TUGAS KELOMPOK PLKK MANAJEMEN KEPERAWATAN

PRAKTIK LABORATORIUM KLINIK KEPERAWATAN

MANAJEMEN GAWAT DARURAT RUANG
TRIAGE ISOLASI COVID-19 INSTALASI
GAWAT DARURAT RSUP
SANGLAH DENPASAR
TAHUN 2020

OLEH :
KELOMPOK 11 B12A

1. I KOMANG SURANADI (193223065)

2. KOMANG ARIYANI (193223075)

3. NI KETUT PADMAYATI (193223081)

4. NI KOMANG TISNA WAHYUNI (193223085)

5. NI LUH SRI RAHMAWATI (193223090)

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN
WIRA MEDIKA BALI
DENPASAR
2020
 KATA PENGANTAR

“Om Swastyastu”
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada kami sehingga kami mampu
menyelesaikan makalah ini dengan judul “ PRAKTIK LABORATORIUM KLINIK
KEPERAWATAN MANAJEMEN GAWAT DARURAT RUANG TRIAGE
ISOLASI COVID-19 INSTALASI GAWAT DARURAT RSUP SANGLAH
DENPASAR TAHUN 2020”.
Dalam menyelesaikan penulisan makalah ini, kami mendapat banyak bantuan dari
berbagai pihak dan sumber. Oleh karena itu kami sangat menghargai bantuan dari
semua pihak yang telah member kami bantuan dukungan kjuga semangat, buku dan
sumber lainnya sehingga tugas ini dapat terselesaikan. Oleh karena itu melalui media
ini kelompok menyampaikan ucapan terimakasih kepada semua pihak yang telah
membantu pembuatan makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari
kesempurnaan karena keterbatasan kemampuan dan ilmu pengetahuan yang
kelompok miliki. Oleh karena itu kelompok mengharapkan kritik dan saran yang
membangun guna untuk menyempurnakan makalah ini.
“Om Santih, Santih, Santih Om”

Denpasar, Agustus 2020

Tim Penulis

Kelompok 11 B-12A
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL DEPAN ...............................................................................

KATA PENGANTAR ..............................................................................................
DAFTAR ISI .............................................................................................................
DAFTAR TABEL......................................................................................................
DAFTAR GRAFIK ...................................................................................................
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................................
LEMBAR PENGESAHAN ......................................................................................

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...........................................................................................

1.2 Tujuan ..........................................................................................................

1.3 Metode ..........................................................................................................

1.4 Manfaat ........................................................................................................

BAB II GAMBARAN UMUM TEMPAT PRAKTIK

2.1 Sejarah Singkat ...........................................................................................

2.2 Visi, Misi, Falsafah, Keyakinan Dasar ......................................................

2.3 Struktur Organisasi Tempat Praktik ........................................................

2.4 Dimensi Dan Area Tempat Praktik ...........................................................

BAB III PENGKAJIAN DAN ANALISIS DATA

3.1 Data Umum Dan Data Khusus Tempat Praktik

3.1.1 Data Umum Tempat Praktik ............................................................

3.1.2 Data Khusus Tempat Praktik ...........................................................

a. MAN .............................................................................................

b. MATERIAL ................................................................................

c. METHOD ....................................................................................

d. MONEY ......................................................................................

e. MARKET ....................................................................................
 3.2 Analisis Data ................................................................................................
3.3 Rumusan Dan Prioritas Permasalahan ....................................................
3.4 Seleksi Alternatif Penyelesaian Masalah Metode CARL ........................
3.5 Plan Of Action (POA)..................................................................................

BAB IV PENUTUP
4.1 Simpulan ......................................................................................................

4.2 Rekomendasi ................................................................................................

LAMPIRAN
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Rekapitulasi Kepegawaian IGD Tahun 2020 ..............................................

Tabel 2. Fasilitas Ruang Triage IGD RSUP Sanglah
Denpasar Tahun 2020 ................................................................................
Tabel 3. Fasilitas Ruang VK Kebidanan IGD RSUP Sanglah
Denpasar Tahun 2020
Tabel 4.
 DAFTAR GRAFIK

Grafik 1. ....................................................................................................................
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Logo RSUP Sanglah Denpasar ...............................................................

Gambar 2. Struktur Organisasi RSUP Sanglah Denpasar .........................................
Gambar 3. Integrasi Dimensi Mutu ke dalam Program Peningkatan Mutu dan
Keselamatan Pasien RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020 .............................................................................................
Gambar 4.
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. ...............................................................................................................
Lampiran 2. ...............................................................................................................
Lampiran 3. ..............................................................................................................
Lampiran 4. ...............................................................................................................
Lampiran 5. ...............................................................................................................
Lampiran 6. ...............................................................................................................
Lampiran 7. ...............................................................................................................
Lmapiran 8. ...............................................................................................................
 LEMBAR PENGESAHAN

Judul : Praktik Laboratorium Klinik Keperawatan

Manajemen Gawat Darurat Ruang Triage Isolasi
Covid-19 Instalasi Gawat Darurat Rsup Sanglah
Denpasar

Penulis : Kelompok 11 B12A

Tahun : 2020

Pembimbing Praktik (Clinical Teacher)

(Made Nursari, SKM.,MARS)

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Instalasi Gawat Darurat (IGD) adalah lingkungan kerja yang kompleks

dengan adanya berbagai interaksi multidisiplin tenaga kesehatan profesional
dalam penangananan pasien dengan kasus kegawatdaruratan (Bruce dan
Suserud, 2005). Beban kerja berat, keramaian, bencana kematian dan
perawatan pasien dengan kondisi kritis menjadi beberapa faktor yang
membuat lingkungan IGD kompleks dan penuh stress (Ross-Adjie et al, 2007;
Healy dan Tyrell, 2011). Kondisi lingkungan IGD yang kompleks tersebut
akan mempengaruhi kualitas dalam memberikan perawatan, akses pelayanan
kesehatan, keselamatan pasien, kepuasan pasien termasuk proses keperawatan
(Baer, Pasternack, dan Zwemer, 2001; Hoot dan Aronsky, 2008; Kolb, Peck,
Schoening, dan Lee, 2008; Powell dkk, 2012).

Penambahan dan penyebaran kasus COVID-19 secara global

berlangsung cukup cepat. Pada tanggal 28 Maret 2020 WHO risk assessment
memasukkannya dalam kategori Very High dimana pada saat itu telah
dilaporkan total temuan kasus infeksi sebesar 571.678 kasus dengan total
26.494 kematian. Kasus konfirmasi COVID-19 di Indonesia pertama kali
ditemukan pada 2 Maret 2020, kasus ini terus bertambah hingga pada hari ke
62, yaitu tanggal 3 Mei 2020 total kasus positif sebanyak 11.192 kasus, 1.876
kasus sembuh dan 845 kasus meninggal. COVID-19 telah dinyatakan sebagai
pandemi dunia oleh WHO (WHO, 2020). Secara nasional melalui Keputusan
Kepala Badan Nasional Penanggulangan Bencana Nomor 9A Tahun 2020
yang diperbarui melalui Keputusan nomor 13 A Tahun 2020 telah ditetapkan
Status Keadaan Tertentu Darurat Bencana Wabah Penyakit Akibat Virus
Corona di Indonesia. Selanjutnya, dengan memperhatikan eskalasi kasus dan
perluasan wilayah terdampak, Pemerintah menerbitkan Peraturan Pemerintah
Nomor 21 Tahun 2020 tentang Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB)
Dalam Rangka Percepatan Penanganan COVID-19, serta Keputusan Presiden
Nomor 11 Tahun 2020 tentang Penetapan Kedaruratan Kesehatan Masyarakat
COVID-19, kemudian diperbaharui dengan Keputusan Presiden Nomor 12
Tahun 2020 tentang Penetapan Bencana Non Alam Penyebaran COVID-19
Sebagai Bencana Nasional.

Pandemi memiliki implikasi yang sangat besar pada sistem perawatan

kesehatan, khususnya pada institusi pelayanan kesehatan. Pandemi dan
epidemi infeksi pernapasan sangat mematikan mengingat penyebarannya
melalui tetesan dan kontak interpersonal (Heinzerling et al., 2020). Eskalasi
wabah virus corona di Indonesia telah memaksa sejumlah rumah sakit
meningkatkan respon tanggap darurat dan bahkan berinovasi meingkatkan
kualitas pelayanan selama pandemi. Pada kondisi ini, Kementerian Kesehatan
(Kemenkes) telah meminta pemerintah provinsi menyiapkan untuk
mematangkan kesiapan fasilitas kesehatan sejalan dengan koordinasi dengan
pemerintah kabupaten/kota (Rosyid, 2020).

Sejak sepekan terakhir, jumlah kasus terkonfirmasi positif COVID-19

di Indonesia telah melampaui China, dan bahkan hingga tanggal 22 Juli 2020,
tercatat hamper 100.000 kasus konfirmasi. Pemerintah melalui Gugus Tugas
Percepatan Penanganan COVID-19 menegaskan bahwa terdapat 132 rumah
sakit rujukan yang ditunjuk untuk menangani pandemi COVID-19, termasuk
Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Sanglah Denpasar (Gugus Tugas
Percepatan Penanganan Covid-19, 2020). Sebagai rumah sakit rujukan, RSUP
Sanglah Denpasar berada di garis depan respon sistem perawatan kesehatan.
Ruang isolasi khususnya di Instalasi Gawat Darurat (IGD) dengan kapasitas
dua orang pasien isolasi, sudah tidak mampu lagi menampung lonjakan kasus.
Diperlukan strategi dan bahkan inovasi pelayanan guna meningkatkan
percepatan penanganan pasien terduga ataupun terkonfirmasi positif COVID-
19, baik yang datang sendiri ke IGD maupun rujukan fasilitas pelayanan
kesehatan lain di sekitarnya.

RSUP Sanglah Denpasar telah mengeluarkan kebijakan pelayanan

terkait deteksi dini kasus COVID-19 melalui Pos Komando (Posko),
 khususnya pasien dengan keluhan ringan. Kebijakan pembatasan
pendampingan pasien dan peniadaan waktu berkunjung juga telah dilakukan
guna meningkatkan kesiapsiagaan tanggap darurat serta menurunkan risiko
kontak dan paparan.dengan. Namun, pasien dengan keluhan sedang hingga
berat dengan riwayat penyakit penyerta baik yang berobat secara teratur,
maupun rujukan fasilitas pelayanan kesehatan lain, menjadi tantangan
tersendiri bagi kebutuhan pelayanan perawatan, khususnya pelayanan gawat
darurat. Modifikasi dan inovasi peningkatan mutu pelayanan mutlak
diperlukan sebagai bentuk kesiapsiagaan tanggap darurat terkait peningkatan
kebutuhan ruang isolasi gawat darurat.

Dengan proses pemikiran, konsultasi serta riset awal dari berbagai

sumber, IGD telah berinovasi dalam meningkatkan kesiapsiagaan tanggap
darurat COVID-19 melalui eskalasi Ruang Triage Medik sebagai kapasitas
tambahan penunjang perawatan pasien COVID-19 denagn keluhan sedang
berat yang memerlukan perawatan gawat darurat. Dengan penambahan
kapasitas tempat tidur ini diharapkan dapat meningkatkan kesiapsiagaan
tanggap darurat guna mempercepat penanganan kasus gawat darurat COVID-
19.Terbukti sejak ruang ekslasi dibuka hingga saat ini, pasien gawat darurat
COVID-19 tertampung dengan baik (IGD RSUP Sanglah Denpasar, 2020b).

Berdasarkan uraian latar belakang permasalahan tersebut, maka

Mahasiswa Program B12A Kelompok 11 sangat tertarik untuk menelusuri
lebih lanjut terkait majanemen keperawatan di Ruang Isolasi COVD-19
Instalasi Gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar Tahun 2020.

1.2 Tujuan

1.2.1 Tujuan Umum

Adapun tujuan umum dari Praktik Laboratorim Klinik

Keperawatan (PLKK) Manajemen Keperawatan ini adalah untuk
mengetahui dan memahami proses alur dan manajemen gawat darurat
 pelayanan Pasien Isolasi COVID-19 di Ruang Triage IGD RSUP
Sanglah Denpasar Tahun 2020.

1.2.2 Tujuan Khusus

Berdasarkan tujuan umum, maka dapat dirumuskan tujuan khusus

antara lain sebagai berikut.

1.2.2.1 Untuk mengetahui gambaran umum dan khusus tempat praktik

1.2.2.2 Untuk mengetahui data umum dan data khusus tempat praktik
terkait penerapan manajemen keperawatan

1.2.2.3 Untuk menganalisis data dan masalah manajemen keperawatan

1.2.2.4 Untuk merumuskan dan memprioritaskan masalah manajemen

keperawatan

1.2.2.5 Untuk menentukan seleksi alternatif penyelesaian masalah

(METODE CARL)

1.2.2.6 Untuk menentukan perencanaan (POA / Plan Of Action) dan

Rekomendasi

1.3 Metode

Penyusunan Laporan PLKK ini menggunakan metode penelitian

kualitatif dengan pendekatan fenomenologi interpretif. Penelitian
dilaksanakan di ruang Triage IGD RSUP Sanglah Denpasar Bali Tahun 2020.
Penggunaan metode wawancara narasumber terkait dengan tetap menerapkan
protokol kesehatan COVID-19 juga tetap menjadi prioritas guna mencegah
penyebaran lebih lanjut. Foto dokumentasi dan lampiran kebijakan terkait
modifikasi, inovasi mutu pelayanan Pasien Isolasi COVID-19 di IGD RSUP
Sanglah Denpasar ini melalui penerapan strategi eskalasi juga diprioritaskan.
1.4 Manfaat

1.4.1 Bagi Mahasiswa dan Institusi Pendidikan

Dengan diselenggarakannya program PLKK

Manajemen Keperawatan ini, maka diharapkan dapat
meningkatkan pengetahuan mahasiswa khususnya tentang tata
laksana dan tata Kelola manajemen gawat darurat pelayanan
Pasien Isolasi COVID-19 khususnya di Ruang Triage IGD
RSUP Sanglah Denpasar.

1.4.2 Bagi Tempat Praktik

Dengan diselenggarakannya program PLKK Manajemen

Keperawatan ini, maka diharapkan dapat membantu
menemukan dan bahkan mengidentifikasi permasalahan
sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan, khususnya
manajemen gawat darurat pelayanan Pasien Isolasi COVID-19.

1.4.3 Bagi Jajaran Manajemen

Dengan diselenggarakannya program PLKK Manajemen

Keperawatan ini, maka diharapkan dapat meningkatkan
surveilans dan respon tanggap darurat, serta merumuskan dan
menerapkan kebijakan – kebijakan terkait situasi Pandemi
COVID-19 pada tatanan pelayanan gawat darurat di Rumah
Sakit.
 BAB II
GAMBARAN UMUM TEMPAT
PRAKTIK

2.1 Sejarah Singkat Tempat Praktik

RSUP Sanglah Denpasar adalah rumah sakit tipe A dan merupakan

rumah Sakit pendidikan dan rujukan untuk provinsi NTB, NTT, Bali yang saat
ini berstatus rumah sakit umum milik Departemen Kesehatan RI.
RSUP Sanglah mulai dibangun pada tahun 1956 dan diresmikan pada
tanggal 30 Desember 1959 dengan kapasitas 150 tempat tidur. Pada tahun
1962 bekerjasama dengan FK Unud sebagai RS Pendidikan. Pada tahun 1978
menjadi rumah sakit pendidikan tipe B dan sebagai Rumah Sakit Rujukan
untuk Bali, NTB, NTT, Timor Timur (SK Menkes RI No.134/1978).
Dalam perkembangannya RSUP Sanglah mengalami beberapa kali
perubahan status, pada tahun 1993 menjadi rumah sakit swadana (SK Menkes
No. 1133/Menkes/SK/VI/1994). Kemudian tahun 1997 menjadi Rumah Sakit
PNBP (Pendapatan Negara Bukan Pajak). Pada tahun 2000 berubah status
menjadi Perjan (Perusahaan Jawatan) sesuai peraturan pemerintah tahun 2000.
Terakhir pada tahun 2005 berubah menjadi PPK BLU (Kepmenkes RI
NO.1243 tahun 2005 tgl 11 Agustus 2005) dan ditetapkan sebagai RS
Pendidikan Tipe A sesuai Permenkes 1636 tahun 2005 tertanggal 12
Desember 2005.
Seperti halnya organisasi lain, RSUP Sanglah Denpasar juga memiliki
visi sebagai arah yang akan dituju, menjadi Rumah Sakit Unggulan dalam
bidang Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian tingkat Nasional dan
Internasional. Dalam mewujudkan visi tersebut RSUP Sanglah dalam
memberikan pelayanan selalu berusaha dengan segala upaya agar
pelayanannya prima sehingga dapat memuaskan masyarakat yang
membutuhkan pelayanan. Apalagi RSUP Sanglah adalah merupakan rumah
sakit rujukan utama untuk wilayah Bali, NTB dan NTT.
 Disamping itu RSUP Sanglah juga selalu mengedepankan
pemberdayaan sumber daya yang dimilikinya untuk bisa menghasilkan
unggulan di bidang pendidikan dan penelitian kedokteran, kesehatan dan
keperawatan.
Sejarah singkat

1. Tahun 1956 : RS Sanglah mulai dibangun

2. Tahun 1959 : Diresmikan oleh Presiden Ir. Soekarno sebagai RS kelas C

dengan 150 TT

3. Tahun 1962 : Kerjasama dengan FK UNUD tempat pendidikan calon dokter

4. Tahun 1978 : Menjadi RS Kelas B Pendidikan dan merupakan RS Rujukan

Bali, NTB, NTT & Tim-Tim

5. Tahun 1993 : Menjadi RS Unit Swadana

6. Tahun 1998 : Menjadi RS pengguna PNBP

7. Tahun 2000 : Menjadi RS Perjan

8. Tahun 2005 : Menjadi UPT Depkes PPK BLU dan menjadi RS Kelas A
Pendidikan

Pengembangan pelayanan di RSUP Sanglah dilaksanakan oleh berbagai

unit kerja strategis untuk menghasilkan berbagai program unggulan. Kemajuan
RSUP Sanglah di bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian tidak terlepas dari
kinerja dan profesionalisme staf yang di dukung berbagai peralatan kedokteran
yang canggih dan farmasi.

Berbagai jenis pelayanan yang tersedia di RSUP sanglah semakin

meningkat dimanfaatkan oleh masyarakat setiap tahunnya. Peningkatan
kunjungan pasien akan menghasilkan pendapatan bagi rumah sakit. Peningkatan
pendapatan rumah sakit di gunakan oleh pihak menajemen RSUP Sanglah untuk
membiayai investasi pengembangan rumah sakit termasuk untuk meningkatkan
kesejahteraan staf. Siklus pengembangan rumah sakit dan pemanfaatannya
seperti itu merupakan potensi dan peluang pengembangan RSUP Sanglah secara
berkelanjutan.

Instalasi Gawat Darurat mulai dioperasikan sejak Maret 1990, melayani

kunjungan rawat inap dan rawat jalan yang bersifat emergensi. Dalam
melaksanakan pelayanan, IGD didukung oleh beberapa Instalasi antara lain
Laboratorium, Radiologi, sarana dan lain-lain serta berhubungan dengan semua
bagian yang ada di RSUP pada umumnya. Ruangan rawat inap di IGD meliputi
Ruangan MS , Ruangan Ratna , OHDU dan ruangan intermediate.

Pada tahun 2015 dikembangkan beberapa fasilitas dan program di IGD

diantaranya pembentukan ruang OHDU (Obstetric High Defedency Unit) di
Kebidanan IGD yang berkapasitas 2 tempat tidur dan ruangan RAPU (Rapid
Admision Planing Unit) di ruangan Ratna lantai 1.Sedangkan di bulan nopember
2016 dibentuk HCU dengan kapasitas 8 tempat tidur.

Diharapkan inovasi pelayanan yang dilakukan IGD ditunjang oleh SDM

yang berkualitas, sarana yang memadai sehingga dapat memberikan pelayanan
yang maksimal dan memuaskan masyarakat yang membutuhkan pelayanan di
Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah khususnya di IGD. Disamping itu secara
umum program kerja IGD untuk mendukung visi dan misi Rumah Sakit Umum
Sanglah Denpasar.

2.2 Visi, Misi, Falsafah, dan Keyakinan Dasar

2.2.1. Visi

Visi RSUP Sanglah adalah Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional

Kelas Dunia Tahun 2024.

2.2.2. Misi

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang

paripurna, bermutu untuk seluruh lapisan masyarakat.
 b. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional
dan berdaya saing serta menyelenggarakan penelitian dalam
bidang kesehatan berbasis rumah sakit
c. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait
d. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman

2.2.3. Falsafah

Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam bidang

pelayanan kesehatan , pendidikan, dan penelitian.

2.2.4. Keyakinan Dasar

a. Insan Profesional
b. Tat twam Asi
c. Bekerja dalam Teamwork

Arti ketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut:

a. Insan Profesional
Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang
profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit
yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan
memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan
masyarakat.
b. Tat Twam Asi

Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan

yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan,
dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas
kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka,
paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.
c. Bekerja dalam Teamwork
 Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks
sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik,
oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau
kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami
yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan
pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2024.
Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit
Umum Pusat Sanglah Denpasar.

2.2.5. Logo RSUP Sanglah Denpasar

Gambar 1.
Logo RSUP Sanglah Denpasar

Makna Logo RSUP Sanglah

1. Garuda Wisnu
a. Melambangkan simbol khas/maskot masyarakat Bali
b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga
merupakan tugas insan rumah sakit
c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah
d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna
perputaran dharma.
e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada
kebenaran
f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan
2. Palang Hijau
Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk
seluruh lapisan masyarakat
3. Lingkaran
a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk
mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang
prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun
internasional.
b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman

2.3 Struktur Organisasi Tempat Praktik

Berdasarkan SK Direktur Utama No.: RSUP/SK-D.23-HK.00.06/0085

IGD berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Medik dan
Keperawatan, dipimpin oleh seorang kepala Instalasi dibantu 3 koordinator,
yaitu sebagai berikut.
1. Koordinator Pelayanan dan Penunjang
2. Koordinator Pelayanan Keperawatan.
3. Koordinator Administrasi dan Umum
Gambar 2.
Struktur Organisasi RSUP Sanglah Denpasar
2.4 Dimensi dan Area Tempat Praktik

Instalasi Gawat Darurat (IGD) memiliki luas seluruhnya (bangunan

lantai 1 dan areal kosong/kebun) sekitar 6.196,5 meter persegi.Bangunan
terdiri dari IGD dan Ratna masing-masing memiliki 2 lantai.Luas bangunan
IGD lantai 1 yaitu 2.703,0 meter persegi dan lantai 2 yaitu 1.564,5 meter
persegi. Luas bangunan Ruangan Ratna lantai 1 yaitu 1.126,6 meter persegi
dan lantai 2 yaitu 1.126,6 meter persegi. Bangunan yang ada di IGD dapat
digambarkan sebagai berikut (IGD RSUP Sanglah Denpasar, 2020).

Gambar 3.
Instalasi Gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar
 BAB III
PENGKAJIAN DAN ANALISIS DATA

3.1 DATA UMUM DAN KHUSUS TEMPAT PRAKTIK

3.1.1 Data Umum Tempat Praktik
Mutu dan keselamatan pasien merupakan upaya mengurangi risiko
pada pasien yang dilakukan secara terus menerus dalam merencanakan,
merancang, mengukur, menganalisis dan meningkatkan proses klinis serta
manajerial dalam sebuah kerangka kerja yang terstruktur dan dipantau oleh
kelompok/panitia pengawas mutu.
Mutu merupakan suatu elemen dalam memenuhi / melampaui harapan
dari pelanggan yang selalu berubah / dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan akan tetapi mutu itu dapat
ditingkatkan sesuai dengan harapan pelanggan. Oleh karena itu mutu harus
direncanakan dan dipahami sebelum dilakukan pengelolaan secara sistematik
dari mengukur, menilai dan melakukan perbaikan jika tujuan belum tercapai
kemudian dilakukan pengukuran kembali.
Proses pengelolaan manajemen mutu secara sistematik memerlukan
pedoman atau dasar dalam melaksanakan suatu kegiatan terkait dengan
pemantauan/pengukuran mutu tersebut maka disusun profil indikator dari
masing-masing indikator yang kemudian terkumpul menjadi sebuah kamus
indikator mutu. Kamus indikator ini dijadikan sebagai tolak ukur dan arah
dalam melaksanakan pemantauan dan pengukuran data kemudian data yang
sudah dikumpulkan dianalisis bila perlu dilakukan validasi / keakuratan data
sebelum data tersebut dituangkan ke dalam laporan dan dilaporkan ke
atasan/pimpinan rumah sakit (RSUP Sanglah Denpasar, 2020b).
 Gambar 4.
Integrasi Dimensi Mutu ke dalam Program Peningkatan Mutu dan
Keselamatan Pasien RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020

3.1.2 Data Khusus Tempat Praktik

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, Instalasi Gawat Darurat
(IGD) memiliki luas seluruhnya (bangunan lantai 1 dan areal kosong/kebun)
sekitar 6.196,5 meter persegi.Bangunan terdiri dari IGD dan Ratna masing-
masing memiliki 2 lantai.Luas bangunan IGD lantai 1 yaitu 2.703,0 meter
persegi dan lantai 2 yaitu 1.564,5 meter persegi. Luas bangunan Ruangan
Ratna lantai 1 yaitu 1.126,6 meter persegi dan lantai 2 yaitu 1.126,6 meter
persegi (RSUP Sanglah Denpasar, 2020).
 a. MAN
Di IGD banyak tenaga yang terlibat dalam rangka pelayanan terhadap
pasien baik langsung maupun tidak langsung.Tenaga yang menjadi
ruang lingkup IGD berjumlah 246 orang, belum termasuk tenaga dari
instalasi lain seperti petugas Rekam medis,kasir, operator,farmasi
(depo IGD maupun depo OK),radiologi, laboratorium dan petugas
sarana . Di bawah ini digambarkan tenaga IGD berdasarkan status
kepegawaian dan pendidikan:
Tabel 1.
Rekapitulasi Kepegawaian IGD Tahun 2020

Rekapitulasi Kepegawaian IGD Tahun 2020

Nama
No Pendidikan Status Kepegawaian Total
Ruangan
Kontrak Honorer PNS
1 Dokter S1 1 0 19 21
S3 0 0 1 1
Jumlah 1 0 21 22

2 Perawat D III Keperawatan 2 17 17 36

Triage
D IV Keperawatan 3 3
S1 Keperawatan 2 2 3 7
S2 Keperawatan 2 2
Jumlah 4 19 25 48

3 Perawat MS D III Keperawatan 5 9 11 25

S 1 Keperawatan 2 4 6
Jumlah 7 9 15 31

4 Perawat D III Keperawatan 9 10 11 30

Ratna
S1 Keperawatan 6 3 9
Jumlah 15 10 14 39

5 Bidan VK D III Kebidanan 8 12 20

D IV Kebidanan 1 1
Jumlah 0 8 13 21
 6 Perawat SPK 1 1
ambulan
D III Keperawatan 4 4
S1 Keperawatan 1 1 2
Jumlah 1 0 6 7

7 CS SD 1 1
SMP 1 1
SMA/SMK/SMEA 5 9 21 35
Jumlah 5 9 23 37

8 Biling SMA/SMK/SMEA 4 6 10
DIII 0
S1 4 3 7
Jumlah 0 8 9 17

9 Pramusaji SMP 0
SMA/SMK/SMEA 1 12 13
Jumlah 0 1 12 13

10 Administrasi SMA/SMK/SMEA 1 1
DI 1 1
Jumlah 0 0 2 2

11 Sopir SMP 1 1
ambulan
SMA/SMK/SMEA 5 3 8
Jumlah 0 5 4 9

Jumlah Total 33 69 144 246

b. MATERIAL AND MACHINE

RUANGAN
1. Ruang Triage terdiri dari :
a. Triage
b. Fast track
 c. Area medik
d. Area anak (dengan ruang resusitasi anak)
e. Area bedah (dengan ruang resusitasi )
f. Ruang Isolasi
2. Ruang VK Kebidanan terdiri dari :
a. Ruang Terima
b. Ruang Tindakan obsteri dan ginekologi
c. Ruang OHDU (Obstertric High Defedency Unit)
d. Ruang Observasi
e. Ruang Transisi bayi
3. Ruang MS terdiri dari :
12 kamar dengan 34 bed (4 bed kelas I, 18 bed kelas II, 12 bed kelas
III)

4. Ruang Ratna terdiri dari dua lantai :

a. Lantai I terdiri dari 10 kamar dengan 26 tempat tidur digunakan
sebagai Ruangan RAPU (Rapid Admision and Planing Unit)
(8 bed kelas I , 10 bed kelas II dan 8 bed kelas III)

b. Lantai II terdiri dari 13 kamar dengan 13 tempat tidur (kelas VIP)

5. Pelayanan Ambulans : 24 jam
6.
RUANGAN / BAGIAN PELAYANAN LAIN
Ada beberapa ruangan atau bagian yang berada di IGD namun instalasi
induknya berada di tempat lain.
7. Ruang OK terdiri dari :
a. Kamar operasi/OK : 2 kamar (OK1,OK2)
b. Ruang pemulihan ( RR / Recovery Room)
8. Laboratorium : Sampling station
9. Radiologi: Radiologi konvensional, USG,CT Scan
10. Apotik: 24 jam
11. Operator
12. Kasir/Bank
 13. HCU dengan 6 tempat tidur

FASILITAS
1.TRIAGE
Tabel 2.
Fasilitas Ruang Triage IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020

No Nama alat Jumlah

1 Ambubag anak 2
2 Ambubag dewasa 3
3 Brankart 50
4 Defibrilator 3
5 EKG 3
6 Inkubator transport 1
7 Nebulizer 1
8 Patient monitor non invasif 8
9 Pulse oxymeter 2
10 Stetoskop 6
11 Suction 3
12 Syringe pump 8
13 Tensimeter 5
14 Troly emergensi 3
15 Troly injeksi 3
16 Troly O2 kecil 3
17 Vena sectie set 1
18 Ventilator transport 1
19 WSD 7

2.22. VK KEBIDANAN
Tabel 3.
Fasilitas Ruang VK Kebidanan IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020

No Nama alat Jumlah

1 Abortus tang 1
2 Ambubag bayi 1
3 Ambubag dewasa 1
4 Blood warmer 1
5 Box bayi plastik 4
 6 Curetage tang 40
7 Dopler 1
9 Meja gyn 3
10 Nebulizer 1
11 NST 6
12 Partus set 4
13 Patient monitor non invasif 2
14 Pulse oxymeter 2
15 Radian heater 2
16 Stetoskop bayi 1
17 Stetoskop dewasa 2
18 Suction mobile 1
19 Syringe pump 3
20 Tensimeter 1
21 Troly emergensi 1
22 Vacum cup plastik 1

3.

3. RUANG MEDICAL SURGICAL ( M S )

Tabel 4.
Fasilitas Ruang Medical Surgical ( M S ) IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020
No Nama alat Jumlah
1 Ambubag anak 1
2 Ambubag dewasa 2
3 Blood warmer 2
4 Defibrilator 1
5 EKG 2
6 Nebulizer 1
7 Patient monitor non invasif 4
8 Pulse oxymeter 1
9 Stetoskop dewasa 2
10 Suction mobile 1
11 Syringe pump 3
12 Tensimeter 4
13 Troly emergensi 1
14 Troly memandikan 8
4. RUANG RATNA
Tabel 5.
Fasilitas Ruang RATNA IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020
No Nama alat Jumlah
1 Ambubag anak 1
2 Ambubag dewasa 2
3 Blood warmer 3
4 Box bayi 3
5 Defibrilator 2
6 EKG 2
7 Suction mobile 1
8 Nebulizer 1
9 Patient monitor 4
10 Stetoskop dewasa 2
11 Syringe pump 3
12 Tensimeter 4
13 Troly emergensi 2
14 Troly O2 kecil 1
15 Troly O2 besar 1

5.AMBULANS
Tabel 6.
Fasilitas Ruang AMBULANS IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020
No Nama alat Jumlah
1 Ambubag anak 4
2 Ambubag dewasa 4
3 Defibrilator 2
4 EKG 1
5 Infusion pump 6
6 Mobil ambulance 4
7 Nebuliser 1
8 Patient monitor 12
9 Pulse oxymeter 1
10 Suction portable 3
11 Syringe pump 1
12 Tensimeter 5
13 Ventilator mobile 4
 c. METHOD
1. PELAYANAN

 Emergency 24 jam melayani kasus Umum, Bedah, Interna,Kebidanan dan

Penyakit Kandungan,Anak, Neurologi,, Psikiatri, THT, Mata,Kulit dan
Kelamin , Pelayanan Operasi 24 jam
 Pelayanan rawat inap observasi (MS, Ratna)
 Pelayanan Rawat Intermediate (HCU)
 Pelayanan Rawat Inap OHDU ( Obstetric High Defedency Unit)
 Peiayanan Rawat Inap RAPU (Rapid Admission and Planing Unit)
 Pelayanan Ambulance service
 Pelayanan Penunjang (Radiologi, Laboratorium,Apotek)

2. JAM BUKA/OPERASIONAL

 Dokter spesialis jaga bedah,obsgyn,interna,anak,anestesi dan radiologi ,24

jam on site
 Dokter spesialis selain 6 spesialis diatas on call
 Dokter Umum jaga Triage 24 jam
 Perawat, administrasi, keamanan dan pekarya 24 jam
 Peserta Didik baik spesialis maupun umum (residen, coas, perawat, bidan,
adm) 24 jam

3. PEMBAGIAN JAM KERJA

Dibagi menjadi tiga shift jaga

 Pagi : 07.30 -14.00
 Siang : 14.00 - 21.00
 Malam : 21.00 – 07.30
 4. PELAPORAN

1.Laporan Harian
Laporan harian dibuat oleh :
a. Petugas billing ruangan berupa laporan sensus harian
b. Perawat masing-masing ruangan berupa laporan harian ruangan yang
berisi rekapitulasi pasien 24 jam, masalah pelayanan, fasilitas dan SDM
c. Dokter jaga melaporkan pelayanan ,fasilitas dan SDM yang khusus.
2.Laporan bulanan
Laporan bulanan dibuat masing-masing ruangan yang berisi :
a. Rekapitulasi pasien bulanan
b. Indikator mutu RS : BOR( Bed Occupancy Rate),LOS (Length of Stay),
BTO (Bed Turn Over), TOI (Turn Over Interval)
c. Indikator mutu Ruang Rawat (target dan pencapaian)
3.Laporan Triwulan
a. Laporan Program Kerja
b. Laporan Pencapaian Mutu
3.Laporan Tahunan
a. Laporan tahunan dibuat oleh instalasi dengan merangkum laporan
bulanan masing-masing ruangan
b. Laporan Program Kerja
 5. URAIAN JABATAN

A. KEPALA INSTALASI GAWAT DARURAT

1. NAMA JABATAN : KEPALA INSTALASI GAWAT DARURAT
2. UNIT ORGANISASI : Direktorat Medik dan Keperawatan
3. IKHTISAR JABATAN : Unit pelayanan non struktural yang menyediakan
fasilitas dan menyelenggarakan kegiatan pelayanan
rawat darurat
4. HASIL KERJA :
1. Rencana kerja Instalasi Gawat Darurat;
2. Tata Cara Kerja Instalasi Gawat Darurat;
3. Usulan program dan anggaran Instalasi Gawat Darurat;
4. Data usulan kebutuhan tenaga Instalasi Gawat Darurat;
5. Data usulan kebutuhan sarana, prasarana, dan fasilitas di Instalasi Gawat
Darurat
6. Data usulan pemeliharaan sarana, prasarana, dan fasilitas di Instalasi Gawat
Darurat;
7. Data usulan kebutuhan pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan
pengembangan di Instalasi Gawat Darurat;
8. Rancangan usulan Standar Prosedur Operasional Instalasi Gawat Darurat;
9. Laporan pelaksanaan kegiatan pelayanan Gawat darurat;
10. Pemantauan dan pengawasan kegiatan di lingkungan Instalasi Gawat Darurat;
11. Laporan kegiatan ketatausahaan dan kerumahtanggaan di Instalasi Gawat
Darurat;
12. Laporan Berkala Instalasi Gawat Darurat;
13. Nilai Pra SKP Pegawai di Lingkungan Instalasi Gawat Darurat.
14. Laporan pelaksanaan Tugas Kedinasan lainnya.

5. URAIAN TUGAS :
1. Menyusun Rencana Kerja Instalasi Gawat Darurat sesuai dengan Rencana
Strategi (Renstra) dan Rencana Bisnis dan Anggaran RSUP Sanglah
Denpasar;
2. Menyusun Tata Cara Kerja di lingkungan Instalasi Gawat Darurat, yang
meliputi cara pelaksanaan tugas, pendistribusian tugas serta bimbingan
pelaksanaannya;
3. Menyiapkan data usulan Program dan Anggaran Instalasi Gawat Darurat;
4. Menyiapkan data usulan kebutuhan tenaga pada Instalasi Gawat Darurat;
5. Menyiapkan data usulan kebutuhan sarana, prasarana, dan fasilitas Instalasi
Gawat Darurat;
6. Menyiapkan data kebutuhan pemeliharaan sarana dan prasarana serta fasilitas
pada Instalasi Gawat Darurat;
7. Menyiapkan data kebutuhan pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan
pengembangan Instalasi Gawat Darurat;
8. Menyusun Standar Prosedur Operasional di Instalasi Gawat Darurat;
9. Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan pelayanan Gawat darurat;
10. Melaksanakan pemantauan dan pengawasan kegiatan di lingkungan Instalasi
Gawat Darurat;
11. Melaksanakan urusan ketatausahaan dan kerumahtanggaan di lingkungan
Instalasi Gawat Darurat, dengan cara mengkoordinasikan dan membimbing
agar pelaksanaan ketatausahaan dan kerumahtanggaan berjalan lancar dan
tepat waktu;
12. Menyusun Laporan Kegiatan Berkala Instalasi Gawat Darurat;
13. Mengevaluasi kegiatan staf dengan menilai hasil pelaksanaan tugas serta
menilai prestasi kerja Pegawai di Lingkungan Instalasi Gawat Darurat dan
menuangkannya ke dalam Nilai Rekomendasi Pelaksanaan Pekerjaan (Pra
DP3).
14. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh atasan dalam rangka kelancaran
pelaksanaan tugas RSUP Sanglah Denpasar.
B. KOORDINATOR PELAYANAN DAN PENUNJANG IGD
1. NAMA JABATAN : KOORDINATOR PELAYANAN DAN
PENUNJANG IGD
2. UNIT ORGANISASI : IGD RSUP SANGLAH
3. IKHTISAR JABATAN :
Koordinator Pelayanan dan penunjang yaitu mengatur kelancaran pelayanan dan
penunjang di IGD
4. URAIAN TUGAS
1) Merencanakan kebutuhan tenaga dokter jaga triage
2) Merencanakan kebutuhan diklat tenaga dokter jaga triage
3) Menyiapkan SPO yang dibutuhkan terkait pelayanan medis
4) Mengatur pelaksanaan pelayanan medis
5) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan pelayanan oleh petugas medis
IGD
6) Melaksanakan koordinasi dengan SMF dan unit lain di lingkungan
Rumah Sakit terkait masalah pelayanan medis
7) Mengkoordinasikan kegiatan rapat tim medis
8) Melaksanakan koordinasi dengan unit lain di Rumah Sakit terkait
penunjang (radiologi,laboratorium,farmasi,alat medis dll)

C. KOORDINATOR PELAYANAN KEPERAWATAN IGD

1. NAMA JABATAN : KOORDINATOR KEPERAWATAN IGD
2. UNIT ORGANISASI : IGD RSUP SANGLAH
3. IKHTISAR JABATAN:
Mengkoordinasikan pelayanan keperawatan di IGD
4. URAIAN TUGAS
1. Menyusun Program Perencanaan dan Pengembangan staf, kebutuhan
sarana, prasarana, alat, fasilitas dan peningkatan Mutu
Asuhan/pelayanan keperawatan pada unit kerjanya.
2. Mengadakan koordinasi dengan semua pihak terkait untuk
meningkatkan mutu asuhan/pelayanan keperawatan.
 3. Mengatur, mengendalikan dan menilai pelaksanaan asuhan dan
pelayanan keperawatan serta penerapan etika keperawatan pada
lingkup unit kerjanya.
4. Mengadakan supervisi secara berkala/insidentil dan mengatur tenaga
sesuai beban kerja tiap-tiap ruangan pada unit kerjanya.
5. Mensosialisasikan kebijakan-kebijakan pimpinan dan mengkaji
masukan untuk peningkatan mutu asuhan/pelayanan keperawatan.
6. Melakukan pembinaan, penilaian staf dan penerapan etika
keperawatan.
7. Membuat laporan rutin/insidentil kepada kepala instalasi tentang
pelayanan kesehatan secara umum, dan Kepala Bidang Pelayanan
Keperawatan tentang penyelenggaran asuhan/pelayanan keperawatan.
8. Memantau dan menilai pelaksanaan program yang telah disusun pada
lingkup unit kerjanya

D.KOORDINATOR ADMINISTRASI DAN UMUM IGD

1. NAMA JABATAN : KOORDINATOR ADMINISTRASI DAN UMUM
IGD
2. UNIT ORGANISASI : IGD RSUP SANGLAH
3. IKHTISAR JABATAN:
Koordinator Administrasi dan Umum yaitu mengatur kelancaran pelayanan
administrasi pasien,keuangan,ketata usahaan ,pendidikan dan penelitian, serta
kegiatan rumah tangga IGD

4. URAIAN TUGAS:
1. Mengatur dan mengawasi kegiatan ketata usahaan di IGD
2. Mengatur dan mengawasi urusan kepegawaian IGD
3. Mengatur dan mengawasi pelayanan administrasi pasien IGD
4. Mengatur dan mengawasi pelaporan IGD
5. Mengatur dan mengawasi kegiatan kerumahtanggaan IGD
6. Melaksanakan koordinasi dengan unit lain di Rumah Sakit terkait
administrasi pasien dan ketatausahaan IGD
6. PELAYANAN PASIEN ISOLASI COVID-19 DI IGD RSUP SANGLAH
DENPASAR
Sejak diumumkan oleh WHO dan Pemerintah Indonesia melalui
Kementerian Kesehatan bahwa Penyakit Infeksi COVID-19 sebagi Pandemi,
Instalasi Gawat Darurat berupaya merespon dan berbenah guna meningkatkan
kesiapsiagaan dan percepatan penanganan pandemi virus saluran pernafasan
jenis baru ini. Berbekal pengalaman penanganan wabah virus Flu Burung, Flu
Babi, dan Bahwa SARS dan MERS tahun-tahun sebelumnya, Instalasi Gawat
Darurat berupaya melakukan inovasi pelayanan dengan strategi eskalasi
Pasien Isolasi COVID-19 terutama yang memerlukan penanganan gawat
darurat (RSUP Sanglah Denpasar, 2020).

Meningkatnya kasus COVID-19 yang masuk dengan keluhan sedang

hingga berat, menyebabkan kapasitas ruang isolasi yang telah ada menjadi
kurang mampu lagi untuk menampung pasien Isolasi COVID-19. Sebagai
respon Instalasi Gawat Darurat berupaya dan berinovasi melalui strategi
eskalasi untuk meningkatkan kesiapsiagaan respon gawat darurat, dengan
memodifikasi, menambahkan dan memfungsikan sebagian ruang Triage
Medik sebagai Ruang Kohort Eskalasi Pasien Isolasi COVID-19 yang
memerlukan penanganan gawat darurat. Diharapkan dengan adanya inovasi
ini, secara signifikan efektif dalam menurunkan waktu tunggu pasien Isolasi
COVID-19 di Instalasi Gawat Darurat (IGD RSUP Sanglah Denpasar, 2020) .

Berikut beberapa foto dokumentasi Eskalasi Ruang Isolasi COVID-19

di Instalasi Gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar Tahun 2020.
 Gambar 5. Gambar 6.
Ruang Eskalasi Isolasi COVID-19 IGD RSUP Ruang Fasttrack Triage COVID-19 IGD RSUP
Sanglah Denpasar Sanglah Denpasar
Tahun 2020 Tahun 2020
 Gambar 7.
Gambar 8.
Ruang Eskalasi Isolasi COVID-19 IGD RSUP
Ruang Eskalasi Isolasi COVID-19 IGD RSUP
Sanglah Denpasar
Sanglah Denpasar
Tahun 2020
Tahun 2020
 6.1 Karakteristik Subjek Penelitian Berdasarkan Jumlah
Kasus Per Bulan
Subjek penelitian ini adalah pasien Isolasi COVID-19 IGD dalam kurun
waktu penelitian. Penelitian mengambil sampel dengan teknik total sampling.
Adapun karakteristik subjek penelitian dapat digambarkan sebagai berikut.

Karakteristik responden berdasarkan jumlah kasus

120

100

80

60
Juli,112

40
Juni,68

20

Maret,18 April,15 Mei ,20

0
Maret April Mei Juni Juli
 Grafik 1.
Karakteristik Reponden Berdasarkan Jumlah Kasus
Tiap Bulan

Berdasarkan data tersebut, jumlah kasus pasien Isolasi

COVID-19 di Instalasi gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar relatif
meningkat dari bulan Maret hingga Juli. Pada bulan Maret 2020
tercatat jumlah kasus sebanyak 18 orang, pada bulan berikutnya, yaitu
bulan April menurun menjadi 15 kasus, kemudian meningkat lagi pada
bulan Mei sebanyak 20 kasus. Sedangkan penambahan lebih dari tiga
kali lipat pada bulan berikutnya yaitu bulan Juni sebanyak 68 kasus
dan menembus lebih dari 100 kasus pada bulan Juli sebanyak 112
kasus.

6.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

48%
52%

LAKI-LAKI
PEREMPUAN

Gambar 7.
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
 Berdasarkan hasil pengamatan, dari total 254 sampel, diperoleh
data bahwa sebanyak 123 orang jenis kelamin perempuan (48%),
sedangkan jenis kelamin laki-laki sebanyak 131 orang (52%).

6.3 Karakteristik responden berdasarkan kelompok umur

7,09%
6,3%
27,95

0-5 tahun
6-18 tahun
58,66% 19-60 tahun
> 60 tahun

Gambar 8. Karakteristik Responden Berdasarkan

Kelompok Umur

Berdasarkan hasil pengamatan, dari total 254 sampel, diperoleh

data bahwa sebanyak 18 orang (7,09%) pada kelompok umur 0-5
tahun. Sebanyak 16 orang (6,3%) pada kelompok umur 6-18 orang.
Pada kelompok umur 19-60 tahun, terdapat sebaran responden terbesar
yaitu sebanyak 149 orang (58,66%), dan dibawahnya yaitu sebanyak
71 orang (27,95%) pada kelompok umur lebih dari 60 tahun.

6.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

7,48%
11,81%
22,05%
PRA SEKOLAH
16,14% SD
15,35%
SMP
27,17%
SMA/K
DIPLOMA
SARJANA/SEDERA-
JAT

Gambar 9. Karakteristik Responden Berdasarkan

Tingkat Pendidikan

Berdasarkan hasil pengamatan, dari total 254 sampel, diperoleh

data bahwa sebanyak 19 orang (7,48 %) responden pra sekolah,
sebanyak 30 orang (11,81 %) tingkat pendidikan Sekolah Dasar (SD)
dan sebanyak 41 orang responden (16,14 %) pada tingkat pendidikan
Sekolah Menengah Pertama (SMP). Sedangkan pada tingkat
pendidikan Sekolah Menengah Atas / Kejuruan (SMA/K), Diploma,
dan Sarjana / Sederajat, berturut-turut sebanyak 69 orang (27,17 %),
39 orang (15,35 %), dan sebanyak 56 orang (22,05 %).

6.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan

10,63% 6,69%
50%
TIDAK BEKERJA
WIRASWASTA
16,14%
SWASTA
ASN
16,54% PENSIUNAN

Gambar 10. Karakteristik Reponden Berdasarkan

Pekerjaan

Berdasarkan hasil pengamatan, dari total 254 sampel, diperoleh

data bahwa sebanyak setengah jumlah sampel, diperoleh data bahwa
responden tidak bekerja, yaitu 127 orang (50%). Responden yang
bekerja swasta sebanyak 41 orang (16,14 %), wiraswasta sebanyak 42
orang (16,54%). Sedangkan responden yang bekerja sebagai Aparatur
Sipil Negara (ASN) dan pensiunan secara berturut-turut sebanyak 27
orang (10,63%) dan 17 orang (6,69%).

6.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Alamat

Luar
Negeri
Buleleng Jawa NTB
Bangli
Jembrana
Klungkung
Tabanan
Gianyar
Karangasem Denpasar

Badung

Gambar 11.
Karakteristik Responden Berdasarkan
Alamat
 Berdasarkan data tersebut, adapat dijelaskan bahwa dari sampel
254 orang responden, mayoritas responden beralamat Kota Denpasar,
yaitu sebanyak 133 orang (52,36%).Sebanyak 50 orang responden
(19,69%) beralamat Kabupaten Badung, sebanyak 3 orang (1,18%)
beralamat Kabupaten Klungkung, sebanyak 17 orang (6,69%)
beralamat Kabupaten Gianyar, sebanyak 5 orang (1,97%) beralamat
Kabupaten Tabanan, sebanyak 7 orang (2,76%) dari Jembrana.
Kabupaten Bangli sebanyak 4 orang (1,57%), sedangkan dari Jawa dan
Nusa tenggara Barat (NTB) secara berturut-turut sebanyak 9 orang
(3,54%) dan 5 orang (1,97%). Terdapat pula responden yang berasal
dari Luar Negeri, yaitu sebanyak 4 orang (1,57%).

6.7 Hasil Pengamatan Terhadap Subjek Penelitian

6.7.1 Distribusi Persentase Responden Berdasarkan Waktu
Tunggu Pra Penerapan Strategi Eskalasi

8,66%

22,83%
0-480MENIT
481-720MENIT
58,27%
721-1440MENIT
10,24%
>1440MENIT

Gambar 12. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan

Waktu Tunggu Sebelum Penerapan
Strategi Eskalasi

Berdasarkan gambar di atas, dapat dijelaskan bahwa dari

127 orang responden, didapatkan bahwa waktu tunggu responden
pra penerapan strategi eskalasi bervariasi, dari kurun waktu 0-480
 menit (hingga 8 jam) sebanyak 11 responden (8,66 %), sebanyak
29 orang (22,83 %) pada rentang waktu 481-720 menit ( lebih dari
8 jam hingga 12 jam), sebanyak 13 orang responden (10,24 %)
pada rentang waktu 721-1440 ment (≥ 12 jam hingga 24 jam, dan
lebih dari setengahnya, yaitu sebanyak 74 orang responden
(58,27%) pada rentang waktu lebih dari 1440 menit (lebih dari 24
jam).

6.7.2 Distribusi Persentase Responden Berdasarkan Waktu

Tunggu Pasca Penerapan Strategi Eskalasi

9,45%
12,60% 23,62%
0-480MENIT
481-720MENIT
721-1440MENIT
>1440MENIT
54,33%

Gambar 13. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan

Waktu Tunggu Pasca Penerapan
Strategi Eskalasi

Berdasarkan gambar di atas, dapat dijelaskan bahwa dari

254 orang responden, didapatkan bahwa waktu tunggu pasca
 penerapan strategi eskalasi juga bervariasi, dari kurun waktu 0-480
menit (hingga 8 jam) sebanyak 30 responden (23,62 %), sebanyak
69 orang (54,33 %) pada rentang waktu 481-720 menit ( lebih dari 8
jam hingga 12 jam), sebanyak 16 orang responden (12,60 %) pada
rentang waktu 721-1440 ment (≥ 12 jam hingga 24 jam, dan
sebanyak 12 orang responden (9,45 %) pada rentang waktu lebih
dari 1440 menit (lebih dari 24 jam).

d. MONEY
Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia
telah dicanangkan pada Rencana Strategis 2014-2019. Meskipun
demikian, lingkungan internal yang akan berubah dalam lima tahun ke
depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut rumah
sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi
yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya
yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai
di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan
Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara
manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas
Kedokteran Universitas Udayana.
Estimasi pendapatan RSUP Sanglah sumber-sumber pendapatan
serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Pendapatan RSUP
Sanglah berasal dari dana APBN dan BLU. Dana APBN sangat tergantung
dari anggaran yang turun dari Kementerian Kesehatan, dan dana ini untuk
kegiatan belanja pegawai, belanja barang sesuai tupoksi dan belanja modal
seperti untuk pembangunan gedung serta kebutuhan peralatan kesehatan.
 Estimasi pendapatan dan pengeluaran dapat dilihat pada tabel
berikut.
Tabel 7. Estimasi Pendapatan RSUP Sanglah Denpasar
Dalam Kurun Waktu 6 Tahun Terakhir
Tabel 8. Estimasi Pengeluaran RSUP Sanglah Denpasar
Dalam Kurun Waktu 6 Tahun Terakhir
 Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka
dilanjutkan dengan Indikator Ukuran Kinerja Utama dan Target
Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk
mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu
periode 2015-2020. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai
melalui Program Kerja Strategis yang merupakan upaya konkrit utama
yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP
Sanglah.

e. MARKET
Aspek Marketing (Strategi Bisnis dan Pemasaran) ditinjau dari
sistem pembiayaan dan mekanisme, terkait dengan equity dan equality
telah disusun oleh Stakeholder dan Jajaran Direksi dan Manajemen
RSUP Sanglah Denpasar.
Anggaran program pengembangan ditujukan untuk
pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari:
 Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU
 Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko
Program strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk
mitigasi risiko. Anggaran belanja program pengembangan disusun
berdasarkanjenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
Rencana pendanaan seperti disampaikan di atas bersumber dari dana
Anggaran pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan Pendapatan
dari Badan Layanan Umum. Estimasi Kebutuhan Operasional dan
Estimasi Kebutuhan Program Pengembangan disusun berdasarkan
perkiraan Estimasi Pendapatan ini setiap tahunnya. Sebagai rumah
sakit pemerintah rumah sakit kemungkinan juga akan mendapatkan
dana dari Corporate Social Responsibility (CSR) dari perusahaan –
perusahaan, akan tetapi tidak bisa ditentukan nilai CSR yang akan
diterima tiap-tiap tahunnya.
Tabel 9. Estimasi Kebutuhan Anggaran Pencapaian IKU RSUP Sanglah Denpasar
Dalam Kurun Waktu 6 Tahun Terakhir
Tabel 9. Estimasi Kebutuhan Anggaran Pencapaian IKU RSUP Sanglah Denpasar
Dalam Kurun Waktu 6 Tahun Terakhir
3.2 ANALISIS DATA

CAUSE EFFECT

MATERIAL METHOD
Brankart Paramount
Fungsi Head Up Harus Selalu Menerima
terbatas
Pasien Diluar Kapasitas
Ruang Isolasi Bertekanan Pakaian Dinas (Scrubs
Negatif Hanya Tersedia Uniforms) terbatas
Dua Unit Duplikasi Dokumentasi
Secara Manual Tertulis
Jam Besuk Pasien IGD dan Input
tidak teratur Terkomputerisasi

BAHAYA PAPARAN /
Kemampuan
INFEKSI KONTAK PASIEN
Dokumentasi
Elektronik Belum ISOLASI COVID-19
Merata
Waktu Tunggu Hasil
Swab-PCR Test lebih dari Alat-alat Medis
(EKG,Nebulizer,Syringe
24 jam
Pump, Infussion
PumpTroley) Tidak Dapat Belum Sepenuhnya
Keluar Masuk Ruang Isolasi Memahami Prosedur APD
COVID-19 IGD Sesuai Level

MACHINE / TOOLS MAN

 Analisis dilakukan berdasarkan distribusi frekuensi data primer

yang diperoleh dari survei pengumpulan data pada perawat yang bekerja

di Ruang Triage Terintegrasi Dengan Eskalasi Ruang Isolasi Pasien

COVID-19 Instalasi Gawat Darurat .

Untuk mendukung kesimpulan, dilakukan observasi langsung dan

wawancara dengan Kepala Urusan Pelayanan Perawatan Instalasi Gawat

Darurat (KUPP IGD), Kepala Urusan Ruangan (KAUR Triage IGD) serta

dengan Perawat Inventaris, Perawat Clinical Instructure (CI), Perawat

Mitra Bestari, Perawat Ketua Tim dan Perawat Pelaksana (Perawat

Associate).

a. Analisis Hasil Pengkajian

1) MAN

Hasil Wawancara :

a) Kemampuan Dokumentasi Elektronik Belum Merata

b) Belum Sepenuhnya Memahami Prosedur Pelepasan APD

Sesuai Level

Hasil Observasi :

a) Perawat dibebani dokumentasi secara manual dan input

elektronik

b) APD Level 2 pada Area awal pemeriksaan pada segala jenis

pasien

c) Pelepasan APD dilakukan dengan cepat karena harus segera

melakukan dokumentasi

Analisis :

Saat ini, kemampuan dokumentasi tidak hanya diperlukan

secara manual tertulis pada kertas, namun juga diperlukan
input data secara elektronik dengan memanfaatkan Sistem
Teknologi Informasi, dalam hal ini yaitu Sistem Informasi
 Manajemen Rumah Sakit (SIMARS) RSUP Sanglah yang
dapat diakses melalui Piranti Elektronik Pintar dan pada Piranti
Komputer property Rumah Sakit. Sosialisasi yang masih
kurang, di masa Pandemi COVID-19 seperti sekarang ini,
mengakibatkan pemerataan informasi juga menjadi terhambat.
Selain itu, tugas-tugas yang dibebankan pada SDM
Keperawatan merupakan tugas utama yang sering kali tidak
bisa ditinggalkan, dan secara fluktuatif pasien gawat darurat
bisa datang kapan saja, sehingga pendokumentasian secara
elektronik masih menjadi wacana uji coba, karena lebih
terfokus pada dokumentasi manual secara tertulis.

Selain itu, di masa Adaptasi Kebiasaan Baru (AKB) seperti

saat ini, berbagai jenis pasien terduga Infeksi (SUSPECT
COVID-19) terutama dengan gejala ringan hingga berat,
mengharuskan untuk tetap diterima dan dirawat di Unit Ruang
Isolasi COVID-19 IGD RSUP Sanglah di luar kapasitas yang
ada. Hal ini menyebabkan waktu pemakaian APD yang relatif
lebih lama ( > 4 jam) sehingga kondisi tubuh sudah sangat
lemas, energi terkiras, dan daya konsentrasi menurun, sehingga
waktu pelepasan APD Level III dilakukan dengan cepat agar
dapat segera membersihkan diri, mandi, dan melakukan
dokumentasi keperawatan terkait.

2) MATERIAL

3) METHOD

4) MACHINE

5) MONEY

6) MARKET

1) Pilar I : Management approach

a) Fungsi perencanaan

(1) Visi, misi dan filosofi bidang keperawatan

Hasil wawancara :

(a) Kepala Urusan Pelayanan Perawatan Instalasi Gawat

Darurat (KUPP IGD): penyusunan visi dan misi rumah

sakit dilakukan melalui rapat kerja dengan semua

manajemen rumah sakit dan melibatkan seluruh kepala

ruangan dan disosialisasikan kepada seluruh perawat

melalui rapat keperawatan. Misi rumah sakit sejalan

dengan tugas dan fungsi Bidang Keperawatan, akan tetapi

belum ditetapkan visi Bidang keperawatan.

(b) Hasil wawancara dengan kepala ruangan : belum

ditetapkan visi dan misi serta filosofi ruangan karena sudah

ada misi bidang keperawatan sebagai pedoman dalam

melakukan tugas dan fungsinya.

Hasil Survei :

(a) Pemahaman visi dan misi rumah sakit dan misi, falsafah

dan tujuan bidang keperawatan telah dipahami dengan baik

(100 %) oleh kepala ruangan dan Ketua tim (97,5 %)

(b) Perawat pelaksana yang belum memahami visi dan misi

rumah sakit dan misi bidang keperawatan sebanyak 25.4%.

Hasil observasi : diruangan masih terbatas media komunikasi

terkait visi dan misi ruangan, penelurusan dokumentasi

belum ada misi bidang keperawatan dan visi/misi setiap

ruangan.

Analisis :
 Hirarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi,

misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis &

Houston, 2010). Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang

MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan.

Visi ini dimaksudkan agar perawat harus dapat mempunyai

sudut pandang dan pengetahuan yang luas tentang manajemen

dan proses perubahaan yang terjadi saat ini dan akan datang.

(2) Program Rencana Strategik dan Rencana Jangka Pendek

Hasil wawancara :

a. Informasi dari KUPP IGDbahwa proses penyusunan

rencana strategik bidang keperawatan yang berlaku 5 tahun

dirumuskan dalam rapat kerja.

b. Hasil wawancara dengan kepala ruangan dan ketua tim

bahwa mereka dilibatkan dalam penyususnan rencana

strategik bidang keperawatan.

c. Informasi dari karu dan katim perencanaan kegiatan

diruangan disesuaikan rutinitas tugas dan rencana asuhan

keperawatan yang telah ditetapkan sebelumnya dalam

askep pasien, disamping laporan setiap periode dinas. Dari

wawancara juga terungkap bahwa baik kepala ruangan

 maupun katim belum memahami pentingnya serta cara

pembuatan rencana kegiatan jangka pendek.

Hasil Survei :

a. Penyusunan rencana jangka pendek oleh kepala ruangan

sebanyak 40% belum membuat rencana harian, sebanyak

40 % belum membuat rencana bulanan dan 100 % belum

membuat rencana tahunan berdasarkan 4 pilar nilai

profesional.

b. Sedangkan ketua tim 69,6 % membuat rencana kerja harian

dan membuat rencana bulanan sesuai dengan tugasnya

sebanyak 73, 9 %.

Hasil observasi : pendokumentasian perencanaan jangka

pendek tidak disusun secara kronologis dan belum

menggambarkan kegiatan manejerial dan askep. Sistem

Dokumentasi duplikasi antara tulisan manual dan input data

terkomputerisasi juga memerlukan lebih banyak waktu.

Analisis :

Perencanaan kepala ruang sebagai manajer meliputi

perencanaan tahunan, bulanan, mingguan dan harian.

Perencanaan kegiatan keperawatan di ruang rawat inap akan

memberi petunjuk dan mempermudah pelaksanaan suatu

kegiatan untuk mencapai tujuan pelayanan dan asuhan

keperawatan kepada klien (Gillies: 1996).

Masalah :
 Berdasarkan hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/

kebutuhan pada fungsi perencanaan yang belum optimal

yaitu:

(a) Belum ditetapkannya visi bidang keperawatan dan visi dan

misi ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya

dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan

pelayanan keperawatan

(b) Belum optimalnya penyusunan rencana kegiatan

perawatan diruang rawat inap karena belum dipahaminya

pembuatan rencana jangka pendek.

b) Fungsi Pengorganisasian

(1) Ketenagaan (SDM)

Hasil wawancara :

1. Berdasarkan hasil wawancara dengan KUPP IGDbahwa

perencanaan kebutuhan disetiap unit mengacu pada

perencanaan makro dan belum mengacu pada

perhitungan tingkat ketergantungan pasien. Pola

pengembangan karir adalah perencanaan makro disusun

oleh pimpinan keperawatan struktural sedangkan

perencanaan mikro oleh pimpinan keperawatan

fungsional, akan tetapi upaya peningkatan SDM perawat

 belum optimal hal ini dipengaruhi oleh ketersediaan dana

dan peraturan kepegawaian Pemerintah Kabupaten Luwu.

2. Informasi dari kepala ruangan dan katim belum

mengetahui perencaaan pengembangan tenaga

keperawatan.

Hasil survei :

1. Hasil survei 26, 1 % Katim menyatakan kekurangan

tenaga keperawatan.

2. Informasi yang diperoleh dari survei kepala ruangan

sebanyak 80 % menyatakan bahwa belum mengetahui

perhitungan perencanaan kebutuhan tenaga dengan

mempertimbangkan beban kerja dan klasifikasi pasien.

3. Kepala ruangan 100 % dan ketua tim 56,5 % belum

mengetahui rencana pengembangan tenaga perawat

4. 87,5 % karu dan 95,6 % katim mengatakan belum pernah

mengikuti pendidikan dan latihan manajemen pelayanan

keperawatan.

Analisis :

Salah satu aspek yang sangat penting untuk mencapai

pelayanan keperawatan yang bermutu adalah tersedianya

tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan kebutuhan

baik kuantitas maupun kualitasnya. Untuk itu diperlukan

perencanaan yang baik dalam menetukan pengembangan

tenaga perawat. Perencanaan yang salah bisa mengabkitkan

 kekurangan tenaga atau kelebihan tenaga, bila tenaga berlebih

akan mengakibatkan kerugian pada rumah sakit, dan apabila

tenaga kurang bisa mengakibatkan beban kerja yang tinggi

sehingga kualitas pelayanan akan menurun. Manajer

keperawatan dituntut untuk bisa merencanakan jumlah tenaga

perawat yang betul-betul sesuai dengan kebutuhan yang real,

sehuingga mutu pelayanan dapat terjamin (Swanburg : 2000 ).

(2) Penyusunan Jadual Dinas.

Hasil wawancara :

Hasil wawancara dengan kepala ruangan bahwa hambatan

dalam penyusunan jadual dinas adalah keterbatasan tenaga dan

sebagian besar berlatar belakang pendidikan vokasional.

Hasil survei :

a. kepala ruangan dan katim menyatakan kesulitan

menyusun daftar dinas/shif karena keterbatasan tenaga.

b. Karu dan Ketua tim belum sepenuhnya memahami

penentuan klasifikasi ketergantungan pasien.

Hasil observasi :

Hasil observasi jadual dinas belum ada pembagian alokasi

pasien ke perawat pelaksana dan jadual shif sore/malam belum

mencamtumkan penanggungjawab shif.

Analisis :

Daftar dinas ruangan berisi jadwal dinas, perawat yang

bertugas, penanggung jawab dinas. Daftar pasien berisi nama

 pasien, nama dokter, nama perawat dalam tim, penanggung

jawab pasien, dan alokasi perawat saat menjalankan dinas di

tiap shift. Daftar dinas ruangan disusun berdasarkan tim,

dibuat dalam satu minggu, sehingga perawat sudah

mengetahui dan mempersiapkan dirinya untuk melakukan

dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh kepala

ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas

pada minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua

tim (Sitorus;2006).

(3) Metode Penugasan/Pengorganisasian Perawatan Pasien

Hasil wawancana :

1. Informasi dari KUPP IGD bahwa metode penugasan

diruang gawat darurat adalah metode kombinasi tim-

modifikasi namun belum berjalan optimal.

2. Hal ini didukung informasi yang diperoleh dari kepala

perawatan dan ketua tim yang menyatakan belum

memahami sistem kendali dan mekanismen penerapan

metode penugasan asuhan keperawatan.

Hasil survei :
(a) Karu mengatakan belum dilakukan perhitungan klasifikasi

pasien karena tidak memahami cara perhitugannya,

sebanyak 56,7 % menyatakan tidak memahami rentang

kendali dan metode tim.

(b) Sedangkan ketua tim menyatakan belum dilakukan

perhituangan sebanyak 52,2 % dan 75,7 % menyatakan

belum memahami uraian tugasnya.

Hasil observasi :

Hasil observasi penerapan prinsip-prinsip dasar dalam MPKP

juga belum berlajan sebagai mana mestinya, seperti belum

dilakukan penerimaan pasien baru, pre dan post conference,

case confrence.

Analisis :

Perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi

kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik

mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat

ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan,

jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan

jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi

dari manager keperawatan dalam menganalisis dan

merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit

rumah sakit (Gillies : 1996).

 Masalah :

Dari hasil pengkajian fungsi pengorganisasian teridentifikasi

kegiatan yang belum optimal yaitu :

(a) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang

kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan

jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi

pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP

diruangan.

(b) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat

disebabkan karena belum dipahaminya perhitungan beban

kerja perawat.

c) Fungsi Pengarahan

Supervisi

Hasil wawancara :

a. Informasi KUPP IGD bahwa kegiatan suprvisi dilakukan

melalui pengawasan secara top up tetapi belum memahami

materi dan mekanisme supervisi dalam keperawatan dan

belum ada pedoman supervisi.

b. Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan kegiatan

supervisi yang dilakukan hanya berupa pemeriksaan

kelengkapan dokumentasi askep.

Hasil survei :

(a) Karu menyatakan sudah melakukan supervisi.

(b) Karu menyatakan sudah melakukan supervisi terjadwal

dan terstruktur namun mulai pukul 16.00 WITA hingga

pukul 19.00 WITA Fungsi Supervisi ditiadakan.

Hasil observasi :

Sudah ada dokumen tertulis hasil kegiatan supervisi dan belum

adanya instrumen pelaksanaan supervisi.

Analisis :

Menurut Gillies (1996) fungsi Kepala Ruang meliputi empat

area penting yaitu area personil, area lingkungan dan

peralatan, asuhan keperawatan dan area pengembangan.

Struktur organisasi ruangan merupakan area asuhan

keperawatan yang seharusnya mendapatkan supervisi yang

intensif karena berkaitan langsung dengan cara bagaimana

pelayanan diorganisasikan dan dilakukan dengan pembagian

kerja yang jelas. Apabila fungsi ini tidak dilakukan maka

siklus perbaikan mutu tidak akan terjadi, karena tidak ada

proses umpan balik dari manajer tingkat tinggi.

Masalah :

Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan

pada fungsi pengarahan yang belum optimal yaitu : Belum

optimalnya kegiatan supervisi terutama mulai pukul 16.00

 WITA hingga pukul 19.00 WITA disebabkan kekurangan

tenaga supervisi.

d) Fungsi Pengendalian

(1) Mutu pelayanan keperawatan

Hasil wawancara :

(a) Informasi dari KUPP IGD bahwa pengendalian mutu

keperawatan dibawah koordinasi Komite Keperawatan.

(b) Hasil wawancara dengan KAUR Triage bahwa dalam

upaya peningkatan mutu ditetapkan Indikator Mutu Klinik,

akan tetapi penerapan program ini belum berjalan dengan

baik yang salah satu penyebabnya adalah sosialisasi

program belum optimal.

Hasil survei :

(a) Hal ini didukung oleh data survei Katim dimana sebanyak

75 % menyatakan belum melakukan penilaian indikator

pelayanan keperawatan karena belum memahami cara

penilaiannya.

(b) Informasi karu sebanyak 70 % belum melakukan observasi

pelaksanaan asuhan keperawatan demikian juga dengan

capaian pada fungsi melakukan pengawasan SOP hanya 20

 %, dan belum ada yang melakukan evaluasi secara berkala

terhadap SAK dan SOP sesuai perkembangan IPTEK.

(c) 40 % karu belum pernah melakukan survei kepuasan

pasien/keluarga, dan belum pernah dilakukan survei

kepuasan perawat dan dokter terhadap hasil pelayanan

keperawatan.

Hasil observasi :

Belum dilakukan survei masalah kesehatan /

keperawatan dan belum adanya pedoman penjaminan mutu

keperawatan diruangan.

Analisis :

Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk

menetapkan standar prestasi kerja dengan tujuan perencanaan,

untuk mendesain sistem umpan balik informasi, untuk

membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar

yang telah ditetapkan, untuk menetapkan apakah ada deviasi

dan untuk mengukur signifikansinya, serta mengambil

tindakan yang diperlukan untuk memastikan bahwa sumber

daya digunakan dengan cara yang seefektif dan seefisien

mungkin untuk mencapai tujuan. Langkah-langkah yang harus

dilakukan dalam pengendalian meliputi : menetapkan standar

dan menetapkan metode mengukur prestasi kerja, melakukan

pengukuran prestasi kerja, menetapkan apakah prestasi kerja

 sesuai dengan standar, mengambil tindakan korektif

(Gillies :1996).

(2) Audit Standar Keperawatan

Hasil wawancara :

(a) Dari KUPP IGDdiperoleh informasi bahwa setiap ruangan

telah dilengkapi pedoman SAK dan SOP

(b) Dari hasil wawancara dengan kepala ruangan sebagian

besar belum melakukan audit dokumentasi keperawatan.

Hasil survei :

50 % Karu belum melakukan audit SAK dan SOP dengan

alasan belum ada pedoman audit SAK dan SOP.

Hasil observasi :

(a) Perawat masih kurang memanfaatkan SAK dan SOP dalam

memberikan asuhan keperawatan, meskipun diruangan.

(b) Hasil pengamatan selama melakukan residensi kepala

ruang hanya sekilas memeriksa dokumentasi dan jarang

sekali memberikan komentar atau dorongan-dorongan

terhadap perawat.

(c) Hasil observasi dokumentasi proses keperawatan sudah

menggunakan format baku akan tetapi

pendokumentasiannya belum dilakukan dengan baik.

Analisis :

Evaluasi merupakan kegiatan penilaian keberhasilan pelayanan

keperawatan yang dilakukan secara obyektif sebagai upaya

 yang dapat mendorong terjadinya perubahan perkembangan

sistem dalam peningkatan mutu pelayanan. Adanya umpan

balik dan tindak lanjut terhadap hasil evaluasi akan

memudahkan manajer dalam melakukan upaya perbaikan

(Gillies : 1996).

Masalah :

Dari hasil pengkajian diatas teridentifikasi masalah/ kebutuhan

pada fungsi pengendalian yang belum optimal yaitu:

(a) Belum efektifnya kinerja Tim pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan

karena belum adanya panduan pelaksanaan.

(b) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan

disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan

menggunakan SAK dan SOP dan pendomentasian belum

efektif.

b. Pilar II : Compensatory rewad

Hasil wawancara :

(a) Informasi dari KUPP IGDbahwa sudah ada instrument penilaian

kinerja perawat dan penilaian dilakukan secara periodik sebagai

laporan dari kepala ruangan.

(b) Informasi dari KUPP IGDsalah satu cara meningkatkan motivasi

adalah meralui reward dan punishment, bagi perawat dengan

prestasi kerja baik diprioritaskan untuk mengikuti pendidikan dan

 pelatihan sedangkan punishment ditetapkan sesuai dengan

peraturan kepegawaian.

(c) Informasi dari kepala ruangan dan ketua tim mereka belum

mengetahui program pengembangan SDM bagi perawat tetapi

pihak rumah sakit mengizinkan setiap perawat yang akan

melanjutkan pendidikan.

Hasil Survei :

(a) Dari hasil survei kepala ruangan diperoleh informasi sebanyak 30

% mengatakan belum menyusun pengembangan jenjang karir

fungsional, demikian halnya dengan ketua Tim yang belum

mengetahui pengembangan karirnya sebanyak 30,4 %.

(b) Fungsi motivasi kepala ruangan dari hasil survei 40 % menyatakan

memberikan motivasi ke perawat pelaksana.

(c) Hasil survei kepala ruangan sebanyak 80 % mengatakan tidak

memberikan reward kepada staf perawat yang berprestasi dan

sebaliknya sebanyak 100 % mengatakan ada punishment kepada

staf dengan kinerja buruk.

(d) Hal ini didukung informasi pada survei dimana sebanyak 52,2 %

katim tidak dimotivasi karu.

Hasil observasi :

Terdapat instrument penilaian kinerja perawat dan belum ada

dokumen perencanaan pengembangan karir perawat.

Analisis :
 Fungsi manajemen SDM meliputi : analisis pekerjaan,

pengembangan organisasi. staffing, hubungan pekerja, dan

evaluasi. Jernigan 1998 dalam Sitorus (2006) mengidentifikasi

ada delapan proses yang berhubungan dengan manajemen SDM,

yaitu: rekruitmen, seleksi, orientasi, evaluasi/penilaian kinerja

konseling dan coaching. retensi dan produktifitas, pengembangan

staf, dan hubungan pekerja (labor relations). .

Masalah : belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan

pengembangan karir perawat.

c. Pilar III : Profesional relationship

Hasil wawancara :

(a) Informasi dari KUPP IGD bahwa komunikasi divisi keperawatan

dilakukan dalam bentuk pertemuan rutin setiap bulan untuk

membahas berbagai hambatan sekaligus membahas kebutuhan

setiap ruangan.

(b) Informasi diatas sesuai hasil wawancara kepala ruangan yang

menyatakan setiap bulan dilakukan pertemuan kepala ruangan

untuk membahas permasalahan yang ada.

Hasil survei :

(a) Kepala ruangan menyatakan kekurangan waktu melakukan pre

dan post conference.

(b) 87% katim menyatakan kegiatan operan sudah berjalan tetapi

belum terorganisir dengan baik.

Hasil observasi :
 Kegiatan serah terima antar shif/operan sudah dilakukan akan tetapi

belum optimal karena operan hanya dilakukan di ruang perawat dan

saat operan komunikasi yang disampaikan masih terfokus pada

tindakan medis daripada tindakan keperawatan belum teroganisir

dengan baik dan belum dilakukan kegiatan pre dan post conference.

Analisis :

Cameron, 1997 dalam Sitorus (2006) hubungan profesional dalam

pemberian pelayanan keperawatan merupakan standar dari hubungan

antara pemberi pelayanan keperawatan (tim kesehatan) dan penerima

pelayanan keperawatan (klien dan keluarga). Berkomunikasi

merupakan salah satu fungsi pokok manajemen khususnya

pengarahan. Setiap orang berkomunikasi dalam suatu organisasi.

Komunikasi yang kurang baik dapat mengganggu kelancaran

organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Di ruang MPKP

komunikasi horizontal dapat terjadi antara Ketua Tim, antar perawat

pelaksana, sedangkan komunikasi vertikal antara Kepala Ruangan dan

Ketua Tim dan Perawat Pelaksana dan antara Ketua Tim dan Perawat

Pelaksana. Komunikasi diagonal dilakukan antara perawat dan profesi

lain (Sitorus : 2006).

Masalah : belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan

asuhan keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya

bentuk dan prosedur komunikasi dalam proses keperawatan.

a. Pilar IV : Patient Care Devilery

Hasil wawancara :
(a) KUPP IGD menyatakan bahwa untuk mendukung kualitas asuhan

keperawatan setiap ruangan sudah ditetapkan sistem

pendokumentasian askep dan SAK.

(b) Informasi kepala ruangan bahwa penerapan proses askep dilakukan

sesuai standar dan sistem pendokumentasian disetiap ruangan.

Hasil observasi :

(a) Kelengkapan pendokumentasi askep belum berjalan dengan

optimal. Hal ini terlihat dari belum optimalnya perawat melakukan

pengkajian keperawatan sehingga sebagian besar format

pengkajian belum diisi lengkap, demikian juga dengan diagnosis,

perencanaan dan pendomentasian setelah melakukan tindakan

belum dilakukan.

(b) Selama melakukan residensi belum terlihat adanya kegiatan

pendidikan kesehatan baik secara individu maupun kelompok.

(c) Dari hasil observasi sudah ada format discharge planning disetiap

ruangan akan tetapi dalam penerapannya hanya dilakukan saat

pasien akan pulang dengan membacakan kepada keluarga

kemudian meminta menandatanganinya dengan hanya sedikit

memberi kesempatan untuk melakukan diskusi.

Analisis :

Praktek keperawatan profesional dengan ciri praktek yang didasari

dengan keterampilan intelektual, teknikal, interpersonal dapat

dilaksanakan dengan menerapkan suatu metode asuhan yang dapat

dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Metode asuhan untuk praktek

 profesional tersebut adalah proses keperawatan. Suatu rangkaian

asuhan yang terdiri dari pengkajian, menyusun diagnosa keperawatan.

perencanaan tindakan, implementasi dan evaluasi. Salah satu pilar

praktek profesional keperawatan adalah pelayanan keperawatan

dengan menggunakan patient care delivery system tertentu. Patient

care delivery system yang diterapkan di MPKP adalah asuhan

keperawatan dengan menerapkan proses keperawatan (Sitorus : 2006).

Masalah : belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang

diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses

asuhan keperawatan.

b. Prioritas Masalah

Untuk memudahkan penentuan urutan masalah yang menjadi

prioritas, maka dilakukan penghitungan dengan pembobotan pada setiap

masalah yang ditemukan. Proses memprioritaskan masalah akan dilakukan

dengan pembobotan yang memperhatikan aspek sebagai berikut :

1) Magnitude(M) : kecenderungan dan seringnya kejadian

masalah
2) Severity (S) : besarnya kerugian yang ditimbulkan

3) Manageable (Mn) : bisa di pecahkan

4) Nursing consern (Nc) : melibatkan perhatian dan pertimbangan

perawat

5) Affordability (Af) : ketersediaan sumber daya

Aspek – aspek diatas dapat diukur dengan cara yaitu :

1) Magnitude/ Prevalensi Masalah yaitu apabila masalah tersebut lebih

banyak ditemukan (prevalensinya tinggi)

2) Severity/ Akibat yang ditimbulkan yaitu apabila akibat yang

ditimbulkan suatu masalah lebih serius

3) Manageable/ Bisa dipecahkan yaitu apabila masalah yang ada diyakini

dapat terpecahkan(menemukan jalan keluar)

4) Nursing consern/ keterlibatan perawat yaitu jika masalah tersebut akan

selalu melibatkan dan memerlukan pertimbangan perawat

5) Affordability/ ketersediaan sumber daya yaitu adanya sumber daya

yang mencakup dana, sarana dan tenaga yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu masalah.

Dengan rentang nilai 1 – 5 yaitu 5= sangat penting, 4 = penting, 3 =

cukup penting, 2 = kurang penting, 1 = sangat kurang penting. Dimana

yang menjadi prioritas adalah masalah dengan jumlah nilai/ skor paling

besar. Skor akhir dirumuskan dengan cara : M x S x Mn xNc x Af.

Daftar Masalah manajemen di Ruang Isolasi COVID-19 Instalasi

Gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar Tahun 2020 dapat disajikan pada

tabel berikut.
 3.3 RUMUSAN DAN PRIORITAS PERMASALAHAN

Fungsi
No Masalah
Manajemen
1. Fungsi  Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi
Perencanaan ruangan disebabkan belum dipahaminya pentingnya
visi misi bidang keperawatan dijabarkan lagi
kedalam visi misi ruangan perawatan sebagai
pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan
pelayanan keperawatan
 Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan
 diruang rawat inap karena belum dipahaminya
pentingnya rencana jangka pendek serta cara
penyusunannya
2.  Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan
rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi,
pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien
Fungsi berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya
Pengorganisasian pedoman penerapan MPKP diruangan.
 Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga
perawat disebabkan karena belum dipahaminya
perhitungan beban kerja perawat.
 Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan
asuhan keperawatan di ruangan disebabkan karena
belum dipahaminya penerapan MPKP
3.  Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik
Fungsi disebabkan karena belum dipahaminya materi dan
mekanisme supervisi dan tidak adekuatnya
Pengarahan
pemahaman pentingnya supervisi dalam
mempertahankan mutu asuhan keperawatan
4.  Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan
pengukuran mutu pelayanan keperawatan disebabkan
karena belum optimalnya sosialisasi pentingnya
Fungsi pengendalian mutu ke staf perawatan
Pengendalian  Belum optimalnya penerapan standar asuhan
keperawatan disebabkan karena budaya dan
pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP
dan pendomentasian belum efektif
5. Compensatory  Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja
Reward dan pengembangan karir perawat

6. Profesional  Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam

Relationship melakukan asuhan keperawatan yang diakibatkan
karena belum dipahaminya bentuk dan prosedur
komunikasi dalam proses keperawatan
7. Patient Care  Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan
yang diakibatkan belum maksimalnya pengetahuan
Delivery
perawat tentang proses asuhan keperawatan

Tabel
Prioritas Masalah Manajemen Keperawatan di Ruang Isolasi COVID-19
Triage IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020

Pembobotan
N Masalah
o Priorita
M S M N A
Total s
A. Fungsi Perencanaan g v n C f
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Belum adanya visi bidang 3 2 3 3 5 270 9
keperawatan dan visi misi ruangan
disebabkan belum dipahaminya
pentingnya visi misi bidang
keperawatan dijabarkan lagi
kedalam visi misi ruangan
perawatan sebagai pedoman kerja
staf perawatan dalam memberikan
pelayanan keperawatan
2. Belum optimalnya rencana kegiatan 4 3 3 3 4 432 4
perawatan diruang rawat inap
karena belum dipahaminya
pentingnya rencana jangka pendek
serta cara penyusunannya
B. Fungsi Pengorganisasian
3. Belum optimalnya pemahaman 4 3 3 4 2 288 7
uraian tugas dan rentang kendali/
mekanisme kerja dalam organisasi,
pembuatan jadual dinas dan alokasi
pasien berdasarkan klasifikasi
pasien akibat belum adanya
pedoman penerapan MPKP
diruangan
4. Belum optimalnya perencanaan 4 2 2 4 2 128 11
kebutuhan tenaga perawat
disebabkan karena belum
dipahaminya perhitungan beban
kerja perawat
5. Belum optimalnya pelaksanaan 5 5 5 4 4 200 1
metode penugasan asuhan 0
keperawatan di ruangan disebabkan
karena belum dipahaminya
penerapan MPKP
C. Fungsi Pengarahan
6. Kegiatan supervisi belum berjalan 4 3 4 4 4 768 2
dengan baik disebabkan karena
belum dipahaminya materi dan
mekanisme supervisi dan tidak
adekuatnya pemahaman pentingnya
 supervisi dalam mempertahankan
mutu asuhan keperawatan
D. Fungsi pengendalian
7. Belum efektifnya kinerja sistem 3 3 3 4 2 216 10
pengendalian dan pengukuran mutu
pelayanan keperawatan disebabkan
karena belum optimalnya sosialisasi
pentingnya pengendalian mutu ke
staf perawatan
8. Belum optimalnya penerapan 4 4 3 3 4 576 3
standar asuhan keperawatan
disebabkan karena budaya dan
pengawasan keharusan
menggunakan SAK dan SOP dan
pendomentasian belum efektif
E. Compensatory rewad
9. Belum optimalnya fungsi sistem 3 2 3 2 2 72 13
penilaian kinerja dan pengembangan
karir perawat
F Profesional relationship
10 Belum optimalnya kegiatan 3 3 3 4 3 324 7
. komunikasi dalam melakukan
asuhan keperawatan yang
diakibatkan karena belum
dipahaminya bentuk dan prosedur
komunikasi dalam proses
keperawatan
G. Patient Care Delivery
11 Belum optimalnya manajemen 4 3 3 3 4 432 4
. asuhan keperawatan yang
diakibatkan belum maksimalnya
pengetahuan perawat tentang proses
asuhan keperawatan
1) Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan

keperawatan di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya

penerapan MPKP (2000)

2) Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena

belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak

adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan

mutu asuhan keperawatan (768)

3) Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan

disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan

keperawatan (576)

4) Belum optimalnya manajemen asuhan keperawatan yang diakibatkan

belum maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan

keperawatan (432)

5) Belum optimalnya penerapan standar asuhan keperawatan disebabkan

karena budaya dan pengawasan keharusan menggunakan SAK dan

SOP dan pendomentasian belum efektif (405)

6) Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan

prosedur komunikasi dalam proses keperawatan (324)

7) Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/

mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan

 alokasi pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya

pedoman penerapan MPKP diruangan (288)

8) Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap

karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta

cara penyusunannya (243)

9) Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu

pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya

sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan (192)

10) Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan

karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat (128)

11) Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan

karir perawat (108)

c. Alternatif Pemecahan Masalah

Tujuan dan alternatif pemecahan masalah dirumuskan dalam bentuk

pertanyaan yang mencakup apa, siapa, dimana, berapa lama tujuan dapat

dicapai. Pada residensi pertama ini dilakukan analisis alternatif pemecahan

masalah terhadap 4 (empat) masalah berdasarkan prioritas masalah hasil

pembobotan.

Rumusan tujuan dan alternatif pemecahan masalah sesuai masing-

masing permasalahan sebagaimana dibawah ini :

1) Masalah

Belum optimalnya pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan

di ruangan disebabkan karena belum dipahaminya penerapan MPKP

Alternatif pemecahan masalah

 a) Apakah dengan pelatihan penerapan MPKP metode penugasan tim

selama 5 (lima) hari bersama dengan Kepala Seksi Pembinaan dan

Pengendalian Keperawatan dan ketua komite keperawatan perawat

dapat meningkatkan pengetahuan dan motivasi perawat

mengapalikasikan MPKP diruang rawat inap?

b) Apakah dengan menetapkan ruangan percontohan MPKP Pemula

dengan metode penugasan tim akan meningkatkan kinerja perawat

dalam melakukan asuhan keperawatan ?

2) Masalah

Kegiatan supervisi belum berjalan dengan baik disebabkan karena

belum dipahaminya materi dan mekanisme supervisi dan tidak

adekuatnya pemahaman pentingnya supervisi dalam mempertahankan

mutu asuhan keperawatan.

Tujuan dan alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 2 (Dua) hari kepada

Kepala keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang

supervisi akan dapat meningkatkan kemampuan kepala ruangan

dan ketua tim melaksanakan supervisi dalam dalam

mempertahankan mutu asuhan keperawatan?

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat pelaksana

akan meningkatkan pemahaman perawat pelaksana akan

pentingnya supervisi dalam memecahkan masalah yang dihadapi?

3) Masalah
 Belum optimalnya penerapan standar dan pendokumentasian asuhan

keperawatan disebabkan karena budaya dan pengawasan keharusan

menggunakan SAK dan SOP serta belum adanya format audit

dokumentasi.

Alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada

Kepala Bidang Keperawatan, kepala ruangan dan ketua tim tentang

pengawasan keharusan menggunakan SAK dan SOP dan

pendomentasian dapat meningkatan kepatuhan perawat

menggunakan SAK dan SOP dan pendokumentasian asuhan

keperawatan ?

b) Apakah dengan memberikan informasi tentang pengawasan kepada

perawat pelaksana akan meningkatan kepatuhan staf keperawatan

menggunakan SAK dan SOP dan audit pendokumentasian askep?

4) Masalah

Belum optimalnya proses asuhan keperawatan yang diakibatkan belum

maksimalnya pengetahuan perawat tentang proses asuhan

keperawatan.

Alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan melakukan desiminasi proses asuhan keperawatan

selama 2 (dua) hari kepada kepala ruangan, ketua tim dan perawat

pelaksanan dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

perawat dalam menerapkan proses asuhan keperawatan ?

 b) Apakah dengan memberikan informasi proses asuhan keperawatan

dapat meningkatkan pengetahuan perawat dalam menerapkan

asuhan keperawatan?

5) Masalah

Belum optimalnya pemahaman uraian tugas dan rentang kendali/

mekanisme kerja dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi

pasien berdasarkan klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman

penerapan MPKP diruangan

Alternatif pemecahan masalah :

b) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala ruangan,

ketua tim dan perawat pelaksana akan meningkatkan pemahaman

tentang uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi metode penugasan asuhan keperawatan ?

c) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat ruangan

dapat memungkinkan kesamaan persepsi tentang pentingnya

rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi metode

penugasan asuhan keperawatan?.

6) Masalah

Belum optimalnya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan yang diakibatkan karena belum dipahaminya bentuk dan

prosedur komunikasi dalam manajemen keperawatan.

Alternatif pemecahan masalah :

 a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada

kepala ruangan, ketua tim dan perawat pelaksana akan

mengoptimalisasi kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan ?

b) Apakah dengan memberikan informasi pentingnya melakukan

operan, pre dan post conference akan meningkatkan kesadaran

perawat menerapkan komunikasi dalam memberikan asuhan

keperawatan.

7) Masalah

Belum adanya visi bidang keperawatan dan visi misi ruangan

disebabkan belum dipahaminya pentingnya visi misi bidang

keperawatan dijabarkan lagi kedalam visi misi ruangan perawatan

sebagai pedoman kerja staf perawatan dalam memberikan pelayanan

keperawatan .

Alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan menyusun visi bidang keperawatan , visi dan misi

ruangan selama 1 (satu) minggu bersama dengan kepala seksi

pengendalian dan pembinaan keperawatan, komite keperawatan

dan para kepala ruangan akan meningkatkan kinerja parawat dalam

memberikan pelayanan keperawatan ?

b) Apakah dengan mensosialisasikan visi bidang keperawatan dan

visi dan misi ruangan dapat menumbuhkan kesamaan pandangan

dalam memberikan pelayanan keperawatan ?

8) Masalah

Belum optimalnya rencana kegiatan perawatan diruang rawat inap

karena belum dipahaminya pentingnya rencana jangka pendek serta

cara penyusunannya.

Alternatif pemecahan masalah :

a) Apakah dengan merumuskan ketentuan pendokumentasian

rencana jangka pendek selama 1 (satu) hari bersama-sama Kepala

Bidang Keperawatan,akan memicu perawat untuk melaksanakan

pendokumentasian rencana kegiatan harian dan bulanan?

b) Apakah dengan memberikan informasi tentang kepada kepala

ruangan, ketua tim dan perawat penyusunan perencanaan kegiatan

perawatan jangka pendek dapat meningkatkan pengetahuan dan

kesadaran perawat membuat rencana kegiatan harian dan bulanan?

9) Masalah

Belum efektifnya kinerja sistem pengendalian dan pengukuran mutu

pelayanan keperawatan disebabkan karena belum optimalnya

sosialisasi pentingnya pengendalian mutu ke staf perawatan.

Alternatif pemecahan masalah

a) Apakah dengan melakukan desiminasi bersama dengan Kepala

Bidang kepertawatan dan kepala ruangan selama 1 (satu) hari

dapat mengoptimalkan kinerja bagian sistem pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan.

 b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawatan akan

meningkatkan efektifitas kinerja bagian sistem pengendalian dan

pengukuran mutu pelayanan keperawatan.

10) Masalah

Belum optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan

karena belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat.

Alternatif pemecahan masalah

a) Apakah dengan melakukan desiminasi kepada kepala seksi

pengendalian dan pembinaan keperawatan dan kepala ruangan

selama 1 (satu) hari akan meningkatkan pemahaman tentang

perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun perencanaan

kebutuhan tenaga perawat.

b) Apakah dengan memberikan informasi kepada staf perawat akan

meningkatkan pengetahuan dalam menghitung beban kerja

berdasarkan klasifikasi ketergantungan pasien.

11) Masalah

Belum optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan

karir perawat.

Alternatif pemecahan masalah

a) Apakah dengan melakukan desiminasi selama 1 (satu) hari kepada

bagian SDM, seksi pengendalian dan pembinaan keperawatan dan

kepala ruangan akan meningkatkan kemampuan dalam penilaian

kinerja dan penyusunan rencana pengembangan karir perawat

 b) Apakah dengan memberikan informasi kepada perawat tentang

sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir perawat akan

meningkatan kinerjanya.

3.4 SELEKSI ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH

Seleksi alternatif pemecahan masalah menggunakan pembobotan

CARL, yaitu : C = Capability, artinya kemampuan melaksanakan

 alternatif, A = Accessability, artinya kemudahan dalam melaksanakan

alternatif, R = Readiness, artinya kesiapan dalam melaksanakan alternatif,

L = Leverage, artinya daya ungkit alternatif tersebut dalam menyelesaikan

masalah, dengan memberikan rentang nilai 1-5, yaitu : 5 = sangat mampu,

4 = mampu, 3 = cukup mampu, 2 = kurang mampu dan 1 = tidak mampu.

Alternatif pemecahan masalah yang diprioritaskan adalah yang

memperoleh nilai total tertinggi.

Tabel
Alternatif Pemecahan Masalah Manajemen Keperawatan di Ruang
Isolasi COVID-19 Triage IGD RSUP Sanglah Denpasar
Tahun 2020

No. Alternatif Pemecahan Masalah C A R L Skor

1. Pelatihan penerapan MPKP 4 4 4 4 256
metode penugasan tim bagi
kepala ruangan, katim dan
perawat pelaksana
2. Pelatihan supervisi bersama 4 3 3 4 192
seksi pengendalian dan
pembinaan keperawatan, kepala
ruangan dan ketua Tim
3. Desiminasi rumusan dan 4 2 4 4 128
mekanisme pengawasan
penggunaan SAK dan SOP serta
audit dokumentasi asuhan
keperawatan
4. Desiminasi proses asuhan 4 4 4 4 256
keperawatan bersama kepala
ruangan, ketua tim dan perawat
pelaksanan
5. Desiminasi uraian tugas dan 4 4 3 3 144
rentang kendali/ mekanisme
kerja dalam organisasi metode
penugasan asuhan keperawatan
kepada staf perawatan
6. Desiminasi komunikasi dalam 3 3 4 2 72
keperawatan bersama seksi
pengendalian dan pembinaan
keperawatan, kepala ruangan dan
 ketua Tim
7. Penyusunan visi bidang 4 4 4 3 192
keperawatan, visi dan misi
ruangan bersama kasie
pengendalian dan pembinaan
keperawatan, komite
keperawatan dan para kepala
ruangan
8. Menyusun pedoman 3 3 3 2 54
pendokumentasian rencana
jangka pendek bersama kepala
seksi pembinaan dan
pengendalian keperawatan dan
komite keperawatan
9. Desiminasi sistem pengendalian 5 3 3 2 90
dan pengukuran mutu pelayanan
keperawatan bersama kasie
pengendalian dan pembinaan
keperawatan, komite
keperawatan dan para kepala
ruangan
10. Desiminasi perhitungan beban 4 3 3 3 108
kerja perawat dalam menyusun
perencanaan kebutuhan tenaga
perawat bersama kasie
pengendalian dan pembinaan
keperawatan, komite
keperawatan dan kepala ruangan
11. Desiminasi penilaian kinerja dan 3 2 3 2 36
penyusunan rencana
pengembangan karir perawat
bersama bagian SDM, seksi
pengendalian dan pembinaan
keperawatan dan kepala ruangan

Dari hasil pembobotan diatas maka alternatif pemecahan masalah

dengan urutan prioritasnya, sebagai berikut :

a) Pelatihan MPKP metode penugasan tim (500)

b) Pelatihan supervisi keperawatan (400)

c) Desiminasi rumusan dan mekanisme pengawasan penggunaan SAK

dan SOP serta audit dokumentasi asuhan keperawatan (300)

d) Desiminasi proses asuhan keperawatan (256)

e) Penyusunan visi bidang keperawatan, visi dan misi ruangan (192)

f) Desiminasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam

organisasi metode penugasan asuhan keperawatan (144)

g) Desiminasi perhitungan beban kerja perawat dalam menyusun

perencanaan kebutuhan tenaga perawat (108)

h) Desiminasi sistem pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan

keperawatan (90)

i) Desiminasi komunikasi dalam keperawatan (72)

j) Menyusun pedoman pendokumentasian rencana jangka pendek (54)

k) Desiminasi penilaian kinerja dan penyusunan rencana pengembangan

karir perawat (36).

 3.5 PLANS OF ACTIONS ( POA)

Tabel
Rencana Kegiatan ( Plans Of Actions)

PENANGGUNG
NO KEGIATAN TUJUAN INDIKATOR SASARAN WAKTU METODE JAWAB
1. Pre test Penyajian Peserta Karu, Direncan KUPP IGD,
materi tentang Memahami Katim, akan Pelatihan dengan Komite
Konsep konsep dan Perawat Jumat Media Audio Keperawatan,
dapat Primer, Tanggal Visual Protokol Kepala
MAKP dan
menerapkan Perawat 21 Kesehatan COVID- Bidang
Supervisi MAKP Associate Agustus 19 Keperawatan
meliputi : Metode Tim 2020
Pretest Elektronik
- Pengertian Sistem Informasi
MAKP Manajemen Rumah
-Tujuan Sakit berbasis
pelaksanaan Aplikasi Piranti
MAKP Pintar (SIMARS
-Macam- Mobile )RSUP
macam Sanglah Denpasar
metode
MAKP
-kelebihan dan
kelemahan
MAKP
-Pemahaman
tentang
supervisi
2. Pelatihan Peserta Karu, Direncan Pelatihan dengan KUPP
Supervisi Mampu Katim, akan Media Audio IGD
 Memahami Perawat Visual Protokol
tentang Primer, Kesehatan COVID-
Post Test supervisi. Perawat 19
Associate
Jumat
Posttest Elektronik
Tanggal
Sistem Informasi
21
Manajemen Rumah
Agustus
Sakit berbasis
2020
Aplikasi Piranti
Pintar (SIMARS
Mobile )RSUP
Sanglah Denpasar
3 Pelaksanaan Penerapan Alat KUPP IGD,
kegiatan Pelindung Diri Komite
diruangan Termotivasi Direncan (APD) Sesuai Keperawatan
Katim,
- Pre dan Post Peserta untuk akan Level Bagian
Perawat
conference memahami melaksanakan Sabtu Ruangan (Room /
Primer,
- Overan dan alur dan manajemen Tanggal Ward Section) dan
Perawat
Ronde kegiatan asuhan 22 Protokol
Associate
Keperawatan lapangan keperawatan Agustus Kesehatan
profesional. 2020 COVID-19

4 Evaluasi Menilai Peserta mampu Katim, Direncan Penerapan Alat KUPP

kegiatan Pencapaian menilai Perawat akan Pelindung Diri IGD,
Target dan kemampuan Primer, dan Sabtu (APD) Sesuai Komite
Kriteria Hasil Tim dan Diri Perawat Tanggal Level Bagian Keperawat
Kegiatan Sendiri Associate 22 Ruangan (Room / an, KaRu
Agustus Ward Section) dan Triage
 Protokol IGD
2020 Kesehatan
COVID-19
Rencana Kegiatan sebagai solusi alternatif yang direkomendasikan untuk

mengatasi masalah tersebut adalah sebagai berikut.

1. Melakukan penyegaran/pelatihan tentang pelaksanaan MAKP diruang rawat

inap yang terdiri dari:

a. Penyajian materi MAKP meliputi:

1) Pengertian MAKP

2) Tujuan MAKP

3) Macam – macam metode MAKP

4) Kelebihan dan kelemahan MAKP

b. Role play MAKP motode tim tentang :

1) Pelaksanaan Pre conference dan post conference

2) Pelaksanaan Operan

3) Ronde keperawatan

c. Pelaksanaan MAKP metode Tim diunit rawat inap rumah sakit oleh

perawat yang meliputi:

1) Operan tiap shift

2) Pre conference dan post converence

3) Ronde Keperawatan

4) Manajemen asuhan keperawatan

5) Dokumentasi askep

d. Penyegaran tentang perencanaan SDM keperawatan dengan perhitungan

kebutuhan tenaga tenaga perawat.

1) Tujuan
 a) Tujuan Umum

Untuk meningkatkan mutu pelayanan keperawatan di Ruang

Isolasi COVID-19 IGD RSUP Sanglah Denpasar

b) Tujuan Khusus

Tersedianya tenaga keperawatan dan kebidanan meliputi :

(1) Jumlah, kualitas dan kualifikasi

(2) perencanaan dan pendayagunaan tenaga keperawatan

(3) Pengembangan karir staf keperawatan

2) Cara Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan

Metode Douglas (1984)

Untuk Pasien Gawat Darurat Isolasi COVID-19, standar waktu

pelayanan Pasien Gawat Darurat Isolasi COVID-19 sebagai berikut :

a) Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam

b) Perawatan intermediet memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam

c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam

Dalam penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori

tersebut di atas adalah sebagai berikut :

a) Kategori I : Self care/perawatan mandiri

Kegiatan sehari-hari dapat dilakukan sendiri,penampilan secara

umum baik,tidak ada reaksi emosional,pasien memerlukan orientasi

waktu,tempat dan pergantian shift,ttindakan pengobatan biasanya

ringan dan simpel

b) Kategori II : intermediet care/perawatan sedang

 Kegiatan sehari-hari untuk makan dibantu,mengatur pisisi waktu

makan.meberi dorogan agar mau makan,eliminasi dan kebutuhan

diri juga dibantu atau menyiapkan alat untuk ke kamar

mandi.Penampilan pasien sakit sedang.Tindakan perawatan pada

pasien ini monitor tanda-tanda vital,periksa urine reduksi,fungsi

fisiologis,status emosinal,kelancaran drainage atau infus.Pasien

memerlukan bantuan pendidikan kesehatan untuk support emosi 5-

10 menit/shift atau 30-60 menit/shiftdengan mengobservasi side

efek obat atau reaksi alergi.

c) Kategori III : Intensive care/perawatan total

Kebutuhan sehari-hari tidak bisa dilaksanakan sendiri,semua

dibantu oleh perawat penampian sakit berat.pasien memerlukan

observasi terus-menerus.

Dalam penelitian Douglas (1975) tentang jumlah tenaga pearawat di

rumah sakit, didapatkan jumlah perawat yang dibutuhkan pada pagi,

sore dan malam teragantung pada tingkat ketergantungan pasien

seperti pada table di bawah ini.

Jumlah KLASIFIKASI PASIEN

pasien minimal Parsial Total
pagi Siang malam pagi Siang malam Pagi Siang malam
1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40
3 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60
Dst
 Contoh Hasil Perhitungan SDM Keperawatan di ruang Ruang
Isolasi COVID-19 IGD RSUP Sanglah Denpasar Tahun 2020.
Di Seluruh ruang Triage IGD RSUP Sanglah Denpasar
dirawat 20 orang pasien dengan kategori sebagai berikut: 5 pasien
dengan perawatan minimal, 10 pasien dengan perawatan parsial dan 5
pasien dengan perawatan Isolasi COVID-19 . Maka kebutuhan tenaga
perawatan adalah sebagai berikut.

1. untuk shift pagi: 2. untuk shift siang: 3. untuk shift malam:

- 5 ps x 0,17 = - 5 ps x 0,14 = - 5 ps x 0,10 =
0,85 0,70 0,50
- 10 ps x 0,27 = - 10 ps x 0,15 = - 10 ps x 0,07 =
2,70 1,50 0,70
- 5 ps x 0,36 = - 5 ps x 0,30 = - 5 ps x 0,20 =
1,80 1,50 1,00
total tenaga pagi = total tenaga siang = total tenaga malam =
5,35 5,35 2,20

Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan adalah: 5,35 + 3,70 + 2,20 = 11,25 (11
orang perawat)

Klasifikasi Klien Berdasarkan Derajat Ketergantungan

Kriteria Ketergantungan Jumlah Klien Perhari Sesuai Kriteria
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 ds
0 t
Perawatan Minimal:
1. Kebersihan diri, mandi, ganti
pakaian dilakukan sendiri
2. Makan dan minum dilakukan
sendiri
3. Ambulasi dengan pengawasan
4. Observasi tanda-tanda vital
dilakukan setiap shift
5. Pengobatan minimal, status
psikologis stabil
6. Persiapan prosedur memerlukan
pengobatan
Perawatan Parsial:
1. Kebersihan diri dibantu, makan
dan minum dibantu
2. Observasi tanda-tanda vital setiap
4 jam sekali
3. Ambulasi dibantu, pengobatan
 lebih dari sekali
4. Folly cateter intake output dicatat
5. Klien dengan pasang infus,
persiapan pengobatan
memerlukan prosedur
Perawatan total:
1. Segalanya diberi bantuan
2. Posisi yang diatur, observasi
tanda-tanda vital setiap 2 jam
3. Makan memerlukan NGT,
intravena terapi
4. Pemakaian suction
5. Gelisah/ disorientasi
Jumlah total pasien perhari

Penetapan Jumlah Klien Berdasarkan Derajat Ketergantungan dan

Jenis Diagnosis Medis ( Pasien Isolasi COVID-19 Dan Pasien Non

Isolasi COVID-19):

a) dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama dan sebaiknya

dilakukan oleh perawat yang sama selama 22 hari

b) Setiap klien dinilai berdasarkan criteria klasifikasi klien (minimal

mmemenuhi tiga kriteria)

c) Kelompok klien sesuai dengan klasifikasi dengan memberi tanda tally

(I) pada kolom yang tersedia sehingga dalam waktu satu hari dapat

diketahui berapa jumlah klien yang ada dalam klasifikasi minimal,

parsial dan total

d) Bila klien hanya mempunyai satu criteria dari klasifikasi tersebut maka

klien dikelompokkan pada klasifikasi di atasnya.

 Hasil Perhitungan

Hari Klasifikasi Klien Rata-rata Jumlah Kebutuhan

ke... klien/ hari Perawat
Minimal Parsial Total Pagi Sore Malam
1 6 2 4 12 3 2,34 1,54
2 4 3 3 10 2,57 1,91 1,21
3 3 6 3 12 3,21 2,22 1,32
4 4 5 3 12 3,11 2,21 1,35
5 6 3 2 11 2,55 1,89 1,21
6 5 7 1 13 3,1 2,05 1,19
7 7 4 1 12 2,63 1,88 1,18
8 9 3 1 13 2,7 2,01 1,31
9 5 5 3 13 3,28 2,35 1,45
10 7 3 1 11 2,36 1,73 1,11
11 3 8 2 13 3,39 2,22 1,26
12 4 9 2 15 3,83 2,51 1,43
13 6 7 3 16 3,99 2,79 1,69
14 2 10 3 15 4,12 2,68 1,5
15 7 4 4 15 3,71 2,78 1,78
16 5 9 3 16 4,36 2,95 1,73
17 6 3 4 13 3,27 2,49 1,61
18 4 6 5 15 4,1 2,96 1,82
19 6 5 5 16 4,17 3,09 1,95
20 7 4 3 14 3,35 2,48 1,58
21 6 5 4 15 3,81 2,79 1,75
22 7 4 3 14 3,35 2,48 1,58

Jadi rata-rata tenaga yang dibutuhkan untuk tiap shift adalah: 6 perawat.
Berarti kebutuhan tiap 24 jam untuk satu Bagian Ruangan Triage adalah 6
perawat + 1 Karu + 4 Katim + 2 Paste = 13 perawat.

Namun jumlah saat ini hanya 10 orang.

Metode Gillies

Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan teanaga keperawatan

di satuy unit perawatan adalagh sebagai berikut:

AXBXC F
= = H Keterangan :
(C – D) X E G
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien /hari
C= Jumlah hari/tahun
D = Jumlah hari libur masing-masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun
G = Jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut

Prinsip dasar perhitungan rumus Gillies:

Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk

pelayanan, yaitu:

a. Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh

perawat yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik,

psikologis, dan spiritual. Berdasarkan tingkat ketergantungan

pasien padfa perawat maka dapat diklasifikasikan dalam empat

kelompok, yaitu: self care, partial care, total care dan intensive

care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan keperawatan

langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk:

* self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam

* partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam

* Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam

* Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam

b. Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat

rencana perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi

dengan anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan,

 melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit

(Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/ hari, sedangkan menurut

Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60 menit/ klien/ hari dan

penelitian di Rumah Sakit John Hpokins dibutuhkan 60 menit/

pasien (Gillies, 1994)

c. Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi:

aktifitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut

Mayer dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk

pendidikan kesehatan ialah 15 menit/ klien/ hari.

Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau

unit berdsasarkan rata-ratanya atau menurut “ Bed Occupancy

Rate” (BOR) dengan rumus:

Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%

Jumlah tempat tertentu x 365

- Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari

- Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari,

hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari

sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan

hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya,

hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari.

- Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu

(kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalu hari

kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam

perhari)
 - Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit

harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/

cadangan)

Contoh perhitungannya di ruang interna:

Dari hasil observasi dan sensus harian selama enam bulan di sebuah

rumah sakit A yang berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur,

didapatkan jumlah rata-rata klien yang dirawat (BOR) 15 orang

perhari. Kriteria klien yang dirawat tersebut adalah 5 orang dapat

melakukan perawatan mandiri, 5 orang perlu diberikan perawatan

sebagian, dan 5 orang lainnya harus diberikan perawatan total.

Tingkat pendidikan perawat yaitu, SPK dan D III Keperawatan.

Hari kerja efektif adalah 6 hari perminggu. Berdasarkan situasi

tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan tenaga perawat di

ruang tersebut adalah sbb:

1) Menetukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan

klien perhari, yaitu:

 Keperawatan langsung

 Keperawatan mandiri 5 orang klien : 5 x 2 jam = 10 jam

 Keperawatan parsial 5 orang klien : 5 x 3 jam = 15 jam

 Keperawatan total 5 orang klien : 5 x 6 jam = 30 jam

 Keperawatan tidak langsung 15 klien: 5 x 1 jam = 15 jam

 Penyuluhan kesehatan 15 orang klien: 15 x 0,25 jam = 3,75 jam

Total jam keperawatan secara keseluruhan = 73,75 jam

2) Menetukan jumlah jam keperawatan per klien per hari = 73,75

jam / 15 klien = 4,9 jam

3) Menetukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan

1989) diatas, sehingga didapatkan hasil sbb

4,9 jam/klien/hari x 15 klien/hari x 365 hari = 16,17 orang (16 orang)

(365 hari – 128 hari) x 7 jam

= 16 + 20%= 19 orang
4) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang

utuhkan perhari, yaitu:

Rata-rata klien/hari x rata-rata jam perawatan/ hari = 15 org x 4,9 jam =

Jumlah jam kerja/ hari7 jam

10,5 orang (11 orang)

5) Menentukan jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per

shift, yaitu dengan ketentuan menurut Warstler ( dalam

Swansburg, 1990). Proporsi dinas pagi 47%, sore 36%, dan

malam 17%. Maka pada kondisi di atas jumlah tenaga

keperawatan yang dibutuhkan per shift adalah: shift pagi: 5,17

orang (5 orang), shift sore: 3,96 orang (4 orang), shift malam: 1,

87 orang (2 orang).
e. Melakukan sosialisasi uraian tugas dan rentang kendali/ mekanisme kerja

dalam organisasi, pembuatan jadual dinas dan alokasi pasien berdasarkan

klasifikasi pasien akibat belum adanya pedoman penerapan MPKP

diruangan :

1) Rentang kendali/ mekanisme kerja diruang MPKP :

a) Kepala ruangan membagi perawat yang ada menjadi 2 tim dan tiap

tim diketuai oleh seorang ketua tim yang terpilih melalui test.

b) Kepala Ruangan bekerja sama dengan Ketua Tim mengatur jadwal

dinas (pagi, sore, malam).

c) Kepala Ruangan membagi pasein untuk masing-masing tim.

d) Apabila suatu ketika satu tim kekurangan perawat pelaksana

karena kondisi tertentu, kepala ruangan dapat memindahkan

perawat pelaksana ke tim yang mengalami kekurangan perawat

pelaksana.

e) Kepala ruangan menunjuk penanggung jawab shift sore, malam,

dan shift pagi apabila karena sesuatu hal kepala ruangan sedang

tidak bertugas. Untuk itu yang dipilih adalah perawat yang paling

kompeten dari perawat yang ada. Sebagai pengganti kepala

ruangan adalah ketua tim, sedangkan jika ketua tim berhalangan,

tugasnya digantikan oleh anggota tim (perawat pelaksana) yang

paling kompeten, di antara anggota tim.

f) Ketua tim menetapkan perawat pelaksana untuk masing-masing

pasien.
 g) Ketua tim mengendalikan asuhan keperawatan yang diberikan
kepada pasien baik yang diterapkan oleh dirinya maupun oleh
perawat pelaksana anggota timnya.
h) Kolaborasi dengan tim kesehatan lain dilakukan oleh ketua tim.
Bila ketua tim karena suatu hal tidak sedang bertugas maka
tanggung jawabnya didelegasikan kepada perawat paling
kompeten yang ada di dalam tim.
i) Masing-masing tim memiliki Buku Komunikasi.
j) Perawat pelaksana melaksanakan asuhan keperawatan kepada
pasien yang menjadi tangggung jawabnya.

2) Pembuatan jadwal dinas

Daftar dinas ruangan disusun berdasarkan tim, dibuat dalam satu
minggu, sehingga perawat sudah mengetahui dan mempersiapkan dirinya
untuk melakukan dinas. Pembuatan jadwal dinas perawat dilakukan oleh
kepala ruangan pada hari terahir minggu tersebut untuk jadwal dinas pada
minggu yang selanjutnya dan bekerja sama dengan ketua tim. Setiap tim
mempunyai anggota yang berdinas pada pagi, sore dan malam serta yang
lepas dari dinas (libur) terutama yang telah berdinas pada malam hari.
Contoh Jadwal Dinas terlampir.
 BAB IV
PENUTUP

4.1 SIMPULAN
Berdasarkan hasil penelusuran, wawancara, pengamatan dan observasi
serta survei lapangan tempat praktik, maka dapat disimpulkan beberapa hal
sebagai berikut.
4.1.1 Kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional

metode penugasan tim modifikasi Ruang Isolasi COVID-19 IGD

RSUP Sanglah Denpasar mendapat dukungan yang positif dari Direksi

dan Jajaran Pemangku Jabatan dan seksi pengendalian dan pembinaan

keperawatan serta kepala ruang dan peserta pelatihan, dengan

indikator dari peserta yang diharapkan mengikuti pelatihan tingkat

partisipasi kehadiran 100 % dan pengaturan jadwal yang disesuaikan

dengan jadwal dinas pelayanan pasien.

4.1.2 Diharapkan terjadi peningkatan kinerja kepala ruangan, ketua

tim dan perawat pelaksana dalam kegiatan manajemen di ruang MPKP

Isolasi COVID-19 IGD percontohan. Kegiatan yang masih dalam

dilakukan adalah penyusunan visi, misi dan filosofi ruangan,

penyusunan rencana tahunan mencakup 4 pilar profesionalisme

praktek keperawatan dan kegiatan supervisi, belum dilakukan

penilaian indikator mutu, belum melakukan survei kepuasan perawat

dan tenaga kesehatan lain.

4.1.3 Dari kegiatan pelatihan model praktik keperawatan profesional

metode penugasan tim modifikasi Isolasi COVID-19 IGD percontohan

memiliki daya ungkit dalam mengatasi masalah yang ditemukan pada

residensi pertama dimana dari beberapa masalah pokok yang

ditemukan mampu mengatasi masalah yang terjadi yaitu terjadi

optimalisasi pelaksanaan metode penugasan asuhan keperawatan di

ruangan Isolasi COVID-19 IGD, peningkatan pemahaman uraian tugas

dan rentang kendali/ mekanisme kerja dalam organisasi, mampu

meyusun jadwal dinas dan alokasi pasien berdasarkan klasifikasi dan

berjalannya kegiatan komunikasi dalam melakukan asuhan

keperawatan serta mampu menyusun rencana kegiatan jangka pendek.

4.1.4 Masalah pokok yang belum teratasi yaitu belum berjalannya

kegiatan supervisi, belum adanya visi bidang keperawatan dan visi,

misi dan filosofi ruangan, belum optimalnya pengetahuan perawat

tentang proses asuhan keperawatan, belum optimalnya kepatuhan

penerapan SAK dan SOP, belum efektifnya kinerja sistem

pengendalian dan pengukuran mutu pelayanan keperawatan, belum

optimalnya perencanaan kebutuhan tenaga perawat disebabkan karena

belum dipahaminya perhitungan beban kerja perawat dan belum

optimalnya fungsi sistem penilaian kinerja dan pengembangan karir

perawat.
 4.2 REKOMENDASI

4.2.1 MPKP adalah suatu sistem (struktur, proses dan nilai-nilai profesional)

Ruang Isolasi COVID-19 IGD yang memungkinkan perawat profesional

mengatur pemberian asuhan keperawatan termasuk lingkungan yang

diperlukan untuk menopang pemberian asuhan keperawatan, meskipun telah

dilakukan kegiatan pelatihan akan tetapi masih memerlukan optimalisasi

olehnya itu diperlukan:

a. Penetapan visi dan misi serta filosofi ruangan sebagai landasan dan

pedoman aktivitas perawatan dan memberi arah dalam perencanaan jangka

panjang.

b. Penataan struktur organisasi ruangan khususnya dalam hal ketenagaan

perawat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.

c. Pelaksanaan supervisi keperawatan untuk memecahkan berbagai

hambatan/masalah yang ditemukan.

d. Evaluasi metode tim-primer dilakukan setiap bulan, dan kinerja ketua tim

dievaluasi setiap tiga bulan.

e. Merencanakan dan melaksanakan pengembangan staf baik melalui

pendidikan formal maupun non formal untuk meningkatkan kompetensi

tenaga keperawatan dalam melaksanakan manajemen asuhan keperawatan.

f. Pemberian reward sesuai dengan prestasi kerja perawat di ruang MPKP

yang penilaiannya melalui buku rapor perawat.

 g. Pemenuhan kebutuhan logistik/peralatan keperawatan sesuai dengan

standar standar kebutuhan peralatan.

4.2.2 Untuk mengembangkan ruangan lainnya menjadi ruang

pengembangan MPKP, maka diperlukan pembenahan secara terencana dengan

indikator :

a. Jumlah tenaga sesuai beban kerja / tingkat ketergantungan pasien

berdasarkan hasil perhitungan tim MPKP dan atau telah mendapat

rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis

tenaga keperawatan sesuai standar ketenagaan keperawatan

b. SDM keperawatan seperti Kepala Ruangan, Ketua Tim dan beberapa

pelaksana perawatan minimal 6 orang telah mengikuti pelatihan MPKP

c. Peralatan di ruang perawatan telah mencukupi dan atau telah mendapat

rekomendasi dari pimpinan RS untuk mencukupkan jumlah dan jenis

peralatan keperawatan sesuai standar kebutuhan peralatan.

 DAFTAR PUSTAKA

Gillies, Dee Ann. (1996). Manajemen Keperawatan, Sebagai Suatu Pendekatan

Sistem, penerjemah Dika Sukmana,Rika Widya Sukmana, Yayasan IAPKP.,
Bandung.
Gugus Tugas Percepatan Penanganan Covid-19. (2020). Pedoman Penanganan Cepat
Medis dan Kesehatan Masyarakat Covid-19 di Indonesia. 23 Maret.
Heinzerling, A., Stuckey, M. J., Scheuer, T., Xu, K., Perkins, K. M., Resseger, H.,
Magill, S., Verani, J. R., Jain, S., Acosta, M., & Epson, E. (2020). Transmission
of COVID-19 to health care personnel during exposures to a hospitalized patient
- Solano County, California, February 2020. Morbidity and Mortality Weekly
Report. https://doi.org/10.15585/MMWR.MM6915E5
IGD RSUP Sanglah Denpasar. (2020a). Profil Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit
Umum Pusat Sanglah Denpasar Tahun 2020.
IGD RSUP Sanglah Denpasar. (2020b). Rekapitulasi Laporan Kasus Pasien COVID-
19 Instalasi Gawat Darurat RSUP Sanglah Denpasar Tahun 2020.
Rosyid. (n.d.). RS Bersiap Hadapi Eskalasi Wabah Covid-19. Gatra.Com.
RSUP Sanglah Denpasar. (2019). Laporan Rekapitulasi Tahunan Indikator Mutu
Pelayanan Instalasi Gawat Darurat Tahun 2019.
RSUP Sanglah Denpasar. (2020a). Kamus Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit
Umum Pusat Sanglah Denpasar Tahun 2020 : Kumpulan Profil Indikator –
indikator IKU, PMKP, PPKBLU, Indikator Mutu Nasional, SPMin.
RSUP Sanglah Denpasar. (2020b). Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum
Pusat Sanglah Denpasar Tahun 2020-2024.
Sitorus. R. (2006) Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) di Rumah
Sakit . Penataan Struktur dan Proses Pemberian Asuhan Keperawatan di
Ruang Rawat. Panduan Implementasi. EGC. Jakarta.
Swanburg. C. Russell. Alih Bahasa Samba. Suharyati. (2000). Pengantar
Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Untuk Perawat Klinis. EGC.
Jakarta.
Lampiran