga kerja harus memperlakukan pelamar secara layak. Jika pelamar
diperlakukan tidak fair atau bersifat kasar pada tahap ini, maka akan dapat
membentuk kesan buruk terhadap tempat kerja dan dapat berlangsung lama.
Tahap sambutan hangat ini sangat mirip dengan kontak awal seorang sales
person yang dapat menjadikan pelanggan prospektif.
Sebagaimana kita menganggap bahwa semua pelanggan adalah potensial
untuk jasa dan produk organisasi, maka departemen penempatan tenaga kerja
harus pula beranggapan bahwa semua pelamar adalah calon karyawan yang
 EKMA4214/MODUL 5 5.43
potensial. Oleh karena itu, penting bagi mereka yang menyambut dan
memproses pelamar (baik yang datang langsung maupun lewat telepon)
terlatih baik dalam teknik-teknik berkomunikasi dan keahlian interpersonal.
Mereka harus merasa senang berjumpa dan melayani publik serta membantu
pihak lain yang penuh stres karena mencari pekerjaan agar dengan begitu
dapat menjadikan kesan tersendiri yang sulit dilupakan oleh calon pelamar.
Dalam organisasi yang lebih kecil, orang-orang sumber daya manusia
melakukan fungsi multiguna, yaitu melakukan tugas perekrutan bersamaan
dengan pelaksanaan tugas mereka lainnya. Kadang-kadang organisasi
menempatkan secara bersama-sama suatu komite perekrutan yang berasal
dari manajer operasi dan sumber daya manusia.
Tabel 5.2
Peran Manajer Operasi (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM)
dalam Perekrutan
Manajer Sumber Daya

Fungsi Perekrutan Manajer Operasi
Manusia
 Menyusun sasaran  Menyusun sasaran  Memberikan saran
perekrutan dengan saran manajer kepada MO keadaan
SDM pasar pekerja
 Memutuskan kebijakan  Pengambil keputusan  Memberikan saran
sumber calon dan calon dan penyusun kepada MO
proses perekrutan proses dengan saran kemungkinan merekrut
manajer SDM dari dalam
 Memutuskan metode  Memberikan saran  Memutuskan metode
perekrutan kepada manajer SDM perekrutan atas saran
metode perekrutan MO
 Perekrutan kampus  Sesekali merekrut di  Umumnya merekrut di
kampus kampus
 Kajian cost-benefit  Melakukan evaluasi  Melaksanakan kajian
perekrutan hasil kajian cost- cost benefit
benefit dan
memutuskan
akurasinya
Sumber: Ivancevich, J.M. 1992. Human Resurce Management: Foundation of Personnel. Fifth
Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. p.220
L ATIHAN

1) Jelaskan pengertian dan cakupan rekrutmen!
2) Bagaimana prinsip kerja lembur sebagai alternatif perekrutan?
3) Apa peran manajemen sumber daya manusia dalam perekrutan?
1) Menurut Ivancevich perekrutan dapat diartikan sebagai seperangkat

aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk menarik calon
pemegang jabatan, yang memiliki kemampuan dan sikap yang
diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan
menurut Noe et al. rekrutmen merupakan suatu praktik atau aktivitas
yang dilaksanakan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi
dan menarik karyawan yang potensial. Secara lebih rinci, rekrutmen
merupakan bagian dari proses pengadaan karyawan yang meliputi:
menetapkan, memilih, mendapatkan, dan menempatkan orang yang
diperlukan untuk memenuhi rencana organisasional. Hasil akhir dari
proses pengadaan karyawan adalah, penempatan karyawan yang bermutu
dalam posisi organisasional di semua tingkatan. Sedangkan cakupan
kegiatan rekrutmen meliputi tugas-tugas mengidentifikasi dan menarik
calon karyawan baik untuk jabatan yang ada pada saat ini maupun untuk
masa yang akan datang, serta mengembangkan sumber karyawan yang
memadai untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut.
2) Meskipun kerja lembur dapat menghindari biaya perekrutan dan dapat
memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian,
kerja lembur hanya dianggap sebagai alternatif rekrutmen jika terpaksa,
dan dilaksanakan dalam waktu relatif pendek. Kerja lembur yang
berlangsung terus-menerus dapat mengakibatkan biaya tenaga kerja yang
lebih tinggi dan dapat mengurangi produktivitas. Hal ini berkaitan
dengan adanya beberapa masalah potensial akibat kerja lembur, yaitu
masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya absensi
karyawan.
3) Peran manajer sumber daya manusia dalam perekrutan adalah:
1) memberikan saran kepada manajer operasi tentang keadaan pasar
tenaga kerja dalam rangka penyusunan sasaran perekrutan;
 EKMA4214/MODUL 5 5.45
2) memberikan saran kepada manajer operasi berkaitan dengan

kebijakan sumber karyawan, yaitu mengenai kemungkinan merekrut dari
dalam; 3) memutuskan metode perekrutan dengan memperhatikan saran
dari manajer operasi; 4) melakukan perekrutan di kampus, dan
5) melaksanakan kajian cost-benefit kegiatan perekrutan.
R AN GKUMAN
Pada Kegiatan Belajar 2 dibahas lebih lanjut tentang proses
perekrutan pada organisasi bisnis. Menurut Bernardin dan Russell
(1998), terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian jabatan
suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan
rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam
konteks perencanaan bisnis strategik, sedangkan rekrutmen merupakan
proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus
terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-
aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena
keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan
penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi
keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan. yang
umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan
perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu baik dengan
orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan
(sumber internal) ataupun orang yang berasal dari luar organisasi
(sumber eksternal).
Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui
tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu
jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui
promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang
lebih tinggi tingkatannya); dan 3) melalui peningkatan (up grading),
yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian seorang karyawan
yang sedang memegang jabatan pada saat ini.
Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan
eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen penempatan tenaga
kerja dan perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk
perekrutan (special events recruiting). Di samping sumber internal dan
eksternal, terdapat sumber alternatif perekrutan yang perlu
dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan
penempatan tenaga kerja temporer.
TE S FOR MATIF 2
1) Pada saat ini, agen-agen pekerja temporer berfokus usahanya pada

penyediaan ....
A. secara terbatas tenaga klerek
B. secara terbatas tenaga supervisor
C. staf eksekutif
D. tenaga klerek dan profesional
2) Dengan memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja lembur,

maka perusahaan dapat menghindari ....
A. biaya overhead pabrik
B. biaya perekrutan
C. tingkat absensi karyawan
D. tingkat kerusakan produk
3) Untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan jabatan

para pelamar kerja, perusahaan perlu mengambil beberapa langkah
diantaranya ....
A. Lebih banyak menggunakan perekrut individual
B. Perekrut perlu berperilaku defensif
C. Perekrut perlu berperilaku ofensif
D. Lebih menekankan pada penggunaan perekrut secara tim
4) Menurut salah satu hasil studi di Amerika Serikat, para pelamar memiliki
persepsi tertentu terhadap spesialis SDM dan pakar jabatan tertentu,
yaitu ....
A. spesialis SDM adalah orang-orang tepercaya
B. spesialis SDM adalah orang-orang yang kurang tepercaya
C. pakar jabatan tertentu adalah orang-orang yang kurang tepercaya
D. pelamar lebih menghargai spesialis SDM dibanding pakar jabatan
5) Manajer sumber daya manusia memiliki peran dalam perekrutan

karyawan, terutama dalam hal ....
A. menyusun sasaran perekrutan
B. mengambil keputusan tentang sumber karyawan
C. menetapkan cost-benefit perekrutan karyawan
D. sesekali melakukan perekrutan di kampus
 EKMA4214/MODUL 5 5.47


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Seleksi dan Penempatan Karyawan
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 secara panjang lebar kita

telah membahas beberapa hal yang berkaitan dengan perekrutan, yaitu
proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan organisasi. Proses ini
harus terintegrasi sepenuhnya dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-
aktivitas manajemen SDM lain khususnya proses seleksi, karena keberhasilan
perekrutan mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur
seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan perekrutan. Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa, analisis jabatan, perencanaan sumber daya
manusia, dan perekrutan merupakan prasyarat yang diperlukan dalam proses
seleksi. Kegagalan salah satu dari kegiatan-kegiatan di atas dapat
menyebabkan tidak tercapainya efektivitas seleksi.
Sesuai dengan waktu yang telah ditentukan, seluruh calon karyawan
harus mengikuti seleksi yang diselenggarakan oleh perusahaan. Setelah
seluruh rangkaian proses seleksi selesai diikuti dan dinyatakan lulus maka
calon karyawan tersebut akan menerima penawaran dari perusahaan untuk
bekerja pada jabatan yang telah ditentukan. Untuk dapat melaksanakan tugas
jabatan secara efektif, karyawan yang baru diangkat tersebut diberikan
orientasi, yaitu karyawan diorientasikan pada organisasi dan pekerjaannya.
Pada Kegiatan Belajar 3 Modul 5 ini kita akan membahas lebih rinci
tentang seleksi dan penempatan karyawan baru.
A. SELEKSI
1. Pengertian Seleksi
Saudara mahasiswa, menurut Ivancevich (1992) seleksi adalah suatu
proses di mana suatu organisasi memilih orang atau orang-orang yang terbaik
dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi-posisi
yang tersedia untuk diisi. Definisi ini mengandung pengertian bahwa semua
program seleksi pada dasarnya berusaha mengidentifikasi pelamar yang
diperkirakan akan dapat memenuhi (atau bahkan melampaui) standar kinerja
organisasi yang telah dinyatakan dalam uraian setiap jabatan yang akan diisi.
Senada dengan definisi Ivancevich, Mondy (2008) mendefinisikan seleksi
sebagai proses memilih dari kelompok pelamar, yaitu individu yang paling
 EKMA4214/MODUL 5 5.49
cocok dengan posisi tertentu dan dengan organisasi. Dalam definisi ini
dinyatakan bahwa kecocokan secara tepat/pas antara orang dengan jabatan
dan organisasi merupakan tujuan dari proses seleksi. Adanya ketidakcocokan
antara individu dengan jabatan atau budaya organisasi, karena calon terlalu
berkualitas, atau kurang berkualitas, atau sebab lainnya, akan menyebabkan
mereka tidak efektif bekerja dan ada kemungkinan besar mereka akan
meninggalkan perusahaan baik secara sukarela atau sebab lainnya. Proses
seleksi yang efektif dapat menghasilkan keuntungan yang berulang-ulang
setiap tahun, sebaliknya keputusan seleksi yang jelek dapat menimbulkan
kerusakan yang sulit diperbaiki. Pengangkatan karyawan yang jelek dapat
mempengaruhi moral keseluruhan pegawai, terutama pada posisi-posisi di
mana dituntut adanya kerja tim.
2. Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi

Proses seleksi yang telah terstandar jika diikuti dengan baik akan
memudahkan pelaksanaan proses seleksi. Namun demikian, berbagai faktor
lingkungan dapat menyebabkan proses seleksi tidak berjalan seperti yang
diharapkan. Berbagai faktor, baik internal maupun eksternal dapat
mempengaruhi proses seleksi yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan.
Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi proses seleksi tersebut adalah:
a. Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang lain

Proses seleksi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh setiap fungsi
manajemen sumber daya manusia yang lain secara virtual (Mondy, 2008).
Jika paket kompensasi inferior terhadap paket kompensasi dari perusahaan
pesaing, misalnya, maka proses perekrutan dan pengangkatan pelamar yang
berkualitas akan sulit dilakukan. Hal yang sama akan terjadi jika catatan-
catatan keselamatan dan kesehatan kerja perusahaan buruk. Sebaliknya, jika
proses seleksi hanya menghasilkan calon karyawan berkualitas marjinal,
maka perusahaan harus berusaha secara intensif melatih karyawan yang
bersangkutan.
b. Lingkungan internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan yang dapat mempengaruhi
proses seleksi suatu organisasi. Biasanya sektor swasta, baik sektor
manufaktur maupun jasa menggunakan metode yang sama, sedangkan sektor
publik menggunakan metode berbeda. Secara tradisional seleksi pada sektor
publik dibuat dengan dasar bersifat politik patronage atau merit. Sistem
patronage memberi jabatan kepada mereka yang telah bekerja kepada pejabat
publik yang terpandang. Sistem yang ideal dalam memilih karyawan secara
sistematik adalah pemilihan dengan sistem merit murni, yaitu pemilihan yang
didasarkan pada kemampuan dan pengalaman karyawan.
Selain metode seleksi, ada aspek organisasi lain yang dapat
mempengaruhi seleksi yaitu ukuran organisasi, kekompleksitas, dan teknik
seleksi yang canggih. Teknik-teknik seleksi yang valid, reliabel dan
sistematik pada umumnya mahal, sehingga hanya organisasi yang besar saja
yang mampu menggunakan teknik semacam itu. Demikian pula, jika
organisasi kompleks yang memiliki banyak jabatan dengan hanya sedikit
karyawan, maka dengan menggunakan teknik seleksi yang canggih akan
menghemat biaya.
c. Sifat dasar pasar tenaga kerja

Kondisi lingkungan kedua yang mempengaruhi proses seleksi adalah
pasar tenaga kerja. Suatu pasokan pelamar yang sangat besar dapat
menyulitkan dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan seleksi, karena
organisasi harus memilih calon karyawan dari banyak calon yang masuk.
Sebaliknya, memilih karyawan dari jumlah yang relatif sedikit biasanya lebih
agak sederhana, tetapi dapat juga menjadi tidak efektif karena pasokan
pelamar yang terbatas.
Pasar tenaga kerja suatu organisasi dipengaruhi oleh pasar tenaga kerja
pada negara yang bersangkutan, kondisi pekerjaan yang ditawarkan, sifat
dasar dari jabatan itu sendiri, dan citra publik organisasi yang bersangkutan.
d. Tuntutan serikat buruh

Jika organisasi membentuk serikat buruh, maka anggota serikat buruh
lama maupun yang baru saja diangkat merupakan faktor yang mempengaruhi
proses seleksi organisasi. Sebagai contoh, serikat buruh mensyaratkan
senioritas menjadi kriteria di dalam proses seleksi.
e. Tuntutan pemerintah
Kondisi lingkungan selanjutnya yang dapat mempengaruhi seleksi
adalah pemerintah. Contoh, pemerintah mensyaratkan organisasi untuk
mempekerjakan para invalid (orang cacat fisik) dalam proporsi tertentu.
 EKMA4214/MODUL 5 5.51
Memberi peluang kerja yang adil (equal) bagi semua penduduk. Tidak
mempekerjakan buruh, anak dan lain sebagainya.
f. Komposisi angkatan kerja

Organisasi sering kali berusaha mengangkat angkatan kerja yang
mencerminkan komposisi dari klien ataupun pelanggan mereka. Contoh,
perusahaan yang memiliki pelanggan yang sebagian besar menggunakan
bahasa Jawa, maka perusahaan tersebut berusaha mengangkat sebagian besar
karyawannya dapat berbicara dengan menggunakan bahasa Jawa.
g. Lokasi organisasi
Lokasi organisasi juga mempengaruhi proses seleksi. Banyak perusahaan
yang menempatkan lokasi pabriknya di daerah tertentu karena memberi
banyak pasokan karyawan. Contoh, perusahaan tekstil yang banyak
memerlukan tenaga tidak ahli (unskill labor) ditempatkan di daerah yang
padat penduduknya, misal di pulau Jawa.
3. Reliabilitas dan Validitas Kriteria Seleksi

Setelah organisasi menentukan kriteria-kriteria proses seleksi, kegiatan
selanjutnya adalah menentukan teknik pengujian untuk masing-masing
kriteria tersebut. Banyak alternatif yang dapat digunakan dalam kriteria
seleksi, seperti blangko lamaran dan formulir biodata, wawancara, tes
psikologis, tes contoh pekerjaan, tes fisik dan kesehatan, serta pemeriksaan
pengalaman kerja sebelumnya melalui referensi.
Dengan mengabaikan metode yang dipilih untuk mengumpulkan
informasi tentang pelamar, organisasi harus memastikan bahwa informasi
tersebut reliabel (dapat dipercaya) dan valid (sahih). Sebagaimana kita
ketahui, bahwa tujuan utama seleksi adalah untuk mencapai keakurasian
prediksi mengenai siapa yang tepat menjadi karyawan di organisasi yang
bersangkutan. Karena dengan cara tersebut, organisasi dapat menghindari
mengangkat orang yang salah untuk menduduki suatu jabatan. Tujuan itu
semua hanya akan tercapai jika teknik yang digunakan menghasilkan
informasi yang dapat dipercaya (reliabel).
a. Reliabilitas
Reliabilitas mengacu pada seberapa stabil suatu pengukuran yang
dilakukan berulang-ulang atas berbagai situasi dan kondisi tes. Contoh
sederhana, bayangkan bahwa Anda berusaha menggunakan seutas tali untuk

mengukur tinggi badan seseorang dalam satuan meter dan sentimeter. Jika
dalam hal yang sama Anda mengukur sebanyak tiga kali menghasilkan hasil
yang berbeda, katakan hitungan pertama 1 meter 30 senti, sedangkan
hitungan kedua 2 meter dan yang ketiga 1 meter 70 senti, maka Anda tidak
akan tahu berapa tinggi sebenarnya orang tersebut. Hal sama akan terjadi
juga dalam teknik pengukuran yang digunakan dalam seleksi personel. Jika
Si A dinilai 60 dalam suatu tes penempatan pada hari Senin, kemudian dites
lagi dengan tes yang sama mendapat nilai 80 pada hari Selasa, dan tes yang
sama dilakukan pada hari Rabu Si A mendapat nilai 95, maka dalam hal ini
tidak mungkin dapat ditentukan seberapa kemampuan Si A sebenarnya. Tes
tersebut sangat tidak reliabel untuk digunakan secara efektif. Berbeda
halnya jika nilai Si A tersebut berturut-turut, misalnya 81; 81,2 dan 81,1.
Meskipun kita tidak tahu secara tepat nilai yang sesungguhnya, namun secara
logika kita dapat memperkirakan berapa nilai Si A tersebut. Artinya, jika
instrumen pengukur hanya sesuatu yang tidak reliabel masih ada
manfaatnya, tetapi jika sangat tidak reliabel maka menjadi tidak bernilai
untuk digunakan.
Reliabilitas alat seleksi dapat ditentukan dalam berbagai cara. Di dalam
praktik, suatu cara yang umum untuk mengukur reliabilitas adalah
mengorelasikan skor pelamar tertentu untuk tes yang sama pada kesempatan
yang berbeda. Ini disebut dengan test-retest reliability. Jika alat ukur
tergantung pertimbangan seseorang (seperti wawancara penempatan), maka
reliabilitas sering kali ditentukan dengan menggunakan interrater reliability
(reliabilitas antarpenilai). Ini mengacu pada seberapa jauh pengukuran dua
atau lebih pewawancara konsisten antara yang satu dengan lainnya.
b. Validitas
Validitas mengacu pada seberapa akurat suatu prediktor benar-benar
memprediksi kriteria dari keberhasilan jabatan. Contoh, seorang pelamar
melamar pekerjaan untuk posisi pengetik yang akan mengetik rata-rata 120
kata per menit. Pelamar tersebut harus dapat melaksanakan dengan baik
pekerjaan itu jika kecepatan mengetik merupakan suatu kriteria yang valid
untuk keberhasilan pekerjaan. Suatu prediktor yang akan digunakan dalam
keputusan seleksi maka harus valid. Gambar 5.9 menunjukkan hubungan
antara analisis jabatan dan validitas. Suatu kriteria seperti penilaian kinerja
dapat digunakan baik sebagai prediktor maupun sebagai kriteria keberhasilan
 EKMA4214/MODUL 5 5.53
pekerjaan. Contoh, jika penilaian kinerja yang lalu digunakan untuk

meramalkan sejauh mana berhasilnya seorang individu yang akan
melaksanakan suatu pekerjaan yang berbeda, maka penilaian kinerja
merupakan prediktor. Jadi, sejauh mana kriteria digunakan akan ditentukan
oleh apakah kriteria itu digunakan sebagai prediktor atau sebagai kriteria
keberhasilan pekerjaan.
Validitas merupakan suatu konsep yang sangat penting dalam
manajemen sumber daya manusia. Validitas dalam keputusan seleksi dapat
ditunjukkan dengan menggunakan validitas isi berhubungan dengan kriteria
(criterion-related content), validitas isi (content validity) dan validitas
konstruk (construct validity).
Validitas isi berhubungan dengan kriteria (criterion-related content)
dibuat dengan mengumpulkan data dan menggunakan analisis korelasi
(metode statistik digunakan untuk mengukur hubungan antara dua set data)
untuk menentukan hubungan antara prediktor dan kriteria keberhasilan
pekerjaan. Tingkat validitas untuk suatu prediktor tertentu ditunjukkan oleh
besarnya koefisien korelasi (r), yang terbentang dari +1 ke -1. Baik +1 dan
-1,merepresentasikan hubungan/korelasi yang sempurna. Nol merepresen-
tasikan tidak memiliki hubungan secara sempurna. Tanda positif (+) pada
koefisien korelasi, artinya dua set data bergerak ke suatu arah yang sama,
sedangkan tanda negatif (-) artinya dua set data bergerak ke suatu arah yang
berlawanan.
Prediktor tidak pernah berkorelasi sempurna dengan kriteria
keberhasilan pekerjaan. Dengan demikian, isu yang signifikan di dalam
validitas ini adalah mengenai tingkat korelasi yang dipersyaratkan antara
prediktor dan kriteria keberhasilan pekerjaan dalam kaitannya untuk
mencapai validitas. The American Psychological Association Division of
Organizational and Industrial Prsychology memberikan petunjuk, bahwa
jarang korelasi di atas 0,50. Suatu korelasi 0,40 biasanya dianggap sangat
baik dan kebanyakan para peneliti personel biasanya sudah cukup senang
dengan suatu korelasi 0,30. Oleh karena itu, untuk lebih amannya, prediktor
yang memiliki koefisien korelasi di bawah 0,30 dianggap tidak valid.
Validitas Isi (Content Validity). Metode validitas kedua adalah validitas
isi yang mengacu kepada apakah isi dari suatu prosedur seleksi atau
instrumen seleksi, seperti tes telah mewakili aspek penting dari kinerja
jabatan. Dengan demikian, suatu tes mengetik adalah valid untuk
pengangkatan sekretaris, walaupun tidak mencakup seluruh keahlian yang
dituntut untuk menjadi sekretaris yang bagus. Validitas isi tidak layak untuk
perilaku pekerjaan yang lebih abstrak seperti, potensi kepemimpinan, gaya
kepemimpinan, atau etika kerja. Jika prosedur seleksi mencakup penggunaan
tes untuk mengukur karakteristik kepemimpinan dan atau kepribadian, maka
validitas konstruk lebih memadai dibanding validitas isi.
Validitas konstruk (Construct Validity). Suatu tes dikatakan valid secara
konstruk, jika tes itu mengukur sifat yang penting untuk suatu jabatan.
Validitas konstruk didefinisikan sebagai yang memperlihatkan hubungan
antara yang mendasari sifat atau “konstruk hipotetis” yang disimpulkan dari
perilaku dan satu set tes yang mengukur hubungannya dengan konstruk.
Contoh, jika kepemimpinan adalah penting untuk melaksanakan pekerjaan
manajer proyek, maka suatu tes yang mengukur kepemimpinan dikatakan
memiliki validitas konstruk. Untuk membuktikan validitas konstruk, manajer
harus membuktikan bahwa tes benar-benar mengukur sifat (kepemimpinan)
dan sifat kepemimpinan benar-benar diperlukan untuk pekerjaan yang
bersangkutan.
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management.

5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Gambar 5.9
Hubungan antara Analisis Jabatan dan Validitas
 EKMA4214/MODUL 5 5.55
4. Analisis Biaya-Manfaat untuk Keputusan Seleksi

Suatu program seleksi memerlukan estimasi biaya langsung dan tidak
langsung berkaitan dengan sistem seleksi yang digunakan perusahaan dengan
tidak mengabaikan analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Biaya
langsung adalah segala sesuatu, seperti biaya tes, honor pewawancara, atau
peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan tes contoh pekerjaan. Biaya
tidak langsung mencakup perubahan di dalam citra publik berkaitan dengan
implementasi prosedur, seperti tes obat-obat terlarang.
Organisasi juga harus mengestimasi berapa banyak uang yang dapat
dihemat dengan mengangkat karyawan yang berkualitas melalui sistem
seleksi. Penghematan ini dapat berasal dari peningkatan hasil, seperti tingkat
kuantitas maupun kualitas output yang lebih tinggi, berkurangnya tingkat
absensi, menurunnya tingkat kecelakaan, atau berkurangnya perputaran
karyawan.
Evaluasi pada dasarnya tidak hanya pada sistem seleksi secara
keseluruhan melainkan pada masing-masing komponen, seperti pada 6
(enam) langkah seleksi: 1. penyaringan pelamar pendahuluan; 2. pemeriksaan
surat lamaran pelamar; 3. pelaksanaan tes; 4. pemeriksaan referensi; 5.
pelaksanaan wawancara dan 6. pelaksanaan tes kesehatan juga dapat
dilakukan analisis biaya-manfaat.
5. Proses Seleksi
Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, bahwa
sasaran proses seleksi adalah terpilihnya individu pelamar yang dapat
melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Dalam program seleksi secara
lengkap, proses seleksi didasarkan atas analisis jabatan, perencanaan sumber
daya manusia secara komprehensif, dan proses perekrutan yang efektif.
Hubungan antara seleksi, analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia,
dan program perekrutan nampak pada Gambar 5.10.
Sumber: Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan.

Edisi Keenam. Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Gambar 5.10
Hubungan antara Seleksi, Analisis Jabatan, Perencanaan
Sumber daya Manusia, dan Program Perekrutan
Pada Gambar 5.10 nampak bahwa untuk memulai prosedur

pengangkatan karyawan terdapat tiga kegiatan pendahuluan yang perlu
dilakukan. Pertama, adanya otoritas untuk mengangkat yang berasal dari
daftar permintaan karyawan yang diturunkan dari analisis beban kerja dan
analisis tenaga kerja. Analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja dilakukan
atas dasar estimasi penjualan yang diperkirakan akan terjadi di masa
mendatang. Kedua, harus ada standar kepegawaian untuk diperbandingkan
dengan pelamar. Standar kepegawaian tersebut tercermin dalam spesifikasi
jabatan yang diturunkan dari deskripsi jabatan dan dikembangkan melalui
analisis jabatan. Ketiga, harus ada pelamar pekerjaan yang dapat dipilih
untuk diangkat melalui proses seleksi.
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat
seleksi dapat digunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai
dengan tuntutan pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat
 EKMA4214/MODUL 5 5.57
dipakai untuk memilih karyawan, namun ada tahapan-tahapan yang paling

umum digunakan dalam proses seleksi sebagai berikut (Schuster, 1985).
a. Penyaringan pelamar pendahuluan.
b. Memeriksa berkas lamaran pelamar.
c. Melaksanakan tes.
d. Memeriksa referensi.
e. Melaksanakan wawancara.
f. Melaksanakan tes kesehatan.
Urut-urutan dari keenam tahapan tersebut diterapkan secara berbeda-

beda dalam setiap organisasi.
a. Penyaringan pendahuluan
Penyaringan awal ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas
tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi
waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Contoh, seluruh pelamar diberi
wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka
memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang diperlukan
untuk jabatan yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan
informasi kepada pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari
jabatan yang sedang ditawarkan. Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai
dengan kualifikasi dan minat pelamar dalam penyaringan awal tersebut, maka
pelamar diminta untuk melengkapi formulir lamarannya dan selanjutnya
mengikuti proses seleksi tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar tidak
berkualifikasi untuk suatu jabatan tertentu, tetapi berkualifikasi untuk yang
lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut
diberi informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi, maka
mereka akan dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk
kualifikasi mereka.
b. Pemeriksaan formulir lamaran

Di samping wawancara, blangko lamaran adalah yang paling umum
digunakan sebagai alat seleksi. Formulir lamaran pada umumnya untuk
mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik
personal pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang
berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh
memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti suku

bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dan sebagainya.
c. Melaksanakan tes
Tes untuk pelamar biasanya diselenggarakan setelah wawancara
pendahuluan dilaksanakan dan blangko lamaran telah diperiksa. Tes
dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi
pelamar yang lebih objektif. Suatu pengembangan dan pengadministrasian
program tes yang memadai dapat memberikan cara penilaian pelamar
pekerjaan yang lebih obyektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi.
Beberapa tes yang umum digunakan adalah sebagai berikut.
1) Tes pengetahuan pekerjaan dan kecakapan
Tes pengetahuan pekerjaan mengukur pengetahuan yang dimiliki oleh
pelamar berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar. Tes ini dapat
berbentuk tertulis atau oral (lisan). Pelamar harus menjawab pertanyaan
yang membedakan pekerja berpengalaman dan ahli dengan pekerja yang
kurang berpengalaman dan kurang ahli. Sedangkan tes kecakapan
mengukur seberapa baik pelamar dapat melaksanakan suatu contoh
pekerjaan.
2) Tes kemampuan umum atau kecerdasan
Tes kemampuan umum atau kecerdasan berusaha mengukur kapasitas
individu atau kemampuan belajar menyeluruh. Meskipun tes ini telah
terbukti valid bagi jabatan level tertentu, namun sering kali
disalahgunakan dalam menyaring pelamar untuk suatu jabatan yang
harus diukur dengan tes kinerja atau tes bakat. Walaupun tes kecerdasan
sering kali bermanfaat dalam pemilihan individu yang dapat dilatih
dengan baik, namun kecerdasan itu sendiri belum terbukti secara valid
sebagai prediktor keberhasilan jabatan. Bahkan ditemukan orang-orang
yang tidak memiliki skor tinggi pada tes kecerdasan dalam kenyataannya
menjalankan berbagai jabatan dengan rentang level keahlian yang luas.
3) Tes bakat
Tes bakat berusaha mengukur kemampuan belajar tentang pekerjaan
tertentu atau mengukur kapasitas seseorang, yaitu kemampuan potensial
untuk belajar dan melaksanakan pekerjaan. Tes ini dapat berupa
multibakat atau bakat tertentu. Beberapa tes yang lebih sering digunakan
mengukur kemampuan verbal, numerik, kecepatan persepsi, kemampuan
spasial, dan kemampuan rasional. Tes kemampuan verbal mengukur
 EKMA4214/MODUL 5 5.59
kemampuan seseorang menggunakan kata-kata dalam berpikir

perencanaan dan berkomunikasi. Tes numerik mengukur kemampuan
menambah, mengurang, mengalikan, dan membagi. Tes kecepatan
persepsi mengukur kemampuan menemukan hal yang sama maupun
yang berbeda. Tes spasial mengukur kemampuan memvisualisasi objek
di ruang angkasa dan menentukan hubungan di antara mereka. Tes
rasional mengukur kemampuan menganalisis fakta tertulis ataupun tidak
tertulis dan membuat pertimbangan yang benar berkaitan dengan fakta-
fakta tersebut pada basis implikasi logis.
4) Tes Kepribadian
Tes kepribadian berusaha mengukur karakteristik kepribadian seperti
orientasi penyelesaian pekerjaan, kekuasaan, dan kemampuan
bersosialisasi. Oleh karena terdapat kesulitan dalam memvalidasi
(memiliki masalah validitas dan reliabilitas yang rendah) dari hasil tes
ini, maka tes kepribadian tidak berkembang dalam penggunaannya. Dua
tes kepribadian yang telah dikenal baik, yaitu Rorschach inkblot test dan
Thematic Apperception Test (TAT). Dalam Rorschach inkblot test,
pelamar ditunjukkan serangkaian kartu yang berisi inkblot dalam
berbagai ukuran dan bentuk. Pelamar, kemudian diminta untuk
mengemukakan pendapatnya tentang inkblot tersebut menurut
persepsinya. Sedangkan dalam TAT pelamar diperlihatkan gambar
situasi kehidupan nyata untuk diinterpretasi. Melalui kedua metode
tersebut individu didorong untuk melaporkan apa pun yang muncul
dalam pikiran. Interpretasi dari respons tersebut menuntut adanya
keputusan yang bersifat subjektif dan jasa ahli psikologi yang
berkualitas. Di samping itu, respons terhadap tes kepribadian dapat juga
dengan mudah dipalsukan (dikarang-karang). Oleh karena itu, tes
kepribadian pada saat ini digunakan sangat terbatas dalam keputusan
seleksi.
5) Tes psikomotor
Tes psikomotor mengukur kekuatan, keterampilan, dan koordinasi
seseorang. Keterampilan jari-jemari, keterampilan manual, dan
kecepatan pergerakan tangan adalah beberapa kemampuan psikomotor
yang dapat dites. Kemampuan tes semacam itu dapat digunakan untuk
mengangkat karyawan bagian perakitan.
6) Tes minat
Tes minat didesain untuk menentukan seberapa tinggi minat seseorang
dibanding dengan minat keberhasilan seseorang dalam jabatan tertentu.
Tes ini menunjukkan pekerjaan atau area pekerjaan mana yang paling
diminati pelamar. Dasar asumsi dalam penggunaan tes minat adalah,
bahwa orang akan lebih memiliki kemungkinan untuk sukses dalam
pekerjaan yang mereka sukai. Problem utama penggunaan tes minat
untuk tujuan seleksi adalah bahwa respons terhadap pertanyaan tidak
selalu jujur.
7) Tes polygraph
Terkenal sebagai detektor kebohongan (lie detector), yaitu suatu alat
yang merekam perubahan secara fisik pada tubuh di saat subjek tes
menjawab serangkaian pertanyaan. Catatan polygraph berfluktuasi
sesuai tekanan darah, pernafasan, dan keringat pada sebuah pergerakan
gulungan kertas grafik. Penggunaan polygraph tergantung pada
serangkaian asumsi sebab-akibat; seperti stres menyebabkan perubahan
psikologis tertentu dalam badan; takut dan merasa bersalah
menyebabkan stres; bohong menyebabkan rasa takut dan bersalah. Teori
yang berada di balik penggunaan tes polygraph adalah ada anggapan
suatu hubungan langsung antara respons subjek terhadap pertanyaan dan
respons psikologis dicatat pada polygraph. Bagaimanapun juga, mesin
polygraph itu sendiri tidak mendeteksi kebohongan, tetapi hanya
mendeteksi perubahan secara psikologis. Operator harus
menginterpretasikan data yang dicatat oleh mesin. Dengan demikian,
detektor kebohongan yang sebenarnya adalah operator, bukan mesin.
8) Tes obat terlarang dan AIDS
Tes obat terlarang semakin banyak digunakan oleh organisasi. Banyak
organisasi tidak akan mengangkat calon karyawan potensial yang hasil
tesnya menunjukkan positif dalam penyalahgunaan obat terlarang.
Banyak organisasi pada saat ini juga melakukan pemeriksaan AIDS bagi
calon karyawannya. Di Amerika Serikat, misalnya, calon karyawan yang
terkena AIDS dan calon karyawan yang hasil tesnya positif terjangkit
HIV mendapat proteksi oleh Vocational Rehabilitation Act dan
American with Disahilities Act. AIDS di tempat kerja telah
menyebabkan ketakutan di antara karyawan dan kolega.
 EKMA4214/MODUL 5 5.61
9) Memeriksa referensi
Banyak organisasi menyadari pentingnya pemeriksaan referensi dan
menyediakan ruang pada formulir aplikasi untuk menuliskan referensi.
Sebagai bagian dari proses seleksi, pelamar diminta untuk menyerahkan
referensi atau surat rekomendasi dari individu, sekolah, atau karyawan
organisasi. Referensi tersebut menunjukkan perilaku masa lalu dan
seberapa baik pelamar telah menjalankan pekerjaannya. Agar surat
rekomendasi bermanfaat, maka harus memenuhi kondisi tertentu sebagai
berikut.
a) Penulis rekomendasi harus mengetahui tingkat kinerja pelamar dan
memiliki kompetensi untuk menilainya.
b) Penulis rekomendasi harus mengkomunikasikan evaluasi secara
efektif kepada majikan yang potensial.
c) Penulis rekomendasi harus penuh kejujuran.
10) Melaksanakan Wawancara.
Mewawancarai calon karyawan masih merupakan alat yang paling
penting dan paling banyak digunakan dalam proses seleksi. Wawancara
yang efektif memungkinkan pewawancara belajar lebih banyak tentang
latar belakang pelamar pekerjaan serta minat. Nilai wawancara hanya
suatu cara untuk mendapatkan informasi tertentu tentang pelamar, seperti
kemampuan berkomunikasi, sikap, dan klarifikasi informasi yang telah
dituliskan oleh pelamar pada blangko lamaran. Wawancara juga
memungkinkan pewawancara memberikan informasi kepada pelamar
lebih lengkap tentang pekerjaan yang sedang ditawarkan organisasi.
11) Melaksanakan tes kesehatan
Tahapan terakhir dalam proses seleksi adalah pengujian secara fisik.
Pengujian semacam ini akan mengidentifikasi pelamar mana yang
memiliki kualifikasi fisik yang layak untuk memenuhi tuntutan jabatan
yang sedang dipertimbangkan. Oleh karena biaya tes kesehatan ini cukup
mahal banyak perusahaan meminta pelamar melengkapi surat
lamarannya dengan surat keterangan kesehatan. Jika tidak menunjukkan
problem kesehatan yang serius pada surat keterangan kesehatan tersebut
pada umumnya pelamar tidak diminta mengikuti tes kesehatan.
6. Pembuat Keputusan dalam Proses Seleksi

Pada organisasi kecil yang tidak memiliki unit manajemen sumber daya
manusia, manajer operasi merupakan pihak pembuat keputusan berkaitan
dengan seleksi, sedangkan pada organisasi menengah dan besar, baik manajer
operasi maupun manajer sumber daya manusia terlibat keputusan berkaitan
dengan program seleksi.
Pada beberapa organisasi, karyawan dilibatkan dalam proses seleksi.
Pelamar diwawancara oleh karyawan, yang kemudian karyawan tersebut
diminta untuk mengemukakan preferensi mereka.
Secara umum dapat dikatakan bahwa keputusan berkaitan dengan seleksi
akan lebih efektif jika pertama, melibatkan banyak orang, seperti tim kerja
atau panel. Kedua, informasi yang memadai diberikan kepada calon yang
diseleksi.
7. Keputusan seleksi
Setelah mereviu lamaran, menilai hasil tes, melaksanakan wawancara,
dan memeriksa referensi, perusahaan perlu membuat keputusan tentang calon
yang akan ditempatkan dalam jabatan yang telah ditentukan. Pada
prakteknya, perusahaan umumnya menemukan lebih dari satu orang calon
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia. Untuk itu perlu dipilih
calon sesuai dengan kebutuhan dan kriteria yang telah ditentukan.
a. Cara Perusahaan Memilih Karyawan

Dalam memilih calon karyawan perusahaan harus berdasarkan pada
orang yang paling cocok dengan posisi yang akan diisi (the best fit between
candidate and position). Pada umumnya kinerja seseorang akan dihasilkan
dari kombinasi antara kemampuan dan motivasi (Noe, et al., 2007).
Seringkali dalam pemilihan calon karyawan adalah memilih dari sedikit
calon yang telah memiliki kualifikasi dasar yang dibutuhkan. Untuk itu maka
pemilih harus memilih orang yang memiliki kombinasi kemampuan dan
motivasi terbaik yang cocok dengan posisi yang akan diisi atau dengan
organisasi secara keseluruhan. Untuk sampai pada keputusan tersebut
perusahaan dapat menggunakan salah satu dari dua pendekatan: The
Multiple-Hurdle Model atau A Compensatory Model. The Multiple-Hurdle
Model adalah suatu proses seleksi calon karyawan di mana setiap tahapan
calon yang bersangkutan menghadapi rintangan, dan hanya calon yang dapat
mengatasi setiap rintangan tersebut yang akan melanjutkan pada tahapan
proses berikutnya. Sebaliknya adalah A Compensatory Model, yaitu
mengharuskan semua peserta mengikuti seluruh tahapan proses seleksi
 EKMA4214/MODUL 5 5.63
setelah itu dilakukan reviu terhadap seluruh nilai peserta untuk menemukan
calon yang paling diinginkan.
b. Menyampaikan hasil keputusan

Pada umumnya departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
untuk menyampaikan hasil keputusan proses seleksi kepada para pelamar.
Apabila calon sudah ditentukan (dipilih), maka perusahaan harus segera
menyampaikan tawaran kerja tersebut kepada calon karyawan. Tawaran kerja
tersebut harus mencakup tanggung jawab jabatan, skedul kerja, tarif
upah/gaji, tanggal mulai kerja, dan hal-hal lain yang relevan. Jika
penempatan dalam jabatan mensyaratkan calon harus lulus ujian jasmani,
misalnya maka pada penawaran kerja tersebut harus menyatakan persyaratan
tersebut. Calon yang ditawari tersebut juga harus dikasih tahu tentang kapan
batas waktu yang bersangkutan harus memberikan tanggapan (menerima atau
menolak) terhadap tawaran tersebut. Untuk jabatan-jabatan tertentu, seperti
posisi manajer atau profesional, calon dan perusahaan biasanya akan
membuat negosiasi tentang upah/gaji, tunjangan, dan pengaturan kerja
sebelum mereka sampai pada perjanjian kerja final. Pihak perusahaan yang
menyampaikan keputusan tentang hasil seleksi tersebut harus menjaga
keakuratan data tentang siapa yang melakukan kontrak, kapan, dan pada
posisi apa. Demikian juga tentang jawaban-jawaban dari para calon.
Akhirnya, apabila calon menerima tawaran pekerjaan, maka departemen
SDM harus memberi tahu kepada supervisor agar mereka dapat menyiapkan
segala sesuatu untuk calon karyawan baru tersebut.
B. ORIENTASI
Setelah karyawan baru menerima jabatan yang ditawarkan oleh

perusahaan dan telah ditempatkan pada posisi yang telah ditentukan, langkah
selanjutnya adalah diberikan orientasi, yaitu karyawan baru diorientasikan
kepada organisasi dan pekerjaannya. Orientasi adalah suatu usaha untuk
mengenalkan karyawan baru tentang seluk-beluk organisasi, seperti
pekerjaan yang menjadi tugas/kewajibannya, lingkungan kerja, atasan dan
teman koleganya, produk organisasi dan kontribusi tugas pekerjaan (yang
menjadi tanggung jawabnya) terhadap produk organisasi. Secara definitif
orientasi merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam
rangka memperkenalkan karyawan baru kepada organisasi, tugas karyawan,
dan manajer serta kelompok kerjanya (Ivancevich, 1992). Senada dengan

Ivancevich, Byars dan Rue (1997) memberikan definisi orientasi, yaitu
memperkenalkan karyawan baru terhadap organisasi, unit kerja, dan
pekerjaannya. Sedangkan Dessler (2000) memberikan definisi orientasi
relatif lebih umum, yaitu suatu prosedur memberi informasi kepada
karyawan baru mengenai latar belakang perusahaan yang bersifat mendasar.
Seorang karyawan yang baru pertama kali masuk ke dalam suatu
pekerjaan, sering kali mengalami peristiwa yang membingungkan dan merasa
sendirian. Karyawan baru tersebut biasanya belum tahu apa yang harus
dilakukan, atau kepada siapa harus mengadu, atau bahkan belum tahu tempat
di mana dia harus berada. Untuk memulai suatu pekerjaan merupakan hal
yang sulit bagi karyawan baru, karena “masih baru” maka berarti belum tahu
apa yang diharapkan oleh organisasi, tidak tahu apa yang harus dilakukan
dalam menghadapi perubahan situasi dan kondisi (perubahan kehidupan), dan
menghadapi ketidakpastian di masa mendatang. Berbagai hal tersebut,
membuat karyawan baru menjadi khawatir mengenai masa depannya. Untuk
itu, perlu waktu untuk belajar mengatasi masalah-masalah tersebut. Program
orientasilah yang dapat membantu kondisi karyawan baru tersebut ke arah
pengalaman yang lebih positif.
Program orientasi harus direncanakan secara baik. Umumnya, orientasi
yang diberikan oleh teman kerja adalah tidak terencana dan tidak resmi,
sehingga sering kali memberikan informasi kepada karyawan baru suatu
informasi yang menyesatkan dan tidak akurat. Oleh karena itu, orientasi
harus secara resmi diberikan oleh organisasi. Suatu program orientasi yang
efektif akan memiliki dampak yang segar, dan akan terus membekas dalam
benak karyawan baru. Akan terlihat perbedaan bagi mereka yang tidak
mengikuti dan yang mengikuti orientasi.
Orientasi pada umumnya dilaksanakan pada dua level berbeda sebagai
berikut (Byars dan Rue, 1997).
1. Orientasi organisasional, meliputi topik-topik relevan dan menarik bagi
semua karyawan organisasi.
2. Orientasi pekerjaan dan departemen, menjelaskan topik-topik yang
unik/spesifik tentang departemen dan pekerjaan tertentu kepada
karyawan baru.
 EKMA4214/MODUL 5 5.65
1. Level Orientasi
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, orientasi dilaksanakan
baik pada level organisasional maupun level departemen dan pekerjaan.
a. Orientasi organisasional
Topik yang dikemukakan dalam orientasi organisasional harus
didasarkan pada kebutuhan, baik kebutuhan organisasi maupun karyawan.
Pada umumnya, organisasi sangat interes pada penciptaan keuntungan,
pemberian pelayanan yang baik kepada pelanggan, memuaskan kebutuhan
dan kesejahteraan karyawan, dan memiliki tanggung jawab sosial. Di sisi
lain, karyawan baru pada umumnya lebih tertarik pada gaji dan upah,
tunjangan, dan syarat serta kondisi khusus pekerjaan. Untuk itu, suatu
keseimbangan yang baik antara kebutuhan organisasi dan karyawan baru
perlu diusahakan agar program orientasi menghasilkan hasil yang positif.
b. Orientasi departemen dan pekerjaan

Isi dari orientasi departemen dan pekerjaan tergantung pada kebutuhan
spesifik departemen dan keahlian serta pengalaman karyawan baru.
Karyawan yang sudah berpengalaman akan kurang perlu terhadap kebutuhan
orientasi pekerjaan. Namun demikian, suatu orientasi dasar tertentu ada
kemungkinan diperlukan, baik oleh karyawan yang telah berpengalaman
maupun yang belum berpengalaman, mereka perlu orientasi secara
menyeluruh berkaitan dengan masalah-masalah departemen dan pekerjaan.
2. Tujuan dan Program Orientasi

Menurut lvancevieh (1992), istilah orientasi mirip dengan sosialisasi.
Orientasi terjadi ketika karyawan baru belajar mengenai norma, nilai, dan
prosedur kerja, serta pola perilaku yang diharapkan di dalam organisasi.
Oleh karena itu, jika dilaksanakan secara efektif maka orientasi dapat
melayani berbagai tujuan pokok sebagai berikut.
a. Mengurangi kegelisahan
Yang dimaksud dengan kegelisahan adalah perasaan takut gagal dalam
pekerjaan. Ini merupakan ketakutan normal dari ketidaktahuan dalam
mengkonsentrasikan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Kegelisahan
ini dapat menjadi fatal jika karyawan senior melakukan perploncoan terhadap
karyawan baru tersebut.
b. Mengurangi perputaran
Orientasi yang efektif dapat mengurangi keinginan karyawan baru untuk
berhenti dan pindah ke tempat lain pada periode awal mereka bekerja. Jika
karyawan baru pada masa awal bekerjanya sudah memiliki persepsi bahwa
dia tidak efektif bekerja; atau tidak diinginkan/diperlukan organisasi maka
dia dapat bereaksi untuk mundur dari organisasi. Berdasarkan pengalaman,
tingkat perputaran karyawan pada periode awal ini cukup tinggi. Oleh karena
itu, suatu orientasi yang efektif diharapkan dapat mengurangi reaksi yang
merugikan perusahaan tersebut.
c. Dapat menghemat waktu supervisor dan teman kerjanya

Suatu program orientasi yang tidak efektif menyebabkan karyawan baru
memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara tidak memadai. Hal ini
menyebabkan karyawan baru tersebut masih memerlukan bantuan dalam
menjalankan pekerjaannya. Orang yang paling mungkin untuk dimintai
bantuan adalah teman kerjanya atau supervisor. Mereka harus menyediakan
waktu untuk membantu karyawan baru yang belum terampil tersebut.
Melalui program orientasi yang baik, akan menghemat waktu baik bagi
supervisor maupun teman kerja karyawan baru yang bersangkutan.
3. Program Orientasi
Program orientasi karyawan baru cukup bervariasi, yaitu dari yang
bersifat sangat formal sampai yang kurang formal. Orientasi formal pada
umumnya mencakup kegiatan-kegiatan seperti meninjau ke fasilitas-fasilitas
organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Dalam istilah Byars
dan Rue (1997), setiap karyawan baru menerima sebuah kit orientasi atau
paket informasi yang merupakan pelengkap dari program orientasi verbal.
KIT orientasi antara lain berupa: 1) bagan organisasi, 2) peta fasilitas
organisasi, 3) buku tentang kebijaksanaan organisasi dan prosedur, 4) daftar
hari libur dan tunjangan, 5) formulir penilaian kinerja dan prosedur, 6)
formulir-formulir lain yang diperlukan, dan 7) nomor telepon orang-orang
penting organisasi.
Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan
baru yang diorientasikan. Orientasi pertama yang didapat masih bersifat
informasi umum tentang organisasi, kemudian mereka diberi orientasi
departemen dari pekerjaan yang bersifat lebih khusus. Dalam organisasi yang
lebih kecil, orientasi dilakukan oleh manajer operasi. Bagi organisasi-
 EKMA4214/MODUL 5 5.67
organisasi yang ada serikat pekerjanya, kegiatan orientasi sering kali

melibatkan pengurus serikat pekerja dari organisasi yang bersangkutan. Agar
pelaksanaan kegiatan orientasi efektif, sering kali manajer sumber daya
manusia membantu melakukan pelatihan terhadap manajer operasi.
L ATIHAN

1) Apa sasaran seleksi dan faktor-faktor apa yang mempengaruhi organisasi
dalam memilih metode seleksi?
2) Gambarkan tahapan-tahapan di dalam proses seleksi!
1) Semua program seleksi pada dasarnya adalah berusaha mengidentifikasi

pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi atau bahkan
melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja di sini tidak hanya
mengacu pada keluaran secara kuantitatif saja, tetapi mencakup pula
sasaran keluaran kualitatif seperti, menurunnya tingkat absensi,
meningkatkan kepuasan karyawan dan memperlancar pengembangan
karier. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam pengembangan
dan implementasi suatu proses seleksi yang efektif adalah
mengidentifikasi sasaran keluaran paling penting yang sesuai dengan
kondisi lingkungannya. Sedangkan kondisi lingkungan yang
mempengaruhi pemilihan metode seleksi antara lain: lingkungan
internal, sifat pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, tuntutan
pemerintah, komposisi angkatan kerja dan lokasi organisasi.
2) Tahapan-tahapan di dalam proses seleksi:
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 3 dimaksudkan untuk membekali mahasiswa
mengenai berbagai pengetahuan yang berkaitan dengan proses seleksi
yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang
terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi,
pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan
validitas kriteria seleksi dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan
seleksi.
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan
yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang
akan dapat merasa puas serta dapat berkembang dalam jabatan yang
dipangkunya. Seleksi dipengaruhi oleh beberapa faktor baik lingkungan
internal maupun eksternal perusahaan.
Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu wawancara
penyaringan pendahuluan, melengkapi blangko lamaran/biodata,
wawancara penempatan, tes penempatan, pemeriksaan referensi dan
surat rekomendasi, serta pengujian secara fisik. Agar keputusan
pemilihan lebih efektif perlu melibatkan baik manajer operasional,
manajer sumber daya manusia, dan supervisor di dalam pengambilan
keputusan seleksi.
Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang
akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut
secara akurat. Untuk itu, diperlukan uji informasi yang memenuhi aspek
reliabilitas dan validitas.
 EKMA4214/MODUL 5 5.69
TE S FOR MATIF 3
1) Penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi

keberhasilan ....
A. perekrutan
B. perencanaan SDM
C. spesifikasi jabatan
D. deskripsi jabatan
2) Dalam sistem patronage proses pemilihan dan pengangkatan karyawan

lebih dipengaruhi oleh faktor ....
A. pertemanan dengan manajer
B. kemampuan calon karyawan
C. pengabdian kepada pejabat organisasi
D. pengalaman kerja calon karyawan
3) Pada hakikatnya, penyaringan awal lebih ditujukan pada usaha ....

A. pengurangan biaya seleksi
B. peningkatan efektivitas seleksi
C. pembatasan calon karyawan
D. mengurangi jumlah pelamar
4) Tes kecerdasan sangat bermanfaat dalam hal ....

A. menjadi prediktor keberhasilan pekerjaan
B. memilih individu yang dapat dilatih dengan baik
C. memilih individu yang akan sukses dalam jabatannya
D. memilih individu yang ahli di bidangnya
5) Manajer operasi sangat berperan dalam fungsi ....

A. validitas kriteria seleksi
B. wawancara penyaringan
C. pengujian secara fisik
D. mengambil keputusan seleksi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 5 5.71
Kegiatan Belajar 4
Pemutusan Hubungan Kerja dan

Pemberhentian Karyawan
H ubungan antara pengusaha dengan karyawan secara konstan akan

mengikuti pola perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis.
Globalisasi bisnis dan persaingan serta munculnya teknologi baru telah
mengubah pola kompetisi dan tekanan terhadap banyak perusahaan di dunia
sehingga menjadi lebih produktif dengan angkatan kerja yang lebih sedikit.
Ditambah lagi dengan adanya berbagai krisis pada dua dekade terakhir ini
semakin banyak perusahaan mengurangi karyawannya. Di samping karena
diberhentikan oleh perusahaan karena alasan krisis atau alasan ekonomi,
banyak pula karyawan yang mengundurkan diri secara sukarela dari
pekerjaannya untuk mencari dan menemukan peluang kerja yang lebih baik.
Untuk itu para manajer jangan hanya mengembangkan keahlian
karyawan yang akan meninggalkan perusahaan secara sukarela saja, tetapi
juga perlu membantu karyawan yang terpaksa harus diberhentikan
perusahaan oleh karena alasan ekonomi atau alasan lainnya. Menurut Mejia,
Balkin, dan Cardy (2007), perusahaan yang mengelola berakhirnya hubungan
kerja secara jelek dapat merusak reputasi perusahaan di lingkungan
komunitasnya dan akan mengurangi kemampuannya untuk menarik calon
karyawan berkualitas yang akan dibutuhkan di masa mendatang.
Pada Kegiatan Belajar 4 Modul 5 ini kita akan bahas lebih lanjut tentang
pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian karyawan.
A. PENGERTIAN PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN

PEMBERHENTIAN KARYAWAN
Pada umumnya, karyawan berpisah dengan pengusaha terjadi karena

karyawan yang bersangkutan berhenti menjadi anggota suatu organisasi/
perusahaan. Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan Pasal 1 angka 25, pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah
pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan
berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha.
Ketentuan pemutusan hubungan kerja dalam undang-undang tersebut
meliputi PHK yang terjadi di badan usaha yang berbadan hukum atau tidak,
milik orang perseorangan, milik persekutuan atau milik badan hukum, baik
milik swasta ataupun milik negara, maupun usaha-usaha sosial dan usaha-
usaha lain yang mempunyai pengurus dan mempekerjakan orang lain dengan
membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain. Sedangkan pemberhentian
karyawan adalah pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh pengusaha
yang pada umumnya disebabkan adanya pelanggaran disiplin oleh karyawan
atau karena karyawan berkinerja buruk. Apapun namanya, apakah itu
pemutusan hubungan kerja ataukah pemberhentian kedua-duanya mempunyai
dampak meningkatkan tingkat perputaran karyawan. Tingkat perputaran
karyawan adalah ukuran seberapa besar karyawan meninggalkan perusahaan
(Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Perusahaan yang dikelola dengan baik
akan selalu memantau tingkat perputaran karyawannya dan mengidentifikasi
serta mengelola penyebab perputaran karyawan agar dapat meminimalkan
tingkat perputaran karyawan sehingga menghemat biaya penggantian
karyawan. Jadi, perusahaan/organisasi harus mengendalikan pemutusan
hubungan kerja.
B. JENIS-JENIS PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Ada beberapa macam/jenis pemutusan hubungan kerja. Menurut Mejia,

Balkin, dan Cardy (2007) pemutusan hubungan kerja dapat dibagi menjadi
dua kategori, yaitu secara sukarela yang diinisiasi oleh karyawan dan tidak
secara sukarela yang diinisiasi oleh pengusaha. Sedangkan menurut Khakim
(2007) pemutusan hubungan kerja (PHK) terbagi dalam empat macam, yaitu
PHK demi hukum, PHK oleh pengadilan, PHK oleh pekerja/buruh, dan PHK
oleh pengusaha.
1. Pemutusan Hubungan Kerja Secara Sukarela (Voluntary

Separation)
Pemutusan hubungan kerja secara sukarela terjadi ketika seorang
karyawan memutuskan, baik karena alasan personal atau profesional
mengakhiri hubungan kerja dengan pengusaha (Mejia, Balkin, dan Cardy,
2007). Keputusan karyawan tersebut mungkin didasarkan karena telah
mendapatkan pekerjaan yang lebih baik, atau ingin berubah karier, atau
bahkan hanya sekedar ingin istirahat atau lebih mencurahkan perhatian
kepada keluarga. Kemungkinan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih
 EKMA4214/MODUL 5 5.73
baik disebabkan oleh mungkin pekerjaan yang ada sekarang tidak menarik
lagi. Kondisi kerja jelek, gaji dan tunjangan rendah, hubungan dengan atasan
tidak bagus, dan sebagainya. Dalam banyak kasus PHK, keputusan untuk
meninggalkan perusahaan adalah akibat dari kombinasi adanya tawaran yang
lebih menarik dari luar dan aspek tidak bahagia di tempat kerja yang
sekarang.
Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) pemutusan hubungan kerja
secara sukarela dapat berbentuk dapat dihindarkan atau tidak terhindarkan.
PHK secara sukarela yang tidak terhindarkan merupakan hasil dari keputusan
kehidupan karyawan di luar kontrol karyawan yang bersangkutan, seperti
karena keputusan pasangan hidupnya untuk pindah ke tempat lain yang jauh
dari tempat kerjanya yang sekarang. Berdasarkan hasil studi sekitar 80 persen
PHK secara sukarela terjadi dalam bentuk yang dapat dihindarkan dan
banyak diantaranya karena kesalahan dalam pengangkatan. Oleh karena itu,
melalui investasi pada perekrutan, seleksi, pelatihan, dan program
pengembangan perusahaan dapat menghindari ketidakserasian antara
karyawan dan jabatannya. Ada dua tipe PHK secara sukarela, yaitu berhenti
dan mengundurkan diri (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007).
Berhenti. Keputusan untuk berhenti tergantung pada (a) tingkat
ketidakpuasan karyawan dengan pekerjaannya, (b) jumlah alternatif menarik
yang dimiliki karyawan di luar perusahaan. Karyawan dapat merasa tidak
puas dengan pekerjaan itu sendiri, dengan lingkungannya, atau kedua-
duanya. Pada akhir-akhir ini sejumlah perusahaan menggunakan upah
insentif untuk mendorong karyawannya berhenti secara sukarela. Pengusaha
menggunakan program tersebut untuk mengurangi besarnya angkatan kerja
dengan menghindarkan diri dari faktor-faktor negatif yang dikaitkan dengan
pengurangan karyawan.
Mengundurkan diri. Mengundurkan diri berbeda dengan berhenti dalam
beberapa hal. Pertama, mengundurkan diri biasanya terjadi pada akhir karier
seseorang, sedangkan berhenti dapat terjadi kapan saja dan umumnya terjadi
pada tahap awal karier seseorang di mana pada saat itu dia sangat mungkin
untuk berubah pekerjaan. Kedua, mengundurkan diri biasanya menghasilkan
penerimaan individu berupa tunjangan pengunduran diri dari perusahaan.
Penerimaan tersebut termasuk pendapatan tambahan dari dana tabungan
pegawai dan tunjangan keamanan sosial. Sedangkan mereka yang berhenti,
tidak mendapatkan tunjangan semacam itu. Terakhir, pada umumnya
perusahaan membuat perencanaan pengunduran diri terlebih dahulu. Staf
bagian SDM dapat membantu karyawan merencanakan pengunduran diri

mereka, dan para manajer dapat merencanakan terlebih dulu penggantinya
dengan menyiapkan karyawan yang ada saat ini atau merekrut yang baru.
2. Pemutusan Hubungan Kerja Tidak Secara Sukarela (Involuntary

Separation)
Pemutusan hubungan kerja (PHK) tidak secara sukarela terjadi ketika
manajemen memutuskan memberhentikan hubungan kerja dengan seorang
karyawan karena keperluan ekonomi atau adanya ketidakserasian antara
karyawan dengan organisasi. PHK tidak secara sukarela merupakan hasil dari
keputusan organisasi yang sangat serius dan menyakitkan, berdampak sangat
dalam pada keseluruhan organisasi, terutama pada karyawan yang kehilangan
pekerjaan.
Walaupun manajer telah mengimplementasikan keputusan
memberhentikan karyawan, staf bagian SDM memastikan bahwa karyawan
yang diberhentikan menerima hak-haknya dan pemberhentian tersebut
dilakukan sesuai dengan prosedur dan spirit kebijakan tenaga kerja
perusahaan. Kerja sama dan kerja tim antara para manajer dan staf bagian
SDM penting demi keefektifan manajemen proses pemberhentian. Staf
bagian SDM dapat bertindak sebagai penasihat yang berarti bagi manajemen
pada arena ini dengan membantunya menghindari kesalahan yang dapat
membawa kepada klaim kesalahan dalam penetapan. Mereka juga dapat
membantu melindungi karyawan dari pelanggaran hak-haknya oleh manajer.
PHK tidak secara sukarela juga ada dua tipe, yaitu dipecat/pemecatan dan
pemberhentian. Pemecatan terjadi ketika manajemen memutuskan bahwa ada
ketidakcocokan antara pekerja dengan perusahaan. Pemecatan dapat
merupakan hasil dari kinerja yang buruk atau dapat pula karena kegagalan
karyawan mengubah perilaku yang tidak diterima oleh manajemen meskipun
manajemen telah berusaha berkali-kali membetulkannya.
Manajer yang memutuskan untuk memecat seorang karyawan harus
memastikan bahwa dia telah mengikuti prosedur pendisiplinan yang telah
diadakan oleh perusahaan. Banyak perusahaan (baik yang non serikat pekerja
maupun yang memiliki serikat pekerja), khususnya di Amerika Serikat, telah
memiliki prosedur pendisiplinan progresif yang memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk memperbaiki perilaku mereka sebelum menerima
hukuman yang lebih serius. Contoh, seorang karyawan yang melanggar
peraturan keselamatan kerja pada awalnya akan diberi peringatan secara
 EKMA4214/MODUL 5 5.75
lisan, selanjutnya akan diberi peringatan secara tertulis dalam periode waktu
tertentu. Jika karyawan tersebut masih belum berhenti melanggar maka
pengusaha dapat melakukan pemecatan karyawan yang bersangkutan. Para
manajer harus mencatat kejadian pelanggaran yang dilakukan karyawan dan
menyediakan bukti bahwa karyawan tahu tentang peraturan-peraturan
tersebut dan telah diperingatkan bahwa pelanggarannya dapat mengantarkan
pada pemecatan.
Pemberhentian. Pemberhentian merupakan alat perusahaan untuk
memangkas biaya. Contoh, pemberhentian massal 25.000 karyawan blue-
collar oleh General Motor diperkirakan dapat dialihkan ke dalam tabungan
tahunan sebesar $2,5 miliar. Pemberhentian berbeda dengan pemecatan
dalam beberapa hal. Pertama, dalam pemberhentian karyawan kehilangan
pekerjaannya karena adanya perubahan dalam lingkungan atau strategi
perusahaan yang memaksa perusahaan mengurangi angkatan kerjanya.
Kompetisi global, menurunnya permintaan terhadap produk perusahaan,
perubahan teknologi yang menyebabkan menurunnya kebutuhan karyawan,
dan merger serta akuisisi merupakan faktor utama di balik sebagian besar
pemberhentian (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Kedua, pemberhentian
memiliki efek kuat pada organisasi. Mereka dapat mempengaruhi moral
karyawan yang masih tinggal di perusahaan karena takut kehilangan
jabatannya di masa mendatang.
3. Pemutusan Hubungan Kerja Sesuai dengan Undang-Undang Nomor

13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
a. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) demi hukum

Ini merupakan pemutusan hubungan kerja (PHK) yang terjadi dengan
sendirinya secara hukum akibat dari telah habisnya waktu yang ditetapkan
dalam perjanjian dan dalam peraturan perundang-undangan atau menurut
adat kebiasaan (Khakim, 2007).
b. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pengadilan

PHK ini merupakan akibat dari adanya putusan hakim pengadilan.
Dalam Pasal 160 Ayat (1) dan Ayat (5) Undang-Undang Nomor 13 Tahun
2003 tentang Ketenagakerjaan dinyatakan bahwa pekerja/buruh yang diputus
bersalah dalam perkara pidana oleh pengadilan, sedangkan perkara pidana
tersebut bukan atas pengaduan pengusaha, maka pengusaha dapat melakukan

pemutusan hubungan kerja kepada pekerja/buruh yang bersangkutan.
c. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pekerja/buruh

PHK oleh pekerja/buruh ini merupakan akibat dari pengunduran diri
secara murni dari pekerja/buruh yang bersangkutan atau karena
dikualifikasikan mengundurkan diri. Dalam Pasal 154 huruf b Undang-
Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dinyatakan bahwa
pemutusan hubungan kerja bagi pekerja/buruh yang mengajukan permintaan
pengunduran diri secara tertulis atas kemauan sendiri dan tanpa ada indikasi
adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha dapat dilakukan tanpa harus
memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial. Sedangkan Pasal 168 huruf Ayat (1) Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003 menyatakan bahwa pekerja/buruh dapat dikualifikasikan
mengundurkan diri jika yang bersangkutan mangkir selama lima hari kerja
atau lebih berturut-turut tanpa keterangan tertulis dan telah dipanggil oleh
pengusaha sebanyak dua kali secara patut.
Menurut Budiono, dalam Khakim (2007), agar tindakan PHK oleh
pekerja/buruh tidak melawan hukum, maka pekerja/buruh yang bersangkutan
wajib memenuhi dua syarat, yaitu harus ada persetujuan pengusaha dan
memperhatikan tenggang waktu pengakhiran hubungan kerja.
d. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pengusaha

Menurut Khakim (2007), pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha
adalah PHK yang prakarsanya berasal dari pengusaha akibat, misal adanya
pelanggaran atau melakukan tindak pidana yang dilakukan oleh
pekerja/buruh, atau adanya perubahan status, penggabungan, dan peleburan,
atau adanya penutupan perusahaan, atau terjadinya pailit, atau pekerja/buruh
memasuki usia pensiun.
4. Larangan Pemutusan Hubungan Kerja Sesuai dengan Undang-

Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Sesuai pasal 153 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, pengusaha
dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan sebagai
berikut.
a. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit dengan ada
keterangan dokter selama tidak lebih dari 12 hari secara terus menerus.
 EKMA4214/MODUL 5 5.77
b. Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaan karena memenuhi

kewajiban terhadap Negara sesuai undang-undang.
c. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya.
d. Pekerja/buruh menikah.
e. Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan,
menyusui bayi.
f. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan atau ikatan perkawinan
dengan pekerja/buruh lain dalam perusahaan yang sama yang belum
diatur sebelumnya dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau
perjanjian kerja bersama.
g. Pekerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat
pekerja/buruh.
h. Pekerja/buruh melakukan kegiatan serikat pekerja/buruh di luar jam
kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha atau
berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan, atau perjanjian kerja bersama.
i. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib
mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana
kejahatan.
j. Pekerja/buruh berbeda paham, agama, aliran politik, suku, dan
perbedaan fisik lainnya dengan pengusaha.
k. Pekerja/buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja,
atau sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter
yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.
B. PROSEDUR PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN TATA

CARA PENGUNDURAN DIRI PEKERJA/BURUH
1. Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja

Sesuai dengan Pasal 151, 152, dan 155 Undang-Undang Nomor 13
Tahun 2003, prosedur pemutusan hubungan kerja (PHK) secara umum diatur
sebagai berikut.
1. Pertama-tama, pengusaha, pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh,
dan pemerintah harus mengusahakan agar tidak terjadi PHK.
2. Kedua, jika usaha menghindari PHK tidak berhasil maka keinginan
untuk melakukan PHK tersebut harus dirundingkan antara pengusaha
dengan pihak pekerja/buruh atau dengan serikat pekerja/serikat buruh
jika pekerja/buruh yang bersangkutan menjadi anggota serikat

pekerja/serikat buruh.
3. Ketiga, jika benar-benar akan dilakukan PHK maka penetapan PHK
tersebut harus diajukan secara tertulis kepada lembaga penyelesaian
perselisihan hubungan industrial dengan disertai alasan-alasan yang
melandasinya. Selama lembaga penyelesaian perselisihan hubungan
industrial belum memberikan penetapan terhadap PHK tersebut, masing-
masing pihak harus tetap melaksanakan segala kewajiban masing-
masing. Namun demikian, jika dikehendaki pengusaha dapat
memberikan skorsing kepada pekerja/buruh dengan tetap wajib
membayar upah beserta hak-hak lain yang biasa diterima oleh
pekerja/buruh.
2. Tata Cara Pengunduran Diri

Sesuai Pasal 162 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003,
pekerja/buruh dapat melakukan PHK dengan cara pengunduran diri atas
kemauan sendiri tanpa paksaan dari pihak manapun juga. PHK dengan cara
pengunduran diri pekerja/buruh ini tidak perlu penetapan dari lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Untuk dapat melakukan
pengunduran diri secara legal, pekerja/buruh harus mengikuti persyaratan dan
tata cara sebagai berikut.
a. Pekerja/buruh yang akan melakukan pengunduran diri harus tidak terikat
dalam ikatan dinas.
b. Permohonan pengunduran diri harus disampaikan secara tertulis kepada
perusahaan tempat bekerja selambat-lambatnya 30 hari sebelum tanggal
pengunduran diri.
c. Pekerja/buruh harus tetap melaksanakan kewajiban sampai tanggal mulai
pengunduran diri.
C. KEWAJIBAN PENGUSAHA JIKA TERJADI PEMUTUSAN

HUBUNGAN KERJA
Jika terjadi pemutusan hubungan kerja, maka pengusaha wajib

membayar uang pesangon, dan/atau uang penghargaan masa kerja, serta uang
penggantian hak dengan ketentuan masing-masing sebagai berikut.
 EKMA4214/MODUL 5 5.79
1. Uang Pesangon
Masa Kerja Besar Uang Pesangon

< 1 tahun 1 bulan upah
1 tahun - <2 tahun 2 bulan upah
8 tahun atau lebih 9 bulan upah
2. Uang Penghargaan Masa Kerja
Masa Kerja Besar Uang Pesangon

24 tahun atau lebih 10 bulan upah
3. Uang Penggantian Hak

Uang penggantian hak yang seharusnya diterima pekerja/buruh yang di
PHK meliputi:
a. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur.
b. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke
tempat di mana pekerja/buruh diterima bekerja.
c. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%
dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja bagi yang
memenuhi syarat.
d. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan, atau perjanjian kerja bersama.
D. HAK PEKERJA/BURUH YANG MENINGGAL DUNIA ATAU

PENSIUN
Bagi pekerja/buruh yang meninggal dunia atau PHK karena memasuki

usia pensiun maka akan menerima haknya sebagai berikut.
1. Bagi pekerja/buruh yang meninggal dunia maka ahli warisnya akan
menerima sejumlah uang yang besarnya sama dengan perhitungan dua
kali uang pesangon; satu kali uang penghargaan masa kerja; dan uang
pengganti hak.
2. Bagi pekerja/buruh yang memasuki usia pensiun sedangkan dia tidak
diikutkan dalam program pensiun oleh perusahaan maka dia akan
menerima sejumlah uang yang besarnya sama dengan perhitungan dua
kali uang pesangon; satu kali uang penghargaan masa kerja; dan uang
pengganti hak. Sedangkan bagi pekerja/buruh yang memasuki usia
pensiun sedangkan dia diikutkan dalam program pensiun yang uang
iurannya dibayar penuh oleh perusahaan maka dia hanya berhak
menerima uang pengganti hak saja.
L ATIHAN

1) Jelaskan mengapa perusahaan perlu mengelola pengakhiran hubungan
kerja secara baik?
2) Apa akibat hukumnya jika pengusaha melakukan pemutusan hubungan
kerja dengan alasan pekerja/buruh tidak masuk kerja karena sakit
dengan ada keterangan dokter selama 15 hari secara terus menerus?
1) Dengan mengelola berakhirnya hubungan kerja secara bagus akan dapat

menaikkan reputasi perusahaan di lingkungan komunitasnya dan akan
memperkuat kemampuannya dalam menarik calon karyawan berkualitas
yang akan dibutuhkan di masa mendatang.
2) Tindakan pemutusan hubungan kerja sah, karena tidak melanggar
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan.
 EKMA4214/MODUL 5 5.81
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 4 menjelaskan tentang pemutusan hubungan kerja
baik ditinjau dari aspek teoritis maupun aspek yuridis. Secara teoritis
pemutusan hubungan kerja harus dikelola dengan baik agar tetap
mempertahankan citra perusahaan di mata masyarakat, sehingga di masa
mendatang jika perusahaan akan membutuhkan kembali karyawan tidak
mengalami hambatan psikologis. Dari segi yuridis formal, pengusaha,
karyawan, dan pemerintah dianjurkan untuk sedapat mungkin
menghindari terjadinya pemutusan hubungan kerja. Namun demikian,
jika tetap dilaksanakan pemutusan hubungan kerja maka harus
dilaksanakan sesuai peraturan perundang-undangan. Dirundingkan
dengan baik antara perusahaan dengan pekerja/buruh atau perusahaan
dengan serikat pekerja/serikat buruh bagi pekerja/buruh yang menjadi
anggota serikat pekerja/buruh.
TE S FOR MATIF 4
1) Besarnya uang pesangon karyawan yang memiliki masa kerja 3 tahun

tapi kurang dari 4 tahun adalah ....
A. 2 bulan upah
B. 3 bulan upah
C. 4 bulan upah
D. 3,5 bulan upah
2) Besarnya uang penghargaan masa kerja karyawan yang memiliki masa

kerja 3 tahun tapi kurang dari 6 tahun adalah ....
A. 2 bulan upah
B. 3 bulan upah
C. 6 bulan upah
D. 7 bulan upah
3) Jika pekerja/buruh yang meninggal dunia maka ahli warisnya akan

menerima sejumlah uang pesangon yang besarnya sama dengan
perhitungan ....
A. Satu bulan upah
B. dua bulan upah
C. satu kali uang pesangon
D. dua kali uang pesangon
4) Salah satu uang penggantian hak yang seharusnya diterima

pekerja/buruh yang di PHK adalah ....
A. penggantian perumahan
B. penggantian kendaraan dinas
C. uang lembur
D. uang makan siang
5) Salah satu syarat untuk dapat melakukan pengunduran diri secara legal
adalah ....
A. permohonan diajukan paling lambat 45 hari sebelum pengunduran
diri
B. tidak terikat dalam ikatan dinas
C. permohonan diajukan kepada dewan komisaris
D. tidak memiliki hutang kepada bendahara perusahaan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 5 5.83

1) A 1) D 1) A
2) D 2) B 2) C
3) C 3) D 3) D
4) B 4) B 4) B
5) A 5) B 5) D
Tes Formatif 4
1) C
2) A
3) D
4) A
5) B
Daftar Pustaka
Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource

Management: A Strategic approach. Fourth Edition. Ohio: South-
Western Thomson Learning.
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management:

An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Bowin, R. B., dan Harvey, D. (2001). Human Resource Management: An

Experiential Approach. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 5th Edition. New Jersey:

Prentice-Hill. Inc.
Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam.

Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Personnel. Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin.
Khakim, A. (2007). Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia:

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Edisi Revisi.
Bandung: Citra Aditya Bakti.
Mejia, Luis, R.G., Balkin, D. B., dan Cardy, R. L. (2007). Managing Human
Resources. Fifth Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Miner, J. B., dan Crane, D. P. (1995). Human Resource Management: The

Strategic Perspsective. New York: HarperCollins College Publishers.
 EKMA4214/MODUL 5 5.85
Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New

Jersey: Pearson Education. Inc.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007).

Fundamental of Human Resource Management. Second Edition. Boston:
McGraw-Hill Irwin.
Schuster, F. S. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases and

Readings.Second Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Siagian, S. P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.
Snell, S., dan Bohlander, G. (2007). Human Resource Management. Student

International Edition. Ohio: Thomson Higher Education.
Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Jakarta:

Sinar Grafika.
Modul 6
Kompensasi dan Penghargaan

PE N D AHUL U AN
S istem remunerasi (pengupahan/penggajian) merupakan kunci penting

bagi perusahaan dan para manajer untuk memainkannya dalam rangka
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang kompeten
melaksanakan tugas/pekerjaannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Sistem tersebut juga memiliki kaitan langsung dengan tingkat sejauh mana
biaya tenaga kerja dapat ditekan atau berkontribusi terhadap tujuan bisnis dan
tingkat keuntungan. Di lain pihak, dari sisi karyawan/pekerja sistem
remunerasi menentukan sejauh mana individu dalam organisasi akan dapat
memuaskan kebutuhan personal mereka yang pada gilirannya dapat
menentukan hubungan individu dengan organisasi.
Karyawan sering kali menginterpretasikan desain dan menggunakan
sistem remunerasi organisasional sebagai pencerminan dari sikap
manajemen, tujuan, dan keseluruhan iklim organisasional. Oleh karena itu,
para manajer harus menggunakan sistem remunerasi organisasional seefektif
mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi dan bekerja secara produktif.
Ada beberapa pertanyaan penting yang harus dihadapi oleh perusahaan atau
manajer pada waktu mendesain dan mengadministrasikan program-program
kompensasi, yaitu (1) siapa yang harus bertanggung jawab membuat
keputusan tentang gaji/upah? (2) Haruskah gaji/upah ditentukan oleh berapa
besar perusahaan lain membayarnya? (3) jenis-jenis aktivitas apa saja yang
harus dihargai dengan gaji/upah yang lebih tinggi? (4) kriteria apa yang harus
digunakan untuk menentukan gaji/upah? (5) kelompok karyawan manakah
yang harus menerima perlakuan khusus pada waktu ada keterbatasan sumber-
sumber penggajian untuk dialokasikan?
Setelah mempelajari Modul 6 ini secara umum diharapkan Anda dapat
menjelaskan mengenai pengelolaan kompensasi, tunjangan, dan sistem
penghargaan bagi karyawan. Secara khusus, diharapkan Anda dapat
menjelaskan:
1. menjelaskan penanggung jawab pembuat keputusan tentang gaji/upah;

2. menjelaskan penetapan struktur upah;
3. menjelaskan penetapan level upah;
4. menjelaskan penetapan upah individual;
5. menjelaskan sistem pengupahan insentif;
6. menjelaskan sistem tunjangan karyawan.
Kegiatan Belajar 1
Sistem Kompensasi Karyawan
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
1. Definisi Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya
manusia yang berkaitan dengan persoalan penghargaan yang diberikan
kepada karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional.
Artinya, kompensasi pada dasarnya merupakan kegiatan hubungan tukar-
menukar antara karyawan dengan organisasi, yaitu karyawan menukarkan
tenaganya dengan penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Definisi
kompensasi dalam pengertian tukar-menukar ini juga dikuatkan oleh Mondy
(2008). Menurut Mondy, kompensasi adalah total dari keseluruhan
penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai penukar/ganti dari
jasa-jasa mereka. Tujuan keseluruhan dari pemberian kompensasi adalah
untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.
Dengan demikian, berdasarkan konsep tukar-menukar tersebut maka
kompensasi dapat dipandang sebagai: (1) sistem penghargaan yang
memotivasi karyawan agar melaksanakan pekerjaannya; (2) cara
berkomunikasi penting yang digunakan organisasi untuk menyampaikan dan
menguatkan nilai, budaya, dan perilaku yang diinginkan; dan (3) mekanisme
penting yang memungkinkan organisasi untuk mencapai sasaran bisnisnya.
2. Komponen Kompensasi
Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik yang berupa
penghargaan finansial maupun penghargaan non finansial. Kompensasi
finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Kompensasi
finansial langsung terdiri atas pembayaran yang diterima oleh seorang
karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial
tidak langsung (atau biasa disebut tunjangan) terdiri atas semua penghargaan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung, seperti
tunjangan cuti, tunjangan hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi.
Sedangkan menurut Bernardin dan Russell (1998), kompensasi finansial
langsung dapat dibagi ke dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan
gaji (misal upah dasar, upah lembur, dan perbedaan shift) dan (2) pem-
bayaran yang tergantung pada kinerja (misal, jasa yang meningkat, bonus,
bagi hasil, dan komisi penjualan). Sedangkan yang termasuk dalam
kompensasi non finansial adalah seperti penghargaan/hadiah (praise), harga
diri, dan pengakuan (prestasi atau penemuan dan sebagainya). Tabel 6.1
adalah contoh komponen program kompensasi total.
Pada Tabel 6.1 nampak bahwa kompensasi total meliputi kompensasi
finansial dan non finansial. Kompensasi finansial terdiri atas kompensasi
finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi
finansial langsung terdiri atas pembayaran yang diterima seseorang dalam
bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus-bonus. Kompensasi finansial tidak
langsung (tunjangan) meliputi seluruh penghargaan finansial yang tidak
termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi non finansial
meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pelaksanaan pekerjaannya itu
sendiri atau dari lingkungan fisik dan/atau psikologis di mana seseorang
tersebut bekerja.
Sistem kompensasi total menggunakan ide bangku dengan tiga kaki
untuk menyeimbangkan kompensasi karyawan. Tiga kaki tersebut adalah
kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung, dan
kompensasi non finansial. Jika salah satu kakinya patah atau lebih pendek
daripada yang lain, maka bagian-bagian dari paket kompensasi juga akan
mengalami masalah. Ibarat seseorang berusaha duduk pada sebuah bangku di
mana satu atau dua kaki dari tiga kaki bangkunya lebih pendek, maka tidak
nyaman.
Tabel 6.1
Contoh Komponen Program Kompensasi Total
KOMPENSASI
Finansial Non Finansial
Langsung Tidak Langsung Jabatan/Pekerjaan Itu Lingkungan
(Tunjangan) Sendiri Pekerjaan
1. Upah 1. Keamanan/Jaminan 1. Variasi Keahlian 1. Kebijakan
2. Gaji Sosial 2. Identitas Tugas yang sehat
3. Komisi 2. Kompensasi waktu 3. Signifikansi Tugas 2. Manajer yang
4. Bonus- menganggur 4. Otonomi kapabel
Bonus 3. Perawatan Kesehatan 5. Umpan Balik 3. Karyawan
4. Asuransi Jiwa yang
5. Program Pensiun kompeten
4. Kondisi kerja
5. Waktu kerja
yang fleksibel
6. Berbagi
pekerjaan
Di samping pengelompokan komponen-komponen kompensasi total

seperti di atas, Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) membagi komponen-
komponen kompensasi total ke dalam kompensasi dasar, upah insentif, dan
kompensasi tidak langsung/tunjangan (lihat Gambar 6.1).
Gambar 6.1
Elemen Kompensasi Total
Sumber: Mejia, Balkin, dan Cardy. (2007). Managing Human Resources. Fifth
Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. p. 296.
Elemen pertama dan terbesar dari kompensasi total adalah kompensasi

dasar, yaitu pembayaran tetap yang diterima karyawan secara reguler, baik
dalam bentuk gaji (misal, mingguan atau bulanan) atau upah jam-jaman.
Komponen kedua dari kompensasi total adalah upah insentif, yaitu program
yang didesain untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang
memiliki kinerja bagus atau sangat bagus. Insentif ini muncul dalam berbagai
bentuk termasuk bonus-bonus dan profit sharing. Komponen terakhir dari
kompensasi total adalah tunjangan atau sering disebut kompensasi tidak
langsung. Tunjangan ini juga meliputi variasi program yang luas termasuk
asuransi kesehatan dan tunjangan cuti. Suatu kategori khusus dari tunjangan
adalah apa yang disebut dengan perquisite. Ini disediakan hanya untuk
karyawan dengan status tertentu, biasanya manajer level atas.
3. Kriteria Kompensasi Efektif

Fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang adil
baik terhadap organisasi maupun karyawan. Artinya, bagi perusahaan sistem
pengupahan tersebut tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun dapat
efektif. Sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan tersebut tidak pelit,
tetapi dapat memuaskan, minimal kebutuhan dasar mereka. Patton (dalam
Ivancevich, 1992) mengemukakan tujuh kriteria agar suatu kompensasi

efektif, yaitu kompensasi harus:
a. Layak
Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut
pemerintah, serikat pekerja, dan manajer.
b. Adil
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan,
dan keahlian mereka.
c. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu paket
penghargaan total yang masuk akal.
d. Efektif
Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi
untuk membayarnya.
e. Aman
Upah harus cukup membantu karyawan merasa aman dan membantunya
untuk memuaskan kebutuhan dasarnya.
f. Memberikan Insentif
Upah harus dapat memotivasi keefektifan dan produktivitas kerja.
g. Mudah Dipahami oleh Karyawan
Karyawan harus paham terhadap sistem pengupahan dan menganggap
sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi diri
mereka sendiri.
B. PENENTUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk
seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, kompensasi untuk
masing-masing individu dibuat “relatif” dengan kompensasi orang lain.
Menurut Ivancevich (1992), kompensasi untuk suatu posisi tertentu dibuat
relatif dengan tiga kelompok berikut.
1. Kelompok A, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana
pekerjaan tersebut mirip dengan pekerjaan tertentu di organisasi lain.
2. Kelompok B, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana
pekerjaan tersebut berbeda dengan pekerjaan tertentu dalam satu
organisasi yang sama.
3. Kelompok C, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana

pekerjaan tersebut sama dengan pekerjaan tertentu dalam satu organisasi
yang sama.
Keputusan untuk mengkaji kompensasi relatif dengan kelompok A

adalah level upah (pay level), atau disebut keputusan level upah (pay-level
decision). Sasaran dari keputusan level upah adalah untuk mempertahankan
kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang
digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Keputusan kompensasi
relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur upah (pay structure
decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap pekerjaan di dalam
organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk ini digunakan evaluasi
jabatan (job evaluation). Sedangkan, keputusan kompensasi relatif dengan
kelompok C disebut penentuan upah individu (individual pay determination).
C. KEADILAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, pada dasarnya sistem

kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, kompensasi untuk
masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan kompensasi yang
diterima oleh orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam
mengendalikannya, juga karena karyawan sering kali menilai kompensasi
yang mereka terima dikaitkan (dibandingkan) dengan kompensasi yang
diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka, pada umumnya ingin
diperlakukan secara adil di dalam pemberian kompensasi. Ada beberapa teori
motivasi berkaitan dengan kompensasi, yaitu teori keadilan, teori
pengharapan, dan teori penguatan (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002).
1. Teori Keadilan (Equity Theory)

Berbicara mengenai keadilan dalam pemberian kompensasi, kita dapat
menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan
adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang ke
dalam pekerjaannya dengan keluaran (outcomes) yang diterima oleh
karyawan tersebut dari hasil melaksanakan pekerjaannya (Fisher, et al.,
1990). Faktor-faktor yang termasuk dalam masukan adalah pengalaman,
pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu yang digunakan dalam
bekerja. Sedangkan keluaran meliputi upah, tunjangan, keberhasilan,

pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan lain.
Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), teori keadilan
menyatakan bahwa karyawan akan menilai hubungan antara outcome yang
diperoleh dari pekerjaan/jabatan yang mereka kerjakan/pegang (seperti upah,
kepuasan, pengakuan, dan promosi) dengan input yang mereka berikan
kepada perusahaan (seperti pendidikan, pengalaman, keahlian, dan usaha).
Rasio antara outcome dan input tersebut kemudian dibandingkan dengan
rasio yang sama dari pihak/orang lain (seperti karyawan yang lain atau
karyawan pada jabatan sebelumnya). Jika dari pembandingan rasio tersebut
karyawan merasa ada ketidakadilan negatif (karyawan merasa kurang
dihargai), maka akan menghasilkan ketidakpuasan. Ketidakpuasan tersebut
akan memotivasi karyawan untuk menurunkan ketidakadilan dengan
menaikkan outcome atau menurunkan input (secara kognitif atau secara fisik)
atau mengubah perbandingan dengan cara tertentu sehingga rasionya lebih
seimbang. Karyawan yang menginginkan kenaikan outcome, mereka dapat
mengajukan kenaikan kompensasi atau promosi, atau memperoleh pengakuan
yang lebih baik. Kemungkinan lain adalah karyawan memilih menurunkan
input dengan menggunakan mekanisme secara kognitif seperti penurunan
grade level keahlian atau jumlah pengalaman, atau tidak bekerja keras.
Berbagai studi menunjukkan karyawan yang percaya bahwa mereka
dibayar relatif terlalu rendah dibanding yang diterima oleh orang lain atau
yang seharusnya mereka terima maka dapat menjadi tidak puas.
Ketidakpuasan tersebut dapat menyebabkan mereka mencari majikan baru,
atau menjadi kurang produktif, atau menjadi sering tidak hadir. Sebagai
gambaran, seorang polisi yang merasa bahwa dirinya mengeluarkan usaha
lebih banyak pada kegiatan-kegiatan yang mengandung risiko lebih besar
dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh petugas pemadam kebakaran
pada suatu komunitas yang sama tetapi memperoleh tingkat pendapatan yang
sama, maka dia akan menebus persepsi ketidakadilan tersebut dengan
kemungkinan tindakan, yaitu (1) dia mungkin akan mengurangi input/usaha
nya (misal, tidak bekerja keras); (2) atau mungkin dia berusaha
meningkatkan pendapatannya (misal, melalui korupsi); atau (3) dia akan
meninggalkan kondisi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, keluar dari
organisasi atau tidak mau bekerja sama dengan karyawan yang dinilai
memperoleh penghasilan yang berlebihan).
Keadilan dibedakan dalam tiga jenis: keadilan internal, eksternal, dan

individual (Fisher et al., 1990). Keadilan internal mengacu pada hubungan
antarjabatan/pekerjaan dalam suatu organisasi. Contoh, pada umumnya
karyawan memiliki persepsi bahwa direktur perusahaan mendapat
penghasilan lebih besar daripada wakil direktur. Wakil direktur memperoleh
gaji lebih besar dibanding manajer pabrik, dan seterusnya. Dalam keadilan
internal ini diasumsikan bahwa, kompensasi berhubungan dengan level
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang dipersyaratkan untuk
melaksanakan jabatan/pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, suatu hal yang
wajar ketika seseorang yang berada pada suatu struktur jabatan yang tinggi
dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan
karyawan yang berada pada level di bawahnya, karena mereka dituntut untuk
memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi.
Dikatakan terdapat keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan
di dalam organisasi dianggap fair. Karyawan, pada umumnya akan membuat
pembandingan kompensasi dengan level jabatan yang lebih rendah, sama,
dan lebih tinggi. Hasil pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap
umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam
organisasi, kesediaan menerima promosi, kesediaan bekerja sama lintas
jabatan, dan komitmen terhadap organisasi.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan antar jabatan/pekerjaan
yang serupa/mirip pada organisasi yang berbeda. Fokusnya pada apakah
karyawan pada organisasi lain tersebut diberi kompensasi yang sama untuk
melakukan pekerjaan yang umumnya relatif sama. Hasil dari pembandingan
ini akan mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima pekerjaan yang
ditawarkan organisasi, atau akan mempengaruhi sikap dan keputusan
karyawan tentang apakah akan tetap bekerja dalam organisasi yang
bersangkutan atau pindah ke tempat lain.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam
jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk
jabatan sekretaris pada satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan
baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misal) gaji untuk semua
sekretaris dalam suatu perusahaan antara Rp12.000.000,- dan Rp16.000.000,-
per bulan. Pada umumnya, yang menjadi masalah pada keadilan internal
adalah menentukan tingkat upah masing-masing sekretaris. Apakah
didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada
senioritas, nilai apa saja yang menjadi dasar pertimbangan pada setiap
penambahan tahun pengabdian. Sebaliknya, kalau didasarkan pada kinerja

bagaimana mengukur kinerja sekretaris tersebut. Bagaimana menerjemahkan
perbedaan kinerja ke dalam perbedaan kompensasi. Dengan demikian,
persepsi keadilan karyawan merupakan pertimbangan penting baik dalam
merancang maupun mengadministrasikan sistem penghargaan.
2. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)

Teori ini menyatakan bahwa perilaku karyawan merupakan fungsi dari
outcome yang diterima dari pelaksanaan pekerjaan tertentu dan nilai dari
outcome tersebut bagi individu yang bersangkutan. Secara prinsip teori
pengharapan ini memiliki tiga konsep kunci, yaitu: (a) pengharapan
outcome-kinerja, (2) nilai/attractiveness, dan (3) pengharapan kinerja-usaha.
Pertama, pengharapan outcome-kinerja secara sederhana berarti seseorang
percaya bahwa setiap perilaku dikaitkan dengan outcome dan level perilaku
yang berbeda-beda dikaitkan dengan level outcome yang berbeda-beda juga.
Kedua, nilai outcome adalah berbeda-beda antara satu orang dengan orang
lain. Untuk outcome tertentu mungkin dinilai sebagai penghargaan yang
sangat tinggi oleh seseorang tetapi dipandang rendah oleh orang lain, bahkan
dipandang sebagai hukuman. Terakhir, pengharapan kinerja-usaha adalah
seseorang bertanya mampukah dia berkinerja dengan baik sesuai dengan
level yang ditentukan sehingga dapat mencapai penghargaan yang dijanjikan.
Kalau dia merasa mampu, maka akan memilih berperilaku yang memiliki
kemungkinan tertinggi untuk berhasil agar mendapatkan penghargaan yang
bernilai baginya tersebut.
Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), ketika perusahaan
mendesain sistem kompensasi dengan menggunakan teori pengharapan maka
harus mengikuti beberapa paduan berikut.
a. Buatlah hubungan yang jelas antara kinerja dengan outcome.
b. Kembangkan sistem penghargaan yang fleksibel yang menyediakan
berbagai variasi outcome yang memiliki potensi menarik.
c. Tentukan penghargaan apa yang dinilai oleh karyawan.
d. Pastikan bahwa karyawan telah dilatih dan memiliki kemampuan untuk
melaksanakan pekerjaan/jabatan dengan sukses.
3. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini menjelaskan perilaku individu sebagai respons terhadap stimulus
di suatu lingkungan. Prinsipnya teori ini menyatakan bahwa perilaku yang
 EKMA4214/MODUL 6 6.11
diberi penguatan positif (diberi penghargaan) cenderung untuk diulang pada

situasi yang sama dan perilaku yang diberi hukuman cenderung tidak akan
diulang dalam situasi yang serupa. Penghargaan merupakan penguat positif
yang memperkuat hubungan antara situasi dengan perilaku. Penghargaan
tersebut dapat mulai dari yang halus, sehalus tepukan di punggung bawahan
atau seulas senyuman atasan hingga yang nyata kelihatan seperti bonus atas
mobil pejabat.
Sekali lagi yang perlu diperhatikan dalam penerapan teori pengharapan
dan penguatan ini adalah penghargaan dikaitkan dengan dorongan
berperilaku karyawan, yaitu dengan diberi penghargaan maka perilaku
tersebut akan diulang kembali oleh karyawan. Sebagaimana dalam teori
pengharapan, manajer harus yakin bahwa penghargaan diberikan tepat pada
waktunya ketika perilaku muncul sehingga karyawan tersebut akan
(1) mengaitkan antara perilaku dengan outcome, (2) mengulang perilaku yang
diharapkan perusahaan tersebut pada waktu mendatang.
D. KOMPENSASI DASAR
Kompensasi dasar adalah pendapatan yang diterima karyawan sebagai

imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan atas jam kerja, mingguan,
atau bulanan. Pada umumnya, kompensasi dasar ini digunakan karyawan
sebagai landasan untuk menilai terhadap kelayakan dan keadilan sistem
kompensasi suatu organisasi. Jika karyawan menilai bahwa mereka diberi
kompensasi secara tidak adil dan tidak wajar maka berbagai kemungkinan
negatif akan muncul, seperti kemalasan bekerja, kemangkiran, pemogokan,
keluar perusahaan atau pindah ke perusahaan lain. Sistem kompensasi dasar
juga sering kali mencerminkan iklim keseluruhan organisasi. Jika sistem
kompensasi dasar telah dipandang adil dan wajar maka organisasi secara
keseluruhan juga demikian dianggapnya.
Tujuan utama dari sistem kompensasi dasar adalah untuk mengadakan
suatu struktur kompensasi yang adil dan wajar didasarkan pada pekerjaan dan
tingkat kinerja pekerjaan yang bersangkutan. Namun demikian, untuk
mencapai tujuan ini tidaklah mudah. Oleh karena itu, Byars dan Rue (1997)
memberi panduan kepada para manajer bahwa sebelum membuat sistem
kompensasi dasar perlu dijawab beberapa pertanyaan kebijaksanaan sebagai
berikut.
1. Berapa tarif upah terendah yang bisa ditawarkan untuk suatu jabatan
yang dapat memikat karyawan berkualitas berhasrat menjadi anggota
organisasi?
2. Berapa tarif upah yang harus ditawarkan kepada karyawan untuk
memastikan bahwa mereka akan tetap tinggal bersama organisasi?
3. Apakah organisasi berkeinginan untuk mengakui senioritas dan kinerja
pengabdian melalui pengaturan upah dasar?
4. Apakah itu kebijakan ataukah keperluan menawarkan lebih dari satu
tarif upah kepada karyawan yang melaksanakan pekerjaan yang identik
atau serupa?
5. Apa yang dipertimbangkan agar ada perbedaan yang layak pada tarif
upah dasar di antara jabatan yang mensyaratkan berbagai level
pengetahuan, keahlian, dan tanggung jawab?
6. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan pengakuan terhadap
kondisi kerja yang berbahaya dan penuh stres dalam pengaturan upah
dasar?
7. Haruskah ada perbedaan dalam peluang pertumbuhan upah dasar di
antara pekerjaan dari berbagai harga?
8. Apakah karyawan memiliki peluang yang signifikan ke level jabatan
yang lebih tinggi? Jika ya, harus seperti apa hubungan antara promosi ke
jabatan yang lebih tinggi dan perubahan dalam upah dasarnya?
9. Apakah kebijakan dan regulasi akan mengizinkan karyawan untuk
memperoleh tarif upah yang lebih tinggi dari tarif maksimum yang ada
atau memperoleh yang lebih rendah dari tarif minimum yang ada?
Seperti apakah alasan untuk mengizinkan penyimpangan semacam itu?
10. Bagaimanakah struktur upah akan mengakomodasi semua orang, biaya
hidup, atau penyesuaian lainnya yang tidak ada kaitannya dengan masa
jabatan, kinerja, atau tanggung jawab dan perubahan-perubahan tugas?
Sistem kompensasi dasar adalah membuat tingkat upah untuk

pekerjaan/jabatan tertentu didasarkan pada nilai relatif pekerjaan/jabatan
tersebut terhadap seluruh jabatan dalam organisasi. Dalam pembuatan
rentang upah tersebut mencakup: pertama, menentukan nilai relatif antara
jabatan yang satu dengan jabatan yang lain dalam satu organisasi (keadilan
internal). Kedua, menentukan nilai relatif antara jabatan yang sama/serupa
dalam organisasi yang berbeda (keadilan eksternal). Dan ketiga, menentukan
 EKMA4214/MODUL 6 6.13
nilai relatif antara individu yang satu dengan lainnya dalam jabatan yang
sama (keadilan individu).
1. Mengadakan Keadilan Internal melalui Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap
jabatan dalam kaitannya dengan jabatan lain dalam suatu organisasi. Menurut
Ivancevich (1992), evaluasi jabatan adalah proses formal yang dengan proses
tersebut nilai relatif dari berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan
pengupahan. Pada prinsipnya, evaluasi jabatan berusaha untuk
menghubungkan jumlah pendapatan karyawan dengan tingkat sejauh mana
jabatannya itu berkontribusi terhadap keefektifan organisasi. Proses tersebut
digunakan untuk merancang struktur pengupahan bukan untuk menilai
kinerja karyawan yang memegang jabatan.
Ide dasar evaluasi jabatan adalah menghitung persyaratan suatu jabatan
dan kontribusi jabatan tersebut terhadap organisasi. Kemudian,
mengklasifikasi sesuai dengan pentingnya jabatan tersebut. Contoh, sebuah
desain jabatan ahli rancang bangun akan mencakup persyaratan yang lebih
kompleks dan potensi kontribusi yang lebih besar daripada jabatan
assembling produk. Walaupun kedua-duanya penting suatu determinasi harus
dibuat berkaitan dengan nilai relatif dari setiap jabatan tersebut. Bagaimana
caranya? Untuk itu, diperlukan suatu proxies (pendekatan pengukuran).
Proxies tersebut mencakup keahlian (skilll) yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan, jumlah dan signifikansi tanggung jawab yang
terlibat, usaha yang diperlukan, dan kondisi kerja (Ivancevich, 1992).
Secara umum, proses evaluasi jabatan dimulai, dengan mengumpulkan
informasi dari jabatan yang sedang dievaluasi. Biasanya, informasi diperoleh
dari deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi tersebut tidak ada,
perlu dilakukan analisis jabatan dan menciptakan deskripsi jabatan yang
terbaru. Proses berikutnya, adalah mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor
yang akan digunakan dalam penentuan nilai dari jabatan yang berbeda-beda
bagi organisasi. Beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan,
keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja.
Proses evaluasi jabatan juga melibatkan pengembangan dan
pengimplementasian program yang digunakan untuk memilih faktor-faktor
untuk mengevaluasi nilai relatif dari jabatan yang berbeda-beda bagi
organisasi. Program tersebut secara konsisten harus menempatkan jabatan-
jabatan yang memerlukan faktor-faktor yang lebih banyak pada tingkatan
yang lebih tinggi dalam hierarki jabatan dibanding dengan jabatan-jabatan

yang memerlukan faktor yang lebih sedikit. Pada umumnya, program
evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari empat
metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin (point), dan
perbandingan faktor.
a. Metode ranking jabatan

Ini merupakan teknik evaluasi yang sederhana, tertua, dan kurang sering
digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana). Dalam
metode ini, petugas evaluasi meranking jabatan dari yang paling sederhana
sampai yang paling sulit. Kadang-kadang proses ini dijalankan dengan
menyediakan kartu informasi mengenai pekerjaan kepada petugas evaluasi.
Selanjutnya petugas evaluasi mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya
suatu posisi. Metode ini hanya menghasilkan urutan jabatan dan tidak
menunjukkan derajat perbedaan relatif antar jabatan. Contoh, suatu jabatan
yang memperoleh ranking empat tidak mesti dua kali lebih sulit daripada
jabatan yang memperoleh ranking dua.
b. Metode klasifikasi jabatan

Metode ini mengelompokkan seperangkat (satu set) jabatan bersama-
sama dalam satu kelas atau klasifikasi. Selanjutnya satu set jabatan tersebut
diranking menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas
jabatan tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab,
keahlian, kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan
tersebut. Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan
membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan
memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Tabel 6.2
merupakan contoh sistem klasifikasi jabatan.
 EKMA4214/MODUL 6 6.15
Tabel 6.2
Sistem Klasifikasi Pekerja Klerek
Kelas I Pekerjaan sederhana, tidak ada tanggung jawab pengawasan, tidak ada
kontak dengan publik
Kelas II Pekerjaan sederhana, tidak ada tanggung jawab pengawasan, ada kontak
dengan publik
Kelas III Pekerjaan dengan kompleksitas sedang, tidak ada tanggung jawab
pengawasan, ada kontak dengan publik.
Kelas IV Pekerjaan dengan kompleksitas sedang, ada tanggung jawab pengawasan,
dan ada kontak dengan publik.
Kelas V Pekerjaan kompleks, ada tanggung jawab pengawasan, dan ada kontak
dengan publik.
Sumber: Ivancevich, J. M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel.
Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin. P.373.
Metode ini memberi standar spesifik bagi kompensasi dan

mengakomodasi adanya suatu perubahan dalam nilai jabatan secara individu.
Sistem klasifikasi ini dapat dibentuk secara cepat, sederhana dan murah. Juga
mudah dipahami dan mudah dikomunikasikan kepada karyawan. Metode ini
lebih rinci dibanding dengan metode ranking dan ada hubungan yang kaku
(rigid) antara faktor jabatan dan nilai. Masalahnya adalah, khusus pada
perusahaan besar, suatu jabatan sering dipaksa masuk dalam suatu kelas yang
sebenarnya tidak sesuai. Sehingga memunculkan rasa ketidakadilan. Masalah
lainnya adalah, memutuskan tentang berapa banyak klasifikasi harus dibuat.
Terlalu sedikit, akan menimbulkan kesulitan dalam membuat perbedaan nilai
jabatan dan kesulitan dalam menghasilkan level upah. Sedangkan terlalu
banyak kelas akan menyulitkan dalam penulisan definisi kelas.
c. Metode poin (Point method)

Metode ini paling sering digunakan karena lebih rinci dibanding dengan
metode ranking dan metode klasifikasi, di samping itu metode ini relatif
mudah digunakan. Pada dasarnya, metode ini memerlukan petugas evaluasi
yang mengkalkulasi nilai elemen jabatan. Atas dasar deskripsi jabatan atau
wawancara dengan pemegang jabatan, poin ditetapkan pada suatu derajat
tertentu terhadap berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi yang
merupakan persyaratan untuk melaksanakan jabatan. Contoh, poin yang
diberikan didasarkan pada: keahlian yang dipersyaratkan, usaha fisik dan
mental yang dibutuhkan, derajat kondisi kerja yang membahayakan dan
kurang nyaman, dan jumlah tanggung jawab yang tercakup dalam jabatan.
Artinya, jika semua faktor tersebut dijumlah, maka akan memperoleh hasil
evaluasi jabatan.
Sistem poin mengevaluasi banyak aspek atau subaspek dari setiap
jabatan. Beberapa persyaratan terhadap aspek yang dipilih untuk dievaluasi
adalah sebagai berikut (Ivancevich, l992).
1) aspek-aspek tersebut harus tidak tumpang tindih;
2) harus membedakan perbedaan yang nyata di antara jabatan;
3) harus didefinisikan seobjektif mungkin;
4) harus dipahami dan diterima baik oleh manajemen maupun oleh
karyawan.
Selanjutnya, oleh karena seluruh aspek tidak sama pentingnya pada

semua jabatan maka perbedaan bobot mencerminkan bobot pentingnya
masing-masing aspek secara relatif terhadap jabatan yang harus disusun.
Bobot aspek tersebut ditetapkan melalui pertimbangan (judgments) petugas
evaluasi yang berpengetahuan secara independen. Tabel 6.1.3 adalah contoh,
pembobotan untuk jabatan klerikal di mana bobot pada aspek pendidikan
adalah 50%; pengalaman 25%; kompleksitas pekerjaan 12%; tanggung jawab
untuk berhubungan dengan pihak lain 8%; dan kondisi kerja serta persyaratan
fisik 5%.
Tabel 6.3
Evaluasi Butir untuk Jabatan Klerikal (Sistem Poin-500)
BOBOT DERAJAT
FAKTOR
% Pertama Kedua Ketiga Keempat Kelima
1. Pendidikan 50 50 100 150 200 250
2. Pengalaman 25 25 50 75 100 125
3. Kompleksitas 12 12 24 36 48 60
jabatan
4. Hubungan dengan 8 8 24 40
pihak lain
5. Kondisi kerja 5 10 15 20 25
Ivancevich, J. M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. Fifth
Edition. Boston: Richard D. Irwin. P.374.
 EKMA4214/MODUL 6 6.17
Pada Tabel 6.3 dapat dilihat pada aspek pengalaman dapat didefinisikan
dengan cara sebagai berikut.
1) Derajat pertama, yaitu sampai dengan tiga bulan adalah 25 poin.
2) Derajat kedua, lebih dari tiga bulan dan kurang dari enam bulan adalah
50 poin.
3) Derajat ketiga, lebih dari enam bulan sampai dengan satu tahun adalah
75 poin.
4) Derajat keempat, lebih dari satu tahun sampai dengan tiga tahun adalah
100 poin.
5) Derajat kelima, lebih dari tiga tahun adalah 125 poin.
Definisi tersebut harus didefinisikan dan diukur secara jelas untuk

memastikan konsistensi dalam penilaian persyaratan mulai dari deskripsi
hingga ke evaluasi jabatan. Pada Tabel 6.3 juga menunjukkan bahwa faktor
1, pendidikan, memiliki lima derajat. Faktor kedua dan ketiga juga memiliki
lima derajat. Sedangkan faktor keempat memiliki tiga derajat, dan faktor
kelima memiliki empat derajat. Jumlah poin maksimum dihitung dengan
mengalikan poin-poin di dalam sistem dengan bobot yang telah ditetapkan.
Contoh, poin maksimum untuk faktor pendidikan adalah 250 (derajat
kelima), merupakan hasil dari 50 persen (sebagai ketetapan bobot) dikalikan
dengan 500 (sebagai sistem poin).
d. Metode perbandingan faktor

Sebagaimana pada metode poin, metode perbandingan faktor ini
termasuk teknik kuantitatif yang melaksanakan proses evaluasi atas dasar
faktor dengan faktor. Dalam metode ini jabatan-jabatan dievaluasi atau
dibandingkan dengan faktor kunci. Untuk ini, digunakan skala pembandingan
faktor. Menurut Ivancevich (1992), ada lima faktor jabatan yang digunakan
untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi, yaitu:
1) faktor tanggung jawab, meliputi tanggung jawab terhadap uang, sumber
daya manusia, catatan-catatan, dan pengawasan jabatan;
2) faktor keahlian, meliputi kecakapan koordinasi otot-otot dan latihan
dalam interpretasi yang berkaitan dengan persyaratan pancaindra;
3) usaha fisik, meliputi duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak, dan
sebagainya;
4) usaha mental, meliputi kepandaian, pemecahan masalah, pemberian

alasan, dan imajinasi;
5) kondisi kerja, meliputi faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi,
jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan.
Selanjutnya, menurut Ivancevich (1992) dan Fisher (1990), untuk dapat

menilai jabatan dengan metode pembandingan faktor perlu mengikuti
langkah-langkah berikut.
1) Memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor
tersebut dapat berbeda antara eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan
operasional.
2) Memilih patok duga atau jabatan kunci.
3) Meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi
(seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking
tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan.
4) Mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke
setiap faktor jabatan.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 6.4 tentang skala
pembandingan faktor. Cara ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan
membandingkan apa yang ada pada setiap faktor dengan yang ada pada
jabatan kunci dan menjumlahkan rupiah yang terkait dengan nilai hingga
mencapai tarif per jam. Contoh, sebuah jabatan baru (misal jabatan X) sedang
dievaluasi. Jabatan X tersebut memiliki level keahlian yang dipersyaratkan
sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawabnya sama seperti jabatan
4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit lebih berisiko dibanding
kondisi kerja pada jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang agak lebih
besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak untuk
jabatan X adalah Rp3.950,-.
 EKMA4214/MODUL 6 6.19
Tabel 6.4
Skala Pembandingan Faktor
Tarif Faktor
Keahlian Usaha Tanggung jawab Kondisi
Jabatan
500 Jabatan 1 Jabatan 1 Jabatan 3
550 Jabatan 4
600
650 Jabatan 1 Jabatan 2
700 Jabatan 2 Jabatan 3 Jabatan X
750 Jabatan 2 Jabatan 3
800 Jabatan 4
850
900 Jabatan X Jabatan 1
950 Jabatan 2
1.000
1.050
1.100 Jabatan 4 Jabatan 4;
Jabatan X
1.150
1.200
1.250 Jabatan 3;
Jabatan X
1.300
1.350
1.400
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource
Tarif per jam:

Jabatan 1 : 2.550 (500+650+500+900)
Jabatan 2 : 3.050 (700+750+950+650)
Jabatan 3 : 3.200 (1.250+700+750+500)
Jabatan 4 : 3.550 (1.100+800+1.100+550)
Jabatan X : 3.950 (1.250+900+1.100+700)
Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihannya terletak

pada penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap, sehingga
memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking
faktor diterjemahkan ke dalam rupiah. Sedangkan kekurangan dari metode ini
adalah agak rumit. Artinya, walaupun metode ini dapat dengan mudah
dijelaskan kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana

sistem seperti itu dapat dibangun. Di samping itu masih adanya unsur
subjektif yang dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi.
2. Mengadakan Keadilan Eksternal

Untuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus
membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi
dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana
telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, keputusan untuk mengkaji upah
relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan
keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah
adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga
kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah.
Survei ini dilakukan untuk menjamin bahwa faktor-faktor eksternal, seperti
kondisi pasar tenaga kerja, tarif upah umum, dan biaya hidup diakui dalam
penetapan skala upah organisasi (Byars dan Rue, 1997). Ada berbagai faktor
yang dapat mempengaruhi keputusan level upah. Gambar 6. 2 menunjukkan
berbagai faktor tersebut dalam interaksi antara satu karyawan dengan
karyawan lain yang mempengaruhi level upah ke atas, ke bawah, atau lateral.
Sumber: Ivancevich, J.M. 1992. Human Resource Management:

Foundations of Personal. 5th Edition. Boston: Richard D Irwin, Inc.
Gambar 6.2
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Level Upah
Jika terjadi perubahan-perubahan pada faktor-faktor, seperti sikap

karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, atau perubahan persaingan,
maka perubahan faktor tersebut akan menekan level upah bergeser. Contoh,
pasokan tenaga kerja Indonesia pada sekitar tahun 1980-an hingga awal tahun
 EKMA4214/MODUL 6 6.21
1990-an yang sangat banyak dan dengan kualitas tenaga kerja rendah, telah
menekan level upah tenaga kerja Indonesia ke bawah, sehingga menjadi
demikian murahnya.
Survei gaji dan upah

Digunakan untuk mengumpulkan informasi komparatif pada masalah-
masalah yang berkaitan dengan kebijakan, praktik, dan metode pembayaran
upah/gaji dari organisasi secara selektif dalam daerah geografi tertentu atau
tipe industri tertentu. Survei gaji/upah ini juga bermanfaat untuk memberikan
pengetahuan kepada karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan
terutama untuk menjamin keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan
untuk meluruskan berbagai miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu
dan memberikan dampak pada motivasi kerja karyawan.
Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji/upah. Sumber-
sumber tersebut antara lain, Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga Kerja,
Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI), Asosiasi
Pengerah Tenaga Kerja (APJATI), dan sebagainya. Mereka itu sering
mempublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping
itu, data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jurnal dan
majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia.
Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam
survei gaji dan upah. Beberapa metode tersebut adalah, wawancara personal,
wawancara melalui telepon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara
personal merupakan metode yang paling reliabel dan mahal. Sedangkan
kuesioner yang dikirim merupakan metode yang paling banyak digunakan,
karena relatif murah dan dapat dilakukan secara massal. Menurut Byars dan
Rue (1997), metode kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk
survei jabatan yang memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri,
karena jika terdapat keraguan berkaitan dengan definisi jabatan, maka
jawaban terhadap kuesioner dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah
lain akibat penggunaan kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap
kuesioner dapat diberikan oleh seseorang yang tidak familier terhadap
masalah pengupahan. Selanjutnya, penggunaan telepon untuk tujuan
pengumpulan data survei, memang diakui dapat lebih cepat. Namun
masalahnya adalah sering kali diperoleh hasil yang kurang lengkap, sehingga
masih diperlukan klarifikasi jawaban melalui kuesioner yang dikirim.
Informasi apa yang perlu dikumpulkan? Menurut Byars dan Rue (1997),
ada beberapa topik yang dapat dicakup dalam suatu survei gaji dan upah.
Topik-topik tersebut meliputi:
 Panjangnya hari kerja.  Praktik cuti.

 Durasi normal kerja seminggu.  Praktik libur hari besar.
 Tarif gaji/upah awal bekerja (pekerja baru).  Klausul biaya hidup.
 Tarif gaji/upah dasar.  Tempat pembayaran.
 Rentang gaji/upah.  Bagaimana kebiasaan membayar.
 Program insentif.  Kebijakan tentang tunjangan.
 Diferensial perubahan.  Deskripsi kontrak serikat pekerja.
 Upah lembur
E. PENDEKATAN BARU DALAM PENGUPAHAN
1. Permasalahan pada Struktur Upah Berdasarkan Jabatan

Beberapa pendekatan pengupahan yang telah kita bahas selama ini
merupakan pendekatan pengupahan yang di dasarkan pada jabatan. Artinya,
definisi struktur upah tersebut dikaitkan dengan jabatan dan tanggung jawab.
Meskipun pendekatan tersebut masih banyak digunakan dalam praktik
organisasi pada saat ini, namun banyak kelemahan secara potensial yang
membatasi pendekatan struktur upah semacam itu. Noe, et al. (2000)
mengemukakan sejumlah kelemahan pendekatan struktur upah berdasarkan
jabatan sebagai berikut. Pertama, pendekatan tersebut mendorong ke arah
birokrasi. Deskripsi jabatan membentangkan tugas dan aktivitas secara
spesifik, yaitu suatu tugas dan aktivitas yang menjadi tanggung jawab
pemegang jabatan. Dengan kata lain, tugas dan aktivitas di luar deskripsi
jabatan yang bersangkutan bukan merupakan tugas dan aktivitas yang
menjadi tanggung jawabnya. Meskipun hal ini mempermudah pimpinan
dalam mengevaluasi dan mengendalikan kinerja, namun dapat menimbulkan
ketidakfleksibelan dan kurangnya inisiatif sebagian karyawan. Kedua, sifat
dasar hierarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan dan arus
informasi atas-bawah. Demikian juga perbedaan status. Hal ini tidak
menunjang para karyawan untuk memanfaatkan semaksimal mungkin
keahlian dan pengetahuan mereka bagi keberhasilan organisasi. Ketiga,
birokrasi perlu mengadakan dan memperbaiki deskripsi dan evaluasi jabatan
 EKMA4214/MODUL 6 6.23
dengan tujuan untuk menghambat perubahan, karena perubahan yang besar

terhadap deskripsi dan evaluasi jabatan akan membutuhkan jumlah waktu
dan biaya yang sangat besar. Keempat, struktur upah berdasarkan jabatan
yang cenderung statis, kurang menghargai keinginan berperilaku, khususnya
keinginan untuk mengubah keahlian, pengetahuan, dan kemampuan dalam
menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat. Kelima, struktur upah
berdasarkan jabatan menekankan pada level jabatan dan perbedaan status
yang mendorong perilaku mengejar promosi, sehingga hal ini tidak
mendorong perpindahan karyawan secara lateral, karena karyawan enggan
untuk menerima jabatan yang tidak bersifat promosi, apalagi yang
kelihatannya menurun.
Dengan adanya beberapa kelemahan pada struktur upah berdasarkan
jabatan, telah berkembang beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam
penetapan sistem pengupahan dasar, seperti upah berdasarkan keahlian, upah
berdasarkan kompetensi, dan delayering and broadbanding.
a. Upah Berdasarkan Keahlian (Skill-Based Pay)

Dikenal juga dengan istilah upah berdasarkan pengetahuan (knowledge-
based pay) adalah sistem pengupahan yang memberikan upah kepada
karyawan didasarkan pada keahlian yang disumbangkan pada
pekerjaan/jabatan (Byars dan Rue, 1997). Secara khusus, sistem pengupahan
ini memberikan upah kepada karyawan terhadap keluasan pengetahuan,
banyaknya keahlian yang terkait dengan bisnis, tingkat keahlian serta
pengetahuan, atau kombinasi antara keluasan dan tingkat keahlian serta
pengetahuan. Sesuai dengan sistem upah berdasar keahlian, karyawan pantas
untuk menerima suatu kenaikan upah jika mereka telah selesai belajar
keahlian baru dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan. Sistem ini sangat
cocok untuk kondisi dengan tuntutan terhadap keahlian yang semakin luas
dan semakin dalam akibat adanya perubahan teknologi yang berlangsung
secara terus-menerus. Contoh, dalam suatu lingkungan produksi tertentu
karyawan diharapkan tidak hanya dapat mengoperasikan mesin, tetapi juga
mengambil tanggung jawab terhadap pemeliharaan dan penyelesaian
masalah, pengendalian kualitas, atau bahkan memodifikasi program
komputer.
Keuntungan lain sistem upah ini menurut Noe, et al. (2000) adalah
kontribusinya pada peningkatan fleksibilitas karyawan yang pada gilirannya
mempermudah desentralisasi pengambilan keputusan kepada mereka yang
paling banyak pengetahuannya. Di samping itu, dapat memberikan peluang

kepada karyawan pembelajar yang dengan pengetahuan dan keahlian mereka
(yang multi), dapat mengisi kekosongan karyawan yang absen dan/atau
pindah, sehingga tidak terjadi kekosongan pekerjaan. Akhirnya, secara umum
program pengupahan berdasarkan keahlian memberikan kontribusi terhadap
iklim pembelajaran dan kemampuan beradaptasi serta memberi pandangan
yang luas kepada karyawan tentang bagaimana organisasi berfungsi.
b. Upah Berdasarkan Kompetensi (Competency-Based Pay)

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu sifat atau karakteristik
yang dibutuhkan oleh seorang pemegang jabatan agar dapat melaksanakan
jabatan dengan baik (Byars dan Rue, 1997), atau juga dapat berarti
karakteristik/ciri-ciri seseorang yang mudah dilihat termasuk pengetahuan,
keahlian, dan perilaku yang memungkinkan untuk berkinerja. Contoh,
seorang manajer organisasi penjualan yang tertarik kepada sistem upah
berdasarkan kompetensi akan meneliti tenaga penjual yang paling sukses dan
belajar tentang bagaimana mereka dapat berprestasi dengan baik. Sekali
elemen/karakteristik yang menyebabkan tenaga penjualan berhasil dengan
baik tersebut dapat diidentifikasi, langsung mereka kategorisasikan sebagai
kompetensi. Selanjutnya, seluruh tenaga penjual akan diberi kompensasi
berdasarkan sejauh mana mereka memperlihatkan kompetensi, sesuai dengan
kompetensi yang telah teridentifikasi tersebut.
c. Delayering dan Broadbanding

Dalam rangka menghadapi masalah yang disebabkan oleh struktur upah
berdasarkan jabatan sebagaimana uraian di atas, beberapa organisasi
melaksanakan delayering, yaitu suatu usaha mengklasifikasi kembali jabatan
menjadi lebih lebar (Bernardin dan Russel, 1998), atau mengurangi jumlah
level jabatan agar lebih fleksibel dalam menjalankan tugas jabatan dalam
memberikan peningkatan jasa (Noe, et al., 2000). Contoh, beberapa
perusahaan, seperti Pratt dan Whitney mengubah tingkat (grade) upah dari 11
menjadi 6 tingkat upah dan dari 3000 deskripsi jabatan menjadi hanya
beberapa ratus deskripsi jabatan saja. Pengelompokan jabatan yang lebih
lebar tersebut juga dikenal dengan istilah broad band. Broadbanding berarti
perobohan tingkatan (grade) dan rentang upah ke dalam hanya sedikit level
atau kelompok (band) upah yang lebar, di mana masing-masing kelompok
 EKMA4214/MODUL 6 6.25
berisi rentang jabatan dan level upah yang relatif lebar. Tabel 6.5 merupakan
contoh dari sistem pengelompokan upah yang lebar (broadbanding).
Tabel 6.5
Contoh Broadbanding
Struktur Tradisional Struktur Pengelompokan

Grade Judul Band Judul
14 Akuntan Senior 6 Akuntan Senior
12 Akuntan III
10 Akuntan II 5 Akuntan
8 Akuntan I
Sumber: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007). Fundamental of
Human Resource Management. Second Edition. Boston: McGraw-Hill Irwin.
L ATIHAN

1) Jelaskan apa itu kompensasi? Dan jelaskan apa perbedaan kompensasi
finansial langsung dan tidak langsung?
2) Jelaskan tiga konsep keadilan dalam pengupahan!
3) Jelaskan perbedaan antara sistem upah dasar konvensional dan sistem
upah berdasar keahlian!
1) Kompensasi pada dasarnya merupakan suatu hubungan tukar-menukar

antara karyawan dan organisasi. Karyawan menukar tenaganya dengan
penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Kompensasi finansial
mencakup baik langsung maupun tidak langsung. Menurut Ivancevich
(1992), kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran yang
diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan
komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau biasa disebut
tunjangan, terdiri atas semua penghargaan finansial yang tidak termasuk
dalam kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan

hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi.
2) Keadilan dalam pengupahan dibedakan dalam tiga jenis/konsep, yaitu
keadilan internal, eksternal, dan individual. Keadilan internal mengacu
pada hubungan antarjabatan di dalam suatu organisasi. Contoh, pada
umumnya direktur perusahaan mendapat penghasilan lebih besar
daripada wakil direktur. Wakil direktur memperoleh gaji lebih besar
dibanding manajer pabrik, dan seterusnya. Dalam keadilan internal ini
diasumsikan bahwa, kompensasi berhubungan dengan level
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang dipersyaratkan untuk
melaksanakan jabatan dengan baik. Oleh karena itu, seseorang yang
berada pada suatu struktur yang tinggi dalam organisasi memperoleh
penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang berada
pada level di bawahnya, karena mereka dituntut untuk memiliki
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Keadilan
eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan yang serupa
di dalam organisasi yang berbeda. Fokusnya pada, berapakah karyawan
pada organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang umumnya
sama. Contoh, upah yang diterima oleh direktur dari berbagai macam
perusahaan listrik. Ketiga, keadilan individu mengacu pada
pembandingan di antara individu dalam jabatan/pekerjaan yang sama
dan dalam organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk jabatan sekretaris
dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara
internal maupun eksternal, ditentukan (misal) gaji untuk semua sekretaris
dalam suatu perusahaan berkisar antara Rp1.200.000,- dan Rp1.600.000,
per bulan.
3) Sistem upah dasar konvensional merupakan pendekatan pengupahan
yang didasarkan pada jabatan. Artinya, struktur upah karyawan dikaitkan
dengan jabatan dan tanggung jawab. Jabatan dan tanggung jawab
tersebut terutama didasarkan pada deskripsi jabatan dan hierarki
struktural jabatan. Sedangkan sistem upah berdasarkan keahlian (Skill
Based Pay) atau dikenal juga dengan istilah upah berdasarkan
pengetahuan (knowledge-based pay) adalah suatu sistem pengupahan
yang memberikan upah kepada karyawan didasarkan pada keahlian yang
disumbangkan pada pekerjaan/jabatan. Secara khusus, sistem
pengupahan ini memberikan upah kepada karyawan terhadap keluasan
pengetahuan, banyaknya keahlian yang terkait dengan bisnis, tingkat
 EKMA4214/MODUL 6 6.27
keahlian dan pengetahuan, atau kombinasi antara keluasan dan tingkat

keahlian dan pengetahuan. Dengan sistem upah berdasar keahlian,
karyawan pantas untuk menerima suatu kenaikan upah jika mereka telah
selesai belajar keahlian baru dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan
dari keahlian yang mereka miliki tersebut.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 membahas mengenai sistem kompensasi

karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber
daya manusia yang berkaitan dengan setiap jenis penghargaan yang
diterima oleh setiap karyawan sebagai balas jasa pelaksanaan tugas dan
pekerjaan organisasi. Kompensasi mencakup upah, gaji, bonus, komisi,
dan penghargaan non finansial seperti sanjungan atau piagam
penghargaan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah menciptakan
suatu sistem penghargaan yang adil dan layak baik bagi pengusaha
maupun bagi karyawan. Kompensasi harus cukup adil, efektif dari segi
biaya, aman, memberikan insentif, dan diterima oleh karyawan.
Administrasi kompensasi yang efektif diharapkan dapat meningkatkan
kepuasan dan produktivitas karyawan. Berbagai pengaruh eksternal
terhadap sistem kompensasi meliputi: pemerintah, serikat pekerja,
kondisi ekonomi, dan sifat dari pasar tenaga kerja. Sedangkan pengaruh
internal mencakup, anggaran tenaga kerja dan organisasi, dan strategi
pengupahan. Ada empat metode evaluasi jabatan yang paling banyak
digunakan secara meluas, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan,
metode poin, dan pembandingan faktor. Pada saat ini telah berkembang
beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem
pengupahan dasar, yaitu upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan
kompetensi, dan delayering and broadbanding.
TE S FOR MATIF 1
1) Kompensasi pada dasarnya merupakan penghargaan yang berupa ....

A. finansial
B. gaji dan upah
C. non finansial
D. finansial dan non finansial
2) Untuk mencapai efektivitas kompensasi, salah satunya kompensasi harus

memenuhi kriteria layak, yaitu setiap orang harus dibayar ....
A. secara adil, sesuai kemampuan, usaha, dan keahlian
B. memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah
C. sesuai upah dan tunjangan yang harus diterima
D. cukup untuk memuaskan seluruh kebutuhan pegawai
3) Keputusan relatif yang membandingkan upah karyawan yang bekerja

pada suatu organisasi dengan upah karyawan pada organisasi lain pada
pekerjaan yang hampir sama, disebut keputusan ....
A. struktur upah
B. level upah
C. upah individu
D. perbandingan upah
4) Teori keadilan menjelaskan adanya keseimbangan antara masukan yang

diberikan oleh seorang karyawan ke dalam pekerjaannya dengan ....
A. fasilitas yang diterima
B. upah yang diterimanya
C. insentif yang diterimanya
D. outcome yang diterimanya
5) Metode evaluasi jabatan yang hanya menghasilkan urutan jabatan dan

tidak menunjukkan derajat perbedaan relatif antarjabatan, disebut
metode ....
A. klasifikasi jabatan
B. poin
C. ranking
D. perbandingan faktor


Jumlah Soal
 EKMA4214/MODUL 6 6.29

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Sistem Pengupahan Individual

dan Insentif
S alah satu tantangan yang harus dijawab dalam merancang sistem

pengupahan karyawan adalah bagaimana sistem pengupahan tersebut
dapat memotivasi perilaku karyawan. Artinya, sistem pengupahan harus
dapat mendorong perilaku karyawan baik dalam kontribusinya terhadap
pencapaian keuntungan jangka pendek maupun dalam membangun kepuasan
pelanggan bagi kesuksesan organisasi jangka panjang.
Pada umumnya para pekerja percaya bahwa siapa saja yang bekerja
keras dan produktif harus diberi penghargaan sesuai dengan prestasinya. Jika
karyawan melihat pembayaran tidak didistribusikan berdasarkan jasa yang
diberikan oleh karyawan kepada perusahaan maka ada kemungkinan besar
mereka tidak akan komit terhadap perusahaan, mereka akan menurunkan
kapasitas usahanya, bahkan mereka mulai melihat kemungkinan pindah ke
tempat lain.
Pada bagian sebelumnya (Kegiatan Belajar 1), fokus pembahasan kita
terutama pada bagaimana merancang sistem upah untuk jabatan, yaitu suatu
sistem pengupahan yang hanya didasarkan pada jabatan yang dipegang oleh
pemegang jabatan. Dalam rangka menggunakan sistem upah untuk mengakui
dan menghargai kontribusi karyawan terhadap kesuksesan organisasi, maka
sistem upah tidak boleh hanya didasarkan pada jabatan saja, aspek-aspek
seperti perbedaan dalam kinerja, senioritas, keahlian, dan seterusnya, juga
dapat digunakan sebagai dasar pembedaan upah di antara karyawan.
Organisasi memiliki derajat kreativitas dan kebebasan yang relatif luas untuk
memutuskan bagaimana sistem pengupahan akan diterapkan. Keputusan
pengupahan yang paling penting adalah seberapa besar karyawan akan
memperoleh penghasilan.
Kegiatan Belajar 2 ini di antaranya akan menjelaskan berbagai
pendekatan untuk menjawab pertanyaan tentang penetapan upah individual.
Di samping itu akan dibahas pula mengenai program insentif, yaitu suatu
program yang mencoba menghubungkan antara pembayaran dengan kinerja.
Dalam konteks ini, organisasi mencoba memberikan penghargaan kepada
karyawan yang memiliki prestasi kerja di atas rata-rata. Tujuan dari program
 EKMA4214/MODUL 6 6.31
pemberian insentif ini untuk memperkuat hubungan penghargaan dengan

kinerja sehingga dapat memotivasi karyawan yang diberi insentif tersebut
untuk bekerja lebih berprestasi lagi.
Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), sistem insentif atau sering
disebut dengan sistem pembayaran untuk kinerja adalah memberi
penghargaan kepada kinerja karyawan yang didasarkan pada tiga asumsi,
yaitu:
1. individu karyawan dan tim kerja berbeda dalam seberapa besar mereka
berkontribusi kepada perusahaan, tidak hanya apa yang mereka lakukan
tetapi juga seberapa baik mereka kerjakan;
2. kinerja keseluruhan perusahaan sangat tergantung pada kinerja
individual dan kelompok di dalam organisasi;
3. untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi kinerja yang bagus
dan menjadi adil kepada semua karyawan, perusahaan butuh
memberikan penghargaan kepada karyawan berdasarkan pada kinerja
mereka.
A. PENENTUAN UPAH INDIVIDUAL
1. Pengaruh Upah pada Individu Karyawan

Program pengupahan secara spesifik digunakan untuk memperkuat,
mengarahkan, dan mengendalikan perilaku karyawan. Untuk itu, sangat
relevan menggunakan teori keadilan dalam pengupahan untuk tujuan
tersebut. Pada umumnya, karyawan akan membandingkan upah yang mereka
terima dengan upah yang diterima karyawan lain, khususnya untuk jabatan
yang sama. Jika karyawan memiliki persepsi bahwa organisasi tidak
mengupah secara adil, sesuai teori, karyawan akan berusaha mengembalikan
persepsi ketidakadilan tersebut ke posisi yang lebih adil melalui praktek-
praktek negatif, seperti tidak mau bekerja sama, pemogokan, atau bahkan ke
luar dari organisasi. Oleh karena itu, ketika merancang upah, organisasi harus
memperhatikan adanya pengaruh upah terhadap perilaku karyawan tersebut.
Perhatikan tiga teori yang dapat membantu menjelaskan pengaruh upah
terhadap perilaku karyawan yang telah dibahas sebelumnya, yaitu, teori
keadilan (Equity Theory), teori pengharapan (expectancy theory), dan teori
penguatan (reinforcement theory) ditambah satu teori yaitu teori agen
(agency theory). Teori Agen berfokus pada adanya kepentingan dan sasaran
yang berbeda-beda dari orang-orang yang memiliki kepentingan terhadap
organisasi (stakeholders) dan cara bagaimana kompensasi karyawan dapat

digunakan untuk menyatukan berbagai kepentingan dan sasaran tersebut.
Dalam merancang kompensasi, baik untuk manajerial maupun non
manajerial, maka organisasi harus dapat diminimalkan biaya agen ini. Sesuai
dengan teori agen, pemegang saham harus memilih pola perjanjian yang
membantu menyatukan kepentingan-kepentingan agen dan kepentingan
pemegang saham. Pola perjanjian tersebut dapat berorientasi pada perilaku
(misal, upah berdasarkan jasa) atau berorientasi pada outcome (misal stock
options, bagi hasil dan komisi).
2. Dasar Pembedaan Upah

Pada dasarnya organisasi tidak mungkin mengupah seluruh karyawan
dengan tingkat upah yang sama. Organisasi perlu menetapkan upah individu
sesuai kontribusinya terhadap pencapaian sasaran organisasi. Namun
demikian, persoalan yang harus dijawab adalah atas dasar apa organisasi
membuat pembedaan upah individu tersebut? Menurut Ivancevich (1992),
ada dua dasar pembedaan upah, yaitu atas dasar:
a. perbedaan individu dalam pengalaman, keahlian, dan kinerja;
b. harapan bahwa karyawan yang senioritasnya lebih lama dan atau
kinerjanya lebih tinggi diupah dengan upah yang lebih tinggi.
3. Metode Pengupahan
Ada beberapa metode pembayaran yang dapat digunakan oleh organisasi
baik secara parsial maupun sekaligus. Organisasi dapat mengupah
karyawannya berdasar jam kerja, atau dapat pula berdasar pada keluaran
(output) yang dihasilkan, seperti penjahit pada perusahaan konfeksi, pelinting
rokok pada perusahaan rokok, ataukah kombinasi antara keduanya.
4. Tarif Rata (Flat Rate)

Pada umumnya perusahaan yang memiliki serikat buruh, di mana upah
diselenggarakan melalui suatu kesepakatan kerja bersama, menerapkan tarif
rata tunggal. Contoh, tukang ketik dibayar Rp5.500,- per jam tanpa
memperhatikan senioritas maupun kinerjanya. Penggunaan tarif rata, bukan
berarti tidak membedakan antara yang senior dan yang berpengalaman
dengan yang tidak berpengalaman, tetapi memang baik pengusaha maupun
serikat pekerja tidak ingin melihat adanya variasi ketika merancang upah
(Ivancevich, 1992). Ada beberapa alasan serikat pekerja mengabaikan
 EKMA4214/MODUL 6 6.33
perbedaan kinerja dan senioritas tersebut. Pertama, ada kemungkinan bahwa

kinerja diukur secara tidak adil. Kedua, ada kemungkinan suatu pekerjaan
perlu adanya usaha kerja sama di antara karyawan, sehingga dengan adanya
pembedaan tarif akan merusak kerja sama tersebut.
5. Upah Berdasarkan Waktu

Salah satu topik pada sistem upah berdasarkan waktu adalah apakah
setiap orang harus dibayar dengan gaji atau upah. Gaji adalah pembayaran
yang dihitung atas dasar tarif tahunan atau bulan dan tidak ada upah lembur,
sedangkan upah adalah pembayaran yang dihitung atas tarif jam kerja dan
ada upah lembur. Jika karyawan menginginkan pembayaran per jam kerja,
maka mereka tidak akan mengetahui pendapatannya secara pasti setiap
minggunya atau setiap bulannya, sehingga sukar membuat penganggaran
rumah tangga mereka. Sebaliknya, jika mereka menginginkan menerima gaji,
maka mereka akan mudah membuat penganggaran, meskipun harus rela tidak
menerima uang lembur. Pada umumnya, pekerja langsung (pekerja kerah
biru) menerima upah berdasarkan jam kerja, bukan gaji. Namun demikian,
pada beberapa dekade terakhir terdapat perkembangan bahwa pekerja kerah
biru juga menerima gaji, sehingga mereka menerima kesejahteraan dan
kondisi kerja yang sama dengan pekerja lainnya.
B. PENGUPAHAN INSENTIF
1. Tipe Program Insentif

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, terdapat
beberapa tipe program insentif, yaitu program yang diterapkan untuk level
individu, memberikan pendapatan di atas atau di bawah upah dasar kepada
individu karyawan yang memenuhi standar kinerja individu spesifik.
Program insentif kelompok, sama dengan program insentif individu tetapi
mereka memberi upah di atas atau di bawah upah dasar kepada seluruh
anggota kelompok apabila kelompok tersebut secara kolektif mencapai suatu
standar khusus untuk kinerja, produktivitas atau perilaku lain yang berkaitan
dengan kerja. Program insentif organisasi biasanya berupa program
pembagian keuntungan. Program ini memberi karyawan berupa bagian dari
keuntungan organisasi dalam periode tertentu (Dessler, 2000). Secara
sederhana, di bawah topik pengupahan insentif ini kita akan membahas:
insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan eksekutif;
insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan program

insentif organisasi.
2. Insentif untuk Karyawan Operasional
a. Program upah menurut hasil

Ini program insentif tertua dan masih banyak digunakan. Pendapatan
dikaitkan secara langsung dengan produk yang dihasilkan karyawan.
Karyawan dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit produk yang
dihasilkan. Contoh, tarif menjahit untuk setiap potong kerah baju adalah
Rp250,-. Jika Amat dapat menyelesaikan menjahit 200 potong kerah baju
sehari, maka untuk hari itu dia akan memperoleh upah Rp50.000,- dan jika
hari berikutnya dapat menyelesaikan 250 potong kerah baju, dia akan
memperoleh upah Rp62.500,-.
Agar dapat diimplementasikan dengan baik, maka pengembangan
program tarif per potong memerlukan baik evaluasi jabatan maupun rekayasa
industrial (Dessler, 2000). Evaluasi jabatan memungkinkan untuk dapat
menetapkan tarif upah secara jam-jaman, sedangkan rekayasa industrial
diperlukan untuk mengembangkan standar produksi. Standar produksi, pada
umumnya, dinyatakan dalam jumlah menit per unit produk atau jumlah unit
produk per jam kerja. Contoh, dari evaluasi jabatan dinyatakan bahwa
pekerjaan menjahit kerah baju dihargai Rp5.000,- per jam kerja. Dari
rekayasa industrial ditetapkan bahwa 20 kerah baju per jam kerja merupakan
tarif produksi standar. Dengan demikian, tarif per potong setiap kerah baju
adalah Rp5.000,- dibagi 20 sama dengan Rp250,- per kerah baju.
Satu variasi program tarif per potong langsung adalah model yang
dikembangkan oleh Frederick Taylor, yaitu tarif yang berbeda. Dalam rangka
menghadapi adanya perbedaan potensi individu karyawan, Taylor
mengembangkan dua tarif berbeda, yaitu satu tarif untuk kinerja di bawah
standar dan tarif yang lebih tinggi untuk kinerja di atas standar. Contoh,
standar kerja ditetapkan 200 kerah baju per orang per hari dengan tarif sama
atau di bawah standar Rp200,- per unit dan tarif di atas standar adalah
Rp250,- per unit. Suatu hari Amat dapat menghasilkan 175 kerah baju per
hari, dia akan memperoleh upah sebesar Rp35.000,- per hari. Ketika di hari
yang lain dia dapat menghasilkan 250 kerah baju, maka dia akan memperoleh
upah sebesar Rp50.000,-.
 EKMA4214/MODUL 6 6.35
b. Program berdasarkan waktu yang dihemat

Program ini mirip dengan program tarif per potong, kecuali pada standar
waktu yang ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Program insentif yang didasarkan
pada waktu yang dihemat memberikan bonus kepada karyawan yang dapat
mencapai hasil atau output pada level tertentu di bawah waktu standar.
Contoh, standar waktu menyelesaikan sebuah kemeja adalah 2 jam dengan
tarif Rp10.000 per jam. Jika seorang penjahit dapat menyelesaikan sebuah
kemeja dalam waktu 1,5 jam, maka dia dibayar berdasarkan tarif untuk waktu
dua jam yaitu Rp20.000. Tetapi jika dia menyelesaikan dalam waktu 2 jam
atau lebih, maka dia dibayar sesuai dengan tarif waktu standar. Yang perlu
diperhatikan oleh perusahaan dalam hal ini adalah jika para penjahit secara
konsisten memerlukan waktu untuk menyelesaikan kemeja lebih lama dari
waktu standar, maka perlu dilakukan pengkajian terhadap kelayakan waktu
standar tersebut, kalau perlu dilakukan penyesuaian, apakah pada standar
waktunya yang disesuaikan ataukah produktivitasnya. Ini perlu pengkajian
yang cermat.
c. Program insentif kelompok atau tim

Merupakan suatu program insentif di mana suatu standar produksi
ditetapkan bagi kelompok kerja spesifik. Anggota kelompok/tim akan diberi
insentif jika kelompok/tim tersebut berkinerja melampaui standar produksi
(Dessler, 2000). Beberapa alasan penggunaan program insentif kelompok
adalah pertama, meningkatnya keterkaitan pekerjaan sebagaimana pada tim
proyek. Di sini, kinerja individu tidak hanya mencerminkan usaha pribadi
karyawan, tetapi juga hasil dari adanya kerja sama. Kedua, program insentif
kelompok juga dapat memberi penguatan pada perencanaan kelompok dan
pemecahan masalah serta membantu menjamin terjadinya kolaborasi. Ketiga,
program insentif kelompok dapat mempermudah pelatihan dalam jabatan
(on-the job training), karena setiap anggota kelompok memiliki kepentingan
untuk segera memperoleh anggota kelompok yang terlatih.
3. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

Banyak perusahaan memberi insentif (baik untuk jangka pendek maupun
jangka panjang) kepada para manajer dan eksekutif, karena mereka
dipandang memainkan peranan penting dan menentukan dalam pencapaian
keuntungan perusahaan. Beberapa jenis insentif untuk manajer dan eksekutif

menurut Dessler (2000) dijelaskan sebagai berikut.
a. Insentif Jangka Pendek: Bonus Tahunan

Program ini ditujukan untuk memotivasi kinerja manajer dan eksekutif
dalam jangka pendek. Ada tiga dasar untuk dipertimbangkan dalam memberi
insentif jangka pendek, yaitu kelayakan, dana yang tersedia, dan hadiah
individual. Kelayakan pada umumnya mengandung pengertian luas
mencakup baik level eksekutif atas maupun yang lebih rendah. Keputusan
kelayakan tersebut dapat diputuskan dengan dua cara, pertama berdasar level
jabatan atau nama jabatan yang memenuhi syarat menerima bonus jangka
pendek. Kedua, didasarkan atas kombinasi dari faktor-faktor level/nama
jabatan, level gaji dasar, dan pertimbangan bebas (misal, jabatan kunci).
Ukuran bonus pada umumnya lebih besar untuk eksekutif level puncak.
Kisaran bonus rata-rata mulai dari 10% hingga 80% atau lebih. Contoh,
untuk perusahaan tertentu dapat mengadakan program bonus eksekutif
dengan pola, misal untuk eksekutif dapat memperoleh penghasilan 45% dari
gaji dasar, manajer 25%, dan supervisor 12%.
Dana yang tersedia atau jumlah total uang bonus yang akan tersedia
dapat dicapai melalui dua cara, yaitu menggunakan formula nondeductible
atau deductible. Formula nondeductible, yaitu persentase langsung (biasanya
dari pendapatan bersih) digunakan untuk menciptakan dana insentif jangka
pendek, sedangkan formula deductible adalah dana insentif jangka pendek
harus mulai dikumpulkan setelah perusahaan telah mencapai level
pendapatan tertentu. Contoh formula yang dapat digunakan untuk
menentukan dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut (Dessler, 2000).
1) Sepuluh persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% kapital rata-
rata diinvestasikan dalam bisnis.
2) Dua belas setengah persen dari suatu jumlah dengan pendapatan bersih
kelebihan 6% dari saham biasa.
3) Sebelas persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 6% kapital
bersih.
b. Insentif Jangka Panjang

Ini ditujukan untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada
manajer dalam rangka pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan jangka
panjang. Di samping itu, untuk mendorong eksekutif agar tetap bekerja
 EKMA4214/MODUL 6 6.37
dengan perusahaan dan memberi peluang kepada mereka untuk

mengakumulasikan kapital. Salah satu bentuk insentif eksekutif jangka
panjang adalah stock option. Stock option memberi hak kepada eksekutif
untuk membeli saham biasa perusahaan pada suatu harga tetap untuk periode
waktu tertentu. Eksekutif berharap memperoleh keuntungan melalui
penggunaan pilihan (option) mereka untuk membeli saham tersebut di waktu
mendatang, namun dengan harga pada saat itu. Ini dengan asumsi bahwa
harga saham di masa mendatang akan naik, tidak tetap atau bahkan turun.
Pada saat ini, oleh karena adanya perubahan dalam peraturan perpajakan dan
faktor lainnya di beberapa negara, penggunaan pilihan saham sebagai insentif
telah menurun (Ivancevich,1992).
Program insentif jangka panjang lainnya adalah saham kinerja
(performance shares). Bentuk insentif ini telah digunakan oleh perusahaan-
perusahaan, seperti General Motors, Gulf, Texaco, Pepsico, dan International
Nickel (Ivancevick, 1992). Performance shares memberi unit saham kepada
eksekutif di masa mendatang (misal, lima tahun mendatang), jika mereka
dapat mencapai target kinerja tertentu. Unit saham tersebut akan apresiasi
atau depresiasi sesuai dengan yang terjadi pada saham perusahaan. Program
lain adalah hak mengapresiasikan saham (stock appreciation rights). Program
ini dapat berorientasi pada kompensasi atau kepemilikan saham. Model ini
menempel pada stock option; yang mengikuti eksekutif dalam menerima
apresiasi saham, baik dalam bentuk saham ataupun kas. Program ini relatif
baru dan jarang digunakan.
4. Insentif untuk Tenaga Penjual

Program kompensasi penjualan sangat tergantung pada insentif (komisi
penjualan), walaupun agak bervariasi dalam industri yang berbeda. Di
Amerika Serikat, misalnya pada industri tembakau, tenaga penjual diupah
melalui pemberian komisi penjualan, sedangkan pada industri alat-alat
transportasi, tenaga penjual diupah dengan gaji. Berikut akan dijelaskan
mengenai program gaji, komisi, dan kombinasi gaji-komisi yang bersumber
dari Dessler (2000).
a. Program Gaji
Pada program gaji, tenaga penjual diupah dengan gaji tetap, walaupun
kadang diberi insentif dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan
semacamnya. Ada beberapa alasan digunakannya program ini pertama,
memiliki tujuan utama bersifat prospektif, misal mencari pelanggan baru.

Kedua, jika tenaga penjual sangat terlibat dalam pemberian pelayanan.
Contoh, pengembangan dan pelaksanaan pelatihan bagi tenaga penjual, atau
berpartisipasi dalam pameran perdagangan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut
sering kali ditemukan dalam industri yang menjual produk-produk teknik,
seperti industri kedirgantaraan atau alat-alat transportasi.
b. Program Komisi
Program ini mengupah tenaga penjual dengan proporsi langsung
terhadap hasil penjualan mereka. Mereka diupah berdasarkan hasil. Cara ini
sangat menarik bagi tenaga penjual yang mengetahui bahwa usaha yang
dilakukannya akan secara langsung membawa kepada penghargaan. Biaya
penjualan akan proporsional dengan tingkat penjualan. Keuntungan lain
adalah dasar komisi mudah dipahami dan mudah dihitung.
c. Program Kombinasi
Banyak perusahaan mengupah tenaga penjual mereka dengan
mengkombinasikan antara gaji dan komisi di mana komponen gaji
merupakan proporsi yang lebih besar daripada komisi. Pada umumnya
proporsi gaji dan komisi secara berturut-turut adalah 80% gaji-20% insentif,
70% gaji-30% insentif, dan 60% gaji-40% insentif. Program kombinasi
memberikan beberapa keuntungan atau kekurangan dibanding program gaji
langsung atau komisi langsung. Program kombinasi tersebut dilaksanakan
melalui rincian jasa-jasa mana yang akan menjadi komponen gaji dan
komponen-komponen mana yang akan memperoleh komisi.
d. Insentif untuk Profesional: Merit Pay

Sistem pembayaran berdasarkan jasa (Merit Pay Systems), yang
menghargai kinerja masa lalu karyawan, telah diterima sebagai metode yang
memberikan penghargaan bagi kinerja tinggi. Banyak organisasi tergantung
pada upah-jasa (merit pay) sebagai alat motivasi utama bagi karyawan
profesional dan manajerial. Upah-jasa merupakan tambahan gaji tahunan
yang terikat pada kinerja karyawan dalam tahun sebelumnya. Contoh, kinerja
paling tinggi dapat menerima 10 persen kenaikan gaji, sedangkan kinerja
rata-rata menerima 5 persen kenaikan gaji. Dalam praktik, ukuran kenaikan
jasa umumnya tergantung pada kinerja maupun posisi karyawan pada saat ini
yaitu pada kisaran gaji yang diadakan untuk jabatan tersebut. Contoh,
 EKMA4214/MODUL 6 6.39
Tabel 6.6 merupakan panduan kenaikan jasa (merit). Di antara karyawan

dalam kisaran upah yang sama, mereka yang berkinerja lebih baik menerima
kenaikan persentase lebih besar.
Tabel 6.6
Panduan Kenaikan Jasa (Merit)
Posisi Dalam Kisaran Level Kinerja

Pada Saat Ini Prima Baik Rata-rata Jelek
Bagian Puncak 5% 3% 1% 0
Bagian Ketiga 6% 4% 2% 0
Bagian Kedua 7% 5% 3% 0
Bagian Terbawah 8% 6% 4% 0
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management.
Boston: Houghton Mifflin Company.
e. Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang dalam bekerjanya melibatkan
penerapan pengetahuan yang telah mereka pelajari untuk memecahkan
problema dalam perusahaan (Dessler, 2000). Mereka itu meliputi pengacara,
dokter, ahli ekonomi, dan insinyur.
Ada masalah penting berkaitan dengan penetapan upah bagi karyawan
profesional yaitu, secara historis ada anggapan bahwa uang kurang begitu
penting sebagai insentif bagi karyawan profesional dibanding dengan
karyawan lainnya. Anggapan ini benar jika dilihat bahwa profesional
memang cenderung dibayar mahal di mana-mana. Di samping itu, mereka
memang didorong untuk bekerja berkualitas dan menerima pengakuan atas
hasil kerja mereka tersebut dari kolega mereka. Namun begitu, tidak dapat
dikatakan bahwa mereka tidak memerlukan insentif uang sama sekali,
khususnya bagi pekerjaan-pekerjaan yang laku, seperti perancang perangkat
lunak dan sistem untuk perusahaan teknologi informasi. Contoh, hasil survei
dari 300 departemen teknologi informasi di Amerika Serikat, menunjukkan
bahwa 77% di antara mereka telah membayar karyawan profesional mereka
dengan bonus dan insentif termasuk stock option dan profit sharing. Insentif
lain yang juga banyak diberikan perusahaan adalah berupa fasilitas
kesejahteraan yang sangat menarik para profesional, seperti vakansi yang
lebih baik, jam kerja yang lebih fleksibel, peralatan-peralatan kantor untuk
digunakan di rumah, dan untuk pengembangan program pensiun.
5. Program Insentif Organisasi

Pembayaran yang dinikmati oleh seluruh anggota organisasi adalah
merupakan penghargaan insentif yang lebih umum dibandingkan dengan
insentif individual atau kelompok. Menurut Ivancevich (1992) pembayaran
organisasi secara luas umumnya didasarkan pada dua konsep kinerja, yaitu
pembagian keuntungan yang dihasilkan oleh usaha semua karyawan secara
bersama-sama atau pembagian dari penghematan uang sebagai hasil dari
usaha karyawan mengurangi (menekan) biaya. Menurut Ivancevich, ada tiga
pendekatan program insentif yang dapat digunakan pada level organisasi
secara luas, yaitu suggestion systems, company gainsharing insentive plans,
dan profit sharing.
a. Suggestion systems
Merupakan sistem yang biasanya menawarkan insentif secara tunai
untuk memberikan sugesti kepada karyawan agar dapat menghasilkan
keuntungan yang meningkat atau dapat menekan biaya (Byas dan Rue, 1997).
Berkaitan dengan usaha menaikkan keuntungan organisasi, Sugestion
Systems dapat digunakan sebagai alat untuk membuat karyawan semakin
merasa menjadi bagian organisasi dan untuk meningkatkan komunikasi
antara para manajemen dan karyawan. Kata kunci untuk dapat memiliki
sistem sugesti yang berhasil adalah mengkomunikasikan secara jelas dan
pasti bagaimana kerja sistem. Karyawan harus yakin bahwa setiap sugesti
akan dievaluasi dengan adil. Sistem sugesti modern umumnya melibatkan
prosedur penyampaian ide yang spesifik dan memanfaatkan komite untuk
menelaah dan mengevaluasi sugesti.
b. Gainsharing insentive plans

Ini merupakan program insentif kelompok organisasi secara luas yang
digunakan organisasi untuk menyatukan berbagai elemen organisasi yang
bersembunyi di balik usaha umum mengejar peningkatan keefektifan
organisasi (Ivancevich, 1992). Ini merupakan sistem organisasional yang
digunakan dalam rangka pembagian keuntungan yang dihasilkan dari
peningkatan produktivitas, penghematan biaya, atau peningkatan kualitas
yang dibayar dalam bentuk bonus uang tunai. Sistem ini secara khas
melibatkan seluruh elemen organisasi dalam peningkatan usaha dan
pemberian informasi bahwa capaian keuntungan secara ekonomi akan dibagi
kepada seluruh karyawan. Sistem ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja
 EKMA4214/MODUL 6 6.41
keseluruhan organisasional dengan memberikan kesempatan kepada

karyawan, yaitu bagi mereka memberikan kontribusi terhadap kinerja yang
tinggi akan berujung pada perolehan bagian keuntungan.
c. Profit sharing plans

Program ini membagi persentase total dari total keuntungan
organisasional kepada karyawan dalam bentuk bonus uang tunai atau
kuantitas bonus. Secara khas tipe ini akan ditemukan dalam dua kombinasi
(Ivancevich, 1992), yaitu 1) Program pembagian uang kas yang dibayarkan
secara penuh kepada para anggota segera setelah keuntungan ditetapkan; ini
biasanya tiga bulanan atau tahunan. 2) Program pembayaran yang ditunda, di
mana bagian karyawan dari keuntungan perusahaan ditempatkan dalam trust
fund untuk dibagi-bagikan pada akhir pengabdian. Pembayaran tersebut
biasanya diberikan pada saat pensiun, tidak mampu bekerja lagi, mati, atau ke
luar perusahaan. Profit Sharing Plans berbeda dengan Gain Sharing dalam
dua hal: 1) Profit Sharing Plans sering kali diimplementasikan oleh
perusahaan secara luas, bukan oleh unit. 2) Bagian karyawan sering kali
ditempatkan dalam dana pensiun. Perbedaan kunci antara Gain Sharing dan
Profit Sharing Plans adalah, pada Gain Sharing keuntungan yang diperoleh
karena meningkatnya produktivitas hanya dibagikan kepada karyawan atau
unit yang meningkatkan produktivitas atau meningkatkan kinerja teknologi
berupa bonus, sedangkan pada Profit Sharing Plans semua karyawan
menerima pembagian bonus tanpa memperhatikan apa yang dihasilkan oleh
karyawan atau unit yang bersangkutan.
L ATIHAN

1) Jelaskan pengaruh upah terhadap perilaku individu karyawan!
2) Jelaskan perlunya evaluasi jabatan dan rekayasa industri pada program
tarif per potong!
3) Jelaskan program insentif di dasarkan pada waktu yang dihemat!
1) Pada umumnya, karyawan akan membandingkan upah yang mereka

terima dengan upah yang diterima karyawan lain, khususnya untuk
jabatan yang sama. Adanya persepsi bahwa organisasi tidak mengupah
secara adil, akan menyebabkan karyawan berusaha mengembalikan rasa
ketidakadilan tersebut ke posisi yang lebih adil melalui praktik-praktik
negatif, seperti tidak mau bekerja sama, pemogokan, atau bahkan ke luar
dari organisasi. Dengan kata lain, pengaruh upah terhadap perilaku
karyawan akan ditentukan oleh persepsi karyawan terhadap keadilan
sistem upah yang digunakan oleh perusahaan.
2) Evaluasi jabatan maupun rekayasa industrial diperlukan dalam
merancang program tarif per potong, karena melalui evaluasi jabatan
dapat memungkinkan untuk menetapkan tarif upah secara jam-jaman,
sedangkan rekayasa industrial diperlukan untuk mengembangkan standar
produksi. Standar produksi ini, pada umumnya, dinyatakan dalam jumlah
menit per unit produk atau jumlah unit produk per jam kerja. Contoh,
dari evaluasi jabatan dinyatakan bahwa pekerjaan menjahit kerah baju
dihargai Rp15.000,- per jam kerja. Dari rekayasa industrial ditetapkan
bahwa 40 kerah baju per jam kerja merupakan tarif produksi standar.
Dengan demikian, tarif per potong setiap kerah baju adalah Rp15.000,-
dibagi 40 sama dengan Rp375,- per kerah baju.
3) Program insentif di dasarkan pada waktu yang dihemat. Pada dasarnya
mirip dengan program tarif per potong, bedanya adalah program
insentifnya di dasarkan pada waktu yang dihemat. Standar waktu
ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Program ini memberi bonus
kepada karyawan yang dapat mencapai hasil atau output pada level
tertentu di bawah waktu standar. Contoh, standar waktu menyelesaikan
sebuah kursi adalah 2,5 jam. Jika seorang tukang kursi dapat
menyelesaikan sebuah kursi dalam waktu 2 jam, maka dia dibayar
dengan tarif untuk waktu dua setengah jam. Tetapi jika dia
menyelesaikan dalam waktu 3 jam, maka dia dibayar sesuai dengan
waktu standar, yaitu 2 jam.
 EKMA4214/MODUL 6 6.43
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 2 lebih rinci menjelaskan isu-isu penting yang
berkaitan dengan masalah kompensasi khususnya penentuan upah
individual, metode pengupahan, bentuk upah insentif yang mencakup
insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan
eksekutif; insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan
program insentif organisasi. Penentuan upah individual berusaha
menjawab pertanyaan tentang mengapa seorang karyawan harus diupah
relatif terhadap karyawan lain yang melaksanakan pekerjaan yang sama.
Ada dua metode pengupahan, yaitu upah secara jam-jaman dan upah
berupa gaji. Kebanyakan karyawan diupah dengan gaji, kecuali tenaga
kerja langsung (blue-collar) dan beberapa tenaga klerikal. Program
insentif individual merupakan metode yang paling efektif untuk
mengaitkan upah dengan kinerja. Program insentif berikutnya adalah
program insentif kelompok dan terakhir adalah program insentif
organisasi secara luas. Kebanyakan tenaga penjual diupah dengan gaji
plus komisi (insentif). Permasalahan yang muncul pada upah jenis
komisi langsung adalah adanya kecenderungan untuk menjual secara
cepat dan besar-besaran, tanpa memperhatikan pembinaan pelanggan
dalam jangka panjang. Program gain sharing dan profit sharing
merupakan contoh program insentif organisasi secara luas. Program ini
ditujukan terutama untuk membangun rasa kebersamaan dan komitmen
di antara para karyawan.
TE S FOR MATIF 2

1) Sistem pengupahan harus mendorong perilaku karyawan dalam
kontribusinya terhadap ....
A. pencapaian kesejahteraan karyawan
B. pencapaian keuntungan organisasi jangka pendek
C. pencapaian keuntungan organisasi jangka pendek dan jangka
panjang
D. keberhasilan organisasi jangka panjang
2) Adanya praktik-praktik negatif yang berkaitan dengan sistem keadilan

dalam pengupahan, seperti menolak bekerja sama, pemogokan, dan
berhenti bekerja, merupakan salah satu usaha karyawan untuk ....
A. mendorong sistem pengupahan kembali ke sistem yang adil
B. menuntut perusahaan menaikkan gaji karyawan
C. memperoleh peningkatan kesejahteraan karyawan

D. memperoleh dukungan karyawan lain dalam menghadapi manajer
3) Serikat pekerja pada umumnya akan mendukung pelaksanaan tarif rata

(flat rate), jika mereka mengetahui bahwa ....
A. manajemen berlaku tidak adil dalam pengupahan
B. ada jaminan kinerja diukur secara adil
C. ada jaminan mereka dibayar tepat waktu
D. suatu pekerjaan dituntut untuk dikerjakan secara individual
4) Untuk dapat menetapkan tarif upah secara “jam-jaman” perlu

dilakukan ....
A. deskripsi jabatan
B. evaluasi jabatan
C. rekayasa industrial
D. rekayasa jabatan
5) Diketahui standar waktu untuk menyelesaikan sebuah celana adalah 3

jam. Amat dapat menyelesaikan celana dalam waktu 2 jam. Upah yang
harus dibayarkan kepada Amat sesuai dengan program waktu yang
dihemat adalah sebesar ....
A. dua per tiga kali tarif
B. tiga per dua kali tarif
C. dua dikalikan tarif
D. tiga dikalikan tarif


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4214/MODUL 6 6.45

belum dikuasai.

1) D 1) C
2) B 2) D
3) B 3) A
4) D 4) A
5) C 5) A
Modul 7
Penilaian Kinerja
dan Pengembangan Karier
PE N D AHUL U AN
P ekerjaan yang dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia

merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Setelah karyawan melalui
proses perekrutan, pengorientasian serta pelatihan dan pengembangan,
nampaknya karyawan telah siap dan memenuhi syarat untuk melaksanakan
pekerjaan dan diharapkan dapat memberikan kinerja terbaik mereka pada
organisasi (baca: perusahaan). Tetapi, tugas pokok Manajemen Sumber Daya
Manusia tidak lantas berhenti sampai di sini. Setelah karyawan menunjukkan
kinerja mereka, tugas utama Manajemen Sumber Daya Manusia selanjutnya
adalah melakukan evaluasi kinerja karyawan. Tujuan dari proses evaluasi
kinerja karyawan ini adalah untuk mengukur sejauh mana karyawan
melakukan pekerjaannya secara efektif. Informasi yang didapat dari proses
penilaian kinerja selanjutnya akan digunakan untuk memastikan apakah
kinerja karyawan sudah memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan oleh
organisasi.
Selain untuk mengukur kinerja karyawan, informasi yang didapatkan
dari proses penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai masukan di dalam
pemberian penghargaan kepada karyawan sesuai dengan jasa yang mereka
berikan kepada organisasi. Sistem penghargaan merupakan serangkaian
penghargaan yang diberikan atau ditawarkan oleh organisasi kepada
karyawannya. Sistem penghargaan sangat erat kaitannya dengan hubungan
antara karyawan dengan organisasi. Selain itu pula, terdapat apa yang kita
sebut kompensasi. Kompensasi merupakan salah satu fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia yang terkait dengan masalah penghargaan yang
diterima oleh karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional.
Dengan diterapkannya sistem penghargaan dan kompensasi di suatu
organisasi, diharapkan dapat memotivasi karyawan di dalam melaksanakan
pekerjaannya sehingga memberikan kontribusi yang maksimal kepada

organisasi serta terciptanya sebuah sistem komunikasi antara organisasi dan
karyawan yang dapat digunakan untuk menguatkan nilai, budaya, dan
perilaku karyawan.
Meskipun organisasi telah melakukan proses penilaian kinerja dan
menerapkan sistem penghargaan dan kompensasi, tetap saja terdapat
perubahan dan pertumbuhan di dalam organisasi. Perubahan dan
pertumbuhan di dalam organisasi ini akan berakibat pada perubahan di dalam
persyaratan organisasi, sikap, maupun kemampuan karyawan. Pertumbuhan
organisasi ini akan berdampak pada terciptanya posisi manajemen baru dan
perubahan tanggung jawab pada posisi yang ada. Maka dari itu, peran
Manajemen Sumber Daya Manusia di samping mengembangkan karyawan,
menilai kinerja dan memberikan penghargaan juga dituntut harus melakukan
perencanaan dan pengembangan karier karyawan. Tujuan dari adanya
perencanaan dan pengembangan karier karyawan yang dilakukan oleh
organisasi adalah pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia
sehingga tercapai kebutuhan karyawan maupun organisasi.
Setelah mempelajari Modul 7 ini, secara umum, Anda diharapkan dapat
menerapkan proses penilaian kinerja, menerapkan sistem penghargaan dan
kompensasi, serta menerapkan pengelolaan karier karyawan suatu organisasi.
Secara khusus, setelah mempelajari Modul 7 ini Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pengertian penilaian kinerja;
2. menjelaskan tujuan penilaian kinerja;
3. menjelaskan fungsi penilaian kinerja;
4. menjelaskan proses penilaian kinerja;
5. menjelaskan metode penilaian kinerja;
6. menjelaskan permasalahan di dalam penilaian kinerja dan cara
mengatasinya;
7. menjelaskan hubungan antara penghargaan dan kinerja;
8. menjelaskan keterkaitan upah dengan kinerja;
9. menjelaskan pengertian perencanaan karier;
10. menjelaskan cara pengelolaan karier;
11. menjelaskan pilihan karier dan jalur karier;
12. menjelaskan cara menghadapi career plateau;
13. menjelaskan cara menghadapi karier ganda;
14. menjelaskan pengertian pengembangan karier;
15. menjelaskan perlunya pengembangan karier;

16. menjelaskan konsep baru karier;
17. menjelaskan cara merancang sistem pengembangan karier.
Kegiatan Belajar 1
Penilaian Kinerja Karyawan
S audara mahasiswa, sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai

penilaian kinerja, ada baiknya jika kita terlebih dahulu mengetahui
hubungan antara perilaku dengan kinerja. Tujuan kita mengetahui terlebih
dahulu mengenai hubungan tersebut adalah agar memungkinkan kita
melakukan modifikasi perilaku karyawan sehingga karyawan dapat mencapai
kinerja yang optimal.
Hubungan antara perilaku dan kinerja dapat kita lihat pada gambar di
bawah ini.
Gambar 7.1
Hubungan antara perilaku dan kinerja
Sumber: Walker (1992). Human Resource Strategy.
Dari gambar di atas dapat kita lihat bahwa ada empat (4) determinan
utama yakni perilaku individual, kinerja, penghrgaan dan motivasi. Variabel-
variabel tertentu yang mempengaruhi kinerja dan dapat dikontrol oleh
manajemen antara lain desain pekerjaan (tugas atau aktivitas untuk
dikerjakan/isi pekerjaan), konteks organisasional (gaya pensupervisian,

organisasi kerja, kondisi kerja, komunikasi, dsb.), dan sasaran kinerja.
Di samping itu, kompetensi yang dimiliki oleh individu dan usaha yang
dilakukannya juga merupakan variabel penting dari kinerja seseorang.
Seseorang yang bekerja keras dan diimbangi dengan kompetensi dan
pengetahuan yang memadai dan disertai dengan usaha yang sungguh-
sungguh akan mencapai hasil yang optimal di dalam melakukan
pekerjaannya. Selanjutnya, sebagai hasil dari kinerja adalah produktivitas
bagi organisasi dan perhargaan bagi karyawan. Penghargaan bagi karyawan
dapat berupa upah, tunjangan, keamanan pekerjaan, pengakuan dari teman
kerja dan supervisor serta peluang untuk dipromosikan.
Dari hal inilah, maka perlu dilakukan penilaian kinerja karyawan yang
relevan. Dengan adanya penilaian kinerja maka karyawan memiliki peluang
untuk dipromosikan, meningkatkan pendapatan, serta dapat mengembangkan
diri melalui pendidikan/pelatihan.
A. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA
Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai penilaian kinerja, kita

harus mengetahui terlebih dahulu pengertian dari kinerja. Kinerja
didefinisikan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan pada fungsi atau
aktivitas pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu (Bernardin &
Russell, 1998). Sedangkan yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah
suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan oleh organisasi. Tetapi lebih khusus lagi, penilaian kinerja
merupakan proses di mana kontribusi karyawan terhadap organisasi selama
periode tertentu dinilai (Fisher, et at, 1990). Sedangkan menurut Dessler
(2000), penilaian kinerja adalah (usaha) mengevaluasi kinerja karyawan pada
saat ini dan masa lalu dikaitkan dengan standar kerjanya. Noe, et al, (2000)
mendefinisikan pengertian kinerja yang lebih strategis, menurutnya penilaian
kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja
secara luas. Yang dimaksud dengan manajemen kinerja adalah suatu proses
di mana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai
dengan sasaran organisasi.
Atas dasar pengertian Noe dan kawan-kawan (2000) di atas, sistem
manajemen kinerja mencakup tiga bagian, yaitu:
1. Pendefinisian kinerja
Sistem manajemen kinerja dikhususkan bagi aspek-aspek kinerja yang
relevan terhadap organisasi, terutama yang diperoleh melalui analisis jabatan.
2. Proses pengukuran kinerja

Proses pengukuran kinerja melakukan pengukuran terhadap aspek-aspek
kinerja melalui penilaian kinerja. Proses penilaian kinerja ini menurut Dessler
(2000), mencakup (1) merancang standar kerja, (2) menilai kinerja aktual
karyawan dikaitkan dengan standarnya, dan (3) memberikan umpan balik
kepada karyawan dengan tujuan memberikan motivasi kepada karyawan,
memperkecil kekurangan kinerja atau sebaliknya mempertahankan kinerja
agar di atas standar.
3. Pemberian umpan balik informasi kinerja

Umpan balik kepada karyawan dimaksudkan agar karyawan dapat
melakukan penyesuaian kinerja mereka dengan sasaran organisasi karena
mereka telah mengetahui seberapa baik mereka telah berkinerja dibandingkan
dengan standar/sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Satu hal yang perlu diperhatikan dalam penilaian kinerja adalah bahwa
suatu fungsi harus dievaluasi dengan kerja yang dilaksanakan, bukan
karakteristik orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Kesalahan yang
sering terjadi di dalam sistem penilaian kinerja, yaitu tidak mengukur kinerja
tetapi mengukur orangnya. Sebagaimana telah didefinisikan di atas, kinerja
merupakan seperangkat outcome yang dihasilkan selama periode waktu
tertentu. Artinya adalah kinerja tidak mengacu kepada sifat atau karakter
individu secara personal, tetapi mengacu kepada hasil kerja seseorang.
Penilaian dan umpan balik kinerja juga dapat menjadi proses yang sarat
dengan emosi, yang secara dramatis akan mempengaruhi sikap karyawan
terhadap organisasi dan diri mereka sendiri.
Terdapat beberapa asumsi yang mendasari pentingnya penilaian kinerja,
yaitu sebagai berikut.
a. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan
kerjanya semaksimal mungkin.
b. Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan bila ia dinilai
melaksanakan tugasnya dengan baik.
c. Setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila
melaksanakan tugas dengan baik.
d. Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan dan penilaian objektif atas

dasar kinerjanya.
B. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Setelah kita mengetahui pengertian dari penilaian kinerja, mungkin kita

masih bertanya-tanya sebenarnya apa tujuan atau kegunaan dari penilaian
kinerja yang kita lakukan?
Tujuan dari penilaian kinerja antara lain:
1. Meningkatkan kinerja karyawan dengan cara membantu mereka agar
menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam rangka
mewujudkan tujuan organisasi.
2. Memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai dasar
untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Secara spesifik tujuan dari penilaian kinerja adalah:

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk:
a. mempromosikan karyawan yang berprestasi;
b. ”menindak” karyawan yang kurang/tidak berprestasi;
c. melatih, memutasikan/mendisiplinkan karyawan;
d. memberi/menunda kenaikan imbalan atau balas jasa;
e. berfungsi sebagai masukan pokok dalam penerapan sistem
penghargaan dan pemberian hukuman.
2. Sebagai dasar meramalkan kinerja dengan cara mengkorelasikan hasil
tes dengan hasil penilaian kinerja. Meskipun demikian, jika proses
penilaian kinerja tidak dilakukan secara benar atau jika ada
pertimbangan lain yang mempengaruhi hasil penilaian kinerja, maka
hasil penilaian kinerja tidak dapat digunakan secara sah untuk tujuan
apapun.
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga penilaian kinerja
dapat berfungsi sebagai wahana pengembangan diri dan pengembangan
karier karyawan.
4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat diidentifikasikan, maka
penilaian kinerja dapat membantu menentukan tujuan program pelatihan.
5. Jika kinerja karyawan dapat ditentukan secara tepat, maka penilaian
kinerja dapat membantu mendiagnosis masalah organisasi.
C. FUNGSI PENILAIAN KINERJA
Banyak fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja.
Menurut Byars dan Rue (1997), fungsi penilaian kinerja adalah untuk
pembuatan keputusan administratif yang berkaitan dengan promosi,
pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah yang
berdasarkan atas jasa karyawan. Sebagai contoh, informasi yang
dikumpulkan dari penilaian kinerja dapat digunakan untuk kompensasi,
peningkatan kinerja atau manajemen, dan dokumentasi. Di samping itu, data
penilaian kinerja juga dapat dipergunakan untuk menetapkan keputusan
(misalnya promosi, transfer, pemberhentian, dan pemensiunan), analisis
kebutuhan pelatihan, pengembangan karyawan, dan riset serta evaluasi
(Bernardin & Russell, 1998).
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem reward dan hukuman
suatu organisasi. Karyawan yang memperoleh hasil evaluasi yang baik akan
cenderung untuk menerima reward dari organisasi, seperti upah yang
meningkat atau menerima bonus. Sedangkan bagi karyawan yang
memperoleh hasil evaluasi yang buruk akan mendapatkan sanksi/hukuman
secara organisasional, seperti penurunan pangkat atau pemecatan. Selain itu,
hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai masukan untuk
menetapkan keputusan personalia yang berhubungan dengan peningkatan
kinerja karyawan, seperti transfer dan pendisiplinan karyawan. Reward yang
diberikan kepada karyawan harus benar-benar bernilai bagi karyawan dan
organisasi yang bersangkutan juga harus mengembangkan suatu sistem
reward yang berdasarkan kinerja, di mana karyawan harus memiliki persepsi
bahwa sistem tersebut dilakukan secara fair.
Informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang
dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, baik
individu maupun organisasi. Sebagai contoh, informasi penilaian kinerja
dapat dipergunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
karyawan secara individual. Data ini, selanjutnya dapat dipergunakan untuk
menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi secara
keseluruhan.
Fungsi lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan
kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana
komunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan
sarana apa yang diperlukan untuk mengubah perilaku dan sikap, serta sarana
untuk mengembangkan keahlian dan pengetahuan mereka. Hal ini merupakan

umpan balik yang berfungsi menjelaskan kepada karyawan mengenai
pekerjaan yang diharapkan oleh pimpinan. Di samping itu, informasi yang
diperoleh dari hasil penilaian kinerja dapat juga dipergunakan sebagai
masukan untuk validasi proses seleksi dan perencanaan pengembangan
D. PROSES PENILAIAN KINERJA
Proses untuk menilai kinerja secara umum dapat dibedakan secara

formal maupun informal. Penilaian dan umpan balik kerja secara informal
adalah ketika supervisor memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja.
Sedangkan penilaian kinerja dan umpan balik yang dilakukan secara formal
yaitu pengkajian kinerja tahunan yang terstruktur, di mana supervisor menilai
setiap kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian resmi.
1. Langkah-langkah Penilaian Kinerja

Untuk menyediakan informasi yang dapat melayani sasaran organisasi
dan mengikuti peraturan, maka sistem penilaian/evaluasi kinerja harus
memberikan data yang akurat dan reliabel. Menurut Ivancevich (1992),
kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliabel akan meningkat jika
mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu:
a. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya,
b. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai,
c. memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan,
d. memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan,
e. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
f. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.
Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut kriteria evaluasi

(Ivancevich,1992). Menurut Ivancevich (1992), suatu kriteria yang efektif
harus memiliki karakteristik sebagai berikut.
a. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual.
b. Sensitivitas. Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara
orang yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah. Artinya, kinerja
yang tinggi dan rendah harus menerima nilai kriteria yang secara akurat
menggambarkan perbedaan kinerja mereka.
c. Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan
secara efisien.
2. Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Menurut Ivancevich (1992), beberapa pertimbangan yang dapat
digunakan dalam menentukan waktu pelaksanaan penilaian kinerja, yakni:
a. dapat dilakukan secara arbitrari, artinya waktu pelaksanaan penilaian
kinerja dapat ditentukan secara sembarang.
b. setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal.
c. jadwal evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu siklus tugas.
3. Penilai
Biasanya, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh supervisor, namun
demikian banyak juga perusahaan yang menggunakan penilai lain untuk
melengkapi hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh supervisor. Beberapa
pihak yang dapat dijadikan sebagai penilai dalam menilai kinerja karyawan
antara lain:
a. Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan

Atasan yang dipilih untuk menilai adalah mereka yang memiliki
hubungan kerja langsung dengan karyawan. Pendekatan ini memiliki
keuntungan dapat mengurangi bias pada penilaian yang dilakukan oleh satu
orang atasan.
b. Dinilai oleh teman kerja (Peer)

Dalam sistem penilaian seperti ini, teman kerja yang melakukan
penilaian harus mengetahui tingkat kinerja karyawan yang sedang dinilai.
Agar sistem ini dapat bekerja, perlu dipastikan bahwa di antara karyawan
tidak ada kompetisi. Pendekatan ini bermanfaat jika tugas dari unit kerja
memerlukan kontak kerja yang sering di antara teman kerja.
c. Dinilai oleh bawahan

Pendekatan ini lebih bermanfaat untuk aspek-aspek penilaian kinerja
yang bersifat pengembangan. Para manajer biasanya mau dinilai oleh
bawahan jika hasil penilaian tersebut digunakan untuk pengembangan.
 EKMA4214/MODUL 7 7.11
Sebaliknya mereka enggan dinilai oleh bawahan jika hasil penilaian tersebut
digunakan untuk tujuan administratif.
d. Dinilai oleh orang dari luar (Teknik reviu lapangan)
Pendekatan semacam ini memerlukan biaya yang banyak, sehingga
biasanya digunakan untuk menilai pekerjaan yang penting-penting saja. Satu
hal yang perlu diperhatikan ketika Anda ingin menggunakan metode ini
adalah penilai dari luar tidak cukup banyak memiliki data seperti yang
dimiliki oleh penilai dari dalam. Di samping itu, menggunakan penilai dari
luar menunjukkan suatu pendekatan yang sedikit tidak normal untuk
penilaian kinerja.
e. Dinilai oleh diri sendiri (Self-evaluation)

Pada pendekatan ini, karyawan menilai dirinya sendiri dengan
menggunakan teknik yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini
biasanya digunakan untuk aspek penilaian kinerja yang bersifat
pengembangan. Biasanya teknik ini juga digunakan untuk menilai karyawan
yang bekerja dalam tempat yang terisolasi. Hasil riset menunjukkan bahwa
penilaian terhadap diri sendiri dapat berkorelasi cukup bagus dengan penilai
dan supervisor.
f. Dinilai dengan kombinasi pendekatan

Kombinasi berbagai pendekatan juga dapat digunakan untuk penilaian
kinerja. Biasanya dalam melakukan penilaian dengan pendekatan ini, dipakai
dua macam metode atau lebih, gunanya adalah untuk memberikan hasil
penilaian kinerja yang lebih akurat.
g. Penilaian kinerja 360°

Upaya terakhir untuk meningkatkan penilaian kinerja adalah dengan
menggunakan penilaian dengan banyak sumber, atau penilaian kinerja 360°.
Penilaian kinerja 360° menggunakan umpan balik dari ”sekeliling” orang
yang dinilai.
Gambar 7.2
Penilaian Kinerja 360°
Pihak atasan, bawahan, teman kerja, konsumen, dan mungkin diri sendiri
memberikan masukan terhadap proses penilaian. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa umumnya ada kesepakatan terbatas antara sumber-
sumber penilaian. Namun demikian, haruslah kita ingat bahwa tujuan
penilaian kinerja 360° ini bukanlah untuk meningkatkan reliabilitas dengan
cara mengumpulkan berbagai macam pandangan. Akan tetapi, bertujuan
untuk mendapatkan berbagai macam evaluasi yang berbeda-beda yang
didapat individu sesuai dengan perannya yang berbeda-beda.
E. METODE PENILAIAN KINERJA
Noe, et al. (2000), mengemukakan sejumlah pendekatan untuk

mengukur kinerja yang didasarkan pada atribut, perilaku dan hasil kerja
karyawan serta perbandingan secara menyeluruh di antara kinerja karyawan
sebagai berikut.
1. Pendekatan Komparatif
Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisikan teknik-teknik
yang menuntut penilai membandingkan kinerja individu dengan individu
lain. Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian secara
menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari individu, dan berusaha membuat
ranking dari individu-individu dalam suatu kelompok tertentu. Setidaknya
 EKMA4214/MODUL 7 7.13
terdapat tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan ini, yaitu ranking,
forced distribution, dan paired comparison.
a. Ranking
Ranking adalah teknik sederhana yang dapat digunakan oleh para
manajer untuk mengurutkan peringkat karyawan dalam departemen mereka
mulai dari yang memiliki kinerja tertinggi hingga yang memiliki kinerja
terendah. Cara melakukan teknik ini adalah menuliskan daftar nama-nama
karyawan untuk dinilai pada sisi kiri lembar kertas penilaian. Pilih karyawan
yang memiliki kinerja paling tinggi dari daftar tersebut, dan beri tanda silang.
Kemudian pindahkan nama karyawan tersebut pada daftar paling atas di sisi
sebelah kanan kertas penilaian. Selanjutnya pilih dan beri tanda silang pada
nama karyawan yang memiliki kinerja paling buruk dari daftar pada kolom
sebelah kiri, dan pindahkan pada daftar terbawah pada kolom sebelah kanan.
Ulangi proses ini untuk seluruh nama karyawan pada daftar sebelah kiri
lembar kertas penilaian. Daftar nama-nama yang telah dihasilkan pada kolom
sebelah kanan akan menunjukkan suatu ranking karyawan dari yang
memiliki kinerja paling tinggi hingga yang memiliki kinerja paling rendah.
b. Forced Distribution
Teknik ini juga menggunakan format ranking, tetapi karyawan yang di-
ranking dimasukkan ke dalam sebuah kelompok. Teknik ini menuntut penilai
untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu persentase
karyawan tertentu pada berbagai level kinerja. Teknik ini beranggapan level
kinerja dalam suatu kelompok karyawan akan didistribusikan sesuai dengan
bentuk kurva normal. Sebagai contoh, 60% karyawan memenuhi harapan,
20% melampaui harapan dan 20% tidak memenuhi harapan.
c. Paired comparison (Pembandingan berpasangan)

Metode ini menuntut penilai untuk membandingkan seluruh pasangan
yang mungkin dari karyawan yang dinilai pada ”keseluruhan atau beberapa
kinerja”. Rumus untuk menghitung jumlah pasangan yang mungkin dari
karyawan yang dinilai adalah n(n-1)/2, di mana n = jumlah karyawan.
Sebagai contoh, seorang penilai akan menilai enam orang karyawan. Nama-
nama karyawan yang dinilai didaftarkan pada sisi sebelah kiri dari lembar
penilaian. Penilai kemudian membandingkan karyawan pertama dengan
karyawan kedua pada kriteria kinerja yang telah dipilih, seperti kuantitas
kinerja. Jika penilai beranggapan bahwa karyawan pertama telah

menghasilkan kerja lebih banyak daripada karyawan kedua, maka tanda
centang (√) ditempatkan pada nama karyawan pertama. Penilai selanjutnya
membandingkan karyawan pertama dengan karyawan ketiga, keempat,
kelima dan keenam pada kriteria kinerja yang sama, dan menempatkan tanda
centang pada nama karyawan yang menghasilkan kerja yang paling banyak
dalam setiap pasangan pembandingan. Proses diulang hingga setiap
karyawan telah dibandingkan dengan karyawan lain pada semua kriteria
kinerja yang dipilih. Karyawan dengan tanda centang paling banyak dapat
disimpulkan memiliki kinerja yang paling tinggi, sebaliknya karyawan yang
tanda centangnya paling sedikit dinyatakan memiliki kinerja paling rendah.
Akan tetapi, teknik ini akan menghadapi masalah jika karyawan yang
dibandingkan berjumlah banyak.
2. Pendekatan Atribut
Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu
memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk
keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini
cenderung untuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif,
kepemimpinan, kemampuan bersaing, dan sebagainya) dan menilai individu
pada sifat-sifat tersebut.
Bentuk paling umum dari pendekatan atribut adalah skala penilaian
grafik. Dalam teknik ini penilai dihadapkan pada seperangkat dimensi kinerja
yang telah ditentukan dan memberikan penilaian pada setiap dimensi
tersebut, misalnya mulai dari skala 1 (kurang) sampai dengan 5 (istimewa).
3. Pendekatan Keperilakuan
Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang
harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. al., 2000). Berbagai macam teknik
mendefinisikan perilaku tersebut, selanjutnya meminta manajer untuk menilai
sejauh mana karyawan bekerja. Berikut ini akan dibahas tiga teknik yang
termasuk ke dalam pendekatan keperilakuan (Noe, et. al., 2000).
a. Insiden kritis (Critical incidents)

Teknik ini menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari
suatu peristiwa/insiden sebagaimana peristiwa itu terjadi (Byars & Rue,
1997). Insiden yang dicatat harus mencakup perilaku kerja yang
 EKMA4214/MODUL 7 7.15
menggambarkan baik kinerja yang memuaskan maupun kinerja yang tidak

memuaskan dari karyawan yang dinilai. Catatan atas insiden tersebut
kemudian menjadi dasar bagi penilaian kinerja dan memberikan umpan balik
kepada karyawan.
Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah penilai dituntut untuk
mencatat peristiwa secara teratur dan terus-menerus hingga membuat
perasaan menjadi bosan dan memakan banyak waktu. Selain itu, definisi
peristiwa kritis dapat diinterpretasikan secara berbeda oleh orang yang
berbeda. Teknik ini juga dapat menimbulkan friksi antara manajer dengan
karyawan apabila karyawan menganggap manajer menyembunyikan catatan
untuk mereka.
b. Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Rating

Scales/BARS)
Teknik ini dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan secara berhasil (Byars & Rue, 1997). Penekanan
teknik ini bukan pada hasil kinerja, tetapi pada perilaku fungsional yang
ditunjukkan pada pekerjaan.
Penilaian kinerja dengan menggunakan BARS dilakukan dengan
menjangkarkan suatu skala, untuk menemukan kelompok perilaku dari
kinerja yang baik dan buruk.
Pada umumnya, BARS dikembangkan melalui serangkaian pertemuan
yang dihadiri oleh manajer dan pemegang jabatan, dan mencakup hal-hal
sebagai berikut.
1) Manajer dan pemegang jabatan mengidentifikasi dimensi pekerjaan yang
relevan.
2) Manajer dan pemegang jabatan menulis dasar perilaku untuk masing-
masing dimensi pekerjaan. Sebanyak mungkin anchor harus ditulis
untuk masing-masing dimensi.
3) Manajer dan pemegang jabatan meraih suatu konsensus berkaitan
dengan nilai skala untuk digunakan dan pengelompokan pernyataan
dasar (anchor) bagi setiap nilai skala.
c. Skala observasi berhubungan dengan perilaku (Behavioral Observation

Scales/BOS)
Teknik ini merupakan variasi dari BARS dan sebagaimana BARS, BOS
juga dikembangkan dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian
perilaku yang menutupi ranah pekerjaan. Untuk mengembangkan BOS,

dimulai dengan mengidentifikasi kelompok kejadian yang berkaitan dengan
perilaku yang memiliki kemiripan antara yang satu dengan yang lain,
kemudian membentuk suatu dimensi kerja. Masing-masing perusahaan yang
menggunakan BOS harus menentukan arti dan pentingnya skor total bagi
karyawan yang dinilai.
Salah satu keterbatasan yang sangat signifikan dari pendekatan BOS
adalah dari segi waktu dan biaya yang dibutuhkan untuk pengembangannya,
khususnya penggunaannya secara aktual dalam penilaian.
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By bjectives/MBO)

Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau manajemen
berdasarkan sasaran (MBO) lebih umum digunakan untuk profesional dan
karyawan manajerial.
Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut.
a. Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

Karyawan dan atasan meninjau deskripsi pekerjaan dan kegiatan kunci
dari pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan. Dasar pemikirannya
adalah untuk mencapai kesepakatan dalam bentuk pekerjaan yang pasti.
b. Pengembangan standar kinerja

Standar kinerja yang spesifik harus dibangun secara bersama-sama.
Dalam tahap ini, tingkatan kinerja yang memuaskan haruslah ditetapkan
secara spesifik dan terukur.
c. Penetapan tujuan yang terarah

Tujuan-tujuan yang ditetapkan oleh karyawan haruslah sejalan dan
diarahkan oleh pihak atasan. Yang perlu saudara mahasiswa catat adalah
bahwa penetapan tujuan itu mungkin berbeda dengan standar kinerja. Tujuan-
tujuan tersebut haruslah dapat dicapai secara realistis.
d. Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Karyawan dan atasan menggunakan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan
sebagai dasar mendiskusikan kinerja yang berkelanjutan. Meskipun tinjauan
formal telah ditetapkan, karyawan dan manajer tidak harus menunggu waktu
 EKMA4214/MODUL 7 7.17
yang telah ditetapkan untuk mendiskusikan kinerja karyawan. Hasil diskusi

ini nantinya bisa dijadikan dasar dilakukannya penyesuaian terhadap tujuan
yang telah ditetapkan.
Gambar 7.3
Proses MBO
Agar sistem MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus terpenuhi,

yakni:
Pertama, sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur. Sasaran juga
harus menentang untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas,
ringkas dan tidak ambisius.
Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam proses
penyusunan sasaran. Partisipasi aktif karyawan juga penting dalam
pengembangan rencana tindakan.
Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus
bertindak sebagai basis diskusi reguler antara manajer dan karyawan
berkaitan dengan kinerja karyawan.
F. HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DAN KINERJA
Saudara mahasiswa, bila karyawan telah dikembangkan pengetahuan dan

kemampuannya, dan ternyata setelah dievaluasi hasil pekerjaannya
melampaui target yang telah ditetapkan, maka pantas jika mereka diberi
penghargaan yang sesuai dengan jasa yang telah mereka berikan kepada
organisasi. Teori yang mendasari hubungan antara kinerja dan penghargaan
adalah bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi jika
mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka kepada
penghargaan yang mereka inginkan.
Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa
prakondisi yang harus dipenuhi agar kita dapat mengimplementasikan
program upah untuk kinerja (pay-for-performance program) secara berhasil,
seperti:
1. percaya pada manajemen. Karyawan harus mempercayai manajemen,
dengan begitu, pembuatan dan pelaksanaan program pengupahan untuk
kinerja akan berjalan dengan baik;
2. tidak adanya hambatan untuk berkinerja. Penataan pekerjaan secara
terstruktur akan membuat kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik
dan tidak akan terhambat oleh faktor-faktor di luar kontrol mereka;
3. adanya supervisor dan manajer yang terlatih baik. Supervisor dan
manajer yang terlatih dengan baik akan memiliki keahlian untuk
merancang dan mengukur kinerja dengan baik, tanpa adanya hal ini,
akan sulit untuk memperoleh alat pengukur kinerja yang dapat dipercaya
dan valid;
4. adanya sistem pengukuran yang baik. Dengan adanya sistem pengukuran
dan standar kinerja yang baik, akan mempermudah pelaksanaan program
upah untuk kinerja secara adil;
5. kemampuan untuk membayar. Porsi balas jasa yang diberikan kepada
karyawan harus seimbang dengan kinerja mereka. Jika karyawan melihat
penambahan pendapatan tidak proporsional dengan kenaikan kinerja,
maka mereka tidak akan meningkatkan kinerja mereka secara signifikan;
6. harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit. Dengan
tidak adanya bukti yang kuat terhadap perbedaan tersebut, karyawan
akan beranggapan bahwa kenaikan upah yang mereka terima disebabkan
oleh kenaikan biaya hidup atau faktor senioritas;
7. kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik.
Karyawan harus memperoleh pemahaman yang jelas tentang sejauh
mana kesesuaian antara upah berdasarkan jasa mereka;
8. adanya jadwal penghargaan yang fleksibel. Perusahaan akan lebih
mudah untuk mengadakan program upah untuk kinerja yang dipercaya,
 EKMA4214/MODUL 7 7.19
semua karyawan tidak menerima penyesuaian upah pada waktu yang

sama.
Fisher, et al. (1990), menyatakan bahwa beberapa hasil studi

menunjukkan jika upah tergantung pada kinerja, maka kinerja individu
maupun kelompok secara konsisten akan lebih tinggi dibanding jika tidak ada
ketergantungan tersebut. Selanjutnya teori pengharapan (expectancy) Vroom
menyatakan bahwa hubungan kinerja dan upah adalah penting untuk
memotivasi kinerja.
Sumber: Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., dan Shaw, J. B. (1990).

Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
Gambar 7.4
Model Pengharapan (Expectancy)
Seperti yang saudara mahasiswa lihat, terdapat tiga komponen utama di

dalam model pengharapan ini, yaitu:
a. pengharapan, yaitu persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa
usaha akan menuju kepada prestasi atau kinerja;
b. perantara (instrumentality), yaitu persepsi terhadap kemungkinan bahwa
kinerja akan menghasilkan penerimaan penghargaan;
c. valensi, yaitu nilai subjektif tingkat kepentingan penghargaan.
Secara sederhana model penghargaan dapat dirumuskan sebagai berikut.
M = E.Σ (I.V)
di mana : M = motivasi I = perantara (instrumentality)

E = pengharapan V = valensi
G. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN DAN CARA

MENGATASINYA
Dalam proses penilaian kinerja, cenderung terjadi berbagai macam

ketidaktepatan dan bias penilaian. Kesalahan penilaian tersebut umumnya
terjadi pada tahap keputusan dan pemrosesan informasi yang akan
berdampak pada hasil penilaian kinerja.
1. Beberapa Kesalahan dalam Penilaian

a. Kemurahan hati/Kelonggaran (Leniency)
Kesalahan ini terjadi karena penilai pada umumnya menilai
karyawan pada sisi yang tinggi dari suatu skala penilaian tanpa
memperhatikan kinerja nyata dari karyawan tersebut. Kesalahan ini
memiliki dampak yang serius ketika dikaitkan dengan keputusan
seperti promosi atau kompensasi.
b. Kecenderungan tengah
Kesalahan ini dilakukan ketika seorang penilai menilai kinerja
karyawan cenderung untuk menilai ke arah tengah dari suatu skala
pengukuran tanpa memperhatikan kinerja nyata karyawan tersebut.
Hal ini terjadi apabila statistik penilaian menunjukkan bahwa
sebagian besar karyawan dinilai mendekati titik tengah dari skala
kinerja.
c. Kondisi terakhir (Recency)
Recency terjadi apabila evaluasi didasarkan pada kinerja pekerjaan
pada waktu yang paling akhir (umumnya 2-3 bulan sebelum waktu
evaluasi/penilaian). Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan
recency akan sulit membedakan antara karyawan yang berkinerja
bagus dengan yang berkinerja buruk. Di samping itu, kesalahan ini
membuat sulit untuk membandingkan penilaian dari penilai yang
berbeda.
d. Efek halo (Halo effect)
Kesalahan umum lain yang sering terjadi dalam proses penilaian
kinerja adalah efek halo. Hal ini terjadi apabila seorang penilai
membiarkan karakteristik tunggal dari seorang karyawan
 EKMA4214/MODUL 7 7.21
mempengaruhi pertimbangan penilai dalam menilai karyawan yang

bersangkutan.
Di samping beberapa kesalahan di atas, preferensi personal, prejudis dan

bias juga dapat menyebabkan kesalahan pada penilaian kinerja. Selain itu
penampilan, status sosial, pakaian, suku dan jenis kelamin juga memiliki
pengaruh pada proses penilaian kinerja.
2. Mengatasi Kesalahan dalam Penilaian

Menurut Bernardin & Russell (1998), kesalahan-kesalahan penilaian di
atas dapat muncul dalam dua cara berbeda, yaitu sebagai hasil dari kesalahan
yang tidak disengaja, atau sebagai hasil dari usaha yang disengaja dalam
menetapkan nilai yang tidak akurat.
Usaha untuk mengendalikan secara tidak sadar kesalahan penilai yang
tidak disengaja pada umumnya adalah difokuskan pada pelatihan bagi para
penilai. Menurut Bernardin & Russell (1998), suatu pelatihan untuk
meningkatkan keahlian observasional dan kategorisasi penilai (frame-
reference training) telah terbukti dapat meningkatkan akurasi dan konsistensi
penilai. Pelatihan ini biasanya dikombinasikan dengan penjelasan, diskusi,
dan ilustrasi tentang kesalahan umum pada penilaian kinerja.
Sedangkan usaha untuk mengendalikan kesalahan penilaian yang
disengaja meliputi pelaksanaan penilaian yang lebih transparan dan dapat
dipertanggungjawabkan. Dapat juga dengan menyembunyikan kunci
penskoran melalui penggunaan alat penilaian tertentu atau dapat pula
meminta bantuan pihak lain untuk mengecek atau mereviu proses penilaian
kinerja.
L ATIHAN

1) Jelaskan tujuan dan fungsi penilaian kinerja!
2) Sebutkan langkah-langkah penilaian kinerja secara sistematis dan
jelaskan karakteristik kriteria evaluasi yang efektif menurut Ivancevich!
3) Sebutkan pendekatan-pendekatan yang biasa dipakai di dalam proses
penilaian kinerja!
4) Sebutkan beberapa kesalahan yang sering terjadi pada proses penilaian

kinerja dan sebutkan cara mengatasinya!
1) Tujuan dari penilaian kinerja antara lain:

a) Meningkatkan kinerja karyawan dengan cara membantu mereka
agar menyadari dan menggunakan seluruh potensi mereka dalam
rangka mewujudkan tujuan organisasi.
b) Memberikan informasi kepada karyawan dan pimpinan sebagai
dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.
Sedangkan fungsi dari penilaian kinerja adalah untuk pembuatan

keputusan administratif yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian,
pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah yang berdasarkan atas jasa
karyawan. Selain itu, hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan sebagai
masukan untuk menetapkan keputusan personalia yang berhubungan dengan
peningkatan kinerja karyawan, seperti transfer dan pendisiplinan karyawan.
Penilaian kinerja juga merupakan bagian dari sistem reward dan hukuman
suatu organisasi. Karyawan yang memperoleh hasil evaluasi yang baik akan
cenderung untuk menerima reward dari organisasi, seperti upah yang
meningkat atau menerima bonus. Sedangkan bagi karyawan yang
memperoleh hasil evaluasi yang buruk akan mendapatkan sanksi/hukuman
secara organisasional, seperti penurunan pangkat atau pemecatan. Informasi
penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang dibutuhkan untuk
menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, baik individu maupun
organisasi.
2) Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat
dan reliabel akan meningkat jika mengikuti proses sistematis yang terdiri
dari 6 (enam) langkah, yaitu:
a) mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria
evaluasinya,
b) mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai,
c) memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan,
d) memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan,
e) mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
f) membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut.
 EKMA4214/MODUL 7 7.23
Menurut Ivancevich (1992), suatu kriteria yang efektif harus memiliki

karakteristik sebagai berikut.
a) Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output
aktual.
b) Sensitivitas. Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan
antara orang yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah.
Artinya, kinerja yang tinggi dan rendah harus menerima nilai
kriteria yang secara akurat menggambarkan perbedaan kinerja
mereka.
c) Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data
dilakukan secara efisien.
3) Beberapa pendekatan yang biasa dipakai untuk menilai kinerja meliputi:
a) pendekatan komparatif, b) pendekatan atribut, c) pendekatan
keperilakuan, dan d) manajemen berdasarkan sasaran/MBO.
4) Beberapa kesalahan dalam proses penilaian kinerja antara lain:
a) Kemurahan hati/Kelonggaran (Leniency), kesalahan ini terjadi
karena penilai pada umumnya menilai karyawan pada sisi yang
tinggi dari suatu skala penilaian tanpa memperhatikan kinerja nyata
dari karyawan tersebut. Kesalahan ini memiliki dampak yang serius
ketika dikaitkan dengan keputusan seperti promosi atau kompensasi.
b) Kecenderungan tengah, kesalahan ini dilakukan ketika seorang
penilai yang menilai kinerja karyawan cenderung untuk menilai ke
arah tengah dari suatu skala pengukuran tanpa memperhatikan
kinerja nyata karyawan tersebut. Hal ini terjadi apabila statistik
penilaian menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai
mendekati titik tengah dari skala kinerja.
c) Kondisi terakhir (Recency), recency terjadi apabila evaluasi
didasarkan pada kinerja pekerjaan pada waktu yang paling akhir
(umumnya 2-3 bulan sebelum waktu evaluasi/penilaian). Adanya
kelonggaran, kecenderungan tengah dan recency akan sulit
membedakan antara karyawan yang berkinerja bagus dengan yang
berkinerja buruk. Di samping itu, kesalahan ini membuat sulit untuk
membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.
d) Efek halo (Halo effect), kesalahan umum lain yang sering terjadi
dalam proses penilaian kinerja adalah efek halo. Hal ini terjadi
apabila seorang penilai membiarkan karakteristik tunggal dari
seorang karyawan mempengaruhi pertimbangan penilai dalam

menilai karyawan yang bersangkutan.
Usaha untuk mengendalikan kesalahan penilai yang tidak disengaja
pada umumnya adalah difokuskan pada pelatihan bagi para penilai.
Menurut Bernardin & Russell (1998), suatu pelatihan untuk
meningkatkan keahlian observasional dan kategorisasi penilai
(frame-reference training) telah terbukti dapat meningkatkan
akurasi dan konsistensi penilai. Sedangkan usaha untuk
mengendalikan kesalahan penilaian yang disengaja meliputi
pelaksanaan penilaian yang lebih transparan dan dapat
dipertanggungjawabkan. Dapat juga dengan menyembunyikan kunci
penskoran melalui penggunaan alat penilaian tertentu atau dapat
pula meminta bantuan pihak lain untuk mengecek atau mereviu
proses penilaian kinerja.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 membahas tentang konsep dasar penilaian
kinerja dan perancangan sistem penilaian kinerja. Penilaian kinerja
adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar
yang telah ditetapkan oleh organisasi. Secara umum, penilaian kinerja
digunakan untuk pembuatan keputusan yang bersifat administratif dan
juga digunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan individu maupun organisasi. Sedangkan hal-hal yang
harus diperhatikan pada saat kita merancang sistem penilaian kinerja
antara lain isi pengukuran, proses pengukuran, penentuan siapa yang
menilai dan siapa yang dinilai, serta karakteristik administratif.
TE S FOR MATIF 1
1) Di bawah ini merupakan beberapa asumsi yang mendasari proses

penilaian kinerja, kecuali ....
A. setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan
kemampuan kerjanya semaksimal mungkin
B. setiap orang ingin mendapatkan penghargaan bila ia dinilai
melaksanakan tugasnya dengan baik
 EKMA4214/MODUL 7 7.25
C. setiap orang ingin mendapatkan perlakuan dan penilaian yang

subjektif dari atasannya
D. setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila
melaksanakan tugas dengan baik
2) Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara orang yang

berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah. Hal ini merupakan
pengertian dari salah satu kriteria penilaian kinerja yang disebut ....
A. relevan
B. objektif
C. sensitivitas
D. praktis
3) Pendekatan penilaian kinerja yang mengharuskan karyawan dan

atasannya menetapkan tujuan organisasi dan melaksanakannya
disebut ....
A. Ranking
B. Management by Objectives
C. Behavioral Observation Scales/BOS
D. Paired Comparison
4) Penilaian kinerja 360° adalah ....

A. penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh orang luar
B. penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh diri sendiri dan
atasan
C. penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh rekan kerja dan
atasan
D. penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh banyak penilai
5) Kesalahan penilaian yang terjadi karena penilai pada umumnya menilai

karyawan pada sisi yang tinggi dari suatu skala penilaian tanpa
memperhatikan kinerja nyata dari karyawan disebut ….
A. Kelonggaran (Leniency)
B. Efek halo (Hallo Effect)
C. Kondisi terakhir (Recency)
D. Kecenderungan tengah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 7 7.27
Kegiatan Belajar 2
Pengembangan
Karier Karyawan
S etelah karyawan dievaluasi dan di berikan penghargaan, barulah kita

memasuki tahap perencanaan dan pengembangan karier karyawan.
Perencanaan dan pengembangan karier bagi karyawan ini berfungsi untuk
memberikan kepastian bahwa karyawan dengan keahlian dan pengalaman
yang dibutuhkan akan selalu tersedia pada saat dibutuhkan. Selain itu juga
perencanaan dan pengembangan karier karyawan berguna untuk memberikan
informasi kepada karyawan tentang jalur karier yang tersedia bagi mereka.
Hal ini akan berdampak pada peningkatan kinerja karyawan, karena mereka
tidak akan merasa gelisah dan frustrasi akibat ketidakjelasan jalur karier yang
akan mereka tempuh.
Pada Kegiatan Belajar 2 Modul 7 ini, saudara mahasiswa akan diajak
untuk membahas konsep perencanaan karier, beberapa faktor yang
mempengaruhi perencanaan karier, merencanakan karier individu, jalur
karier, karier plateau dan pengembangan karier karyawan.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN KARIER
Sebelum kita membahas mengenai perencanaan karier, ada baiknya kita

membahas terlebih dahulu mengenai apa itu karier? Istilah dalam karir berarti
populer bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih oleh
seseorang. Dalam istilah manajemen karir berarti:
1. rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan, memberikan
kesinambungan, ketenteraman, dan arti dalam hidup seseorang;
2. serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan tepat menuju kepada
peningkatan tingkat tanggung jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan
karier;
3. semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.
Menurut Bernardin dan Russell (1998), secara tradisional, karier telah

dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karier telah dideskripsikan
sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu
pekerjaan. Sebagai contoh, anggota fakultas dapat memegang posisi asisten

dosen, dosen, dan profesor. Karier juga dideskripsikan dalam konteks
mobilitas dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, seorang insinyur mungkin
memulai kariernya sebagai staf insinyur. Sejalan dengan meningkatnya
kepakaran, pengalaman, dan kinerja dia akan bergerak pindah ke posisi
insinyur penasihat, insinyur senior, dan teknikal senior.
Suatu definisi singkat karier yang menekankan pada “pentingnya”,
diberikan oleh Greenhaus (dalam Ivancevich, 1992 dan Bernardin & Russell,
1998), yaitu karier merupakan pola pengalaman berkaitan dengan kerja
(misal, posisi pekerjaan, tugas pekerjaan, keputusan, dan interpretasi
subjektif tentang peristiwa berkaitan dengan kerja) dan aktivitas- aktivitas
sepanjang rentang kehidupan kerja seseorang. Sedangkan menurut Mondy
dan Noe (1996), karier merupakan suatu arah (jalan) umum yang dipilih
seseorang untuk mengejar keseluruhan kehidupan kerjanya.
Definisi tersebut menekankan bahwa istilah karier tidak mengisyaratkan
sukses atau gagal. Karier berisi baik sikap maupun perilaku. Karier
merupakan suatu konsekuensi aktivitas-aktivitas berkaitan dengan kerja yang
berlangsung secara terus-menerus.
Saudara mahasiswa, setelah kita mengetahui apa itu pengertian karier,
selanjutnya kita akan membahas tentang perencanaan karier. Perencanaan
karier merupakan suatu proses yang berkelanjutan di mana seorang individu
merancang sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan prasarana
untuk mencapainya. Fokus utama dari perencanaan karier terletak pada
kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang tersedia. Menurut
Mondy dan Noe (1996), perencanaan karier tidak harus dikonsentrasikan
hanya pada peluang untuk kenaikan jabatan. Dari pendapat Mondi dan Noe
(1996) tersebut, dapat dikatakan bahwa perencanaan karier perlu difokuskan
pada pencapaian keberhasilan secara psikologis yang tidak harus memerlukan
kenaikan jabatan.
Menurut Mondy dan Noe (1996) juga, karier individual maupun
organisasional bukanlah sesuatu hal yang terpisah atau berbeda. Contohnya
adalah jika organisasi tidak mampu untuk melakukan perencanaan karier
yang telah dirancang oleh seorang individu, maka akan menyebabkan
individu tersebut pergi dari organisasi. Hal tersebut akan berdampak pada
penurunan produktivitas organisasi yang bersangkutan. Oleh sebab itu,
organisasi harus membantu setiap karyawannya di dalam perencanaan
 EKMA4214/MODUL 7 7.29
kariernya, sehingga karyawan maupun organisasi dapat terpenuhi

kebutuhannya masing-masing.
B. CARA PENGELOLAAN KARIER
1. Pilihan Karier
Suatu pertanyaan yang barangkali cukup penting, berkaitan dengan masa
depan seseorang dan sering kali ditanyakan adalah ingin menjadi apa
seseorang tersebut kelak di kemudian hari. Dengan kata lain, karier apa yang
ingin dikejar oleh seseorang untuk dicapainya.
Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland (dalam Invancevich,
1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier
adalah suatu ekspresi kepribadian dan bukan suatu kejadian yang bersifat
random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran. Dia juga percaya
bahwa apa yang berhasil dilaksanakan oleh seseorang dan apa yang
dihasilkan dari suatu karier, tergantung pada kesesuaian antara kepribadian
dan lingkungan kerja mereka.
Selanjutnya Holland menyatakan bahwa setiap individu, pada derajat
tertentu, dapat memiliki kepribadian yang mirip dengan salah satu dari enam
tipe kepribadian berikut.
a. Realistis. Individu ini lebih menyenangi aktivitas-aktivitas yang
melibatkan manipulasi permesinan dan peralatan, contohnya adalah
seorang mekanik.
b. Investigatif. Individu ini lebih menyenangi hal-hal yang bersifat analitis,
penuh keingintahuan, metodis dan ketepatan, contohnya adalah seorang
ilmuwan/periset.
c. Artistik. Individu ini ekspresif, tidak melakukan penyesuaian-
penyesuaian, original, dan introspektif, contohnya seorang penghias
rumah (dekoratif).
d. Sosial. Individu ini menikmati kerja dengan dan membantu orang lain
secara sistematis untuk tujuan tertentu, berusaha menghindari aktivitas
yang melibatkan alat-alat dan mesin, contohnya seorang pembimbing
sekolah.
e. Usahawan (enterprising). Individu ini menikmati aktivitas-aktivitas yang
memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai
sasaran, contohnya seorang pengacara.
f. Konvensional. Individu ini menikmati manipulasi data yang sistematis,

menyimpan data atau memproduksi bahan-bahan, contohnya adalah
seorang akuntan.
Semakin seseorang memiliki kemiripan dengan salah satu dari tipe

kepribadian tersebut, maka seseorang tersebut semakin memiliki
kemungkinan untuk menunjukkan perilaku dan sifat yang diasosiasikan
dengan tipe kepribadian tersebut. Dengan menggunakan analisis hexagon,
Holland menentukan bahwa dua orientasi yang paling dekat dalam susunan
hexagon menunjukkan tipe kepribadian yang paling mirip. Sebagai contoh,
realistik-investigatif dan sosial-usahawan memiliki orientasi yang
berdampingan, sehingga memiliki kemiripan kepribadian.
Sedangkan realistik-sosial dan artistik-konvensional memiliki orientasi
yang tidak berdampingan, sehingga tidak memiliki kemiripan kepribadian.
Seseorang yang memiliki kemiripan dalam orientasi yang menonjol dan yang
tidak menonjol (predominant dan secondary), akan mudah menentukan
pilihan karier. Sebaliknya, seseorang yang tidak memiliki kemiripan dalam
orientasi yang menonjol dan yang tidak menonjol, akan sulit dalam pemilihan
karier.
Berkaitan dengan pemilihan karier, menentukan keahlian apa yang harus
dimiliki oleh seseorang menjadi sangat penting. Menurut Holland (dalam
Invancevich,, 1992), keputusan tentang karier atau pekerjaan seseorang dapat
diketahui dengan mudah melalui preferensi seseorang, karier atau pekerjaan
apa yang lebih disenangi dibanding karier atau pekerjaan lain. Selanjutnya,
seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang dipersyaratkan untuk
melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya, seseorang dapat saja
memiliki suatu orientasi investigatif, namun apakah dia memiliki keahlian
menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua memainkan
bagian penting dalam pekerjaan atau karier yang dipilihnya.
2. Perencanaan Karier dan Jalur Karier

Saudara mahasiswa, setelah kita membahas pengertian perencanaan
karier dan cara pengelolaan karier, sekarang kita akan membahas cara
perencanaan karier dan jalur karier secara lebih mendalam.
Praktik perencanaan karier organisasional mencakup penyesuaian cita-
cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan jalur
karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan
 EKMA4214/MODUL 7 7.31
peluang tersebut (Ivancevich, 1992). Kedua proses tersebut saling berkaitan.

Perencanaan suatu karier mencakup identifikasi alat-alat untuk mencapai
cita-cita akhir, sedangkan jalur karier (dalam konteks perencanaan karier)
merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut (lihat Gambar 7.3).
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource

Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-hill Companies, Inc.
Gambar 7.5
Proses Perencanaan Karier
a. Perencanaan karier
Perencanaan dan peluang individu dan organisasional dapat disesuaikan
dalam berbagai cara. Menurut Ivancevich (1992), pendekatan yang paling
luas digunakan adalah (1) bimbingan informal oleh staf personalia dan
(2) bimbingan karier oleh supervisor. Kedua pendekatan tersebut sering kali
agak informal. Pendekatan yang agak lebih formal, namun kurang luas
digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop, seminar, dan
pusat-pusat penilaian sendiri.
b. Faktor yang mempengaruhi perencanaan karier

1) Life stages (Tingkat kehidupan)
Orang memandang kariernya berubah pada berbagai tingkat
kehidupannya. Perubahan tersebut disebabkan proses usia dan adanya
kesempatan berkembang.
Tahap 1:
pencarian identitas, seseorang memilih berbagai alternatif
karier.
Tahap 2: memilih kesempatan dan menetapkan jalur karier.
Tahap 3: mempertahankan kehidupan yang dijalani dan atau
melakukan penyesuaian, karier berubah, karena orang
mempertanyakan kualitas kehidupannya.
Tahap 4: kekuatan dan kemampuan fisik mental berkurang, aspirasi
dan motivasi seseorang menjadi menurun.
2) Career anchors (Dasar karier)
Lima motif yang berbeda, menjadi catatan dalam memilih dan
menyiapkan karier:
a) Managerial competence (kemampuan manajerial).
b) Technical/functional competence (kemampuan teknis/fungsional).
c) Security (keamanan).
d) Creativity (kreativitas).
e) Autonomy & independence (otonomi dan kebebasan) (Edgar
Schein).
3) Lingkungan kerja
Lingkungan kerja di mana perencanaan karier berlangsung telah
mengalami perubahan dengan cepat. Bila kita amati, faktor penting yang
mempengaruhi perencanaan karier adalah lingkungan kerja yang
dihadapi oleh karyawan. Karena, bagi kebanyakan karyawan
perencanaan karier mencakup merencanakan cara-cara untuk
mempertahankan pekerjaan mereka yang sekarang di tengah-tengah
perubahan lingkungan kerja yang drastis.
c. Unsur program perencanaan karier

1) Penilaian individu mengenai kemampuan, minat, kebutuhan karier
dan tujuan. Penilaian merupakan proses penjelasan diri sendiri dan
analisis. Menurut Mondy dan Noe (1996), terdapat dua cara yang
dapat digunakan untuk melakukan penilaian terhadap diri sendiri,
yaitu neraca kekuatan/kelemahan (Strenght/Weakness Balance
Sheet) dan survei perasaan suka dan tidak suka (Likes and Dislikes
Survey).
a) Neraca Kekuatan/Kelemahan
Prosedur ini awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin
(Mondy dan Noe, 1996), yang ditujukan untuk membantu
 EKMA4214/MODUL 7 7.33
karyawan agar menyadari kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya. Karyawan yang mengetahui kekuatannya dapat
menggunakannya untuk memaksimalkan keunggulannya,
sedangkan karyawan yang mengetahui kelemahannya dapat
menghindari penggunaan kelemahannya tersebut. Contoh
neraca kekuatan/kelemahan dapat Anda lihat pada Tabel 7.3.
Tabel 7.3
Contoh Neraca Kekuatan/Kelemahan
Kekuatan Kelemahan
Bekerja baik dengan orang lain Sangat dekat hanya dengan beberapa orang
Manajer yang baik bagi karyawan Tidak menyukai supervisi secara tetap
Pekerja keras Sangat halus perasaannya
Dipandu dengan contoh Tidak mau aktif
Memiliki semangat yang tinggi Tidak sabar
b) Survei Perasaan Suka Tidak suka

Seorang karyawan juga perlu untuk mempertimbangkan
perasaan suka tidak suka yang dimilikinya sebagai bagian dari
proses penilaian terhadap diri sendiri. Dengan melakukan hal
ini, maka karyawan akan terbantu untuk mengenal batasan-
batasan yang terdapat pada dirinya sendiri. Contoh perasaan
suka tidak suka dapat dilihat pada Tabel 7.4 di bawah ini.
Tabel 7.4
Contoh Neraca Kekuatan/Kelemahan
Suka Tidak suka

Suka bepergian Tidak senang bekerja di perusahaan kecil
Menikmati pekerjaan Tidak senang bekerja dibelakang meja sehari
Nyaman dengan cara memimpin boss penuh
Lebih senang bekerja di kota besar Tidak senang bekerja dengan memakai jas
Kegiatan penilaian terhadap diri sendiri juga dapat membantu

seseorang untuk memahami motif-motif dasarnya, apakah untuk
mengejar karier manajemen ataukah untuk meraih kompetensi

teknis lebih lanjut. Menurut Mondy dan Noe (1996), proses
untuk mengenali diri sendiri bukanlah merupakan peristiwa
tunggal dan berdiri sendiri tetapi merupakan sebuah proses
yang berkelanjutan.
2) Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan
karyawan. Organisasi mempunyai beberapa sumber informasi untuk
membuat penilaian terhadap kemampuan dan kesanggupan
karyawan:
(a) Informasi seleksi: meliputi ujian kemampuan, pendidikan dan
pengalaman kerja.
(b) Informasi riwayat pekerjaan sekarang: meliputi penilaian
pelaksanaan pekerjaan, catatan promosi, kenaikan gaji dan
partisipasi berbagai program.
3) Komunikasi informasi mengenai kebebasan memilih dan
kesempatan karier: meliputi informasi ke arah karier, jalur karier
dan lowongan pekerjaan.
4) Penyuluhan karier: diberikan kepada penyelia dan pimpinan agar
berfungsi sebagai penasihat efektif.
3. Jalur Karier
Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan seseorang dalam
pekerjaan yang merupakan awal dari serangkaian sekuensi pekerjaan. Secara
definitif, jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang
melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal
maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang
jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997). Dari perspektif
organisasi, jalur karier merupakan input penting dalam perencanaan angkatan
kerja. Angkatan kerja organisasi di masa depan tergantung pada perjalanan
individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan). Dari
pandangan individu, suatu jalur karier merupakan konsekuensi pekerjaan, di
mana individu bersedia mengerjakan dalam kaitannya untuk mencapai
sasaran personal dan karier. Sedangkan menurut Mondy dan Noe (1996),
jalur karier merupakan suatu garis perpindahan yang fleksibel di mana
seorang karyawan dapat melakukan suatu perpindahan selama bekerja
dengan perusahaan yang bersangkutan.
Walaupun pada dasarnya tidak mungkin secara sempurna menyatukan
kebutuhan individu dan organisasional dalam perancangan jalur karier,
 EKMA4214/MODUL 7 7.35
namun suatu perencanaan karier yang sistematis memiliki potensi untuk

menutup jarak antara kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasional.
Dengan mengikuti jalur karier yang telah mapan, seorang karyawan dapat
melaksanakan pengembangan kariernya dengan bantuan organisasi. Tabel 7.5
memperlihatkan kerangka dari langkah dasar dalam jalur karier.
Tabel 7.5
Langkah Dasar Jalur Karier
1. Menentukan atau menegaskan kembali kemampuan dan perilaku akhir dan

pekerjaan target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah
penting untuk menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviunya
secara periodik.
2. Memelihara data karyawan untuk menjaga kelengkapan dan akurasi data.
Karena minat dan sasaran karier karyawan cenderung bergeser, catatan-catatan
individu berkaitan dengan keahlian, pengalaman, dan sebagainya perlu selalu
diperbarui.
3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan yang secara bersama-sama
melihat individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu
dan pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.
4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan pengembangan,
dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karier
organisasional.
5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendidikan dengan
menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasi tindakan individu (kerja,
pendidikan, dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan
pekerjaan yang ditargetkan.
6. Cetak biru aktivitas jalur karier. Ini proses menciptakan cetak biru orientasi waktu
atau bagan untuk memberikan panduan individu.
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource
Management. 5th Edition. Chicago: McGraw-Hill Companies, Inc.
Menurut Mondy dan Noe (1996), ada empat tipe jalur karier yang dapat
digunakan oleh suatu organisasi, yaitu tradisional, jaringan, keahlian lateral,
dan rangkap.
a. Jalur Karier Tradisional

Ini merupakan salah satu tipe jalur karier di mana karyawan mengalami
kemajuan secara vertikal ke atas di dalam sebuah organisasi, dari suatu
jabatan ke jabatan berikutnya. Asumsi yang mendasari tipe jalur karier jenis
ini adalah bahwa setiap jabatan yang mendahului merupakan persiapan
penting bagi jabatan berikutnya yang levelnya lebih tinggi lagi.
Salah satu keunggulan dari jalur karier ini adalah keterbukaan sistemnya
(straightforward), karena jalur kariernya disiapkan secara jelas dan terbuka
yang memungkinkan karyawan mengetahui secara spesifik urutan-urutan dari
jabatan yang harus dilalui oleh mereka. Beberapa kelemahan dari tipe jalur
karier tradisional menurut Mondy dan Noe (1996), meliputi hal-hal berikut
ini.
a. Pengurangan besar-besaran level manajemen berkaitan dengan adanya
merger, perampingan, stagnasi, daur pertumbuhan, dan perekayasaan
ulang.
b. Hilangnya paternalisme dan keamanan jabatan.
c. Adanya erosi loyalitas karyawan.
d. Adanya lingkungan kerja di mana keahlian-keahlian baru harus
senantiasa dipelajari.
b. Jalur Karier Jaringan

Jalur karier ini meliputi urutan-urutan jabatan secara vertikal maupun
serangkaian peluang secara horizontal. Jalur karier ini memungkinkan adanya
pertukaran pengalaman pada level tertentu dan kebutuhan pengalaman yang
luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi. Pilihan
peluang horizontal dan urutan jabatan secara vertikal lebih realistis di dalam
memberikan peluang bagi pengembangan karier karyawan. Tetapi terdapat
satu kekurangan dari jalur karier ini, yaitu tidak ada penjelasan secara
spesifik kepada karyawan mengenai rute mana yang dapat mereka tempuh
untuk mengembangkan karier mereka.
c. Jalur Karier Lateral

Dibanding dua tipe jalur karier di atas lebih mengacu kepada pandangan
bahwa jalur karier adalah berpindah secara vertikal, pada jalur karier lateral
ini memungkinkan seorang karyawan untuk berpindah secara lateral di dalam
perusahaan yang berdampak pada terciptanya proses revitalisasi karyawan
dan karyawan menemukan sebuah tantangan baru. Pada jalur karier ini tidak
melibatkan upah maupun promosi, namun karyawan dapat meningkatkan
nilai mereka sendiri terhadap organisasi.
d. Jalur Karier Rangkap

Pada awal perkembangannya, jalur karier ini dirancang untuk
menghadapi masalah karyawan yang telah terlatih secara teknis tetapi tidak
 EKMA4214/MODUL 7 7.37
ingin masuk ke jajaran manajemen melalui prosedur normal. Pada

pendekatan ini, individu dapat meningkatkan pengetahuan spesialisasinya,
memberikan kontribusi kepada perusahaan mereka dan diberi penghargaan
tanpa harus masuk ke jajaran manajemen. Dari sisi manajemen maupun sisi
teknis, kompensasi pada setiap level dapat dan mudah untuk
diperbandingkan. Metode ini juga memungkinkan organisasi untuk
mempertahankan manajer yang berkeahlian tinggi maupun orang-orang yang
memiliki keahlian teknis tinggi.
C. MENGHADAPI CAREER PLATEAU
(Career Plateau) didefinisikan Plateau sebagai suatu titik dalam suatu

karier di mana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat
rendah (Byars dan Rue, 1997). Taraf tidak ada kemajuan dalam karier
muncul ketika seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi
ini dia tidak mungkin untuk dipromosikan lebih lanjut. Pada dasarnya, semua
orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier, hanya saja
sementara orang mencapainya lebih awal dari yang lain. Karyawan yang
berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier adalah mereka yang
mencapai batas tertinggi dalam kaitan dengan usaha memajukan diri mereka
jauh sebelum mereka pensiun.
Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan kerja saat ini menunjukkan taraf
tidak ada kemajuan dalam karier menjadi hal yang umum. Sebagai contoh,
kemajuan karier tenaga administrasi tergantung pada karyawan senior
(kepangkatan atasan langsung). Contoh lain, dapat juga seseorang dengan
pendidikan cukup tinggi masuk ke dalam perusahaan, sehingga menempati
posisi yang lebih tinggi. Situasi ini pada akhirnya berarti bahwa kesempatan
promosi yang ada lebih sedikit. Oleh karena sudah menjadi sifat dasar bahwa
lebih sedikit posisi yang tersedia bagi seseorang untuk menaiki jenjang
kariernya, maka suatu taraf tidak ada kemajuan dalam karier tidak perlu
dianggap sebagai kegagalan. Meskipun begitu, harus ditangani secara hati-
hati dan berbeda untuk masing-masing kondisi.
Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat
membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier,
yaitu: 1) melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan
dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif; 2) meng-
integrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karier yang relevan
(meningkatkan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan

ditangani lebih awal); 3) mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak
ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustrasi
secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).
Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karier yang Tidak

Efektif
Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif
merupakan hal yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan.
Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang
dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut. Pertama, menyediakan
alat pengganti penghargaan. Jika kesempatan karyawan menerima
penghargaan melalui promosi di masa mendatang tipis, carilah pengganti
metode penghargaan. Beberapa hal yang mungkin meliputi penugasan
karyawan untuk suatu gugus tugas atau pemberian tugas khusus lain,
partisipasi dalam sesi curah pendapat, mewakili organisasi, dan pelatihan
karyawan baru. Kedua, mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan
mereka saat ini lebih memuaskan. Semakin banyak karyawan yang dapat
diberi semangat melalui pekerjaan mereka saat ini, semakin rendah
kemungkinan mereka untuk tetap tidak efektif. Hal yang mungkin di sini
adalah mengaitkan kinerja karyawan dengan total sasaran organisasional dan
menciptakan kompetisi di dalam pekerjaan. Ketiga, Revitalisasi efek melalui
penugasan kembali. Idenya di sini adalah untuk meng-implementasikan
pengalihan pekerjaan secara sistematik ke suatu posisi pada level yang sama,
yang memerlukan banyak keahlian dan pengalaman yang sama dengan
pekerjaan saat ini. Keempat, memanfaatkan program pengembangan secara
mandiri yang didasarkan pada kenyataan. Perusahaan lebih baik menugasi
mereka untuk mengembangkan program-program yang dapat membantu
mereka melaksanakan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik, daripada
menugasi karyawan yang telah mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam
karier untuk program-program yang berkaitan dengan pengembangan yang
dirancang untuk membantu mereka berpindah dalam pekerjaan yang akan
datang. Terakhir, mengubah sikap manajerial ke arah peduli terhadap
karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier. Bukanlah
hal yang tidak biasa bagi manajer dan supervisor angkat tangan dan
melalaikan karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier.
 EKMA4214/MODUL 7 7.39
D. MENGELOLA KARIER GANDA
Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja

dan mengejar karier, menyebabkan para manajer akan semakin berhadapan
dengan masalah karier ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena
karier suami atau istri akan dapat membawa mereka ke arah yang berbeda.
Sebagai contoh, adanya perbedaan shift kerja antara suami dan istri, yang
satu bekerja pada kelompok malam dan yang satunya pada kelompok siang.
Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karier ganda (dual career
couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam
kebakaran, dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin, dan bahkan manajer.
Masalah yang lebih jelas akan muncul ketika organisasi menawarkan
kepada suami atau istri suatu transfer (mencakup promosi) yang menuntut
relokasi yang tidak sesuai dengan rencana karier pasangannya. Suatu studi
menunjukkan bahwa satu dari tiga eksekutif tidak dapat direlokasi karena
turut campurnya karier pasangan (Ivancevich, 1992). Artinya, karier ganda
memiliki konsekuensi terhadap individu dan organisasi menjadi kurang
fleksibel. Masalah potensial lain dari pasangan karier ganda meliputi
kebutuhan bagi perawatan anak, keseimbangan jadwal waktu, dan tekanan-
tekanan yang bersifat emosional. Ikut serta dalam proses perencanaan karier
dapat secara pasti membantu pasangan karier ganda menuju ke arah
pemecahan masalah potensial sebelum menjadi kenyataan.
Banyak organisasi telah memberikan tanggapan terhadap kebutuhan
pasangan karier ganda dengan memperbaiki kebijaksanaan sumber daya
manusia mereka dengan lebih mengakomodasi kebutuhan pasangan karier
ganda. Beberapa kemungkinan yang dapat dilakukan termasuk jadwal kerja
yang lebih fleksibel, menyediakan perawatan anak-anak, dan telekomunikasi.
E. MENGEMBANGKAN KARIER
1. Pengertian Pengembangan Karier

Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai (1) suatu usaha formal,
terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan
karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional dan (2) suatu
usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang
berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia
organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun
organisasi.
2. Konsep Baru Karier

Sebagaimana dikemukakan pada pembahasan sebelumnya, secara
tradisional karier dipandang sebagai sesuatu yang bergerak menaik (menuju
atas), perkembangan yang linier dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu
pekerjaan yang stabil dalam suatu profesi.
Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan
lingkungan. Konsep baru karier mengandung pengertian bahwa karier
seseorang lebih mungkin disetir (di-drive) oleh orang yang bersangkutan,
bukan oleh organisasi, dan (karier tersebut) ditemukan oleh seseorang dari
waktu ke waktu (Dessler, 2000). Ini mengandung arti, bahwa akan ada
perubahan dalam kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan
karyawan. Dahulu, karyawan menukar loyalitas dengan keamanan. Kini,
sebagai gantinya, karyawan menukar kinerja dengan jenis pelatihan dan
pembelajaran serta pengembangan yang akan memberi peluang kepada
mereka untuk tetap memasar (marketable). Pada gilirannya, sifat dasar
aktivitas sumber daya manusia arahnya akan berubah, misalnya, seleksi dan
pelatihan mulai berubah. Untuk melayani kebutuhan perusahaan, aktivitas
sumber daya manusia tersebut harus didesain ulang, sehingga interes
karyawan dalam jangka panjang terlayani dan secara khusus karyawan
didorong untuk tumbuh serta menyadari potensinya.
Berkaitan dengan konsep baru tentang karier, Noe, et. al, (2000),
menyatakan bahwa konsep baru karier tersebut mengacu pada apa yang
diistilahkan sebagai protean career, yaitu suatu karier yang sering berubah
berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan, dan nilai seseorang
serta perubahan dalam lingkungan kerja. Dibanding dengan karier tradisional,
pada protean career karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar
dalam pengelolaan karier mereka. Tabel 7.6 mengikhtisarkan bagaimana
aktivitas, seperti, pelatihan dan penilaian dapat digunakan untuk memberikan
perhatian yang lebih pada perencanaan dan pengembangan karier.
 EKMA4214/MODUL 7 7.41
Tabel 7.6
Aktivitas Sumber Daya Manusia Tradisional Lawan
Fokus Pengembangan Karier
Aktivitas Fokus Tradisional Fokus Pengembangan

Karier
 Perencanaan Sumber  Analisis pekerjaan,  Tambahan informasi
daya Manusia keahlian, tugas kini dan tentang interes individu,
masa mendatang. preferensi, dan senang
 Proyeksi kebutuhan. terhadap data. Memberi
 Penggunaan data informasi tentang jalur
statistik karier.
 Pelatihan dan  Memberi peluang untuk  Menambah orientasi

Pengembangan belajar keahlian, pertumbuhan individu.
informasi, dan sikap
yang berkaitan dengan
pekerjaan.
 Penilaian kinerja  Menilai dan atau  Menambah rencana

memberi reward. pengembangan dan
perancangan sasaran
individu
 Perekrutan dan  Menyesuaikan  Menyesuaikan individu
Penempatan kebutuhan organisasi dan pekerjaan
dengan kualifikasi berdasarkan pada
individu. jumlah variabel
termasuk interes karier
karyawan.
 Kompensasi dan  Reward atas dasar 

Menambah aktivitas
Kesejahteraan yang berkaitan dengan
waktu, produktivitas,
non pekerjaan untuk di
bakat, dan sebagainya.
reward.
Sumber: Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition.
New Jersey : Prentice Hall, Inc.
F. MERANCANG SISTEM PENGEMBANGAN KARIER
Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu sistem pengembangan

karier yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian
perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier organisasional
yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi. Sebagai contoh,
perusahaan-perusahaan Amerika, seperti Lincoln Electric, Wal-Mart, IBM,

Bell Atlantic, dan Xerox merupakan perusahaan yang program kariernya
melibatkan penilaian karier oleh karyawan di mana manajer bertindak
sebagai fasilitator dan organisasi sebagai lingkungan pendukung.
1. Komponen Sistem Pengembangan Karier

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan
organisasi. Manajer Sumber Daya Manusia (SDM) harus akrab dengan
komponen-komponen tersebut karena manajer SDM sering bertindak sebagai
konsultan internal dan bertanggung jawab untuk merancang sistem
pengembangan karier. Beberapa komponen yang cukup populer tersebut
menurut Bernardin dan Russel, (1998) meliputi: (1) alat-alat penilaian sendiri
(misal, workshop perencanaan karier, career workbooks); (2) konseling
individual; (3) servis informasi (misal, system posting pekerjaan, inventori
keahlian, tangga atau jalur karier, pusat sumber karier dan format komunikasi
lain); (4) program pekerjaan awal (misal, program sosialisasi antisipatori,
rekrutmen realistik, program orientasi karyawan); (5) program penilaian
organisasional (pusat penilaian, testing psikologis, perencanaan suksesi), dan
(6) program bersifat pengembangan (misal, pusat penilaian, program rotasi
pekerjaan, pelatihan in-house, tuition-refund plans).
2. Empat Langkah Dasar Implementasi Program Pengembangan

Karier
Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah
dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier
berhasil. Keempat langkah tersebut adalah: a) penilaian oleh individu tentang
kemampuan, interes, dan sasaran karier mereka; b) penilaian oleh organisasi
tentang kemampuan dan potensi individu; c) komunikasi pilihan dan peluang
karier dalam organisasi, dan d) bimbingan karier untuk merancang sasaran
yang realistik dan rencana untuk mencapainya.
a. Penilaian individu
Berbagai macam bahan untuk penilaian sendiri banyak tersedia baik
secara komersial maupun secara nonkomersial, seperti yang dilakukan
organisasi. Organisasi dapat membuat format-format yang dijalin/disusun
dari bahan-bahan yang telah tersedia tersebut untuk karyawannya. Pilihan
lain adalah menggunakan beberapa format dari tes psikologi. Hal yang
 EKMA4214/MODUL 7 7.43
penting diperhatikan adalah bahwa penilaian sendiri seharusnya tidak perlu

dibatasi oleh sumber daya dan kemampuan pada saat ini. Artinya, organisasi
dapat memanfaatkan berbagai sumber daya yang ada di sekitarnya.
b. Penilaian organisasi
Organisasi memiliki beberapa sumber informasi potensial yang dapat
digunakan untuk menilai karyawan. Secara tradisional, sumber yang paling
sering digunakan adalah proses penilaian kinerja. Pusat penilaian juga dapat
menjadi sumber informasi yang bagus. Sumber potensial lain yang dapat
digunakan oleh organisasi meliputi catatan-catatan personel yang
merefleksikan informasi, seperti pendidikan dan pengalaman kerja
sebelumnya. Adalah suatu ide yang bagus bahwa suatu organisasi jangan
tergantung hanya pada satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan
sebanyak mungkin informasi yang mudah diperoleh dan tersedia. Penilaian
organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya harus diselenggarakan
bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan
langsung karyawan yang dinilai.
c. Mengomunikasikan pilihan karier

Untuk merancang sasaran karier yang realistis, karyawan harus
mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan
beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut. Posting dan
advertensi lowongan pekerjaan merupakan salah satu aktivitas yang dapat
membantu karyawan untuk mempertimbangkan pilihan mereka.
Mengidentifikasi secara jelas mengenai jalur kemajuan yang mungkin dalam
organisasi, juga sangat membantu karyawan dan ini dapat dilakukan sebagai
bagian dari proses penilaian kinerja. Ide bagus lain adalah bersama-sama
dengan karyawan membuat perencanaan sumber daya manusia organisasi.
d. Bimbingan karier
Bimbingan karier merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-
langkah berbeda dalam proses perencanaan karier. Bimbingan karier dapat
dilaksanakan oleh atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia,
atau kedua-duanya. Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan
dilaksanakan oleh atasan langsung dengan masukan (input) yang memadai
yang berasal dari bagian sumber daya manusia. Atasan langsung pada
umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalaman praktis, memahami
seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi

untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang
organisasional.
Pada umumnya, para manajer yang ahli dalam dasar-dasar hubungan
manusia akan sukses dalam pembimbingan karier. Suatu pengembangan
sikap yang peduli terhadap karyawan dan karier mereka sangat diutamakan.
Selanjutnya, mudah menerima suatu hal dan masalah yang berhubungan
dengan karyawan merupakan persyaratan lain. Berikut adalah beberapa saran
khusus, yang dikemukakan oleh Byars dan Rue (1997), untuk membantu para
manajer agar dapat pembimbing karier yang lebih baik.
1) Temukan batas-batas pembimbingan karier. Ingat bahwa manajer dan

organisasi bertindak sebagai katalisator dalam proses pengembangan
karier. Tanggung jawab utama untuk pengembangan suatu program
karier terletak pada individu karyawan.
2) Respect confidentiality. Pembimbingan karier adalah sangat personal dan
memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.
3) Menjalin suatu hubungan. Jujur, terbuka, dan bersahabatlah dengan
bawahan. Cobalah berempati dan melihat segala sesuatu dari titik
pandang bawahan.
4) Dengarkan secara efektif. Belajarlah menjadi pendengar yang
bersahabat. Sifat dasar manusia bertendensi ingin melakukan sesuatu
melebihi apa yang diucapkan. Ini sering kali perlu usaha secara sadar
untuk menjadi pendengar yang baik.
5) Mempertimbangkan alternatif. Suatu sasaran penting dalam
pembimbingan karier adalah membantu bawahan menyadari bahwa
biasanya banyak pilihan yang tersedia. Bantu bawahan untuk membuka
lebar pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam.
6) Cari dan sebarkan informasi. Yakinkan karyawan dan organisasi telah
melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut, tentang kemampuan,
interes, dan keinginan karyawan. Yakinkan bahwa penilaian organisasi
telah dikomunikasikan secara jelas kepada karyawan, dan bahwa
karyawan sadar mengenai pekerjaan potensial yang dibuka dalam
organisasi.
7) Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran. Ingat bahwa
karyawan harus membuat keputusan akhir. Manajer harus bertindak
 EKMA4214/MODUL 7 7.45
sebagai “sounding boards” dan membantu meyakinkan bahwa rencana

karyawan adalah valid.
3. Metode Pengembangan Karier

Organisasi dapat membantu karyawannya di dalam mengembangkan
karier melalui banyak cara. Mondy dan Noe (1996), mengemukakan
beberapa metode yang biasa digunakan oleh organisasi dan di antaranya
digunakan dengan berbagai variasi dan kombinasi.
a. Diskusi atasan-bawahan. Atasan dan bawahan saling setuju terhadap

aktivitas pengembangan karier, dan sumber daya disediakan untuk
mencapai sasaran tersebut. Ahli SDM sering kali diminta untuk
membantu sebagai ahli psikologi dan sebagai pemandu.
b. Bahan-bahan dari perusahaan. Sejumlah organisasi sering kali
menyediakan bahan-bahan (materials) yang secara khusus dirancang
untuk membantu karyawan di dalam mengembangkan kariernya.
c. Sistem penilaian kinerja. Sistem penilaian kinerja perusahaan juga dapat
menjadi salah satu sumber di dalam pengembangan karier karyawan.
Adanya daya kelemahan karyawan dan diskusi tentang kelemahan
tersebut dapat menunjang proses pengembangan karier karyawan.
d. Workshop. Beberapa organisasi biasanya menyelenggarakan workshop
dengan tujuan untuk membantu karyawan mengembangkan karier
mereka. Pada workshop tersebut, karyawan mendefinisikan dan
mencocokkan sasaran karier spesifik mereka dengan kebutuhan
perusahaan.
L ATIHAN

1) Sebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan karier!
2) Jelaskan hubungan antara konsep baru karier dengan pengembangan
karier!
3) Jelaskan langkah dasar di dalam mengimplementasikan program
pengembangan karier dan metode di dalam mengembangkan karier!
1) Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi perencanaan karier karyawan,

yaitu:
a) Life Stages (Tingkat Kehidupan)
Disebabkan oleh proses usia dan adanya kesempatan berkembang.
Terdapat empat tahap kehidupan karier seseorang:
Tahap 1: pencarian identitas, seseorang memilih berbagai alternatif
karier.
Tahap 2: memilih kesempatan dan menetapkan jalur karier.
Tahap 3: mempertahankan kehidupan yang dijalani dan atau
melakukan penyesuaian, karier berubah, karena orang
mempertanyakan kualitas kehidupannya.
Tahap 4: kekuatan dan kemampuan fisik mental berkurang,
aspirasi dan motivasi seseorang menjadi menurun.
b) Career Anchors (Dasar Karier)
Disebabkan adanya perbedaan cita-cita, latar belakang, dan
pengalaman yang dimiliki oleh setiap orang. Terdapat lima motif
berbeda yang menjadi catatan dalam memilih dan menyiapkan
karier:
(1) Kompetensi manajerial
(2) Kompetensi teknis/fungsional
(3) Security
(4) Kreativitas
(5) Otonomi dan Independen
c) Lingkungan kerja
Disebabkan adanya perubahan yang sangat drastis dan cepat di
lingkungan kerja. Hal ini menyebabkan perencanaan karier menjadi
sangat penting bagi para karyawan, karena mencakup perencanaan
cara untuk mempertahankan pekerjaan mereka.
2) Di dalam konsep baru karier di sebutkan bahwa karier seseorang lebih
mungkin disetir (di-drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh
organisasi, dan (karier tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke
waktu. Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak
secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan. Untuk
melayani kebutuhan perusahaan, aktivitas sumber daya manusia tersebut
harus didesain ulang, sehingga interes karyawan dalam jangka panjang
 EKMA4214/MODUL 7 7.47
terlayani dan secara khusus karyawan didorong untuk tumbuh serta

menyadari potensinya. Konsep baru tentang karier tersebut mengacu
pada apa yang diistilahkan sebagai protean career, yaitu suatu karier
yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes,
kemampuan, dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan
kerja. Hal ini menyebabkan karyawan memiliki kebebasan untuk
mengembangkan kariernya sendiri sesuai dengan minatnya dan jalur
karier yang tersedia. Hal tersebut juga akan berdampak pada tercapainya
keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan
kerja organisasional serta dikembangkannya sumber daya manusia
organisasi.
3) Terdapat empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi
program pengembangan karier berhasil. Keempat langkah tersebut
adalah: (1) penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan
sasaran karier mereka; (2) penilaian oleh organisasi tentang kemampuan
dan potensi individu; (3) komunikasi pilihan dan peluang karier dalam
organisasi; dan (4) bimbingan karier untuk merancang sasaran yang
realistik dan rencana untuk mencapainya. Selain itu, organisasi dapat
membantu karyawannya di dalam mengembangkan karier melalui
banyak cara, antara lain:
a) Diskusi atasan-bawahan. Atasan dan bawahan saling setuju terhadap
aktivitas pengembangan karier, dan sumber daya disediakan untuk
mencapai sasaran tersebut. Ahli SDM sering kali diminta untuk
membantu sebagai ahli psikologi dan sebagai pemandu.
b) Bahan-bahan dari perusahaan. Sejumlah organisasi sering kali
menyediakan bahan-bahan (materials) yang secara khusus dirancang
untuk membantu karyawan di dalam mengembangkan kariernya.
c) Sistem penilaian kinerja. Sistem penilaian kinerja perusahaan juga
dapat menjadi salah satu sumber di dalam pengembangan karier
karyawan. Adanya daya kelemahan karyawan dan diskusi tentang
kelemahan tersebut dapat menunjang proses pengembangan karier
karyawan.
d) Workshop. Beberapa organisasi biasanya menyelenggarakan
workshop dengan tujuan untuk membantu karyawan mengembang-
kan karier mereka. Pada workshop tersebut, karyawan mendefinisi-
kan dan mencocokkan sasaran karier spesifik mereka dengan

kebutuhan perusahaan.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 2 membahas tentang konsep perencanaan karier,
jalur karier dan pengembangan karier. Karier dapat didefinisikan sebagai
suatu jalan yang ditempuh oleh seseorang berkaitan dengan
pekerjaannya. Maka dari itu, untuk meningkatkan kinerja karyawan dan
produktivitas organisasi, maka organisasi yang bersangkutan perlu
merencanakan dan mengembangkan karier setiap karyawannya. Terdapat
empat jalur karier yang terdapat di dalam sebuah organisasi, yaitu jalur
karier tradisional, jalur karier jaringan, jalur karier lateral, dan jalur
karier rangkap.
Sedangkan pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai suatu
usaha yang terus-menerus yang secara formal dilakukan oleh organisasi
dan berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia
organisasi. Pengembangan karier ini dimaksudkan agar karyawan dapat
terus termotivasi untuk bekerja dan memberikan kinerja terbaiknya bagi
organisasi. Selain itu, pada Kegiatan Belajar 2 Modul 7 ini dibahas juga
mengenai pendekatan baru pengembangan karier, komponen sistem
pengembangan karier, empat langkah dasar implementasi program
pengembangan karier, dan metode pengembangan karier. Dalam
kegiatan belajar ini juga dibahas mengenai pilihan karier yang
disesuaikan dengan 6 kepribadian individu, yaitu realistis, investigatif,
artistik, sosial, usahawan, dan konvensional.
TE S FOR MATIF 2
1) Fungsi dari perencanaan dan pengembangan karier bagi karyawan

adalah ....
A. menimbulkan prestise
B. meningkatnya produktivitas organisasi
C. memberikan informasi tentang jalur karier yang tersedia
D. menaikkan upah dan tunjangan
 EKMA4214/MODUL 7 7.49
2) Menurut Holland, karakteristik individu yang menikmati aktivitas-

aktivitas yang memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain
untuk mencapai sasaran termasuk ke dalam tipe kepribadian ....
A. realistis
B. usahawan
C. konvensional
D. investigatif
3) Noe, et, al, (2000) menyatakan bahwa konsep baru karier akan
menyebabkan karier yang sering berubah berdasarkan pada interest,
kemampuan, nilai seseorang, dan perubahan lingkungan yang disebut
juga ....
A. Career Changes
B. Career Plateau
C. Dual Career
D. Protean Career
4) Career Plateau adalah ....

A. taraf di mana tidak ada kemajuan di dalam karier
B. taraf di mana karier selalu berubah dan berkembang
C. taraf di mana tidak ada pergantian pimpinan di dalam karier
D. taraf di mana karier senantiasa terus menanjak
5) Jalur karier yang meliputi urutan-urutan jabatan secara vertikal maupun

serangkaian peluang secara horizontal disebut ....
A. jalur karier rangkap
B. jalur karier tradisional
C. jalur karier jaringan
D. jalur karier lateral


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 7 7.51

1) C 1) C
2) C 2) B
3) B 3) D
4) D 4) A
5) A 5) C
Daftar Pustaka
Bernardin, H. J. Dan Russell, J. E. A. (1998). Human Resource Management:

An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Byars, L. L. Dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

Edition. Chicago: McGraw-Hill Companies, Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 8th Edition. New Jersey:

Prentice Hall, Inc.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource

Iswanto, Yun. (2007). Materi Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia.

Cetakan Keempat. Jakarta: Universitas Terbuka.

Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. (2002). Manajemen Sumber Daya

Manusia. Edisi Pertama. Jakarta: Salemba Empat.
Mondy, R. W. Dan Noe, R. M. (1996). Human Resource Management. 6th

Edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. dan Wright, P. M. (2000). Human

Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition.
Boston: McGrawHill Companies, Inc.
Schuster, F. E. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases, and

Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
 EKMA4214/MODUL 7 7.53
Sedarmayanti. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi

Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Cetakan Pertama.
Bandung: Refika Aditama.
Walker, J. W. (1992). Human Resource Strategy: International Edition. New

York: McGraw-Hill, Inc.
Modul 8
Pelatihan dan Pengembangan

PE N D AHUL U AN
P elatihan dan pengembangan merupakan salah satu kebutuhan pokok

sebuah organisasi. Seiring dengan berjalannya waktu, dunia berkembang
semakin pesat pula, jika suatu organisasi ingin tetap bertahan, maju, dan
berkembang, maka mau tidak mau tiap personelnya harus mengikuti
perkembangan itu. Untuk itu, organisasi secara berkala membutuhkan
pelatihan dan pengembangan internal agar tidak tergilas dengan roda jaman
yang semakin kencang.
Pelatihan dan pengembangan pada dasarnya merupakan salah satu
bentuk pembelajaran yang menekankan pada peningkatan keahlian, sikap,
dan pengetahuan. Oleh karenanya, prinsip pelatihan dan pengembangan
serupa dengan prinsip-prinsip pembelajaran, mulai dari desain sampai dengan
evaluasinya.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian pelatihan dan pengembangan;
2. desain pelatihan;
3. pelatihan berbasis web (web-based training);
4. pengembangan manajemen;
5. pengembangan organisasi.
Kegiatan Belajar 1
Pelatihan dan
Pengembangan
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development). Namun
sebelum kita berbicara lebih jauh mengenai apa itu Pelatihan dan
Pengembangan, hendaknya kita pahami terlebih dahulu pengertian Pelatihan
dan Pengembangan itu sendiri.
Mungkin Anda pernah mendengar atau bahkan mengalami bahwa
pelatihan adalah pengalaman belajar yang berbasis keahlian atau pengetahuan
untuk mempertahankan atau menambah keahlian kerja Anda pada saat ini.
Sementara pengembangan adalah aktivitas belajar bagi pekerjaan yang
berhubungan dengan masa yang akan datang yang mungkin berhubungan
atau bahkan tidak berhubungan sama sekali dengan pekerjaan yang dilakukan
sekarang. Pengembangan dapat diidentifikasikan ke dalam tiga tipe yaitu
pengembangan individu atau pengembangan karir, pengembangan
manajemen, dan pengembangan organisasi.
Dalam kegiatan belajar ini, Anda akan menemui pembahasan mengenai
pelatihan dan pengembangan individu. Pengembangan manajemen dan
organisasi sendiri akan dibahas kemudian pada kegiatan belajar 4.
Setelah menyelesaikan kegiatan belajar 1 ini, Anda diharapkan dapat
menerapkan teori dasar pelatihan dan pengembangan.
A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Saudara mahasiswa, sering kali kita mendengar kata pelatihan, bahkan
tak jarang juga kita mengikuti apa yang disebut pelatihan ini, namun
pernahkah kita berpikir, apa sebenarnya arti pelatihan itu? Bagaimana proses
pelatihan itu dibuat dan berlangsung sesungguhnya, dan apa yang melandasi
pemprograman pelatihan itu? Jika pertanyaan semacam itu ada di benak
Anda, maka Anda akan menemukan jawaban dan pendalamannya dalam
kegiatan belajar ini.
William G. Scott mendefinisikan pelatihan dalam ilmu perilaku sebagai

aktivitas staf lini yang mencakup pengembangan tujuan untuk mencapai
keefektifan kerja individual yang lebih besar, hubungan kerja yang lebih baik
dan lingkungan kerja yang lebih berkembang. Menurut Andrew E. Sikula,
pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek dengan prosedur yang
sistematis dan terorganisasi dimana karyawan level manajerial memperoleh
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk menjalankan berbagai fungsi.
Sedangkan Instruksi Presiden No. 15 tahun 1974 menyatakan pelatihan
merupakan bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk
memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang
berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih
mengutamakan praktek daripada teori.
Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dipaparkan di atas, dapat
kita tarik kesimpulan bahwa pelatihan adalah proses pendidikan jangka
pendek yang terencana untuk memfasilitasi pembelajaran yang berhubungan
dengan pengetahuan, keahlian, dan sikap karyawan untuk memperoleh
efektivitas dalam pekerjaan.
Jelas, bahwa pelatihan itu berjangka pendek, berbasis pada keahlian, dan
bertujuan meningkatkan efektivitas dari pekerjaan seseorang. Hal ini yang
harus selalu kita ingat pada saat kita merancang suatu pelatihan agar nantinya
pelatihan tersebut tidak menjadi hal yang percuma dan hanya menghabiskan
waktu dan biaya saja tanpa ada pencapaian yang nyata. Setelah dilakukan
pelatihan, hal yang tidak kalah penting adalah proses keberlanjutan dari
pelatihan itu, yaitu berupa pengembangan.
Secara sederhana pengembangan dapat diartikan sebagai proses
pendidikan jangka panjang yang memanfaatkan prosedur sistematis dan
terorganisir, di mana personil manajerial mempelajari pengetahuan
konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Perlu kita garis bawahi bahwa
pada dasarnya program pengembangan mempersiapkan karyawan yang
membutuhkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap.
Proses transfer pengetahuan dan keahlian dalam program pengembangan
ini lebih panjang jika dibandingkan dengan program pelatihan. Program
pengembangan lebih bertujuan membekali pegawai dalam peningkatan karier
di masa yang akan datang, sehingga efek dari pengembangan ini
kemungkinan baru bisa dilihat di kemudian hari, tidak seperti program
pelatihan yang efeknya dapat dilihat setelah program selesai.
2. Persamaan dan Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

Seperti yang telah kita simak bersama-sama pengertian pelatihan dan
pengembangan, maka dapat kita simpulkan bahwa pelatihan dan
pengembangan memiliki dasar yang sama. Pada dasarnya, pelatihan dan
pengembangan sama-sama menambahkan pengetahuan, keterampilan, dan
perubahan sikap. Jadi apa yang membedakan keduanya?
Beberapa perbedaan pelatihan dan pengembangan tersebut meliputi hal-
hal sebagai berikut.
Tabel 8.1
Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Dimensi Belajar Pelatihan Pengembangan

Siapa Non Kepemimpinan Pimpinan
Apa Keterampilan teknis Kemampuan teori dan
konsepsi
Mengapa Tujuan khusus Tujuan Umum
berhubungan dengan
jabatan
Waktu Jangka Pendek Jangka Panjang
Setelah kita bersama-sama mengetahui persamaan dan perbedaan antara

program pelatihan dan pengembangan, diharapkan kita tidak lagi melakukan
kesalahan ketika menyusun suatu program, apakah itu program pelatihan atau
program pengembangan.
B. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Sebelum lebih lanjut membahas tentang program pelatihan dan

pengembangan ini, ada baiknya jika kita mengetahui tujuan dari program
pelatihan dan pengembangan itu sendiri.
1. Tujuan
Mari kita perhatikan kembali definisi pelatihan dan pengembangan. Pada
definisi pelatihan maupun pengembangan, secara tersirat maupun tersurat,
terkandung di dalamnya tujuan pelatihan dan pengembangan. Untuk lebih
jelasnya, mari bersama-sama kita perhatikan skema berikut.
Gambar 8.1
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Berdasarkan skema di atas, dapat kita simpulkan bahwa tujuan umum

dari program pelatihan dan pengembangan yaitu peningkatan produktivitas
suatu organisasi. Tujuan umum ini akan tercapai, tentunya jika kita terlebih
dahulu telah mencapai tujuan-tujuan khusus. Peningkatan produktivitas
organisasi yang merupakan tujuan umum dari program pelatihan dan
pengembangan dapat dicapai melalui peningkatan pengetahuan agar
karyawan dapat berpikir lebih sistematis dan rasional; pekerjaan dapat
diselesaikan lebih cepat dengan hasil yang lebih maksimal; dan
pengembangan/perubahan sikap sehingga kerja sama antar pegawai dan
antara pegawai dengan atasan atau bawahannya dapat berlangsung dengan
baik.
Menurut Edwin B. Flippo, pelatihan dan pengembangan memiliki nilai
penting dalam pengadaannya, beberapa nilai tersebut diantaranya:
a. meningkatkan produktivitas kerja, baik dalam kuantitas maupun kualitas
kerja;
b. mengurangi tingkat kecelakaan dalam bekerja;
c. mengurangi pengawasan ketika bekerja;
d. meningkatkan stabilitas dan fleksibilitas organisasi;
e. mempertinggi tingkat moral karyawan.
Nilai-nilai tersebutlah yang sesungguhnya mendasari tujuan dari suatu

program pelatihan dan pengembangan yang harus kita perhatikan ketika kita
sedang merancang suatu program pelatihan dan pengembangan.
2. Metode
Metode pelatihan dan pengembangan ditentukan oleh tujuan dari
pelatihan dan pengembangan itu sendiri. Oleh karenanya, sebelum kita
memilih metode pelatihan dan pengembangan yang hendak kita terapkan,
kita perlu memperhatikan tujuan dari pelatihan dan pengembangan itu
sendiri. Berikut ini merupakan beberapa contoh pemilihan metode pelatihan
dan pengembangan berdasarkan tujuan pengembangan yang dipecahkan ke
dalam sifat pengembangan:
Tabel 8.2
Metode Pelatihan dan Pengembangan Berdasarkan
Tujuan dan Pengembangan
Tujuan Sifat Proses Metode

Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
Memperbaiki  Pengembangan  Pengembangan  Sekolah,
tingkat pengetahuan intelektualisasi kuliah,
efektivitas  Pengembangan  Latihan/Praktek ceramah,
kinerja keterampilan  Perubahan audio-visual,
karyawan  Perubahan sikap untuk instruksi
dalam sikap membangkitkan terprogram
mencapai hasil kemauan/kerjas  Diskusi kasus
yang ama memainkan
ditetapkan peran dalam
bisnis, projek
studi
 Konsultasi
proyek,
memainkan
peran, latihan
sensitivitas.
Setiap metode pelatihan dan pengembangan memiliki kekhususan

tersendiri dalam mencapai sasaran tertentu. Seperti yang telah dijelaskan di
atas, metode dipilih dengan mempertimbangkan tujuan akhir dari pelatihan
dan pengembangan itu sendiri. Berikut adalah metode-metode pelatihan dan
pengembangan yang dapat dipilih setelah menentukan tujuan program
pelatihan dan pengembangan yang akan kita susun.
Tabel 8.3
Metode Pelatihan dan Pengembangan
Metode Pelatihan Metode Pengembangan

1. On the job 1. Metode pelatihan umum
 Informal 2. Belajar
 formal 3. Rotasi pekerjaan
2. Vestibule training 4. Coaching and counseling
3. Pelatihan kejuruan 5. Dewan eksekutif
4. Demonstrasi 6. Komite, proyek, rapat staf
5. Simulasi 7. Business game
6. Kelas 8. Pelatihan Sensitivitas
 Kuliah
 Konferensi
 Studi kasus
 Permainan peran
 Programmed instruction
3. Prinsip
Menurut Dale Yoder dalam mengembangkan program pelatihan dan
pengembangan, hendaknya kita memperhatikan beberapa prinsip penting
yang harus ada dalam pelatihan dan pengembangan sebagai berikut:
a. perbedaan individu;
b. hubungan dengan analisis jabatan;
c. motivasi;
d. partisipasi aktif;
e. seleksi peserta pelatihan;
f. seleksi pelatih;
g. pelatihan bagi pelatih;
h. metode pelatihan;
i. prinsip belajar.
Prinsip-prinsip tersebut idealnya dilakukan dalam proses perancangan

suatu program pelatihan. Hal ini dilakukan dengan harapan program
pelatihan dan pengembangan yang akan kita lakukan berlangsung dengan
baik, efektif, dan tepat sasaran, yaitu sesuai dengan tujuan akhir dari program
pelatihan dan pengembangan. Prinsip-prinsip pelatihan dan pengembangan
ini pada dasarnya terkandung dalam proses perancangan pelatihan (desain
pelatihan) yang akan kita pelajari bersama pada kegiatan belajar selanjutnya.
4. Penentuan Kebutuhan
Sebelum merancang suatu program pelatihan atau pengembangan kita
perlu menemukan kesenjangannya terlebih dahulu. Kesenjangan yang
dimaksud adalah perbedaan antara kondisi yang diharapkan oleh suatu
organisasi dengan kondisi yang berlangsung dalam organisasi sehingga perlu
diadakan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan dalam organisasi
tersebut. Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dilakukan
dengan mengadakan analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan pelatihan
dilakukan melalui:
a. Analisis di tingkat organisasi untuk mengetahui bagian/divisi mana yang
memerlukan pelatihan.
b. Analisis di tingkat jabatan/tugas/pekerjaan untuk memperoleh informasi
isi pelatihan yang dibutuhkan agar benar-benar sesuai dengan kebutuhan
karyawan. Tujuan dari analisis jabatan ini adalah untuk memperoleh
informasi tentang:
1) tugas yang harus dilakukan karyawan
2) tugas yang telah dilakukan saat itu
3) tugas yang seharusnya dilakukan namun tidak/belum dilakukan
karyawan
4) pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik, dan sebagainya.
c. Analisis di tingkat individu, yaitu untuk mengidentifikasi kebutuhan
karyawan. Keahlian/keterampilan apa yang masih mereka butuhkan
dalam menjalankan tugas sesuai dengan jabatan mereka masing-masing.
Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini dilakukan

pertama kali saat kita merancang suatu program baik pelatihan maupun
pengembangan. Manfaat yang jelas dapat kita ambil dalam mengadakan
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini adalah, kita dapat
mengetahui kenyataan apa yang benar-benar dibutuhkan namun belum
dimiliki atau dilakukan dalam suatu organisasi sehingga setelah program
pelatihan dan/atau pengembangan dilakukan kesenjangan akan berkurang dan
efektivitas kerja akan tercapai. Selain itu, organisasi juga memperoleh
keuntungan dengan tidak mengadakan program pelatihan dan pengembangan
yang sia-sia dan menghabiskan banyak biaya.
5. Indikator Kebutuhan Pelatihan

Indikator suatu organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan
pengembangan diantaranya adalah sebagai berikut.
a. Adanya peningkatan absensi dan pergantian karyawan.
b. Tingkat kecelakaan kerja yang tinggi/meningkat.
c. Banyak keluhan karyawan.
d. Terjadinya kemacetan produksi.
e. Tingkat pemborosan yang tinggi (banyak bahan terbuang, produk cacat,
dan sisa produksi banyak).
f. Penggunaan tenaga ahli/staf yang tidak efisien.
g. Banyak pekerjaan tidak terselesaikan/terpecahkan.
Jika satu atau lebih indikator tersebut terjadi dalam suatu organisasi
maka kesenjangan yang ada di lapangan telah terasa dengan nyata, sehingga
program pelatihan dan pengembangan perlu dilakukan untuk mengembalikan
keadaan seperti sediakala, sebagaimana yang diharapkan organisasi.
R AN GKUMAN
Pelatihan dan pengembangan adalah suatu bentuk pembelajaran
yang menekankan pada peningkatan keahlian, sikap, dan pengetahuan.
Oleh karenanya, prinsip pelatihan dan pengembangan menerapkan
prinsip-prinsip pembelajaran. Pelatihan merupakan proses pendidikan
jangka pendek yang dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas
karyawan dalam bekerja. Sementara pengembangan dilakukan dengan
jangka waktu yang lebih panjang dalam rangka pengembangan karier
karyawan di masa yang akan datang. Namun demikian pelatihan dan
pengembangan sama-sama menambahkan pengetahuan, keterampilan,
dan perubahan sikap.
Tujuan dilakukannya pelatihan dan pengembangan yakni untuk
dalam rangka peningkatan produktivitas kerja karyawan. Penurunan
produktivitas merupakan tanda bahwa organisasi membutuhkan program
pelatihan dan pengembangan bagi karyawannya. Untuk mengembangkan
program pelatihan dan pengembangan yang baik, analisis kebutuhan
pelatihan penting untuk dilakukan sehingga pelatihan dan
pengembangan dapat mencapai tujuannya secara efektif dan tidak
menjadi sia-sia.
TE S FOR MATIF 1
1) Berikut ini adalah perbedaan antara pelatihan dan pengembangan,

kecuali ....
A. sasaran
B. jangka waktu
C. tujuan
D. materi
2) Proses pendidikan jangka panjang yang mempelajari pengetahuan

konseptual dan teoritis untuk tujuan umum, adalah pemahaman dari
definisi ....
A. pelatihan
B. pengembangan
C. analisis kebutuhan
D. indikator kebutuhan pelatihan
3) Pemilihan metode pelatihan dan pengembangan berdasarkan ....

A. materi
B. sasaran
C. tujuan
D. jangka waktu
4) Dalam menentukan kebutuhan pelatihan perlu dilakukan beberapa

analisis kebutuhan, diantaranya adalah sebagai berikut, kecuali....
A. analisis orang
B. analisis jabatan
C. analisis kebutuhan pelatihan
D. analisis tugas
5) Salah satu alasan mengapa pelatihan perlu segera dilakukan adalah

meningkatnya ....
A. kebutuhan konsumen
B. absensi dan pergantian karyawan
C. tugas yang dibebankan kepada karyawan
D. kebutuhan organisasi
 EKMA4214/MODUL 8 8.11


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Desain Pelatihan
S audara Mahasiswa, perlu kita perhatikan bersama bahwa kunci utama

keberhasilan sebuah pelatihan adalah pelatihan yang dirancang
berdasarkan proses desain pembelajaran, dengan kata lain, proses desain
pelatihan sama dengan proses desain pembelajaran. Proses desain
pembelajaran sendiri berarti suatu pendekatan sistematis bagi pengembangan
program pelatihan. Proses desain pembelajaran memiliki enam komponen
utama yang akan dibahas lebih lanjut pada kegiatan belajar ini.
Setelah mempelajari kegiatan belajar ini, Anda diharapkan dapat
menguasai konsep desain pelatihan dan dapat mengimplementasikannya
ketika dibutuhkan.
A. MENGANALISIS KEBUTUHAN
Analisis kebutuhan, pada dasarnya merupakan suatu proses yang

digunakan untuk menentukan bahwa suatu pelatihan perlu diadakan. Perlu
kita ingat bahwa tidak semua masalah dalam suatu organisasi dapat
diselesaikan dengan program pelatihan. Untuk menganalisis apakah suatu
masalah dapat dipecahkan melalui program pelatihan maka analisis
kebutuhan perlu dilakukan.
Gambar 8.2
Proses Analisis Pelatihan
 EKMA4214/MODUL 8 8.13
Ada tiga hal yang dapat kita lakukan saat menganalisis kebutuhan suatu
pelatihan, diantaranya:
1. Analisis Organisasi
Analisis organisasi merupakan suatu proses untuk menentukan
kelayakan bisnis dari suatu pelatihan. Organisasi merupakan tempat dimana
pelatihan akan berlangsung. Oleh karenanya, manajer harus mempertimbang-
kan tiga hal sebelum memutuskan suatu pelatihan perlu dilakukan sebagai
solusi dari masalah yang terjadi dalam organisasi, yaitu 1) tujuan strategis
organisasi, 2) ketersediaan sumber daya pelatihan, dan 3) dukungan dari
manajer dan rekan sejawat terhadap aktivitas pelatihan.
2. Analisis Individu
Selain menganalisis organisasi, individu atau personal juga hendaknya
dianalisis. Analisis ini berguna untuk mencari program pelatihan atau
pengembangan apa yang dibutuhkan oleh karyawan sesuai dengan tugasnya
masing-masing. Analisis individu melibatkan:
a. apakah kekurangan dalam kinerja merupakan akibat dari kurangnya
pengetahuan, keahlian, atau kemampuan atau adanya masalah dalam
desain pekerjaan yang berpengaruh buruk terhadap motivasi
b. mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pelatihan, dan
c. menentukan kesiapan pegawai untuk mengikuti pelatihan.
Secara singkat analisis individu merupakan proses penentuan apakah
pegawai membutuhkan pelatihan, siapa yang membutuhkan pelatihan, dan
apakah mereka siap mengikuti pelatihan.
3. Analisis Tugas
Analisis tugas merupakan proses mengidentifikasi tugas, pengetahuan,
keahlian, dan sikap yang perlu ditekankan dalam proses pelatihan nantinya.
Hasil dari analisis tugas berupa deskripsi aktivitas kerja, termasuk tugas yang
dikerjakan oleh para pegawai serta pengetahuan, keahlian, dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dengan baik.
B. MEYAKINKAN KESIAPAN KARYAWAN UNTUK PELATIHAN
Setelah melakukan analisis kebutuhan, langkah selanjutnya yang perlu

Anda lakukan adalah mengevaluasi kembali apakah para karyawan siap
untuk suatu pelatihan. Motivasi untuk belajar merupakan salah satu hal yang
paling penting dalam berlangsungnya proses pelatihan. Banyak penelitian
yang menunjukkan bahwa motivasi berkaitan dengan perolehan pengetahuan,
perubahan perilaku, atau pencapaian keahlian dalam suatu program pelatihan.
Oleh karenanya, sebelum pelatihan diadakan, perlu diyakinkan bahwa tingkat
motivasi calon peserta pelatihan harus dalam kondisi setinggi mungkin.
1. Motivasi untuk Belajar

Sebagaimana yang telah disampaikan sebelumnya, motivasi merupakan
salah satu aspek penting yang harus diperhatikan sebelum pelatihan diadakan.
Beberapa usaha dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi belajar, salah
satunya adalah peningkatan efisiensi diri. Peningkatan efisiensi diri ini dapat
meningkatkan kepercayaan calon peserta pelatihan bahwa mereka akan
berhasil mempelajari apa yang disampaikan dalam program pelatihan
tersebut. Menurut hasil penelitian, efisiensi diri berpengaruh pada kinerja
seseorang dalam program pelatihan.
Motivasi untuk belajar juga dapat ditingkatkan dengan cara
mengkomunikasikan pada para peserta pelatihan potensi pekerjaan dan
manfaat yang akan mereka dapatkan jika mereka mengikuti program
pelatihan tersebut. Jika memungkinkan, pegawai dapat memilih sendiri
program pelatihan yang sesuai dengan yang mereka butuhkan untuk
memaksimalkan motivasi diri mereka.
2. Kemampuan Awal
Motivasi karyawan untuk mengikuti program pelatihan dipengaruhi pula
oleh tingkat kemampuan awal yang mereka butuhkan untuk mengerti isi
program pelatihan. Kemampuan awal meliputi kemampuan kognitif serta
kemampuan membaca dan menulis.
Penelitian menyatakan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi
belajar dan kinerja. Kemampuan kognitif sendiri meliputi dimensi
pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif, dan kemampuan pengambilan
keputusan secara logis dalam memecahkan suatu masalah.
 EKMA4214/MODUL 8 8.15
Kurangnya kemampuan membaca dapat menghalangi belajar dan kinerja

dalam pelatihan. Untuk itu keterbacaan materi pelatihan hendaknya
disesuaikan dengan kemampuan membaca peserta pelatihan. Keterbacaan
adalah tingkat kesukaran dari materi cetak/tertulis. Jika tidak bisa, maka
hendaknya digunakan media lain dalam pelatihan, seperti video atau on-the-
job training.
C. MENCIPTAKAN LINGKUNGAN BELAJAR
Seperti yang kita ketahui, belajar adalah perubahan tingkah laku secara
permanen, tentunya ke arah yang lebih baik. Ahli pendidikan dan psikologi
industri, serta perancang pembelajaran diperlukan dalam menciptakan
lingkungan belajar yang kondusif sehingga tujuan pelatihan yang telah
dirancang sebelumnya dapat tercapai secara efektif dan peserta pelatihan
dapat belajar dengan baik. Beberapa hal yang hendaknya diperhatikan dalam
merancang lingkungan belajar diantaranya adalah sebagai berikut.
1. Identifikasi Tujuan Pembelajaran dan Hasil Pelatihan

Peserta pelatihan dapat belajar dengan baik jika mereka mengetahui apa
yang akan mereka pelajari dan mengerti tujuan dari program pelatihan
tersebut. Tujuan pelatihan adalah maksud dan hasil yang diharapkan dari
suatu program pelatihan. Tujuan pelatihan disusun berdasarkan analisis
kebutuhan yang sebelumnya dilakukan dan diinformasikan kepada calon
peserta pelatihan sehingga mereka mengetahui mengapa mereka
membutuhkan program pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan ini juga berguna
untuk menentukan hasil yang diharapkan dari suatu program pelatihan agar
dapat diukur untuk mengevaluasi keefektifan dari pelatihan tersebut.
Ada tiga komponen dalam menyusun tujuan pelatihan:
a. pernyataan apa yang diharapkan dilakukan oleh peserta pelatihan
(kinerja atau hasil);
b. pernyataan kualitas atau tingkat kinerja yang diharapkan setelah
mengikuti program pelatihan (kriteria);
c. pernyataan kondisi kinerja yang diharapkan dari para peserta pelatihan
(kondisi).
Tujuan pelatihan yang baik mendeskripsikan dengan jelas hasil apa yang
diharapkan peserta, dan dapat dievaluasi dan diukur pada akhir program
pelatihan.
2. Materi yang Berarti

Saudara mahasiswa, isi materi pelatihan merupakan salah satu komponen
utama yang perlu diperhatikan dalam penyusunan program pelatihan. Calon
peserta pelatihan akan lebih menyerap materi pelatihan jika materi tersebut
berkaitan dengan pengalaman kerja dan penugasan mereka. Untuk
menambah manfaat isi pelatihan, materi pelatihan dapat disampaikan dengan
menggunakan konsep, istilah, dan contoh yang akrab dengan mereka seperti
studi kasus yang merefleksikan lingkungan kerja mereka.
3. Praktik
Dalam proses pelatihan, peserta pelatihan hendaknya diberi kesempatan
untuk mempraktekkan materi pelatihan mereka. Metode praktik memberikan
kesempatan bagi para peserta pelatihan untuk menunjukkan kemampuan
belajar mereka seperti yang telah ditetapkan dalam tujuan pelatihan. Proses
belajar tidak terjadi apabila peserta pelatihan hanya sekedar mengungkapkan
apa yang hendak mereka lakukan.
Peserta pelatihan tetap harus berlatih secara berkelanjutan (overlearning)
agar pengetahuan dan keahlian yang mereka pelajari dan kuasai selama
program pelatihan dapat terus meningkat dan menjadi bagian dari perilaku
mereka. Untuk mencapai tujuan ini, tentunya praktik harus sesuai dengan
tujuan akhir pelatihan. Praktik juga memberikan penguatan kepada peserta
pelatihan tentang apa yang sebelumnya mereka pelajari di kelas.
4. Umpan Balik
Sebagai penguatan dari perubahan perilaku yang terjadi selama program
pelatihan, peserta pelatihan membutuhkan umpan balik (feedback). Umpan
balik merupakan informasi tentang sebaik apa peserta pelatihan mencapai
tujuan pelatihan yang telah ditetapkan sebelumnya. Perubahan perilaku
positif yang ditunjukkan oleh peserta pelatihan hendaknya diikuti dengan
pemberian umpan balik berupa penguatan positif agar perilaku tersebut dapat
tetap bertahan dan mampu meningkatkan kinerja peserta pelatihan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.17
5. Observasi Lainnya
Peserta pelatihan belajar dengan berbagai macam cara, beberapa diantara
adalah melalui observasi, pengalaman, dan berinteraksi dengan peserta lain.
Berdasarkan teori belajar sosial, manusia dapat belajar dengan baik melalui
pengamatan dan meniru perilaku model. Oleh karenanya, agar pelatihan
dapat berlangsung dengan efektif, perlihatkan model yang karakteristiknya
sesuai dengan peserta pelatihan dan tunjukkan tujuan pencapaian
pengetahuan dan keahlian yang diharapkan dari suatu program pelatihan.
6. Mengatur dan Mengkoordinasikan Program

Mengkoordinasi pelatihan merupakan bagian dari administrasi program
pelatihan. Administrasi pelatihan sendiri berarti aktivitas koordinasi sebelum,
selama, dan sesudah program pelatihan. Koordinasi pelatihan yang baik dapat
membuat peserta merasa nyaman dalam mengikuti program pelatihan
sehingga proses belajar dalam diri mereka berlangsung secara efektif.
D. MEMASTIKAN ADANYA TRANSFER PELATIHAN
Transfer pelatihan adalah penggunaan pengetahuan, dan sikap belajar

melalui on-the-job training. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya,
keberhasilan belajar dipengaruhi oleh lingkungan belajar dan kesiapan calon
peserta pelatihan untuk mengikuti program pelatihan. Jika tidak ada proses
belajar yang terjadi dalam program pelatihan, maka tidak akan ada proses
transfer.
Berikut adalah skema karakteristik lingkungan kerja yang mempengaruhi
transfer pelatihan:
Gambar 8.3
Karakteristik Lingkungan Kerja yang mempengaruhi Transfer Pelatihan
1. Iklim Transfer
Pada dasarnya iklim transfer merupakan persepsi peserta pelatihan
tentang lingkungan kerja (dukungan sosial dan keterbatasan kondisi) yang
dapat memfasilitasi atau bahkan menghambat penggunaan kemampuan atau
perilaku yang dipelajari selama pelatihan. Penelitian menunjukkan bahwa
iklim transfer memiliki hubungan yang berarti pada perubahan perilaku
setelah pelatihan.
2. Lingkungan Kerja yang Mempengaruhi Transfer Pelatihan

Dukungan manajer, sebagai atasan dari peserta pelatihan mempengaruhi
transfer pelatihan dengan menekankan pentingnya mengikuti program
pelatihan dan menekankan penerapan isi pelatihan ke dalam pekerjaan.
Manajer dapat memfasilitasi transfer melalui penggunaan action plan, yaitu
dokumen tertulis yang merangkum aktivitas peserta pelatihan dan langkah-
langkah yang akan dilakukan manajer untuk meyakinkan terjadinya transfer
pelatihan ke dalam pekerjaan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.19
Action plan meliputi:

a. tujuan yang mengidentifikasikan apa dan bagaimana isi pelatihan dapat
diterapkan ke dalam pekerjaan
b. strategi pencapaian tujuan,
c. strategi perolehan umpan balik, dan
d. hasil yang diharapkan.
Selain manajer, transfer pelatihan juga dapat dilakukan dengan

menciptakan jejaring dukungan di antara peserta pelatihan. Jejaring
dukungan dapat dilakukan oleh dua atau lebih peserta pelatihan yang sepakat
bertemu dan mendiskusikan kemajuan mereka dalam menerapkan keahlian
baru yang dipelajari selama pelatihan. Pertemuan dapat dilakukan secara
tatap muka maupun komunikasi melalui e-mail.
Kesempatan untuk menerapkan ilmu yang telah dipelajari pada pelatihan
ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya juga perlu ditekankan, dimana
peserta diberikan kesempatan mencari pengalaman dalam menerapkan
pengetahuan, kemampuan, maupun sikap yang telah mereka pelajari dalam
program pelatihan. Kesempatan ini dipengaruhi baik oleh lingkungan kerja
maupun motivasi dari dalam diri peserta pelatihan sendiri.
Electronic Performance Support Systems (EPSSs) adalah aplikasi
komputer yang dapat menyediakan kemampuan yang dilatih, akses informasi,
dan nasehat para ahli, jika dikehendaki. EPSSs dapat digunakan untuk
memperkaya transfer pelatihan dengan cara memberikan peserta pelatihan
sumber informasi elektronik yang dapat mereka pergunakan jika mereka
ingin mencoba mengaplikasikan apa yang mereka pelajari selama pelatihan
ke dalam pekerjaan yang sesungguhnya.
Intinya, program pelatihan dimaksudkan untuk mempersiapkan
karyawan agar dapat mengatur sendiri penggunaan keahlian dan sikap baru
mereka dalam bekerja. Melalui program pelatihan, peserta pelatihan
diharapkan dapat menyusun tujuan akhir penggunaan keahlian dan sikap
yang mereka pelajari dalam pekerjaan, mengidentifikasikan kondisi dimana
ada kemungkinan gagal, mengidentifikasi konsekuensi positif dan negatif
penggunaan keahlian, serta monitoring penggunaannya. Pada akhirnya,
karena rekan sejawat dan pengawas mungkin tidak dapat memberikan umpan
balik secara langsung maka peserta pelatihan perlu menciptakan sistem
evaluasi dan penguatan diri sendiri baru kemudian meminta umpan balik dari
rekan sejawat dan manajer.
E. MEMILIH METODE PELATIHAN
Banyak metode yang dapat digunakan untuk menyampaikan materi

pelatihan kepada peserta pelatihan. Pemilihan metode penyampaian
ditentukan oleh materi dan tujuan akhir yang ingin dicapai melalui program
pelatihan. Tidak ada satu metode yang lebih baik dibandingkan metode
lainnya. Suatu metode akan menjadi yang paling baik jika disesuaikan
dengan isi dan tujuan pencapaian pelatihan.
Secara garis besar, metode pembelajaran dapat dikelompokkan menjadi
tiga jenis utama, yaitu metode presentasi, metode hand-on, dan metode
kelompok.
1. Metode Presentasi
Metode presentasi merupakan metode dimana peserta pelatihan menjadi
penerima informasi pasif. Metode ini sesuai untuk menyampaikan fakta dan
informasi baru, filosofi yang berbeda, dan proses atau solusi pemecahan
masalah alternatif. Metode presentasi meliputi:
a. Pembelajaran dalam kelas
Metode ini merupakan metode tradisional, dimana pelatih berbicara di
depan sekelompok peserta pelatihan. Metode ini biasanya digabungkan
dengan metode tanya jawab, diskusi, atau studi kasus.
b. Belajar jarak jauh
Belajar jarak jauh biasanya dilakukan oleh organisasi yang memiliki
kantor cabang yang tersebar dan akan menyulitkan jika dilakukan
pelatihan dalam kelas pada tiap-tiap/beberapa kantor cabang. Materi
dalam metode ini biasanya meliputi informasi produk, peraturan, dan
prosedur baru dan dikemas sebagaimana diperoleh langsung dari pelatih
maupun ahli. Namun perlu diingat, belajar jarak jauh ini pun harus
menyediakan fasilitas komunikasi dua arah.
Melalui metode ini, organisasi dapat menekan biaya akomodasi
perjalanan baik untuk mendatangkan para ahli maupun mengirim
karyawannya untuk mengikuti program pelatihan. Kantor cabang yang
terpisah jauh pun dapat tetap memperoleh pelatihan langsung dari para
ahli yang tidak memungkinkan untuk didatangkan ke tempat mereka
secara langsung.
Salah satu kekurangan belajar jarak jauh ini adalah kurangnya interaksi
antara pelatih dan peserta pelatihan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.21
c. Audio visual
Pembelajaran audiovisual meliputi pembelajaran melalui overhead,
slide, dan video. Penggunaan video dalam pelatihan memiliki banyak
keuntungan.
1) Pelatih dapat mengulang, memperlambat, atau mempercepat
pelajaran, yang berarti fleksibilitas dalam belajar.
2) Peserta pelatihan dapat dibekali pengetahuan dalam mengatasi
permasalahan yang tidak mungkin/sulit untuk didemonstrasikan,
seperti kesalahan penggunaan peralatan dan ketidakpuasan
pelanggan.
3) Peserta pelatihan memperoleh informasi dan instruksi yang
konsisten.
4) Rekaman peserta pelatihan memungkinkan mereka melihat sendiri
kinerja mereka bukan melalui interpretasi dari pelatih sehingga
dapat meminimalisir bias evaluator.
Kekurangan dari metode ini diantaranya adalah banyaknya materi yang

disampaikan, bahasa penyampaian yang terkadang tidak dapat disesuaikan
dengan peserta pelatihan, dan terlalu banyak noise dalam pengemasan video
sehingga peserta pelatihan sulit menangkap dan memahami poin penting
yang ditekankan dalam video tersebut.
2. Metode Hand-on
Metode hand-on merupakan metode yang melibatkan peserta pelatihan
secara aktif dalam proses belajar. Metode ini cocok untuk pengembangan
keahlian tertentu, memahami bagaimana keahlian dan sikap dapat bermanfaat
dalam pekerjaan, mengalami semua aspek dalam menyelesaikan suatu
penugasan, dan berhubungan dengan wacana interpersonal yang muncul
dalam pekerjaan.
a. On-the-job training (OJT)

OJT dilakukan untuk melatih karyawan baru, peningkatan keahlian
terhadap teknologi baru pada pegawai yang telah berpengalaman, pelatihan
silang dalam departemen atau unit kerja, dan pembekalan bagi karyawan
yang memperoleh promosi ke kedudukan yang baru.
Belajar Mandiri, merupakan salah satu bentuk OJT. Belajar mandiri
merupakan program dimana peserta pelatihan bertanggung jawab pada setiap
aspek belajar mereka sendiri. Keuntungan belajar mandiri diantaranya adalah

peserta pelatihan memiliki kesempatan belajar dengan kecepatan belajar
mereka sendiri dan memperoleh umpan balik terhadap kinerja mereka. Bagi
organisasi, metode belajar mandiri akan mengurangi kebutuhan akan pelatih
dan mengurangi biaya-biaya lain seperti biaya perjalanan dan sewa ruangan,
dan bidang pekerjaan yang dilatih pun akan lebih realistis. Metode ini juga
memudahkan peserta pelatihan untuk memahami materi pelatihan menurut
gaya belajarnya sendiri.
Namun sebagaimana metode lainnya, metode ini pun memiliki
kekurangan. Metode ini membutuhkan motivasi belajar yang tinggi. Jika
peserta pelatihan tidak memiliki motivasi dan kesulitan untuk belajar secara
mandiri, tentunya metode ini tidak akan efektif. Bagi organisasi, biaya
pengembangan untuk metode ini pun tidak sedikit, belum lagi waktu
penguasaan materi yang pada umumnya akan lebih lama dibandingkan
dengan metode pelatihan lainnya.
Magang adalah bentuk OJT lainnya yang merupakan bentuk pelatihan
belajar bekerja baik dengan OJT maupun pelatihan dalam kelas. Keuntungan
dari program ini adalah peserta magang memperoleh penghasilan selama
mereka belajar. Magang biasanya merupakan metode belajar yang efektif
karena dalam magang dipelajari pula mengapa dan bagaimana suatu tugas
diselesaikan. Adapun kekurangannya adalah terbatasnya akses kaum
minoritas dan wanita yang disebabkan oleh kebijakan organisasi, dan tidak
adanya jaminan ketersediaan pekerjaan ketika program ini selesai.
b. Simulasi
Simulasi adalah metode pelatihan yang merepresentasikan situasi nyata
dimana keputusan yang diambil peserta pelatihan berpengaruh pada hasil dan
merefleksikan keadaan sebenarnya di lapangan. Simulasi digunakan untuk
membekali peserta pelatihan dengan kemampuan produksi dan proses serta
kemampuan manajemen dan intrapersonal. Metode ini biasanya
menggunakan alat bantu yang disebut simulator. Simulator harus identik
dengan kondisi lingkungan kerja yang sesungguhnya. Alasan tersebut
membuat pengadaan simulator membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Selain
itu, simulator juga membutuhkan update konstan jika ada perubahan baru di
lingkungan kerja yang sesungguhnya.
 EKMA4214/MODUL 8 8.23
Selain itu simulasi juga dapat digunakan untuk meningkatkan

kemampuan manajerial. Dalam pengembangannya, simulasi menggunakan
teknologi realitas virtual, yaitu teknologi berbasis komputer yang melengkapi
peserta pelatihan dengan pengalaman belajar tiga dimensi.
c. Business games dan studi kasus

Studi kasus dan permainan bisnis adalah situasi dimana peserta pelatihan
belajar dan berdiskusi. Peserta pelatihan harus mengumpulkan informasi,
menganalisa, dan membuat keputusan yang digunakan untuk
mengembangkan kemampuan manajemen. Permainan harus merangsang
belajar karena peserta secara aktif dilibatkan dan mereka meniru persaingan
alami dalam bisnis.
Dokumentasi dari metode ini berupa anekdot.
d. Model perilaku
Riset menyatakan bahwa peniruan perilaku adalah salah satu teknik
efektif dalam mengajarkan kemampuan interpersonal. Role playing atau
bermain peran merupakan upaya menampilkan peniruan kinerja dalam
mencapai kesuksesan agar dapat ditiru oleh peserta pelatihan.
e. Video interaktif
Video interaktif mengkombinasikan keuntungan dari pemanfaatan media
video dan pembelajaran berbasis komputer. Keuntungan dari video interaktif
sendiri di antaranya adalah:
1) pelatihan dapat diindividualisasi; yaitu dimana peserta pelatihan dapat
mengontrol aspek program pelatihan yang ingin mereka lihat;
2) peserta pelatihan mendapatkan umpan balik yang segera terhadap kinerja
mereka;
3) pelatihan akan lebih menyenangkan baik bagi peserta pelatihan maupun
pelatih.
Adapun kerugiannya adalah tingginya biaya pengembangan alat dimana

hal ini menjadi masalah khususnya jika materi pelatihannya membutuhkan
kemutakhiran secara berkala.
f. E-learning
E-learning atau online learning adalah pembelajaran dan penyampaian
pelatihan dengan menggunakan komputer melalui jaringan internet atau
intranet organisasi. E-learning meliputi Web-based Training (WBT), belajar
jarak jauh, kelas virtual, dan penggunaan CD-ROM. Terdapat tiga
karakteristik utama dari e-learning, yaitu:
1) e-learnining melibatkan jaringan elektronik yang memungkinkan
informasi dan pembelajaran tersampaikan, dibagi, dan di-update dengan
cepat,
2) e-learning disampaikan kepada peserta pelatihan melalui komputer
dengan teknologi internet,
3) berfokus pada solusi belajar yang lebih daripada pelatihan tradisional
untuk menyertakan informasi dan alat yang meningkatkan kinerja.
E-learning tidak hanya menyampaikan materi pelatihan tetapi juga

memberikan kesempatan bagi pembelajar untuk mengontrol apa yang mereka
hendak pelajari, kecepatan belajar mereka, berapa banyak yang mereka
pelajari, bahkan kapan mereka hendak belajar. E-learning memungkinkan
peserta pelatihan untuk berinteraksi dengan peserta pelatihan lain serta
dengan para ahli. E-learning juga dapat menyediakan bantuan sumber belajar
lain dan berbagai aspek administrasi pelatihan, seperti pendaftaran mata
pelatihan, ujian dan evaluasi peserta pelatihan, serta monitoring kemajuan
belajar.
E-learning menjadi salah satu metode penyampaian materi pelatihan
yang dianggap sangat efektif dibandingkan metode yang lain pada saat ini. E-
learning dapat melibatkan lebih banyak peserta pelatihan dibandingkan
dengan pelatihan tradisional yang hanya berfokus pada karyawan saja.
Melalui e-learning, rekan kerja, supplier, vendor, dan pelanggan potensial
pun dapat dilibatkan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.25
Berikut adalah karakteristik e-learning:
Gambar 8.4
Karakteristik e-learning
Belajar melalui e-learning akan membuat peserta pelatihan lebih tertarik

karena peserta dapat menggunakan video, gambar, suara, dan teks yang
merangsang indera peserta pelatihan secara jamak. Selain memperkaya
pengalaman pelatihan, e-learning dapat mengurangi biaya dan waktu
pelatihan.
E-learning biasanya berisikan informasi penting, contoh, latihan terbaik,
pengalaman konsultasi, dan komunikasi kunci dari organisasi. E-learning
yang efektif adalah berdasarkan analisis kebutuhan yang terperinci dan tujuan
belajar yang lengkap. E-learning yang baik menggabungkan kelebihan dari
internet dengan prinsip lingkungan belajar yang baik. Online learning yang
efektif mengambil kelebihan dari kedinamisan alami web dan kemampuan
untuk menggunakan banyak fitur belajar lain, termasuk menghubungkan
dengan situs pelatihan lainnya, menyediakan kontrol bagi peserta pelatihan,
dan memungkinkan peserta pelatihan untuk berkolaborasi dengan peserta
pelatihan lainnya.
3. Metode Kelompok
a. Metode pembangunan kelompok

Metode pembangunan kelompok merupakan salah satu teknik pelatihan
yang membantu peserta pelatihan berbagi ide dan pengalaman, membangun
identitas kelompok, memahami kedinamisan hubungan interpersonal, dan
mengetahui kekuatan dan kelemahan diri mereka sendiri dan rekan kerja
mereka.
b. Belajar berpetualang
Belajar berpetualang memiliki fokus belajar pada pengembangan kerja
sama dan kemampuan kepemimpinan melalui aktivitas luar ruang yang
terstruktur.
c. Pelatihan kelompok
Pelatihan kelompok mengkoordinasikan kinerja individual yang bekerja
bersama untuk mencapai suatu tujuan umum. Pelatihan semacam itu
merupakan wacana penting ketika informasi harus dibagikan dan individu
mempengaruhi kinerja kelompok secara keseluruhan. Strategi pelatihan
kelompok meliputi pelatihan silang dan pelatihan koordinasi. Dalam
pelatihan silang, anggota kelompok memahami dan mempraktikkan keahlian
masing-masing sehingga para anggota dipersiapkan untuk melangkah masuk
dan mengambil alih tempat anggota yang lain. Pelatihan koordinasi melatih
kelompok untuk berbagi informasi dan keputusan untuk memaksimalkan
kinerja kelompok. Pelatihan kelompok biasanya menggabungkan banyak
metode di dalamnya.
Berdasarkan hasil penelitian kelompok yang efektif mampu
mengembangkan prosedur untuk mengidentifikasi dan memperbaiki
kesalahan, mengoordinasikan pengumpulan informasi, dan saling
menguatkan.
d. Belajar aksi
Dalam belajar aksi, kelompok atau kelompok kerja memperoleh
permasalahan bisnis yang sebenarnya, bekerja untuk memecahkan
permasalahan, dan berkomitmen terhadap rencana aksi, serta bertanggung
jawab untuk melaksanakan rencana tersebut. Biasanya belajar aksi
 EKMA4214/MODUL 8 8.27
melibatkan 6 sampai 30 karyawan, bahkan bisa juga melibatkan pelanggan

dan vendor.
F. MENGEVALUASI PROGRAM PELATIHAN
Mengevaluasi hasil dari suatu pelatihan berarti membantu mengevaluasi

keefektifan program tersebut. Mengevaluasi program pelatihan dimulai
dengan mengevaluasi hasil dari program pelatihan itu.
1. Hasil Program Pelatihan

Hasil dari suatu program haruslah sesuai dengan tujuan program, dan
membantu peserta pelatihan memahami tujuan program pelatihan. Beberapa
hasil dari program pelatihan, yaitu:
a. Hasil kognitif
Hasil kognitif menentukan tingkat dimana peserta pelatihan terbiasa
dengan prinsip, fakta, teknik, prosedur, atau proses yang ditekankan dalam
pelatihan. Pengukuran kognitif biasanya dilakukan melalui tes kertas dan
pensil.
b. Hasil berbasis keahlian

Merupakan kemampuan teknis atau keahlian motorik dan perilaku
termasuk kemahiran atau mempelajari suatu keahlian dan penggunaannya
dalam pekerjaan. Hasil ini biasanya dievaluasi dengan cara mengevaluasi
kinerja mereka dalam kerja percontohan, misalnya dengan menggunakan
simulator.
c. Hasil afektif
Hasil afektif meliputi sikap dan motivasi. Salah satu jenis hasil afektif
adalah reaksi peserta pelatihan melalui program pelatihan. Hasil reaksi adalah
persepsi peserta pelatihan terhadap program termasuk fasilitas, pelatih, dan
materi pelatihan. Informasi ini biasanya dikumpulkan pada penutupan
program. Reaksi berguna untuk mengidentifikasikan apa yang dipikirkan
peserta pelatihan telah berlangsung dengan sukses dan apa yang menyulitkan
belajar.
d. Return on investment
Return on investment (ROI) adalah perbandingan antara keuntungan
finansial pelatihan dengan biaya yang dikeluarkan. Biaya pengeluaran
pelatihan terdiri atas biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya
langsung meliputi pengeluaran bagi seluruh pegawai yang terlibat dalam
pelatihan, termasuk pelatih, instruktur, konsultan, dan pegawai yang
mendesain program pelatihan; materi dan supply program; sewa atau
pembelian alat atau ruangan; dan biaya perjalanan. Biaya tidak langsung
tidak berhubungan langsung dengan desain, pengembangan, atau
penyampaian dari program pelatihan.
Teknik pengukuran pelatihan mana yang terbaik? Jawabannya akan
berbeda bergantung pada tujuan dari pelatihan itu sendiri.
2. Mengidentifikasi Hasil Pelatihan dan Rancangan Evaluasi

Program pelatihan harus dievaluasi karena beberapa alasan.
a. Untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan program.
b. Untuk menilai apakah isi, organisasi, dan administrasi program
berkontribusi pada belajar dan penggunaan materi pelatihan dalam
pekerjaan.
c. Untuk mengidentifikasi peserta pelatihan yang potensial dan tidak dalam
pelatihan.
d. Untuk mengumpulkan data marketing dengan bertanya pada peserta
apakah mereka akan merekomendasikan program pelatihan tersebut
kepada yang lain, mengapa mereka mengikuti pelatihan, dan tingkat
kepuasan mereka terhadap program.
e. Untuk menentukan keuntungan finansial dan biaya yang dikeluarkan
untuk program tersebut.
f. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dengan keuntungan dari
investasi training dan nontraining.
g. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dengan keuntungan dari
program pelatihan yang berbeda untuk memilih yang terbaik.
Adapun beberapa rancangan evaluasi yang dapat diaplikasikan dalam

program pelatihan adalah sebagai berikut.
 EKMA4214/MODUL 8 8.29
a. Pretest/Posttest dengan kelompok pembanding

Metode ini membandingkan sekelompok karyaawan yang memperoleh
pelatihan dan yang tidak. Hasil pengukuran kemudian dikumpulkan dari
kedua kelompok sebelum dan sesudah pelatihan. Hasil pengukuran inilah
yang akan membuktikan bahwa pelatihan berdampak pada perubahan.
b. Pretest/Postest
Metode ini sama dengan rancangan metode pretest/posttest dengan
kelompok pembanding tetapi memiliki satu perbedaan utama yaitu tidak
adanya kelompok pembanding. Rancangan ini biasanya digunakan oleh
organisasi yang ingin mengevaluasi program pelatihan tetapi tidak nyaman
bila mengikutsertakan pegawai lainnya atau hanya ingin melatih sekelompok
kecil pegawai.
c. Hanya postest
Dalam metode ini hanya hasil pelatihan yang dikumpulkan. Desain
metode ini sesuai ketika peserta pelatihan (dan kelompok pembanding, jika
ada) diharapkan untuk menguasai tingkat pengetahuan, perilaku, atau hasil
yang sama dengan pelatihan sebelumnya.
d. Rangkaian waktu
Dalam metode rangkaian waktu, hasil pelatihan dikumpulkan secara
periodik sebelum dan setelah pelatihan dilakukan. Salah satu keuntungan dari
desain ini adalah bahwa desain ini memungkinkan analisis kestabilan hasil
pelatihan dari waktu ke waktu. Jenis desain ini biasanya digunakan untuk
mengevaluasi program pelatihan yang berfokus pada pengembangan hasil
yang bervariasi dari waktu ke waktu.
Pada dasarnya, tidak ada satu pun rancangan evaluasi yang paling cocok
untuk satu program pelatihan. Beberapa faktor harus dipertimbangkan dalam
memilih salah satunya adalah:
1) ukuran program pelatihan;
2) tujuan pelatihan;
3) implikasi jika program pelatihan tidak berhasil;
4) norma organisasi berkaitan dengan evaluasi;
5) biaya desain dan pengelolaan evaluasi;
6) kecepatan dalam memperoleh informasi keefektifan program.
3. Analisis Cost-Benefit
Analisis biaya dan keuntungan adalah proses menentukan keuntungan
ekonomi dari program pelatihan dengan menggunakan metode akunting yang
melibatkan penentuan biaya dan keuntungan pelatihan. Informasi biaya
pelatihan penting untuk beberapa alasan:
a. memahami pengeluaran total bagi pelatihan, termasuk biaya langsung
dan tidak langsung;
b. membandingkan dengan biaya program pelatihan alternatif;
c. mengevaluasi proporsi pengeluaran uang dalam pengembangan
pelatihan, administrasi, dan evaluasi, sebagaimana membandingkan
biaya yang dikeluarkan pada pelatihan kelompok pegawai yang lain.
d. Untuk mengontrol pengeluaran.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 2 menjelaskan proses desain pelatihan. Pada
dasarnya desain pelatihan disusun untuk mempersiapkan pelatihan agar
pada saat implementasi dapat berjalan dengan baik. Proses desain
pelatihan dimulai dengan melakukan analisis kebutuhan. Analisis
kebutuhan, pada dasarnya merupakan suatu proses yang digunakan
untuk menentukan bahwa suatu pelatihan perlu diadakan. Setelah proses
analisis kebutuhan dilakukan, hal yang selanjutnya dilakukan adalah
meyakinkan bahwa calon peserta siap melakukan pelatihan, baik
kesiapan dari dalam diri maupun kesiapan dukungan dari lingkungan
dimana mereka bekerja. Proses selanjutnya adalah penciptaan
lingkungan belajar yang sesuai, meyakinkan transfer pelatihan,
pemilihan metode pelatihan, dan yang tidak kalah penting yaitu proses
evaluasi dari pelatihan yang telah dilakukan.
Metode pelatihan dipilih berdasarkan analisis kebutuhan. Dengan
kata lain, metode penyampaian materi pelatihan dipilih berdasarkan
materi apa yang hendak disampaikan dan tujuan apa yang hendak
dicapai dalam pengadaan suatu pelatihan. Evaluasi pelatihan sendiri
dilakukan untuk menilai efektivitas pelatihan dalam mencapai tujuan
pelatihan. Evaluasi pelatihan juga dilakukan untuk menghitung
keuntungan yang diperoleh organisasi ketika mereka melakukan
investasi dalam bidang pelatihan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.31
TE S FOR MATIF 2
1) Analisis yang berfungsi untuk mencari program pelatihan atau

pengembangan apa yang dibutuhkan oleh karyawan sesuai dengan
tugasnya adalah analisis ....
A. kebutuhan pelatihan
B. tugas
C. organisasi
D. orang
2) Berikut ini adalah metode pelatihan hand-on, kecuali ....

A. e-learning
B. Video Interaktif
C. Audiovisual
D. RolePlaying
3) Metode yang berfungsi untuk mengembangkan kemampuan leadership

dari peserta pelatihan adalah metode ....
A. pembangunan kelompok
B. belajar bertualang
C. pelatihan kelompok
D. belajar aksi
4) Berikut adalah alasan-alasan mengapa pelatihan perlu dievaluasi,

kecuali ....
A. mengetahui kecocokan pelatihan dengan kebutuhan
B. untuk memperhitungkan efektivitas program
C. untuk menilai apakah program pelatihan telah mampu mencapai
tujuan
D. untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan program
5) Beberapa alasan penting melakukan analisis cost-benefit adalah sebagai

berikut, kecuali ....
A. Memahami pengeluaran total bagi pelatihan
B. Membandingkan dengan biaya program pelatihan alternatif
C. Memperhitungkan keuntungan yang harus didapat dari investasi
pelatihan tersebut
D. Untuk mengontrol pengeluaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 8 8.33
Kegiatan Belajar 3
Pelatihan Berbasis Web

(Web-Based Training)
S audara mahasiswa, dalam Kegiatan Belajar 3 ini, kita akan membahas

pelatihan berbasis web. Anda diharapkan dapat menerapkan salah satu
jenis pelatihan, yaitu pelatihan berbasis web, pada saat yang diperlukan.
Pelatihan berbasis web adalah alah satu strategi pelatihan yang hangat
dibahas belakangan ini. Kecenderungan komunikasi manusia dengan
menggunakan saluran internet membuat program pelatihan berbasis web
semakin marak didengung-dengungkan. Apa sebenarnya pelatihan berbasis
web itu sendiri?
Sebagaimana namanya, dapat kita simpulkan bahwa pelatihan berbasis
web adalah salah satu strategi pelatihan yang menggunakan halaman web dan
jaringan sebagai penghantar informasinya. Strategi pelatihan ini dipandang
cukup menguntungkan karena menekan waktu dan biaya yang dikeluarkan
selama pengadaan suatu program pelatihan. Namun apakah strategi pelatihan
ini cocok untuk semua jenis pelatihan? Apakah strategi ini selalu
menguntungkan? Penjelasan selanjutnya akan memberikan Anda sedikit
gambaran mengenai apa itu pelatihan berbasis web.
Saudara mahasiswa, mungkin pelatihan berbasis web ini merupakan
salah satu barang baru yang belum banyak kita atau bahkan orang lain
ketahui, walaupun sebenarnya strategi pelatihan berbasis web ini tidak begitu
baru. Pada dasarnya, pelatihan berbasis web sendiri terbagi menjadi beberapa
jenis.
Tabel 8.4
Jenis Pelatihan Berbasis Web
Karakteristik Web/Computer- Web/Electronic Web/Virtual Web/Virtual

Based Training Performance Asyncronous Syncronous
Support System Classroom Classroom
Tujuan Menyediakan Menyediakan Menyediakan Menyediakan
peserta pengetahuan kelompok belajar
pelatihan suatu praktis bagi belajar dan kolaboratif
pelatihan peserta pelatihan komunikasi (bersama-
berbasis kinerja dan kemampuan dalam sama) dalam
Karakteristik Web/Computer- Web/Electronic Web/Virtual Web/Virtual

Based Training Performance Asyncronous Syncronous
Support System Classroom Classroom
dengan tujuan memecahkan lingkungan lingkungan
yang terukur masalah dalam asyncronous ”real-time”
dan objektif format ”just-in-
time”
Tipe Belajar Masalah Masalah struktur Masalah Masalah
bertingkat yang ketiga yang dengan struktur struktur ketiga
membutuhkan membutuhkan yang lebih yang
transfer analisis dan sedikit yang membutuhkan
pengetahuanm sintesis dari membutuhkan sintesis dan
membangun elemen, aplikasi, evaluasi dari
pemahaman, hubungan, dan analisis, informasi dan
dan prinsip sintesis, dan pengalaman
mengaplikasikan organisasional evaluasi yang dibagikan
keahlian praktis.
Tabel 8.4 mendeskripsikan secara singkat empat jenis pelatihan berbasis

web yang dapat digunakan dalam suatu program pelatihan. Tabel tersebut
juga membedakan keempat jenis pelatihan berbasis web itu melalui
karakteristik dan tipe belajar yang dapat dilakukan masing-masing jenis
pelatihan web sehingga Anda dapat menentukan jenis pelatihan berbasis web
mana yang sesuai dengan tujuan pelatihan yang Anda susun.
A. KELEBIHAN MENGGUNAKAN PELATIHAN BERBASIS WEB
Belakangan ini, pelatihan berbasis web semakin sering terdengar. Apa

alasannya? Apakah jenis pelatihan ini menekan waktu dan biaya yang
dikeluarkan selama program pelatihan? Beberapa kelebihan dalam
menerapkan pelatihan berbasis web antara lain:
1. mudah untuk disampaikan kepada para pengguna;
2. kesempatan untuk mengadakan pelatihan kelompok sebaik mengadakan
pelatihan individu;
3. dapat digunakan pada sistem operasi yang berbeda (Windows, Mac,
UNIX, LINUX, PDA, dan peralatan wireless lainnya);
4. isi materi pelatihan mudah untuk di-update;
5. hasil dari pelatihan cepat diperoleh;
6. membutuhkan lebih sedikit technical support;
 EKMA4214/MODUL 8 8.35
7. akses ke dalam pelatihan dapat ditentukan sendiri oleh peserta pelatihan;

8. pilihan untuk bertautan dengan sistem pelatihan lainnya.
Adapun kelebihan dari strategi pelatihan ini terbagi atas kelebihan

strategis dan kelebihan taktis, sebagai berikut.
1. Kelebihan Strategis
Pelatihan berbasis web strategis hanya digunakan untuk mendukung
tujuan umum penting dalam jangka panjang. Alasan strategis dari
implementasi pelatihan berbasis web meliputi beberapa hal yaitu:
a. Mengembangkan tenaga kerja global

Pelatihan berbasis web adalah media yang baik bagi pengembangan
tenaga kerja global. Web dapat menyampaikan materi pelatihan secara
konsisten, bersamaan, dan dengan kualitas pelatihan yang sama pada setiap
pesertanya di berbagai belahan dunia sehingga tujuan pelatihan dapat dicapai
secara merata.
b. Memberikan penjelasan produk secara merata

Pelatihan berbasis web merupakan alat yang paling baik ketika suatu
organisasi akan mengeluarkan suatu produk baru di berbagai belahan dunia
secara bersamaan. Web dapat menjadi media untuk melatih para costumer
service tentang produk tersebut. Organisasi tidak perlu lagi membuang-buang
waktu dan tenaga untuk mengirimkan orang dari kantor pusat untuk melatih
para pegawai di kantor cabang mengenai produk-produk baru yang akan
diluncurkan sehingga waktu dan biaya tersebut bisa dialokasikan kembali
pada pengembangan dan penyempurnaan produk baru lainnya.
c. Mengatur organisasi secara merata

Pada organisasi berskala kecil, pelatihan berbasis web dapat digunakan
untuk menyampaikan pelatihan yang berkaitan dengan keahlian dasar, seperti
pelatihan aplikasi komputer dan pelatihan produk. Pelatihan jenis ini akan
mengurangi tugas manajer sehingga mereka dapat memfokuskan pekerjaan di
bidang lainnya, seperti mentoring atau pengembangan keahlian dan
pengetahuan lebih lanjut.
d. Menyesuaikan dengan kebutuhan pegawai

Perubahan kecenderungan pola bekerja dalam lingkungan kerja
menuntut organisasi untuk terus melakukan perubahan. Pelatihan berbasis
web memudahkan untuk melatih tenaga kerja baru maupun penguatan bagi
pegawai yang lama. Metode seperti ini memudahkan juga bagi para pegawai
untuk mengikuti pelatihan sesuai dengan waktu yang mereka miliki dan gaya
mereka dalam bekerja.
e. Memungkinkan pelatihan pada tenaga kerja tak terduga

Jumlah kebutuhan tenaga kerja sementara meningkat seiring dengan
semakin tingginya tingkat kebutuhan masyarakat akan suatu organisasi.
Pelatihan berbasis web dapat menjadi penyedia pelatihan dalam waktu cepat
untuk kasus sejenis ini.
f. Meningkatkan produktivitas dan keuntungan

e-learning mampu menyediakan simulasi/role-play yang cukup nyata
untuk diikuti para pegawai sehingga pengetahuan dan keahlian mereka dalam
memproduksi atau melakukan pelayanan terhadap pelanggan meningkat.
Peningkatan keahlian produksi atau pelayanan berarti peningkatan
produktivitas dan keuntungan.
Sebelum memutuskan untuk menggunakan pelatihan berbasis web perlu
diperhatikan tujuan strategis dari organisasi, hal ini dimaksudkan untuk
mempermudah pencapaian dan memperkuat komitmen dalam menggunakan
pelatihan berbasis web, karena pelatihan jenis ini cukup mahal dalam
pengadaannya.
2. Kelebihan Taktis
a. Mengurangi pengeluaran perjalanan dan akomodasi
Dengan memanfaatkan pelatihan berbasis web, organisasi dapat
mengurangi biaya perjalanan dan akomodasi pelatih maupun peserta
pelatihan dalam pelatihan.
b. Memungkinkan untuk belajar kapanpun dan dimanapun

Pelatihan berbasis web secara teknis memungkinkan peserta pelatihan
untuk mengikuti pelatihan kapan saja, dan dimana saja selama waktu
mereka memungkinkan.
 EKMA4214/MODUL 8 8.37
c. Menyediakan pembelajaran ”just-in-time”

Program pelatihan yang terdapat di dalam web memungkinkan pegawai
untuk mengikuti pelatihan kapanpun mereka merasa butuh untuk
mengambil mata pelatihan tersebut sehingga apa yang mereka pelajari
menjadi lebih efektif.
e. Memaksimalkan manfaat infrastruktur

Organisasi biasanya menyediakan infrastruktur seperti internet,
komputer dengan multimedia yang baik, dan teknologi lainnya. Pelatihan
berbasis web dapat memaksimalkan penggunaan teknologi yang ada
sehingga dapat menambah keahlian para pegawai.
f. Memungkinkan penyampaian tanpa batasan Sistem Operasi

Tidak seperti pelatihan berbasis komputer, pelatihan berbasis web dapat
berjalan dengan baik pada sistem operasi Windows, MacOS, UNIX, dan
LINUX.
g. Menyediakan alat yang dapat merekam kemajuan

Organisasi yang membutuhkan rekaman baik untuk laporan kepada
pemerintah atau alasan asuransi, dapat menyelidiki kembali partisipasi
pegawainya dalam pelatihan dan pelatihan apa saja yang mereka ikuti.
Beberapa program pelatihan berbasis web memiliki alat yang dapat
menyimpan catatan akurat yang mendukung keperluan organisasi.
h. Mudah untuk di perbaharui

Materi pada pelatihan berbasis web mudah untuk di-update
dibandingkan dengan program pelatihan tradisional karena perubahan
tidak memerlukan pencetakan ulang atau pendistribusian setelah
perubahan dilakukan.
B. KEKURANGAN MENGGUNAKAN PELATIHAN BERBASIS

WEB
Seperti halnya media, pelatihan berbasis web memiliki kekurangan di

samping kelebihan-kelebihan yang melekat padanya. Salah satu kelemahan
dari pemanfaatan pelatihan berbasis web adalah tidak dapat dihitungnya ROI
dalam sebuah pelatihan. Organisasi hanya dapat memperhitungkan
keuntungan bersih bukan ROI karena mereka tidak dapat menghitung

pengeluaran langsung dan tidak langsung yang dibutuhkan untuk menghitung
ROI. Berikut ini adalah beberapa kelemahan lain dari pelatihan berbasis web.
1. Metode Belajar yang Baru

Bagi beberapa orang pelatihan berbasis web adalah suatu hal baru.
Kemampuan dalam menggunakan web browser, navigasi pada program non-
linear (tidak berurutan), serta cara berinteraksi dengan peserta pelatihan dan
ahli dengan menggunakan aplikasi yang tidak familiar seperti chat room dan
forum diskusi.
2. Manajemen Sumber Eksternal

Hal yang juga menjadi kesulitan dalam pelatihan berbasis web adalah
manajemen hal-hal di luar pelatihan itu sendiri. Pelatihan berbasis web,
diantaranya bergantung pada sumber-sumber lain di luar website organisasi,
hardware yang mendukung, dan akses yang bagus ke dalam jaringan.
3. Cara Berpikir Baru

Hal lain yang masih menjadi kekurangan dari pelatihan berbasis web
adalah cara berpikir baik dari para peserta pelatihan maupun yang berada
dalam lingkungan kerja mereka. Kadangkala pelatihan berbasis web dianggap
bukan pelatihan yang sesungguhnya karena para peserta pelatihan hanya
duduk di mejanya masing-masing dan menghadap komputer tanpa
melakukan apa-apa. Orang yang melihatnya pun seperti menganggap mereka
tidak melakukan apa-apa, dan hanya browsing saja sehingga sering kali orang
lain (termasuk manajer) memanggil mereka untuk meminta bantuan atau hal
lain yang dapat memecah konsentrasi belajar para peserta pelatihan.
4. Pengeluaran Lain dan Perpanjangan Waktu

Pelatihan berbasis web membutuhkan lebih banyak waktu untuk
mendesain dibandingkan dengan waktu yang dihabiskan untuk proses
pelatihannya sendiri. Selain itu, setelah selesai pembuatan pelatihan berbasis
web ini pun perlu diujicobakan. Langkah-langkah ini yang menambah biaya
dan waktu dalam pengembangannya.
 EKMA4214/MODUL 8 8.39
5. Keterbatasan Bandwith
Keterbatasan bandwith yang dimiliki suatu organisasi dapat menyulitkan
dalam proses penyampaian materi pelatihan. Materi-materi yang banyak
membutuhkan gambar, suara, bahkan video akan lambat untuk di-download
atau bahkan ter-download dengan tidak sempurna yang mengakibatkan
berkurangnya esensi materi.
6. Keterbatasan Browser
Setiap browser memiliki kelemahan dan kelebihan masing-masing. Tiap
browser juga memiliki cara yang berbeda untuk membaca script penyusun
halaman web yang mengakibatkan perbedaan tampilan halaman yang dapat
berbeda antara satu browser dengan browser lainnya. Hal ini dapat menjadi
halangan yang cukup mengganggu dalam penyampaian materi.
C. KAPAN PELATIHAN BERBASIS WEB DAPAT DIGUNAKAN
Saudara Mahasiswa, perlu Anda ketahui bahwa pelatihan berbasis web

bukanlah solusi dari semua masalah pelatihan. Pelatihan berbasis web sesuai
untuk melatih keahlian tertentu dan menyampaikan beberapa jenis
pengetahuan, seperti penggunaan aplikasi software, keahlian manajemen,
atau penulisan bisnis. Media ini juga akan sangat efektif untuk melatih
peserta keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan tawaran pembelian,
mendiagnosis masalah, atau mengevaluasi mutu pemecahan masalah.
Tabel 8.5
Tipe Pembelajaran/Pelatihan
Tipe Pembelajaran/ Cocok menggunakan Baik dilakukan dengan

Pelatihan e-Learning murni metode campuran
Kemampuan Kognitif X
Kemampuan Psikomotor X
Kemampuan Afektif X
Pada dasarnya pelatihan berbasis web merupakan solusi potensial bagi

masalah kinerja jika calon peserta pelatihan kekurangan keahlian dan
pengetahuan. Seperti halnya jenis pelatihan lain, pelatihan berbasis web tidak
akan bermanfaat jika permasalahan kinerja bukan mengenai pengetahuan dan
keahlian. Secara teknis dan teoritis, semua dapat disampaikan menggunakan
pelatihan berbasis web, namun pada kenyataannya beberapa jenis pelatihan

menjadi tidak efisien jika disampaikan melalui web. Mari kita perhatikan
beberapa tipe keahlian berikut.
1. Kemampuan Kognitif
Kemampuan kognitif termasuk memecahkan masalah, mengaplikasikan
peraturan, dan membedakan antara satu hal dengan hal lain. Kemampuan
kognitif biasanya disampaikan menggunakan teks, grafik, simbol, dan
beberapa strategi pembelajaran seperti membaca, menjawab, memecahkan
masalah, dan menyelesaikan latihan. Hampir semua hal yang berkenaan
dengan kemampuan kognitif sesuai dengan metode pelatihan berbasis web.
2. Kemampuan Psikomotor
Kemampuan psikomotor membutuhkan kombinasi kompleks antar
pergerakan fisik dan pikiran. Hal demikian agak sulit untuk dihantarkan
melalui program pelatihan berbasis web karena peserta membutuhkan
lingkungan dengan pelatih dan umpan balik yang terperinci. Namun dengan
pendanaan dan waktu yang cukup, masih memungkinkan untuk merancang
program yang demikian.
3. Kemampuan Afektif
Melatih peserta pelatihan untuk mengubah opini dan sikap mereka
merupakan hal yang menantang baik dengan media apapun, dan akan lebih
sulit lagi jika dilakukan melalui pelatihan berbasis web. Alat yang
memungkinkan pelatih mengembangkan simulasi, mengelola diskusi, dan
memfasilitasi kelompok belajar biasanya mahal dan mempersyaratkan
peserta pelatihan untuk menggunakan komputer dengan spesifikasi yang
baik.
Bukanlah hal yang tidak mungkin untuk mengembangkan kemampuan
psikomotor dan afektif menggunakan web, namun program sejenis itu sulit
untuk dirancang dan dikembangkan.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah, organisasi harus yakin bahwa
semua peserta pelatihan memiliki komputer dengan koneksi internet,
browser, dan kemampuan berinternet. Bahkan peserta yang memenuhi
persyaratan di atas masih harus dibatasi lagi. Mereka yang belum begitu ahli
menggunakan hal-hal di atas lebih baik dilatih dengan menggunakan aplikasi
pelatihan pada browser. Sementara mereka yang memiliki kemampuan lebih
 EKMA4214/MODUL 8 8.41
dapat diberikan materi pelatihan yang lebih beragam, seperti melalui aplikasi
audio dan video yang perlu mendownload dan menginstall software plug-ins.
Persyaratan yang paling penting diantara semua hal sebelum
diadakannya pelatihan berbasis web dalam sebuah organisasi yaitu adanya
hardware yang mendukung program pelatihan berbasis web dengan koneksi
internet dan spesifikasi yang mencukupi, ketersediaan software yang
dibutuhkan dan tersedianya pegawai yang dapat mendukung peserta pelatihan
baik secara teknis maupun materi pelatihan.
D. STRATEGI BLENDED LEARNING DALAM PELATIHAN
Saudara Mahasiswa, apakah yang dimksud dengan blended learning?

Secara sederhana, blended learning adalah salah satu strategi pembelajaran
yang mengkombinasikan pembelajaran berbasis web dengan pembelajaran
tatap muka tradisional. Strategi ini kemudian menarik banyak perhatian
karena mengurangi pengeluaran dan waktu yang dibutuhkan untuk suatu
program pelatihan. Dengan menggunakan strategi ini, peserta pelatihan
biasanya diminta untuk mendalami hal yang berkaitan dengan kemampuan
kognitif secara online. Pertemuan tatap muka kemudian digunakan untuk
praktik di bawah pengawasan pelatih, pemberian umpan balik, dan dialog.
Kunci melakukan blended learning adalah mengoptimalkan rancangan
pelatihan dengan cara memperjelas tujuan pelatihan, memilih strategi
pembelajaran yang efektif, dan memilih metode penyampaian yang paling
baik. Salah satu langkah yang harus dilakukan dalam merancang strategi ini
adalah dengan memecah tujuan menjadi bagian-bagian yang kecil. Ketika
tujuan utama telah dipecah menjadi beberapa bagian kecil maka dapat
diidentifikasi mana bagian kognitif dari materi pelatihan yang dapat
disampaikan secara online dan mana bagian afektif dan psikomotor yang
harus disampaikan dengan cara tatap muka, mentoring, dan melalui program
pelatihan on-the-job.
E. PRINSIP DESAIN DAN PENYAMPAIAN DALAM PELATIHAN

BERBASIS WEB
Saudara Mahasiswa, mengingat bahwa pelatihan berbasis web ini

dilakukan secara individu maka salah satu aspek penting yang harus kita
perhatikan dalam mendesain dan menyampaikan materi pelatihan berbasis
web ini adalah aspek motivasi peserta pelatihan. Motivasi menjadi isu yang
penting dalam suatu pelatihan berbasis web karena pelatihan ini lebih banyak
dilakukan sendiri oleh peserta pelatihan. Mereka harus distimulasi agar
mereka tidak bosan dan kehilangan motivasi untuk melanjutkan program
pelatihan berbasis web yang tengah mereka ikuti. Berikut adalah sepuluh
prinsip desain dan penyampaian dalam pelatihan berbasis web yang radikal
dan berbeda dari yang telah ada sebelumnya. Prinsip ini baik diikuti bagi
mereka yang siap untuk bergerak dalam revolusi e-learning.
1. Anda Akan Mengingat Lebih Baik jika Lebih Banyak Melibatkan

Perasaan
Seringkali, seseorang tidak dapat belajar dengan baik melalui
pengalaman orang lain. Alasan ini terjadi karena mereka yang belajar tidak
merasakan emosi ketika belajar dari pengalaman orang lain. Solusi e-learning
yang baik adalah lebih dari sekedar latihan kognitif, yaitu dengan
menggugah emosi.
Untuk mengeluarkan perasaan semacam itu, adalah penting untuk
menyusun suatu simulasi dalam pelatihan berbasis web serealistis mungkin.
Bagian paling buruk dalam tehnik bermain peran (role-playing) dalam e-
learning adalah ketika skenario yang disusun tidak mungkin terjadi di dalam
dunia kerja. Oleh karena itu, usahakan untuk menyusun skenario pelatihan
sedekat mungkin dengan keadaan lingkungan kerja yang tidak stabil dan
tidak terstruktur.
2. Pegawai yang Bebal Tidak Dilahirkan Melainkan Dibuat oleh

Organisasi
Banyak karyawan yang terlihat seperti orang bodoh di tempat kerja. Hal
itu bukan karena mereka sesungguhnya seperti itu, melainkan karena mereka
dilatih untuk berbuat seperti itu. Sesuatu yang kadang tidak disadari oleh
organisasi adalah terkadang orang-orang yang tidak terlihat begitu bersinar
atau memiliki nilai rendah di sekolah adalah pembelajar yang sebenarnya
baik.
Solusi e-learning yang mensimulasikan situasi dimana pegawai
dihadapkan pada permasalahan yang seperti nyata kemudian membiarkan
mereka melakukan kesalahan, walaupun ketika mereka mencoba membantu,
akan memungkinkan peserta pelatihan untuk mengakumulasikan pengalaman
 EKMA4214/MODUL 8 8.43
yang cukup efektif untuk berinteraksi dengan berbagai macam tipe

pelanggan.
3. Sampaikan Pelatihan pada Saat Benar-benar Dibutuhkan

Salah satu kelebihan dari e-learning adalah tidak terikatnya peserta
pelatihan pada jadwal pelatihan. Setiap orang membutuhkan pelatihan pada
waktu yang berbeda dan di sinilah e-learning berperan efektif, yaitu untuk
menyediakan pelatihan kapan pun seorang karyawan membutuhkannya.
Mengapa? Seseorang biasanya akan belajar lebih baik ketika mereka
membutuhkan apa yang mereka pelajari, mereka akan lebih giat bertanya dan
akan lebih cepat menyerap informasi yang mereka dapatkan. Intinya, mereka
akan berada pada tingkat motivasi yang tinggi dalam mengikuti pelatihan
tersebut. Dan seperti yang kita ketahui bersama, ketika tingkat motivasi
seseorang tinggi untuk belajar maka ia akan lebih mudah menyerap materi-
materi yang disampaikan.
4. Kesalahan Mengajarkan Banyak Hal

E-learning dapat digunakan untuk membantu peserta pelatihan untuk
mempelajari keahlian lunak (softskill) yang berorientasi orang, tidak hanya
mempelajari keahlian keras (hardskill) yang berorientasi pada alat.
Dengan kata lain, jika pelatihan ingin membuat peserta belajar menjadi
pemimpin dalam suatu situasi bisnis maka pelatih harus menempatkan
mereka dalam situasi kepemimpinan dalam bisnis. Untuk mengajarkan suatu
keahlian, Anda harus mengajarkannya dalam konteks yang relevan. Jika
Anda memainkan peran yang Anda anggap nyata maka pengalaman belajar
yang Anda dapatkan juga nyata dan akan membekas dalam ingatan Anda.
Cara lain, buatlah chat room atau forum diskusi untuk membahas suatu
isu yang berkenaan dengan pelatihan Anda. Para peserta pelatihan diminta
untuk melemparkan komentar-komentar. Walaupun sebagian akan
melemparkan komentar yang terlihat main-main selama masih relevan dan
dapat membuat diskusi menjadi hidup maka pengalaman belajar sekaligus
pengembangan kreativitas pegawai akan terjadi.
5. Anda Dapat Melatih Diri Anda Sendiri Lebih Baik daripada yang
Dilakukan Pelatih atau Pembicara Terbaik Di dunia
Instruktur kadangkala merasa lebih penting dalam proses belajar
dibandingkan dengan fungsi mereka sebenarnya. Secara alami, seseorang
mengajarkan diri mereka sendiri. Ketika terjadi kesalahan maka dirinya akan
bertanya kepada diri mereka sendiri, dimana yang salah? Apa yang telah
dilakukan hingga terjadi kesalahan? Kemudian dengan sendirinya mereka
akan mencari solusi yang benar agar kesalahan yang sama tidak akan
terulang di kemudian hari. E-learning yang baik memungkinkan peserta
pelatihan untuk menjadi pelatih bagi diri mereka sendiri.
6. Mengingat tanpa Pengalaman Korespondensi adalah Percuma

Banyak orang menghabiskan waktu mereka untuk mengingat fakta,
prosedur, dan slogan. Ingatan seperti itu tidak berpengaruh terhadap perilaku
dan sesungguhnya, dan tidak dapat dikategorikan sebagai kemampuan
belajar. Sebagai contoh, masakan yang enak tidak akan menjadi enak jika
mengikuti aturan memasak. Belajarlah memasak dengan cara memasak.
Tentu resep berperan penting, tetapi juru masak biasanya tidak mengikuti apa
yang tertulis dalam resep sepenuhnya. Mereka mengerti apa yang harus
dilakukan berdasarkan pengalaman mereka memasak. Mereka melakukan
inovasi, mengganti, dan menarik kesimpulan mereka sendiri.
Prosedur bekerja pun memiliki jalur kerja yang sama. Pegawai baru
perlu berlatih, melakukan kesalahan, berlatih, dan melakukan lebih banyak
lagi kesalahan sampai pada suatu titik mereka akan menguasai prosedur
tersebut tanpa harus memikirkannya.
Semua yang diingat peserta pelatihan dalam manual adalah kata-kata.
Ketika mereka melakukan tindakan secara berulang, maka mereka akan
mengingat tindakan itu. Desain e-learning Anda sebaiknya mengimitasi
lingkungan dan permasalahan kerja dari peserta pelatihan Anda.
7. Ketika Membeli Suatu Sistem E-learning, Harus Ada Pilihan Sesuai

Kebutuhan
Semua orang belajar dari kesalahan dan latihan, tanpa memperdulikan
tipe kepribadian mereka. Instruktur yang baik mengetahui bahwa sebagian
peserta didik harus dibujuk sementara yang lain harus distimulasi. Sistem
e-learning yang baik harus memberikan pilihan kepada peserta pelatihan
untuk belajar dengan cara mereka masing-masing dan waktu pelatihan yang
fleksibel. Peserta yang dapat mengontrol pengalaman mereka sendiri
biasanya belajar dengan baik dari pengalaman tersebut.
 EKMA4214/MODUL 8 8.45
8. Buka E-learning Anda dengan Sesuatu yang Hebat

Kebanyakan pegawai menyikapi pelatihan dengan dua cara, pertama
mereka tidak menyukainya, dan kedua, mereka melihat itu sebagai waktu
untuk lepas dari pekerjaan utama mereka. Kedua hal ini berarti bahwa
walaupun Anda memiliki sistem belajar yang baik, mungkin tidak akan
banyak membantu karena peserta cenderung akan melakukan penolakan dan
tak tertarik dengan isi pelatihan.
Cara terbaik untuk memecahkan itu adalah dengan membuka pelatihan
yang langsung melibatkan mereka dan tentunya menyenangkan.
Pembelajaran virtual yang didesain dengan baik dimulai dengan memberikan
pengalaman kepada para peserta pelatihannya. Lalu dilanjutkan dengan
stimulasi untuk melakukan sesuatu sebagai hasil dari pengalaman mereka.
Peserta pelatihan dihadapkan pada suatu permasalahan yang memberikan
mereka kesempatan untuk memutuskan apa yang mereka harusnya lakukan.
Pengalaman dari kesalahan dan kebenaran ini akan lebih membekas dalam
diri mereka selain akan menjadi lebih menarik.
9. Peserta Pelatihan Harus Belajar dari yang Terbaik Di dunia

Komputer memberikan kesempatan pada organisasi untuk menyimpan
para ahli di dalamnya. Jika organisasi memiliki sedikit ahli, maka ia dapat
mempergunakan komputer untuk menyimpan simulasi dan penjelasan dari
para ahli lain. Pengembang perangkat lunak organisasi dapat mencari para
ahli tersebut dan merekam mereka dimana pun mereka berada dan dapat
memberikan pelatihan melalui video. Video tersebut kemudian dapat
disimpan dan dilihat kapan saja dan dimana saja.
E-learning yang baik memungkinkan organisasi untuk memberikan yang
terbaik yang dapat diakses oleh setiap pegawai yang membutuhkan.
10. E-learning Berbasis Simulasi Cocok untuk Populasi Pelatihan yang

Besar
E-learning cocok bagi organisasi multi nasional terlebih lagi organisasi
yang cabangnya tersebar hampir di seluruh bagian dunia. Keefektifan e-
learning dalam mengurangi biaya dan waktu pelatihan adalah ketika
organisasi tersebut merupakan organisasi besar, terutama dalam melakukan
pelatihan terhadap karyawan maupun keahlian baru.
F. MENGEVALUASI PROGRAM PELATIHAN BERBASIS WEB
Saudara Mahasiswa, seperti yang kita ketahui bersama, setiap program

pelatihan, apapun itu jenisnya, harus dilakukan evaluasi untuk mengetahui
keefektifan dari program pelatihan tersebut. Fase evaluasi ini juga tidak bisa
dilepaskan dari pelatihan berbasis web. Berikut ini adalah ilustrasi dari empat
level evaluasi menurut Kirkpatrick yang biasa dilakukan:
Tabel 8.6
Ilustrasi Evaluasi Kirkpatrick
Contoh dalam Pelatihan Berbasis

Level Pengukuran
Web
Level I Reaksi – mengukur kepuasan Survei pada akhir program pelatihan
peserta pelatihan terhadap berbasis web dengan menanyakan
program pelatihan delapan sampai dua belas pertanyaan
tentang apa yang disukai dan tidak
disukai berkenaan dengan program
pelatihan
Level II Belajar – mengukur berapa Kuis pilihan berganda, mengisi
banyak materi pelatihan yang kalimat rumpang, atau jawaban
telah dikuasai berdasarkan singkat yang meminta peserta
tujuan pelatihan pelatihan mendemonstrasikan apa
yang dapat mereka lakukan dan
pernyataan objektif yang harus
mereka lakukan
Level III Penyampaian – mengukur Sebuah ceklis dikirimkan kepada
jumlah keahlian dan manajer dari peserta pelatihan yang
pengetahuan yang dapat isinya meminta mereka mengevaluasi
diaplikasikan peserta pelatihan kemampuan peserta pelatihan untuk
pada pekerjaan mereka mendemonstrasikan penguasaan
beberapa minggu atau bulan atau apa yang mereka pelajari dalam
setelah pelatihan program pelatihan berbasis web
Level IV Hasil Bisnis – mengukur Sebuah tim penjualan dipilih secara
peningkatan finansial pada acak untuk berpartisipasi dalam
bottom line organisasi beberapa program pelatihan berbasis web
bulan atau satu tahun setelah menggunakan data tracking program
pelatihan pelatihan. Kelompok ini kemudian
dibandingkan dengan kelompok
kontrol. Hasil perbandingan kemudian
digunakan untuk menentukan
seberapa banyak peningkatan
penjualan pada kelompok yang dilatih
melalui pelatihan berbasis web.
Berdasarkan hasil penambahan
penjualan dari intervensi pelatihan
berbasis web ini kemudian organisasi
dapat menghitung return on
 EKMA4214/MODUL 8 8.47
Contoh dalam Pelatihan Berbasis

Level Pengukuran
Web
investment (ROI) dalam pelatihan
tersebut.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 3 menjelaskan mengenai strategi pelatihan berbasis
web. Pelatihan berbasis web pada dasarnya bukan sesuatu hal yang baru
namun belum begitu banyak dimanfaatkan, terlebih di Indonesia.
Pelatihan berbasis web memiliki banyak kelebihan, terutama dapat
menekan waktu dan biaya yang dikeluarkan selama pelatihan. Namun
bukan berarti pelatihan berbasis web ini tidak memiliki kekurangan.
Seperti halnya semua jenis strategi pelatihan, pelatihan berbasis web
memiliki beberapa kekurangan yang diantaranya berkaitan dengan
bandwith internet karena sebagian besar pelatihan berbasis web
disampaikan melalui jaringan internet.
Pelatihan berbasis web ini akan sangat efektif untuk menyampaikan
materi pelatihan yang bersifat kognitif. Sementara itu, berkembang pula
pelatihan dengan mengadaptasi sistem belajar campuran (blended
learning) untuk materi yang bersifat semi psikomotor dan/atau afektif,
dimana metode pelatihan berbasis web ini digabungkan dengan metode
tatap muka/klasikal untuk prakteknya.
Sepuluh prinsip pengembangan pembelajaran berbasis web yang
revolusioner dimaksudkan agar proses pelatihan dapat menarik perhatian
peserta. Selain itu, pada kegiatan belajar ini, dibahas pula mengenai
contoh cara mengevaluasi pembelajaran berbasis web melalui metode
evaluasi empat level Kirkpatrick.
TE S FOR MATIF 3
1) Jenis pelatihan berbasis web yang menyediakan kesempatan bagi peserta

pelatihan untuk menerapkan belajar kolaboratif adalah ....
A. web/computer based training
B. web/electronic performance support systems
C. web/virtual asyncronous classroom
D. web/virtual syncronous classroom
2) Pelatihan berbasis web murni sesuai untuk jenis pelatihan yang

bersifat ....
A. kognitif
B. afektif
C. psikomotor
D. baik diaplikasikan dalam setiap jenis pelatihan
3) Berikut merupakan kelebihan dari pelatihan berbasis web, kecuali...

A. mudah untuk disebarluaskan
B. waktu akses peserta ke dalam program pelatihan tidak terbatas
C. belajar berdasarkan motivasi diri
D. materi pelatihan mudah di update
4) Berikut merupakan kelemahan dari pelatihan berbasis web, kecuali

bergantung pada ...
A. akses dan bandwith
B. sistem operasi
C. browser
D. sumber-sumber eksternal
5) Tingkat evaluasi yang memperhitungkan keuntungan finansial yang

mungkin diperoleh organisasi setelah menerapkan pelatihan berbasis web
adalah level ....
A. I
B. II
C. III
D. IV


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4214/MODUL 8 8.49

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 4
Pengembangan Manajemen
dan Organisasi
S audara Mahasiswa, untuk terus dapat bertahan, suatu organisasi harus

terus menerus berkembang dan melakukan perubahan. Pengembangan
selain dilakukan pada karyawan, manajemen dan organisasi pun harus
melakukan perkembangan untuk terus menyesuaikan dengan perkembangan
jaman. Untuk mengetahui lebih dalam lagi tentang pengembangan
manajemen dan organisasi, mari kita bersama-sama menyimak penjelasan
selanjutnya.
Setelah menyelesaikan kegiatan belajar 4 ini, Anda diharapkan mampu
menerapkan teori pengembangan manajemen dan organisasi.
A. PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Selain mengembangkan karyawan, organisasi juga selanjutnya harus

mengembangkan tim manajemen, yaitu supervisor, manajer tingkat
menengah, dan eksekutif tingkat atas. Fokus dari pengembangan manajemen
ini adalah pengembangan sistematis berdasarkan pengetahuan, sikap dasar,
keahlian interpersonal, dan keahlian teknis.
1. Pengertian Pengembangan Manajemen

Pengembangan manajemen merupakan suatu usaha untuk meningkatkan
kinerja manajerial dengan menanamkan pengetahuan, mengubah sikap, atau
meningkatkan keahlian. Tujuan akhir dari pengembangan manajemen adalah
sama dengan pengembangan lain pada umumnya, yaitu meningkatkan kinerja
organisasi tersebut di masa yang akan datang.
Proses pengembangan manajemen pada umumnya meliputi:
a. perkiraan kebutuhan organisasi;
b. penilaian kinerja manajer;
c. pengembangan manajer itu sendiri.
 EKMA4214/MODUL 8 8.51
2. Metode Pengembangan Manajemen

Pengembangan manajemen, sebagaimana pengembangan pada karyawan
harus dirancang sedemikian rupa sehingga apa yang dikembangkan tersebut
efektif, sesuai dengan kebutuhan dari organisasi tersebut yang tentunya
diketahui melalui analisis kebutuhan.
Setelah kebutuhan diidentifikasi dan tujuan telah dirumuskan maka
program pengembangan manajemen dapat diimplementasikan. Program
pengembangan manajemen, sebagaimana pengembangan pada karyawan,
terdiri dari berbagai macam metode, baik di dalam tempat kerja atau di luar
tempat kerja, seperti yang terangkum dalam tabel berikut.
Tabel 8.7
Metode Pengembangan Manajemen
Di Tempat Kerja (On the Job) Di Luar Tempat Kerja (Off the Job)
 Transitory, Anticipatory understudy  Pelatihan kelas
assignment  Kuliah
 Coaching  Studi Kasus
 Rotasi Jabatan (Job Rotation)  Permainan peran (role playing)
 Proyek Khusus dan Penugasan Komite  In-basket technique
 Permainan Bisnis
 Seminar universitas dan asosiasi
profesi
Penjelasalan dari masing-masing metode pengembangan tersebut adalah:
a. Understudy assignment transitory, anticipatory experience

Understudy Assignment Transitory, Anticipatory Experience merupakan
suatu metode di tempat kerja, dimana seorang individu ditunjuk untuk
menjadi pengganti suatu jabatan dan belajar mengenai jabatan tersebut
kepada pemegang jabatan sebelumnya. Metode ini berfungsi untuk
mengembangkan kemampuan calon pengganti jabatan tersebut.
Kelebihan metode ini adalah si calon pengganti dapat belajar secara
praktik dalam situasi nyata tanpa harus bertanggung jawab secara langsung
terhadap hasil operasi. Kekurangannya, calon akan mempelajari hal buruk
yang dilakukan oleh pemegang jabatan saat ini dan mungkin juga akan
mengulanginya saat ia memegang jabatan.
b. Coaching
Coaching merupakan metode pengembangan manajemen yang
diselenggarakan di tempat kerja, melibatkan manajer yang berpengalaman
dan memberikan panduan kepada peserta pelatihan dalam memecahkan
masalah manajerial.
Kelebihan metode ini adalah peserta memperoleh pengalaman praktik
dan melihat hasil dari keputusannya. Sementara kelemahannya, jika pelatih
tidak memiliki keahlian yang memadai maka metode ini akan percuma. Oleh
karena itu, kepakaran dan pengalaman pelatih menjadi hal terpenting untuk
diperhatikan dalam metode ini.
c. Rotasi jabatan (job rotation)

Metode ini didesain untuk memberikan pengalaman kepada seseorang
dengan cara masuk ke bagian-bagian yang ada dalam organisasi tersebut.
Kelebihan metode ini, peserta dapat melihat bagaimana prinsip-prinsip
manajemen diterapkan dalam setiap bagian. Sedangkan kelemahan metode
ini adalah peserta pelatihan sering kali menerima tugas yang lebih rendah
daripada tugas sebelumnya yang terkadang membuat mereka kehilangan
motivasi bekerja bahkan merasa terhina.
d. Pelatihan kelas
Metode ini tidak hanya digunakan dalam program pengembangan
manajemen, tetapi juga dalam orientasi aktivitas pelatihan. Beberapa metode
yang termasuk di dalamnya yaitu:
1) Kuliah
Metode ini merupakan metode klasik dimana peserta duduk diam dan
mendengarkan penjelasan dari pelatih, dengan bantuan media-media
lain.
2) Studi Kasus
Dalam teknik ini, peserta diberikan kasus untuk kemudian dianalisis.
Peserta distimulasi untuk berpikir melalui masalah yang diberikan,
mengusulkan pemecahan, dan memilih salah satu pemecahan dari
beberapa alternatif yang mungkin muncul, serta menganalisis
konsekuensi dari keputusan yang diambil.
3) Bermain Peran (Role-Playing)
Peserta diberikan peran yang berbeda-beda dan diminta untuk
melaksanakan peran tersebut dalam situasi nyata. Diharapkan peserta
 EKMA4214/MODUL 8 8.53
pelatihan dapat belajar dari memainkan peran yang diberikan kepada

dirinya.
4) In-basket technique
Teknik ini mensimulasikan situasi nyata dengan meminta setiap peserta
pelatihan menjawab satu surat atau panggilan manajer. Peserta pelatihan
bertugas menganalisis situasi yang kemudian ditugaskan kepadanya dan
menyarankan tindakan alternatif. Evaluasi didasarkan pada jumlah dan
kualitas putusan dan pada tugas prioritas masing-masing situasi.
5) Program CAI (Computer Assisted Instruction)
Program ini menuntut peserta pelatihan membaca materi untuk subjek
tertentu dan menjawab pertanyaan materi yang bersangkutan. Materi
disajikan, baik dalam bentuk teks, atau display video komputer.
6) Permainan Bisnis
Metode ini umumnya memberikan latar organisasi beserta lingkungan-
nya, dan meminta satu tim untuk membuat keputusan yang mencakup
operasi organisasi. Dalam metode ini beberapa tim bertindak sebagai
organisasi dalam satu tipe industri. Metode ini memaksa individu tidak
hanya untuk bekerja dengan anggota kelompok lain, tetapi juga
berfungsi mensimulasikan atmosfer kompetisi dalam industri.
e. Seminar universitas dan asosiasi profesi

Banyak akademi dan universitas menawarkan mata kuliah dengan kredit
maupun non-kredit yang ditujukan untuk membantu memenuhi bermacam-
macam kebutuhan pengembangan manajemen organisasi.
B. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Tidak ada fungsi yang paling terlibat dalam perubahan dan pembaharuan
dalam organisasi kecuali sumber daya manusia. Pada bagian ini, akan dibahas
proses dan teknis perubahan dan pengembangan organisasional serta peran
penting sumber daya manusia dalam proses tersebut.
Pengembangan organisasi merupakan suatu perluasan yang terencana
dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan
pengalaman pelatihan.
1. Definisi Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah proses dimana suatu organisasi
mengembangkan kapasitas internalnya agar menjadi lebih efisien dan efektif
dalam mengatasi misi kerja dan mempertahankan diri dalam jangka waktu
yang lama.
Don Harvey dan Donald R. Brown, praktisi pengembangan organisasi,
dalam tulisannya An Experential Approach to Organization Development,
menyatakan pengembangan organisasi didefinisikan sebagai usaha dalam
lingkup yang luas untuk meningkatkan kemampuan mengatasi perubahan dan
pemecahan masalah, serta proses pembaharuan melalui manajemen yang
efektif dalam budaya organisasi.
Pengembangan organisasi meliputi konsep-konsep berikut.
a. Skala luas visi dan misi organisasi yang definitif dan sport.
b. Pencarian untuk pengembangan kemampuan organisasi dalam membuat
dan berhubungan dengan perubahan.
c. Proses belajar dan pembelajaran yang bertujuan untuk mengembangkan
pembuatan keputusan organisasi dan kemampuan dalam memecahkan
masalah.
d. Percobaan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi
melalui intervensi terencana berdasarkan penemuan dalam penelitian dan
hipotesis teoritis dalam pengetahuan perilaku.
e. Seperangkat intervensi ke dalam aktivitas yang sedang berlangsung
dalam suatu organisasi untuk memfasilitasi belajar dan untuk
menginformasikan pilihan tentang cara alternatif untuk diproses.
2. Karakteristik Pengembangan Organisasi

Sebagai suatu pendekatan untuk mengubah organisasi, pengembangan
organisasi memiliki beberapa karakteristik, yaitu sebagai berikut.
a. Biasanya berdasarkan pada penelitian tindakan, yang bertujuan
mengumpulkan data sehingga dapat dianalisis dan dikembangkan
hipotesis tentang kemungkinan masalah dalam unit yang bersangkutan.
b. Menerapkan pengetahuan prilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
c. Mengubah sikap, nilai, dan keyakinan karyawan sehingga mereka dapat
mengidentifikasi dan mengimplementasikan kebutuhan secara teknis,
prosedural, struktural, dan lainnya untuk meningkatkan fungsi
organisasi.
d. Mengubah organisasi dalam arah tertentu.
 EKMA4214/MODUL 8 8.55
3. Model Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasional dimulai dengan intervensi proses manusia
(human process intervension) yang umumnya bertujuan untuk
memungkinkan karyawan mengembangkan suatu pemahaman yang lebih
baik mengenai perilaku yang mereka miliki atau perilaku karyawan lainnya
untuk mengembangkan perilaku tersebut bagi keuntungan organisasi.
Terdapat empat tipe pengembangan organisasi, dimana keempatnya
didasarkan pada pencapaian karyawan itu sendiri di dalam mengumpulkan
data yang diperlukan dan menciptakan serta mengimplementasikan solusi.
a. Aplikasi proses manusia (Human process applications)

Teknik pengembangan organisasi proses bersifat manusia pada
umumnya bertujuan terutama pada peningkatan keahlian hubungan
kemanusiaan karyawan. Sasarannya adalah memberi wawasan dan keahlian
yang diperlukan untuk menganalisis perilaku yang mereka miliki dan
perilaku orang lain secara lebih efektif sehingga mereka dapat memecahkan
masalah interpersonal dan intergrup. Contoh teknik pelatihan ini diantaranya
adalah pelatihan sensitivitas (sensitivity training), team building, dan
organizational confrontation meeting.
b. Intervensi secara teknostruktur

Dibanding dengan proses manusia, tipe ini pada umumnya berfokus
lebih langsung pada peningkatan produktivitas dan efisiensi.
c. Aplikasi manajemen sumber daya manusia

Para praktisi pengembang organisasi menggunakan riset tindakan untuk
memungkinkan karyawan menganalisis dan mengubah praktek-praktek
personel organisasi mereka. Targetnya dapat mencakup sistem penilaian
kinerja organisasi dan sistem penghargaan, juga lingkungan eksternal.
d. Aplikasi strategik
Merupakan aplikasi pengembangan organisasi terbaru, yaitu program
organisasi secara luas yang bertujuan pada pencapaian suatu keserasian
antara strategi organisasi, struktur, budaya, dan lingkungan eksternal, dimana
intervensinya meliputi empat tahap:
1) menganalisis strategi saat ini dan desain organisasi;
2) memilih strategi dan desain organisasi yang diinginkan;
3) Merancang rencana perubahan strategis;

4) Mengimplementasikan rencana perubahan strategis.
4. Strategi Pengembangan Organisasi

Terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan untuk pengembangan
organisasi, seperti perluasan dan pengayaan jabatan serta manajemen
berdasarkan sasaran.
a. Team building
Metode ini berusaha meningkatkan keefektifan kelompok kerja melalui
pengembangan proses interpersonal, klarifikasi sasaran, dan klarifikasi peran.
Idealnya, membangun tim merupakan suatu proses yang berkesinambungan,
melibatkan sesi diagnosis secara reguler dan selanjutnya mengembangkan
pelatihan-pelatihan sebagaimana diperlukan.
b. Survey feedback
Umpan balik survei mencakup pengumpulan data dari anggota
organisasi dan memberikan kembali data tersebut kepada mereka dalam
serangkaian pertemuan dimana organisasi melakukan eksplorasi dan
pendiskusian data tersebut. Tujuan pertemuan tersebut adalah untuk
menyarankan atau menyusun formulasi perubahan yang muncul dari data
tersebut.
Dalam beberapa hal umpan balik survei mirip dengan membangun
kelompok kerja, bedanya survei umpan balik cenderung berfokus pada
pengumpulan data yang valid dan kurang menekankan pada proses
interpersonal dari kelompok kerja. Sebaliknya, survei umpan balik cenderung
memfokuskan pada hubungan antara anggota organisasi dengan organisasi
yang lebih luas.
c. Manajemen kualitas total (Total quality management/TQM)

Manajemen kualitas total adalah suatu usaha sistematis untuk mencapai
peningkatan secara terus-menerus dalam kualitas produk dan/atau jasa
organisasi. TQM adalah filosofi dan seperangkat prinsip penuntun yang
merepresentasikan dasar dari organisasi yang terus-menerus berkembang.
Ciri khas dari TQM meliputi suatu obsesi terhadap kepuasan pelanggan,
menaruh perhatian pada hubungan yang baik dengan supplier, meningkatkan
proses kerja terus-menerus, menjaga agar tidak ada penurunan kualitas,
 EKMA4214/MODUL 8 8.57
sering mengukur dan menilai, pelatihan ekstensif, dan sangat melibatkan

karyawan dalam kelompok kerja.
d. Rekayasa ulang (Reengineering)

Rekayasa ulang merupakan perancangan proses-proses organisasi secara
radikal untuk mencapai kemajuan besar dalam faktor-faktor seperti
penghematan waktu dan biaya serta peningkatan kualitas produk atau jasa.
Proses yang dimaksud tidak mengacu pada nama pekerjaan/jabatan atau
departemen dalam organisasi tetapi merupakan aktivitas atau kerja yang
harus diselesaikan oleh organisasi untuk menciptakan output yang bernilai
bagi pelanggan.
Sumber daya manusia memegang peranan penting dalam menyukseskan
implementasi usaha rekayasa ulang, yaitu sebagai berikut.
1) Membangun komitmen terhadap rekayasa ulang.
Rekayasa ulang pada dasarnya menyangkut komitmen tanpa akhir untuk
melakukan sesuatu yang lebih baik.
2) Membangun tim.
Rekayasa proses bisnis pada umumnya berarti mereorganisasi dari
departemen fungsional ke dalam kelompok kerja yang berorientasi
proses.
3) Mengubah sifat pekerjaan.
Dengan rekayasa ulang umumnya pekerjaan berubah dari tugas-tugas
terspesialisasi kepada pekerjaan yang bersifat umum dan multidimensi
4) Mengubah pekerjaan yang Penuh Kontrol.
Orang yang bekerja pada latar rekayasa ulang perlu diberdayakan untuk
melaksanakan seperangkat tugas yang lebih luas dengan pengawasan
yang relatif lebih sedikit.
5) Mengubah Pelatihan ke Pendidikan.
Organisasi yang melakukan rekayasa ulang perlu mengubah tekanannya
dari pelatihan ke pendidikan.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 4 menjelaskan mengenai pengembangan bagi
manajemen dan organisasi. Pengembangan manajemen merupakan suatu
usaha untuk meningkatkan kinerja manajerial dengan menanamkan
pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keahlian. Tujuan
akhir dari pengembangan manajemen adalah sama dengan
pengembangan lain pada umumnya, yaitu meningkatkan kinerja

organisasi tersebut di masa yang akan datang. Sementara Pengembangan
organisasi adalah proses dimana suatu organisasi mengembangakan
kapasitas internalnya agar menjadi lebih efisien dan efektif dalam
mengatasi misi kerja dan mempertahankan diri dalam jangka waktu yang
lama.
Baik pengembangan manajemen dan organisasi keduanya dilakukan
untuk mempertahankan eksistensi organisasi tersebut diantara dinamika
konsumennya.
TE S FOR MATIF 4
1) Pengembangan manajemen pada suatu organisasi mengacu pada orang-

orang dibawah ini, kecuali ....
A. supervisor
B. manajer tingkat menengah
C. manajer tingkat atas
D. eksekutif tingkat atas
2) Berikut ini adalah metode-metode pengembangan manajemen yang

dilakukan di tempat kerja (on-the-job), kecuali ....
A. role playing
B. coaching
C. job rotation
D. anticipatory experience
3) Teknik yang mensimulasikan situasi nyata dimana peserta diminta untuk

memberikan alternatif-alternatif jawaban yang ditugaskan merupakan
metode pengembangan ....
A. role playing
B. business games
C. case study
D. in-basket technique
 EKMA4214/MODUL 8 8.59
4) Terdapat empat tipe aplikasi pengembangan organisasi dimana

keempatnya didasarkan pada pencapaian karyawan dalam
mengumpulkan data yang diperlukan dan menciptakan serta
mengimplementasikan solusi. Keempat aplikasi tersebut adalah sebagai
berikut, kecuali ....
A. human process application
B. team building application
C. intervensi secara teknostruktur
D. aplikasi manajemen sumber daya manusia
5) Perancangan proses-proses organisasi secara radikal untuk mencapai

kemajuan besar dalam faktor-faktor seperti penghematan waktu dan
biaya serta peningkatan kualitas produk dan jasa adalah pengertian
dari ....
A. Manajemen Kualitas Total
B. Survey Feedback
C. Reengineering
D. Intervensi secara teknostruktur


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A 1) D 1) D
2) B 2) C 2) A
3) C 3) B 3) C
4) C 4) A 4) B
5) B 5) D 5) D
Tes Formatif 4
1) C
2) A
3) D
4) B
5) C
 EKMA4214/MODUL 8 8.61
Daftar Pustaka
Driscoll, Margaret (2002). Web-Based Training: Creating E-Learning

Experience. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.


Manusia, edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Noe, Raymond A., et al. (2003). Human Resource Management: Gaining A

Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill-Irwin.

McGraw-Hill.
http://en.wikipedia.org/wiki/Management_Development
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_development
http://www.osp.state.nc.us/client/od/od.html
http://www.wbtic.com/
Modul 9
Keselamatan dan Kesehatan Kerja,

Kepemimpinan dan Produktivitas
PE N D AHUL U AN
S etelah melakukan pelatihan dan pengembangan kepada karyawan, maka

langkah selanjutnya yaitu memikirkan keselamatan dan kesehatan kerja,
kepemimpinan hingga produktivitas karyawan tersebut dalam bekerja. Untuk
itu organisasi perlu menyelenggarakan apa yang disebut sebagai program
kesejahteraan karyawan (meliputi keselamatan dan kesehatan kerja,
kepemimpinan, dan produktivitas karyawan). Tujuan dari diadakannya
program ini adalah untuk membuat karyawan menjadi lebih loyal kepada
organisasi dalam jangka waktu yang panjang. Selain itu program ini juga
diharapkan dapat mendukung strategi bisnis organisasi melalui penghematan
biaya, memberikan daya tarik kepada orang lain yang ingin bergabung
dengan organisasi, atau juga kepada karyawan untuk tetap bertahan dalam
organisasi, dan menciptakan iklim kerja yang mendorong untuk bekerja
prima.
Modul 9 ini menitikberatkan pada usaha keselamatan dan kesehatan
kerja, kepemimpinan, dan produktivitas, yang pada akhirnya dapat menjamin
kontinuitas kerja karyawan, kehadiran yang wajar setiap hari kerja,
kepemimpinan dalam bekerja dan memiliki produktivitas yang tinggi dalam
keseharian bekerja di organisasi. Topik bahasan dalam Modul 9 mencakup
keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan, dan produktivitas. Setelah
mempelajari modul ini, secara umum, Anda diharapkan dapat menerapkan
makna dan pentingnya diselenggarakan program keselamatan dan kesehatan
kerja, kepemimpinan, dan produktivitas. Secara khusus, Anda diharapkan
dapat:
1. menjelaskan keselamatan kerja;
2. menjelaskan kesehatan kerja;
3. menjelaskan penerapan sistem manajemen K3;
4. menjelaskan kepemimpinan dan produktivitas.
Kegiatan Belajar 1
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
A. PENGERTIAN KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
Saudara mahasiswa, istilah keselamatan dan kesehatan saling terkait erat

satu sama lain. Pada topik kali ini kita akan membahas mengenai
keselamatan terlebih dahulu. Istilah yang lebih luas dan lebih tersamar adalah
istilah kesehatan, yang merujuk pada kondisi fisik, mental dan stabilitas
secara umum. Individu yang sehat adalah yang bebas dari penyakit, cedera
serta masalah mental dan emosi yang bisa mengganggu aktivitas manusia
normal pada umumnya. Namun demikian, pertanyaan tentang apa tepatnya
perilaku yang sehat dan normal merupakan hal yang bisa diinterpretasikan
secara bebas. Praktik manajemen kesehatan di organisasi bertujuan untuk
memelihara kesejahteraan individu secara menyeluruh.
Umumnya, keselamatan merujuk kepada perlindungan terhadap
kesejahteraan fisik seseorang. Tujuan utama program keselamatan kerja yang
efektif di organisasi adalah mencegah kecelakaan dan cedera yang terkait
dengan organisasi. Tempat kerja menurut Husni (2001), adalah setiap tempat
yang di dalamnya terdapat 3 (tiga) unsur, yaitu:
1. adanya suatu usaha, baik itu usaha yang bersifat ekonomis maupun usaha
sosial;
2. adanya sumber usaha;
3. adanya tenaga kerja yang bekerja di dalamnya, baik secara terus menerus
maupun sewaktu-waktu.
Sedangkan menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 05 Tahun

1996 tentang Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja, sebagai
pelaksanaan Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan
Kerja, dinyatakan bahwa Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (Sistem Manajemen K3) adalah bagian dari manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab,
pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi
pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan
kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja. Sistem ini digunakan dalam
rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja demi

tercapainya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif.
Kemudian tempat kerja menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja
tersebut adalah setiap ruangan atau lapangan, tertutup atau terbuka, bergerak
atau tetap, di mana tenaga kerja bekerja atau yang sering dimasuki tenaga
kerja untuk keperluan suatu usaha, dan dimana terdapat sumber atau sumber-
sumber bahaya baik di darat, di dalam tanah, di permukaan air, di dalam air,
di udara yang berada di dalam wilayah kekuasaan hukum Republik
Indonesia.
1. Riwayat Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Pada zaman sebelum kemerdekaan, pemerintah Hindia Belanda belum
terlalu memberikan perhatian terhadap keselamatan dan kesehatan kerja. Hal
ini dapat dilihat dari banyaknya perbudakan dan kerja rodi. Menurut Asikin
(1993), para budak dan pekerja rodi bekerja secara tidak teratur,
serampangan, tanpa mengindahkan norma-norma dan syarat-syarat kerja
yang baik. Para buruh selalu dieksploitasi untuk kepentingan pihak penjajah,
tanpa memperhatikan kesehatan dan keselamatan kerja. Nasib buruh mulai
sedikit ada perubahan ke arah yang lebih baik setelah Gubernur Jenderal
Raffles menyatakan anti perbudakan dan kerja rodi serta secara nyata
menghapuskan sistem kerja rodi pada tahun 1938 dan perbudakan di hapus
pada tahun 1921 (Asikin, dan kawan-kawan, 1993).
Dengan berakhirnya masa perbudakan dan kerja rodi, mulailah masalah
keselamatan dan kesehatan kerja diperhatikan. Peraturan yang mengatur
kesehatan dan keselamatan kerja yang pertama, yaitu peraturan tentang
pembatasan pekerjaan anak dan wanita pada malam hari, yang dikeluarkan
dengan Ordonantie Nomor 647 Tahun 1925 dan mulai berlaku Tahun 1926.
Kedua, peraturan tentang pekerjaan anak dan orang muda di kapal, yang
dikeluarkan dengan Ordonantie Nomor 87 Tahun 1926 dan mulai berlaku
bulan Mei Tahun 1926. Selain itu Pemerintah Hindia Belanda juga
melakukan ratifikasi beberapa konvensi Organisasi Buruh Internasional
(ILO), yaitu Konvensi Nomor 4 tentang pekerjaan wanita pada malam hari;
Konvensi Nomor 5 tentang usia terendah bagi anak untuk dapat bekerja di
perusahaan perindustrian; Konvensi Nomor 7 tentang usia terendah bagi anak
untuk bekerja di kapal; dan Konvensi Nomor 15 tentang usia terendah bagi
orang muda untuk dapat bekerja sebagai tukang api atau tukang batu bara.
Peraturan yang dikeluarkan oleh Pemerintah Hindia Belanda yang berkaitan
dengan keselamatan dan kesehatan kerja tersebut bersifat tidak menyeluruh,

Karena hanya berlaku di beberapa tempat dan golongan. Hal ini
menimbulkan pluralism hukum.
Setelah zaman kemerdekaan, masalah perburuhan yang pertama kali
mendapatkan perhatian adalah masalah kesehatan dan keselamatan kerja.
Pada masa RIS (Republik Indonesia Serikat), dibuat UU Nomor 12 Tahun
1948 tentang kerja yang berlaku di ibukota RIS, yaitu Yogyakarta. Setelah
Indonesia kembali ke dalam bentuk Negara Kesatuan, UU tersebut
diberlakukan untuk seluruh wilayah Republik Indonesia (RI) sebagai
Undang-Undang Pokok yang memuat aturan dasar tentang pekerjaan anak;
pekerjaan orang muda; pekerjaan wanita; waktu kerja; istirahat dan tempat
kerja serta perumahan bagi buruh.
Selanjutnya, untuk mewujudkan perlindungan tenaga kerja dan upaya
pembinaan norma di bidang ketenagakerjaan, sebagaimana tercantum dalam
UU No. 14 Tahun 1969 tentang Pokok-Pokok Mengenai Tenaga Kerja yang
menyatakan bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas
kesehatan, keselamatan, pemeliharaan moril kerja serta perlakuan yang sesuai
dengan hakikat dan martabat manusia dan moral agama. Pemerintah
Indonesia mengeluarkan UU No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja,
dikarenakan menurut Pasal 3 UU No. 1 Tahun 1970 tersebut dinyatakan
bahwa syarat-syarat keselamatan kerja diatur dengan peraturan perundangan,
maka untuk melaksanakan UU No. 1 Tahun 1970 Pemerintah telah
mengeluarkan peraturan pelaksanaan, yaitu Peraturan Menteri Tenaga Kerja
No 05 Tahun 1996 tentang Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja atau disingkat Sistem Manajemen K3. Tujuan dan sasaran Sistem
Manajemen K3 adalah menciptakan suatu sistem keselamatan dan kesehatan
kerja di tempat kerja yang melibatkan unsur manajemen, tenaga kerja,
kondisi dan lingkungan kerja yang terintegrasi dalam rangka mencegah dan
mengurangi kecelakaan dan penyakit akibat kerja dan selalu terciptanya
tempat kerja yang aman, efisien dan produktif (Muljono, 1997).
2. Tanggung Jawab Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan

Tanggung jawab utama mengenai kesehatan dan keselamatan kerja di
perusahaan biasanya jatuh pada para atasan dan para manajer. Seorang
manajer Sumber Daya Manusia atau pakar keselamatan kerja dapat
membantu mengkoordinasi program kesehatan dan keselamatan kerja,
menyelidiki peristiwa kecelakaan kerja, menghasilkan materi program
keselamatan kerja, dan mengadakan pelatihan formal tentang keselamatan

kerja. Meskipun demikian, para atasan dan manajer di setiap departemen juga
memainkan peranan kunci dalam memelihara lingkungan kerja yang aman
dan tenaga kerja yang sehat.
Sebagai contoh, seorang atasan di sebuah pabrik memiliki beberapa
tanggung jawab kesehatan dan keselamatan kerja, yaitu mengingatkan para
karyawannya untuk menggunakan kacamata kerja, memeriksa kebersihan di
lingkungan kerja, mengawasi para karyawan untuk setiap masalah emosional,
obat-obatan atau alkohol yang mungkin saja mempengaruhi prilaku mereka
di pekerjaan; serta merekomendasikan perubahan dan pergantian peralatan
kepada perusahaan.
B. MANAJEMEN KESELAMATAN KERJA
Manajemen kesehatan kerja yang efektif menuntut adanya komitmen

perusahaan terhadap kondisi kerja yang aman. Akan tetapi, lebih penting lagi,
program keselamatan kerja yang didesain dan dikelola dengan baik dapat
menyumbangkan dividen melalui pengurangan biaya yang berhubungan
dengan kecelakaan kerja, misalnya, kompensasi pekerja, dan denda-denda
yang mungkin ditimbulkan. Lebih jauh lagi, kecelakaan kerja dan masalah
keselamatan kerja lainnya sungguh-sungguh merespons usaha-usaha
manajemen dalam menekankan keselamatan kerja.
Program Manajemen Keselamatan Kerja yang Efektif

Program manajemen keselamatan kerja yang efektif biasanya terdiri dari:
1. Tanggung Jawab dan Komitmen Perusahaan

Inti manajemen keselamatan kerja adalah komitmen perusahaan dan
usaha-usaha keselamatan kerja yang komprehensif. Usaha ini sebaiknya
dikoordinasikan dari tingkat manajemen paling tinggi untuk melibatkan
seluruh anggota perusahaan. Usaha ini juga sebaiknya dicerminkan melalui
tindakan manajerial. Jika seorang presiden sebuah perusahaan pabrik
elektronik tidak mengenakan topi pelindung ketika di dalam toko pabrik,
maka ia akan menemui kesulitan dalam menegakkan kewajiban untuk
mengenakan topi terhadap para karyawan. Sayangnya, dukungan tulus dari
manajemen terkadang tidak ada dalam program keselamatan kerja. Namun
demikian, pentingnya komitmen yang sesungguhnya terhadap keselamatan
kerja didemonstrasikan secara kuat oleh beberapa perusahaan publik dan

swasta, yang memilih menolak kontrak dari perusahaan-perusahaan dengan
catatan keselamatan kerja yang buruk.
Begitu komitmen keselamatan kerja dibuat, usaha-usaha perencanaan
harus dikoordinasikan dengan tugas-tugas yang diberikan oleh para atasan,
manajer, spesialis keselamatan kerja dan spesialis sumber daya manusia.
Pada dasarnya, tugas-tugas tersebut mungkin bervariasi sesuai dengan
besarnya perusahaan dan industrinya.
Ada tiga pendekatan yang berbeda yang mungkin dipilih pengusaha
dalam mengelola keselamatan kerja. Program yang berhasil mungkin
menggunakan ketiganya dalam menangani masalah-masalah keselamatan
kerja. Ketiga pendekatan tersebut adalah pendekatan organisasi, pendekatan
rekayasa teknis dan pendekatan individual.
Fokus pendekatan sistematis terhadap keselamatan kerja adalah adanya
kerja sama yang terus menerus dari para pekerja, manajer dan yang lainnya.
Para karyawan yang tidak diingatkan akan adanya penyelenggaraan
keselamatan kerja, yang tidak didorong untuk menjadi sadar akan
keselamatan kerja, atau yang melanggar peraturan dan kebijakan perusahaan
tentang keselamatan kerja mungkin tidak akan aman dalam bekerja.
2. Kebijakan dan Disiplin Keselamatan Kerja

Mendesain kebijakan dan peraturan keselamatan kerja serta
mendisiplinkan pelaku pelanggaran, merupakan komponen penting dalam
usaha-usaha keselamatan kerja. Dukungan yang sering terhadap perlunya
prilaku kerja yang aman dan memberikan umpan balik terhadap praktek-
praktek keselamatan kerja yang positif, juga sangat penting dalam
meningkatkan keselamatan para pekerja.
Dalam suatu keadaan, seorang pekerja terkena aliran listrik ketika
mengoperasikan sebuah mesin. Namun demikian, perusahaan tidak
disalahkan karena perusahaan secara konsisten telah menegakkan peraturan
tentang keselamatan kerja dan menghukum para pelanggarnya. Pekerja yang
terbunuh karena telah melanggar peraturan keselamatan kerja untuk
mengoperasikan peralatan meskipun perusahaan telah memberikan pelatihan
reguler tentang keselamatan kerja, telah menempatkan papan peringatan
secara tepat dan telah memperingatkan kepada seluruh karyawan tentang
peralatan yang ada.
3. Komunikasi dan Pelatihan Keselamatan Kerja

Salah satu cara untuk mendorong keselamatan pekerja adalah dengan
melibatkan seluruh pekerja di setiap kesempatan dalam sesi pelatihan tentang
keselamatan kerja dan pertemuan-pertemuan komite, di mana pertemuan ini
juga diadakan secara rutin. Sebagai tambahan dalam pelatihan keselamatan
kerja, komunikasi yang terus menerus dalam membangun kesadaran
keselamatan kerja juga penting.
Hanya mengirimkan memo mengenai keselamatan kerja saja tidak
cukup. Kontes, insentif, dan poster mungkin dapat membantu dalam
meningkatkan kesadaran keselamatan bekerja. Mengubah poster keselamatan
kerja, terus menerus meng up date papan buletin, dan mengirimkan informasi
keselamatan kerja ke wilayah-wilayah kerja yang jauh, juga direkomendasi-
kan. Film mengenai keselamatan kerja dan kaset video adalah cara tambahan
dalam mengomunikasikan ide-ide keselamatan kerja.
4. Komite Keselamatan Kerja

Para pekerja sering kali dilibatkan dalam perencanaan keselamatan kerja
melalui komite keselamatan kerja, kadangkala terdiri dari para pekerja yang
berasal dari berbagai tingkat jabatan dan departemen. Komite keselamatan
kerja biasanya secara reguler memiliki jadwal meeting, memiliki tanggung
jawab spesifik untuk mengadakan tinjauan keselamatan kerja, dan membuat
rekomendasi dalam perubahan-perubahan yang diperlukan untuk
menghindari kecelakaan kerja di masa mendatang.
5. Inspeksi, Penyelidikan Kecelakaan Kerja, dan Riset

Inspeksi dapat dilakukan oleh komite keselamatan kerja atau oleh
koordinator keselamatan kerja. Ketika kecelakaan terjadi, maka harus
diselidiki oleh komite keselamatan kerja perusahaan atau oleh koordinator
keselamatan kerja. Menyelidiki lokasi kecelakaan adalah penting untuk
menetapkan kondisi fisik dan lingkungan yang turut menyumbang terjadinya
kecelakaan itu. Penerangan yang buruk, ventilasi yang buruk, dan lantai yang
basah adalah beberapa kontributor yang mungkin menjadi penyebab
terjadinya kecelakaan.
Penyelidikan terhadap kejadian kecelakaan harus dilaksanakan sesegera
mungkin setelah kecelakaan untuk memastikan bahwa kondisi-kondisi saat
kecelakaan terjadi belum berubah banyak. Salah satu cara untuk
mendapatkan pandangan yang akurat terhadap peristiwa kecelakaan itu

adalah melalui foto atau rekaman video.
Tahap kedua dari penyelidikan adalah dengan melakukan wawancara
terhadap karyawan yang mengalami kecelakaan, dengan atasan langsungnya,
dan para saksi kecelakaan itu. Pewawancara berusaha menetapkan apa yang
sesungguhnya terjadi dan apa penyebab kecelakaan tersebut. Wawancara ini
juga mengeluarkan beberapa saran tentang bagaimana mencegah hal serupa
di masa mendatang.
Tahap ketiga, berdasarkan observasi kecelakaan dan hasil wawancara,
para penyelidik akan melengkapi laporan penyelidikan kecelakaan. Akhirnya
dibuat rekomendasi tentang bagaimana kecelakaan tersebut dapat dicegah,
dan perubahan-perubahan apa yang diperlukan untuk mencegah kecelakaan
yang sama. Mengidentifikasikan sebab-sebab kecelakaan terjadi sangat
berguna, namun mengambil langkah-langkah dalam mencegah kecelakaan
yang sama juga sangat penting.
Yang sangat erat sekali dengan penyelidikan kecelakaan kerja adalah
penelitian untuk menetapkan cara-cara mencegah terjadinya kecelakaan.
Mempekerjakan seorang insinyur keselamatan kerja atau memiliki para pakar
di luar perusahaan untuk mengevaluasi keamanan lingkungan kerja juga
berguna. Jika banyak kecelakaan kerja yang serupa tampak terjadi di sebuah
unit perusahaan, maka program pelatihan keselamatan kerja mungkin perlu
untuk menekankan pentingnya praktik kerja yang aman.
6. Evaluasi terhadap Usaha-usaha Keselamatan Kerja

Perusahaan harus mengawasi dan mengevaluasi usaha-usaha
keselamatan kerjanya. Sama halnya dengan catatan akuntansi perusahaan
yang diaudit, usaha-usaha keselamatan kerja perusahaan juga harus diaudit
secara periodik. Statistik kecelakaan dan cedera haruslah dibandingkan
dengan pola kecelakaan sebelumnya untuk mengidentifikasikan perubahan-
perubahan yang signifikan. Analisis ini harus dirancang untuk mengukur
kemajuan dalam manajemen keselamatan kerja. Seorang manajer di sebuah
rumah sakit mungkin mengukur usaha-usaha keselamatan kerja dengan
membandingkan tingkat kecelakaan kerja di rumah sakit dengan figur
industri rumah sakit dan dengan tingkat di rumah sakit lainnya yang sama
besarnya dan berada di area yang sama juga.
C. SISTEM MANAJEMEN KESELAMATAN DAN KESEHATAN

KERJA (SISTEM MANAJEMEN K3)
1. Pengertian dan Penerapan Sistem Manajemen K3

Sistem Manajemen dan Kesehatan Kerja atau disingkat Sistem
Manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara keseluruhan
yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab,
pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi
pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan
kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian risiko
yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna terciptanya tempat kerja yang
aman, efisien dan produktif.
Setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus
orang atau lebih, dan atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan
oleh karakteristik, proses bahan produksi yang dapat mengakibatkan
akibat kerja wajib menerapkan Sistem Manajemen K3. Untuk pembuktian
penerapan Sistem Manajemen K3 tersebut, akan dilakukan suatu audit oleh
suatu badan audit yang ditunjuk oleh Menteri yang bertanggung jawab dalam
bidang ketenagakerjaan. Audit tersebut meliputi unsur-unsur:
a. pembangunan dan pemeliharaan komitmen;
b. strategi pendokumentasian;
c. peninjauan ulang desain dan kontrak;
d. pengendalian dokumen;
e. pembelian;
f. kemananan berkerja berdasarkan Sistem Manajemen K3;
g. standar pemantauan;
h. pelaporan dan kekurangan;
i. pengelolaan material dan pemindahannya;
j. pengumpul dan penggunaan data;
k. pemeriksaan sistem manajemen;
l. pengembangan keterampilan dan kemampuan.
2. Pedoman Penerapan Sistem Manajemen K3
a. Komitmen dan kebijakan

Pimpinan perusahaan harus menunjukkan komitmen terhadap
keselamatan dan kesehatan kerja dengan menyediakan sumber yang
memadai, sehingga penerapan Sistem Manajemen K3 berhasil diterapkan dan
dikembangkan dengan baik. Di samping itu, setiap tenaga kerja dan orang
lain yang berada di tempat kerja harus berperan serta dalam menjaga dan
mengendalikan pelaksanaan keselamatan dan kesehatan kerja.
Kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja harus disusun dan
ditandatangani oleh pimpinan perusahaan dengan memuat visi dan misi
perusahaan, komitmen dan tekad melaksanakan keselamatan dan kesehatan
kerja, kerangka dan program kerja baik yang bersifat umum maupun
operasional. Kebijakan tersebut dibuat melalui proses konsultasi antara
pimpinan dengan wakil tenaga kerja yang selanjutnya disebarluaskan ke
seluruh tenaga kerja pemasok dan pelanggan.
b. Perencanaan
Pimpinan perusahaan harus membuat perencanaan yang efektif guna
mencapai keberhasilan penerapan dan kegiatan Sistem Manajemen K3,
dengan sasaran yang jelas dan dapat diukur. Perencanaan tersebut harus
memuat tujuan, sasaran dan indikator kinerja yang diterapkan dengan
mempertimbangkan identifikasi sumber bahaya, penilaian dan pengendalian
risiko sesuai dengan persyaratan perundangan yang berlaku, serta hasil
pelaksanaan tinjauan awal terhadap keselamatan dan kesehatan kerja.
c. Penerapan
Untuk mencapai tujuan keselamatan dan kesehatan kerja, perusahaan
harus menunjuk personel yang mempunyai kualifikasi yang sesuai dengan
sistem yang diterapkan. Kualifikasi tersebut mencakup jaminan kemampuan
dan kegiatan pendukung seperti komunikasi pelaporan dan
pendokumentasian. Perusahaan juga harus melakukan identifikasi sumber
bahaya untuk menentukan tingkat risiko yang merupakan tolak ukur
kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja, yang
selanjutnya melakukan pengendalian untuk menurunkan tingkat risiko.
 EKMA4214/MODUL 9 9.11
d. Pengukuran dan Evaluasi

Perusahaan harus memiliki sistem untuk mengukur, memantau, dan
mengevaluasi kinerja Sistem Manajemen K3 dan hasilnya harus dianalisis
guna menentukan keberhasilan atau untuk melakukan identifikasi tindakan
perbaikan. Selanjutnya, pimpinan perusahaan juga harus melakukan tinjauan
ulang Sistem Manajemen K3 secara berkala untuk menjamin kesesuaian dan
keefektifan yang berkesinambungan dalam pencapaian kebijakan dan tujuan
keselamatan dan kesehatan kerja.
D. MASALAH DALAM KESELAMATAN DAN KESEHATAN

KERJA
Desain kerja maupun perilaku kerja manusia memberikan kontribusi

terhadap keselamatan kerja. Akan tetapi, beberapa pendekatan untuk
mengurangi kecelakaan kerja hanya terfokus kepada salah satu aspek secara
terpisah. Kedua pendekatan ini sangat berguna sebagai bagian dari usaha
keselamatan kerja yang terkelola dengan baik, sehingga kedua hal ini akan
semakin efektif jika diperhatikan secara bersamaan.
1. Pengaturan Fisik Pekerjaan

Merancang pekerjaan secara benar menuntut adanya perhatian terhadap
pengaturan fisik dalam pekerjaan. Bagaimana sebuah lingkungan kerja yang
ada di seputar pekerjaan dimanfaatkan, dapat mempengaruhi kinerja
pekerjaan dari pekerjaan itu. Beberapa faktor pengaturan kerja telah
diidentifikasikan, antara lain: besarnya wilayah kerja, jenis-jenis material
yang digunakan, kondisi sensoris, jarak antara tempat kerja, dan intervensi
suara dan alur lalu lintas. Temperatur, suara, dan tingkat cahaya merupakan
kondisi sensoris yang mempengaruhi kinerja. Sebagai contoh, suara ribut
menurunkan kinerja dalam tugas-tugas yang membutuhkan kompleksitas
mental, tugas-tugas yang menuntut kecepatan, dan tugas dengan kapasitas
perseptual yang tinggi. “Ruang Personal” merupakan faktor lain yang harus
dipertimbangkan berapa orang yang membutuhkan ruang lebih banyak
dibandingkan yang lain, dan ruang yang dibutuhkan bervariasi antar budaya
yang berbeda pelanggaran dalam persyaratan ruang ini membuat orang
merasa terisolasi ataupun terlalu berdesakan. Kedua reaksi tersebut dapat
menyebabkan stres dan berhubungan dengan masalah kesehatan dan
keselamatan.
2. Sindrom Penyakit Gedung Bertingkat

Sindrom penyakit gedung bertingkat (sick building syndrome) dapat
didefinisikan sebagai situasi dimana para penghuni gedung bertingkat
mengalami gangguan kesehatan akut dan rasa tidak nyaman yang tampaknya
berhubungan dengan jumlah waktu yang dihabiskan dalam gedung itu.
Salah satu sebab sindrom penyakit gedung bertingkat itu adalah kualitas
udara yang buruk, yang dapat muncul di gedung-gedung tinggi dengan
jendela yang tidak bisa dibuka. Ventilasi yang buruk, sebagaimana juga
kontaminasi udara dari karpet, mesin fotokopi, perekat dan juga jamur, dapat
menyebabkan penyakit gedung bertingkat.
3. Keselamatan Kerja dan Ergonomi

Ergonomi merupakan desain yang tepat untuk lingkungan kerja agar
sesuai dengan tuntutan fisik yang dialami manusia. Istilah ini berasal dari
bahasa Yunani ergon, yang berarti “kerja”, dan akhiran omics, yang berarti
“manajemen dari”. Seorang ahli ergonomi mempelajari aspek fisiologis,
psikologis, dan aspek rancangan teknis suatu pekerjaan, termasuk faktor
seperti kelelahan penerangan, peralatan kerja, tata letak perlengkapan, dan
penempatan alat-alat kontrol. Teknik faktor manusia merupakan bidang yang
terkait.
4. Rekayasa Pada Material dan Peralatan Kerja

Pengusaha dapat mencegah terjadinya kecelakaan dengan merancang
mesin-mesin, peralatan, dan tempat kerja sehingga para pekerja yang
mengantuk secara periodik atau yang mengerjakan tugas-tugas berbahaya
tidak mencederai dirinya dan orang lain. Dengan menyediakan peralatan
keselamatan kerja dan penjagaan pada mesin-mesin dan menginstal alat
emergency terkadang dapat mencegah kecelakaan kerja. Untuk mencegah
seorang operator petugas menekan tombol dari cedera jari tangannya, maka
dipasanglah alat pengaman di mesin tersebut sehingga tangan si operator
tidak dapat tergelincir ke dalam mesin. Tindakan seperti instalasi rel
pengaman, memelihara agar jalur tetap bersih, dan instalasi ventilasi udara
yang baik, penerangan, penghangat ruangan, dan AC dapat membantu
menjaga lingkungan kerja lebih aman lagi.
 EKMA4214/MODUL 9 9.13
5. Trauma Kumulatif dan Stres Berulang-ulang

Cedera karena stres yang berulang-ulang, cedera karena gerakan yang
bersifat repetitif, kelainan trauma kumulatif, bahaya-bahaya ergonomis,
sindrom carpal tunnel, seluruhnya merupakan permasalahan yang terdengar
serius pada banyak tempat kerja. Kelainan trauma kumulatif (cumulative
trauma disorders-CTDs) terjadi ketika seorang pekerja secara berulang-ulang
menggunakan otot yang sama dalam mengerjakan tugasnya, yang
menyebabkan cedera otot dan persendian. Masalah-masalah ini terjadi pada
berbagai setting pekerjaan. Industri pengepakan daging memiliki tingkat
cedera jenis CTDs yang tertinggi. Akan tetapi, pekerja kantoran juga semakin
banyak yang mengalami CTDs, khususnya diakibatkan kegiatan mengetik
yang intensif dan tugas pemasukan data ke dalam komputer dan peralatan
lain yang berhubungan dengan komputer. Kasir pasar swalayan juga
mengalami CTDs karena berulang-ulang memutar pergelangan tangannya
ketika melakukan scanning terhadap kode barang yang ada.
Sindrom carpal tunnel, salah satu kelainan trauma kumulatif yang paling
umum, telah ada selama bertahun-tahun. Ini adalah cedera yang umum untuk
orang-orang yang melakukan gerakan tangannya melalui gerakan repetitif
seperti mengetik, memainkan instrumen musik tertentu, menggunting dan
menjahit. Gerakan ini mengiritasi tendon di area ”carpal tunnel” dari
pergelangan tangan. Ketika tendon membengkak, maka akan menekan saraf
median. Akibatnya adalah rasa nyeri dan mati rasa pada ibu jari. Jari tengah
dan jari telunjuk. Tangan para penderita menjadi lemah dan ceroboh. Rasa
nyeri akan semakin meningkat pada malam hari, dan pada tingkat yang parah
bahkan operasi pun tidak dapat membantu. Para penderita lama kelamaan
akan kehilangan rawa pada tangannya jika mereka tidak menerima perawatan
pada waktunya.
Pendekatan Individual Terhadap Keselamatan Kerja

Para insinyur mengadakan pendekatan pada keselamatan kerja dengan
perspektif mendesain ulang mesin-mesin atau tempat kerja. Psikologi industri
memandang keselamatan kerja dengan cara yang berbeda. Psikologi industri
memperhatikan kecocokan antara individu-individu dengan pekerjaan dan
menekankan pelatihan karyawan dalam metode keselamatan kerja,
mengurangi kelelahan kerja, dan kesadaran akan kesehatan.
Psikologi industri telah mengadakan sejumlah studi terhadap ribuan
karyawan, mencari “faktor manusia” dalam kecelakaan kerja. Hasilnya
menunjukkan hubungan yang pasti antara faktor emosi, seperti stres, dengan
kecelakaan kerja. Penelitian lain menunjukkan pentingnya perbedaan
individual, sikap, dan proses belajar sebagai faktor kunci dalam
mengendalikan elemen manusia dalam keselamatan kerja.
Keselamatan kerja berdasarkan individual berusaha mengidentifikasikan
dan memodifikasi prilaku yang dapat menyebabkan kecelakaan kerja.
Pendekatan ini bisa menggunakan seorang “pelatih” atau “pengamat” dalam
mengidentifikasikan perilaku yang berbahaya.
1. Tingkat Kecelakaan dan Individu

Variabel prilaku adalah salah satu di antara faktor individual yang
mempengaruhi tingkat kecelakaan. Sikap terhadap kondisi kerja, kecelakaan,
dan praktik kerja yang aman bisa menjadi hal yang penting, karena ternyata
lebih banyak persoalan yang disebabkan oleh pekerja yang ceroboh
dibandingkan yang disebabkan mesin-mesin atau karena ketidakpedulian
pekerja. Pada satu waktu, pekerja yang tidak puas dengan pekerjaannya
dianggap memiliki tingkat kecelakaan kerja yang lebih tinggi. Namun
demikian, asumsi ini telah dipertanyakan selama beberapa tahun terakhir.
Meskipun kepribadian, sikap karyawan, dan karakteristik individual
karyawan tampaknya berpengaruh pada kecelakaan kerja, namun hubungan
sebab akibat masih sulit dipastikan.
2. Tingkat Kecelakaan Kerja dan Jadwal Kerja

Jadwal kerja dapat menjadi sebab lain kecelakaan kerja. Hubungan
antara jadwal kerja dan kecelakaan kerja dapat dijelaskan sebagai berikut.
Kelelahan yang bersifat fisik saat ini jarang terjadi ketika seseorang
dituntut untuk mengerjakan tugas yang sama untuk periode waktu yang lama
Ketika kelelahan jenis ini semakin meningkat, maka motivasi akan menurun,
sejalan dengan turunnya motivasi, maka konsentrasi pekerja menurun
sehingga kecenderungan terjadi kecelakaan pun meningkat.
Salah satu area khusus dalam penjadwalan waktu kerja adalah waktu
lembur. Pekerjaan lembur secara konsisten telah dikaitkan dengan peristiwa
kecelakaan kerja. Lebih jauh lagi, semakin banyak kerja lembur, maka
tampaknya kecelakaan kerja akan makin parah.
Salah satu yang menjadi permasalahan lain adalah hubungan antara
tingkat kecelakaan dengan waktu shift kerja yang berbeda, khususnya shift
waktu kerja malam. Banyak karyawan yang bekerja di shift malam tidak
 EKMA4214/MODUL 9 9.15
cukup tidur di siang harinya, sehingga mereka kembali bekerja dalam kondisi
yang tidak begitu siaga. Juga, karena cenderung kurang banyaknya atasan
atau manajer yang bekerja pada shift malam, maka para pekerja cenderung
kurang menerima pelatihan dan pengawasan. Kedua faktor ini yang
menyebabkan tingginya kecelakaan kerja.
3. Motivasi Keselamatan Kerja dan Insentif

Meyakinkan para pekerja untuk secara terus menerus mengingat standar
keselamatan kerja ketika menjalankan pekerjaannya merupakan hal yang
sulit, Kadangkala, para pekerja menganggap bahwa ketentuan mengenai
keselamatan kerja adalah hal yang merepotkan dan tidak penting hingga
kecelakaan kerja terjadi.
Untuk mendorong para pekerja agar bekerja dengan aman, banyak
perusahaan telah menggunakan lomba keselamatan kerja dan telah
memberikan insentif kepada karyawan yang berprilaku kerja yang aman.
Perhiasan, jam, jam tangan, dan bahkan perjalanan liburan telah diberikan
sebagai hadiah untuk catatan keselamatan kerja yang baik.
Cara Mengukur Keselamatan Kerja

Saudara mahasiswa, ada dua metode pengukuran keselamatan organisasi
yang telah diterima secara meluas dan telah digunakan dalam rangka
pengkajian kasus kecelakaan di tempat kerja di Indonesia, yaitu tingkat
kekerapan (Frequency Rate) dan tingkat keparahan (Tunggal dan Tunggal,
2002: Byars dan Rue, 1997). Tingkat kekerapan digunakan untuk
menunjukkan seberapa sering kejadian yang menyebabkan karyawan luka
atau cacat. Luka atau cacat karyawan tersebut menyebabkan seseorang tidak
dapat masuk kerja satu hari atau lebih setelah terjadinya kecelakaan kerja.
Tingkat keparahan menunjukkan seberapa parah suatu peristiwa kecelakaan
kerja, yaitu dengan menghitung lamanya waktu karyawan menderita luka-
luka sehingga tidak dapat masuk bekerja. Rumus menghitung tingkat
kekerapan dan tingkat keparahan adalah sebagai berikut.
Jumlah kecelakaan kerja
Tingkat kekerapan = x1.000.000
Jumla jam kerja pekerja setahun
Jumlah kecelakaan kerja
Tingkat keparahan = x1.000.000
Jumla jam kerja pekerja setahun
Kedua tingkat tersebut baru bernilai jika dibandingkan dengan hal yang
sama pada departemen atau divisi lain dalam suatu organisasi untuk tahun
sebelumnya, atau dibandingkan dengan organisasi yang berbeda. Melalui
pembandingan tersebut, maka prestasi keselamatan kerja suatu departemen
atau organisasi belajar dapat dievaluasi dengan baik.
Program Keselamatan Kerja Organisasional

Saudara mahasiswa inti dari suatu program keselamatan kerja
organisasional adalah pencegahan terhadap kecelakaan kerja. Jadi, sebagian
besar program keselamatan kerja dirancang untuk mempertahankan suatu
sikap keselamatan kerja, dan menghindari kecelakaan kerja dalam benak
setiap karyawan. Di samping itu, program lain dapat juga digunakan terutama
untuk membuat karyawan lebih sadar terhadap pentingnya keselamatan kerja.
Menurut Byars dan Rue (1997), saat ini ada empat elemen dasar yang
paling sukses dalam program keselamatan kerja, yaitu:
Pertama, program harus mendapat dukungan yang tulus, baik dari
manajemen puncak maupun manajemen.
Kedua, harus dinyatakan secara jelas bahwa bahwa keselamatan kerja
menjadi tanggung jawab manajer operasi. Seluruh manajer operasi harus
menganggap bahwa keselamatan kerja menjadi bagian integral dalam tugas
mereka.
Ketiga, sikap positif terhadap keselamatan kerja harus ada dan terpelihara.
Semua karyawan harus percaya bahwa program keselamatan kerja adalah
bermanfaat dan membuahkan hasil
Keempat, Setiap orang atau departemen harus menguasai program
keselamatan kerja dan bertanggung jawab terhadap pelaksanaannya.
E. PENGERTIAN DAN PROGRAM KESEHATAN
Saudara mahasiswa, sebelum kita membahas lebih jauh mengenai

kesehatan kerja, ada baiknya memahami terlebih dahulu pengertian dari
kesehatan kerja tersebut. Secara sederhana kesehatan kerja dapat
didefinisikan sebagai ketiadaan penyakit. Lingkungan kerja sering kali dapat
menyebabkan penyakit. Misalnya, adanya risiko kesehatan seperti risiko baik
fisik maupun biologis; racun, bahan kimia, dan debu yang menyebabkan
kanker dan kondisi kerja yang penuh stres menempatkan karyawan pada
risiko kesehatan di tempat kerja.
 EKMA4214/MODUL 9 9.17
Definisi lain dari kesehatan adalah kondisi fisik, mental dan sosial yang
sejahtera (Ivancevich, 1992). Titik berat dari definisi ini adalah pada
hubungan antara badan, pikiran dan pola sosial. Contohnya, karyawan yang
kompeten, tetapi selalu merasa tertekan (stres) dan memiliki kepercayaan diri
yang rendah, sama saja kondisinya dengan kondisi orang yang terluka atau
sakit, sehingga tidak produktif. Oleh karena itu, manajer harus menyadari
bahwa mereka perlu menaruh perhatian pada kesehatan umum karyawan
termasuk kesehatan jiwanya. Mereka harus menyelenggarakan program-
program yang dapat membantu meningkatkan kesehatan karyawan, baik
kesehatan badan maupun jiwa. Ada dua program yang dapat diselenggarakan
oleh organisasi, yaitu program kesehatan preventif dan manajemen stres.
1. Program Perawatan Kesehatan yang Preventif

Program perawatan kesehatan preventif mencakup pengeluaran untuk
membangun fasilitas yang membantu perawatan mandiri karyawan secara
lebih baik (Ivancevich, 1992). Program preventif atau pendekatan sehat
(wellness approach), memberikan dorongan kepada karyawan untuk
membuat perubahan gaya hidupnya pada saat itu juga melalui pemberian gizi
yang lebih baik, program olahraga secara teratur, tidak merokok dan minum
alkohol, bimbingan stres dan pemeriksaan fisik secara teratur setahun sekali.
Enam langkah perubahan perilaku, yaitu kesadaran, pendidikan, insentif,
program, tindakan secara mandiri dan tindak lanjut serta dukungan. Setiap
pekerja dibuat sadar melalui perkiraan biaya kesehatan, yaitu merupakan
suatu evaluasi secara statistik mengenai risiko kesehatan karyawan secara
individual. Program penyadaran karyawan tersebut termasuk berbagai saran
untuk mengurangi risiko dan perubahan perilaku agar dapat hidup lebih lama
dan lebih sehat
Pendekatan preventif tersebut bukanlah hal yang mudah untuk
dilaksanakan, terutama jika pendekatan tersebut diadopsi tanpa benar-benar
memahami adanya tuntutan terhadap komitmen manajer dan komunikasi
antara pekerja dan manajer. Hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa
program preventif bukanlah program yang secara instan akan memberikan
keuntungan bagi perusahaan, tetapi program tersebut akan memberikan
manfaat perusahaan dalam jangka panjang.
2. Manajemen Stress dan Kesehatan Emosional

Sesuai dengan definisi sebelumnya, bahwa kesehatan karyawan
menyangkut kesehatan fisik, mental dan sosial. Maka, ibarat keping uang
logam, kita akan membahas mengenai sisi lain kesehatan karyawan, yaitu
kesehatan emosional atau psikologis. Menurut Miner dan Crane (1995),
konsep kunci kesehatan emosional atau psikologis adalah stres, yaitu kondisi
internal individu yang mempersepsikan adanya ancaman terhadap
kesejahteraan jasmani dan rohani. Pengertian stres tersebut menekankan
suatu persepsi dan evaluasi seseorang tentang stimuli berbahaya yang
potensial, dan menganggap persepsi ancaman tersebut akan muncul dari
suatu perbandingan antara tuntutan yang dibebankan atas individu dan
kemampuan individu untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
 EKMA4214/MODUL 9 9.19
Gambar 9.1
Kerangka untuk Memahami Stres dan Akibatnya
3. Program Manajemen Stres

Program manajemen stres mempunyai hubungan yang erat dengan
program kesehatan fisik karyawan. Menurut Miner dan Crane (1995),
program tersebut dapat direncanakan dan ditawarkan di rumah dengan
ditangani oleh seorang konsultan. Termasuk dalam program ini adalah
prosedur pengenduran otot melalui berbagai macam cara seperti, meditasi,
belajar bagaimana merekayasa lingkungan seseorang untuk mengurangi stres
melalui pendekatan seperti manajemen waktu, dan menjadi lebih tegas dalam
berpendirian, belajar keahlian dalam meminimalkan stres dalam suatu
kondisi, atau mengurangi kecenderungan seseorang membesar-besarkan hal-
hal yang dapat menyebabkan stres. Banyak perusahaan pada saat ini
menyediakan program manajemen stres yang berfokus pada teknik relaksasi.
Inovasi yang paling akhir adalah mengenalkan komputerisasi program
manajemen stres yang memungkinkan karyawan melakukan sendiri program
tersebut. Program ini relatif mahal, di samping program manajemen stres,
perusahaan dapat menawarkan apa yang disebut dengan dukungan sosial.
4. Dukungan Sosial
Dukungan sosial dari atasan, teman sekerja, keluarga dan teman dapat
menolong tingkat stres seseorang, karena karyawan yang bersangkutan
merasa bahwa orang lain siap membantunya, sehingga dia tidak merasa
sendirian sepanjang waktu. Intinya, seseorang merasa lebih baik dan kuat
karena tantangan dapat dihadapi bersama-sama. Dukungan emosional
merupakan bagian dari suatu proses dukungan sosial di mana pekerja dapat
menyandarkan diri kepadanya, pekerja merasa mendapatkan dorongan, dan
pekerja merasa ada seseorang yang mau mendengarkan keluh kesahnya atau
kesulitan-kesulitan yang dihadapinya. Dukungan yang bersifat informasi juga
dapat diberikan. Pihak lain dapat memberikan pengetahuan tertentu untuk
menanggulangi stres dan untuk menghadapi ketidakpastian. Meskipun secara
formal perusahaan jarang menggunakan dukungan sosial sebagai program
untuk mengurangi stres, secara informal supervisor dan teman sekerja harus
melakukannya setiap hari.
Ketika terjadi merger dan akuisisi, maka cenderung jumlah pekerja yang
stres menjadi bertambah banyak. Hal ini dikarenakan banyak pekerja yang
tidak mengetahui apakah dirinya masih digunakan atau tidak, dan juga tidak
tahu apa yang akan terjadi berkaitan dengan program kariernya. Untuk itu,
 EKMA4214/MODUL 9 9.21
dalam situasi seperti ini peranan dukungan yang bersifat informasi menjadi
sangat penting untuk mengurangi ketidakpastian dan mengefektifkan kinerja.
AIDS di Tempat Kerja

AIDS (acquired immune deficiency syndrome) menurut Ivanevich
(1992), pertama kali dilaporkan di Amerika Serikat pada Tahun 1981. AIDS
telah menjadi momok menakutkan yang telah mengakibatkan eskalasi dalam
asuransi kesehatan dan biaya untuk pekerja yang tidak mampu bekerja,
meningkatkan pekerja yang tidak mampu bekerja, kehilangan pekerja yang
penting, dan gangguan kerja lainnya. Saat ini AIDS telah ditemui di semua
negara di dunia. Sementara penelitian terus berlangsung untuk berusaha
menemukan baik cara menangani maupun mengobatinya, meskipun demikian
hingga saat ini belum ditemukan obatnya.
Kasus AIDS di tempat kerja merupakan isu yang serius baik bagi korban
AIDS maupun rekan kerjanya. AIDS merupakan penyakit menular serta
melemahkan ketahanan badan seseorang yang berpotensi mempengaruhi
kinerja pekerjaan. Sebagai konsekuensinya, perusahaan harus
mempertimbangkan faktor-faktor legal berkaitan dengan korban AIDS
sebagai pekerja. Sehingga, sebelum mengembangkan suatu kebijakan, ada
sejumlah masalah praktis yang harus disadari berkaitan dengan AIDS
(Ivancevich, 1992), yaitu sebagai berikut.
1. Menanyakan kepada pelamar apakah ia mengidap AIDS. Menanyakan
apakah seseorang memiliki cacat karena AIDS dan apakah merupakan
penghalang bagi mereka untuk diterima bekerja. Jika secara sukarela
pelamar tersebut menjawab positif mengidap AIDS, maka perusahaan
harus menentukan apakah hal tersebut akan memperngaruhi kinerjanya.
2. Mensyaratkan pelamar pekerjaan untuk tes soal AIDS. Perusahaan harus
memperhatikan peraturan dan mencari penjelasan tentang bagaimana
menggunakan hasil tes tersebut.
3. Perusahaan memilih satu dari tiga pendekatan menghadapi AIDS, yaitu
mengkategorisasikan AIDS ke dalam kebijakan sakit yang mengancam
kehidupan secara komprehensif, membentuk kebijakan khusus AIDS,
tidak ada kebijakan AIDS sama sekali.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 membahas mengenai keselamatan dan kesehatan
kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja adalah dua hal yang tidak dapat
dipisahkan, karena jika keselamatan kerja sudah terlaksana dengan baik
maka kesehatan kerja pun akan tercapai (Husni, 2000). Keselamatan dan
kesehatan kerja merupakan usaha untuk mencegah kemungkinan
terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja di tempat kerja.
Keselamatan dan kesehatan kerja bermaksud melindungi atau menjaga
pekerja dari kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan
keselamatan dan kesehatan pekerja.
Sistem manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi perencanaan, tanggung
jawab, pelaksanaan, prosedur, prosesi dan sumber daya yang dibutuhkan
bagi pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan
pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka
pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna
tercapainya tempat kerja yang aman, efisien, dan produktif.
Kegiatan Belajar 1 juga membahas mengenai kesehatan kerja.
Menurut Ivancevich ada dua program kesehatan yang secara umum
dapat dilakukan suatu perusahaan. Pertama, program perawatan
kesehatan preventif. Program ini mencakup pengeluaran untuk
membangun fasilitas yang membantu perawatan mandiri karyawan
secara lebih baik. Program ini memberikan dorongan kepada karyawan
untuk melakukan perubahan terhadap gaya hidupnya melalui perbaikan
gizi, program olahraga secara teratur, pantangan merokok dan minum
alkohol, bimbingan stress dan pemeriksaan fisik (kesehatan) secara
terstur setahun sekali. Kedua, program manajemen stres. Program ini
dapat dilaksanakan secara jalin menjalin dengan program kesehatan fisik
karyawan. Program ini dapat direncanakan dan ditawarkan dengan
ditangani oleh seorang konsultan ahli.
TE S FOR MATIF 1
1) Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan usaha khususnya yang

bersifat ....
A. pengobatan terhadap penyakit
B. rehabilitasi korban kecelakaan
C. pencegahan terjadinya kecelakaan kerja
D. pemberantasan penyakit menular
 EKMA4214/MODUL 9 9.23
2) Peraturan mengenai keselamatan dan kesehatan kerja pertama kali

dikeluarkan oleh pemerintah Hindia Belanda adalah tentang ....
A. pembatasan pekerjaan anak dan wanita pada malam hari
B. pembatasan pekerjaan wanita dan orang muda pada malam hari
C. usia terendah bagi anak untuk dapat bekerja di perusahaan industri
D. usia terendah bagi orang muda untuk dapat bekerja di bidang ini
3) Oleh karena dinilai tidak sesuai dengan perkembangan ketenagakerjaan,

maka veilegheids reglement Stbl. Nomor 406 Tahun 1910 diganti
dengan ....
A. Undang Undang Nomor 1 Tahun 1970
B. Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 5 Tahun 1996
C. Undang Undang Nomor 14 Tahun 1969
D. Undang Undang Nomor 2 Tahun 1951
4) Audit sistem manajemen K3 dilakukan pemerintah untuk mengetahui

apakah ....
A. ada prosedur sistem manajemen K3 di perusahaan
B. manajemen telah mempunyai komitmen terhadap sistem manajemen
K3
C. sistem manajemen K3 telah diterapkan dalam suatu perusahaan
D. karyawan telah berpartisipasi dalam sistem manajemen K3
5) Agar perencanaan Sistem Manajemen K3 dapat efektif, maka sasaran

harus dirumuskan secara ....
A. menyeluruh
B. jelas dan terukur
C. terintegrasi pada setiap unit
D. mempertimbangkan kemauan manajemen
6) Menurut Ivancevich, kesehatan kerja dapat didefinisikan sebagai ....

A. kondisi jasmani dan rohani yang sejahtera
B. kondisi jasmani, sosial dan mental yang sejahtera
C. suatu keadaan yang tidak adanya penyakit
D. suatu keadaan yang tidak adanya penyakit jasmani dan rohani
7) Program perawatan kesehatan preventif meliputi ....

A. pemberian gizi yang lebih baik
B. kegiatan pariwisata pada akhir pekan
C. pemberantasan penyakit AIDS
D. pemberantasan penyakit menular
8) Ketika terjadi merger atau akuisisi pekerja membutuhkan dukungan yang

bersifat ....
A. material
B. informasi
C. komunikasi
D. pendidikan
9) Menurut Milner dan Crane, stres adalah menyangkut kondisi ....

A. internal karyawan
B. eksternal karyawan
C. kesejahteraaan jiwa dan pikiran
D. persepsi karyawan
10) Komputerisasi program manajemen stres, sebagai inovasi mutakhir

manajemen stres sangat memungkinkan karyawan untuk ....
A. mengetahui tingkat stres yang diderita
B. mengetahui elemen stressor
C. melakukan program manajemen stres secara mandiri
D. melakukan komplain kepada perusahaan mengenai kebijakan
manajemen stres


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 9 9.25
Kegiatan Belajar 2
Kepemimpinan dan Produktivitas
A. KEPEMIMPINAN
Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 3 ini kita akan membahas

mengenai Kepemimpinan dan kaitannya dengan produktivitas. Sebelum itu
marilah kita pahami terlebih dahulu pengertian kepemimpinan dan berbagai
aspek yang berkaitan dengan kepemimpinan.
Ada beberapa pengertian kepemimpinan yang dikemukakan oleh
beberapa ahli, diantaranya George R. Terry yang mendefinisikan
kepemimpinan sebagai keseluruhan kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi
kemauan orang lain untuk mencapai tujuan bersama. Sependapat dengan
Terry, Ralph M. Stogdill menyatakan bahwa Kepemimpinan adalah suatu
proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam upaya perumusan dan
pencapaian tujuan. Menurut Robert Dubin kepemimpinan adalah aktivitas
pemegang kewenangan dan pengambil keputusan. Sementara itu ahli
MSDM di Indonesia, seperti S.P. Siagian berpendapat kepemimpinan
merupakan inti manajemen karena kepemimpinan adalah motor penggerak
bagi sumber daya manusia dan sumber daya alam lainnya. Sedangkan
Slamet (2002: 29) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu
kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-
orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu.
Selanjutnya Slamet mengemukakan bahwa kepemimpinan penting dalam
kehidupan bersama dan kepemimpinan itu hanya melekat pada orang dan
kepemimpinan itu harus mengena kepada orang yang dipimpinnya. Hal ini
berarti harus diakui secara timbal balik, misalnya sasaran yang dipimpin
harus mengakui bahwa orang tersebut adalah pemimpinnya.
Kepemimpinan adalah suatu upaya untuk mempengaruhi pengikut bukan
dengan paksaan untuk memotivasi orang mencapai tujuan tertentu.
Kemampuan mempengaruhi erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan
dari para anggotanya (Gibson 1986:334). Hubungan pemimpin dengan
anggota berkaitan dengan derajat kualitas emosi dari hubungan tersebut, yang
mencakup tingkat keakraban dan penerimaan anggota terhadap
pemimpinnya. Semakin yakin dan percaya anggota kepada pemimpinnya,
semakin efektif kelompok dalam mencapai tujuannya.
Dalam hubungan pemimpin dengan anggotanya perlu diperhatikan

antisipasi kepuasan anggota dan harus dipadukan dengan tujuan kelompok,
motivasi anggota dipertahankan tinggi, kematangan anggota dalam
pengambilan keputusan dan adanya tekad yang kuat dalam mencapai tujuan
(Slamet 2002:32).
Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan
adalah (1) pendayagunaan pengaruh, (2) hubungan antar manusia, (3) proses
komunikasi dan (4) pencapaian suatu tujuan. Menurut (Ginting 1999:21)
Kepemimpinan tergantung pada kuatnya pengaruh yang diberi serta intensitas
hubungan antara pemimpin dengan pengikut.
Siagian S. (1999:208) menyebutkan ada tiga macam gaya kepemimpinan
yang telah dikenal secara luas yaitu:
1. Demokratis, yaitu gaya kepemimpinan yang mengarah kepada
pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dari seluruh anggota
sistem sosial yang bersangkutan.
2. Otokrasi yaitu gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan
keputusan tergantung kepada pemimpinnya sendiri.
3. Laissez faire, yaitu gaya kepemimpinan yang menyerahkan pengambilan
keputusan kepada masing-masing anggota sistem sosial itu sendiri.
Gaya kepemimpinan yang ada dalam suatu kelompok atau masyarakat

tergantung pada situasi yang terdapat pada kelompok/ masyarakat tersebut.
Dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan
cenderung gaya kepemimpinannya bersifat otoriter. Pada situasi dimana
hubungan antara anggota dengan pemimpinnya sedang-sedang saja atau
anggota kelompok sangat dipentingkan maka gaya kepemimpinan lebih
diarahkan pada gaya kepemimpinan demokratis.
1. Peranan Pemimpin Kelompok

Seorang pemimpin harus dapat melakukan sesuatu bagi anggotanya
sesuai dengan jenis kelompok yang dipimpinnya. Ada beberapa hal yang
perlu dilakukan oleh pemimpin untuk dapat mendinamiskan kelompok yaitu:
a. mengidentifikasi dan dan menganalisis kelompok beserta tujuannya,
b. membangun struktur kelompok,
c. inisiatif,
d. usaha pencapaian tujuan,
e. mempermudah komunikasi dalam kelompok,
 EKMA4214/MODUL 9 9.27
f. mempersatukan anggota kelompok, dan

g. mengimplementasikan filosofi (Slamet, 2002: 34).
Menurut Robinson dalam (Ginting 1999: 26-27), para ahli

mengemukakan bahwa peranan yang perlu ditampilkan pemimpin adalah:
a. mencetuskan ide atau sebagai seorang kepala,
b. memberi informasi,
c. sebagai seorang perencana,
d. memberisugesti,
e. mengaktifkan anggota,
f. mengawasi kegiatan,
g. memberi semangat untuk mencapai tujuan,
h. sebagai katalisator,
i mewakili kelompok,
j. memberi tanggung jawab,
k. menciptakan rasa aman dan
l. sebagai ahli dalam bidang yang dipimpinnya.
Sebagai pemimpin kelompok, seseorang harus berperan mendorong

anggota beraktivitas sambil memberi sugesti dan semangat agar tujuan dapat
tercapai. Segala masukan yang datang dari luar, baik berupa ide atau gagasan,
tekanan, maupun berupa materi, semuanya harus diproses di bawah
koordinasi pemimpin. Untuk ini, pemimpin perlu berperan sebagai:
a. penggerak (aktivator),
b. pengawas,
c. martir,
d. pemberi semangat/kegembiraan, dan
e. pemberi tanggung jawab kepada anggota.
Menurut Covey dalam (Kris Yuliani H 2002: 6) ada tiga peranan

pemimpin dalam kelompok/organisasi antara lain:
a. Pathfinding (pencarian alur), mengandung sistem nilai dan visi dengan
kebutuhan pelanggan melalui suatu perencanaan strategis yang disebut
the strategic pathway (jalur strategi).
b. Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan
operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi dan misi
dalam memenuhi kebutuhan  pelanggan dan pemegang saham lain yang

terlibat.
c. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan dalam
diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan dan kreativitas
laten, untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan prinsip-
prinsip yang disepakati untuk mencapai nilai, visi dan misi bersama
dalam melayani kebutuhan pelanggan dan pemegang saham lain yang
terlibat.
Peranan pemimpin kelompok yang sangat perlu dilaksanakan adalah:

a. membantu kelompok dalam mencapai tujuannya;
b. memungkinkan para anggota memenuhi kebutuhan;
c. mewujudkan nilai kelompok;
d. merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat
mereka dalam interaksi dengan pemimpin kelompok lain;
e. merupakan seorang fasilitator yang dapat menyelesaikan konflik
kelompok (Sulaksana 2002:7).
Menurut Sondang (1999:47-48), lima fungsi pemimpinan adalah sebagai

berikut:
a. pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha
pencapaian tujuan;
b. wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di
luar organisasi;
c. pimpinan selaku komunikator yang efektif;
d. mediator yang handal, khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama
dalam menangani situasi konflik;
e. pimpinan selaku integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral.
Pada hakikatnya peranan pemimpin perlu disesuaikan dengan ciri khas

dari kelompok atau komunitas. Peranan pemimpin pada kelompok swadaya
masyarakat miskin kota yaitu dilihat dari:
a. peranan pemimpin dalam memotivasi anggota dalam berusaha,
b. peranan pemimpin sebagai penghubung dengan pihak P2KP,
c. peranan pemimpin dalam membantu mengembangkan ketrampilan
anggota,
d. peranan pemimpin dalam menjaga kekompakan kelompok,
 EKMA4214/MODUL 9 9.29
e. peranan pemimpin dalam mengembangkan wawasan anggota,

f. peranan pemimpin dalam membantu anggota memasarkan hasil
produksi,
g. peranan pemimpin sebagai penghubung dengn pihak lain untuk
kelancaran usaha, dan
h. peranan pemimpin dalam menjabarkan ide-ide pengembangan usaha.
2. Peran Kepemimpinan
Peran antar manusia akan meliputi:
a. peran selaku tokoh,
b. peran selaku pimpinan,
c. peran selaku penghubung.
3. Peran Informatif
Masing-masing peran informatif itu dilakukan sebagai berikut:
a. peran selaku pemantau,
b. peran selaku penyebar,
c. peran selaku public relation (hubungan masyarakat).
4. Peran Pembuat Keputusan

Peran seorang pemimpin selaku pengambil keputusan meliputi:
a. peran selaku wiraswasta,
b. peran selaku penanggung resiko,
c. peran selaku pembagi sumber daya manusia,
d. peran selaku perunding.
Berbagai Teori Kepemimpinan

1. P. Siagian dalam bukunya Filsafat Administrasi mengutarakan tentang
berbagai teori kepemimpinan yang dibagi menjadi tiga bagian:
a. Teori genetis
Teori ini menjelaskan bahwa kepemimpinan dibawa oleh manusia
sejak lahir ke dunia.
b. Teori sosial
Seorang pemimpin akan dapat menjadi pemimpin ketika diciptakan
oleh masyarakat.
c. Teori ekologis
Calon pemimpin, sedikit banyak telah membawa bakat sejak lahir
tetapi bakat saja belum cukup untuk dijadikan modal memipin,
karena itu bakat harus dilengkapi dengan pendidikan dan
pengalaman hidup, sehingga ia berhasil menjadi pemimpin.
Diantara ketiga teori ini, teori yang dianggap paling mendekati
kebenaran dan mempunyai pengikut yang banyak dalam situasi
sekarang adalah teori ekologis.
2. Hellrieger dan Slocum dalam bukunya Management mengemukakan

bahwa teori kepemimpinan itu dapat dibedakan menjadi tiga golongan
besar, teori tersebut adalah:
a. Teori ciri atau sifat
Ciri atau sifat yang dimiliki pemimpin akan membedakannya dari
pimpinan lain atau orang yang bukan pemimpin.
b. Teori tingkah laku
Pemimpin dapat dibedakan dari tingkah laku yang dimilikinya
dalam melaksanakan tugas yang diembannya.
c. Teori kontingensi (situasional)
Teori ini terdapat beberapa parameter yang mempengaruhi
keefektifan seorang pemimpin, seperti sifat seorang pemimpin serta
situasi sosial dan ekonomi dari lingkungan dimana pemimpin
berada. Teori ini dikemukakan oleh mula-mula oleh Fielder
(Fielder’s Contingency Model), kemudian oleh Paul Hersey dan
Kenneth Blanchard, yang disebut LifeCycle Theory.
Membangun Wibawa Kepemimpinan

Wibawa kepemimpinan adalah ciri yang melekat pada diri seorang
pemimpin sehingga ia dipatuhi dan diikuti oleh bawahan/pengikutnya. Faktor
yang dapat membentuk wibawa kepemimpinan adalah:
1. ketegasan sikap;
2. penempatan diri;
3. memiliki citra diri;
4. kebiasaan berkomunikasi dengan baik.
 EKMA4214/MODUL 9 9.31
Kepemimpinan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Teori X dan Y
Douglas McGregor menyatakan bahwa kiat kepemimpinan itu
ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:
a. perilaku menurut Teori X,
b. perilaku menurut Teori Y.
Dalam Teori X terkandung makna yang dalam, bahwa kebanyakan

manusia itu:
a. sangat pemalas dan selalu menentang perubahan;
b. lamban, bila bekerja cenderung gampang saja;
c. tidak suka bertanggung jawab dan cenderung bekerja yang tidak
mempunyai risiko;
d. mementingkan diri sendiri dan tidak peduli pada kebutuhan organisasi
atau perusahaan;
e. masih bodoh, sehingga mudah dipermainkan oleh pihak lain.
Saudara mahasiswa dapat kita simpulkan bahwa ada dua kesimpulan

yang dapat diperoleh dari teori X ini, yaitu sebagai berikut.
a. Teori X memandang manusia secara pesimis yang mempunyai anggapan
bahwa para bawahan harus dipaksa, ditekan agar mau bekerja
(berdasarkan kelemahan manusia itu sendiri).
b. Teori X ini cenderung tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk
senantiasa mengembangkan diri, dikarenakan kekuasaan dan wewenang
satu-satunya ada di tangan sang ”boss”.
Saudara mahasiswa, berbeda dengan teori X, dalam teori Y, unsur

manusia dianggap mempunyai potensi besar untuk dikembangkan.
Pengembangan ini bergantung kepada kemampuan pemimpin untuk memberi
mereka motivasi kerja. Menurut teori Y, manusia sebenarnya bukan pemalas
tetapi mereka ingin bekerja, ingin mendapat tanggung jawab yang lebih
besar, asal diberi kesempatan untuk berinisiatif. Kalau kita cermati bahwa
teori Y itu lebih memanusiakan manusia.
2. Teori Managerial Grid (Jaringan Manajemen)

Teori Managerial Grid berasal dari Blake dan Mouton yang
mengemukakan bahwa ada dua perilaku kepedulian yang diperlihatkan oleh
seorang pemimpin, yaitu sebagai berikut.
a. Kepedulian pada tujuan organisasi atau perusahaan.
b. Kepedulian pada kepentingan para sumber daya manusia.
Bentuk bagan managerial grid terdiri dari sistem salib sumbu, absis
(sumbu horizontal) menyatakan kepedulian terhadap sumber daya manusia,
dan ordinat (sumbu vertikal) sebagai lambang kepedulian terhadap tujuan
organisasi
Gambar 9.2
Teori Manajerial Grid
Melalui bentuk jaringan, akan menggambarkan 5 kiat kepemimpinan,

yaitu sebagai berikut.
a. Kiat kepemimpinan yang terlalu mengutamakan tujuan perusahaan.
b. Kiat kepemimpinan yang terlalu mengutamakan kepentingan Sumber
Daya Manusia.
c. Kiat kepemimpinan yang seimbang antara keduanya.
d. Kiat kepemimpinan yang mengutamakan keduanya.
e. Kiat kepemimpinan yang tidak mau peduli terhadap keduanya (tujuan
organisasi dan sumber daya manusia).
3. Teori Kontingensi
Teori ini dikembangkan oleh Fred Fielder yang menyatakan bahwa
keberhasilan seorang pemimpin ditopang oleh kemampuan yang dimilikinya
 EKMA4214/MODUL 9 9.33
serta keadaan sekitarnya yang menunjang. Dalam teori ini disebutkan ada dua
kiat kepemimpinan, yaitu:
a. kiat kepemimpinan yang mengutamakan tugas (task oriented);
b. kiat kepemimpinan yang mengutamakan hubungan kemanusiaan (human
relationship oriented).
4. Teori Tugas dan Hubungan

Teori yang dikemukakan oleh Paul Hersey dan kawan-kawan ini
menggambarkan hubungan kiat kepemimpinan yang tepat dengan
kematangan bawahan.
Kiat kepemimpinan disesuaikan dengan mengetahui lebih dulu
kemampuan (ability) dan kemauan sumber daya manusia/bawahan dalam
melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawab mereka masing-masing.
Dengan perkataan lain, bahwa kiat kepemimpinan diselaraskan dengan
tingkat kematangan bawahan itu sendiri.
5. Tugas Kepemimpinan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Sebagai konselor.
b. Sebagai instruktur.
c. Memimpin rapat.
d. Mengambil keputusan.
e. Mendelegasikan wewenang.
Fungsi Kepemimpinan
Saudara mahasiswa, kepemimpinan terdiri dari dua fungsi, yaitu:
1. Fungsi utama, yang penting bagi proses kepemimpinan, yaitu:
a. Pemimpin sebagai pemandang: memiliki pandangan ke masa datang
dan menyampaikan keyakinan kepada kelompoknya.
b. Pemimpin sebagai eksekutif: menentukan sasaran kelompok,
mengarahkan serta mengkoordinasikan kegiatan kelompok dalam
mencapai sasaran.
c. Pemimpin sebagai perencana: menentukan bagaimana kelompoknya
harus mencapai sasaran.
d. Pemimpin sebagai pembuat kebijakan: berperan serta dalam
merumuskan kebijakan dalam bentuk petunjuk berkesinambungan
mengenai apa yang dikerjakan kelompok.
e. Pemimpin sebagai tenaga ahli: memiliki pengetahuan dan informasi

yang diperlukan kelompok.
f. Pemimpin sebagai pengendali hubungan dalam kelompok:
menentukan bagaimana kelompok diatur dan mempengaruhi
bagaimana orang dalam kelompok bekerja sama.
g. Pemimpin sebagai pemberi penghargaan dan hukuman: memiliki
kekuatan memberikan penghargaan dan hukuman karena itu
melakukan pengendalian anggota kelompok.
2. Fungsi hiasan, yang mungkin dilakukan atau ditugaskan kepada

pemimpin karena jabatan kepemimpinannya, yaitu:
a. Pemimpin sebagai panutan: berfungsi sebagai contoh perilaku bagi
anggota kelompok.
b. Pemimpin sebagai simbol kelompok: menjadi titik pusat kesatuan
kelompok.
c. Pemimpin sebagai ayah angkat: dapat menjadi objek
identifikasi/kepatuhan.
d. Pemimpin sebagai kambing hitam: dapat menjadi sasaran serangan
kelompok orang frustasi dan kecewa.
Keahlian Kepemimpinan
Saudara mahasiswa ada 6 hal yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin
yang efektif, yaitu:
a. kenali diri sendiri;
b. kenali situasi yang dihadapi;
c. pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi;
d. penuhi kebutuhan tugas;
e. penuhi kebutuhan kelompok;
f. penuhi kebutuhan individu.
Kenali Diri Sendiri

Periksa satu persatu dari sepuluh kualitas dan keahlian di bawah ini dan
lihat sifat mana saja anda miliki:
1) kemampuan bekerja dengan orang lain;
2) kemampuan mendapat rsa hormat dan dukungan dari orang lain;
3) tegas;
4) antusias;
 EKMA4214/MODUL 9 9.35
5) imajinatif;
6) kemampuan memberi inspirasi kepada orang lain melalui keantusiasan
dan pandangan anda;
7) kemauan bekerja keras;
8) kemampuan menganalisis;
9) integritas;
10) kemampuan mengubah gaya kepemimpinan agar sesuai dengan situasi.
B. PRODUKTIVITAS
Saudara Mahasiswa, produktivitas memiliki beragam pengertian. Secara

filosofis, produktivitas adalah sikap mental yang berpandangan bahwa mutu
kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, sedangkan hari esok
harus lebih baik dari hari ini. Secara teknis, produktivitas merupakan
perbandingan antara output dan input (Dewan Produktivitas Nasional, 1983).
Sementara itu Walter Aigner menyatakan, produktivitas itu sudah ada
sejak awal peradaban manusia. Sebab produktivitas mencakup the will
(keinginan) dan effort (upaya) manusia untuk meningkatkan kualitas
kehidupan di segala bidang. Dalam aplikasinya, orang yang melakukan
produktivitas disebut "orang produktif" yang memiliki ciri-ciri sebagai
berikut.
1. Berjiwa transparan; karena orang yang produktif berkeinginan maju,
terbuka, dan berupaya instropeksi diri.
2. Memegang amanah; bermakna seseorang bisa dipercaya dan
bertanggung jawab. Sebab dirinya selalu berupaya lebih baik dan lebih
baik lagi.
3. Cerdas/kreatif; selalu berupaya untuk bisa beradaptasi dan
mempertahankan eksistensi untuk menghadapi perubahan-perubahan.
4. Berjiwa enterpreunership; orang yang produktif pada umumnya berjiwa
mandiri dan tidak bergantung pada orang lain, rasional, dan inovatif.
5. Sportif; berani mengoreksi dan dikoreksi oleh orang lain, serta mengakui
keberadaan orang lain.
6. Disiplin; orang yang produktif senantiasa menghargai waktu dan
peraturan.
7. Kooperatif; orang yang produktif menyadari bahwa dalam bekerja butuh
orang lain dan kerja sama yang baik.
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil

nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979).
Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas
sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi
totalitas masukan selama periode tersebut. Pendapat lain dikemukakan oleh
Ravianto (1995) yaitu produktivitas adalah pendekatan multi disiplin yang
secara efektif merumuskan tujuan dan pelaksanaan (operasional) dengan
menggunakan sumber daya secara efisien namun tetap menjaga kualitas.
Dari penjelasan di atas, maka dapat dinyatakan bahwa produktivitas
adalah sikap mental yang menganggap hari ini harus lebih baik dari kemarin,
dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Cara-cara kerja hari ini harus
lebih baik dari cara-cara kerja kemarin, dan cara-cara kerja hari esok harus
lebih baik dari cara-cara kerja hari ini, demikian seterusnya.
Ravianto (1995) membagi produktivitas menjadi produktivitas tenaga
kerja, produktivitas modal, produktivitas organisasi, produktivitas penjualan,
produktivitas produksi, dan produktivitas produk.
Dengan mengacu pada pengertian produktivitas yang dikemukakan para
ahli di atas, Simanjuntak (1985) merumuskan produktivitas sebagai
perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja
persatuan waktu. Karyawan dinyatakan memiliki produktivitas kerja apabila
dapat menghasilkan kerja lebih dari hasil kerja yang telah dicapai
sebelumnya. Sebaliknya karyawan yang memiliki produktivitas yang rendah
apabila hasil kerja yang diperolehnya menurun, atau lebih kecil atau sedikit
dari hasil kerja yang telah dicapai sebelumnya. Hasil kerja karyawan tersebut
diukur dengan mengadakan observasi yang didalamnya mencakup aspek
kuantitas dan kualitas.
Dewan Produktivitas Nasional (dalam Ravianto, 1995) memberi batasan
produktivitas kerja sebagai kemampuan seorang tenaga kerja atau
sekelompok orang untuk menghasilkan barang atau jasa.
Sinungan (1987) mendefenisikan produktivitas kerja mencakup sikap
mental patriotik yang memandang hari depan secara optimis dengan berakar
pada keyakinan diri bahwa kehidupan hari ini adalah lebih baik dari hasil
kerja kemarin dan hari esok adalah lebih baik dari hari ini.
Hasil penelitian Beri (dalam Kusriyanto, 1986) mengungkapkan ada
empat faktor penelitian terhadap produktivitas kerja yakni pelaksanaan kerja
relatif baik, sikap kerja, tingkat keahlian, dan disiplin kerja.
 EKMA4214/MODUL 9 9.37
Produktivitas kerja karyawan tidak akan terlepas dari rangkaian berbagai

faktor yang mempengaruhinya, yaitu faktor yang terdapat pada diri manusia.
Faktor yang terdapat dalam diri manusia adalah keinginan tenaga kerja
tersebut untuk meningkatkan kreativitas kerjanya, sedangkan faktor yang
terdapat di luar diri tenaga kerja adalah menyangkut situasional baik berupa
fisik maupun sosial. Faktor situasional umumnya berada dalam kendali
organisasi.
C. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN

PRODUKTIVITAS KERJA
Gaya kepemimpinan, secara langsung maupun tidak langsung

mempunyai pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja
karyawan/pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor
potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja.
Dewasa ini, banyak para ahli yang menawarkan gaya kepemimpinan
yang dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mulai dari yang
paling klasik yaitu teori sifat sampai kepada teori situasional. Dari beberapa
gaya yang di tawarkan para ahli tersebut, maka gaya kepemimpinan
situasionallah yang paling baru dan sering di gunakan pemimpin saat ini.
Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya
yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Hal ini didasarkan asumsi
bahwa dengan gaya ini, setiap bawahan/followers tidak dapat
digeneralisasikan gaya yang akan diterapkan, akan tetapi sangat tergantung
kepada tingkat kematangan setiap bawahan yang secara alamiah berbeda.
Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan/bawahan sangat
diperlukan penelitian/kejelian yang mendalam dari seorang pemimpin dalam
melihat tingkat kematangan setiap bawahan/karyawannya. Hal ini diperlukan
dalam rangka penerapan gaya kepemimpinan apa yang harus diterapkan oleh
pemimpin tersebut.
Menurut Gaya kepemimpinan situasional, ada empat kategori tingkat
kematangan bawahan yaitu M1 yang ditandai dengan bawahan/karyawan
yang tergolong pada kemampuan yang kurang/tidak mampu dan tidak mau.
Dalam meningkatkan produktivitas kerjanya, bawahan yang tergolong pada
tingkat kematangan M1, maka gaya yang sesuai/cocok diterapkan adalah
gaya G1 yaitu gaya "Instruksi (G1)", karena bawahan seperti ini masih sangat
memerlukan pengarahan dan dukungan, masih perlu bimbingan dari atasan

tentang bagaimana, kapan dan dimana mereka dapat melaksakan tanggung
jawab/tugasnya.
Sedangkan untuk bawahan yang tergolong pada tingkat kematangan M2,
yaitu bawahan yang tidak mampu tetapi berkemauan, maka gaya
kepemimpinan yang sesuai adalah gaya "Konsultasi (G2)", karena bawahan
seperti ini masih penagarahan, karena kurang mampu, juga memberikan
perilaku yang mendukung. Dalam hal ini pimpinan/pemimpin perlu
membuka komunikasi dua arah (two way communications), yaitu untuk
membantu bawahan dalam meningkatkan motivasi kerjanya.
Selanjutnya, bawahan yang tergolong pada M3 yaitu bawahan yang
mampu tetapi tidak mau melaksanakan tugas/tangung jawabnya. Untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya gaya kepemimpinan yang sesuai adalah
gaya "Partisipasi (G3)", karena bawahan seperti ini sebenarnya memiliki
kemampuan untuk melakukan pekerjaan, akan tetapi kurang memiliki
kemauan dalam melaksanakan tugas. Untuk meningkatkan produktivitas
kerjanya, dalam hal ini pemimpin harus aktif membuka komunikasi dua arah
dan mendengarkan apa yang diinginkan oleh bawahan.
Gaya "Delegasi (G4)" adalah gaya yang cocok diterapkan pada bawahan
yang memiliki tingkat kematangan M4 yaitu bawahan yang memiliki
kemauan juga kemampuan dalam bekerja. Dalam hal ini pemimpin tidak
perlu banyak memberikan dukungan maupun pengarahan, karena dianggap
bawahan sudah mengetahui bagaimana, kapan dan dimana mereka harus
melaksanakan tugas/tangung jawabnya.
Dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional ini, maka
bawahan/pegawai merasa diperhatikan oleh pemimpin, sehingga diharapkan
produktivitas kerjanya akan meningkat. Dengan demikian sebenarnya, apa
yang ditawarkan oleh para ahli tentang berbagai gaya kepemimpinan seperti
demokratis, otokratis, partisipatif dan sebagainya adalah kurang cocok
diterapkan sama untuk setiap bawahan, misalnya untuk tingkat kematangan
yang sudah relatif tinggi tidak sesuai diterapkan gaya otokratis dan
sebagainya. Jadi dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja pegawai/
bawahan perlu penerapan gaya kepemimpinan yang situasional, Karena
menurut gaya ini tidak ada satu gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan
secara umum kepada setiap orang, akan tetapi sangat tergantung pada tingkat
kematangan bawahannya.
 EKMA4214/MODUL 9 9.39
R AN GKUMAN
Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi
pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu
dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Gaya kepemimpinan yang ada
dalam suatu kelompok atau masyarakat tergantung pada situasi yang
terdapat pada kelompok/masyarakat tersebut. Wibawa kepemimpinan
adalah ciri yang melekat pada diri seorang pemimpin sehingga ia
dipatuhi dan diikuti oleh bawahan/pengikutnya. Douglas Mcgregor
menyatakan bahwa kiat kepemimpinan itu ditentukan oleh dua perilaku
manusia yang berlainan, yaitu:
1. perilaku menurut Teori X,
2. perilaku menurut Teori Y.
Sedangkan produktivitas secara filosofis merupakan sikap mental

yang berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari
hari kemarin, sedangkan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Secara
teknis, produktivitas merupakan perbandingan antara output dan input.
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil
nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Gaya
kepemimpinan, secara langsung maupun tidak langsung mempunyai
pengaruh yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerja
karyawan/pegawai. Hal ini didukung oleh Sinungan (1987) yang
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan di dalam lingkungan organisasi
merupakan faktor potensi dalam meningkatkan produktivitas kerja. Gaya
kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai gaya
yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini.
TE S FOR MATIF 2
1) Kepemimpinan merupakan inti manajemen karena kepemimpinan adalah

motor penggerak bagi sumber daya manusia dan sumber daya alam
lainnya, pendapat ini dikemukakan oleh ....
A. George R.Terry
B. Siagian
C. Gibson
D. Robert Dubin
2) Faktor-faktor penting yang terdapat dalam pengertian kepemimpinan

menurut Ginting (1999), kecuali ....
A. Pendayagunaan Pengaruh
B. Hubungan antar manusia
C. Proses Komunikasi
D. Penyebaran Informasi
3) Peran seorang pemimpin selaku pengambil keputusan meliputi,

kecuali ....
A. Peran selaku wiraswasta
B. Peran selaku perunding
C. Peran selaku pemimpin
D. Peran selaku pengambil resiko
4) Faktor yang dapat membentuk wibawa kepemimpinan adalah ....

A. Pendidikan
B. Ketegasan sikap
C. Kekayaan
D. Pengalaman
5) Fungsi hiasan, yang mungkin dilakukan atau ditugaskan kepada

pemimpin karena jabatan kepemimpinannya, adalah ....
A. Pemimpin sebagai panutan: berfungsi sebagai contoh perilaku bagi
anggota kelompok
B. Pemimpin sebagai pengendali hubungan dalam kelompok:
menentukan bagaimana kelompok diatur dan mempengaruhi
bagaimana orang dalam kelompok bekerja sama
C. Pemimpin sebagai pembuat kebijakan: berperan serta dalam
merumuskan kebijakan dalam bentuk petunjuk berkesinambungan
mengenai apa yang dikerjakan kelompok
D. Pemimpin sebagai tenaga ahli: memiliki pengetahuan dan informasi
yang diperlukan kelompok
6) Dalam aplikasinya, orang yang melakukan produktivitas disebut "orang

produktif" yang memiliki ciri-ciri sebagai berikut kecuali ....
A. sportif
B. memegang amanah
C. agamis
D. cerdas
 EKMA4214/MODUL 9 9.41
7) Ravianto (1995) membagi produktivitas kecuali menjadi

produktivitas ....
A. tenaga kerja
B. modal
C. penjualan
D. informasi
8) Hasil kerja karyawan diukur dengan mengadakan observasi yang

didalamnya mencakup aspek ....
A. kuantitas dan kualitas
B. sosial
C. kinerja
D. pendidikan
9) Gaya kepemimpinan situasional dianggap para ahli manajemen sebagai

gaya yang sangat cocok untuk diterapkan saat ini. Hal ini didasarkan
asumsi bahwa ....
A. Bawahan tidak dapat digeneralisasikan gaya yang akan diterapkan,
akan tetapi sangat tergantung kepada tingkat kematangan setiap
bawahan yang secara alamiah berbeda
B. Bawahan dapat digeneralisasikan gaya yang akan diterapkan, dan
hal tersebut tidak tergantung kepada tingkat kematangan setiap
C. Bawahan tidak dapat digeneralisasikan gaya yang akan diterapkan,
dan hal tersebut tidak tergantung kepada tingkat kematangan setiap
D. Bawahan dapat digeneralisasikan gaya yang akan diterapkan, akan
tetapi sangat tergantung kepada tingkat kematangan setiap bawahan
yang secara alamiah berbeda
10) Hasil penelitian Beri (dalam Kusriyanto, 1986) mengungkapkan ada

empat faktor penelitian terhadap produktivitas kerja kecuali ....
A. pelaksanaan kerja relatif baik
B. sikap kerja
C. hasil kerja
D. tingkat keahlian


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti UAS. Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi
materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
 EKMA4214/MODUL 9 9.43

1) C 1) B
2) A 2) D
3) B 3) C
4) C 4) B
5) B 5) A
6) B 6) C
7) A 7) D
8) B 8) A
9) A 9) A
10) C 10) C
Daftar Pustaka
Driscoll, Margaret. (2002). Web-Based Training: Creating E-Learning

Experience. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.


Manusia, edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Noe, Raymond A., et al. (2003). Human Resource Management: Gaining A

Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill-Irwin.

McGraw-Hill.
http://en.wikipedia.org/wiki/Management_Development
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_development
http://www.osp.state.nc.us/client/od/od.html
http://www.wbtic.com/

Ekma4214 Edisi 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma4214 Edisi 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : 1. Drs. Yun Iswanto, M.Si.

Desain Cover & Ilustrator : Aris Suryana

1. sumber daya manusia-manajemen

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.49

MODUL 2: SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL DAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.52

MODUL 3: ASPEK LEGAL DALAM MANAJEMEN SUMBER

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.58

MODUL 4: ANALISIS JABATAN DAN DESAIN 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.47

MODUL 5: PERENCANAAN, PENGANGKATAN, DAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.83

MODUL 6: KOMPENSASI DAN PENGHARGAAN 6.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.46

MODUL 7: PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.51

MODUL 8: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.60

MODUL 9: KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA,

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.43

Tinjauan Mata Kuliah

M anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan kelompok mata

Konsep Dasar Manajemen Sumber

M anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), disebut juga

Pengertian dan Fungsi

Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita

Saudara mahasiswa, dengan memperhatikan ketiga pendapat para ahli

3. Pengertian MSDM Pelayanan Publik (Public Service)

Jadi sebagaimana yang telah disampaikan pada pengertian MSDM

B. FUNGSI DAN AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA

Saudara mahasiswa, setelah kita mengikuti penjelasan tentang pengertian

1. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Organisasi Bisnis

Karyawan yang puas pada gilirannya akan berusaha memuaskan kebutuhan

b. Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik

yang didesain untuk menyeimbangkan anggaran, secara simultan juga

pendefinisian ulang hubungan antara penyedia layanan, perubahan

Nilai-Nilai Tentang Struktur

Nilai-Nilai Tentang Kerja

6) Kinerja. Manajemen sumber daya manusia berusaha mendapatkan

2. Tujuan Manajemen SDM

k. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan

3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

berpengaruh langsung terhadap kualitas dan kuantitas SDM perusahaan di

b. Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan

kompleksitas posisi-posisi jabatan yang akan diisi, mengharuskan adanya

c. Pengupahan dan Pemberian Tunjangan

2) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk jabatan yang mirip

Saudara mahasiswa, meskipun diusahakan untuk adil dan wajar, pada

Saudara mahasiswa, walaupun kompensasi mencakup pula penghargaan

1) pendesainan dan implementasi sistem kompensasi bagi semua karyawan,

a. Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan Pengembangan Karier

penghargaan yang diberikan kepada mereka merupakan bagian dari

b. Pelatihan dan Pengembangan

pengimplementasian program-program pelatihan dan pengembangan beserta

c. Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan Produktivitas

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

Petunjuk Jawaban Latihan