EPPA4213 SEMINAR PERAKAUNAN PENGURUSAN

SEMESTER II, 2019/2020

SET 3

Pensyarah:

Dr. ROZITA BINTI AMIRUDDIN

LAPORAN TAJUK 4: PENGURUSAN KOS KUALITI & PENGURUSAN KOS ALAM

SEKITAR

Disediakan Oleh: Kumpulan RTZ

Nama No Matriks

Arnold Yamil A166961

Lai Jia Pei A163736
Neo Pei Shi A164140
Nur Syafinaz Binti Md Raduan A163096

Tan Pei Shan A164973

Tan Yu Chin A163493

Fakulti Ekonomi Dan Pengurusan

Program Ijazah Sarjanamuda Perakaunan Dengan Kepujian
ISI KANDUNGAN

Bil Kandungan Mukasurat

1 Pengenalan 1

2 Pengurusan Kualiti 2
2.1 Pengurusan Kualiti Menyeluruh 3-4
2.2 Six Sigma 4-5
2.3 Kejuruteraan Semula Perniagaan 5-7
2.4 Mekanisme dan alat Kawalan Kualiti 8
2.4.1 PDCA 8
2.4.2 Rajah Pareto 9-10
2.4.3 Rajah Ishikawa 10-11
2.4.4 Carta Kawalan 12
2.4.5 Carta aliran 13

3 Pengurusan Kos Kualiti 14

3.1 Jenis-Jenis Kos Kualiti 14-15
3.2 Pandangan Tradisional vs Pandangan Kontemporari 15-16
3.3 Hukum 1-10-100 17
3.4 Laporan kos kualiti 18
3.4.1 Laporan Standard Interim 19-20
3.4.2 Laporan Trend Pelbagai Tempoh 20-23
3.4.3 Laporan Jarak Jauh 23-24
3.4.4 Cabaran pelaksanaan 24

4 Aplikasi Industri: Nestlé Malaysia Bhd 25-27

5 Pengurusan Kos Persekitaran 28

5.1 Kos Persekitaran 28-29
5.1.1 Kos Persendirian vs Kos Sosial 29-30
 5.1.2 Kos Boleh Dilihat vs Kos Tersembunyi 30
5.2 Perakaunan Pengurusan Persekitaran (EMA) 31
5.2.1 Teknik-Teknik EMA 31-33
5.2.2 Faedah EMA 33
5.3 Laporan Kos Alam Persekitaran 34-35
5.3.1 Kepentingan Laporan Persekitaran 36
5.4 Penyata Kewangan Persekitaran 36-37

6 Kesimpulan 38

7 Rujukan 39
1.0 Pengenalan

Sistem pengurusan adalah sangat penting bagi sesebuah organisasi. Pengurusan yang baik dapat
membantu organisasi untuk mengurangkan kos pengeluaran dan seterusnya meningkatkan untung
organisasi. Dengan kos pengeluaran yang lebih rendah, organisasi dapat meningkatkan daya saing
mereka dan terus kekal berada dalam pasaran yang sengit ini. Oleh itu, organisasi perlu sentiasa
menambahbaikan sistem pengurusan yang sedia ada demi pencapaian visi dan misi yang telah
ditetapkan.

Kita mungkin lebih biasa dengan pengurusan inventori dan pengurusan kos pengeluaran
yang terdiri daripada kos bahan mentah, kos buruh dan kos overhed. Namun, pengurusan dalam
sesebuah organisasi adalah sangat luas dan turut meliputi aspek yang lain. Maka, laporan ini akan
menjelaskan pengurusan kos kualiti dan pengurusan kos persekitaran dengan terperinci supaya
para pengurus tidak mengabaikan kedua-dua aspek ini dalam sistem pengurusan organisasi
mereka.

Selain itu, laporan ini juga menerangkan aplikasi pengurusan kos kualiti dalam Nestlé
Malaysia. Dengan ini, organisasi lain boleh mempelajari syarikat Nestlé dan menguruskan kos
kualiti mereka dengan lebih cekap dan berkesan. Memandangkan syarikat besar seperti Nestlé
turut memandang berat terhadap pengurusan kos kualiti mereka, organisasi lain tidak harus melihat
pengurusan kos kualiti sebagai perkara yang remeh.

Kesimpulannya, laporan ini disediakan dengan tujuan untuk memberikan gambaran yang
lebih jelas mengenai pengurusan kos kualiti dan kos persekitaran. Pengurusan kos kualiti dan kos
persekitaran yang baik adalah penting untuk mengurangkan kos keseluruhan dan seterusnya
meningkatkan keuntungan organisasi.

1
2.0 Pengurusan Kualiti

Menurut Joseph Juran, kualiti didefinisikan sebagai penyesuaian untuk kegunaan, iaitu dari segi
ciri-ciri produk atau perkhidmatan yang diperlukan oleh pelanggan dan terjamin bebas daripada
kegagalan “freedom from failure” dengan menekankan tiga perkara yang penting iaitu komitmen
dan tindakan dari pihak pengurusan, latihan dalam pengurusan kualiti menyeluruh serta
penambahbaikan kualiti secara berterusan. W. Edward Deming pula, seorang pakar dalam
pengurusan, menyatakan bahawa kualiti bererti “membuatkan setiap orang melaksanakan apa yang
telah dipersetujui oleh mereka dan mereka melaksanakannya dengan tepat pada kali pertama”.
Secara ringkasnya, kualiti merupakan sifat atau ciri-ciri produk dan perkhidmatan yang boleh
menyumbang kepada kepuasan dan kehendak pengguna.

Untuk memastikan produk dan perkhidmatan menepati kualiti yang dikehendaki,

pengurusan kualiti diperlukan. Pengurusan kualiti adalah tindakan mengawasi semua aktiviti dan
tugas yang mesti dilakukan untuk mengekalkan tahap kecemerlangan yang diingini. Ini termasuk
penentuan suatu polisi kualiti, membuat dan melaksanakan perancangan kualiti dan jaminan
kualiti, dan pengendalian mutu serta peningkatan mutu. Pengurusan kualiti dalam pendekatan
tradisional lebih fokus kepada kawalan kualiti dan didapati tidak cekap. Oleh itu, pendekatan
kontemporari yang muncul berfokuskan penghapusan sisa dan pembaziran secara keseluruhan di
mana penambahbaikan kualiti adalah berterusan dan organisasi berusaha untuk mencapai
kecacatan sifar.

Peningkatan kualiti proses dan mengekalkan tahap prestasi yang boleh diterima adalah
faktor kritikal dalam kejayaan mana-mana organisasi. Terdapat pelbagai metodologi pengurusan
kualiti kontemporari yang boleh diaplikasikan. Ini termasuklah Pengurusan Kualiti Menyeluruh
(TQM), Six Sigma dan Kejuruteraan Semula Perniagaan “Business Process Reengineering”.
Organisasi perlu mengenal pasti metodologi yang paling sesuai untuk diguna pakai.

2
2.1 Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) adalah falsafah pengurusan yang melibatkan semua orang
dalam organisasi dalam usaha berterusan untuk meningkatkan kualiti dan mencapai kepuasan
pelanggan untuk organisasi jangka panjang. Pengurusan ini akan memastikan semua pihak yang
terlibat dalam proses pengeluaran bertanggungjawab terhadap kualiti keseluruhan produk dan
perkhidmatan akhir. Antara objektif TQM adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan
sepenuhnya, menangani aspek kualiti dalam semua perkara (seperti produk, perkhidmatan, proses,
orang dan sumber), memuaskan semua pelanggan dalaman ataupun luaran, melibatkan semua
orang dalam organisasi untuk mencapai sesuatu objektif, meningkatkan kualiti output, keuntungan
dan menjana perniagaan baru untuk masa depan serta mengelakkan pembaziran.

Walaupun, kebanyakan kaedah dan teknik pengurusan, pelaksanaan dan kejayaan akan
berbeza antara satu organisasi dengan organisasi yang lain, TQM yang paling umum akan
mempunyai lapan prinsip. Yang pertama ialah Tumpuan Pelanggan “Costumer-focused” iaitu
sesebuah organisasi perlu memahami kehendak pelanggannya untuk mengetahui cara
mendapatkan bahan, orang dan proses yang tepat supaya dapat memenuhi serta melebihi jangkaan
pelanggannya. Kedua ialah Penglibatan Keseluruhan Pekerja “Total Employee Involvement” di
mana komitmen semua pekerja diperlukan untuk meningkatkan produktiviti, proses dan penjualan
serta memahami visi dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. Latihan yang mencukupi dan
sumber yang tepat diperlukan untuk pekerja bagi menyelesaikan tugas mereka tepat pada masanya.
Ketiga adalah Berpusatkan Proses “Proses-centered” di mana proses adalah penting dalam
pengurusan kualiti untuk memastikan konsistensi dan mempercepatkan pengeluaran. Keempat,
Sistem Bersepadu “Intergrated System” iaitu setiap orang di setiap jabatan memahami sepenuhnya
mengenai dasar, standard, objektif, dan proses untuk membantu organisasi mencari peningkatan
yang berterusan supaya organisasi dapat mencapai lebihan dalam persaingan. Kelima adalah
Pendekatan Strategik dan Sistematik “Strategic and systematic approach” di mana pelbagai
proses dalam pengembangan atau kitaran pengeluaran dikendalikan sebagai sistem proses untuk
meningkatkan kecekapan. Keenam adalah Penambahbaikan Berterusan “Continual improvement”
di mana organisasi haruslah meneruskan usaha untuk mencari cara untuk meningkatkan proses
dan menyesuaikan produk dan perkhidmatannya mengikut keperluan pelanggan. Ketujuh adalah

3
Membuat keputusan berdasarkan fakta “Fact-based decision making” iaitu bermakna analisis dan
pengumpulan data akan membawa kepada keputusan yang lebih baik berdasarkan maklumat yang
sedia ada mengenai pelanggan serta pasaran organisasi. Kelapan dan yang terakhir adalah
Komunikasi “Communications” di mana segala rancangan, strategi dan kaedah perlu
dikomunikasikan kepada setiap pekerja dalam organisasi untuk mencapai objektif organisasi.

TQM telah membawa kepada revolusi dalam pemikiran pengurusan dan diguna pakai di
seluruh dunia. Walau bagaimanapun, setelah dua puluh tahun, organisasi-organisasi menginginkan
sesuatu yang baharu. Ini telah mengembangkan TQM menjadi Six Sigma.

2.2 Six Sigma

Six Sigma merupakan metodologi pengurusan kualiti yang digunakan untuk membantu perniagaan
menambahbaikan proses, produk atau perkhidmatan semasa dengan mengesan dan menghapuskan
kecacatan. Metodologi ini fokus kepada pengurangan varian dalam sesuatu proses dan merancang
proses yang akan menunjukkan prestasi hampir sempurna dan konsisten dalam jangka panjang.
Six Sigma mengikuti salah satu daripada dua sub metodologi iaitu DMAIC dan DMADV.

Antara objektif Six Sigma termasuklah meningkatkan kepuasan pelanggan dengan

menawarkan produk dan perkhidmatan yang dapat memenuhi keperluan pelanggan. Six Sigma
juga digunakan untuk menambahbaikan kualiti produk atau perkhidmatan dengan mengurangkan
varian dalam proses. Selain itu, Six Sigma juga diaplikasikan untuk mengurangkan masa kitaran
pengeluaran dengan menghapuskan aktiviti pengeluaran yang tidak menambah nilai dan tidak
efektif. Six Sigma juga digunakan untuk mengurangkan bilangan kecacatan, mengurangkan kos
disebabkan penghasilan produk dan perkhidmatan yang berkualiti rendah dan meningkatkan
keuntungan keseluruhan organisasi.

Model DMAIC merupakan metodologi peningkatan proses Six Sigma yang digunakan
untuk penambahbaikan proses sedia ada. DMAIC merujuk kepada strategi kualiti berdasarkan data
untuk meningkatkan proses, dan merupakan sebahagian daripada Inisiatif Kualiti Six Sigma “Six
Sigma Quality Initiative”. DMAIC bermaksud lima fasa yang saling berkaitan. Langkah pertama

4
dalam model ini adalah “Define” iaitu menentukan pelanggan, masalah kritikal terhadap kualiti
(CTQ) dan proses perniagaan teras yang terlibat. Proses seterusnya adalah “Measure” iaitu
mengukur prestasi proses perniagaan teras yang terlibat. Proses mengukur diikuti oleh “Analyze”
iaitu menganalisis data yang dikumpulkan dan peta process untuk menentukan punca kecacatan
dan peluang untuk diperbaiki. Kemudian adalah “Improve” iaitu menambahbaikan proses sasaran
dengan merancang penyelesaian kreatif untuk memperbaiki dan mencegah masalah. Yang terakhir
adalah “Control” iaitu mengawal penambahbaikan untuk memastikan proses ini terus berjalan.

Six Sigma lebih sesuai untuk digunakan dalam kilang di mana produk yang dikeluarkan
adalah dalam kuantiti yang besar dan bersifat homogen. Pihak pengurusan kilang boleh
menggunakan Six Sigma untuk mengurangkan varian yang wujud dan menambahbaikan proses
pengeluaran supaya produk yang dikeluarkan adalah berkualiti dan memenuhi keperluan
pengguna.

2.3 Kejuruteraan Semula Perniagaan “Business Process Reengineering” (BPR)

Kejuruteraan Semula Perniagaan “Business Process Reengineering” (BPR) adalah alat

pengurusan kualiti yang direka untuk meningkatkan kualiti dan prestasi organisasi. BPR
merupakan tindakan untuk mereka semula proses perniagaan dengan tujuan menambahbaikan
produk output, kualiti dan mengurangkan kos. Kebiasaannya, BPR melibatkan analisis aliran kerja
syarikat, di mana proses yang tidak cekap akan dikenal pasti untuk disingkirkan atau melakukan
perubahan.

Enam langkah utama yang harus diambil oleh pengurus adalah mengenalpasti proses
perniagaan seperti aktiviti kerja, aliran kerja, peranan dan hubungan pelaporan. Seterusnya adalah
menganalisis proses perniagaan seperti mengenalpasti jurang, punca masalah dengan tujuan
meningkatkan keberkesanan organisasi dan mencapai objektif strategik organisasi. Kemudian
adalah mengenalpasti dan menganalisis peluang penambahbaikan untuk menyelesaikan jurang
atau punca masalah yang telah dikenal pasti. Langkah keempat adalah mereka bentuk proses masa
depan dengan memilih peluang yang mempunyai impak terbesar terhadap keberkesanan
organisasi. Selepas itu, pengurus harus mengembangkan perubahan keadaan masa depan untuk

5
memastikan peluang tersebut sesuai dilaksanakan. Langkah terakhir adalah melaksanakan
perubahan dan membuat penilaian yang berterusan.

BPR akan membantu mengurangkan kos dan masa kitaran dengan menghapuskan aktiviti
yang tidak produktif dan pekerja yang melaksanakannya. Penyusunan semula pekerja akan
mengurangkan keperluan untuk lapisan pengurusan “management layers”, mempercepatkan
aliran maklumat dan menghapuskan kesalahan dan pekerjaan semula yang disebabkan oleh banyak
penyerahan. Selain itu, BPR membantu meningkatkan kualiti dengan mengurangkan pemecahan
kerja dan menetapkan penugasan proses yang jelas kepada setiap pekerja. Ini akan memastikan
pekerja mendapat tanggungjawab untuk hasil kerjanya dan seterusnya dapat mengukur prestasi
mereka berdasarkan maklum balas yang cepat.

Sebagai contoh, Ford Motors telah menganalisis sistem semasa dan mendapati bahawa
apabila jabatan belian membuat pesanan belian, mereka akan menghantar salinan kepada jabatan
akaun belum bayar. Kemudian, jabatan kawalan bahan akan menerima barang dan menghantar
salinan dokumen yang berkaitan ke jabatan akaun belum bayar. Pada masa yang sama, penjual
akan menghantar resit ke jabatan akaun belum bayar (Rajah 1). Kerani di bahagian akaun belum
bayar akan membandingkan ketiga-tiga salinan sebelum mengeluarkan pembayaran. Proses ini
telah menyebabkan jabatan ini memerlukan tenaga kerja yang banyak.

Ford telah melakukan BPR dan mencipta semula proses secara digital di mana Jabatan
pembelian mengeluarkan pesanan dan memasukkannya ke dalam pangkalan data atas talian.
Jabatan kawalan bahan menerima barang dan membuat bandingan dengan pangkalan data untuk
memastikan barangan sama dengan pesanan. Sekiranya terdapat padanan, jabatan kawalan bahan
akan menerima pesanan di komputer (Rajah 2). Proses baru ini telah menghapuskan keperluan
kerani jabatan akaun belum bayar untuk membandingkan pesanan.

6
 Rajah 1:

Proses sebelum BPR

Rajah 2:

Proses selepas BPR

Hasil daripada BPR, Ford Motors dapat mengurangkan kos upah kerani dengan
mengurangkan bilangan kerani yang diperlukan. Proses organisasi menjadi lebih cekap di mana
proses yang berlebihan telah dihapuskan. Penggunaan IT turut mengurangkan kesilapan manusia
dalam seluruh proses ini. Selain itu, kualiti kerja di setiap jabatan juga ditingkatkan apabila tugasan
yang harus dilakukan menjadi kurang.

7
2.4 Mekanisme dan alat Kawalan Kualiti

Pengurusan kualiti haruslah dilengkapi oleh mekanisme dan alat kawalan kualiti yang baik supaya
pengurusan kualiti dapat berjalan dengan lancar. Mekanisme dan alat kawalan kualiti ini boleh
digunakan untuk menilai kecekapan pengurusan kualiti supaya aktiviti penambahbaikan boleh
dilakukan secara berterusan.

2.4.1 Mekanisme PDCA

Mekanisme Plan-Do-Check-Act (PDCA) adalah model empat langkah untuk melakukan

perubahan dalam perniagaan untuk kawalan dan peningkatan berterusan proses dan produk.
Kitaran ini harus dilakukan berulangan untuk mencapai peningkatan berterusan. Empat langkah
tersebut adalah “Plan” Merancang iaitu mengenal pasti peluang dan merancang perubahan.
Seterusnya adalah “Do” Melakukan. Langkah ini adalah untuk menguji perubahan dengan
menjalankan kajian secara kecil-kecilan. Langkah ketiga adalah “Check” Memeriksa di mana
ujian dan keputusan perlu dianalisis dan mengenal pasti apa yang telah dipelajari. Akhirnya adalah
“Act” Bertindak iaitu mengambil tindakan berdasarkan apa yang telah dipelajari. Sekiranya
perubahan tidak berjaya, lakukan kitaran PDCA semula dengan perancangan berbeza.

PDCA sangat berkesan untuk membantu pelaksanaan inisiatif TQM atau Six Sigma, dan
secara amnya membantu menambahbaikan proses, mengembangkan suatu reka bentuk proses,
produk atau perkhidmatan yang lebih baik, meneroka pelbagai penyelesaian masalah, dan
mengujinya dengan cara terkawal sebelum memilih salah satu untuk dilaksanakan dan
mengelakkan pembaziran sumber dengan melancarkan penyelesaian yang tidak berkesan. Kitaran
PDCA yang berulang akan mendorong peningkatan proses secara berterusan. Empat langkah
dalam PDCA dapat memperbaiki masalah dan memperbaiki perkara-perkara pada tahap
pelaksanaan proses, tanpa mempertaruhkan seluruh sumber dan reputasi organisasi. Ini akan
memastikan produk dapat dihasilkan dengan selamat dan boleh dipercayai dan memenuhi atau
melebihi jangkaan dan keperluan pelanggan serta peraturan untuk memastikan kepuasan.

8
2.4.2 Rajah Pareto

Kebanyakan organisasi kini menggunakan alat untuk mengawal dan memantau serta
menguruskan kualiti produk atau perkhidmatan mereka. Terdapat beberapa jenis alat yang boleh
digunakan. Walau bagaimanapun, terdapat empat jenis alat yang paling biasa digunakan iaitu
Analisis Pareto, Rajah Ishikawa, Carta Kawalan dan Carta Alir. Alat -alat ini digunakan untuk
menyelesaikan masalah yang berbeza serta cara penyelesaianya yang berbeza. Di sini, organisasi
perlulah peka dan memastikan alat yang digunakan adalah sesuai dan yang terbaik untuk
menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Analisis Pareto adalah satu teknik statistik dalam pembuatan keputusan untuk memilih
sebilangan kerja yang dapat menghasilkan kesan keseluruhan yang signifikan. Ia menggunakan
Prinsip Pareto (juga dikenali sebagai hukum 80/20) yang menyatakan bahawa dengan melakukan
20% kerja dapat menjana 80% faedah pelaksanaan keseluruhan kerja tersebut. Contohnya, dalam
kes peningkatan kualiti, sebahagian besar masalah (80%) adalah disebabkan oleh beberapa punca
utama (20%). Prinsip Pareto mempunyai banyak aplikasi dalam kawalan kualiti. Ini adalah asas
untuk Rajah Pareto yang merupakan salah satu alat utama yang digunakan dalam TQM dan Six
Sigma.

Rajah 3: Contoh Rajah Pareto

9
 Di atas adalah contoh rajah Pareto yang menggunakan sampel data yang menunjukkan
kekerapan relatif penyebab masalah di laman web. Ini telah menunjukkan 20% kes yang
menyebabkan 80% masalah dan di mana usaha harus diberi tumpuan untuk mencapai
penambahbaikan yang terbaik. Dalam kes ini, dapat dilihat bahawa pautan yang rosak “Broken
Links”, kesalahan ejaan “Spelling Errors” dan kehilangan tag tajuk “Missing Title Tag” harus
difokuskan kerana mereka merupakan masalah yang tertinggi berbanding dengan yang lain. Nilai
Prinsip Pareto mengingatkan pengurus projek untuk memfokuskan pada 20% perkara yang
penting. 20% ini akan mengeluarkan 80% hasilnya. Pengurus projek haruslah mengenal pasti dan
fokus pada perkara tersebut terlebih dahulu dan pada masa yang sama tidak sepenuhnya
mengabaikan 80% penyebabnya.

2.4.3 Rajah Ishikawa

Rajah Ishikawa (juga dikenali sebagai Rajah Sebab Akibat dan Rajah Tulang Ikan)
merupakan satu alat visual yang digunakan untuk mengenal pasti punca atau penyebab kepada
sesuatu masalah, kegagalan, kecacatan atau ketidaksempurnaan. Rajah Ishikawa biasanya
digunakan dalam pembuatan dan pengembangan produk dengan menunjukkan sebab-sebab suatu
peristiwa dan di mana masalah kawalan kualiti mungkin timbul serta menentukan sumber mana
yang diperlukan pada masa tertentunya. Ia menyerupai kerangka ikan dengan “tulang rusuk”
mewakili penyebab kejadian dan hasil akhir akan muncul di kepala kerangka. Tujuan rajah
Ishikawa adalah untuk membantu pihak pengurusan dalam menentukan masalah mana yang harus
ditangani untuk mendapatkan atau mengelakkan kejadian tertentu. Berikut adalah contoh rajah
Ishikawa:

10
 Rajah 4: Contoh Rajah Ishikawa

Kelebihan penggunaan rajah Ishikawa adalah analisis ini mudah difahami kerana ia
dipersembahkan dalam bentuk visual. Selain itu, ia membantu organisasi untuk mengenal pasti
punca masalah. Analisis ini juga dapat memperbaiki proses dengan mengenal pasti masalah yang
berpotensi serta mengutamakan punca yang berbeza dan menyelesaikan penyebab atau punca yang
kritikal.

Walau bagaimanapun, rajah Ishikawa mempunyai limitasinya. Yang pertama adalah tidak
memisahkan punca masalah kerana semua sebab dilihat dengan sama kepentingannya. Selain itu,
masa dan usaha akan dibazirkan atau disia-siakan untuk mengenal pasti sebab-sebab yang tidak
banyak mempengaruhi masalah tersebut. Di samping itu, rajah Ishikawa adalah berdasarkan
pendapat dan bukannya bukti. Seterusnya, proses pemilihan penyebab adalah secara demokratik
dan proses ini adalah tidak berkesan. Limitasi yang terakhir adalah hasil boleh didapati salah jika
perbincangan tidak dikawal. Keberkesanan rajah Ishikawa bergantung kepada kepakaran ahli
pasukan. Sekiranya mereka tidak berpengalaman dan mahir, punca masalah adalah sukar untuk
dicari.

11
2.4.4 Carta Kawalan

Carta kawalan adalah graf yang digunakan untuk mengkaji bagaimana proses berubah dari
masa ke masa. Ia mempunyai 3 garis iaitu garis tengah untuk purata, garis atas untuk had kawalan
atas, dan garis bawah untuk had kawalan bawah. Garis-garis ini ditentukan dari data sejarah.
Dengan membandingkan data semasa dengan garis ini, kita boleh membuat kesimpulan bahawa
variasi proses adalah konsisten (dalam kawalan) atau tidak dapat diramalkan (di luar kawalan atau
dipengaruhi oleh sebab yang lain).

Carta kawalan boleh digunakan dalam keadaan seperti mengawal proses yang sedang
berjalan dengan mencari dan membetulkan masalah semasa ia berlaku. Carta kawalan juga boleh
digunakan semasa meramalkan jangkaan hasil yang diharapkan dari sesuatu proses dan
menentukan sama ada sesuatu proses adalah stabil atau tidak (dalam kawalan statistik). Selain itu,
carta kawalan juga digunakan untuk menganalisis corak variasi proses daripada penyebab khas
(peristiwa bukan rutin) atau penyebab biasa dan menentukan sama ada projek peningkatan kualiti
bertujuan untuk mengelakkan masalah tertentu atau membuat perubahan dasar pada proses
tersebut.

Rajah 5: Contoh Carta Kawalan

12
2.4.5 Carta Aliran

Carta Alir adalah sejenis rajah yang mewakili aliran kerja atau proses dari peringkat
permulaan hingga peringkat akhir. Carta ini boleh digunakan untuk menggambarkan pelbagai
proses seperti proses pembuatan, proses pentadbiran atau rancangan projek. Terdapat pelbagai
elemen yang dimasukkan dalam carta alir seperti urutan tindakan, input dan output, keputusan
yang harus dibuat, orang yang terlibat, dan sebagainya. Carta alir menunjukkan langkah-langkah
dalam bentuk kotak dari pelbagai jenis dan susunannya dengan menghubungkan kotak dengan
anak panah. Tujuan penggunaan carta alir adalah untuk menganalisis, merancang,
mendokumentasikan atau mengurus proses ataupun program dalam bidang-bidang tertentu.

Rajah 6: Contoh Carta Alir

13
3.0 Pengurusan Kos Kualiti

Kos kualiti adalah metodologi yang digunakan untuk menentukan sejauh mana sumber digunakan
untuk aktiviti pencegahan, penilaian dan kos kegagalan dalaman dan luaran. Maklumat tersebut
membolehkan organisasi menentukan penjimatan yang boleh diperoleh dengan melaksanakan
proses penambahbaikan.

3.1 Jenis-Jenis Kos Kualiti

Kos kualiti boleh dikategorikan kepada dua kategori utama iaitu kos kepatuhan “cost
conformance” dan kos ketidakpatuhan “cost non conformance”. Kos kepatuhan adalah jumlah
kos untuk memastikan bahawa produk berkualiti dan ia merangkumi kos aktiviti jaminan kualiti
seperti standard, latihan dan proses; dan kos aktiviti kawalan aktiviti seperti tinjauan, audit,
pemeriksaan dan ujian. Contoh kos kepatuhan ialah kos pencegahan “Prevention cost” dan kos
penilaian “Appraisal cost”. Manakala, kos ketidakpatuhan adalah jumlah kos yang ditanggung
atas kegagalan mencapai produk yang berkualiti baik dan ia merangkumi kos dalam proses atas
kegagalan kualiti seperti kos kerja semula dan kos pasca penghantaran seperti waranti, tuntutan
dan kos lain yang berpotensi. Contoh ketidakpatuhan adalah kos kegagalan dalaman “Internal
failure cost” dan kos kegagalan luaran “External failure cost”.

Rajah 7: Jenis Kos Kualiti

14
 Kos pencegahan merupakan kos bagi semua aktiviti yang direka untuk mencegah dan
mengelakkan berlakunya masalah kualiti dalam produk dan perkhidmatan seperti perancangan
kualiti, jaminan kualiti dan kos latihan pekerja. Kos penilaian pula adalah kos berkaitan dengan
aktiviti mengesan kecacatan serta memastikan produk dan perkhidmatan mematuhi keperluan
piawai kualiti dan prestasi. Sebagai contoh, pengesahan, penilaian pembekal dan ujian lapangan.
Seterusnya, kos kegagalan dalaman adalah kos yang berlaku apabila hasil produk tidak mencapai
standard kualiti dan dikesan sebelum dipindahkan ke pelanggan. Misalnya, kerosakan, skrap,
analisis kegagalan dan penghasilan semula. Kos kegagalan luaran pula adalah kos yang ditanggung
disebabkan oleh kegagalan produk dan perkhidmatan untuk memenuhi keperluan pelanggan di
mana ketidakpatuhan dikesan setelah penghantaran kepada pelanggan seperti pembaikan dan
servis, tuntutan waranti, aduan dan pemulangan produk.

3.2 Pandangan Tradisional vs Pandangan Kontemporari

Rajah 8: Pandangan tradisional

dalam pengurusan kos kualiti

Dalam pandangan tradisional, pengurusan kos kualiti menggunakan pendekatan “trade off”
di mana pengurus harus mencari keseimbangan antara tahap kualiti dan jumlah kos kualiti yang
dilibatkan. Tahap kualiti yang optimum dicapai apabila jumlah kos pencegahan, kos penilaian dan
kos kegagalan (kesemua ini adalah jumlah kos) adalah minimum. Usaha untuk meningkatkan
tahap kualiti melebihi tahap optimum akan meningkatkan jumlah kos kualiti. Model klasik telah

15
menimbulkan pandangan di mana kesempurnaan kualiti adalah tidak kos efektif dan tahap kualiti
yang lebih rendah masih boleh diterima sekiranya jumlah kos kualiti adalah paling rendah.

Rajah 9: Pandangan kontemporari dalam

pengurusan kos kualiti

Pandangan kontemporari dalam pengurusan kos kualiti telah menggunakan pendekatan

penambahbaikan berterusan di mana organisasi akan berusaha untuk meningkatkan kualiti. Model
baru ini menggambarkan syarikat tidak fokus pada pencapaian kos kualiti terendah Sebaliknya,
projek penambahbaikan kualiti yang dilakukan lebih tumpu kepada kecacatan sifar. Pengurusan
kualiti seperti TQM, Six Sigma dan BPR telah membolehkan organisasi meningkatkan kualiti
produk dan perkhidmatan dalam kos yang lebih rendah. Hal ini disebabkan metodologi pengurusan
yang moden ini lebih tumpu kepada aktiviti pencegahan yang boleh menjimatkan kos kegagalan
yang besar.

16
3.3 Hukum 1-10-100

Hukum 1-10-100 adalah berkaitan dengan kos kualiti. Secara ringkasnya, hukum ini menyatakan
bahawa kos pencegahan “Prevention cost” adalah lebih rendah daripada kos pembetulan (kos
penilaian) “Correction cost” dan kos pembetulan adalah lebih rendah daripada kos kegagalan
“Failure cost”. Dengan kata lain, kos pencegahan sebanyak RM1 yang dibelanjakan boleh
menjimatkan RM10 kos pembetulan dan juga RM100 kos kegagalan.

Kos pencegahan adalah apa yang diperlukan untuk menyelesaikan sesuatu pada peringkat
awal seperti meluangkan masa untuk merancang proses dengan baik atau memberi latihan
kemahiran kepada pekerja-pekerja. Kos pembetulan pula adalah kos memperbaiki sesuatu setelah
masalah setelah masalah dapat dikesan. Sebagai contoh, perancangan proses yang tidak baik akan
menyebabkan produk menghadapi kadar kecacatan yang tinggi ataupun pekerja yang kurang
terlatih boleh membuat kesalahan yang lebih banyak berbanding dengan yang mahir. Akhirnya,
kos kegagalan adalah kos yang terhasil jika masalah tidak dapat diselesaikan. Kos ini biasanya
adalah jauh lebih besar daripada kos yang diharapkan. Sekiranya produk yang mempunyai
kecacatan sampai pada tangan pelanggan, maka pelanggan akan tidak berpuas hati dan
kemungkinan besar tidak lagi akan membeli produk tersebut. Bukan itu sahaja, pekerja yang
kurang terlatih juga akan mengganggu pelanggan kerana mereka tidak mempunyai kemahiran
untuk menangani aduan dengan berkesan dan seterusnya menyebabkan kehilangan pelanggan.

Rajah 10: Hukum 1-10-100

17
3.4 Laporan kos kualiti

Laporan kos kualiti merupakan satu laporan perakaunan kos yang berkaitan dengan pengekalan
pengeluaran dan kualiti output. Ia mengandungi kos pencegahan, kos penilaian, kos kegagalan
dalaman dan kegagalan luaran. Laporan ini akan menerangkan kos untuk mencegah kerugian
pengeluaran, kegagalan perbelanjaan dalaman dan luaran serta penilaian terhadap program
jaminan kualiti syarikat.

Dalam laporan kos kualiti, kos kualiti terbahagi kepada 4 kategori iaitu kos pencegahan,
kos penilaian, kos kegagalan dalaman dan kos kegagalan luaran. Selain itu, kos kualiti akan
dinyatakan dalam nilai mutlak dan peratusan jumlah kos pengeluaran atau peratusan nilai jualan.
Dalam situasi tertentu, kos kualiti sasaran akan dibandingkan dengan kos kualiti sebenar untuk
menunjukkan varian kos.

Antara sebab-sebab laporan kos kualiti perlu disediakan termasuklah untuk mengetahui
masalah perubahan kos kualiti pada setiap tempoh. Selain itu, laporan ini juga digunakan untuk
berkomunikasi dengan pengguna luaran dan pengguna dalaman. Laporan kos kualiti juga
disediakan untuk mengetahui kehendak pelanggan terhadap kos kualiti supaya penyelesaian dapat
diambil untuk memberi kepuasan kepada mereka. Seterusnya, laporan ini turut membuat
kesimpulan (sebab dan akibat) terhadap kerosakan atau kecacatan yang terjadi kepada produk atau
perkhidmatan. Dengan menyediakan laporan kos kualiti, pengurus juga boleh menjejaki kos kualiti
dan menjana idea atau penyelesaian mengenai tahap kegagalan produk atau perkhidmatan supaya
aktiviti penambahbaikan boleh diambil secara berterusan.

Terdapat 3 jenis laporan kos kualiti iaitu Laporan Standard Interim “Interim Report”,
Laporan Trend Pelbagai Tempoh “Multiple-Period-Trend Report” dan Laporan Jarak Jauh
“Long-Range Report”.

18
3.4.1 Laporan Standard Interim

Setiap organisasi perlu mewujudkan satu standard kualiti interim pada setiap tahun serta membuat
perancangan bagi mencapai tahap yang disasarkan. Kos kualiti yang ditanggung pada tahun
sebelumnya akan diselaraskan dengan pengurangan kos yang ditetapkan oleh pihak pengurusan.
Pada akhir tempoh, laporan ini akan menunjukkan perbandingan antara kos kualiti yang sebenar
dengan kos kualiti yang dijangkakan sebelum ini. Berikut merupakan contoh laporan standard
interim:

Rajah 11: Contoh Laporan Standard Interim

19
 Rajah 12: Contoh Laporan Standard Interim

3.4.2 Laporan Trend Pelbagai Tempoh

Laporan ini adalah laporan yang menunjukkan pola “trend” kemajuan atau perubahan dalam kos
kualiti apabila pihak pengurusan melaksanakan program peningkatan kualiti. Ia juga digunakan
sebagai satu gambaran bagaimana program peningkatan kualiti dilakukan. Dalam carta atau graf
jualan terhadap masa “sales against time”, kos kualiti diplotkan dengan peratusan dapat mengesan
perubahan kualiti dengan lebih tepat. Berikut adalah contoh laporan trend pelbagai tempoh:

20
Rajah 13: Contoh Laporan Trend Pelbagai Tempoh

Rajah 14: Contoh Laporan Trend Pelbagai Tempoh

21
Rajah 15: Contoh Laporan Trend Pelbagai Tempoh

Rajah 16: Contoh Laporan Trend Pelbagai Tempoh

22
 Rajah 17: Contoh Laporan Trend Pelbagai Tempoh

3.4.3 Laporan Jarak Jauh

Laporan Jarak Jauh membandingkan kos sebenar semasa dengan kos yang dibenarkan. Pada akhir
setiap tempoh, laporan yang dibandingkan kos kualiti sebenar tempoh dengan kos yang firma
tersebut akhirnya berharap dapat dicapai hendaklah disediakan. Laporan ini memastikan pihak
pengurusan mengekalkan maklumat kualiti, menyatakan jurang mendapatkan kebenaran untuk
penambahbaikan dan membantu merancang tempoh yang akan datang. Berikut adalah contoh
laporan jarak jauh:

23
 Rajah 18: Contoh Laporan Jarak Jauh

3.4.4 Cabaran pelaksanaan

Pelaksanaan laporan kos kualiti adalah perkara yang tidak mudah untuk dilakukan oleh setiap
organisasi. Pelbagai cabaran yang dihadapi semasa melaksanakan laporan kos kualiti. Antara
cabaran tersebut adalah ia memerlukan kos yang tinggi untuk melaksanakan. Selain itu,
kekurangan tenaga pakar juga merupakan salah satu masalah di mana organisasi tidak memiliki
tenaga kepakaran dalam pelaksanaan kawalan kualiti yang akan menyebabkan laporan tidak dapat
dilaksanakan. Seterusnya, masalah penggunaan khidmat perunding dan masalah peruntukan tidak
mencukupi. Organisasi juga terpaksa menampung kos pelaksanaan laporan kos kualiti yang
mungkin akan meningkatkan perbelanjaan organisasi.

24
4.0 Aplikasi Industri: Nestlé Malaysia Berhad

Dari perspektif Nestlé, nama Nestlé mewakili janji kepada pengguna bahawa produk Nestlé adalah
selamat dan mempunyai piawaian yang tertinggi. Komitmen Nestlé adalah tidak bertolak ansur
terhadap keselamatan setiap produk. Polisi kualiti Nestlé meringkaskan isi-isi penting terhadap
kecermelangan. Polisi Kualiti Nestlé menerangkan komitmen Nestlé dalam memastikan dan
membangunkan kepercayaan pengguna dengan menawarkan produk dan perkhidmatan yang
sesuai terhadap jangkaan dan pilihan pengguna. Selain itu, polisi Nestlé juga menjamin
keselamatan produk dengan mematuhi semua dasar, prinsip, peraturan dan standard yang
ditetapkan. Polisi Nestlé turut menyatakan bahawa syarikat akan berusaha mengamalkan sikap
kecacatan sifar serta tiada pembaziran dalam syarikat dengan sentiasa mencari peluang dalam
pendekatan penambahbaikan supaya mendapatkan kelebihan dalam daya saing. Di samping itu,
polisi Nestlé juga menyatakan syarikat akan melibatkan komitmen semua orang dalam syarikat
serta membina Nestlé Quality mind-set dan menjadikan kualiti sebagai objektif seluruh syarikat.

Sistem Pengurusan Kualiti Nestlé adalah platform yang digunakan di seluruh dunia untuk
menjamin keselamatan makanan, pematuhan dengan standard kualiti dan mewujudkan nilai bagi
pengguna. Sistem ini diaudit dan disahkan oleh badan pensijilan bebas untuk membuktikan
kesesuaian dengan standard dalaman, norma ISO, undang-undang dan keperluan peraturan. Sistem
Pengurusan Kualiti Nestlé bermula di ladang. Nestlé mempunyai sejarah yang panjang untuk
bekerjasama dengan petani di komuniti luar bandar untuk membantu mereka meningkatkan kualiti
hasilnya dan mengamalkan amalan pertanian yang mampan. Sistem Pengurusan Kualiti bukan
sahaja memastikan akses berterusan Nestlé dalam bahan mentah yang berkualiti tinggi tetapi juga
membolehkan petani melindungi atau meningkatkan pendapatan mereka. Kualiti dibina sejak fasa
pengembangan produk mengikut kehendak pengguna dan mematuhi keperluan keselamatan dan
peraturan makanan. Nestlé sentiasa memberi fokus dalam semua produknya.

Justeru, Nestlé mengaplikasikan Good Manufacturing Practices (GMP) yang diiktiraf di

peringkat antarabangsa untuk memastikan kualiti dan keselamatan makanan. GMP merangkumi
semua aspek pembuatan, prosedur operasi standard, pengurusan dan latihan bagi pekerja,
penyelenggaraan peralatan, dan pengendalian bahan. Nestlé juga mengaplikasikan sistem Hazard
Analysis and Critical Control Point (HACCP) dalam keseluruhan proses pengeluaran makanan

25
untuk memastikan keselamatan makanan. Sistem ini dilakukan untuk mengenal pasti, menilai, dan
mengawal bahaya yang penting untuk keselamatan makanan. Ini merangkumi keseluruhan proses
pengeluaran makanan dari bahan mentah hingga pengedaran dan penggunaan. Rancangan dan
sistem HACCP ini disahkan oleh badan pensijilan luaran terhadap standard ISO 22’000: 2005 atau
ISO 22002-1 antarabangsa. Produk Nestlé juga membawa maklumat untuk memastikan bahawa ia
digunakan dengan selamat serta tahap kualiti tertinggi bagi penggunanya.

Setelah meneliti polisi kualiti dan sistem pengurusan kualiti Nestlé, kita boleh mendapati
bahawa Nestlé telah melibatkan kos kualiti yang besar. Pada dasarnya kos yang berkaitan dengan
kualiti dapat dikategorikan kepada empat jenis, iaitu kos pencegahan, kos penilaian, kos kegagalan
dalaman, dan kos kegagalan luaran.

Kos pencegahan terdiri daripada kos untuk mengelakkan kecacatan kualiti serta kos
merancang polisi kualiti. Kos ini juga termasuk daripada kos untuk melakukan perancangan kualiti
dalam fasa pengembangan produk. Selain itu, kos pencegahan meliputi perbelanjaan bagi latihan
program dalaman dan luaran yang merangkumi upah dan gaji pekerja untuk melatih mereka supaya
bersikap kecacatan sifar dan tiada pembaziran.

Kos penilaian dibelanja untuk mengukur dan menganalisis data untuk menentukan sama
ada produk tersebut sesuai dengan spesifikasi atau tidak. Kos penilaian Nestlé terdiri daripada kos
pemeriksaan kualiti bahan mentah yang bermula di ladang, kos menjalankan Good Manufacturing
Practices (GMP) serta kos melaksanakan sistem Hazard Analysis and Critical Control Point
(HACCP) terhadap keseluruhan proses pengeluaran.

Kos kegagalan dalaman adalah kos yang perlu ditanggung disebabkan oleh kualiti yang
rendah dari kilang sehingga penghantaran kepada pelanggan. Kos ini termasuk kos penghapusan
produk yang tidak berkualiti, kos penghasilan semula produk serta kos bahan mentah yang tidak
berkualiti.

Kos kegagalan luaran adalah kos yang dikeluarkan untuk memperbaiki kualiti yang rosak
produk selepas penghantaran kepada pelanggan iaitu kos bagi semua aktiviti perkhidmatan
pengguna seperti aduan, maklum balas dan tuntutan.

26
 Setelah melihat kepada pengurusan kos kualiti Nestlé, kita boleh mendapati bahawa
syarikat Nestlé menekankan kualiti produk pengeluaran mereka. Nestlé telah melibatkan kos yang
tinggi dalam aktiviti pencegahan dan penilaian untuk memastikan produk yang dikeluarkan adalah
berkualiti dan mematuhi segala keselamatan makanan. Organisasi yang lain sepatutnya mengikuti
pengurusan kualiti Nestlé iaitu fokus kepada aktiviti pencegahan. Seperti yang dinyatakan dalam
hukum 1-10-100, kos pencegahan adalah paling rendah berbanding dengan kos penilaian dan kos
kegagalan. Dengan melakukan aktiviti pencegahan seperti merancang satu sistem pengurusan
kualiti yang baik dapat membantu organisasi untuk menjimatkan kos kegagalan yang besar.

Secara kesimpulannya, pihak pengurusan dalam setiap organisasi haruslah memandang

berat terhadap kualiti produk dan perkhidmatan yang dikeluarkan. Dengan menawarkan produk
dan perkhidmatan yang berkualiti, kepuasan pengguna dapat dipenuhi dan seterusnya
meningkatkan hasil jualan organisasi tersebut. Oleh itu, suatu pengurusan kualiti yang dilengkapi
dengan alat kawalan kualiti adalah sangat penting untuk sesebuah organisasi.

27
5.0 Pengurusan Kos Persekitaran

Pada zaman sekarang yang amat menumpukan kepada kesejahteraan alam sekitar, organisasi
berada di bawah tekanan yang tinggi untuk mengurangkan kesan operasi perniagaannya terhadap
alam sekitar. Untuk mengatasi perkara ini, adalah penting bagi setiap organisasi untuk memahami
secara keseluruhan tentang kos persekitaran.

Pengurusan kos persekitaran akan membantu organisasi dalam mengawal kos yang
berkaitan dengan mengawal kos yang berkaitan dengan kesan operasi perniagaannya terhadap
alam sekitar. Organisasi boleh memberi kesan kepada alam sekitar dengan pelbagai cara seperti
pencemaran udara, pembuangan sisa dan sebagainya. Kos persekitaran merangkumi impak operasi
organisasi terhadap alam sekitar dan kos yang berkaitan dengan perakaunan kos persekitaran.
Pengawalan kos persekitaran yang efektif akan meningkatkan keuntungan keseluruhan organisasi.

Dengan adanya pengurusan kos persekitaran, aktiviti pengeluaran yang akan merosakkan
persekitaran boleh dibatasi dan akhirnya memberi kesan positif kepada alam sekitar. Pengurusan
kos persekitaran memainkan peranan yang penting dalam setiap perniagaan terutamanya dalam
sektor pengeluaran minyak. Selain itu, pengurusan kos persekitaran akan mendedahkan peraturan
dan undang-undang yang perlu dipatuhi oleh organisasi supaya dapat mengelakkan daripada
dikenakan denda yang akan meningkatkan perbelanjaan organisasi. Kini, masyarakat semakin
peka terhadap isu-isu yang berkaitan dengan pencemaran alam sekitar. Oleh itu, untuk menarik
perhatian pengguna, imej “eco-friendly” merupakan satu kelebihan daya saing dalam pasaran.

5.1 Kos Persekitaran

Kos persekitaran adalah kos yang berkaitan dengan kemerosotan aset semula jadi yang sebenarnya
atau berpotensi disebabkan oleh aktiviti ekonomi. Secara ringkasnya, kos persekitaran
merangkumi kos dalaman dan luaran serta berkaitan dengan semua kos yang berkaitan dengan
kerosakan dan pelindungan alam sekitar. Kos ini dapat dilihat dari dua perspektif yang berbeza
iaitu kos yang disebabkan atau kos yang ditanggung. Kos yang disebabkan adalah kos yang
berkaitan dengan unit ekonomi yang sebenar atau berpotensi untuk menyebabkan kemerosotan
kepada alam sekitar oleh kegiatan organisasi itu sendiri. Manakala, kos yang ditanggung adalah

28
kos yang ditanggung oleh unit ekonomi tanpa mengira sama ada ia telah memberi kesan kepada
alam sekitar.

Terdapat pelbagai jenis kos persekitaran yang perlu organisasi mengambil kira semasa
pengurusan kos persekitaran. US Environmental Protection Agency 1998 telah memberikan
perbezaan antara 4 jenis kos. Kos yang pertama adalah kos konvensional iaitu kos bahan mentah
dan tenaga yang mempunyai perkaitan dengan alam sekitar. Seterusnya adalah kos tersembunyi
iaitu kos yang ditangkap oleh sistem perakaunan tetapi kemudian kehilangan identiti mereka dalam
“overhed umum”. Kos ketiga adalah kos kontingensi iaitu kos yang akan ditanggung pada tarikh
akan datang, contohnya, kos pembersihan. Akhirnya adalah kos imej dan perhubungan iaitu kos
yang bersifat tidak ketara, misalnya, kos menyediakan laporan persekitaran.

Manakala, The United Nations Division for Sustainable Development menyatakan bahawa
kos persekitaran terdiri daripada 2 jenis. Kos pertama adalah kos yang dilibatkan untuk melindungi
alam sekitar seperti langkah yang diambil untuk mencegah pencemaran. Seterusnya adalah kos
bahan sisa, modal dan buruh. Contohnya, ketidakcekapan dalam proses pengeluaran.

Oleh itu, kita boleh mendapati bahawa definisi kos persekitaran adalah berbeza dan
bergantung kepada sudut dan perspektif bagaimana organisasi tersebut melihat kos ini. Setiap
organisasi perlu memahami serta mengetahui secara teliti sejauh mana kos persekitarannya untuk
mengenal pasti peluang untuk menjimatkan kos tersebut.

5.1.1 Kos Persendirian vs Kos Sosial

“Kos Persendirian (Private costs) + Kos Luaran (External costs) = Kos Sosial (Social costs)”

Kos sosial merupakan kos yang berkaitan operasi organisasi tetapi tidak ditanggung secara
eksplisit oleh organisasi dan sebaliknya ia adalah kos kepada masyarakat disebabkan oleh
pengeluaran komoditi. Kos sosial digunakan dalam analisis kos-manfaat sosial mengenai kesan
keseluruhan operasi perniagaan terhadap masyarakat secara keseluruhan dan biasanya tidak
termasuk dalam keputusan perniagaan. Ia merangkumi kos persendirian dan juga kos luaran. Kos
persendirian adalah kos yang perlu ditanggung oleh pengeluar atau pembekal untuk menyediakan

29
barang atau perkhidmatan yang termasuk kos dalaman yang dilibatkan untuk bahan, buruh, sewa
dan susut nilai.

Kos luaran pula adalah kos terhadap masyarakat, tanpa mengira pihak yang membayar,
misalnya, sesebuah syarikat ingin menjimatkan wang dengan tidak memasang peralatan kawalan
pencemaran air. Tindakan ini akan menyebabkan industri perikanan terjejas. Oleh itu, ini adalah
kos yang ditanggung oleh masyarakat dan disebut sebagai kos sosial.

Sebagai contoh, pembinaan lapangan terbang akan melibatkan kos persendirian seperti kos
pembinaan, kos buruh dan kos luaran seperti pencemaran bunyi dan udara kepada penduduk
berdekatan, risiko kemalangan kepada penduduk berdekatan dan kehilangan landskap. Jadi kos
sosial adalah jumlah kos persendirian dan kos luaran. Walau bagaimanapun, petunjuk ini iaitu
jumlah kos dan perbelanjaan awam tidak memberikan ukuran sebenar terhadap kos sosial.

5.1.2 Kos Boleh Dilihat vs Kos Tersembunyi

Kos boleh dilihat menunjukkan bayaran yang dibuat kepada pihak luar sementara
perniagaan dijalankan. Pengiktirafan dan pelaporan kos yang jelas dan tepat adalah sangat mudah
kerana ia dicatatkan apabila ia timbul.

Manakala, kos tersembunyi adalah kos yang tidak dapat diukur dengan mudah tetapi ia
boleh dianggarkan. Tujuan menentukan kos tersembunyi ini adalah untuk membantu dalam
membuat keputusan mengenai penggantian aset dan sebagainya. Berikut merupakan perbezaan
antara kos boleh dilihat dan kos tersembunyi:

Kos Boleh Dilihat Kos Tersembunyi

Sistem perakaunan dapat mengenal pasti Sistem perakaunan tidak dapat mengenal pasti
dan mengasingkan kos-kos tertentu. secara langsung.

Melibatkan pembayaran tunai. Tidak melibatkan pembayaran tunai.

Kos direkodkan. Kos tidak direkodkan.

Contoh: Kos bahan mentah. Contoh: Pekerja yang kekurangan kemahiran

dan pengetahuan.

Jadual 1: Perbezaan Kos Boleh Dilihat dan Kos Tersembunyi

30
5.2 Perakaunan Pengurusan Persekitaran (EMA)

Menurut United Nation Expert Working Group, perakaunan pengurusan persekitaran

(EMA) didefinisikan secara meluas sebagai pengenalpastian, pengumpulan, analisis dan
penggunaan dua jenis maklumat untuk membuat keputusan dalaman iaitu maklumat fizikal
mengenai penggunaan dan aliran bagi tenaga, air dan bahan (termasuk sisa) dan maklumat
kewangan mengenai kos, pendapatan dan simpanan yang berkaitan dengan alam sekitar. EMA
adalah penting sebagai alat pengurusan persekitaran untuk mengurus kos persekitaran dengan
mengenal pasti potensi kos dan penjimatan kos supaya prestasi dari segi persekitaran dan
kewangan melalui perakaunan boleh ditingkatkan.

5.2.1 Teknik- Teknik EMA

EMA adalah satu alat pengurusan yang mustahak untuk digunakan oleh organisasi sambil
bertindak balas terhadap cabaran persekitaran. Namun, sesetengah organisasi enggan
menggantikan sistem pengekosan konvensional kepada sistem EMA. Sistem pengekosan
konvensional mencerminkan nilai yang tidak tepat kerana tidak mengambil kira kos persekitaran
yang boleh membawa kepada pengurus untuk membuat keputusan yang tidak baik. Oleh itu,
organisasi tidak dapat mencapai sasaran kelestariannya. Ini akhirnya akan memberi kesan kepada
keuntungan organisasi. EMA menggunakan beberapa teknik perakaunan untuk mengenal pasti,
menganalisis, mengurus dan cuba untuk mengurangkan kos persekitaran. Antara teknik-teknik ini
adalah pengekosan berdasarkan aktiviti (ABC), analisis input atau output “Input/outflow
analysis”, perakaunan aliran kos “Flow cost accounting” dan pengekosan kitaran hayat “Lifecycle
costing”.

Pengekosan berdasarkan aktiviti (ABC) adalah satu teknik yang memperuntukkan kos
dalaman kepada pusat-pusat kos dan pemacu kos berdasarkan aktiviti yang menimbulkan kos
tersebut. Dalam konteks perakaunan persekitaran, ia membezakan antara kos yang berkaitan
dengan persekitaran, yang dapat dikaitkan dengan pusat kos bersama dan kos yang disebabkan
oleh persekitaran yang mungkin disembunyikan dalam overhed umum. Berikut adalah contoh
penggunaan ABC:

31
 Rajah 19: Contoh Penggunaan ABC Dalam Perakaunan Pengurusan Persekitaran

Seterusnya, analisis input atau output “input/outflow analysis” adalah teknik yang
merekodkan aliran masuk bahan dan mengimbangi dengan aliran keluar dengan asas iaitu apa yang
masuk mesti keluar. Contohnya, jika 100kg bahan telah dibeli dan hanya 80kg bahan yang telah
dihasilkan, maka perbezaan 20kg tersebut mesti diakaunkan dengan cara lain seperti 2kg telah
dijual sebagai skrap dan baki 18kg telah menjadi sisa. Dengan menggunakan cara ini untuk
mengira output, sama ada dari segi kuantiti fizikal atau dari segi kewangan, perniagaan terpaksa
menumpukan perhatian terhadap kos persekitaran.

Perakaunan aliran kos “Flow cost accounting” pula adalah alat pengurusan yang
membantu organisasi dalam lebih memahami potensi kesan persekitaran dan kewangan daripada
amalan penggunaan bahan dan tenaga. Teknik ini menilai aliran bahan fizikal dalam organisasi
atau rantaian bekalan dan memberikan kos yang bersesuaian untuk aliran ini. Dengan cara
penilaian ini, aliran bahan dan tenaga serta kos masing-masing dapat dilihat dengan jelas.
Matlamat sistem perakaunan ini adalah untuk meningkatkan prestasi persekitaran dan ekonomi
melalui penggunaan bahan dan tenaga yang lebih baik.

Teknik yang terakhir adalah pengekosan kitaran hayat “Lifecycle costing”. Teknik
pengekosan ini menyatakan bahawa kos yang timbul daripada pengeluaran produk haruslah
diambil kira sepanjang keseluruhan kitaran hayat iaitu sejak peringkat permulaan sehingga

32
peringkat pelupusan dan bukannya satu tempoh perakaunan. Dalam konteks persekitaran,
pengekosan ini dapat membantu organisasi untuk mengesan kos sesuatu produk yang memberikan
kesan terhadap persekitaran. Dengan pengenalpastian dan pengalokasian kos persekitaran,
organisasi boleh cuba mengawal kos ini dengan cekap.

5.2.2 Faedah EMA

Pelaksanaan EMA boleh mendatangkan beberapa faedah yang boleh dinikmati oleh
organisasi. Kebanyakan faedah pengurusan kos persekitaran datang dari penjimatan atau
pengurangan kos yang dapat dilakukan oleh organisasi, peningkatan keuntungan dan peluang
peningkatan hasil jualan. Organisasi dapat mengurangkan kos dengan mengenal pasti dan
menganalisis kos tersembunyi. Selain itu, EMA akan membantu memastikan tanggungjawab
undang-undang persekitaran dipatuhi yang akan memudahkan urus niaga harian organisasi.
Pelaksanaan EMA akan menggalakkan penggunaan sumber yang lebih berkesan. Organisasi akan
mempunyai dasar dan prosedur yang dapat membantu organisasi dalam pengurusan sisa dan
sumber dengan lebih efektif dan mengurangkan kos kegagalan yang kemudian akan membawa
kepada peningkatan keuntungan organisasi. Seterusnya, pelaksanaan EMA akan meningkatkan
imej organisasi dengan menunjukkan komitmen dan kepekaan organisasi terhadap kesejahteraan
alam sekitar. Pensijilan kepada standard yang diiktiraf seperti ISO 14001 juga merupakan salah
satu faedah EMA. Ini akan memberikan kredibiliti perniagaan kepada pelanggan dan pihak
berkepentingan seperti pelabur.

33
5.3 Laporan Kos Alam Persekitaran

Hansen dan Mendoza (1999) menyatakan bahawa penggunaan laporan kos perkitaran
berkala adalah dihasilkan dalam format sama seperti laporan kos kualiti dengan setiap kategori kos
dinyatakan dalam bentuk peratusan hasil jualan atau kos operasi supaya perbandingan boleh
dilakukan antara tempoh dan organisasi. Terdapat empat kategori kos persekitaran iaitu kos
pencegahan persekitaran, kos pengesanan persekitaran, kos kegagalan dalaman persekitaran dan
kos kegagalan luaran persekitaran.

Kos pencegahan persekitaran adalah kos yang terlibat untuk mengelakkan pengeluaran
bahan pencemaran atau sisa yang boleh menyebabkan kerosakan kepada alam sekitar. Kos ini
merupakan usaha organisasi untuk menyelesaikan masalah sebelum ia terjadi dan mengubahnya
menjadi peluang. Kos pencegahan ini merupakan satu pelaburan untuk organisasi. Organisasi akan
mempunyai kelebihan daya saing dalam jangka panjang apabila langkah pencegahan dilakukan
untuk mengurangkan dan akhirnya menghilangkan pencemaran. Contoh kos pencegahan adalah
seperti menjalankan kajian alam sekitar di mana organisasi mengenal pasti impak produk atau
perkhidmatannya terhadap alam sekitar, mengaudit risiko alam sekitar di mana organisasi
kemungkinan hubungan sebab-akibat antara keputusan mereka dan kesannya terhadap
persekitaran pada masa depan serta melaksanakan projek peningkatan kualiti.

Kos pengesanan pula adalah kos aktiviti untuk memastikan produk, proses dan aktiviti lain
dalam organisasi mematuhi standard atau piawaian persekitaran yang bersesuaian. Oleh sebab
tekanan daripada undang-undang dan peraturan, organisasi perlu memastikan produknya adalah
selaras dengan standard dan piawaian supaya produk tidak memudaratkan alam sekitar. Oleh itu,
pemeriksaan input dan proses pengeluaran perlu dilaksanakan dengan konsisten. Untuk kesan
persekitaran, organisasi harus berusaha dan berfokus pada pemantauan proses pengeluaran.
Dengan penglibatan dalam kegiatan pemantauan, organisasi akan menemui masalah lebih awal
dan tindakan pembetulan dapat dilakukan dengan cepat. Contoh kos pengesanan ialah seperti audit
dalaman terhadap proses pengeluaran, pemeriksaan bahan mentah dan produk akhir dan menguji
sisa yang mungkin dihasilkan.

34
 Kos kegagalan dalaman adalah kos bagi aktiviti yang dilakukan disebabkan bahan
pencemaran dan sisa telah dihasilkan tetapi belum dibuang atau dihapus ke alam sekitar. Oleh
sebab kos ini lebih banyak dikaitkan dengan proses pengeluaran, ini bermaksud bahawa jika
terdapat kegagalan dalaman, organisasi akan menghadapi tanggungan yang besar. Sebagai
contohnya, sekiranya pendedahan pekerja yang tidak cukup terhadap bahan kimia yang bahaya
dan tidak mematuhi peraturan dan undang-undang, organisasi akan dikenakan kepada
tanggungjawab yang besar. Selain itu, untuk memastikan pencemaran dan sisa tidak dilepaskan ke
alam sekitar, menyelenggara peralatan pencemaran dan mengitar semula bahan yang tidak
digunakan juga merupakan kos kegagalan dalaman.

Kos kegagalan luaran merupakan kos aktiviti yang dilakukan setelah membuang dan
menghapuskan bahan pencemaran dan sisa ke persekitaran. Ini merupakan kos yang paling ketara
dan bermula apabila usaha pemulihan tidak berada di bawah kawalan pengurusan organisasi. Ia
diserahkan kepada agensi pengawalseliaan atau litigasi untuk menentukan tindakan pembetulan
khusus yang harus diambil. Jadi, kos ini merangkumi jenis tangggungjawab korporat untuk aktiviti
kerosakan dan aktiviti pemulihan. Walau bagaimanapun, ia mungkin termasuk kemungkinan
kehilangan hasil jualan akibat daripada reputasi yang tidak baik. Sebagai contoh, pembersihan
tumpahan minyak, pembersihan tasik yang tercemar dan melakukan aktiviti pembersihan.

Rajah 20: Contoh Laporan Kos Persekitaran

35
5.3.1 Kepentingan Laporan Kos Persekitaran

Laporan kos persekitaran adalah penting untuk setiap organisasi yang mengamalkan EMA.
Ia mendedahkan kesan kos persekitaran ke atas keuntungan organisasi dan jumlah kos yang
dibelanjakan bagi setiap kategori kos persekitaran. Selain itu, laporan kos persekitaran akan
menilai prestasi persekitaran dalam merealisasikan eco-efficiency. Eco-efficiency adalah falsafah
pengurusan yang mendorong perniagaan untuk menambahbaikkan persekitaran yang
menghasilkan faedah ekonomi yang selari. Ia memberi tumpuan kepada peluang perniagaan dan
membolehkan organisasi menjadi lebih bertanggungjawab terhadap alam sekitar dan lebih
menguntungkan. Selain itu, laporan kos persekitaran dapat menilai prestasi dan mengawal kos
alam sekitar dengan mendedahkan semua kos yang terlibat dengan pengurusan persekitaran dan
kemudian organisasi boleh membuat perancangan berkaitan dengan kos persekitaran pada masa
depan. Ini akan membantu organisasi untuk mengetahui bahagian kos mana yang harus difokuskan
untuk ditambahbaikkan.

5.4 Penyata Kewangan Persekitaran

Selain daripada penyediaan laporan kos persekitaran, organisasi juga perlu menyediakan
penyata kewangan persekitaran. Penyata kewangan persekitaran akan mendedahkan maklumat
kewangan yang berkaitan dengan jumlah faedah persekitaran (environmental benefits) dan kos
persekitaran. Faedah persekitaran ini terdiri daripada segala penjimatan kos atau pendapatan yang
diperolehi daripada aktiviti pengurusan kos persekitaran seperti mengenai transaksi dan peristiwa
persekitaran yang mempengaruhi atau kemungkinan mempengaruhi kedudukan kewangan
organisasi. Perbezaan yang paling ketara antara penyata kewangan biasa adalah penyata kewangan
persekitaran adalah lebih fokus kepada prestasi organisasi dalam pengurusan kos persekitaran bagi
sesuatu tempoh. Selain itu, penyata kewangan persekitaran membolehkan organisasi untuk
membandingkan prestasi pengurusan kos persekitaran antara tempoh supaya penambahbaikan
boleh dilakukan secara berterusan. Berikut merupakan contoh penyata kewangan persekitaran:

36
Rajah 21: Contoh Penyata Kewangan Persekitaran

Rajah 22: Contoh Penyata Kewangan Persekitaran

37
6.0 Kesimpulan

Secara kesimpulannya, pengurusan sebuah organisasi bukanlah perkara yang mudah. Setiap
organisasi yang mengeluarkan produk sendiri seperti Nestlé perlulah mempunyai pengurusan kos
kualiti dan kos persekitaran yang baik dalam proses pengeluaran mereka.

Pengurusan kos kualiti akan membantu organisasi dalam menguruskan kos kualiti
produknya dengan cekap. Oleh itu, penggunaan sumber organisasi adalah efisien tanpa
pembaziran. Pengurusan kos kualiti boleh dilengkapi oleh pelbagai alat kawalan untuk
menguruskan kos kualiti. Dengan ini, organisasi dari pelbagai industri boleh menggunakan alat
yang bersesuaian dengan operasinya. Pelbagai dasar dan piawaian seperti ISO 9001 juga akan
menjadi panduan asas untuk organisasi supaya produk yang dihasilkan adalah selamat digunakan
oleh pengguna.

Pengurusan kos persekitaran juga merupakan pengurusan yang penting untuk setiap
organisasi. Penghasilan mana-mana produk akan mempunyai kesan terhadap alam sekitar dan
kebiasaanya adalah kesan negatif. Untuk meminimumkan dan menghapuskan kesan negatif
terhadap alam sekitar, pengurusan kos persekitaran akan membantu dan memberi panduan kepada
organisasi dari peringkat awal pengeluaran produk sehingga ke peringkat akhir produk supaya
produk akhir tidak akan memberi kesan negatif terhadap alam sekitar. Sama seperti pengurusan
kos kualiti, pengurusan kos persekitaran juga mempunyai dasar dan piawaiannya yang tersendiri
supaya pembuangan sisa ke alam sekitar tidak dilakukan dengan sewenang-wenangnya, misalnya
tumpahan minyak ke sungai yang akan menjejaskan kualiti air masyarakat.

Namun begitu, pengurusan kos kualiti dan pengurusan kos persekitaran sebenarnya adalah
hampir sama tetapi masing-masing menumpukan kepada perkara lain. Organisasi-organisasi
haruslah peka terhadap jenis pengurusan kos demi kesejahteraan masyarakat dan juga demi
prestasi dan imej organisasi dalam pasaran.

38
7.0 Rujukan

ACCA Global. (2020). Environmental management accounting, Dicapai pada 6 Mei 2020,
< https://www.accaglobal.com/an/en/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-
study-resources/f5/technical-articles/Env-MA.html>

ASQ. (2020). Cost of Quality (COQ), Dicapai pada 5 Mei 2020,

< https://asq.org/quality-resources/cost-of-quality>

ASQ. (2020). The 7 Basic Quality Tools for Process Improvement, Dicapai pada 5 Mei 2020,
< https://asq.org/quality-resources/seven-basic-quality-tools>

ASQ. (2020). What Is A Pareto Chart? , Dicapai pada 5 Mei 2020,

< https://asq.org/quality-resources/pareto>

ASQ. (2020). Fishbone Diagram, Dicapai pada 5 Mei 2020,

< https://asq.org/quality-resources/fishbone>

ASQ. (2020). Control Chart, Dicapai pada 5 Mei 2020,

< https://asq.org/quality-resources/control-chart>

ASQ. (2020). What Is A Flowchart? , Dicapai pada 5 Mei 2020,

< https://asq.org/quality-resources/flowchart>

ASQ. (2020). What Are Environmental Management Systems (Ems)? , Dicapai pada 5 Mei 2020,
< https://asq.org/quality-resources/environmental-management-system>

CGMA. (2020). Environmental management accounting, Dicapai pada 7 Mei 2020,

< https://www.cgma.org/resources/tools/cost-transformation-model/environmental-
management-accounting.html>

Nestle. (2020). Quality and safety, Dicapai pada 8 Mei 2020,

< https://www.nestle.com/aboutus/quality-and-safety>

39