Analisis Pengaruh Pemasaran Internal Dan Efikasi Update 0507

Universitas Esa Unggul
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
ANALISIS PENGARUH PEMASARAN INTERNAL DAN

EFIKASI DIRI TERHADAP PENCAPAIAN VISI DAN MISI
RUMAH SAKIT SATYA NEGARA DENGAN EMPLOYEE
ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
TESIS
Deasy Nurindah Sari

20180309065
Tesis yang ditulis untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

untuk Memperoleh Gelar Magister
PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS ILMU-ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS ESA UNGGUL JAKARTA
2022
i
UNIVERSITAS ESA UNGGUL
ANALISIS PENGARUH PEMASARAN INTERNAL DAN

EFIKASI DIRI TERHADAP PENCAPAIAN VISI DAN MISI
RUMAH SAKIT SATYA NEGARA DENGAN EMPLOYEE
ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
Deasy Nurindah Sari

20180309065
Tesis yang ditulis untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

untuk Memperoleh Gelar Magister
Pembimbing 1
dr Mus Aida, MARS
Pembimbing 2
Dr. Rokiah Kusumapradja, SKM., MHA
PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS ILMU-ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS ESA UNGGUL JAKARTA
2022
ii
PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING

DIPERSYARATKAN UNTUK SEMINAR PROPOSAL TESIS
Pembimbing I Pembimbing II
dr Mus Aida, MARS Dr. Rokiah Kusumapradja, SKM., MHA

………………………. ……………………
Mengetahui
Ketua Program Studi MARS
PPs UEU
Dr. Rokiah Kusumapradja, SKM., MHA

……………………………..
Nama :
No. Registrasi :
Angkatan :
iii
LEMBAR PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa Tesis yang saya susun sebagai
syarat untuk memperoleh gelar Magister dari Program Pascasarjana Universitas Esa
Unggul Jakarta seluruhnya merupakan hasil karya saya sendiri.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan Tesis yang saya kutip dan hasil
karya orang lain telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai norma, kaidah, dan etika
penulisan.
Apabila di kemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian Tesis ini bukan hasil
karya saya sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, saya bersedia
menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang saya sandang dan sanksi-sanksi
lainnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
Jakarta, April 2022
Deasy Nurindah Sari
iv
DAFTAR ISI
halaman
COVER …………………………………………………………………. i
PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING ……………………………. ii
LEMBAR PERNYATAAN ……………………………………………….. iii
DAFTAR ISI……………………………………………………………… iv
DAFTAR TABEL………………………………………………………… v
DAFTAR GAMBAR………………………………………………………. vi
DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………… vii
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………….. 1
A. Latar Belakang Masalah ……………………………………....... 1
B. Identifikasi Masalah …………………………………………….. 5
C. Pembatasan Masalah …………………………………………..... 6
D. Rumusan Masalah………………………………………….......... 6
E. Tujuan Penelitian ………………………………………………... 6
F. Kegunaan Hasil Penelitian…………………………………….… 7
BAB II KAJIAN TEORETIK……………………………………………. 9
A. Deskripsi Konseptual Penelitian……………………………........... 9
B. Hasil Penelitian Yang Relevan …………………………………… 33
C. Kerangka Teori ……………. …………………………………….. 40
D. Kerangka Konseptual……………………………………………… 41
E. Hubungan Antar Variabel…………………………………………. 42
F. Hipotesis Penelitian……………………………………………….. 51
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ………………………………… 52
A. Tempat dan Waktu Penelitian …………………………………… 52
B. Metode Penelitian………………………………………………… 52
C. Populasi dan Sampel.………………………………………………. 53
D. Teknik Pengumpulan Data………………………………………... 54
E. Variabel Penelitian………………………………………………… 54
F. Definisi Konseptual………………………………………………... 55
G. Definisi Operasional………………………………………………. 56
H. Jenis Instrumen…………………………………………………….. 61
I. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian…………………………………….. 62
J. Uji Kualitas Data…………………………………………………… 63
K. Teknik Analisis Data……………………………………………… 65
L. Pengujian Hipotesis………………………………………………… 70
M.Hipotesis Statistika………………………………………………… 71
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………... 73
LAMPIRAN
v
DAFTAR TABEL
halaman
Tabel 2.1 Studi terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ………….. 34
Tabel 3.1 Definisi Operasional…………………………………………. 56
Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Penelitian……………………………….. 62
Tabel 3.3 Tingkat Hubungan Reliabilitas …………………………….... 64
Tabel 3.4 Tingkat Hubungan Korelasi………………………………...... 65
Tabel 3.5 Goodness of Fit Index………….……………………………... 69
vi
DAFTAR GAMBAR
halaman
Gambar 2.1 Perspektif Internal Marketing……………………………… 26
Gambar 2.2 Kerangka Teoritik…………………………. ………………. 41
Gambar 2.3 Kerangka Konseptual………………………………………. 42
Gambar 3.1 Konstelasi Penelitian ………………………………………. 52
Gambar 3.2 Gallup Hierarchy (2004)…………………………………….. 55
Gambar 3.3 Pengembangan Analisis jalur dengan menggunakan AMOS 68
vii
DAFTAR LAMPIRAN
1. Lampiran 1. Naskah Penjelasan Penelitian

2. Lampiran 2. Surat Persetujuan untuk Berpartisipasi dalam Penelitian (Informed
Consent)
3. Lampiran 3. Kuesioner/Instrumen Penelitian
viii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Globalisasi mendorong pertumbuhan Rumah Sakit baru dan semakin
berkembangnya rumah sakit baik rumah sakit pemerintah maupun Rumah Sakit
swasta. Disisi lain. masalah kesehatan telah menjadi kebutuhan pokok bagi
masyarakat. Dengan meningkatnya taraf hidup masyarakat, maka semakin
meningkat pula tuntutan masyarakat akan kualitas kesehatan. Rumah sakit sebagai
institusi yang bergerak di bidang pelayanan kasehatan mengalami perubahan,
pada awal perkembangannya, rumah sakit adalah lembaga yang berfungsi sosial,
tetapi dengan adanya rumah sakit swasta, menjadikan rumah sakit lebih mengacu
sebagai suatu industri yang bergerak dalam bidang pelayanan kesehatan dengan
melakukan pengelolaan yang berdasar pada manajemen badan usaha. Seiring
dengan itu, terjadi persaingan antara sesama rumah sakit baik rumah sakit milik
pemerintah maupun rumah sakit milik swasta, semua berlomba-lomba untuk
menarik konsumen agar menggunakan jasanya
Dengan perkembangan zaman, kondisi persaingan bisnis khususnya di
dalam dunia perumah sakitan telah mengalami banyak perkembangan. Perubahan
ini disebabkan oleh adanya perkembangan akibat kebutuhan manusia akan
pentingnya kesehatan yang menyebabkan tumbuhnya bisnis rumah sakit yang
semakin inovatif dan modern dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keadaan
seperti itu mendorong banyak perusahaan baru untuk bersaing dalam membangun
rumah sakit yang kompetitif di dalam memuaskan keinginan pasien. Dalam hal ini
berkaitan dengan permintaan berbagai macam jenis pelayanan kesehatan.
Persaingan bisnis rumah sakit yang semakin ketat membuat Rumah Sakit harus
dapat memenuhi kebutuhan pasien dan mampu bersaing dalam memasarkan
berbagai jenis pelayanan yang dimiliki oleh rumah sakit. Oleh karena itu Rumah
Sakit akan berusaha mempertahankan pelanggannya supaya tidak direbut oleh
Rumah Sakit lainnya. Rumah Sakit harus merancang stategi untuk mencapai
tujuannya, sehingga hasil yang diinginkan berupa daya saing dan profitabilitas
yang tinggi dapat dicapai. Tanpa dukungan strategi yang tepat Rumah Sakit akan
sulit bertahan di tengah persaingan di era modern seperti saat ini.
Rumah sakit adalah salah satu organisasi sektor publik yang bergerak
dalam bidang pelayanan jasa kesehatan yang mempunyai tugas melaksanakan
suatu upaya kesehatan secara berdaya guna dengan mengutamakan upaya
penyembuhan dan pemulihan yang telah dilaksanakan. Rumah sakit tidak hanya
sekedar menampung orang sakit saja melainkan harus lebih memperhatikan aspek
kepuasan bagi para pemakai jasanya, dalam hal ini yaitu pasien. Pemasaran rumah
sakit merupakan suatu unsur yang penting. Tujuan pemasaran rumah sakit adalah
memperkenalkan rumah sakit pada masyarakat luas, menginformasikan sejelas-
1
jelasnya mengenai fasilitas dan kemampuan pelayanan yang dimiliki oleh rumah
sakit pada masyarakat dan segenap warga rumah sakit, membentuk dan membina
citra rumah sakit melalui kepercayaan dan penghargaan masyarakat terhadap
kemampuan rumah sakit, pemanfaatan sumber daya rumah sakit secara optimal
dan disamping itu rumah sakit juga mengharapkan terjadinya peningkatan
penghasilan. Philip Kottler (2003) mendefinisikan pemasaran secara umum
sebagai upaya memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia melalui kegiatan
tukar-menukar atau jual-beli.
Dalam tingkat pesaingan yang semakin ketat dan kemajuan teknologi yang
tidak dapat dibendung maka suatu perlayanan Rumah Sakit akan tumbuh
berkembang sampai pada suatu titik, dimana pelayanan tersebut nantinya akan
sulit dibedakan antara satu dengan yang lain. Agar menang dalam suatu
persaingan maka dalam memasarkan layanan kesehatan saat ini Rumah Sakit
tidak hanya berdasarkan pada mutu layanan kesehatan saja, tetapi juga tergantung
dari kualitas strategi pelayanan yang diterapkan oleh Rumah Sakit. Bharadwaj et
al (1993) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing merupakan hasil dari
implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki RS.
Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan
bersaing. Keahlian unik merupakan kemampuan RS untuk menjadikan para
karyawannya sebagai bagian penting dalam mencapai keunggulan bersaing.
Kemampuan RS dalam mengembangkan keahlian para karyawannya dengan baik
akan menjadikan Rumah Sakit tersebut unggul dan penerapan strategi yang
berbasis sumber daya manusia akan sulit untuk ditiru oleh para pesaingnya.
Sedang asset atau sumber daya unik merupakan sumber daya nyata yang
diperlukan Rumah Sakit guna menjalankan strategi bersaingnya. Kedua sumber
daya ini harus diarahkan guna mendukung penciptaan pencapaian Rumah Sakit
yang berbiaya rendah dan memiliki perbedaan (diferensiasi) dengan Rumah Sakit
lainnya.
Menurut Gibson (1988) pencapaian Visi dan Misi RS adalah keberhasilan
personel, tim atau organisasi dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Pencapaian
(performance) menurut Daft (2010) adalah kemampuan untuk pencapaian tugas
organisasi dengan menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien. Sumber
daya yang dimaksudkan meliputi sumber daya manusia, seluruh kekayaan,
kapabilitas, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi serta pengetahuan
yang dikendalikan perusahaan. Kinerja didefinisikan sebagai gambaran tingkat
pencapaian pelaksanaan kegiatan, program serta kebijakan dengan menggunakan
sejumlah sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Luthans,
2006). Berdasarkan beberapa pendapat tersebut mengindikasikan bahwa untuk
mencapai hasil kerja organisasi yang maksimal adalah dengan mengelola serta
memanfaatkan sumber daya organisasi secara baik. Menurut Chien (2004),
terdapat lima faktor utama yang menentukan pencapaian tujuan RS yaitu: 1) gaya
2
kepemimpinan dan lingkungan organisasi, 2) budaya organisasi, 3) design

pekerjaan, 4) model motivasi, dan 5) kebijakan sumber daya manusia.
Pemasaran internal adalah suatu kegiatan menarik, mengembangkan,
memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan berkualitas melalui hasil
pekerjaan yang memuaskan kebutuhan mereka. Pemasaran internal merupakan
filosofi yang memperlakukan karyawan sebagai pelanggan. serta merupakan
strategi mengenai penentuan bentuk produk kerja guna memenuhi kebutuhan
manusia. Pemasaran internal memperlakukan karyawan dan konsumen dengan
kepentingan yang setara melalui program proaktif dengan tujuan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Tujuan pemasaran internal adalah untuk menyelaraskan setiap
aspek kinerja internal perusahaan untuk memastikan para karyawan mampu
memberikan pelayanan kepada konsumen. Pemasaran internal meliputi tugas
rekrutmen, pelatihan, dan motivasi karyawan untuk memberikan pelayanan
terhadap konsumen dengan baik. Para pemasar yang handal menyadari bahwa
aktivitas pemasaran di dalam perusahaan sama pentingnya bahkan melebihi
kepentingan aktivitas pemasaran di luar perusahaan. Ketidakmampuan karyawan
untuk memenuhi kewajiannya sangat menganggu jalannya operasional dalam
perusahaan, dan hasilnya kualitas pemberian pelayanan menjadi menurun. Kotler
(2000) menegaskan bahwa dengan memenuhi kebutuhan karyawan sebagai
pelanggan internal akan membuat karyawan termotivasi dan berkomitmen untuk
dapat memberikan pelayanan berkualitas yang akhirnya akan memenuhi harapan
pelanggan eksternal.
Efikasi diri adalah suatu bentuk kepercayaan atau keyakinan terkait
kemampuan dirinya sendiri dalam mengatur, melakukan sesuatu guna mencapai
suatu tujuan, menghasilkan sesuatu, dan juga mengimplementasikan tindakan agar
bisa mencapai suatu bentuk kecakapan tertentu. Bonnie dan Mark (1998) dalam
penelitiannya menunjukkan bahwa individu yang memiliki efikasi diri tinggi akan
merasakan tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi yang lebih tinggi.
Penelitian Yeongkoo (2001) juga menunjukkan keterkaitan efikasi diri yang tinggi
maka kepuasan kerja, loyalitas dan komitmen organisasi yang juga tinggi. Oleh
karena itu, dengan adanya hal-hal diatas pimpinan atau bagian yang menangani
sumber daya manusia dalam suatu organisasi bisa senantiasa dapat mengetahui
seberapa besar tingkat efikasi diri yang dimiliki oleh para karyawannya sehingga
dapat meningkatkan komitmen organisasi para karyawan terhadap organisasi.
Efikasi diri ini akan berpengaruh pada tingkat produktivitas kerja, tingkat stres
dan juga kesehatan mental para tenaga kerja dalam banyaknya tuntutan yang harus
mereka penuhi. Semakin rendah tingkat efikasi diri pada diri seseorang, maka
akan semakin tinggi juga tekanan yang akan dirasakannya. Hal tersebutlah yang
akan mempengaruhi performa seorang karyawan, karena terlalu banyaknya
tekanan yang bisa mengakibatkan tenaga kerja menjadi lebih mudah terserang
penyakit, mengalami gangguan tidur, dll. Self-efficacy dalam suatu kelompok
akan mempengaruhi misi dan tujuan kelompok tersebut, karena kekuatan
3
komitmen dari anggota akan sangat mempengaruhi tingkat performa suatu

perusahaan. Self-efficacy atau kepercayaan diri seseorang akan kemampuannya
untuk melaksanakan tugas tertentu, sudah dikorelasikan pada kinerja tempat kerja,
tingkat kelelahan, pengalaman stres dan juga penyesuaian pada tiap peran. Karena
perannya yang sangat berdampak pada performa karyawan, maka seorang manajer
harus mampu meningkatkan efikasi diri di tempat kerja. Dengan meningkatkan
efikasi diri, maka akan meningkatkan performa karyawan dan akan secara
langsung juga akan meningkatkan performa perusahaannya.
Menurut Nurofia (2005) employee engagement merupakan antusiasme
karyawan dalam bekerja yang terjadi karena karyawan mengarahkan energinya
untuk bekerja yang selaras dengan prioritas strategic perusahaan. Antusiasme ini
terbentuk karena karyawan merasa engage (feel engaged) sehingga berpotensi
untuk menampilkan perilaku yang engaged. Perilaku yang engage memberikan
dampak positif bagi organisasi yaitu peningkatan revenue. Menurut Gallup
(2004), terdapat tiga tingkatan engegement pada karyawan, yaitu: Engaged
(Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun/builder); Not Engaged.
(Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk
mencapai tujuan dari pekerjaan); dan Actively Disengaged (Karyawan tipe ini
adalah penunggu gua/cave dweller). Employee engagement sebagai sikap positif
yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja serta nilai-nilai
yang dimiliki oleh organisasi tersebut (Robinson, Perryman dan Hayday, 2004).
Employee engagement adalah penghayatan seseorang karyawan dalam bentuk
inisiatif, usaha, dan kegigihan yang mengarah pada tujuan organisasi (Macey,
Schneide, Barbera, dan Young, 2009). Rasa keterikatan karyawan /employee
engagement meliputi rasa antusiasme/gairah dan komitmen yang membuat
seseorang mampu menginvestasikan dan mengembangkan usahanya secara
berkelanjutan sehingga dapat mendorong kesuksesan perusahaan yang ditandai
oleh kesungguhan (vigor), dedikasi (dedication), dan penghayatan (absorption)
(BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; W.H dan B., 2008; Saks, 2006).
Rumah Sakit Satya Negara merupakan Rumah Sakit Kelas C yang
beralamat di jalan Agung Utara Raya Blok A no. 1 Sunter Jakarta Utara. Lokasi
Rumah Sakit berdomisili di dekat kawasan pabrik Astra Internasional dan di jalan
raya arteri utama yang banyak dilalui kendaraan. Pelayanan ungulan Rumah Sakit
adalah Bedah Syaraf. Rumah Sakit Satya Negara memiliki Visi Menjadi rumah
sakit terdepan dalam layanan kesehatan di Indonesia. Adapun Misi yang
dikembangkan antara lain melaksanakan pelayanan dan perawatan kesehatan yang
mengutamakan keselamatan dan kenyamanan pasien, melayani dengan tulus dan
sepenuh hati, didukung kemampuan tim medis yang berkualitas, peralatan yang
optimal sesuai kebutuhan serta tingkat profesional yang tinggi disegala bidang,
dan turut aktif mempromosikan hidup sehat.
Belum adanya SOP Diklat yang terintegrasi serta jenjang karir karyawan
dan reward yang sesuai dengan permintaan karyawan menjadi penyebab
4
rendahnya pengembangan pemasaran internal manajemen RS Satya Negara.

Manajemen RS tidak memberikan kegiatan pendidikan dan pelatihan tambahan
terkait pemberian layanan unggulan Bedah Syaraf kepada perawat. Pemasaran
internal yang dikembangkan saat ini hanya tujuan meningkatkan kompetensi
dokter saja dalam layanan unggulan Bedah Syaraf dan tidak dalam rangka
meningkatkan mutu layanan kesehatan secara terintegrasi yang mengutamakan
kepuasan pelanggan. Beban kerja yang dimiliki bagian pemasaran juga semakin
berat karena posisi marketing didalam struktur organisasi dibawah koordinasi
Direksi bagian umum dan tidak berdiri sendiri dalam unit tersendiri dibawah
koordinasi Direksi bagian pemasaran. Zeph (2008) didalam penelitiannya
menyimpulkan bahwa pemasaran internal merupakan anteceden dari strategi
pasar, sebab perusahaan wajib melakukan pelatihan kepada karyawan agar dapat
memberikan pelayanan prima melalui employee engagement. Laporan hasil
evaluasi pencapaian RS Satya Negara Tahun 2019 juga menunjukkan
implementasi strategi operasionalisasi karyawan belum menunjukkan hasil yang
memuaskan manajemen RS. Beberapa temuan yang menjadi faktor penghambat
performansi pencapaian RS adalah belum adanya standarisasi perencanaan
pemasaran internal yang terintegrasi secara baik pada level pimpinan maupun
bawahan, serta kurangnya perhatian manajemen RS terhadap pembentukan
employee engagement untuk memotivasi operasionalisasi karyawan dalam
melaksanakan tugasnya.
Berdasarkan hasil evaluasi pencapaian visi dan misi RS tahun 2019
menunjukkan implementasi pemasaran internal tidak berjalan dengan baik, adanya
laporan komplain terhadap sikap dan perilaku tenaga kesehatan sebanyak 38
persen yang kurang memuaskan pelanggan, dan manajemen kurang
memperhatikan pembentukan employee engagement dalam menjalankan struktur
organisasi RS. Manajemen pengendalian mutu yang mengutamakan pelayanan
kesehatan berdasarkan kepuasan pelanggan belum secara maksimal
dimplementasikan dalam organisasi RS. Penelitian Devy Evelyn, 2019
menunjukkan employee engagement mampu memediasi secara positif terhadap
kinerja karyawan. Penelitian Gruman & Saks (2010) menyatakan keberadaan
employee engagement memiliki hubungan positif pada peningkatan kinerja yang
lebih produktif. Hubungan tempat kerja yang negatif ini berpotensi menjadi
penyebab besar mengapa banyak karyawan tidak merasa terhubung dengan
pekerjaannya. Penelitan Wariati dkk (2015) dan Desiana (2019) menunjukkan
pengaruh positif antara efikasi dan kinerja karyawan. Karena selain meningkatkan
stres yang dirasakan oleh mereka yang menghabiskan mayoritas waktunya di
lokasi yang tidak mendukung, hubungan negatif ini juga bisa merusak fungsi
organisasi RS.
Manajemen RS Satya Negara kurang mementingkan dan memperhatikan
employee engagement dalam pembentukan budaya organisasi RS, sehingga
karyawan dipenuhi dengan perbedaan, rasa cemburu atau iri, dan saling tidak
5
percaya. Fenomena tersebut merupakan salah satu penyebab terjadinya turn over
karyawan pada tahun 2020 mencapai 95 karyawan atau 58 % dari 165 karyawan
tetap yang dimiliki RS Satya Negara selain besaran renumerasi yang diberikan
manajemen dirasakan belum memnuhi kepuasan pegawai. Di sisi lain teknologi
modern dan peralatan yang mendukung layanan unggulan Bedah Syaraf yang
dimiliki RS Satya Negara juga menyebabkan pekerjaan semakin kompleks dan
semakin terspesialisasi. Karyawan menjadi kecewa karena manajemen RS
dirasakan hanya mementingkan kedekatan secara personal sehingga tidak
memberikan pembagian kegiatan pelatihan kepada tenaga kesehatan secara
transparan berdasarkan kebutuhan pelayanan. Rasa ketidak-terikatan (employee
engagaement) tenaga kesehatan di organisasi RS Satya Negara menyebabkan
mereka cenderung tergesa-gesa dalam memberikan pelayanan kepada pasien,
tenaga kesehatan merasa kurang antusias untuk datang bekerja, dan merasa tidak
menyatu dengan pekerjaan. Hasil Penelitian Diah Sofiah, dan Gregorius
Kurniawan B.N.K. (2016) menunjukkan adanya hubungan timbal balik secara
signifikan antara self efficacy dan employee work engagement,
Berdasarkan uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian
yang berjudul “Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi Diri
Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara Dengan
Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening”.
B. Identifikasi Masalah
Mengacu pada latar belakang masalah yang di kemukakan dan fokus dalam
penulisan ini, maka ada beberapa hal dalam mengidentifikasi masalah, antara lain:
1. Belum adanya reward yang sesuai dengan permintaan karyawan menjadi
salah satu penyebab rendahnya pengembangan pemasaran internal
manajemen RS
2. Rendahnya efikasi diri yang dimiliki karyawan terhadap pimpinan dan
manajemen RS Satya Negara.
3. Manajemen RS kurang mementingkan dan memperhatikan employee
engagement dalam pembentukan budaya organisasi RS, sehingga karyawan
dipenuhi dengan perbedaan, rasa cemburu atau iri, dan saling tidak percaya
4. Turn over karyawan pada tahun 2020 mencapai 95 karyawan atau 58 % dari
165 karyawan tetap yang dimiliki RS Satya Negara
5. Adanya laporan komplain pengunjung sebanyak 38 persen yang kurang
memuaskan pelanggan mengakibatkan terhambatnya pencapaian visi dan
misi.
Berdasarkan data dan fakta diketemukan salah satu strategi untuk
meningkatkan pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara adalah
melalui kegiatan pemasaran internal yang salah satu tujuannya untuk membentuk
efikasi diri tenaga kesehatan serta perwujudan employee engagement dalam
6
organisasi RS, sehingga strategi tersebut diharapkan dapat mewujudkan Visi

Menjadi Rumah Sakit terdepan dalam layanan kesehatan di Indonesia.
C. Pembatasan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang telah diuraikan,
maka penulis membatasi masalah penelitian sebagai berikut:
1. Penelitian ini dibatasi pada masalah pengaruh signifikan Pemasaran Internal
dan Efikasi Diri Terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara yang
dimediasi oleh Employee Engagement.
2. Objek yang diteliti adalah karyawan tetap yang bekerja di RS Satya Negara
minimal selama 3 (tiga) tahun.
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan Latar belakang di atas, maka dalam menyusun penelitian ini
penulis terlebih dahulu merumuskan masalah sebagai dasar kajian penelitian yang
dilakukan, yaitu:
a. Apakah terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran
Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian
Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan?
b. Apakah terdapat pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal
terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara?
c. Apakah terdapat pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap
Employee Engagement RS Satya Negara?
d. Apakah terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara?
e. Apakah terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian
Visi dan Misi RS Satya Negara?
f. Apakah terdapat pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara?
g. Apakah terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
internal terhadap pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan
employee engagement sebagai variabel intervening?
h. Apakah terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri
terhadap pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan employee
engagement sebagai variabel intervening?
E. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan perumusan masalah, maka tujuan dari penelitian ini terdiri
dari dua, yaitu:
1. Tujuan Umum
7
Untuk menganalisis pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran

Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi
dan Misi RS Satya Negara secara simultan.
2. Tujuan Khusus
1) Menganalisis pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal
terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara.
2) Menganalisis pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara.
3) Menganalisis pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
4) Menganalisis pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi
dan Misi RS Satya Negara.
5) Menganalisis pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara
6) Menganalisis pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
employee engagement sebagai variabel intervening?
7) Menganalisis pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri
engagement sebagai variabel intervening?
F. Kegunaan Hasil Penelitian
Penelitian yang dilakukan akan memberikan beberapa kegunaan atau manfaat,

antara lain:
1) Manfaat Teoritis
 Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan ilmiah
diperpustakaan dan juga sebagai bahan referensi bagi mahasiswa yang
meneliti tentang analisis pengaruh signifikan Pemasaran Internal dan
Efikasi Diri Terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara
yang dimediasi oleh Employee Engagement.
 Penelitian ini diharapkan dapat membantu menambah pengalaman di
bidang penelitian dan menambah pemahaman mengenai tema yang
digunakan peneliti untuk memperdalam pengalaman dibidang
organisasi manajemen Sumber Daya Manusia serta implementasi atas
teori yang telah didapatkan selama masa perkuliahan.
2) Manfaat Praktis
 Diharapkan penelitian ini dapat digunakan sebagai masukan bagi
manajemen rumah sakit dalam merumuskan dan menentukan arah
strategi organisasi yang tepat sehingga diperoleh Pencapaian Visi dan
Misi RS yang lebih baik dimasa yang akan datang.
8
 Penelitian ini diharapkan dapat membantu pihak-pihak yang akan

mengkaji lebih lanjut mengenai model-model pengukuran Pencapaian
Visi dan Misi RS swasta dimasa mendatang secara berkelanjutan.
9
BAB II
KAJIAN TEORITIK
A. Deskripsi Konseptual Penelitian

1. Pencapaian Visi dan Misi
a) Definisi dan Pengertian Visi dan Misi RS
Visi adalah suatu pernyataan tentang gambaran keadaan dan karakteristik
yang ingin dicapai oleh suatu lembaga pada masa yang akan dating (Napier, et al.,
1998). Banyak interpretasi yang dapat keluar dari pernyataan keadaan ideal yang
ingin dicapai lembaga tersebut. Visi itu sendiri tidak dapat dituliskan secara lebih
jelas menerangkan detail gambaran sistem yang ingin ditujunya oleh
kemungkinan kemajuan dan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi
selama masa yang panjang tersebut. Pernyataan visi harus selalu berlaku pada
semua kemungkinan perubahan yang terjadi sehingga visi hendaknya bersifat
fleksibel. Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi oleh suatu pernyataan
visi menurut Bryson & Alston (2005), yaitu:
o Berorientasi pada masa depan
o Tidak dibuat berdasarkan kondisi atau tren saat ini
o Mengekspresikan kreativitas
o Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat
o Memperhatikan sejarah, kultur, dan nilai organisasi meskipun ada perubahan
terduga
o Mempunyai standar yang tinggi dan ideal serta harapan bagi anggota lembaga
o Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya
o Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga
Visi yang tepat bagi suatu organisasi atau lembaga akan menjadi accelerator
(pemercepat) kegiatan lembaga bersangkutan, meliputi perencanaan strategik,
perencanaan kinerja tahunan, pengelolaan sumber daya, pengembangan indikator
kinerja, pengukuran kinerja dan evaluasi pengukuran kinerja organisasi tersebut.
Dengan demikian tujuan perumusan dan penetapan visi organisasi menurut
Mintzberg (2000) adalah:
o Mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi
o Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas
o Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik
o Memiliki orientasi masa depan
o Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi
o Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi,
Reaksi staf dan stakeholder terhadap visi dapat bervariasi. Menurut Senge
(1990), beberapa reaksi muncul mulai dari karyawan yang mempunyai komitmen
hingga karyawan yang apatis. Karyawan yang mempunyai komitmen
10
mengharapkan visi sebagai suatu pedoman untuk masa depan yang tidak pasti dan
akan membuat berbagai peraturan untuk mencapainya. Dalam konteks manajemen
perubahan apabila dalam suatu lembaga terjadi kegagalan dalam merumuskan visi
bersama maka sebenarnya proses perubahan dapat dikatakan gagal. Perumusan
visi bersama dapat dikatakan sebagai suatu hasil dari penggalangan dukungan dari
seluruh staf untuk melakukan perubahan rumah sakit dalam lingkungan yang
berada dalam tekanan pasar, namun harus menjalankan misi sosial semaksimal
mungkin
Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga
dalam usahanya mewujudkan visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk
diwujudkan serta memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi.
Pernyataan misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang ingin dituju
serta kadang kala memberikan pula keterangan tentang bagaimana cara organisasi
bekerja. Pernyataan misi belum dapat digunakan sebagai petunjuk bekerja,
diperlukan interpretasi lebih mendetail agar pernyataan misi dapat diterjemahkan
menjadi langkah-langkah kerja atau tahapan pencapaian tujuan sebagaimana
tertulis dalam pernyataan misi.
Untuk memberikan tekanan pada faktor komprehensif dari pernyataan misi,
maka pernyataan misi harus memberikan gambaran yang mampu menjawab
pertanyaan-pertanyaan sabagai berikut (Mintzberg, 2000):
o Keberadaan organisasi adalah untuk berbuat apa?
o Apa produk atau jasa yang utama dari organisasi?
o Apa yang bersifat unik dari organisasi?
o Siapa konsumen utama dari organisasi?
o Mengapa mereka merupakan konsumen utama?
o Pihak lain mana yang berkepentingan dengan organisasi dan mengapa?
o Apa core values (nilai dasar) organisasi?
o Apa yang berbeda pada lembaga 5 tahun yang lalu dan sekarang? Mengapa
hal itu menjadi berbeda?
o Apa produk atau jenis jasa yang akan diberikan organisasi di masa depan?
o Apa yang harus dikerjakan organisasi untuk menyiapkan produk baru
tersebut?
o Apakah jawaban pertanyaan-pertanyaan di atas merefleksikan visi organisasi?
Bila tidak, pertanyaan mana yang harus ada dan apa jawabannya?
Menurut Wheelen (2006), Misi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang
disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Jadi dapat disimpulkan bahwa misi adalah pernyataan tentang apa yang harus
dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan visi.
Misi organisasi, menurut para pakar, merupakan pernyataan yang bersifat
umum mengenai tujuan yang membedakan suatu institusi dengan institusi lain
11
yang sejenis. Hal ini karena dalam pernyataan misi terkandung definisi mengenai
tujuan utama organisasi dan kontribusinya terhadap masyarakat yang dilayani.
Oleh karena itu dalam pernyataan misi sebuah institusi pelayanan kesehatan harus
terkandung komponen mengenai untuk apa atau atas alasan apa institusi itu ada,
fungsi apa yang dijalankan dan harapan apa yang harus dipenuhi oleh institusi
tersebut. Itulah sebabnya, sebagaimana yang disebutkan oleh Napier, dkk (1998)
misi tidak akan pernah tercapai atau terlaksana sepenuhnya karena hal itulah yang
menjadi alasan berdirinya atau beroperasinya sebuah institusi.
Banyak organisasi yang merancukan antara pernyataan misi dengan jenis
usaha atau pelayanan yang diberikan. Sebagai contoh, IBM semula
mendefinisikan misinya sebagai perusahaan pengembang hardware dan software,
bukannya sebagai pemroses informasi. Sebaliknya, Perpustakaan Umum Los
Angeles mendefinisikan misinya sebagai “pendukung pembelajaran dan
peningkatan pengetahuan seumur hidup melalui pembelajaran mandiri”, bukan
sekedar penyebar pengetahuan melalui dokumen atau barang cetakan.
Sebuah studi mengenai pernyataan misi RS yang dipublikasikan tahun 1990
oleh Gibson, et.all, menemukan bahwa meskipun sebagian besar RS memiliki
pernyataan misi yang baik dan sistematis, namun hal tersebut tidak berhubungan
dengan komitmen yang tinggi dari staf ataupun tindakan atau performance
tertentu yang didorong oleh misi tersebut. Hal ini perlu menjadi perhatian khusus
bagi para manajer atau leaders yang ingin me-reformulate atau bahkan menyusun
pernyataan misi yang baru bagi organisasi atau bagian atau unit yang
dipimpinnya. Pernyataan misi harus menjadi guideline dalam menetapkan tujuan
stratejik organisasi.
b) Pencapaian Visi dan Misi RS

Pencapaian visi dan misi dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil
atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer
sering tidak memperhatikan kecuali sudah sangat buruk atau segala sesuati jadi
serba salah. Teralu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah
merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan-
kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda
peringatan adanya kinerja yang merosot.
Pencapaian visi dan misi didefinisikan sebagai seperangkat hasil yang
dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu
pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps, 1992). Pengertian Pencapaian visi
dan misi merujuk pada tingkat keberhasilan melaksanakan tugas serta kemampuan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pencapaian visi dan misi dinyatakan baik
dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly,
Gibson and Ivancevich, 1994). Gibson (1997) mendefinisikan Pencapaian visi dan
misi sebagai hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi seperti,
kualitas, efesiensi, dan kriteria efektifitas lainya.
12
Pencapaian visi dan misi adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya
jika individu atau kelompok invidu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan
yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-
target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja
seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok
ukurnya.
Pencapaian visi dan misi bersifat multidimensional. Dalam arti, tidak ada
indikator tunggal yang dapat digunakan untuk menunjukkan tingkat keberhasilan
secara komprehensif untuk semua jenis visi dan misi yang ada. Indikator
Pencapaian visi dan misi yang dipilih akan sangat tergantung pada faktor kritikal
keberhasilan yang telah diidentifikasi. Beberapa ukuran keberhasilan dapat
diklasifikasikan dalam beberapa perspektif. Menurut Gordon Roberton (2002)
terdapat empat perspektif indikator keberhasilan instansi pemerintah sebagaimana
diadaptasi dari metodologi balanced scorecard, antara lain:
1. Perspektif Stakeholders dan Finansial Perspektif ini melihat pada kinerja
dari sudut pandang penyedia sumber daya dan menunjukkan hasil dari apa
yang ingin dicapai dalam perspektif lainnya.
2. Perspektif Pelanggan merupakan perspektif indikator tentang bagaimana
pelanggan melihat organisasi dan bagaimana organisasi memandang
mereka. Indikator yang dapat digunakan untuk menilai bagaimana
pelanggan memandang organisasi adalah tingkat kepuasan pelanggan yang
bisa diketahui melalui survei pelanggan, sikap dan perilaku mereka yang
dapat diketahui dari keluhan-keluhan yang mereka sampaikan.
3. Perspektif Proses Internal Perspektif ini mencakup indikator produktivitas,
kualitas, waktu penyerahan, waktu tunggu dan sebagainya. Indikator ini
memungkinkan kita untuk menentukan apakah proses telah mengalami
peningkatan, sejajar dengan benchmarks, dan atau mencapai target dan
sasaran.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran Perspektif ini memuat indikator
tentang sampai seberapa jauh manfaat dari pengembangan baru atau
bagaimana hal ini dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan di masa
depan. Mengukur hasil dari tindakan dan aktivitas dalam perspektif ini
mungkin tidak dapat dilakukan karena hasilnya tidak segera dapat diketahui
dan bersifat jangka panjang. Dalam banyak kejadian, mungkin diperlukan
ukuran pengganti sebagai indikator kinerja.
Dewasa ini organisasi fokus pada pengelolaan aset tidak berwujud
(misalnya, hubungan pelanggan, produk dan layanan yang inovatif, berkualitas
tinggi dan responsif proses operasi) yang bersifat non-keuangan, daripada
13
mengelola aset berwujud (seperti fixed aset dan persediaan). Menurut Slavkovic
dan Babic (2013), kinerja organisasi terdiri dari indikator sebagai berikut:
1) Penurunan biaya, merupakan kemampuan perusahaan untuk menurunkan biaya
dari pendapatan yang diperoleh pada operasional konstan.
2) Produktivitas karyawan, merupakan hasil kerja yang dicapai karyawan dari
sarana prasarana pendukung yang disediakan perusahaan.
3) Peningkatan profitabilitas, adalah laba yang diperoleh perusahaan dengan
mengurangkan pendapatan dan biaya yang terjadi.
4) Kualitas produk dan jasa, adalah mutu serta kualitas berbagai jenis produk
(barang/jasa) yang ditawarkan kepada konsumen
5) Kepuasan pelanggan, merupakan kepuasan yang dirasakan konsumen atas
produk yang dihasilkan.
6) Pemecahan masalah (problem solving) dengan cepat, merupakan kemampuan
perusahaan untuk memecahkan masalah dengan cepat.
7) Responsif terhadap perubahan teknologi, adalah tindakan perusahaan merespon
dengan cepat perubahan teknologi yang sesuai dengan dunia bisnis.
8) Reputasi organisasi merupakan kemampuan perusahaan untuk selalu menjaga
nama baik di mata konsumen dan masyarakat.
Beberapa tahun terakhir, sistem pengukuran kinerja tradisional tersebut
dikombinasikan dengan kinerja non keuangan untuk menunjukkan kinerja
perusahaan secara keseluruhan yang diistilahkan Balanced Score Card. Kaplan &
Norton tahun 1992 mengembangkan tolok ukur keberhasilan kinerja organisasi
yang lebih komprensif. Balanced Score Card (BSC) menekankan empat
pendekatan yaitu perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal, pembelajaran
dan pertumbuhan. Menurut Anthony & Govindarajan (2005), BSC merupakan
pengukuran kinerja organisasi untuk meningkatkan komunikasi, penetapan tujuan
organisasi, dan memberikan umpan balik pada strategi yang ditetapkan
perusahaan.
Balanced Scorecard adalah pengukuran kinerja merupakan pendekatan yang
menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan kedalam tujuan-tujuan dari
pengukuran yang dapat dilihat. Kaplan dan Norton (2000) telah mencetuskan
pengukuran kinerja yang menggunakan pendekatan dengan menerapkan 4 (empat)
perspektif yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal serta perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata yaitu, scorecard dan balanced. 1) Scorecard
yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang
nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang
sesungguhnya. 2) Balanced adalah menunjukkan bahwa kinerja organisasi harus
diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari sisi intern maupun ekstern.
Menurut Kaplan dan Norton (2000) Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran financial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
14
kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi, misi dan
strategi. Sedangkan menurut Mietraad (2001) pendekatan Balanced Scorecard
digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komperhensif, juga
digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang lain memiliki hubungan
sebab akibat. Jadi dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah
pengukuran kinerja yang menggunakan pengukuran tertentu dengan tidak
merumuskan pengukuran aspek keuangan saja melainkan menggunakan
pengukuran kinerja aspek lainnya yang saling berhubungan satu sama lain.
Balanced Scorecard juga menggunakan visi, misi, dan strategi perusahaan sebagai
pendekatan untuk pengukuran kinerjanya.
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem
manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen
strategi dalam manajemen tradisional. Keunggulan pendekatan Balanced
Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan
rencana strategi yang memiliki karekteristik yakni:
 Komperhensif, Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup
dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: customer, proses
bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif
rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat
berikut ini: (1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan (2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks. Kekomperhensivan sasaran strategik merupakan respon
yang pas untuk memasuki lingkungan bisnis yang komplek. Mengarahkan
sasaran strategi dengan 4 perspektif, rencana strategi perusahaan mencakup
lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
kompleks. Sasaran strategi hanya diarahkan ke perspektif keuangan, lingkup
rencana strategi yang dihasilkan dari sistem perencanaan strategik akan terlalu
sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
kompleks.
 Koheren, Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal relationship) di atara berbagai sasaran strategi
yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan sasaran strategik
yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif,
perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-
multiplying institution), bukan sekedar sebagai institusi pencipta kekayaan.
Kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan insiatif strategik kedalam
program, dan penjabaran program kedalam rencana laba jangka pendek
(budget).
15
 Seimbang, Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik

perlu diarahkan keempat perspektif secara seimbang, seimbang antara fokus ke
proses pada pembelajaran dan pertumbuhan, serta seimbang antara fokus ke
intern perusahaan dan ke luar perusahaan. Keseimbangan sasaran strategik
yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan
kinerja keuangan berjangka panjang.
 Terukur, Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-
sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di
prespektif customers, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
Balanced Scorecard, sasaran diketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukuranya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Balanced Scorecard menunjukkan adanya perhitungan antara pengukuran
kinerja keuangan dan non-keuangan. Ada empat perspektif pengukuran kinerja
dalam Balanced Scorecard:
a) Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Perspektif keuangan tetap menjadi tolok ukur dalam pengukuran kinerja
Balanced Scorecard, karena perspektif keuangan menunjukkan seberapa baik
kinerja perusahaan kepada pemegang saham, kreditur, dan pihak-pihak lain
yang berkepentingan. Pengukuran kinerja keuangan mengaitkan dengan
strategi unit bisnis yaitu pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan
yang dimiliki suatu organisasi bisnis, penurunan biaya dan peningkatan
produktivitas, penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
b) Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan karena merekalah yang memakai produk/jasa yang dihasilkan
organisasi. Manajer mengidentifikasi segmen pasar dan segmen pelanggan
dimana perusahaan akan beroperasi dan akan melakukan pengukuran kinerja
perusahaan berdasarkan segmen tersebut. Selain untuk memuaskan dan
menyenangkan pelanggan, manajer juga harus menerjemahkan visi, misi dan
strategi kedalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang
spesifik.
c) Perspekif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan harus melakukan pengukuran proses internal
dengan baik karena dalam pengukuran ini manajer memiliki nilai-nilai yang
dimiliki pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan
oleh pemegang saham. Balanced Scorecard menyarankan agar manajer
menentukan rantai nilai lengkap yang meliputi proses inovasi, proses operasi,
dan proses pelayanan purna jual. Dalam proses ini merupakan perbedaan yang
16
mencolok dari pengukuran Balanced Scorecard dengan pengukuran

tradisional.
d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif yang keempat dalam Balanced Scorecard ini mengembangkan
tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan
perusahaan. Dalam perspektif ini menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai
serta merupakan pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif scorecard lainnya. Dalam membangun Balanced Scorecard
memiliki tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
yaitu Kapabilitas pekerja, Kapabilitas sistem informasi, Motivasi,
Pemberdayaan, dan Keselarasan.
Tujuan dan ukuran dari setiap perspektif memiliki hubungan sebab akibat,
yang artinya jika tujuan dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan
kinerja keuangan organisasi.
Berdasarkan uraian diatas peneliti menggunakan 4 (empat) dimensi
prespektif menurut Kaplan dan Norton (2000) sebagai perangkat untuk mengukur
pencapaian visi dan misi RS Satya Negara yaitu Prespektif Keuangan, Perspektif
Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan.
2. Employee Engagement
a) Pengertian Employee Engagement
Menurut Gibbons (2008) employee engagement adalah hubungan emosional
dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya,
organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk
menambah discretionary effort dalam pekerjaannya. Hubungan yang baik dengan
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, organisasi dimana tempat dia
bekerja, manajer yang menjadi atasannya dan memberikan dukungan dan nasehat,
atau rekan kerja yang saling mendukung membuat individu dapat memberikan
upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu pekerjaan.
Rothbar (2006) mengemukakan pula penjelasan tentang keterikatan sebagai
suatu konstruk motivasional yang memiliki dua dimensi yang meliputi attention
(ketersediaan kognitif seseorang untuk memikirkan peran kerjanya dalam suatu
periode waktu) dan absorption (intensitas seseorang dalam memfokuskan diri
pada peran kerjanya). Robinson, dkk (2004) mendefinisikan employee
engagement sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi
tempat ia bekerja serta nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan
demikian, dalam konsep employee engagement, terdapat hubungan dua arah
antara karyawan dengan perusahaan.
Benthal (dalam Mujiasih, 2015) mengartikan employee engagement adalah
suatu keadaan dimana manusia merasa dirinya menemukan arti diri secara utuh,
17
memiliki motivasi dalam bekerja, mampu menerima dukungan dari orang lain
secara positif, dan mampu bekerja secara efektif dan efisien di lingkungan kerja.
Schaufeli & Bakker (2004) mendefinisikan employee engagement sebagai
keadaan pikiran yang positif, memuaskan, sikap pandang yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Engagement mengacu pada kondisi perasaan dan pemikiran yang
sungguh-sungguh dan konsisten yang tidak hanya fokus pada objek, peristiwa,
individu atau perilaku tertentu saja.
Berdasarkan uraian beberapa tokoh di atas maka pengertian employee
engagement adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi dari
karyawan terhadap pekerjaannya. Employee engagement juga ditunjukan dengan
perilaku karyawan yang memberikan upaya lebih terhadap pekerjaannya serta
mampu bekerja secara efektif dan efisien di lingkungan kerja.
b) Aspek – aspek Employee Engagement
Menurut Macey dan Schneider (2008) employee engagement memiliki tiga
aspek, yaitu:
o Trait engagement yaitu pandangan positif mengenai kehidupan dan
pekerjaan. Meliputi kepribadian yang proaktif, kepribadian yang dinamis,
mempunyai sifat dan afeksi yang positif, dan mempunyai sifat yang berhati-
hati.
o State engagement yaitu perasaan memiliki energi. Meliputi kepuasan
(afektif), keterlibatan, komitmen, dan pemberdayaan.
o Behavioral engagement yaitu perilaku melebihi tugas yang dibebankan atau
disebut perilaku peran ekstra. Meliputi perilaku sukarela, perilaku proaktif
atau inisiatif personal, ekspansi peran dan adaptif.
Marciano (2014) menjelaskan ada lima dimensi mengenai employee
engagement antara lain;
o Dimensi organisasi yaitu karyawan merasa bangga terhadap perusahaan
tempat mereka bekerja dan menghormati/menghargai sesama pekerja. Visi,
misi, nilai-nilai, tujuan, kebijakan dan tindakan organisasi menggambarkan
kepeduliannya terhadap karyawan.
o Dimensi kepemimpinan yaitu karyawan merasakan bahwa atasannya siap
sedia untuk menghadapi pimpinan tertinggi demi kebaikan tim dan organisasi
dan mampu melakukan advokasi terhadap bawahan.
o Dimensi anggota kelompok yaitu karyawan dapat menghargai rekan kerja,
mereka juga akan meningkatkan usahanya.
o Dimensi pekerjaan yaitu karyawan mendapatkan pekerjaan yang menantang,
bermakna dan memberikan hasil. Semakin tinggi tingkat kesulitan pekerjaan
menuntut karyawan menggunakan keterampilannya. Keberhasilan
menyelesaikan tugas yang menan-tang memberikan perasaan bangga.
Semakin sejalan tugas seorang karyawan dengan tujuan perusahaan maka
pekerjaan tersebut semakin memberikan makna.
18
o Dimensi individual yaitu karyawan merasa dihargai, dihormati dan dianggap

penting. Karyawan ingin bekerja pada organisasi yang jujur, diperlakukan
secara adil dan hormat serta penuh pertimbangan.
Menurut Schaufeli & Bakker (2010) menjelaskan employee engagement
memiliki tiga aspek, yaitu:
o Vigor dicirikan dengan energi tingkat tinggi dan fleksibilitas mental saat
bekerja, keinginan untuk menginvestasikan upaya dalam pekerjaan, dan tetap
teguh meski menghadapi berbagai kesulitan. Perilaku yang terbentuk dari
aspek ini seperti, mencoba alternatif lain ketika menghadapi kesulitan saat
bekerja, karyawan berusaha menjaga kualitas hasil kerjanya, dan merasa
tertantang ketika diberikan banyak tugas oleh karyawan.
o Dedication mengacu pada keterlibatan yang kuat pada pekerjaan dan
mengalami rasa penting, antusias dan tertantang terhadap pekerjaan. Perilaku
yang terbentuk dari aspek ini seperti, karyawan ikut andil dalam berbagai
aktivitas untuk memajukan perusahaan, karyawan berusaha mengumpulkan
tugas sesuai dengan waktu yang ditentukan oleh perusahaan, karyawan
menaati aturan yang berlaku di perusahaan, dan karyawan berusaha
menyelesaikan tugasnya meskipun itu sulit.
o Absorption dicirikan dengan berkonsentrasi secara penuh dan merasa asyik
dengan pekerjaannya, sehingga waktu terasa berlalu dengan cepat dan sulit
melepaskan diri dari pekerjaan. Pendeknya, karyawan yang terikat memiliki
level energi yang tinggi dan antusias dengan pekerjaan mereka. Perilaku yang
terbentuk dari aspek ini seperti, karyawan merasa senang dalam bekerja dan
fokus terhadap pekerjaanya sehingga waktu bekerja yang dirasakan oleh
karyawan tersebut berlalu begitu cepat.
Berdasarkan pendapat beberapa ahli di atas dapat disimpulkan bahwa
employee engagement memiliki tiga aspek yaitu vigor, dedication dan absorption
danmemiliki lima dimensi yaitu dimensi organisasi, dimensi kepemimpinan,
dimensi anggota kelompok, dimensi pekerjaan dan dimensi individual.
c) Faktor – faktor Employee Engagement

Menurut Marciano (2010) ada 7 faktor yang mendorong terjadinya
employee engagement, yaitu:
a. Recognition
Recognition (pengakuan), karyawan merasa kontribusi mereka diketahui dan
diapresiasi, pemberian reward diberikan berdasarkan kinerja dan para atasan
secara regular mengakui anggota timberhak mendapatkannya.
b. Empowerment
Empowerment (pemberdayaan), para atasan menyediakan peralatan kerja,
sumber daya dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan untuk sukses dalam
pekerjaan, memberikan otonomi dan didorong untuk mengambil resiko.
c. Supportive feedback
19
Supportive feedback (umpan balik yang mendukung) berarti para atasan

memberikan feedback yang spesifik pada waktunya dalam suatu media yang
mendukung, tulus, dan konstruktif, bukan untuk membuat malu atau
menghukum.
d. Partnering
Partnering (kemitraan), karyawan diperlakukan sebagai mitra bisnis dan secara
aktif berkolaborasi dalam pengambilan keputusan bisnis, menerima informasi
keuangan, mendapatkan keleluasaan dalam pengambilan keputusan, atasan
bertindak sebagai pendorong untuk pengembangan dan pertumbuhan
karyawan.
e. Expectations
Expectations (harapan), dimana para atasan menjamin bahwa sasaran, tujuan
dan prioritas bisnis secara jelas ditetapkan dan dikomunikasikan, karyawan
mengetahui standar kinerja mereka yang dievaluasi dengan bertanggung jawab.
f. Considerations
Considerations (perhatian) dimana para atasan, manajer dan anggota tim
menunjukkan rasa tenggang, kepedulian dan perhatian satu sama lain, para
atasan secara aktif berusaha memahami pendapat dan perhatian karyawan dan
memahami serta mendukung saat karyawan mengalami permasalahan pribadi.
g. Trust
Trust (rasa percaya), dimana para atasan menunjukkan kepercayaan dan yakin
dengan skill dan kemampuan karyawan, sebaliknya karyawan percaya bahwa
atasan mereka akan bekerja dengan tepat melalui mereka, para atasan
memenuhi janji dan komitmen mereka sehingga karyawan mempercayai para
atasan.
Menurut Saks (2006) employee engagement dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yaitu:
o Job Characteristics
Menurut Kahn (2006) kebermaknaan psikologis dapat dicapai dari karakteristik
tugas yang memberikan pekerjaan yang menantang, bervariasi, menggunakan
keterampilan yang berbeda, pertimbangan pribadi, dan kesempatan untuk
memberikan kontribusi. Pekerjaan yang memiliki karakteristik pekerjaan
tinggi, maka dapat mendorong karyawan lebih memaknai pekerjaan atau
menjadi lebih engaged.
o Reward and Recognition
Menurut Maslach et al (dalam Saks, 2006) kurangnya reward dan recognition
dapat mendorong terjadinya burnout dan disengagement. Saat karyawan
menerima reward dan recognition dari organisasi, mereka akan memiliki rasa
kewajiban untuk merespon dengan tingkat engagement yang lebih tinggi.
o Perceived Organizational & Supervisor Support
Menurut Kahn & May et al (2006) hubungan yang didasari dukungan dan rasa
saling percaya dari atasan, serta organisasi, dapat menciptakan rasa aman
20
secara psikologis. Sebuah studi yang dilakukan oleh Schaufeli dan Bakker
(dalam Saks, 2006) menemukan bahwa dukungan dari orang lain akan
mendorong terjadinya keterikatan. Dua variabel yang menangkap esensi dari
dukungan sosial yang dirasakan adalah perceived organizational support dan
perceived supervisor support. Perceived organizational support mengarah
pada kepercayaan bahwa organisasi akan menghargai kontribusi dan peduli
pada kesejahteraan karyawan. Ketika karyawan percaya bahwa organisasi
peduli pada mereka, maka karyawan akan lebih engaged. Perceived supervisor
support juga dianggap sama pentingnya dengan perceived organizational
support. Karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi positif akan
memiliki komitmen organisasi, afeksi terkait dengan pekerjaan, keterlibatan
pada pekerjaan, perfomansi yang meningkat, mengalami reduksi tegangan serta
adanya keinginan untuk menetap (Rhoades & Eisenberg, 2002).
o Distributive & Procedural Justice
Penelitian yang dilakukan oleh Colquitt et al (dalam Saks, 2006) tentang
keadilan organisasi menemukan bahwa persepsi keadilan berkaitan dengan
hasil organisasi, seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, OCB,
withdrawal, dan performansi. Ketika karyawan memiliki persepsi yang tinggi
tentang keadilan organisasi, maka mereka akan terikat terhadap perusahaan.
Disisi lain, persepsi yang rendah terhadap keadilan akan menyebabkan
karyawan melakukan withdrawal dan disengaged (Saks, 2006)
Menurut Schaufeli dan Bakker (2008), karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi memiliki ciri-ciri yang dikenal dengan istilah 3S (Say,
Stay dan Strive), yaitu sebagai berikut:
o Say. Secara konsisten berbicara positif mengenai organisasi dimana ia bekerja
kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial dan juga kepada
pelanggan.
o Stay. Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana ia bekerja
dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain.
o Strive. Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi.
Menurut Bakker dan Demerouti (2007), terdapat tiga faktor yang
mempengaruhi employee engegement, yakni sebagai berikut:
o Job Resources. Merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional dari
pekerjaan yang memungkinkan individu untuk : mengurangi tuntutan
pekerjaan dan biaya psikologis maupun fisiologis yang berhubungan dengan
pekerjaan tersebut, mencapai target pekerjaan, dan menstimulasi
pertumbuhan, perkembangan, dan perkembangan personal.
o Salience of Job Resources. Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau
bergunanya sumber daya pekerjaan yang dimiliki oleh individu.
o Personal Resources. Merujuk pada karakteristik yang dimiliki oleh karyawan
seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang engaged akan
21
memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan karyawan lainnya

karena memiliki skor extraversion dan concientiousness yang lebih tinggi
serta memiliki skor neuoriticism yang lebih rendah.
Menurut Gallup (2004), terdapat tiga tingkatan engegement pada karyawan,
yaitu:
o Engaged. Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder).
Mereka selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini
akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap
hari serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi
agar perusahaan berkembang.
o Not Engaged. Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas
dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu
menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
o Actively Disengaged. Karyawan tipe ini adalah penunggu gua (cave dweller).
Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek.
Mereka hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setiap
harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh
pekerja yang engaged.
Gallup (2004) juga menguraikan 4 (empat) dimensi elemen pembentuk
employee engagement yang memiliki 12 indikator/pernyataan penyusun dimensi
tersebut antara lain basic needs, management support, teamwork, dan growth.
Berdasarkan uraian dan paparan diatas peneliti mengambil 4 (empat) dimensi
besertta 12 indikator elemen-elemen pembentuk employee engagement yang
dikembangkan Gallup.
3. Pemasaran Internal
Konsep Internal Marketing (IM) pertama kali di kemukan pada pertengahan
dekade 1970 an sebagai cara untuk mencapai konsistensi dalam kualitas
pelayanan yang merupakan masalah utama dalam bidang pelayanan. Alasannya
adalah “untuk memiliki konsumen yang puas, perusahaan juga harus memiliki
karyawan yang puas” dan dalam hal ini bisa menjadi pencapaian terbaik dengan
memperlakukan karyawan sebagai konsumen, lebih spesifik lagi, dengan
mengaplikasikan prinsip pemasaran pada desain pekerjaan dan motivasi
karyawan. Sejak itu konsep ini telah melihat sejumlah perkembangan besar dan
aplikasinya tidak lagi terbatas pada area pelayanan. Telah terlihat bahwa berbagai
bentuk organisasi telah menggunakan IM untuk memfasilitasi implementasi dari
strategi pemasaran eksternal dan strategi organisasional lainnya. Tetapi, meskipun
telah di kembangkan hampir selama 25 tahun, konsep ini belum di kenali secara
luas di antara para manajer yang seharusnya menerimanya. Di dalam IM di
perlukan:
o Dukungan dari tehnik dan filosofi pemasaran
o Orientasi konsumen / orientasi pasar
22
o Pendekatan partisipatif kepada manajemen

o Pendekatan strategis kepada Human Resource Management (HRM) untuk
memastikan sejumlah strategi HRM dengan strategi organisasional
o Koordinasi dari semua aktivitas manajemen untuk mencapai orientasi
konsumen atau pasar (customer/ market – focused management).
Pemasaran internal merupakan kegiatan penting dan mendasar untuk
menciptakan suasana budaya organisasi yang berfokus pada pelanggan dengan
tujuan untuk membangun kesadaran internal dan eksternal pelanggan dengan
menghilangkan kendala yang menghambat efektifitas organisasi (Christopher
et.,al,1991). Christoper (1991) menambahkan strategi pemasaran yang
dikembangkan perusahaan dapat memberikan pengaruh terhadap penguatan
pemasaran internal sehingga membentuk komitmen yang kuat antar anggota
organisasi pada tatanan budaya organisasi yang produktif. Berry & Parasuraman
(1991) mendefinisikan internal marketing sebagai: “attacting, developing,
motivating, and retaining qualified employees through job-products that satisfy
their needs….the philosophy of treating employees as customers ....and the
strategy of shaping jobs to fit human needs.”
Ide utama dari pemasaran internal marketing adalah untuk menerapkan
konsep pemasaran eksternal di pasar internal organisasi. Sehingga dapat diusulkan
suatu konsep bauran internal marketing. Penggambaran yang paling jelas dari
bauran internal marketing yang di tawarkan oleh Peace & Rafiq (1993). Sudut
pandang mengunakan produk, harga, komunikasi dan distribusi intenal akan
menjadi suatu fasilitas dalam proses perubahan organisasi (Pierce & Morgan
(1991).
Ahmed & Rafiq (2000) memperkenalkan harga dan pembayaran, promosi
penjulan (pendidikan, pemberdayaan, dan komuikasi), tempat kerja atau
lingkungan dan proses (produk kerja) sebagai indeks dari internal marketing
dengan menerapkan ekspresi “bauran internal marketing”. Oleh karena itu dengan
menerapkan 4p tentang internal marketing, maka akan dapat dijelaskan unsur –
unsur bauran internal marketing sebagai berikut:
a. Produk
Produk dalam interal marketing merupakan pekerjaan yang dapat mengubah
dan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Penentuan produk tidak
hanya dari sudut pandang manajemen saja tetapi pertimbangan terhadap
kebutuhan dan kondisi karyawan juga harus dipertimbangkan. Stratetgi
diskripsi pekerjaan di gunakan dalam proses penentuan produk di internal
marketing (Ahmed & Rafiq, 1995).
b. Promosi
Operasionalisasi unsur promosi internal marketing dalam sebuah organisasi
dapat diikuti memalui belajar dari cara penerapan mekanisme komunikatif
dalam rangka meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan kesadaran
karyawan dari masalah yang terkait dengan pekerjaan mereka. Oleh karena itu
23
kita dapat mempertimbangkan promosi sama dengan komunikasi yang dapat

dianggap sebagai alat yang efektif dalam meningkatkan kesadaran karyawa
dari apa yang harus mereka lakukan.
c. Harga
Elemen harga dalam kontek internal organisasi dapat di anggap setara dengan
nilai – nilai karyawan yang diterima dari organisasi bukan atas dasar apa yang
mereka bayar. Misalkan dengan membuat perubahan program organisasi
sehingga karyawa di paksa untuk melakukan kegiatan yang yang lebih sulit dan
berbeda dari sebelumnya (biaya atau harga yang di bayar atas nama karyawan).
d. Distribusi
Dalam internal marketing dapat terlihat melalui aspek yang terlihat dan tidak
terlihat. Unsur dalam internal marketing setara dengan tempat kerja dan
lingkungan organisasi yang meliputi aspek budaya, simbolis dan metaforis dari
organisasi selain aspek fisik dari lingkungan kerja.
Program internal marketing dan strateginya akan berpengaruh pada
manajemen yang selaras, jika internal marketing manjadi bagian uyang efektif
dari praktek manajemen (Tim & Davis,2001). Internal marketing juga melihat
sebagai isu kritis yang dihadapi oleh para profesional marketing, para manajer
SDM, dan eksekutif pada umumnya (Pit,dkk. 1999). Para peneliti seperti Ahmed
& Rafiq (2003) mendifinisikan prektek internal marketing meliputi beberapa
kegiatan yang telah, dikelompokkan dalam empat tema besar yang muncul untuk
membentuk IM: pelatihan dan pendidikan, citra pelanggan internal, standar
kualitas dan sistem penghargaan. Selain itu tujuan dasar dalam penerapan konsep
internal marketing adalah untuk mendapatkan karyawan yang termotivasi dan
membuat mereka sadar pada setiap tingkatan karyawan agar dapat melayani
pelanggan dengan cara yang lebih baik (George,1990; George & Gronross,1989;
Gronross,1981). Para peneliti juga melihat internal marketing sebagai pendekatan
manajemen dimana karyawan di garis depan yang bekerja sebagai bagian dari
staff pendukung, pendekatan ini memungkinkan dan memotivasi karyawan
perusahaan untuk melakukan evaluasi mereka sendiri dan untuk adopsi layanan
yang berorientasi pelanggan (Cowell, 1984).
Anselmo (2008) mengatakan bahwa organisasi benar – benar berkomitment
dengan kebahagiaan tenaga kerja, sehingga perusahaan dapat menikmati kekuatan
internal marketing. Ahmed dan Rafiq (2000) menyatakan bahwa terdapat lima
elemen utama dalam internal marketing yang diindikasikan, adalah:
 Motivasi karyawan dan kepuasan
 Orientasi pelanggan dan kepuasan pelanggan
 Inter – fungsional koordinasi dan intergrasi
 Pendekatan pemasaran yang sesuai dengan pernyataan diatas
Internal Marketing (IM) adalah proses yang terjadi dalam perusahaan atau
organisasi dimana sejajar dengan proses fungsional, memotivasi dan
memberdayakan karyawan di semua tingkatan manajemen untuk memberikan
24
pengalaman pelanggan yang memuaskan. Selama beberapa bulan terakhir,

pemasaran internal telah terintegrasi dengan employee branding, dan employee
brand management, yang berusaha untuk membangun hubungan kuat antara
pengalaman merek karyawan dan pengalaman merek pelanggan.
Gronroos (1981) menyatakan internal marketing adalah menjual perusahaan
kepada pegawainya. Gronroos (1994) menyebutkan bahwa pemasaran internal
dari karyawan paling baik adalah dimotivasi untuk tujuan berpikiran terhadap
pelayanan dan performa terorientasi terhadap pelanggan dengan cara pendekatan
serupa dengan pemasaran dan aktif dimana beragam aktifitas digunakan secara
internal dalam cara yang aktif, serupa dengan pemasaran dan terkoodinasi
(Gronroos,1994). Tujuan dari aktivitas ini adalah untuk meningkatkan kualitas
dari hubungan eksternal marketing (Ballantyne, 2000). Menurut Berry dan
Parasuraman (1991) menyatakan internal marketing adalah proses menarik,
mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang berkualitas
melalui produk yang memuaskan mereka. Kotler dan Armstrong (1991)
menyatakan internal marketing ditunjukan untuk membangun orientasi terhadap
konsumen yaitu karyawan melalui training dan memotivasi untuk berhubungan
dengan konsumen dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebagai tim.
Semua definisi di atas pada dasarnya menggambarkan bahwa pihak
perusahaan menggunakan internal marketing dalam upaya menjadikan karyawan
mereka sebagai bagian dari organisasi dalam memasarkan produk jasanya kepada
konsumen. Internal marketing tujuan utama adalah untuk membangun dan
memperbaiki kualitas pelayanan. Gilmore dan Carson (1995) menyatakan internal
marketing sebagai penyebaran tanggung jawab untuk semua aktifitas pemasaran
melalui semua fungsi organisasi, dan aplikasi proaktiv dari prinsip marketing
untuk “menjual karyawan” dalam peran mereka dalam menyediakan kepuasan
konsumen dalam lingkungan organisasi yang mendukung.
Peneliti – peneliti sebelumnya mengenai internal marketing dapat di bagi
kedalam empat kategori (Hwang & Chi,2005):
a. Memperlakukan karyawan sebagai konsumen internal. Sasser (2000)
memandang bahwa pekerjaan sebagai produk, dan karyawan sebagai
konsumen.
b. Mengembangkan perilaku karyawan yang berorientasi pada pelanggan. Percy
& Morgan (1991) menyatakan bahwa aplikasi ketrampilan pemasaran dalam
pemasaran internal perusahaan. Mereka berargumentasi bahwa perusahaan
harus mengadopsi kerangka kerja sama dengan pemasaran eksternal dan
mengembangkan program pemasaran yang ditujukkan untuk pasar internal.
Tujuannya adalah untuk menstimulasi service awareness dan costumer
oriented behaviour.
c. Orientasi Human Resource Management (HRM). Joseph (1996) berpendapat
bahwa internal marketing harus bergabung dengan teori HRM, tehnologi dan
prinsip. Cooper & Cronin (2000) percaya bahwa internal marketing terdiri
25
dari usaha dalam organisasi untuk melatih dan mendorong karyawan dalam
menyediakan pelayanan yang lebih baik.
d. Pertukaran internal. Bak et al (1994) menyatakan kemungkinan operasi yang
efesien dari hubungan pertukaran antara organisasi dan karyawan adalah
langkah pertama untuk mencapai tujuan organisasi di pasar eksternal.
Proses internal marketing dapat diwujudkan dengan dua tingkatan berbeda,
yaitu tingkat strategi dan tingkat taktik. Tujuan dari IM pada tingkat strategi
adalah untuk menyiapkan jalan bagi suatu lingkungan internal, yang dapat
meningkatkan saran kepada pelanggan, perhatian terhadap penjulanan, dan
motivasi kerja diantara para karyawan. Hal ini di capai melalui metode
manajemen yang mendukung, kebijakan personil, kebijakan latihan internal dan
prosedur perencanaan dan pengendalian.
Tujuan dari proses IM pada tingkat taktik adalah untuk menjual jasa, jasa
penunjang (yang digunakan sebagai cara kompetisi), kampanye, dan usaha
marketing tunggal ke pelanggan internal/ karyawan (Gronoos,1983). Tujuan ini
berdasarkan dari beberapa prinsip berikut: bahwa personil adalah pasar pertama
dari perusahaan jasa, pengertian di antara karyawan mengapa mereka di harapkan
untuk melaksanakan dalam cara tertentu, suatu penerimaan diantara karyawan
mengenai aktifitas dan penyediaan jasa dari perusahaan, jalur informasi kerja dan
jasa yang di terima secara internal dan berkembang secara penuh (Gronoos, 1983).
Bauran IM untuk keuntungan kompetitif pada tingkat taktik menurut Gronoos
(1996) terdiri dari:
1. Komunikasi yang interatif
2. Bantuan penjualan
3. Komunikasi non interagtif
4. Harga
5. Hal mudah di capai
6. Aktifitas yang menunjang
a. Dimensi Internal Marketing
Dimensi Internal marketing menurut Berry, dkk (1991) terdiri dari tiga
dimensi, yaitu:
1) Service training programmes
Service training programmes adalah kesadaran manajemen dan pimpinan
untuk memberikan pelayanan yang baik kepada para karyawannya dan
kesadaran manajemen bahwa pengembangan pengetahuan dan keahlian para
karyawan adalah sebuah investasi buat mereka. Organisasi juga harus memiliki
flesibilitas dalam mengakomodasi kebutuhan karyawan. Service training
programmes dilaksanakan oleh organisasi untuk melatih para karyawannya
dalam menjalankan pelayanannya kepada para konsumen eksternal.
dilaksanakan oleh organisasi untuk melatih para karyawannya dalam
menjalankan pelayanannya kepada para konsumen eksternal.
2) Performance incentives
26
Performance incentives adalah cara organisasi dalam memberikan reward

terhadap karyawan yang bekerja dengan baik dan memberikan kontribusi
terhadap visi perusahaan. Performance incentives juga di berikan kepada
karyawan yang telah melakukan fungsi pelayanan yang baik terhadap
konsumen eksternal.
3) Vision about excellence service
Vision about excellence service adalah suatu kondisi dimana organisasi
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang visi organisasi mereka dan
mengkomunikasikan pentingnya pelayanan tiap orang/ bagian. Vision about
excellence service juga mewajibkan pimpinan organisasi untuk dapat
berkomunikasi dengan baik dengan para karyawan.
b. Perspektif Internal Marketing
Foreman (1995) menyatakan bahwa ada dua sumbu dalam internal
marketing yang dapat menjawab dua pertanyaan yang luas. Pertama, siapa internal
marketer? (seluruh organisasi atau departement di dalamnya). Kedua , siapa yang
menjadi tujuan dari Internal marketing? (semua karyawan; atau sebuah grup
spesifik, fungsi atau departement di dalam organisasi).
Organizations
II IV
Who applies
internal marketing?
I III
Group
Group Organizations
Who is the focus of internal marketing?
Gambar 2.1 Perspektif Internal Marketing

Jika internal marketers dan internal markets di lihat dengan cara di atas,
maka empat tipe berbeda dari internal marketing dapat diidentifikasi:
1) Tipe I melihat departement, grup atau fungsi sebagai marketer, dan yang
lainnya sebagai konsumen.
2) Tipe II, organisasi merupakan keseluruhan pasar bagi grup spesifik, fungsi atau
departement di dalamnya. Perhartian pada grup ini akan menyatu dengan
perilaku yang mendukung atau meningkatkan insiatif organisasi.
3) Tipe III, grup atau departement atau fungsi pemasaran bagi seluruh organisasi.
Internal marketing jenis ini di katakan khan karena dipraktekkan oleh
pelayanan/ fungsi staff dalam organisasi, seperti sumber daya manusia.
4) Tipe IV, internal marketing adalah dimana organisasi adalah marketer dan
market (pasar), menerima paling banyak perhatian dalam beberapa literatur
terbaru, lebih jelasnya ini merupakan internal marketing yang sejak awal di
maksud oleh Berry (1980) (karyawan sebagai konsumen, dan pekerjaan
27
sebagai produk), dan oleh Kotler (1991) (konsep pemasaran membutuhkan

internal marketing jika ingin eksternal marketing menjadi sukses). Tipe ini di
perlukan untuk memastikan bahwa organisasi menarik, memilih, dan
mempertahankan karyawan terbaik, dan memperhatikan apresiasi serta nilai
peran mereka dalam mengantarkan pelayanan berkualitas terbaik kepada
konsumen eksternal.
c. Mengapa Organisasi Membutuhkan Internal Marketing
Karyawan dalam perusahaan jasa, terutama personil garis depan,
mempunyai efek lansung terhadap kepuasan pelanggan. Dalam konteks inilah
internal marketing diperkenalkan. Groonros (1983), menyatakan bahwa organisasi
harus mengadopsi riset pasar, aktifitas pemasaran yang tepat dan segmentasi pasar
agar menarik, mempertahankan dan membuat karyawan bertindak sesuai dengan
cara yang diinginkan.
d. Tujuan dari Internal Marketing
Tujuan keseluruhan dari proses internal marketing adalah untuk
mendapatkan anggota staff yang sesuai sebagai contact person dan untuk posisi
manajerial, mempunyai kerjasama yang tinggi diantara rekan kerja
(Gronroos,1996) dan “mengembangkan pegawai yang sadar akan arti seorang
pelanggan dan termotivasi” (Groonroos,1983). Proses internal marketing tidak di
pandang sebagai suatu proses yang hanya bergerak pada satu arah saja.
Sebaliknya, proses tersebut perlu diarahkan dari dan ke tiap sisi organisasi agar
organisasi dapat sukses (Gronroos,1996).
Menurut Gronroos (1996), tujuan dari aktivitas internal marketing adalah:
“menciptakan tenaga kerja yang stabil dengan berkurangnya absen pekerja dan
ketidakhadiran, dan yang paling baik adalah tenaga kerja dengan tingkat moral
yang tinggi, inisiatif dan tanggung jawab, berkomitment pada pelayanan terhadap
pelanggan”. Agar dapat mencapai tujuan dari internal marketing, perusahaan perlu
menciptakan lingkungan internal yang membuat karyawan bersikap sesuai cara
yang diinginkan, yang difasilitasi secara aktif dan kegiatan antar fungsional
(Gronrooss,1983). Dua faktor manusia yang utama dapat mempengaruhi
produktifitas yaitu kemampuan dan usaha para karyawan dalam pekerjaan
mereka. Jika dilihat dari penjelasan tujuan internal marketing, maka dapat
dipastikan bahwa internal marketing memiliki hubungan dengan kinerja karyawan
Walker dan Ruekert (1987) menyatakan bahwa marketer dapat memiliki
peran yang berlainan di berbagai bagian dalam organisasi, yang harus selalu
responsif terhadap pelanggan, tapi tidak harus selalu tergantung pada piranti-
piranti pemasaran seperti iklan. Internal Marketing bertujuan untuk menciptakan
manajemen yang berorientasi pasar, yang dalam hal ini marketing bukanlah suatu
fungsi melainkan sebagai suatu cara untuk melakukan bisnis. Internal Marketing
sebagai suatu mekanisme untuk meningkatkan kapabilitas organisasi. Internal
Marketing adalah suatu proses holistik untuk mengintegrasi berbagai fungsi
organisasi, dengan cara:
28
o Memastikan bahwa semua karyawan memahami dan menjalankan bisnis dan

aktivitas – aktivitasnya dalam lingkungan yang mendukung kepuasan
pelanggan.
o Memastikan bahwa semua karyawan siap dan termotivasi untuk bertindak
dengan cara – cara yang berorientasi pada pelanggan.
Konsep Internal Marketing bisa diartikan memberikan hubungan antara
kemampuan organisasi dengan kebutuhan dan keinginan pasar. Artinya organisasi
dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnisnya dalam memberikan nilai
tambah bagi para pelanggannya. Internal Marketing merupakan senjata yang
strategis yang membantu mencapai kualitas pelayanan yang sangat baik sehingga
menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih baik pula. Dalam Internal Marketing,
"produk" bukan hanya suatu rencana tertentu yang dibuat oleh manajer kepada
para pelanggan internalnya. Mekanisme Internal Marketing memastikan bahwa
melalui riset pasar internal dan desain pelayanan dan produk internal yang
responsif, pelanggan internal (karyawan) memperoleh sumber daya dan dukungan
yang mereka perlukan untuk bisa melayani pelanggan dengan cara terbaik, yang
hanya bisa diwujudkan bila mereka terdorong untuk melakukannya. Komunikasi
dua arah mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggan serta umpan balik
mengenai kinerja dan kepuasan kerja sangat diperlukan.
Beberapa difinisi menekankan kesadaran akan pelanggan dan perhatian
terhadap kepuasan pelanggan internal / karyawan, seperti Johnson dan Seymour
(1985) yang memperdebatkan bahwa aktivitas Internal Marketing seharusnya
menciptakan suatu lingkungan internal yang mendukung kesadaran akan
pelanggan dan perhatian terhadap penjulan (Johnson & Seymour, 1985). Ada
beberapa hal yang kemungkinan dapat mendorong Internal Marketing menjadi
lebih baik, yaitu:
a. Perkembangan / Pelatihan Karyawan
Perkembangan karyawan mengacu pada sejauh mana organisasi melihat
pengembangan pengetahuan dan ketrampilan karyawan sebagai investasi,
bukan biaya, dan akan terjadi sebagai proses yang berkelanjutan, dan dengan
menggunakan data karyawan yang telah di kumpulkan maka dapat memastikan
bahwa semua karyawan mempunyai ketrampilan dan kemampuan untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang berorientasi pada pasar
(Foreman & Money,1995). Apasolomou (2002) pada intinya bahwa IM
merupakan sebuah gagasan yang akan melihat karyawan sebagai pasar internal
dalam perusahaan dan pasar internal ini di bagi menjadi beberapa segmen yang
perlu di informasikan, di didik, di kembangkan dan di motivasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Oleh karena itu ketika sebuah organisasi memperlakukan
pasar internal ini sebagai aset yang paling berharga, sebagai pelanggan internal
dan mitra, memperhatikan, memahami kebutuhan karyawan, berusaha
memperbaiki desain pekerjaan dan kompensasi, yang pada ujung nya
mengharapkan bahwa karyawan akan menjadi lebih puas (Zhou et al,2011).
29
Hal ini di maksudkan dengan pemasaran efektif yang berorientasi pada pasar
maka akan dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik,
mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan dalam
pekerjaannya (Hartline, 2011).
b. Komunikasi Internal
Komunikasi internal adalah komunikasi yang terjadi di dalam perusahaan.
Komunikasi ini merupakan komunikasi antara karyawan yang ada di
perusahaan, baik sebagai bawahan, sesama rekan kerja maupun atasan.
Penyampaian komunikasi internal dapat melalui saluran formal maupun
informal. Sebuah studi yang di lakukan oleh Towers Warson (2010) pada 22
industri dengan mengambil responeden 384 menemukan bahwa kurang dari
setenggah perusahaan yang aktif berkomunikasi dengan karyawannya.,
mengenai bagaimana tindakan mereka mempengaruhi pelanggan atau
peningkatan produktifitas. Pentingnya komunikasi internal yang berasal dari
penggunaan tehnik seperti pemasaran, membuat hubungan yang efektif antara
manajemen senior dan staff dan untuk memudahkan pemahaman karyawan
tentang bagaiamana tujuan – tujuan individu selaras dengan tujuan organisasi,
kemudian diperlukan juga untuk mencapai keberhasilan organisasi di pasar
eksternal (Grunig, 2006).
c. Visi Pelayanan Prima
Pfau (1991), mengemukakan bahwa visi tentang pelayanan prima akan
mempengaruhi cara di mana sebuah organisasi merespon pasar ekternal;
membawa organisasi mengembangkan respon yang berorientasi pada pasar
dalam rangka memenuhi kebutuhan dan memenuhi persyaratan pasar eksternal
(Wasmer & Brunner,1991); dan merangsang karyawan untuk mengembangkan
kesadaran tentang layanan dan perilaku yang berorientasi pelanggan (Heskett,
1987). Sedangkan George (1990) mengatakan bahwa visi mengenai pelayanan
prima akan mempengaruhi efektifitas layanan internal antara karyawan dan
pengusaha yang hal ini di perlukan untuk organisasi dalam mengimbangi
persaingan pasar eksternal. Disarankan juga bahwa visi layanan yang kuat dan
jelas akan meningkatkan kemampuan organisasi dalam melayani pelanggan.
Dan Ehrhart et al, (2011) menyatakan bahwa visi akan mempengaruhi
karyawan tentang bagaimana mereka bekerjasama dengan departemen yang
lebih besar; dan memberikan kontribusi dalam mengoptimalkan distribusi
sumber daya manusia yang langka di seluruh unit (Mills & Ungson,2001).
d. Penghargaan Organisasi
Seorang manajer yang baik akan membantu bawahannya merasa kuat dan
bertanggung jawab, menghargai karyawan untuk kinerja yang baik, dan
membuat aturan – aturan dengan baik sehingga karyawan yang ada di
bawahnya merasa bahwa karyawan tahu apa yang harus karyawan lakukan
(McClelland & Burnham, 1997). Imbalan organisasi (kondisi kerja, gaji,
tunjangan peluang promosi, dan sebagainya) adalah imbalan ekstrinsik yang di
30
berikan oleh organisasi yang bertujuan untuk memotivasi kinerja karyawan,

memunculkan komitmen dan memelihara keanggotaan (Jerome, 1995).
Schneider (1998) menyatakan bahwa kondisi kerja yang baik umumnya di
anggap sebagai prasyarat untuk kualitas pelayanan yang baik sehingga
karyawan akan melakukan pekerjaan lebih baik lagi ketika organisasi
menciptaan iklim perhatian dan kepedulian. Menurut Carlsen (2003) bahwa
tenaga kerja yang termotivasi sangatlah penting, karena akan menimbulkan
partisipasi penuh karyawan yang pastinya akan mendorong profitabilitas
organisasi.
e. Reward
Reward adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima oleh karyawan
sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang
memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tujuan dari
pemberian reward adalah ikatan kerjasama, kepuasan kerja, pengadaan efektif,
motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, pengaruh serikat buruh, pengaruh
asosiasi usaha sejenis/ kadin, pengaruh pemerintah.
Berdasarkan uraian diatas peneliti mengambil pemasaran internal dari
Johnson dan Seymour (1985) bahwa beberapa hal yang kemungkinan dapat
mendorong Internal Marketing menjadi lebih baik antara lain perkembangan /
pelatihan karyawan, komunikasi internal, visi pelayanan prima, penghargaan
organisasi, dan reward.
4. Efikasi Diri
Efikasi diri menurut Bandura (1997) adalah keyakinan seorang individu
tentang kemampuannya dalam mengorganisasi dan menyelesaikan suatu tugas
yang diperlukan untuk mencapai suatu hal tertentu. Selain itu Bandura (dalam
Santrok, 2007) menyatakan bahwa efikasi diri berpengaruh besar terhadap
perilaku. Sedangkan Ormrod (2008) mengatakan bahwa efikasi diri adalah
penilaian seseorang pada kemampuan yang ada pada dirinya sendiri untuk
melakukan perilaku tertentu atau mencapai tujuan tertentu.
Alwilsol (2004) juga mengatakan hal senada yaitu efikasi diri merupakan
gambaran penilaian tentang diri. Efikasi diri mengacu pada pengetahuan
seseorang tentang kemampuannya sendiri dan juga kemampuan orang lain.
Dengan demikian, efikasi diri adalah bentuk keyakinan seseorang akan
kemampuan dirinya untuk mengatasi situasi dan melakukan suatu tindakan dalam
menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Menurut Ormrod (2008) dan Schweinle &
Mims (2009) pada dasarnya efikasi diri merujuk keyakinan tentang kapabilitas
yang lebih mengarah pada domain spesifik.
Bandura (1997) membedakan efikasi diri ke dalam beberapa dimensi yaitu
level, generality, dan strength.
(1) Dimensi level
31
Dimensi ini mengacu pada taraf kesulitan tugas yang diyakini individu akan
mampu mengatasinya. Apabila tugas-tugas yang dibebankan pada individu
disusun menurut tingkat kesulitannya, maka perbedaan efikasi diri secara
individual mungkin terbatas pada tugas-tugas yang sederhana, menengah,
atau tinggi. Individu akan melakukan tindakan yang dirasakan mampu untuk
dikerjakan dan akan tugas-tugas yang diperkirakan di luar batas kemampuan
yang dimilikinya.
(2) Generality
Dimensi ini mengacu pada variasi situasi di mana penilaian tentang efikasi
diri dapat diterapkan. Aspek ini berhubungan luas bidang tugas atau tingkah
laku. Beberapa pengalaman berangsur-angsur menimbulkan penguasaan
terhadap pengharapan pada bidang tugas atau tingkah laku yang khusus
sedangkan pengalaman lain membangkitkan keyakinan yang meliputi
berbagai tugas.
(3) Strength
Dimensi ini terkait dengan kekuatan dari efikasi diri seseorang ketika
berhadapan dengan tuntutan tugas atau suatu permasalahan. Tingkat efikasi
diri yang lebih rendah mudah digoyangkan oleh pengalaman-pengalaman
yang memperlemahnya, sedangkan seseorang yang memiliki efikasi diri yang
kuat tekun dalam meningkatkan usahanya meskipun dijumpai pengalaman
yang memperlemahnya.
Berdasarkan uraian diatas, efikasi diri adalah keyakinan atau kemantapan
individu memperkirakan kemampuan yang ada pada dirinya untuk melaksanakan
tugas tertentu yang mencakup aspek-aspek yang membentuk efikasi diri yaitu
level (tingkat kesulitan), generality (tingkat keluasan bidang), dan juga strength
(tingkat kekuatan).
Menurut Bandura (1997) ada 4 jenis sumber informasi yang digunakan
untuk membangun efikasi diri. Keempat sumber informasi tersebut adalah:
o Pengalaman merasakan keberhasilan (enactive mastery experiences)
Bandura (1997) menyatakan bahwa sumber informasi yang berupa
pengalaman individu sendiri merupakan sumber informasi efikasi diri yang
utama. Keberhasilan yang didapatkan akan meningkatkan efikasi diri yang
dimilki seseorang sedangkan kegagalan akan menurunkan efikasi dirinya.
Apabila keberhasilan yang didapatkan seseorang lebih banyak karena faktor-
faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan membawa pengaruh terhadap
peningkatan efikasi diri. Akan tetapi, apabila keberhasilan itu didapat melalui
hambatan yang besar dan merupakan hasil perjuangan sendiri maka hal itu
akan membawa pengaruh terhadap peningkatan efikasi diri.
o Pengalaman yang dimiliki orang lain (vicarious experience)
Pengalaman keberhasilan orang lain yang memiliki kemiripan dengan
individu dalam mengerjakan suatu tugas biasanya akan meningkatkan efikasi
diri seseorang dalam mengerjakan tugas yang sama. Efikasi tersebut didapat
32
melalui social models yang biasanya terjadi pada diri seseorang yang kurang
pengetahuan tentang kemampuan dirinya sehingga melakukan modeling.
Namun efikasi diri yang didapat tidak akan berpengaruh bila model yang
diamati tidak memilki kemiripan atau berbeda dengan model. Bandura (1982)
menegaskan dengan modelling karyawan akan lebih tertarik dan percaya
bahwa upaya yang mereka kerahkan akan lebih membuahkan hasil yang
maksimal terhadap performa juga mendapat efikasi diri yang tinggi.
o Persuasi verbal (verbal persuasion)
Persuasi verbal berfungsi sebagai sarana untuk memperkuat keyakinan
mengenai kemampuan yang dimiliki individu dalam mencapai tujuan.
Individu yang diyakinkan secara verbal bahwa mereka memiliki kemampuan
untuk menguasai tugas-tugasyang diberikan cenderung berusaha secara
maksimal dan mempertahankannya. Kondisi tersebut adalah bahwa seseorang
haruslah mempercayai pihak yang melakukan persuasi karena kata-kata dari
pihak yang terpercaya lebih efektif daripada kata-kata dari pihak yang tidak
terpercaya. Persuasi sosial paling efektif ketika dikombinasikan dengan
performa yang sukses. Persuasi mampu meyakinkan seseorang untuk
berusaha jika performa yang dilakukan terbukti sukses.
o Kondisi fisiologis dan perasaan (physiological state/emotional arousal)
Menurut Bandura (1997) penilaian seseorang terhadap efikasi diri
dipengaruhi oleh suasana hati. Individu akan memdasarkan informasi
mengenai kondisi fisiologis mereka untuk menilai kemampuannya. Ketika
mengalami takut yang besar, kecemasan yang kuat dan rasa stres yang tinggi
individu akan mengalami efikasi diri yang rendah.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi efikasi diri menurut Bandura (1997),
antara lain:
o Sifat tugas yang dihadapi.
Situasi-situasi atau jenis tugas tertentu menuntut kinerja yang lebih sulit dan
berat daripada situasi tugas yang lain.
o Insentif eksternal.
Insentif berupa hadiah (reward) yang diberikan oleh orang lain untuk
merefleksikan keberhasilan seseorang dalam menguasai atau melaksanakan
suatu tugas (competence contigen insetif). Misalnya pemberian pujian, materi,
dan lainnya.
o Status atau peran individu dalam lingkungan derajat sosial seseorang
mempengaruhi penghargaan dari orang lain dan rasa percaya dirinya.
o Informasi tentang kemampuan diri.
Efikasi diri seseorang akan meningkat atau menurun jika ia mendapat
informasi yang positif atau negatif tentang dirinya.
Selain faktor-faktor tersebut di atas, Atkinson (1995) menyatakan bahwa
efikasi diri dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain:
33
o Keterlibatan individu dalam peristiwa yang dialami oleh orang lain, dimana
hal tersebut membuat individu merasa ia memiliki kemampuan yang sama
atau lebih dari orang lain. Hal ini kemudian akan meningkatkan motivasi
individu untuk mencapai prestasi.
o Persuasi verbal yang dialami individu yang berisi nasehat dan bimbingan
yang realistis dapat membuat individu merasa semakin yakin bahwa ia
memiliki kemampuan yang dapat membantunya untuk mencapai tujuan yang
diinginkan cara seperti ini sering digunakan untuk meningkatkan efikasi diri
seseorang.
o Situasi-situasi psikologis dimana seseorang dapat menilai kemampuan,
kekuatan, dan ketentraman terhadap kegagalan ataukelebihan individu
masing-masing. Individu mungkin akan lebih berhasil bila dihadapkan pada
situasi sebelumnya yang penuh dengan tekanan, ia berhasil melaksanakan
suatu tugas dengan baik.
Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2008) mengemukakan bahwa
pelatihan merupakan suatu usaha yang terencana untuk memfasilitasi
pembelajaran tentang pekerjaan yang berkaitan dengan pengetahuan, keahlian dan
perilaku oleh para individu. Pelatihan tersbeut akan dilakukan secara sistematis
sesuai dengan metode yang dirancang sesuai tujuan. Gomes (2003:197) juga
menyatakan bahwa pelatihan adalah bentuk usaha untuk memperbaiki
performansi seseorang. Jewell dan Siegall (1998) menambahkan bahwa tujuan
pelatihan adalah memperoleh ketrampilan khusus, pengetahuan, atau sikap
tertentu dengan mengembangkan kemampuan yang dimiliki yang menyangkut
potensi fisik, mental, dan psikologis.
Anwar (2006) menegaskan bahwa pelatihan adalah usaha berencana yang
diselenggarakan supaya dicapai penguasaan ketrampilan, pengetahuan dan sikap
yang relevan dengan kebutuhan peserta pelatihan. Umumnya pelatihan dilakukan
untuk pendidikan jangka pendek dengan prosedur yang sistematis dan terorganisir
untuk tujuan tertentu.
Pelatihan adalah sebuah strategi untuk membangun suatu pemahaman dan
ketrampilan sehingga mendapatkan sesuatu yang diharapkan. Self-efficacy sendiri
merupakan keyakinan yang dipegang seseorang tentang kemampuannya dan juga
hasil yang akan ia peroleh dari kerja kerasnya mempengaruhi cara mereka
berperilaku (Bandura, 1997). Sedangkan Ormrod (2008: 20) mengatakan bahwa
efikasi diri (self-efficacy) adalah penilaian seseorang pada kemampuan yang ada
pada dirinya sendiri untuk melakukan perilaku tertentu atau mencapai tujuan
tertentu. Dalam teori sosial kognitif, Bandura (1986) menyatakan bahwa self
efficacy ini membantu seseorang dalam menentukan pilihan, usaha untuk maju,
kegigihan, dan ketekunan yang ditunjukan dalam mengahadapi kesulitan. Dengan
demikian, pelatihan efikasi diri adalah suatu pengalaman belajar terstruktur
dengan tujuan untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan yang
34
membantu individu menggali keyakinan akan kemampuannya untuk

melaksanakan serangkaian tugas sehingga memperoleh hasil yang diharapkan.
Berdasarkan uraian diatas peneliti mengambil faktor-faktor yang
mempengaruhi efikasi diri yang dikembangkan Bandura (1997) bahwa dimensi
yang dipergunakan untuk variabel efikasi diri antara lain: Pengalaman merasakan
keberhasilan, Pengalaman yang dimiliki orang lain, Persuasi verbal, dan Kondisi
fisiologis dan perasaan.
B. Hasil Penelitian yang Relevan

Beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan Analisis Pengaruh
Pemasaran Internal dan Efikasi Diri Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah
Sakit Satya Negara Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening
Dengan Pemasaran Internal Sebagai Variabel Intervening dapat ditunjukkan pada
Tabel 2.1.
35
Tabel 2.1 Studi terdahulu yang berkaitan dengan penelitian
No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

Peneliti penelitian Analisis
1 Firman Pengaruh Metode Kuesioner Terdapat pengaruh positif dan
Fauzi, 2020 Pemasaran Kuantitatif signifikan antara Experiential
Berbasis dengan Marketing terhadap Repurchase
Pengalaman, menggunakan Intention, Self Efficacy terhadap
Efikasi Diri, dan persamaan Repurchase Intention dan Trust
Kepercayaan Structural terhadap Repurchase Intention.
terhadap Niat Beli equation Dari hasil penelitian ini
Kembali Layanan modelling/SEM menunjukkan variabel
Bus Premium independen (Experiential
Marketing), (Self Efficacy) dan
(Trust) terhadap variabel
dependen (Repurchase
Intention) memberikan nilai R-
square sebesar 0.788 yang dapat
di interpretasikan bahwa
variabel konstruk Experiential
Marketing, Self Efficacy dan
Trust sebesar 78,8% sedangkan
21,2% dijelaskan oleh variabel
lain di luar yang akan diteliti
2 Saheb Iman, Improving Quantitative questionna The results indicate that
2020 employees’ model with ire internal marketing and
performance Structural organizational learning are key
through internal equation drivers of organizational
marketing and modelling via innovation, which they are build
organizational Smart PLS employees performance. As well
learning: as, the results clarify that it is
Mediating role of possible to improve the level of
organizational employee performance even
innovation in an through the complementary
emerging market partial mediating role of
organizational innovation
3 Purnamasari, Hubungan Antara Metode Kuesioner Terdapat hubungan negatif
2020 Efikasi Diri Kuantitatif antara efikasi diri dengan
Dengan dengan kecemasan atlet SKOI KALTIM
Kecemasan pendekatan dalam menghadapi pertandingan
regresi linear dengan nilai hasil R = -0478 dan
P = 0,000 (P <0,05). Itu
menunjukkan kedua variabel
memiliki korelasi sedang.
Dengan demikian hipotesis
dalam penelitian ini diterima
4 Yenni Tan, Pengembangan Deskriptif Kuesioner Hasil penelitian menunjukkan
2019 Strategi Pemasaran kualitatif bahwa berdasarkan hasil analisis
Rsu X Tahun 2018 posisi matriks IE, dapat
diketahui nilai terbobot
lingkungan internal sebesar
+o,15 dan nilai terbobot
lingkungan eksternal sebesar -
0,35 . Dengan nilai terbobot
tersebut, maka berada pada
posisi kuadran 1:Diversifikasi
36

konglomerat yang artinya
bersama-sama dengan suatu
pihak atau berberapa pihak
dalam melakukan
pengembangannya, pihak lain
ikut memiliki dan terlibat
didalamnya dalam menambah
produk baru.
5 Devy Pengaruh Metode Kuesioner Hasil penelitian menunjukkan
Evelyn, Internal Kuantitatif implementasi Internal
2019 Marketing dengan Marketing berpengaruh positif
Terhadap pendekatan terdahap Marketing Orientation
Employee regresi linear dan Employee Engagement
Performance serta variabel – variabel tersebut
Dengan yang berperan penting dalam
Marketing menciptakan Employee
Orientation Dan Performance. Oleh karena itu
Employee indomaret dan Indomaret Point,
Engagement harus lebih meningkatkan
Sebagai Internal Marketing agar
Variabel terciptanya suatu hubungan
Intervening yang lebih baik antara
Pada perusahaan dan karyawan.
Minimarket
Indomaret Dan
Indomaret Point
Di Surabaya
6 Anastasia Marketing Strategy SWOT analysis questionna From these results it is known
Yekti of H Abdul Manap ire that the position of the HAM
Heningnuran Hospital in Jambi Hospital is in the quadrant in
i, 2019 City quadrant 2, which is hold and
maintain. By paying attention to
the suitability of the existing
long-term road map of the
hospital by analyzing the
situation and position obtained,
so that it can be done
formulating and defining the
marketing strategy
appropriately by carrying out
its marketing mix or marketing
mix, namely product, place /
distribution, price and
promotion
7 Nurfajar, Pengaruh Metode Kuesioner Hasil penelitian menujukkan
2018 Employee Kuantitatif bahwa secara stimultan
Engagement dengan employee engagement, efikasi
Dan Efikasi Diri pendekatan diri terhadap kinerja karyawan
Terhadap regresi linear berpengaruh positif signifikan
Kinerja dengan hasil persamaan regresi
Karyawan PT berganda sebagai berikut Y =
Nikomas 67,739 + 0.218 X1 + - 0.250 X2
Gemilang Divisi Nilai R2 sebesar 0,038. Secara
PCI 5 Serang parsial, ternyata employee
37

Banten engagement berpengaruh
positif signifikan, efikasi diri
berpengaruh negatif tetapi
signifikan terhadap prestasi
kerja.
8 Charles Analisis Internal Kuantitatif Kuesioner Kepuasan karyawan memiliki
MarsonTand Marketing Sebagai dengan Regresi pengaruh yang signifikan
ilangi, 2018 Upaya Linear terhadap kepuasan pasien.
Meningkatkan Kepuasan karyawan sebesar
Kepuasan Pasien 80,7% dan kepuasan pasiens
Rawat Inap Di ebesar 93,8%
Rumah Sakit
Advent Bandung
9 Nestor The nexus between Quantitative A self- Internal marketing makes a
Asiamah, internal marketing with reported significant positive effect on the
2018 in hospitals and Confirmatory questionna commitment of health workers.
organizational factor analysis ire It also makes a positive effect
commitment: (CFA on job tenure, which means that
Incorporating the internal marketing enables
mediation roles of employees to increase job
key job security and spend more years
characteristics on the job. Tenure makes a
negative effect on
organizational commitment,
possibly owing to the
confounding variables captured
and/or the fact that employees
tend to expect too much from
their employers as their
experience and tenure increase.
Income makes a positive effect
on organizational commitment,
which suggests that health
workers get more committed to
patient care when their job
income increases
10 Indra Pemasaran Internal Kuantitatif Kuesioner Hasil analisis menunjukkan
Budaya, Dan Kualitas melalui regresi persamaan regresi Y = 68,051 +
2017 Pelayanan linear berganda 0,083 X1 + 0,062 X2. Nilai t
Terhadap dan koefisien tabel adalah 2,006 untuk
Kepuasan determinasi penelitian ini (α = 5%). Variabel
Mahasiswa STIE pemasaran internal memiliki
Sakti Alam Kerinci nilai t hitung 3,717, dan variabel
kualitas pelayanan memiliki
nilai thitung 2,026, yang berarti
pemasaran internaldan kualitas
pelayanan berpengaruh
signifikan dan memiliki arah
hubungan positif. Selain itu, uji
F menunjukkan nilai
Fhitung4,787, sedangkan nilai
Ftabel 3,06, yang berarti secara
bersama-sama/simultan variabel
pemasaran internal dan kualitas
38

pelayanan berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan
mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Sakti Alam Kerinci
11 Jumadi, Pengaruh Structural Kuesioner Kepuasan pelanggan internal
2017 Pemasaran Internal Equation dipengaruhi oleh pemasaran
Dan Kualitas Modeling internal dan kualitas layanan
Layanan Internal dengan AMOS internal. Kualitas layanan
Terhadap Kinerja 20.0 memberikan pengaruh yang
Pemasaran dengan lebih kuat dibandingkan
Kepuasan pemasaran internal. Oleh karena
Pelanggan Internal itu, kualitas layanan mampu
sebagai variabel memberikan tingkat kepuasan
intervening (Studi pada pelanggan internal.
Pada Industri Pemasaran internal memiliki
Kepariwisataan Di pengaruh yang lebih kuat
Daerah Istimewa terhadap pemasaran kinerja
Yogyakarta) apabila melalui variabel
kepuasan pelanggan
12 Arini The Effect of multiple linear questionna The first hypothesis which states
Hidayah, Marketing Strategy regression ire that the marketing strategy has
2017 and Orientation analysis positive influence on the
Entrepreneurial performance of a proven
Performance marketing and influence
Against Marketing positively. The second
That Moderated By hypothesis which states that the
Environment positive effect on the
Competition On entrepreneurial orientation of
Batik Industry proven marketing performance
Sokaraja, and has a positive effect. While
Banyumas the third hypothesis which
states that the marketing
strategy as moderating the
competitive environment has a
positive effect not proven
13 Lopi Penerapan Deskriptif Kuesioner Hasil penelitian yang dilakukan
Lesduwiyan Balanced kualitatif kinerja rumah sakit tahun 2014-
a, 2016 Scorecard Sebagai 2016 dapat diketahui bahwa: 1)
Pencapaian Visi perspektif keuangan terlihat
Dan Misi Pada pada pertumbuhan pendapatan
Rumah Sakit dan rasio operasi yang
mengalami peningkatan.
Perbandingan laba operasi dari
pendapatan dan ROI mengalami
penurunan. 2) perspektif
pelanggan terlihat pada BOR
dan BTO yang belum mencapai
target sedangkan pada kepuasan
pasien menggunakan angket
sudah cukup menunjukkan
keberhasilan dalam memberikan
pelayanan terbaiknya namun
perlu memperbaiki sarana dan
prasarana. 3) perspektif proses
bisnis internal terlihat pada
39

proses inovasi, proses
operasional serta proses layanan
internal sudah terlaksana dengan
baik. 4) perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran retensi
karyawan mengalami kenaikan
yang tinggi, produktivitas kerja
serta diklat dan seminar sudah
dikatakan baik. Dari
pembahasan diatas dapat
disimpulkan bahwa penerapan
Balanced Scorecard sebagai
pencapaian visi dan misi pada
Rumah Sakit PKU
Muhammadiyah Surabaya
sudah dikatakan baik
14 Sima Ghaleb The Impact of Quantitative questionna The results show that the
Magatef, Internal Marketing model with SEM ire organization culture has strong
2016 on Employees’ impact on the employee’s
Performance in performance. This variable
Private Jordanian came first among other
Hospitals Sector variables, followed by the
variables about incentives and
rewards regarding the impact
on the dependent variable
employees. On the other hand,
the rest of variables showed
weak impact on the dependent
variable either due to lack of
employee’s interest, or the lack
of their awareness regarding
the importance of these
variables and the need to apply
them in order to improve the
performance of employees and
increase their efficiency and
effectiveness at work.
15 Diah Sofiah, Hubungan self- Metode korelasi/ Kuesioner hasil pengujian
2016 efficacy dengan kuantitatif ditemukan bahwa skor peason
employee work correlation (r) 0,666 dan
engagement signifikansi (p) memiliki skor
pada karyawan 0,00 berada dibawah kaidah
signifikasi 0,05. Hasil tersebut
dapat disimpulkan adanya
hunguan antara self efficacy dan
employee work engagement
16 Evi Febrina Marketing Plan of Quantitative questionna The results of the research
Nurpeni, Executive Clinic of approaches ire showas Executive Clinic has
2016 Hermina Depok market in Depok, but this new
Hospital Using product has not popular already
Balanced because market does not well
Scorecard know all the facilities in
Approach Executive Clinic. CDMG
decided that marketing plan
focused in market penetration
40

with marketing mix and
promotion mix also increasing
the service quality.
17 Soviadi Analisis Pengaruh Structural Kuesioner Hasil penelitian membuktikan
Noor Keunggulan Equation bahwa variabel keunggulan
Rahman, Produk, Reputasi Modeling (SEM) produk, reputasi perusahaan dan
2016 Perusahaan Dan pada program asosiasi merek berpengaruh
Asosiasi Merek AMOS 20 terhadap kesuksesan produk
Terhadap baru. Sementara variabel
Kesuksesan kesuksesan produk baru
Produk Baru berpengaruh terhadap
Dalam kinerja pemasaran
Meningkatkan
Kinerja Pemasaran
18 Sensi Analisis Pengaruh Structural Kuesioner model penelitian mempunyai
Tribuana Orientasi Pasar Equation kesesuaian/fit yang baik dan
Dewi, 2016 Dan Inovasi Modeling (SEM) semua hipotesis penelitian dapat
Produk under AMOS dibuktikan.
Terhadap 20.0 Kesimpulan yang diambil
Keunggulan adalah orientasi pasar dan
Bersaing inovasi produk berpengaruh
Untuk positip dan signifikan terhadap
Meningkatkan keunggulan bersaing dan
Kinerja Pemasaran selanjutnya keunggulan
(Studi pada bersaing berpengaruh positip
Industri Batik di dan signifikan terhadap kinerja
Kota dan pemasaran.
Kabupaten Berdasarkan hasil penelitian
Pekalongan) dapat diambil kesimpulan
bahwa diantara
kedua faktor yang
mempengaruhi keunggulan
bersaing (orientasi pasar dan
inovasi produk) didapatkan
kesimpulan bahwa orientasi
pasar merupakan faktor
yang paling dominan
pengaruhnya terhadap
keunggulan bersaing
19 Budi Penyusunan enelitian Kuesioner asil penelitian menunjukkan
Karmawan, Rencana Strategis kualitatif dengan bahwa faktor-faktor lingkungan
2016 Rumah Sakit desain deskriptif baik eksternal maupun internal
Pertamina Jaya rumah sakit menempatkan RS
Tahun 2017-2022 Pertamina Jaya pada posisi
Growth and Build pada Matriks
IE dan posisi Internal Fix-It
pada Matriks TOWS. Alternatif
strategi terpilih adalah
melakukan Penetrasi Pasar
disertai perbaikan pada faktor-
faktor yang merupakan
kelemahan rumah sakit untuk
menangkap peluang yang
dimiliki. Rencana Implementasi
disusun agar sejalan dengan
41

upaya pencapaian Visi rumah
sakit yaitu menjadi Institusi
Kesehatan yang mampu
bersaing di era globalisasi
dengan Pelayanan Berstandar
Internasional Tahun 2020.
20 Daniel Analisis Pengaruh Structural Kuesioner Kinerja pemasaran dapat
Manek, 2015 Orientasi Pasar Equation ditingkatkan dengan orientasi
Terhadap Kinerja Modeling (SEM) pasar melalui proses adaptasi
Pemasaran Pada Analysis produk, kualitas strategi dan
Perusahaan menggunakan keunggulan bersaing. Kinerja
Pengolahan AMOS 21.0 pemasaran dapat ditingkatkan
Di Kota Semarang dengan orientasi pasar, melalui
adaptasi produk dan juga
keunggulan bersaing. Kinerja
pemasaran dapat ditingkatkan
dengan orientasi pasar, melalui
kualitas strategi perusahaan
yang baik dan juga keunggulan
bersaing.
C. Kerangka Teori
Dari penjabaran pada kajian teoritik di atas seperti yang telah diutarakan
sebelumnya, maka kerangka teoritik yang dapat disusun pada penelitian
sebagaimana yang ditunjukkan pada Gambar 2.2 dibawah ini.
42
Pemasaran Internal (X1)

Pemasaran internal merupakan kegiatan penting
dan mendasar untuk menciptakan suasana budaya
organisasi yang berfokus pada pelanggan dengan
tujuan untuk membangun kesadaran internal dan
eksternal pelanggan dengan menghilangkan
kendala yang menghambat efektifitas organisasi.
Beberapa dimensi yang dapat mendorong
Internal Marketing menjadi lebih baik antara Employe Engagement (Z)
lain:
1. Perkembangan / pelatihan karyawan (P1),
Pencapaian Visi & Misi (Y)
2. Komunikasi internal (P2), Employee engagement adalah hubungan
Balanced Scorecard merupakan
3. Visi pelayanan prima (P3), emosional dan intelektual yang tinggi yang
pendekatan yang menerjemahkan visi,
4. Penghargaan organisasi (P4), dan dimiliki oleh karyawan terhadap
misi, dan strategi perusahaan kedalam
5. Reward (P5). pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan
tujuan-tujuan dari pengukuran yang
Johnson dan Seymour (1985) kerja yang memberikan pengaruh untuk
dapat dilihat
menambah discretionary effort dalam
4 (empat) dimensi prespektif sebagai
pekerjaannya.
perangkat untuk mengukur pencapaian
Efikasi Diri (X2) 4 (empat) dimensi elemen pembentuk visi dan misi RS Satya Negara yaitu
employee engagement yang memiliki 12 1. Keuangan (B1),
Efikasi Diri merupakan keyakinan seorang indikator/pernyataan penyusun dimensi
2. Pelanggan, (B2)
individu tentang kemampuannya dalam tersebut antara lain
1. Basic needs (E1), 3. Proses Bisnis Internal (B3), dan
mengorganisasi dan menyelesaikan suatu tugas
2. Management support (E2), 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan (B4)
yang diperlukan untuk mencapai suatu hal
tertentu. 3. Teamwork (E3), dan Kaplan & Norton (2000)
Beberapa faktor yang mempengaruhi efikasi diri 4. Growth (E4)
antara lain: Gallup (2004)
1. Pengalaman merasakan keberhasilan (P1),
2. Pengalaman yang dimiliki orang lain (P2),
3. Persuasi verbal (P3), dan
4. Kondisi fisiologis dan perasaan (P4)
Albert Bandura (1997)
Gambar 2.2 Kerangka Teori
43
A. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual penelitian dikembangkan untuk menganalisis pola
hubungan antar variabel dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh langsung
maupun tidak langsung antara variabel pemasaran internal dan efikasi diri
terhadap pencapaian Visi dan misi RS Satya Negara melalui variabel intervening
employee engagement. Adapun kerangka konseptual penelitian ini seperti yang
ditunjukkan Gambar 2.3.
.
Pemasaran Internal H1
Dimensi : 1
 Perkembangan / pelatihan H2
karyawan 1
 Komunikasi internal
 Visi pelayanan prima
 Penghargaan organisasi
 Reward H7 Pencapaian Visi & Misi
H3 Dimensi :
Employee1Enggagement
1 Dimensi : H6  Keuangan
 Basic needs 1  Pelanggan
 Management support  Proses Bisnis Internal
 Teamwork  Pembelajaran dan
Pertumbuhan
 Growth
Efikasi Diri H4
Dimensi : 1 H8
 Pengalaman merasakan 1
keberhasilan H5
 Pengalaman yang dimiliki 1
orang lain
 Persuasi verbal
 Kondisi fisiologis dan
perasaan
Gambar 2.3 Kerangka Konseptual
B. Hubungan antar Variabel

Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh signifikan secara bersama-
sama Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan. Adapun hubungan
antar variabel yang dikembangkan dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. H1=Terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran Internal,
Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS
Satya Negara secara simultan
Visi yang tepat bagi suatu organisasi atau lembaga akan menjadi accelerator
(pemercepat) kegiatan lembaga bersangkutan, meliputi perencanaan strategik,
perencanaan kinerja tahunan, pengelolaan sumber daya, pengembangan
indikator kinerja, pengukuran kinerja dan evaluasi pengukuran kinerja
44
organisasi tersebut. Reaksi staf dan stakeholder terhadap visi dapat bervariasi.
Menurut Senge (1990), beberapa reaksi muncul mulai dari karyawan yang
mempunyai komitmen hingga karyawan yang apatis. Karyawan yang
mempunyai komitmen mengharapkan visi sebagai suatu pedoman untuk masa
depan yang tidak pasti dan akan membuat berbagai peraturan untuk
mencapainya. Terbentuknya rasa efikasi diri tinggi yang dimiliki karyawan
menciptakan komitmen yang kuat pada organisasi untuk mencapai visi dan
misi perusahaan. Dalam konteks manajemen perubahan apabila dalam suatu
lembaga terjadi kegagalan dalam merumuskan visi bersama maka sebenarnya
proses perubahan dapat dikatakan gagal. Perumusan visi bersama dapat
dikatakan sebagai suatu hasil dari penggalangan dukungan dari seluruh staf
untuk melakukan perubahan rumah sakit dalam lingkungan yang berada dalam
tekanan pasar, namun harus menjalankan misi sosial semaksimal mungkin
dengan semangat efikasi diri yang tinggi. Pencapaian visi dan misi adalah
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi
organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Pada
beberapa hasil penelitian sebelumnya terdapat pengaruh signifikan bersama-
sama implementasi Internal Marketing terhadap Marketing Orientation dan
Employee Engagement secara simultan serta variabel – variabel tersebut yang
berperan penting dalam menciptakan Employee Performance (Devy Evelyn,
2019).
H1= Terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran
Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan.
2. Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal terhadap Pencapaian

Visi dan Misi RS Satya Negara
Kotler dan Armstrong (1991) menyatakan internal marketing ditunjukan untuk
membangun orientasi terhadap konsumen yaitu karyawan melalui training dan
memotivasi untuk berhubungan dengan konsumen dan memotivasi karyawan
untuk bekerja sebagai tim. Pasar internal (internal market) menurut Gronroos
(1994) merupakan karyawan yang termotivasi serta kinerjanya berorientasi
pada pelanggan. Oleh karena itu, untuk dapat melakukan aktivitas pemasaran
internal dengan baik mempunyai karyawan yang bermental baik dan
termotivasi merupakan syarat keberhasilannya. Menurut Ballantyne (2004)
menjelaskan bahwa tujuan dari kegiatan pemasaran internal adalah untuk
meningkatkan kualitas hubungan dengan pemasaran eksternal. Pemasaran
internal merupakan aspek yang sangat penting terhadap kegiatan pemasaran
jasa, perusahaan jasa memilih orang yang tepat untuk mengerjakan pekerjaan
yang tepat dan membangun karyawan yang berorientasi kepada pelanggan.
Menurut Mishra (2010) menjelaskan bahwa tujuan dari internal marketing
45
adalah untuk mendapatkan motivasi dan kesadaran konsumen atau karyawan

dalam mencapai layanan yang unggul. Internal marketing menurut Araoub dan
Hersh (2011) digunakan untuk merujuk kepada kegiatan dalam organisasi yang
carryout dalam rangka untuk menarik dan memenangkan hati dan pikiran
karyawan dalam memberikan layanan yang dapat membedakan dengan layanan
dari organisasi lainnya. Sementara itu pemasaran internal menurut Kotler dan
Keller (2012) merupakan unsur pemasaran holistik yang termasuk didalamnya
meliputi tugas perekrutan, pelatihan dan motivasi karyawan yang mampu untuk
melayani pelanggan dengan baik. Hal ini memastikan bahwa setiap orang
dalam organisasi dapat melaksanakan prinsip-prinsip pemasaran yang tepat
terutama manajer senior. Kegiatan pemasaran dalam perusahaan bisa sama
pentingnya dengan kegiatan yang ada di luar perusahaan. Berdasarkan hal
tersebut bahwa internal marketing adalah aktifitas pelayanan yang diberikan
kepada pelanggan internal (internal customer) dengan harapan tercipta
kepuasan pelanggan internal, untuk dapat memberikan kepuasan pada
pelanggan eksternal. Oleh karena itu, langkah awal yang dapat di tempuh
adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan internal dengan
memperhatikan dimensi pemasaran internal.
Kepuasan pasien adalah suatu tingkat perasaan seseorang yang timbul sebagai
akibat dari kinerja layanan kesehatan yang diperoleh setelah pasien
membandingkan dengan apa yang diharapkan. Mengutamakan kepuasan pasien
merupakan salah satu tolak ukur kualitas pelayanan yang diberikan RS
unggulan. Hal senada juga disampaikan oleh Yacobalis (2001) bahwa
pelayanan kesehatan yang baik harus memenuhi syarat-syarat tersedia dan
terjangkau, tepat kebutuhan, tepat sumber daya, tepat standar profesi/etika
profesi, wajar dan aman, kualitas memuaskan bagi pasien yang dilayani”.
Penelitian lopi Lesduwiyana (2016) menguraikan Penerapan Balanced
Scorecard Sebagai Pencapaian Visi Dan Misi Pada Rumah Sakit.
H2= Terdapat Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal
3. Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap Employee Engagement RS

Satya Negara
menghilangkan kendala yang menghambat efektifitas organisasi (Christopher
et, al,1991). Pemasaran internal merupakan filosofi yang memperlakukan
karyawan sebagai pelanggan. serta merupakan strategi mengenai penentuan
bentuk produk kerja guna memenuhi kebutuhan manusia Pada dasarnya peran
karyawan sangat menentukan dalam jalannya sebuah Rumah Sakit. Peran
karyawan sebagai tenaga kesehatan sangat penting untuk memberikan
46
kepuasan pada konsumen, oleh karena itu segala kesiapan serta komitmen kerja
setiap karyawan harus menjadi salah satu prioritas untuk selalu diperhatikan.
Karyawan adalah jasa itu sendiri, karyawan adalah perusahaan di mata
konsumen, dan karyawan adalah pemasar. Oleh karena itu perusahaan perlu
memiliki strategi-strategi yang mendukung pekerjan karyawan dalam
melakukan fungsi dan tugasnya. Salah satunya adalah pemasaran internal.
Employee engagement menurut Gallup (2004) adalah hubungan emosional dan
intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya,
organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk
menambah discretionary effort dalam pekerjaannya. 4 (empat) dimensi elemen
pembentuk employee engagement yang memiliki 12 indikator/pernyataan
penyusun dimensi tersebut antara lain Basic needs, Management support,
Teamwork, dan Growth.
Studi Gallup mendemonstrasikan 6 elemen pertama dalam pertanyaan 1 hingga
6, yang basic needs dan management support, yang mendasari kepuasan,
performa, dan retensi. Enam elemen selanjutnya muncul dalam pertanyaan 7
hingga 12 menggambarkan teamwork dan perkembangan karyawan dalam
perusahaan. Zeph (2008) didalam penelitiannya menyimpulkan bahwa
pemasaran internal merupakan anteceden dari strategi pasar, sebab perusahaan
wajib melakukan pelatihan kepada karyawan agar dapat memberikan
pelayanan prima melalui employee engagement.
H3= Terdapat Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap
Employee Engagement RS Satya Negara
4. Pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee Engagement RS Satya

Negara
Umumnya, karyawan cenderung menghindari tugas dan situasi yang
dianggapnya berat dan melebihi kemampuannya. Namun karyawan dengan
yakin akan melaksanakan dan menyelesaikan tugas jika karyawan menilai
dirinya mampu menangani tugas tersebut. Oleh sebab itu, setiap pimpinan
organisasi sangat mengharapkan seluruh elemen yang ada dalam organisasi
tersebut melakukan yang terbaik dengan kemampuan yang mereka miliki.
Bandura (1997) mengemukakan bahwa perilaku individu dapat diprediksikan
berdasar keyakinan individu atas kemampuan yang dimilikinya. Berdasarkan
keyakinan tersebut individu dapat memanfaatkan secara optimal setiap
pengetahuan untuk melaksanakan tugas dan mencapai tujuannya. Keyakinan
yang kuat atas kemampuan diri akan menentukan kegigihan, ketekunan dan
keuletan dalam melaksanakan tugas atau mencapai tujuan. Kemampuan diri
yang kuat dalam suatu organisasi sangatlah erat hubungannya dengan efikasi
diri. Oleh karena itu efikasi diri mendorong terbentuknya Employee
Engagement yang positif dalam menyelesaikan suatu tugas yang diberikan
manajemen secara baik dan tepat sasaran. Komunikasi dua arah mengenai
47
kebutuhan dan keinginan pelanggan serta umpan balik mengenai kinerja dan
kepuasan kerja sangat diperlukan. Implementasi Internal Marketing
berpengaruh positif terhadap Marketing Orientation dan Employee
Engagement serta variabel – variabel tersebut yang berperan penting dalam
menciptakan Employee Performance (Devy Evelyn, 2019).
Kahn dalam Truss et al (2008) mendefinisikan engagement sebagai kondisi
psikologis pegawai terhadap organisasinya dengan menidentifikasi dirinya
secara penuh dengan pekerjaannya dan dalam engagement pegawai tersebut
akan bekerja dan mengekspresikan diri secara kognitif, fisik dan emosional
saat menunjukkan performa pekerjaan mereka. Keterikatan dalam employee
engagement juga merupakan tingkatan dimana pegawai berkomitmen dengan
sebuah organisasi dan bagaimana komitmen tersebut dapat berdampak pada
kinerja dan masa jabatannya (Federman, 2009). Pegawai yang bekerja dengan
perasaan yang engaged memiliki kemungkinan perkembangan potensi diri,
pengalaman dengan kualitas kerja yang mengarah pada produktivitas
individual dan pertumbuhan instansi sehingga Instansi harus mampu
menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas dan berdaya saing
tinggMenurut hasil penelitian Purnamasari (2020) menunjukkan terdapat
hubungan negatif antara efikasi diri dengan kecemasan atlet, dimana efikasi
diri semakin baik maka komitmen antar pemain semakin baik dalam organsasi
tim sehingga kecemasan menjadi berkurang. Fenomena ini sama halnya dengan
hubungan efikasi diri dengan employee engagement; dimana efikasi diri
semakin baik keterikatan antar pegawai akan semakin baik dalam mencapai
visi dan misi manajemen.
H4=Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara
5. Pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya
Negara
Kesuksesan sebuah perusahaan atau organisasi dalam mencapai visi, misi dan
tujuannya tidak lepas dari peran karyawan yang berkualitas. Untuk
mewujudkan hal tersebut diperlukan kinerja karyawan yang baik. Kinerja
karyawan merupakan gambaran tingkat keberhasilan atau kegagalan karyawan
dalam pelaksanaan tugas pokok dan tanggungjawabnya. Dalam menentukan
kinerja karyawan, organisasi harus memiliki beberapa komponen yang menjadi
alat ukur kinerja, antara lain: kualitas pekerjaan, kedisiplinan, inisiatif, sikap,
kerja sama, keberanian meneriman tantangan kerja, keandalan, pengetahuan
tentang pekerjaan, tanggung jawab dan pemanfaatan waktu kerja. Kinerja
karyawan yang tinggi menurut Steers (2005) di dukung dengan kualitas
personal yang tinggi, dimana kualitas personal akan memunculkan keyakinan
terhadap kemampuan yang dimiliki keadaan ini akan mengarahkan individu
48
merasa gairah dalam bekerja sehingga individu merasa puas terhadap hasil
kerjanya.
Efikasi diri adalah suatu kenyataan seseorang mengenai kemampuannya untuk
melakukan tugas-tugas tertentu yang spesifik (Baron & Greenberg, 1990).
Efikasi diri merupakan konsep diri dan berkaitan dengan persepsi seseorang
terhadap kemampuan dan keahlian dalam menghadapi suatu tugas tertentu
(Byrne,1993). Efikasi diri yang kuat yang dimiliki individu, akan
menumbuhkan sikap yang lebih positif terhadap pekerjaan. Keyakinan individu
bahwa ia mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan mengatasi
berbagai kesulitan yang muncul, akan mengarahkannya pada perasaan kontrol
internal yang lebih besar pada pekerjaan yang dilakukannya. Kontrol internal
yang kuat atas pekerjaan yang dilakukan dapat menstimulasi individu merasa
lebih bertanggung jawab, lebih terlibat dan lebih menikmati pekerjaannya
dalam melakukan aktivitas pekerjaannnya. Keadaan ini merupakan cerminan
komitmen organisasi yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut Atkinson (1995) kata efikasi ini berkesinambungan dengan kebiasaan
hidup manusia yang didasarkan atas prinsip-prinsip karakter seperti integritas,
kerendahan hati, kesetiaan, pembatasan diri, keberanian, keadilan, kesabaran,
kerajinan, kesederhanaan dan kesopanan yang seharusnya dikembangkan.
Pengaruh efikasi karyawan bagi Perusahaan sangat besar karena Karyawan
yang merupakan kekuatan utama dari Perusahaan dapat berefek langsung pada
pertumbuhan perusahaan. Apabila efikasi karyawan dalam Perusahaan baik
maka karyawan mampu menerima tantangan kerja dan memiliki keyakinan
untuk dapat meyelesaikan tantangan ini. Kinerja karyawan yang baik akan
menguntungkan perusahaan. Penelitan Wariati dkk (2015) dan Desiana
(2019) menunjukkan pengaruh positif antara efikasi dan kinerja
karyawan. Namun penelitian Guillen (2020) menemukan tidak ada pengaruh
antara efikasi dan kinerja karyawan.
H5=Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi
6. Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi

RS Satya Negara
Menurut Kahn & May et al (2006) hubungan yang didasari dukungan dan rasa
saling percaya dari atasan, serta organisasi, dapat menciptakan rasa aman
secara psikologis. Sebuah studi yang dilakukan oleh Schaufeli dan Bakker
(dalam Saks, 2006) menemukan bahwa dukungan dari orang lain akan
mendorong terjadinya keterikatan. Dua variabel yang menangkap esensi dari
dukungan sosial yang dirasakan adalah perceived organizational support dan
perceived supervisor support. Perceived organizational support mengarah
pada kepercayaan bahwa organisasi akan menghargai kontribusi dan peduli
pada kesejahteraan karyawan. Ketika karyawan percaya bahwa organisasi
49
peduli pada mereka, maka karyawan akan lebih engaged. Perceived supervisor
support juga dianggap sama pentingnya dengan perceived organizational
support. Karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi positif akan
memiliki komitmen organisasi, afeksi terkait dengan pekerjaan, keterlibatan
pada pekerjaan, perfomansi yang meningkat, mengalami reduksi tegangan serta
adanya keinginan untuk menetap (Rhoades & Eisenberg, 2002).
Komitmen terbentuk setelah tercipta employee engagement dalam
berkomunikasi pada organisasi. Pencapaian visi dan misi RS akan semakin
baik apabila karyawan telah memiliki ikatan emosional sehingga membentuk
komitmen untuk mengutamakan kepuasan pelanggan. Komitmen merupakan
keyakinan yang mengikat seluruh hati nurani karyawan dan kemudian
menggerakkan perilakunya menuju ke arah tertentu yang diyakininya.
Karyawan yang memiliki sikap komitmen adalah karyawan yang setia pada
visi dan sasaran perusahaannya. Sedangkan kinerja karyawan merupakan hasil
kerja perseorangan dalam sebuah organisasi. Jadi dapat dikatakan bahwa
kinerja merupakan bentuk nyata dari komitmen yang dimiliki seorang
karyawan, dan untuk meningkatkan keduanya karena perusahaan bertugas
untuk melatih dan memotivasi karyawannya untuk selalu melayani konsumen
dengan baik. Komitmen akan menumbuhkan rasa kepercayan yang tinggi
dampak employee enggament yang kuat melekat pada individu karyawan.
Penelitian yang dilakukan sebelumnya menyatakan komitmen berpengaruh
positif secara signifikan terhadap Pencapaian Visi dan Misi.
Penelitian Gruman & Saks (2010) menyatakan keberadaan employee
engagement memiliki hubungan positif pada peningkatan kinerja yang lebih
produktif. Hal ini mampu menciptakan performa pegawai yang engaged
sehingga dapat menciptakan pekerjaan menjadi lebih menyenangkan dan
mampu meningkatkan kinerjanya dalam perusahan. Hal tersebut secara
otomatis mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan kedepannya.
Penelitian Devy Evelyn, 2019 tentang Pengaruh Internal Marketing Terhadap
Employee Performance Dengan Marketing Orientation Dan Employee
Engagement Sebagai Variabel Intervening Pada Minimarket Indomaret Dan
Indomaret Point Di Surabaya menunjukkan employee engagement mampu
memediasi secara positif terhadap kinerja karyawan.
H6= Terdapat Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara
7. Pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran internal terhadap

pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan employee engagement
sebagai variabel intervening.
Para peneliti juga melihat internal marketing sebagai pendekatan manajemen
dimana karyawan di garis depan yang bekerja sebagai bagian dari staff
pendukung, pendekatan ini memungkinkan dan memotivasi karyawan
50
perusahaan untuk melakukan evaluasi mereka sendiri dan untuk adopsi layanan
yang berorientasi pelanggan (Cowell, 1984). Menurut Berry dan Parasuraman
(1991) menyatakan internal marketing adalah proses menarik,
mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas melalui produk yang memuaskan mereka. Kotler dan Armstrong
(1991) menyatakan internal marketing ditunjukan untuk membangun orientasi
terhadap konsumen yaitu karyawan melalui training dan memotivasi untuk
berhubungan dengan konsumen dan memotivasi karyawan untuk bekerja
sebagai tim. Konsep Internal Marketing bisa diartikan memberikan hubungan
antara kemampuan organisasi dengan kebutuhan dan keinginan pasar. Artinya
organisasi dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnisnya dalam
memberikan nilai tambah bagi para pelanggannya. Internal Marketing
merupakan senjata yang strategis yang membantu mencapai kualitas pelayanan
yang sangat baik sehingga menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih baik
pula. Dalam Internal Marketing, "produk" bukan hanya suatu rencana tertentu
yang dibuat oleh manajer kepada para pelanggan internalnya. Mekanisme
Internal Marketing memastikan bahwa melalui riset pasar internal dan desain
pelayanan dan produk internal yang responsif, karyawan memperoleh sumber
daya dan dukungan yang mereka perlukan untuk bisa melayani pelanggan
dengan cara terbaik, yang hanya bisa diwujudkan bila mereka terdorong untuk
melakukannya.
Menurut Baron & Greenberg (1990) adanya kegiatan manajamen dalan
memaksimalkan aktivitas pemasaran internal pada karyawan memberikan
kontribusi positif pada employee engagement sehingga menumbuhkan motivasi
karyawan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Pemasaran internal
menjadi sarana terwujudnya employee engagement yang tinggi pada karyawan
sebagai entry point kesadaran dan komitmen positif dalam organisasi
perusahaan.
Penelitian Devy Evelyn, 2019 tentang Pengaruh Internal Marketing Terhadap
Employee Performance Dengan Marketing Orientation dan Employee
Engagement Sebagai Variabel Intervening. Pada Minimarket Indomaret Dan
Indomaret Point Di Surabaya menunjukkan hasil implementasi Internal
Marketing berpengaruh positif terhadap Marketing Orientation dan Employee
Engagement serta variabel – variabel tersebut yang berperan penting dalam
menciptakan Employee Performance. Oleh karena itu indomaret dan Indomaret
Point, harus lebih meningkatkan Internal Marketing agar terciptanya suatu
hubungan yang lebih baik antara perusahaan dan karyawan.
H7=Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
employee engagement sebagai variabel intervening.
51
8. Pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri terhadap pencapaian visi
dan misi RS Satya Negara dengan employee engagement sebagai variabel
intervening.
Dalam pengelolaan sumber daya manusia tidak terlepas dari faktor karyawan
yang diharapkan memberikan kontribusi dalam meningkatkan persaingan dan
tercapainya visi maupun misi perusahaan. Jackson dan Schuler (dalam Alfajar
dan Heru, 2015) menyatakan bahwa sumber daya manusia dalam perusahaan
merupakan karyawan yang memiliki potensi dan semangat kerja yang tinggi
saat bekerja, sehingga dapat memberikan kontribusi dalam memajukan
perusahaan. Oleh karena itu peforma karyawan merupakan hal yang patut
mendapat perhatian utama dari perusahaan guna membuat perusahaan semakin
berkembang dari segi pelayanan maupun kontribusinya pada perusahaan.
Menurut Bakker & Leiter (2010), perusahaan saat ini memiliki harapan agar
karyawannya memiliki kwalitas kerja yang baik dan antusiasme yang tinggi
dalam meningkatkan daya saing dan kwalitas perusahaan. Salah satu ciri
sumber daya manusia yang memiliki kualitas baik adalah karyawan yang
memiliki engagement. Engagement pada karyawan sangatlah penting untuk
mendukung perusahaan dalam mencapai misi yang sudah dirancang sejak awal.
Tanggung jawab atas pengembangan diri yang dilakukan perusahaan kepada
karyawan merupakan salah satu cara yang dilakukan perusahaan agar
karyawannya engaged terhadap perusahaan dimana karyawan itu bekerja.
Beberapa peneliti menyatakan bahwa employee work engagement merupakan
langkah terbaik yang dapat digunakan oleh perusahaan sebagai usaha untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif (competitive advantages). Selain itu,
employee work engagement juga memiliki manfaat bagi perusahaan untuk
bentuk pertahanan dalam menghadapi persaingan antar perusahaan (Rashid,
Asad, & Ashraf, 2011). Untuk mencapai employee work engagement pada
karyawan, perlunya suatu variabel yang mempengaruhi karyawan untuk
memiliki rasa engaged terhadap perusahaan dimana karyawan itu bekerja.
Mangkuprawira dan Hubeis (2007) menjawab akan variabel yang dibutuhkan
karyawan untuk mencapai engaged pada perusahaan. Menurut Mangkuprawira
dan Hubeis dalam mencapai employee work engagement, seorang karyawan
haruslah memiliki penilaian diri yang baik dan memahami kemampuan yang ia
miliki dimana variabel tersebut dinamakan self efficacy.
Langelaan (dalam Smith & Markwick, 2009) Keberadaan employee
engagement secara signifikan dipengaruhi oleh kepribadian. Kinerja pegawai
dalam bekerja mencerminkan bagaimana kepribadiannya. Kepribadian adalah
keseluruhan cara dimana seorang individu bereaksi dan berintraksi dengan
individu lain (Robbins & Judge, 2008). Salah satu sifat kepribadian yang
terkait dengan lingkungan kerja adalah efikasi diri. Efikasi diri adalah
keyakinan bahwa dirinya mampu melakukan sesuatu perilaku dengan baik.
Efikasi diri juga merupakan kepercayaan individu atas kemampuannya dalam
52
menyelesaikan tugas tertentu dengan sukses. Perkembangan efikasi diri

ditentukan oleh pengalaman langsung atau tidak langsung terhadap suatu tugas.
Pemahaman tugas tersebut menjadikan individu berusaha menyimpulkan
kesesuaian antara tugas yang ada dengan kemampuan dirinya. Melalui
kesimpulan yang ada, terbentuk rasa mampu dalam diri individu untuk
melakukan tugas tertentu. Hasil Penelitian Firman Fauzi (2020) tentang
Pengaruh Pemasaran Berbasis Pengalaman, Efikasi Diri, dan Kepercayaan
terhadap Niat Beli Kembali Layanan Bus Premium menunjukkan hasil terdapat
pengaruh positif dan signifikan antara Experiential Marketing terhadap
Repurchase Intention, Self Efficacy terhadap Repurchase Intention dan Trust
terhadap Repurchase Intention. Hail penilitian nurfajar tahun 20018 tentang
Pengaruh Employee Engagement Dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan
PT Nikomas Gemilang Divisi PCI 5 Serang Banten menujukkan bahwa secara
stimultan employee engagement, efikasi diri terhadap kinerja karyawan
berpengaruh positif signifikan dengan hasil persamaan regresi berganda
sebagai berikut Y = 67,739 + 0.218 X1 + - 0.250 X2 Nilai R2 sebesar 0,038.
Employee engagement berpengaruh positif signifikan, efikasi diri berpengaruh
negatif tetapi signifikan terhadap prestasi kerja.
H8=Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri
engagement sebagai variabel intervening.
C. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian diatas maka didapatkan hipotesis dalam penelitian ini,
antara lain:
1. H1=Terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran Internal,
Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS
Satya Negara secara simultan.
2. H2=Terdapat pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara.
3. H3=Terdapat pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap Employee
4. H4=Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee Engagement
RS Satya Negara.
5. H5=Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi dan
Misi RS Satya Negara.
6. H6=Terdapat pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap Pencapaian
Visi dan Misi RS Satya Negara.
7. H7=Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran internal
53
8. H8=Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri terhadap

pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan employee engagement
sebagai variabel intervening.
54
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Satya Negara.yang beralamat di
di jalan Agung Utara Raya Blok A no. 1 Sunter Jakarta Utara.
2. Waktu Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan mulai dari bulan April 2022 sampai
dengan Mei 2022. Kegiatan yang dilakukan berupa pengumpulan data
teori untuk menunjang penelitian, penyebaran kuisioner dan terakhir
penarikan kesimpulan dari penelitian yang dilakukan.
B. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif dengan
pendekatan survei, yaitu penelitian yang mengumpulkan data dengan mengamati
secara langsung. Tipe penelitian adalah pengujian hipotesis dengan jenis
penelitian adalah eksplanatoris kausalitas, yaitu menjelaskan pengaruh sebab
akibat dari Pemasaran internal, Efikasi Diri, dan employee engagement terhadap
pencapaian visi dan misi di Rumah Sakit Satya Negara.
Penelitian ini merupakan penelitian survei dengan penelitian yang dilakukan
dengan mengambil beberapa sampel dari suatu populasi dan menggunakan
kuisioner sebagai alat pengumpul data. Tipe Penelitian menggunakan pengujian
hipotesis dengan kausalitas atau sebab akibat.
Variabel-variabel dalam penelitian ini meliputi satu variabel independen, yaitu
Pemasaran internal (X1) dan Efikasi Diri (X2); serta variabel dependen yaitu
Employee Engagement (Z), dan Pencapaian visi dan misi (Y).
Konstelasi penelitian dalam model ini ditunjukkan dalam gambar 3.1.
H1
H2
Pemasaran Internal 1
1
(X1)
H3
1 H7
H6 Pencapaian
Employee 1Enggagement
Visi & Misi (Y)
(Z) 1
H4 H8
Efikasi Diri (X2) 1 1H5
1
Gambar 3.1 Konstelasi Penelitian
55
C. Populasi dan Sampel

1. Populasi
Menurut Kasmadi (2014) Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri
atas objek atau subjek yang memiliki kuantitas dan karakteristik tertentu oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam
penelitian ini adalah tenaga kesehatan dengan status karyawan tetap di RS Satya
Negara minimal 3 tahun terakhir (2018-2021).
2. Sampel
Sampel merupakan sebagian kecil dari populasi atau obyek yang memiliki
karakteristik sama. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan
sampel purposive sampling yaitu mengambil responden dengan cara
memperhatikan kriteria yang telah ditetapkan. Adapun pertimbangan yang
dipergunakan dalam menentukan karakteristik responden adalah sebagai berikut:
responden adalah:
1. Inklusi
a. Tenaga kesehatan memiliki status karyawan tetap RS Satya Negara
b. Sebaran responden merepresentasikan keterwakilan manajemen, bidang,
dan unit kerja yang terdapat dalam struktur organisasi RS
c. Karyawan telah bekerja di RS Satya Negara minimal 3 (tiga) tahun.
2. Ekslusi
a. Karyawan tidak dalam keadaan sakit
b. Karyawan tidak dalam masa cuti kerja
c. Karyawan bersedia atau setuju diwawancarai atau mengisi kuesioner
Besar sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 63 orang dimana jumlah
sampel dihitung berdasarkan rumus besar sampel menurut rumus slovin (1960),
yaitu sebagai berikut:
n= N
(1 + N.e2)
dimana:
n = jumlah sampel
N = besar populasi (jumlah tenaga kesehatan dengan status karyawan tetap
sebesar 165 karyawan)
e = tingkat kepercayaan/ketepatan yang diinginkan (10 %)
n = 165
(1 + 165. 0,12)
n = 165
(1 + 1,65)
n = 165
2,65
56
n = 62,27 dibulatkan 63
Jadi jumlah sampel minimal yang diperlukan adalah 63 responden.
D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah cara peneliti memperoleh atau
mengumpulkan data. Teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview
(wawancara), kuesioner (angket), observasi (pengamatan) dan gabungan
ketiganya. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Jenis Instrumen
Menurut Sugiyono (2016:142) “Kuesioner merupakan pengumpulan data
yang dilakukan dengan caramemberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan
tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik
pengumpulan data yang efisien bila peneliti tahu dengan pasti variabel yang
akan diukur dan tahu apa yang bisa diharapkan dari responden”. Kuesioner
ini digunakan untuk memperoleh tanggapan mengenai pengaruh Pemasaran
internal, efikasi diri, dan employee engagement terhadap pencapaian visi dan
misi di Rumah Sakit Satya Negara.
2. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan yaitu dengan cara mengumpulkan data sekunder
berupa landasan teoritis dari membaca literature diperpustakaan yang
dimaksudkan untuk mendapatkan data tentang teori-teori yang berkaitan
dengan pengaruh Pemasaran internal, efikasi diri, dan employee engagement
terhadap pencapaian visi dan misi di Rumah Sakit Satya Negara. Sumber
informasi ini dimaksudkan sebagai landasan teoritis untuk menganalisa dan
membahas permasalahan dalam tesis.
E. Variabel Penelitian
Di dalam melaksanakan penelitian, istilah variabel merupakan istilah yang
tidak dapat ditinggalkan. Variabel adalah gejala-gejala yang menunjukkan
variasi, baik dalam jenisnya, maupun dalam tingkatannya. Menurut (Sugiyono,
2016) “Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang,
objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya”.
Variabel dalam penelitian ini dikelompokkan sebagai berikut (Ferdinan, 2002) :
1. Variabel eksogen atau konstruk eksogen dikenal sebagai variabel independen
yaitu variabel bebas yang tidak dipengaruhi oleh variabel lain dalam model.
Variabel eksogen dalam penelitian ini adalah pemasaran internal (X1) dan
efikasi diri (X2).
2. Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi oleh satu atau beberapa
konstruk eksogen dan endogen lainnya. Variabel ini terdiri dari variabel akibat
57
yang disebut sebagai variabel dependen yaitu employee engagement (Z) dan
pencapaian visi dan misi (Y).
F. Definisi Konseptual
menghilangkan kendala yang menghambat efektifitas organisasi. Beberapa
dimensi yang dapat mendorong Internal Marketing menjadi lebih baik antara lain
Perkembangan/pelatihan karyawan, Komunikasi internal, Visi pelayanan prima,
Penghargaan organisasi, dan Reward (Johnson & Seymour, 1985).
Efikasi Diri merupakan keyakinan seorang individu tentang
kemampuannya dalam mengorganisasi dan menyelesaikan suatu tugas yang
diperlukan untuk mencapai suatu hal tertentu. Beberapa dimensi yang
dipergunakan untuk mengukur variabel efikasi diri antara lain: Pengalaman
merasakan keberhasilan, Pengalaman yang dimiliki orang lain, Persuasi verbal,
dan Kondisi fisiologis dan perasaan (Bandura, 1997).
Employee engagement menurut Gallup (2004) adalah hubungan
emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap
pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh
untuk menambah discretionary effort dalam pekerjaannya. 4 (empat) dimensi
elemen pembentuk employee engagement yang memiliki 12 indikator/pernyataan
penyusun dimensi tersebut antara lain Basic needs, Management support,
Teamwork, dan Growth. Keterkaitan dalam setiap pertanyaan dijelaskan dalam
Gallup Engagement Hierarchy sebagai berikut:
Gambar 3.2 Gallup Hierarchy (2004)
58
Studi Gallup mendemonstrasikan 6 elemen pertama dalam pertanyaan 1

hingga 6, yang basic needs dan management support, yang mendasari kepuasan,
performa, dan retensi. Enam elemen selanjutnya muncul dalam pertanyaan 7
hingga 12 menggambarkan teamwork dan perkembangan karyawan dalam
perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000) Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran financial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong
(drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi,
misi dan strategi. Balanced Scorecard juga menggunakan visi, misi, dan strategi
perusahaan sebagai pendekatan untuk pengukuran kinerjanya. Pencapaian visi
dan misi RS Satya Negara diukur menggunakan 4 (empat) dimensi prespektif
menurut Kaplan dan Norton (2000) yaitu Prespektif Keuangan, Perspektif
Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan.
G. Definisi Operasional
Tabel 3.1 Definisi Operasional
No Variabel Definisi Operasional Dimensi Indikator Penguku

ran
1 Pemasaran adalah proses  Perkembangan/  Perkembangan/pelatihan 1 = STS
Internal menarik, pelatihan karyawan 2 = TS
(X1) mengembangkan, karyawan, a. Manajemen memiliki SOP 3=C
memotivasi, dan  Komunikasi kegiatan diklat karyawan 4=S
(Johnson & mempertahankan internal, b. Pemilihan petugas yang 5 = SS
Seymour, 1985) karyawan yang  Visi pelayanan mengikuti pelatihan
berkualitas melalui prima, melalui proses analisis
produk yang  Penghargaan kebutuhan di setiap unit
memuaskan mereka organisasi, dan layanan
 Reward c. Materi yang diterima
ketika pelatihan sesuai
dengan tujuan dan
komponen terhadap kinerja
organisasi
d. Metode pelatihan yang
dilaksanakan sudah
memiliki sasaran yang
tepat dan jelas, sesuai
dengan standar opersional
e. Manajemen memiliki
reward tambahan apabila
telah mengikuti pelatihan
 Komunikasi internal
a. Adanya komunikasi yang
berkesinambunga antara
anggota organisasi dengan
pimpinan
b. Anggota dapat
59

ran
menyampaikan usulan,
harapan dan aspirasi
c. Saling memberikan
informasi yang relevan
antar unit
d. Adanya kerjasama dan
koordinasi untuk
pelaksanaan tugas-tugas
antar unit
e. Saling membantu dalam
menyelesaikan masalah
antar unit yang berbeda
f. Saling bertukar pikiran
tanpa memandang
perbedaan jabatan
 Visi pelayanan prima
a. Manajemen memiliki SOP
visi pelayanan prima
b. RS menyediakan informasi
pelayanan kesehatan yang
jelas dan mudah diterima
pelanggan
c. RS memiliki SPM
pelayanan kesehatan prima
d. Manajemen memberikan
tugas dan tanggung jawab
yang sesuai dengan tupoksi
masing-masing unit kerja
secara jelas
e. RS menyediakan fasilitas
dan peralatan yang
mendukung visi pelayanan
prima di setiap unit
layanan
 Penghargaan organisasi
a) Pimpinan memberikan
pujian atas ide-ide yang
dikembangkan karyawan
b) RS menyediakan SOP
peningkatan jenjang karir
yang sesuai dengan tingkat
pengalaman dan
kompetensi karyawan
c) Manajemen memberikan
penghargaan kepada
karyawan apabila ada
kegiatan ulang tahun RS
d) Manajemen memberikan
kesempatan untuk
meningkatkan kompetensi
dan jenjang karir profesi
60

ran
e) Manajemen memberikan
award/penghargaan bagi
pegawai yang terbaik
untuk setiap bulan
 Rewards
a. Gaji dan upah yang terima
dari RS sesuai beban
pekerjaan saya
b. Ketika pensiun RS telah
menyiapkan dana pension
c. Bonus/insentif tambahan
diberikan manajemen
diluar gaji
d. Manajemen memberikan
kebebasan, otonomi
(autonomy) untuk
mengembangkan
keterampilan
2 Efikasi Diri adalah keyakinan  Pengalaman  Pengalaman merasakan 1 = STS
(X2) seorang individu merasakan keberhasilan 2 = TS
tentang keberhasilan a) Saya memiliki keyakinan diri 3 = C
(Albert kemampuannya  Pengalaman atas kemampuan dan 4 = S
Bandura, 1997) dalam yang dimiliki pengalaman yang dimiliki 5 = SS
mengorganisasi dan dalam menghadapi berbagai
orang lain
menyelesaikan macam tugas
 Persuasi verbal b) Saya memiliki pengalaman
suatu tugas yang  Kondisi yang cukup sehingga saya tidak
diperlukan untuk fisiologis dan pernah ragu dengan
mencapai suatu hal perasaan kemampuan yang saya miliki
tertentu c) Saya yakin dapat mengatasi
tugas–tugas yang memiliki
tingkat kesulitan tinggi karena
saya memiliki pengalaman
kerja yang baik
 Pengalaman yang dimiliki
orang lain
a. Saya mampu mengadopsi
pengalaman yang dimiliki
rekan sejawat untuk
memajukan pelayanan RS
b. Saya memiliki keyakinan untuk
memperoleh posisi yang saya
inginkan sebab saya menguasai
berbagai hal pengalaman rekan
sejawat di RS
 Persuasi verbal
a) Saya yakin dapat menemukan
solusi ketika mengalami
hambatan dari pekerjaan saya
b)Saya yakin dapat
menyelesaikan tugas sesuai
dengan prosedur yang diberikan
oleh RS
61

ran
 Kondisi fisiologis dan
perasaan
a. Saya tidak khawatir untuk
meninggalkan RS ini sekarang
sekalipun saya
menginginkannya
b. Saya tidak khawatir akan terlalu
merugikan saya untuk
c. Saya tidak khawatir terhadap
apa yang mungkin terjadi jika
saya berhenti dari pekerjaan
saya tanpa memiliki pekerjaan
lain yang serupa
3 Employee adalah hubungan  Basic needs, Q01. Saya mengerti apa yang 1 = STS
Engagement emosional dan  Management diharapkan dari saya dalam 2 = TS
(Z) intelektual yang support, pekerjaan 3=C
tinggi yang dimiliki  Teamwork, dan Q02. Saya mempunyai materi 4=S
(Gallup, 2004) oleh karyawan  Growth & peralatan yang saya 5 = SS
terhadap perlukan untuk melakukan
pekerjaannya, pekerjaan sayadengan benar
organisasi, manajer, Q03. Dalam pekerjaan saya
atau rekan kerja memiliki kesempatan untuk
yang memberikan melakukan keahlian terbaik
pengaruh untuk sayasetiap hari
menambah Q04. Dalam tujuh hari terakhir
discretionary effort saya memperoleh penghargaan
dalam pekerjaannya atau pujian karena
melakukanpekerjaan dengan
baik
Q05. Penyelia saya atau
sesama karyawan tampaknya
menghargai saya sebagai
pribadi
Q06. Ada seseorang di tempat
kerja yang mendorong
perkembangan saya
Q07. Dalam pekerjaan, saya
merasa pendapat saya
diperhitungkan
Q08. Misi/tujuan perusahaan
saya membuat saya merasa
pekerjaan saya penting
Q09. Rekan sejawat saya
bertekad untuk melakukan
pekerjaan yang bermutu tinggi
Q10. Saya mempunyai sahabat
erat di tempat saya bekerja
Q11. Dalam 6 bulan terakhir
seseorang di tempat kerja telah
berbicara kepada saya
tentangkemajuan saya
62

ran
Q12. Pada tahun terakhir ini
saya telah berkesempatan
untuk belajar & berkembang
dalam pekerjaan
4 Pencapaian visi adalah seperangkat  Prespektif Perspektif Keuangan 1 = STS
dan misi (Y) ukuran untuk Keuangan,  RS selalu menetapkan target 2 = TS
mengevaluasi  Perspektif laba dan pendapatan secara 3=C
Kaplan dan pencapaian visi Pelanggan, periodik. 4=S
Norton (2000) dan misi RS Satya  Perspektif  RS selalu melakukan 5 = SS
Negara, Tujuan Proses Bisnis kegiatan operasinya dengan
dan ukuran Internal, dan biaya yang paling efisien.
scorecard  Perspektif  Pendapatan RS mengalami
diturunkan dari Pembelajaran peningkatan tiap tahunnya.
visi, misi dan dan  Pengalokasian modal kerja
strategi. Balanced Pertumbuhan di setiap unit selalu sesuai
Scorecard dengan yang diharapkan.
menggunakan visi,  Pemeriksaan laporan
misi, dan strategi keuangan selalu dilakukan
RS sebagai secara periodik
pendekatan untuk Perspektif Pelanggan
pengukuran  Fasilitas kantin di rumah
kinerjanya sakit
 Fasilitas parkir di rumah
sakit
 Fasilitas toilet di rumah sakit
 Informasi mengenai jasa
kesehatan yang ditawarkan
dapat diakses dengan mudah
oleh pelanggan.
 Kepuasan pelanggan pada
harga yang ditetapkan.
 Kegiatan promo discount
dan voucher telah sesuai
dengan kebutuhan
pelanggan.
 Komplain dari pelanggan
langsung ditangani oleh
perusahaan.
Perspektif Proses Bisnis
Internal
 Ketersediaan SOP internal
memadai
 Penjaminan mutu dalam
pengendalian mutu layanan
kepada pasien
 RS selalu menyesuaikan
proses pelayanan kesehatan
dengan teknologi modern.
 Kegiatan pelayanan
kesehatan sudah sesuai
63

ran
dengan target biaya, waktu
dan kualitas.
 Keterlibatan karyawan
dalam pengambilan
keputusan yang diambil
Rumah Sakit.
 Motivasi dari pimpinan atas
inisatif kerja yang anda
lakukan dalam
menyelesaikan tugas
 Perhatian rumah sakit dalam
hal saran/usulan dari
karyawan.
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
 RS selalu memperhatikan
dan menyediakan fasilitas
untuk mendukung pekerjaan
setiap karyawan.
 Program kompensasi
diberikan untuk menunjang
apresiasi karyawan
berprestasi.
 Karyawan diberikan
kemudahan untuk
mengakses informasi yang
dibutuhkan (Telepone, fax,
internet, media cetak dan dan
sarana informasi lainnya)
 RS rutin mengadakan
seminar setiap bulan
H. Jenis Instrumen
Instrumen pada penelitian ini berupa angket/kuesioner tertutup, yaitu kuesioner
yang telah disediakan jawabannya sehingga responden tinggal memilih. Dalam
penelitian ini, skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert, yaitu
skala yang digunakan untuk mengukur pendapat orang atau sekelompok orang
tentang fenomena sosial, penulisan analisis kuantitatif menggunakan
pertanyaan dan skor sebagai berikut:
Skor 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS)
Skor 2 untuk jawaban Tidak Setuju (TS)
Skor 3 untuk jawaban Cukup (C)
Skor 4 untuk jawaban Setuju (S)
Skor 5 untuk jawaban Sangat Setuju (SS)
64
I. Kisi-Kisi Instrumen Penelitian
Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Penelitian

Jumlah
No Dimensi
Item
1. Pemasaran Internal
a. Perkembangan/pelatihan karyawan 5
b. Komunikasi internal 6
c. Visi pelayanan prima 5
d. Penghargaan organisasi 5
e. Rewards 4
Total 25
2. Efikasi Diri
a. Pengalaman merasakan keberhasilan 3
b. Pengalaman yang dimiliki orang lain 2
c. Persuasi verbal 2
d. Kondisi fisiologis dan perasaan 3
Total 10
Employee Engagement
a) Basic Needs 2
b) Management support 4
c) Teamwork 4
d) Growth 2
Total 12
3. Pencapaian Visi dan Misi
a. Prespektif Keuangan 5
b. Perspektif Pelanggan 7
c. Perspektif Proses Bisnis Internal 7
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 4
Total 23
65
J. Uji Kualitas Data
1. Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa
yang ingin diukur. Dalam hal ini peneliti menggunakan kuisioner di dalam
pengumpulan data, kuisioner yang disusunnya harus mengukur apa yang ingin
diukurnya, Setelah kuisioner tersebut tersusun dan teruji validitasnya, dalam
praktek belum tentu data yang dikumpulkan adalah data yang valid. Banyak hal-
hal lain yang akan mengurangi validitas data, misalnya apakah si pewawancara
yang mengumpulkan data betul-betul mengikuti petunjuk yang telah ditetapkan
oleh kuisioner, Selain itu, validitas data akan ditentukan oleh keadaan responden
sewaktu diwawancarai. Bila sewaktu menjawab semua pertanyaan ternyata semua
responden merasa bebas tanpa ada rasa malu atau rasa takut, maka data yang
diperoleh akan valid dan reliabel begitupun sebaliknya.
Validitas menurut Arikunto dalam (Priyatno, 2013) adalah suatu ukuran

yang menunjukkan tingkat kesahihan suatu instrument penelitian. Suatu
instrument penelitian yang valid mempunyai validitas yang tinggi, sebaliknya
instrument yang kurang valid berarti memiliki validitas yang rendah. Uji validitas
yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah validitas item kuisioner. Validitas
item yang digunakan untuk mengukur tingkat ketepatan atau kecermatan suatu
item dalam mengukur apa yang ingin diukur. Untuk menentukan apakah suatu
item layak digunakan atau tidak, caranya dengan melakukan uji signifikasi
koefisien korelasi pada taraf signifikasi 0,05, yang artinya suatu item dianggap
valid jika berkorelasi signifikan terhadap skor total item.
Variabel yang diukur adalah variabel Pemasaran Internal (X1) dan variabel
efikasi diri (X2); variabel dependen yaitu Employee Engagement (Z); dan
Pencapaian Visi dan Misi (Y):
 Jika r hitung > r tabel, maka butir soal yang diuji dinyatakan valid
 Jika r hitung < r tabel, maka butir soal yang diuji dinyatakan tidak valid
2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas menurut (Priyatno, 2013) adalah suatu alat pengukur

dikatakan reliabel bila alat itu dalam mengukur suatu gejala pada waktu yang
berlainan senantiasa menunjukkan hasil yang sama. Jadi alat yang reliabel secara
konsisten member hasil ukuran yang sama. Metode uji reliabilitas yang sering
digunakan adalah Cronbach’s Alpha.
66
Tabel 3.3 Tingkat Hubungan Reliabilitas

Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00 s/d 0,20 Kurang Reliabel
0,20 s/d 0,40 Agak Reliabel
0,40 s/d 0,60 Cukup Reliabel
0,60 s/d 0,80 Reliabel
0,80 s/d 1,00 Sangat Reliabel
Sumber : Priyatno (2013)
Dalam (Priyatno, 2013) alat ukur dapat dikatakan reliabel jika nilai
reliabilitas > 0,60, dimana 0,60 adalah standarisasi nilai reliabilitas.
3. Koefisien Korelasi
Analisis korelasi berguna untuk menentukan suatu besaran yang
menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain. Jadi
tidak mempersoalkan apakah suatu variabel tertentu tergantung kepada variabel
lain. Simbol dari besaran korelasi adalah r yang disebut koefisien korelasi
sedangkan simbol parameternya ρ (dibaca rho). Uji korelasi dilakukan dengan
menggunakan rumus uji korelasi product moment pearson :
N∑XY - ∑X∑Y
r =
[n∑X2-(∑X)2] [n∑Y2-(∑Y)2]
Keterangan :
r = Koefisien Korelasi
N= Jumlah Responden
X= Jumlah Data Variabel Independent
Y= Jumlah Data Variabel Dependent
Kuat lemahnya hubungan antara X dan Y dapat diukur dengan nilai yang disebut
dengan koefisien korelasi. Nilai koefisien korelasi ( r ), yaitu antara -1 sampai 1
dengan kriteria sebagai berikut :
a. Jika nilai r > 0, maka terjadi hubungan linier positif yaitu semakin besar nilai
variabel X maka semakin besar pula nilai variabel Y. atau sebaliknya, semakin
kecil nilai variabel X maka semakin kecil pula nilai variabel Y.
b. Jika nilai r < 0, maka terjadi hubungan linier yang negatif yaitu semakin kecil
nilai variabel X maka semakin besar nilai variabel Y. atau sebaliknya semakin
besar nilai variabel X maka semakin kecil nilai variabel Y.
c. Jika r = 0 artinya tidak ada hubungan sama sekali antara variabel X dengan
variabel Y.
d. Jika r = 1 atau r = -1 telah terjadi hubungan linear sempurna yaitu berupa garis
lurus, sedangkan untuk nilai r yang makin mengarah ke angka 0, maka garis
makin tidak lurus.
67
Dalam memberikan penafsiran terhadap koefisien korelasi yang ditemukan

tersebut besar atau kecil, maka dapat berpedoman pada interpretasi koefisien
korelasi adalah sebagai berikut :
Tabel 3.4 Tingkat Hubungan Korelasi
Interval Koefisien (r hitung) Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,8 – 1,000 Sangat Kuat
Sumber: Priyatno (2013:100)
K. Teknik Analisis Data
1. Deskriptif Statistik
Statistik deskriptif menggambarkan jawaban responden. Analisis deskriptif
digunakan untuk memberikan gambaran tentang hasil persepsi karyawan dan
manajemen di RS Satya Negara berdasarkan kuesioner. Berdasarkan data yang
diperoleh, dapat dianalisis berdasarkan masing-masing variabel dari variabel
Pemasaran internal (X1); Efikasi diri (X2); Employee Engagement (Z); dan
Pencapaian Visi dan Misi (Y) di RS Satya Negara.
2. Three Box Methode

Analisis indeks jawaban per variabel ini bertujuan mengetahui gambaran
deskriptif mengenai responden dalam penelitian ini. Terutama mengenai
variabel-variabel penelitian yang digunakan. Penelitian ini menggunakan
teknik analisis indeks yang menggambarkan responden atas item-item
pertanyaan yang diajukan. Teknik skoring yang digunakan dalam penelitian ini
adalah dengan skor maksimal 5 dan minimal 1, maka perhitungan indeks
jawaban responden dengan rumus berikut:
Nilai Indeks = {(%F1 x 1) + (%F2 x 2) + (%F3 x 3) + (%F4 x 4) + (%F5 x
5)}/5 Dimana :
F1 : adalah frekuensi responden yang menjawab 1 dari skor yang digunakan
dalam daftar pertanyaan kuesioner.
68

Angka jawaban responden tidak dimulai dari nol tetapi mulai dari angka 1
untuk minimal dan maksimal adalah 5. Jumlah pertanyaan dalam penelitian ini
pada variabel pemasaran internal terdiri dari 25 pertanyaan, variabel efikasi diri
terdiri dari 10 pertanyaan, variabel Employee Engagement terdiri dari 12
pertanyaan dan variabel Pencapaian Visi dan Misi dari 23 pertanyaan. Total
skor untuk variabel dengan 5 pertanyaan adalah 25. Total nilai indeks adalah
100 dengan menggunakan kriteria 3 kotak (Three-box Method), maka rentang
100 (10-100) akan menghasilkan rentang sebesar 30 yang akan digunakan
sebagai dasar interpretasi nilai indeks.
Penggunaan 3 kotak (Three-box Method) terbagi sebagai berikut (Ferdinan,
2002) yakni :
 10,00 - 40,00 = Rendah
 40,01 - 70,00 = Sedang
 70,01 - 100 = Tinggi
Peneliti menentukan indeks persepsi responden terhadap variabel-variabel
yang digunakan dalam penelitian ini.
3. Analisis Jalur (Path Analysis)

Metode analisis jalur (path analysis) menurut David Garson (2003) dari North
Carolina State University merupakan bentuk regresi yang digunakan untuk
menguji keselarasan matriks korelasi dengan dua arah atau lebih model
hubungan sebab akibat yang dibandingkan oleh peneliti. Modelnya
digambarkan dalam bentuk gambar lingkaran dan panah dimana anak panah
tunggal menunjukkan sebagai penyebab.
Analisis jalur (path analysis) yang dikembangkan oleh Sewal Wright, seorang
ahli genetika pada tahun 1921 (Jöreskog & Sörbom, 1993) adalah analisis jalur
untuk menguji hipotesis hubungan sebab akibat (kausalitas) menggunakan
konsep atau perhitungan korelasi. Namun kemudian berkembang
menggunakan regresi berganda karena uji kausalitas lebih dekat dengan
regresi berganda.
Analisis jalur dikembangkan untuk mempelajari pengaruh (efek) secara
langsung dan secara tidak langsung dari variabel bebas (independent
variable) terhadap variabel terikat (dependent variable). Dalam analisis jalur
variabel bebas ini disebut sebagai variabel eksogen (exogenous variable),
sedangkan variabel terikat disebut sebagai variabel endogen (endogenous).
Penamaan ini dikarenakan sebagian besar analisis jalur menggunakan dua atau
lebih model regresi. Sehingga dalam struktur analisis jalur variabel bebas
dalam suatu struktur bisa menjadi variabel terikat dari model regresi yang lain.
69
Karena analisis jalur merupakan suatu analisis yang dikembangkan dari regresi
linier berganda. Teknik ini digunakan untuk melihat dan membuktikan besaran
pengaruh (kontribusi) yang ditunjukkan oleh koefisien jalur pada setiap
diagram jalur dari hubungan kausal antar variabel misalnya variabel X1 dan X2
terhadap Y serta dampaknya terhadap Z.
Dengan demikian analisis jalur sangat tepat digunakan bila variabel bebasnya
mempengaruhi variabel tergantung tidak hanya secara langsung tetapi juga
secara tidak langsung.
Data akan dianalisis dengan menggunakan SPSS versi 16 dan Structural
Equation Modeling (SEM) dengan paket program AMOS. Teknik yang
digunakan dalam studi ini adalah pengujian hipotesis 1 sampai dengan 4
dilakukan dengan pendekatan structural equation modeling (SEM). Teknik
analisis ini sesuai bila dipergunakan untuk kebutuhan analisis hubungan yang
menggambarkan rangkaian tahapan atau proses melalui analisis path (jalur).
Penggunaan teknik SEM memiliki berbagai kelebihan dibandingkan dengan
teknik analisis jalur pada umumnya. Pendekatan teknik analisis ini merupakan
pendekatan yang terintegrasi antara analisis faktor, model struktural, dan
analisis jalur. Ketiga kegiatan tersebut dapat dilakukan secara serempak, yaitu:
pemeriksaan validitas dan reliabilitas instrumen yang setara dengan analisis
faktor konfirmatori, pengujian model hubungan antara variabel laten yang
setara dengan analisis jalur, dalam rangka untuk mendapatkan model yang
bermanfaat untuk prakiraan yang sesuai dengan pemahaman model struktural.
Berikut akan dijelaskan mengenai penulisan dan penggambaran variabel –
variabel yang terdapat pada SEM.
1. Variabel laten (variabel yang tidak dapat diukur secara langsung)
Di dalam SEM, variabel laten digambarkan dengan bulat oval atau elips. Ada
dua jenis variabel laten yaitu variabel laten endogen dan variabel laten
eksogen. Variabel laten endogen adalah variabel laten yang bergantung, atau
variabel laten yang tidak bebas. Variabel laten eksogen adalah variabel laten
yang bebas. Dalam SEM variabel laten eksogen dilambangkan dengan
karakter ‘ksi’ (ξ)dan variabel laten endogen dilambangkan dengan karakter
‘eta’ (η). Dalam bentuk grafis variabel laten endogen menjadi target dengan
satu anak panah (→) atau hubungan regresi, sedangkan variabel laten eksogen
menjadi target dengan 2 anak panah (↔) atau hubungan korelasi.
2. Variabel Manifest
Variabel manifest adalah variabel yang langsung dapat diukur. Variabel
manifest digunakan sebagai indikator pada konstruk laten. Variabel manifest
digambarkan dengan kotak. Variabel manifest digunakan untuk membentuk
konstruk laten. Variabel manifest ini diwujudkan dengan pertanyaan–
pertanyaan kepada responden dengan skala likert. Responden akan diberi
pertanyaan dengan 5 ketegori jawaban yaitu sangat tidak setuju, tidak setuju,
netral, setuju, dan sangat (Ghozali, 2005). Varibel manifest untuk membentuk
70
konstruk laten eksogen diberi symbol X sedangkan varibel manifest untuk

membentuk konstruk laten endogen diberi simbol Y.
3. Model Struktural
Model struktural meliputi hubungan antar variabel laten dan hubungan ini
dianggap linear. Parameter yang menggambarkan hubungan regresi antar
variabel laten umumnya ditulis dengan lambang  untuk regresi variabel laten
eksogen ke variabel endogen dan ditulis dengan lambang  untuk regresi satu
variabel laten endogen ke variabel endogen yang lainnya. Variabel laten
eksogen dapat pula dikorelasikan satu sama lain dan parameter yang
menghubungkan korelasi ini ditulis dengan lambang . (Ghozali, 2005)
4. Kesalahan Struktural (Structural Error)
Sangat tidak memungkinkan untuk melakukan prediksi secara sempurna, oleh
karena itu SEM memasukkan kesalahan structural yang ditulis dengan
lambang ‘zeta’ (ζ). Kesalahan struktural ini dikorelasikan dengan variabel
laten endogen.
5. Model Pengukuran (Measurement Model)
Setiap variabel laten biasanya dihubungkan dengan multiple measure.
Hubungan antar variabel laten dengan pengukurannya, dilakukan lewat factor
analytic measurement model, yaitu setiap variabel laten dibuat model sebagai
faktor umum dari pengukurannya. Nilai yang menghubungkan variabel laten
dengan pengukurannya diberi simbol ‘lamda’ ().
6. Kesalahan Pengukuran (Measurement Error)
Kesalahan pengukuran yang berhubungan dengan pengukuran X diberi
lambang ‘delta’ (δ) sedangkan kesalahan pengukuran yang berhubungan
dengan pengukuran Y diberi lambang ‘epsilon’ (ε). Pada penelitian ini,
digunakan tiga variabel faktor, yakni Pemasaran Internal (δ1), Efikasi diri
(δ2), dan Employee Engagement (ξ2) terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS
Satya Negara (ξ1).
Pem. Inter. (X1) β3

β1
β5
Em Enggage. (Z) P Visi & Misi (Y)
β2 β4
Efikasi Diri (X2)
Gambar 3.3 Pengembangan Analisis jalur dengan menggunakan AMOS
Teknik Analisis Data menggunakan Structural Equation Model (SEM)

dengan paket program AMOS 24. SEM digunakan dalam pengujian hipotesis 2
71
sampai dengan 8 melalui analisis path (jalur), analisis faktor, dan model
struktural.
72
4. Kriteria Goodness of Fit Index

Uji goodness of fit bertujuan untuk mengukur koefisien determinasi (R²)
sebagai prediksi ‘kedekatan’ antara variabel dependen dan independen. Melalui
uji goodness to fit dapat dinyatakan seberapa besar variabel dependen diterangkan
oleh variabel independennya. Semakin besar nilai koefisien determinasi pada
model menyatakan bahwa semakin kuat hubungan antar variabel independen dan
dependen dalam model. Kriteria Goodnes Of Fit dalam SEM (Ghozali,2009)
menggunakan model persamaan SEM sehingga diperoleh indikator model fit yang
memenuhi kriteria model yang baik, yaitu:
o Degree of Freedom (DF) nilainya harus positif;
o Non signifikan Chi-Square harus diatas nilai yang disyaratkan (p=0,05) dan
diatas batas konservatif yang diterima (p=0,10);
Tabel 3.5 Goodness of Fit Index
No Goodness of Fit Index Nilai Cut Off

1 Degree of freedom
2 Probabilitas signifikansi ≥ 0.05
Absolute Fit Measures
3 Chi-Square Diharapkan kecil
4 RMSEA ≤ 0.08
5 GFI ≥ 0.90
Incremental Fit Measures
6 TLI ≥ 0.95
7 CFI ≥ 0.95
Parsimonious Fit Measures
8 AGFI ≥ 0.90
9 CMIN/DF ≤ 2.00
Sumber: (Ferdinan, 2002)
Chi Square adalah salah satu jenis uji komparatif non parametris yang
dilakukan pada dua variabel, di mana skala data kedua variabel adalah nominal.
(Apabila dari 2 variabel, ada 1 variabel dengan skala nominal maka dilakukan
uji chi square dengan merujuk bahwa harus digunakan uji pada derajat yang
terendah). Uji chi square merupakan uji non parametris yang paling banyak
digunakan. Namun perlu diketahui syarat-syarat uji ini adalah: frekuensi
responden atau sampel yang digunakan besar, sebab ada beberapa syarat sehingga
chi square dapat digunakan yaitu:
a. Tidak ada cell dengan nilai frekuensi kenyataan atau disebut juga Actual
Count (F0) sebesar 0 (Nol).
b. Apabila bentuk tabel kontingensi 2 X 2, maka tidak boleh ada 1 cell saja
yang memiliki frekuensi harapan atau disebut juga expected count (“Fh”)
kurang dari 5.
c. Apabila bentuk tabel lebih dari 2 x 2, misal 2 x 3, maka jumlah cell
dengan frekuensi harapan yang kurang dari 5 tidak boleh lebih dari 20%.
73
Rumus chi-square sebenarnya tidak hanya ada satu. Apabila tabel

kontingensi bentuk 2 x 2, maka rumus yang digunakan adalah “koreksi yates”.
Untuk rumus koreksi yates, sudah kami bahas dalam artikel sebelumnya yang
berjudul “Koreksi Yates“. Apabila tabel kontingensi 2 x 2 seperti di atas, tetapi
tidak memenuhi syarat seperti di atas, yaitu ada cell dengan frekuensi harapan
kurang dari 5, maka rumus harus diganti dengan rumus “Fisher Exact Test”.
Rumus Pearson Chi-Square:
L. Pengujian Hipotesis
1. Uji Hipotesis
Pengujian hipotesa dilakukan dengan menganalisis signifikansi besaran
regression weight. Analisis ini dilakukan untuk menunjukan besaran dari efek
menyeluruh, efek langsung serta efek tidak langsung dari satu variabel terhadap
variabel lainnya. Adapun yang dijadikan dasar pengambilan keputusan uji
signifikansi atas regresion weight adalah:
1. Jika p-value < alpha 0,05 maka hipotesa menjadi nol (0) dan H0 ditolak
artinya ada pengaruh antara dua variabel secara statistik.
2. Jika p-value > alpha 0,05 maka hipotesa menjadi nol (0) dan H0 diterima
artinya tidak ada pengaruh antara dua variabel secara statistik.
2. Pendekatan Regresi Untuk Menguji Model Mediasi/Intervening

Baron dan Kenny (1986) menjelaskan suatu variabel disebut variabel
intervening jika variabel tersebut ikut mempengaruhi hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen. Pengujian hipotesis mediasi dapat
dilakukan dengan prosedur yang dikembangkan oleh Sobel (1982) dan dikenal
dengan uji Sobel (Sobel test). Uji sobel dilakukan dengan cara menguji
kekuatan pengaruh tidak langsung variabel independen (X) ke variabel
dependen (Y) melalui variabel intervening (Z). Pengaruh tidak langsung X ke
Y melalui Z dihitung dengan cara mengalikan jalur X→Z (a) dengan jalur
Z→Y (b) atau ab. Jadi koefisien ab = (c – c’), dimana c adalah koefisien
pengaruh X terhadap Y tanpa mengontrol Z, sedangkan c’ adalah koefisien
pengaruh X terhadap Y setelah mengontrol Z. Menurut Baron dan Kenny
(1986), ada empat kondisi yang harus dipenuhi untuk suatu variabel agar dapat
berperan sebagai variabel mediasi. Empat kondisi tersebut, yaitu:
1. Prediktor variabel X harus terbukti berpengaruh secara signifikan positif
dengan variabel yang dihipotesiskan sebagai mediasi.
74
2. Prediktor variabel X harus terbukti berpengaruh dengan variabel dependen

Y secara signifikan positif.
3. Variabel yang dihipotesiskan sebagai mediasi harus berpengaruh dengan
variabel dependen Y setelah mengontrol dampak dari prediktor variabel X.
4. Dampak prediktor terhadap variabel dependen Y berkurang setelah
dikendalikan oleh mediasi.
Secara umum dapat dipahami bahwa kondisi pertama antara prediktor variabel
X dan variabel dependen Y harus signifikan, demikian juga antara mediasi dan
variabel dependen Y, untuk membuktikan adanya peran mediasi. Bila prediktor
variabel X dan variabel dependen Y tidak terbukti berhubungan, maka tidak
akan ada dampak yang signifikan untuk dimediasi. Nilai t hitung ini
dibandingkan dengan nilai t tabel yaitu ≥ 1,96 untuk signifikan 5%. Jika nilai t
hitung lebih besar dari nilai t tabel maka dapat disimpulkan terjadi pengaruh
mediasi (Sobel, 1982)
M. Hipotesis Statistika
Untuk mengetahui apakah hipotesis penelitian diterima atau ditolak, maka
selanjutnya dilakukan uji hipotesis. Uji hipotesis yang dilakukan menggunakan
kaidah pengujian signifikansi. Hipotesis pada penelitian ini adalah sebagai
berikut:
 H1 = β1 < 0 = Tidak ada pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran
Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan
Misi RS Satya Negara secara simultan.
H1 = β1 > 0 = Terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran
Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan
 H2 = β2 < 0 = Tidak ada pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran
Internal terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara.
H2 = β2 > 0 = Terdapat pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran
 H3 = β3 < 0 = Tidak ada Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap
Employee Engagement RS Satya Negara.
H3 = β3 > 0 = Terdapat Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap
 H4 = β4 < 0 = Tidak ada pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
H4 = β4 > 0 = Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara
 H5 = β5 < 0 = Tidak ada pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian
H5 = β5 > 0 = Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian
75
 H6 = β6 < 0 = Tidak ada Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap

H6 = β6 > 0 = Terdapat Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap
 H7 = β7 < 0 = Tidak ada Pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
internal terhadap pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan employee
H7 = β7 > 0 = Terdapat Pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
internal terhadap pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan employee
 H8 = β8 < 0 = Tidak ada Pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri
H8 = β8 > 0 = Terdapat Pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri
76
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sejarah Rumah Sakit
RS Satya Negara telah menempuh perjalanan panjang sejak pertama
kali di buka pada tahun 1991. Kami berevolusi dari sebuah rumah sakit
regional bernama RS Sunter Agung, hingga saat ini menjadi salah satu
rumah sakit terkemuka di Indonesia. Tahun 2004 merupakan
transformasi pertama bagi kami untuk menjadi rumah sakit unggulan
dalam bidang bedah saraf. Tim bedah saraf kami dipimpin oleh Prof.
DR. Satyanegara, MD, Sp.BS yang merupakan Dokter ahli bedah saraf
utama di Indonesia dan di dunia internasional serta merupakan salah
satu Tim Dokter Kepresidenan Republik Indonesia terdahulu.
Transformasi kami berlanjut pada tahun 2011, dimana RS Satya Negara
menyediakan salah satu laser tercanggih pertama dan satu-satunya di
Indonesia, terutama di bidang bedah urologi. Tim bedah urologi kami di
pimpin oleh Prof. Dr. Djoko Rahardjo, Sp.B, Sp. U(K), Ketua Tim
Dokter Kepresidenan Republik Indonesia saat ini yang juga merupakan
Guru Besar Bedah Urologi Universitas Indonesia. Saat ini, pasien kami
datang dari seluruh penjuru negeri. Dan kami terus berkomitmen untuk
memberikan kualitas dan pelayanan prima pada pasien kami di seluruh
aspek pelayanan. Transformasi kami akan terus berlanjut untuk menjadi
lebih baik.
Melaksanakan pelayanan dan perawatan kesehatan yang bersifat
holistik dengan penuh rasa kepedulian, didukung kemampuan teknis
medis yang berkualitas dan peralatan yang optimal sesuai kebutuhan
serta tingkat professional yang tinggi di segala bidang guna
keselamatan dan kepentingan pasien.
2. Visi Rumah Sakit

Menjadi Rumah Sakit terdepan dalam layanan kesehatan di
Indonesia.
3. Misi Rumah Sakit

 Melaksanakan pelayanan dan perawatan kesehatan yang
mengutamakan keselamatan dan kenyamanan pasien
 Melayani dengan tulus dan sepenuh hati
 Didukung kemampuan tim medis yang berkualitas
77
 Peralatan yang optimal sesuai kebutuhan serta tingkat profesional

yang tinggi disegala bidang
 Turut aktif mempromosikan hidup sehat
4. Motto
Kesehatan Anda Kepedulian Kami.
5. Core Value/Nilai Inti Rumah Sakit

 Safety: Menghargai kehidupan dengan memberikan perawatan yang
akurat, profesional, dan standar tertinggi
 Respect: Memberikan perlakuan kepada pasien dengan bermartabat,
hormat, dan empati
 Integrity: Memiliki kualitas prinsip moral yang kuat, kejujuran,
kebenaran dan ketulusan
 Excellence: Memberikan pelayanan yang terbaik dalam segala hal
yang kami lakukan untuk pasien kami dan memenuhi kebutuhan
kesehatan mereka dengan mengutamakan kepuasan pasien.
6. Struktur Organisasi Sakit Satya Negara
Sumber: RS Satya Negara, 2020

Gambar 4.1 Struktur Organisasi RS Satya Negara
Berikut ini adalah lingkup tugas dan tanggung jawab dari struktur
organisasi RS Satya Negara :
 Direktur : Sebagai pemimp in dari perusahaan dan bertindak sebagai
pengawas dan penanggung jawab dari suatu peruasahaan.
78
 Wakil Direktur Umum : Wakil dari pemimpin perusahaan dan

mempunyai tanggung jawab yang berkaitan dengan masalah -
masalah umum dalam perusahaan.
 Wakil Direktur Medik : Wakil dari pemimp in perusahaan yang
secara khusus mempunyai tanggung jawab dalam masalah medis
dari sebuah rumah sakit.
 Kepala Bagian Sumber Daya Manusia : Bertugas untuk mencari dan
menyiapkan sumber daya manusia yang tepat dan siap digunakan
untuk dapat membangun keberhasilan dari suatu perusahaan.
 Kepala Bagian Keuangan dan Akuntansi : Berkaitan dengan masalah
keuangan perusahaan dan mempunyai tanggung jawab untuk
mengatur keuangan perusahaan dengan sebaik – baiknya serta
membuat pembukuan perusahaan untuk dana yang akan disiapkan
dan akan digunakan.
 Kepala Bagian Electronic Data Program : Salah satu unit dari
perusahaan yang mempunyai tanggung jawab untuk masalah
teknologi informasi perusahaan, dari rancangan teknologi informasi
yang akan digunakan sampai dengan yang telah diterapkan dalam
perusahaan. Segala sesuatu yang berhubungan dengan server,
jaringan internet, software, database perusahaan, dan pendukung
teknologi informasi lainnya juga merupakan tanggung jawab unit
Electronic Data Program.
 Kepala Bagian Perawatan : Berkaitan dengan berbagai macam
perawatan misalnya perawatan gedung dan mempunyai tanggung
jawab dalam hal fasilitas – fasilitas yang akan disiapkan dan
digunakan.
 Kepala Bagian Rekam Medis : Mengelola, mengkoordinasikan
kegiatan penerimaan pasien mulai dari proses pencatatan,
penyimpanan, dan penggunaan sistem informasi rekam medis yang
berguna untuk menunjang peningkatan pelayanan medis dari suatu
rumah sakit.
 Kepala Bagian Pemasaran : Mempunyai tugas dan tanggung jawab
dalam hal mempromosikan segala macam informasi – informasi
yang ada di rumah sakit dan segala macam fasilitas yang tersedia
melalui strategi pemasaran yang digunakan pada umumnya.
 Instalasi Pelayanan Medis : Bertanggung jawab dan mempunyai
lingkup tugas dalam hal memberikan dan memperbaiki pelayanan
yang kurang baik kepada pasien. Misalnya pada waktu pasien akan
berkonsultasi dengani dokter ahli, sebelumnya pasien masuk ke
dalam ruang dokter, harus ditensi terlebih dahulu oleh suster
poliklinik untuk melihat kondisi tekanan darah yang terdapat pada
pasien.
79
 Instalasi Penunjang Medik : Mempunyai tanggung jawab dalam hal

memp ersiapkan atau membantu untuk ketersediaan alat – alat medis
yang ak an digunakan oleh para dokter / suster untuk mengecek
kondisi pasien, misalnya di setiap kamar rawat inap yang digunakan
oleh pasien, harus tersedia alat pengukur tekanan darah atau
tensimeter dan stetoskop
 Instalasi Farmasi / Apotek : Bertanggung jawab dalam hal
ketersediaan obat – obatan dalam Apotek RS Satya Negara yang
akan dibutuhkan oleh pasien atas anjuran atau resep dokter.
 Instalasi Gawat Darurat : Merupakan salah satu unit yang berperan
penting dalam rumah sakit karena mempunyai tanggung jawab
dalam hal pertolongan pertama kepada pasien baru dan sedang dalam
kondisi yang kritis.
4.2 Hasil Penelitian
A. Profil Responden
Data penelitian ini diperoleh dengan menggunakan kuesioner yang dibagikan

kepada tenaga kesehatan di RS Satya Negara. Responden dalam penelitian ini
adalah tenaga kesehatan dengan status karyawan tetap di RS Satya Negara
minimal 3 tahun terakhir. Dalam penelitian ini, peneliti mengelompokkan profil
responden berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan status
kepegawaian. Berikut ini hasil pengelompokkan profil responden:
Tabel 4.1 Profil Responden
Karakteristik Jumlah Persentase

Jenis Kelamin
Laki-laki 10 orang 16%
Perempuan 53 orang 84%
TOTAL 63 orang 100
Lama Bekerja
<1 tahun
1 – 10 tahun 26 orang 41%
11 – 20 tahun 24 orang 38%
> 20 tahun 13 orang 21%
TOTAL 63 orang 100
Usia
22 – 31 tahun 18 orang 29%
32 – 40 tahun 24 orang 38%
Karakteristik Jumlah Persentase
41 – 50 tahun 13 orang 21%
80
> 51 tahun 8 orang 13%

TOTAL 63 orang 100
Pendidikan Terakhir
SMU/SMK 4 orang 6%
D3 40 orang 63%
S1 14 orang 22%
S2 5 orang 8%
TOTAL 63 orang 100
Jabatan
Kepala Unit 18 orang 29%
Kepala Instalasi 4 orang 6%
Bagian
4 orang 6%
Kesekretariatan
Tenaga Kesehatan 37 orang 59%
TOTAL 63 orang 100
Status Kepegawaian
Pegawai Tetap 9 orang 14%
Pegawai Kontrak 52 orang 83%
Karyawan Kontrak
2 orang 3%
Waktu Tertentu
TOTAL 63 orang 100
Sumber: Data diolah, 2022
Berdasarkan tabel 4.1 diperoleh data yang mengungkap distribusi

responden berdasarkan demografi jenis kelamin. Hasilnya menunjukkan distribusi
responden bedasarkan jenis kelamin sebagai berikut, dari 63 (empat puluh tiga)
responden yang diteliti di RS Satya Negara jumlah responden perempuan lebih
banyak dibanding dengan responden laki-laki dengan persentase responden laki-
laki sejumlah 10 orang (16 %) dan perempuan berjumlah 53 orang (84 %). Tabel
4.1 juga menyajikan data yang mengungkap distribusi responden berdasarkan
demografi lama bekerja di RS Satya Negara. Hasilnya menunjukkan distribusi
responden berdasarkan lama bekerja yakni 26 responden (41 %) mempunyai lama
bekerja antara 01 – 10 tahun; sedangkan responden yang lama bekerjanya antara
11 - 20 tahun sebanyak 24 orang (38 %); dan sebagian besar responden
mempunyai lama bekerja di RS Satya Negara > 20 tahun sebanyak 13 orang (21
%).
Untuk data yang mengungkap distribusi responden berdasarkan demografi
kelompok usia diproleh antara lain: dari 63 (enam puluh tiga) responden yang
terbanyak berada di kelompok usia muda antara 22 – 31 tahun sebanyak 18 orang
(29 %). Distribusi responden berdasarkan kelompok usia 32 – 40 tahun sebanyak
24 orang (38 %). Distribusi responden berdasarkan kelompok usia 41 – 50 tahun
sebanyak 13 orang (21 %). Distribusi responden kelompok usia > 50 tahun
(menjelang pensiun) sebanyak 8 orang (13 %).
81
Data yang mengungkap distribusi responden berdasarkan pendidikan

terakhir yaitu: dari 63 (enam puluh tiga) responden yang didominasi oleh
responden dengan lulusan sekolah D3 sebanyak 40 orang (63 %), S1 sebanyak 14
orang (22 %), S2 sebanyak 5 orang (8 %); dan SMU/SMK sebanyak 4 orang (6 %).
Mengacu pada data yang mengungkap distribusi responden berdasarkan
nama jabatan diperoleh: dari 63 (enam puluh tiga) responden yang terdiri dari
tenaga kesehatan yang mempunyai nama jabatan kepala unit sebanyak 18 orang
(29 %); kepala instalasi sebanyak 4 orang (6 %); Bagian Kesekretariatan sebanyak 4
orang (6 %); dan selebihnya adalah pelaksana tenaga keshatan sebanyak 37 orang
(59 %). Status kepegawaian terdiri dari 63 (enam puluh tiga) responden yang
didominasi oleh Pegawai tetap sebanyak 9 orang (14 %); pegawai kontrak
mencapai 52 orang (83 %); sedangkan Karyawan Kontrak Waktu Tertentu sebanyak
2 orang (3 %).
B. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas

a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidak sahnya suatu
kuesioner. Uji validitas menggunakan pearson dengan dasar pengambilan
keputusan yang digunakan adalah melakukan uji signifikasi, yaitu nilai r tabel
dengan 30 responden yaitu r tabel 0,361. Jika nilai di atas r tabel 0,361 maka valid
dan jika nilai di bawah r tabel 0,361 maka ditolak.
1) Uji Validitas Variabel Pemasaran Internal (X1)

Uji validitas variabel Pemasaran Internal diukur melalui pernyataan butir
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, dan
25. Berdasarkan pengolahan data menggunakan program SPSS, diperoleh hasil
sebagai berikut:
Tabel 4.2 Validitas Variabel Pemasaran Internal (P)
Butir Pertanyaan Hitung r tabel Keterangan
P1 0.435 0.361 Valid
P2 0.370 0.361 Valid
P3 0.480 0.361 Valid
P4 0.511 0.361 Valid
P5 0.133 0.361 Tidak Valid
P6 0.626 0.361 Valid
P7 0.562 0.361 Valid
P8 0.388 0.361 Valid
P9 0.135 0.361 Tidak Valid
P10 0.397 0.361 Valid
P11 0.449 0.361 Valid
P12 0.434 0.361 Valid
82
P13 0.415 0.361 Valid

P14 0.366 0.361 Valid
P15 0.585 0.361 Valid
P16 0.363 0.361 Valid
P17 0.502 0.361 Valid
P18 0.362 0.361 Valid
P19 0.369 0.361 Valid
P20 0.362 0.361 Valid
P21 -0.087 0.361 Tidak Valid
P22 -0.063 0.361 Tidak Valid
P23 0.364 0.361 Valid
P24 0.404 0.361 Valid
P25 0.397 0.361 Valid
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2022
Pernyataan yang memperoleh hasil valid adalah P1, P2, P3, P4, P6, P7, P8,
P10, P11, P12, P13, P14, P15, P16, P17, P18, P19, P20, P23, P24, dan P25.
2) Uji Validitas Variabel Efikasi Diri (X2)

Uji validitas variabel Efikasi Diri diukur melalui pernyataan butir 1, 2, 3,
4, 5, 6, 7, 8, 9, dan 10. Berdasarkan pengolahan data menggunakan program
SPSS, diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 4.3 Validitas Variabel Efikasi Diri (E)

E1 0.490 0.361 Valid
E2 0.366 0.361 Valid
E3 0.527 0.361 Valid
E4 0.403 0.361 Valid
E5 0.113 0.361 Tidak Valid
E6 0.544 0.361 Valid
E7 0.430 0.361 Valid
E8 0.362 0.361 Valid
E9 0.470 0.361 Valid
E10 0.363 0.361 Valid
Pernyataan yang memperoleh hasil valid adalah E1, E2, E3, E4, E6, E7,
E8, E9, dan E10.
3) Uji Validitas Variabel Employee Engagement (Z)

Uji validitas variabel Employee Engagement diukur melaui pernyataan
butir 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, dan 12. Berdasarkan pengolahan data
menggunakan program SPSS, diperoleh hasil sebagai berikut:
83
Tabel 4.4 Validitas Variabel Employee Engagement (EM)

EM1 0.361 0.361 Valid
EM2 0.362 0.361 Valid
EM3 0.430 0.361 Valid
EM4 0.361 0.361 Valid
EM5 0.363 0.361 Valid
EM6 0.363 0.361 Valid
EM7 0.397 0.361 Valid
EM8 0.436 0.361 Valid
EM9 0.370 0.361 Valid
EM10 0.370 0.361 Valid
EM11 0.575 0.361 Valid
EM12 0.598 0.361 Valid
Keseluruhan pernyataan memperoleh hasil valid untuk EM1, EM2, EM3,
EM4, EM5, EM6, EM7, EM8, EM9, EM10, EM11, dan EM12.
4) Uji Validitas Pencapaian Visi dan Misi (Z)

Uji validitas variabel Pencapaian Visi dan Misi diukur melaui pernyataan
butir 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, dan
23. Berdasarkan pengolahan data menggunakan program SPSS, diperoleh hasil
sebagai berikut:
Tabel 4.5 Validitas Variabel Pencapaian Visi dan Misi (K)

K1 0.365 0.361 Valid
K2 0.193 0.361 Tidak Valid
K3 0.361 0.361 Valid
K4 0.380 0.361 Valid
K5 0.367 0.361 Valid
K6 0.416 0.361 Valid
K7 0.395 0.361 Valid
K8 0.395 0.361 Valid
K9 0.374 0.361 Valid
K10 0.365 0.361 Valid
K11 0.361 0.361 Valid
K13 0.399 0.361 Valid
K14 0.390 0.361 Valid
84
K15 0.527 0.361 Valid

K16 0.473 0.361 Valid
K17 0.532 0.361 Valid
K18 0.392 0.361 Valid
K19 0.480 0.361 Valid
K20 0.474 0.361 Valid
K21 0.449 0.361 Valid
K22 0.394 0.361 Valid
Pernyataan yang memperoleh hasil valid adalah K1, K3, K4, K5, K6, K7,
K8, K9, K10, K11, K13, K14, K15, K16, K17, K18, K19, K20, K21, dan K22.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi dari suatu variabel.
Butir pertanyaan dalam variabel dikatakan reliabel atau terpercaya apabila
jawaban responden adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Suatu
konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha
≥ 0,60. Adapun hasil uji reliabilitas variabel Pemasaran Internal (X1), Efikasi Diri
(X2), terhadap Employee Engagement (Z), dan Pencapaian Visi dan Misi (Y)
dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan
Pemasaran Internal (X1) 0,665 Reliabel
Efikasi Diri (X2) 0,635 Reliabel
Employee Engagement (Z) 0,689 Reliabel
Pencapaian Visi dan Misi (Y) 0,692 Reliabel
Hasil Pengolahan Data, 2022
C. Deskriptif Statistik
Uji statistik deskriptif digunakan untuk menguji besarnya rentang nilai

variabel pada nilai interval dalam skala pengukuran. Pengujian dilakukan dengan
menggunakan deskriptif statistik terhadap setiap variabel. Hasil deskriptif statistik
menunjukkan kecenderungan responden tenaga kesehatan yang terbentuk pada RS
85
Satya Negara berada pada persepsi bersikap tidak setuju sampai dengan setuju
dalam menyikapi perilaku pada setiap variabel.
Tabel 4.7 Hasil Uji Deskriptif Statistik
Maksimu
Variabel N Minimum
m
Mean Std Deviation
Pencapaian Visi dan Misi
63 3 5 4.32 0.662
(Y)
Pemasaran Internal (X1) 63 1 3 2.50 0.462
Efikasi Diri (X2) 63 2 4 3.11 0.415
Employee Engagement (Z) 63 3 5 3.70 0.559
Valid N (listwise) 63
Berdasarkan uji deskriptif statistik diperoleh beberapa hasil, antara lain:

a. Pemasaran Internal (X1), variabel ini menunjukkan nilai minimum sebesar 1
dan nilai maksimum sebesar 3. Rata-rata pasien menjawab nilai sebesar 2,50.
Besar perbedaan dari nilai sampel terhadap rata-rata (standar deviasi) mencapai
0,462.
b. Efikasi Diri (X2), variabel ini menunjukkan nilai minimum sebesar 2 dan nilai
maksimum sebesar 4. Rata-rata pasien menjawab nilai fasilitas sebesar 3,11.
Besar perbedaan dari nilai sampel terhadap rata-rata mencapai 0,415.
c. Employee Engagement (Z), variabel ini menunjukkan nilai minimum sebesar 3
dan nilai maksimum sebesar 5. Rata-rata pasien menjawab nilai Employee
Engagement sebesar 3,70. Besar perbedaan dari nilai sampel terhadap rata-rata
mencapai 0,559.
d. Pencapaian Visi dan Misi (Y), variabel ini menunjukkan nilai minimum
sebesar 3 dan nilai maksimum sebesar 5. Rata-rata pasien menjawab nilai
Pencapaian Visi dan Misi sebesar 4,32. Besar perbedaan dari nilai sampel
terhadap rata-rata (standar deviasi) mencapai 0,662.
D. Analisis Indeks (Three box method)
Analisis indeks jawaban per variabel ini bertujuan mengetahui gambaran

deskriptif mengenai responden dalam penelitian ini, terutama mengenai variabel–
variabel penelitian yang digunakan. Dalam penelitian ini menggunakan teknik
analisis kualitatif yang merupakan analisis yang menjelaskan tentang hasil
penelitian tentang fenomena atau kasus yang terjadi dalam bentuk kalimat.
Analisis ini membahas mengenai bentuk dari jawaban responden terhadap seluruh
variabel yang diukur. Dari jawaban responden tersebut akan diperoleh satu
kecenderungan atas jawaban responden, yang kemudian untuk mendapatkan hasil
dari kecenderungan tersebut maka masing – masing variabel akan didasarkan pada
nilai rata–rata skor jawaban yang dikategorikan pada rentang skor.
86
Total nilai indeks adalah 100 dengan menggunakan kriteria 3 kotak

(Three-box Method), maka rentang 100 (10-100) akan menghasilkan rentang
sebesar 30 yang akan digunakan sebagai dasar interpretasi nilai indeks.
Penggunaan 3 kotak (Three-box Method) terbagi sebagai berikut:
(Ferdinan, 2002)
 10,00 - 40,00 = Rendah

 40,01 - 70,00 = Sedang
 70,01 - 100 = Tinggi
a. Pemasaran Internal
Analisis desktiptif terhadap variabel penelitian dilakukan terhadap variabel
Pemasaran Internal (X1). Variabel Pemasaran Internal terdiri dari 25 (dua puluh
lima) dimensi. Jawaban responden mengenai variabel Pemasaran Internal ini,
setelah diolah dengan SPSS dan hasil analisa indeks skor jawaban terhadap
variabel Pemasaran Internal adalah sebagai berikut:
Tabel 4.8 Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Pemasaran Internal
SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
3 60 63
1. Manajemen memiliki SOP kegiatan diklat karyawan. 59.05 Sedang
0 6 180 186
Pemilihan petugas yang mengikuti pelatihan melalui proses 17 40 6 63

2. 36.51 Rendah
analisis kebutuhan di setiap unit layanan 17 80 18 115
Materi yang diterima nketika pelatihan sesuai dengan tujuan 34 29 63

3. 49.21 Sedang
dan komponen terhadap kinerja organisasi 68 87 155
Metode pelatihan yang dilaksanakan sudah memiliki sasaran 2 23 38 63

4. 51.43 Sedang
yang tepat dan jelas, sesuai dengan standar operasional 2 46 114 162
Manajemen memiliki reward tambahan apabila telah 51 12 63

5. 43.81 Sedang
mengikuti pelatihan 0 102 36 138
Adanya komunikasi yang berkesinambungan antara anggota 1 15 47 63

6. 54.60 Sedang
organisasi dengan pemimpin 1 30 141 172
19 44 63
7. Anggota dapat menyampaikan usulan, harapan dan aspirasi 53.97 Sedang
0 38 132 170
SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
1 10 52 63
8. Saling memberikan informasi yang relevan antar unit 56.19 Sedang
1 20 156 177
Adanya kerjasama dan koordinasi untuk pelaksanaan tugas- 1 12 50 63

9. 55.56 Sedang
tugas antar unit 1 24 150 175
87
1 23 39 63
10. Saling membantu dalam menyelesaikan masalah antar unit
52.06 Sedang
yang berbeda 1 46 117 164

1 18 44 63
11. Saling bertukar pikiran tanpa memandang perbedaan jabatan 53.65 Sedang
1 36 132 169

18 45 63
12. Manajemen memiliki SOP visi pelayanan prima 54.29 Sedang
0 36 135 171

15 48 63
13. Rumah Sakit menyediakan informasi pelayanan kesehatan
55.24 Sedang
yang jelas dan mudah diterima pelanggan 0 30 144 174

20 43 63
14. Rumah Sakit memiliki SPM pelayanan kesehatan prima 53.65 Sedang
0 40 129 169

21 42 63
15. Manajemen memberikan tugas dan tanggung jawab yang
53.33 Sedang
sesuai dengan tupoksi masing-masing unit kerja secara jelas 0 42 126 168

1 8 54 63
16. Rumah Sakit menyediakan fasilitas dan peralatan yang
56.83 Sedang
mendukung visi pelayanan prima di setiap unit layanan 1 16 162 179

1 15 47 63
17. Pimpinan memberikan pujian atas ide-ide yang
54.60 Sedang
dikembangkan karyawan 1 30 141 172

23 40 63
18. RS menyediakan SOP peningkatan jenjang karir yang sesuai
32.70 Rendah
dengan tingkat pengalaman dan kompetensi karyawan 23 80 0 103

1 2 60 63
19. Manajemen memberikan penghargaan kepada karyawan
58.73 Sedang
apabila ada kegiatan ulang tahun RS 1 4 180 185

10 53 63
20. Manajemen memberikan kesempatan untuk meningkatkan
56.83 Sedang
kompetensi dan jenjang karir profesi 0 20 159 179

18 44 1 63
21. Manajemen memberikan award/penghargaan bagi pegawai
34.60 Rendah
yang terbaik untuk setiap bulan 18 88 3 109

33 28 2 63
22. Gaji dan upah yang terima dari Rumah Sakit sesuai beban
30.16 Rendah
pekerjaan saya 33 56 6 95

SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
2 13 48 63
23. Ketika pensiun RS telah menyiapkan dana pensiun 54.60 Sedang
2 26 144 172

Bonus/insentif tambahan diberikan manajemen diluar gaji 28 34 1 63 31.43 Rendah
88
24. 28 68 3 99

2 8 53 63
25. Manajemen memberikan kebebasan, otonomi (autonomy)
56.19 Sedang
untuk mengembangkan keterampilan 2 16 159 177

Rata-rata 49.97 Sedang

Berdasarkan tabel 4.8 di atas diketahui bahwa nilai skor rata-rata untuk
variabel Pemasaran Internal adalah 49,97 dan termasuk dalam kategori sedang.
Artinya menurut responden pemasaran internal yang dikembangkan oleh
Manajemen RS Satya Negara belum memperoleh respon yang positif dan
memuaskan bagi tenaga kesehatan. Skor sedang tertinggi ada pada indikator
pertanyaan Manajemen memberikan penghargaan kepada karyawan apabila ada
kegiatan ulang tahun RS dengan nilai 58,73; artinya mayoritas tenaga kesehetan
pada umumnya setuju bahwa manajemen RS sebaiknya memberikan
pertimbangan bentuk-bentuk penghargaan yang lainnya kepada tenaga kesehatan
bukan hanya pada kegiatan ulang tahun saja.
Skor terendah dalam kategori rendah terdapat pada indikator Gaji dan
upah yang terima dari Rumah Sakit sesuai beban pekerjaan saya dengan nilai
sebesar 30,16 dan RS menyediakan SOP peningkatan jenjang karir yang sesuai
dengan tingkat pengalaman dan kompetensi karyawan dengan nilai sebesar 32,70.
Artinya manajemen RS belum memberikan Gaji dan upah.yang memenuhi
kepuasan tenaga kesehatan. Disisi lain, SOP peningkatan jenjang karir yang sesuai
dengan tingkat pengalaman dan kompetensi karyawan saat ini belum dapat
disediakan manajemen Rumah Sakit.
b. Efikasi Diri

Efikasi Diri (X2). Variabel Efikasi Diri terdiri dari 10 (sepuluh) dimensi. Hasil
jawaban dan analisa indeks skor jawaban terhadap variabel Efikasi Diri (X2)
adalah sebagai berikut:
Tabel 4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Efikasi Diri
SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
26. Saya memiliki keyakinan diri atas kemampuan dan pengalaman 45 18 63 65.71 Sedang
89
yang dimiliki dalam menghadapi berbagai macam tugas 135 72 207
Saya memiliki pengalaman yang cukup sehingga saya tidak 49 14 63

27. 64.44 Sedang
pernah ragu dengan kemampuan yang saya miliki 147 56 0 203
Saya yakin dapat mengatasi tugas–tugas yang memiliki tingkat 47 16 63

28. 65.08 Sedang
kesulitan tinggi karena saya memiliki pengalaman kerja yang baik 141 64 0 205
Saya mampu mengadopsi pengalaman yang dimiliki rekan 1 55 7 63

29. 61.90 Sedang
sejawat untuk memajukan pelayanan RS 2 165 28 0 195
Saya memiliki keyakinan untuk memperoleh posisi yang saya 1 40 22 63
30. inginkan sebab saya menguasai berbagai hal pengalaman rekan 66.67 Sedang
sejawat di RS 2 120 88 0 210
Saya yakin dapat menemukan solusi ketika mengalami 61 2 63

31. 60.63 Sedang
hambatan dari pekerjaan saya 183 8 0 191
Saya yakin dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan prosedur 2 59 2 63
32. 60.00 Sedang
yang diberikan oleh RS 4 177 8 0 189
Saya tidak khawatir untuk meninggalkan RS ini sekarang 17 31 15 63

33. 59.37 Sedang
sekalipun saya menginginkannya 34 93 60 0 187
Saya tidak khawatir akan terlalu merugikan saya untuk 10 45 8 63

34. 59.37 Sedang
meninggalkan RS ini sekarang 20 135 32 0 187
Saya tidak khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika 7 54 2 63

35. saya berhenti dari pekerjaan saya tanpa memiliki pekerjaan lain 58.41 Sedang
14 162 8 0 184
yang serupa

Rata-rata 62.16 Sedang

variabel Efikasi Diri adalah 62,16 dan termasuk dalam kategori sedang. Artinya
menurut responden Efikasi Diri belum sepenuhnya memperoleh tanggapan yang
baik dalam mewujudkan pencapaian visi dan misi RS Satya Negara. Skor kategori
sedang paling tinggi ada pada dimensi pernyataan Saya memiliki keyakinan untuk
memperoleh posisi yang saya inginkan sebab saya menguasai berbagai hal
pengalaman rekan sejawat di RS dengan nilai 66,67; artinya mayoritas tenaga
kesehatan setuju bahwa perkembangan efikasi diri tidak dapat dilepaskan dari
proses pembinaaan dan pembelajaran berdasarkan pengalaman rekan sejawat.
Karena perkembangan efikasi diri diadopsi dari kemampuan seseorang dalam
menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Bandura (1986) menyatakan bahwa self
efficacy ini membantu seseorang dalam menentukan pilihan, usaha untuk maju,
kegigihan, dan ketekunan yang ditunjukan dalam mengahadapi kesulitan. Dengan
demikian, pelatihan efikasi diri adalah suatu pengalaman belajar terstruktur
dengan tujuan untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan yang
membantu individu menggali keyakinan akan kemampuannya untuk
melaksanakan serangkaian tugas sehingga memperoleh hasil yang diharapkan.
Skor kategori sedang paling rendah ada pada dimensi pernyataan Saya tidak
90
khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika saya berhenti dari pekerjaan saya
tanpa memiliki pekerjaan lain yang serupa dengan nilai 58,41.
c. Employee Engagement

Employee Enggagement (Z). Variabel Employee Enggagement terdiri dari 12 (dua
belas) dimensi. Hasil jawaban dan analisa indeks skor jawaban terhadap variabel
Employee Enggagement (Z) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Employee

Engagement
SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
8 45 10 63
36. Saya mengerti apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan 80.63 Tinggi
24 180 50 254
Saya mempunyai materi & peralatan yang saya perlukan untuk 12 40 11 63

37. 79.68 Tinggi
melakukan pekerjaan sayadengan benar 36 160 55 251
Dalam pekerjaan saya memiliki kesempatan untuk melakukan 15 41 7 63

38. 77.46 Tinggi
keahlian terbaik saya setiap hari 45 164 35 244
Dalam tujuh hari terakhir saya memperoleh penghargaan atau 42 21 63

39. 66.67 Sedang
pujian karena melakukan pekerjaan dengan baik 126 84 0 210
Penyelia saya atau sesama karyawan tampaknya menghargai saya 21 41 1 63

40. 73.65 Tinggi
sebagai pribadi 63 164 5 232
Ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan 24 37 2 63
41. 73.02 Tinggi
saya 72 148 10 230
31 29 3 63
42. Dalam pekerjaan, saya merasa pendapat saya diperhitungkan 71.11 Tinggi
93 116 15 224
Misi/tujuan perusahaan saya membuat saya merasa pekerjaan saya 26 37 63
43 71.75 Tinggi
penting 78 148 0 226
Rekan sejawat saya bertekad untuk melakukan pekerjaan yang 10 45 8 63

44. 79.37 Tinggi
bermutu tinggi 30 180 40 250
45. 13 33 17 63
Saya mempunyai sahabat erat di tempat saya bekerja 81.27 Tinggi
39 132 85 256
SKOR JUM
NO PERNYATAAN LAH
INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
46. Dalam 6 bulan terakhir seseorang di tempat kerja telah berbicara 24 35 4 63

73.65 Tinggi
kepada saya tentangkemajuan saya 72 140 20 232
47. Pada tahun terakhir ini saya telah berkesempatan untuk belajar & 20 35 8 63
76.19 Tinggi

berkembang dalam pekerjaan 60 140 40 240
Rata-rata 75.37 Tinggi
91
variabel Employee Enggagement adalah 75,37 dan termasuk dalam kategori
tinggi. Artinya menurut responden Employee Enggagement memperoleh
tanggapan yang baik mewujudkan pencapaian visi dan misi yang baik. Skor
paling rendah ada pada dimensi pernyataan dalam tujuh hari terakhir saya
memperoleh penghargaan atau pujian karena melakukan pekerjaan dengan baik
dengan nilai 66,67; artinya mayoritas tenaga kesehatan di RS Satya Negara setuju
bahwa manajemen RS jarang memberikan penghargaan atau pujian karena
menyelesaikan pekerjaan dengan baik sehingga tenaga kesehatan merasa kurang
mendapat perhatian khusus secara pribadi dari pimpinan. Hubungan yang baik
dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, organisasi dimana tempat dia
bekerja, kepala atau pimpinan di RS yang menjadi atasannya dan memberikan
dukungan dan nasehat, atau rekan kerja yang saling mendukung membuat
individu dapat memberikan upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu
pekerjaan.
d. Pencapaian Visi dan Misi

Pencapaian Visi dan Misi (Y). Variabel Pencapaian Visi dan Misi terdiri dari 23
(dua puluh tiga) dimensi. Hasil jawaban dan analisa indeks skor jawaban terhadap
variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y ) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.11 Distribusi Responden Berdasarkan Variabel Pencapaian Visi dan
Misi
SKOR
NO PERNYATAAN JUM LAH INDEKS KATEGORI
1 2 3 4 5
RS selalu menetapkan target laba dan pendapatan secara 7 30 26 63

48. 86.03 Tinggi
periodik. 21 120 130 271
RS selalu melakukan kegiatan operasinya dengan biaya 2 31 30 63

49. 88.89 Tinggi
yang paling efisien 6 124 150 280
3 24 36 63
50. Pendapatan RS mengalami peningkatan tiap tahunnya. 90.48 Tinggi
9 96 180 285
SKOR
1 2 3 4 5
Pengalokasian modal kerja di setiap unit selalu sesuai 4 31 28 63

51. 87.62 Tinggi
dengan yang diharapkan 12 124 140 276
Pemeriksaan laporan keuangan selalu dilakukan secara 2 35 26 63

52. 87.62 Tinggi
periodik 6 140 130 276
Fasilitas kantin di rumah sakit menurut anda membuat 14 22 27 63

53. 84.13 Tinggi
konsumen puas 42 88 135 265
Fasilitas parkir di rumah sakit menurut anda membuat 12 26 25 63

54. 84.13 Tinggi
92
Fasilitas toilet di rumah sakit menurut anda membuat 12 25 26 63

55. 84.44 Tinggi
Informasi mengenai jasa kesehatan yang ditawarkan dapat 3 33 27 63

56. 87.62 Tinggi
diakses dengan mudah oleh pelanggan 9 132 135 276
57. Harga yang ditetapkan telah mengutamakan kepuasan 5 30 28 63
87.30 Tinggi

pelanggan 15 120 140 275
58. Kegiatan promo discount dan voucher telah membuat 2 33 28 63
88.25 Tinggi
pelanggan tertarik untuk berkunjung 6 132 140 278
39 24 63
59. Komplain dari pelanggan langsung ditangani oleh RS 87.62 Tinggi
156 120 276

60. 4 33 26 63
Ketersediaan SOP internal memadai 86.98 Tinggi
12 132 130 274
5 32 26 63
61. Penjaminan mutu dalam pengendalian mutu layanan
86.67 Tinggi
kepada pasien 15 128 130 273

6 27 30 63
62. RS selalu menyesuaikan proses pelayanan kesehatan
87.62 Tinggi
dengan teknologi moder 18 108 150 276

6 24 33 63
63. Kegiatan pelayanan kesehatan sudah sesuai dengan target
88.57 Tinggi
biaya, waktu dan kualitas. 18 96 165 279

64. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan yang 13 26 24 63
83.49 Tinggi

diambil Rumah Saki 39 104 120 263
65. 6 31 26 63
Motivasi dari pimpinan atas inisatif kerja yang anda
86.35 Tinggi

lakukan dalam menyelesaikan tugas 18 124 130 272
66. Perhatian rumah sakit dalam hal saran/usulan dari 12 23 28 63

85.08 Tinggi

karyawan 36 92 140 268
SKOR
1 2 3 4 5
67. RS selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas untuk 15 22 26 63
83.49 Tinggi

mendukung pekerjaan setiap karyawan. 45 88 130 263
68. Program kompensasi diberikan untuk menunjang apresiasi 13 26 24 63
83.49 Tinggi

karyawan berprestasi 39 104 120 263
Karyawan diberikan kemudahan untuk mengakses 5 28 30 63
69. informasi yang dibutuhkan (Telepone, fax, internet, media 87.94 Tinggi
cetak dan dan sarana informasi lainnya) 15 112 150 277
70. 18 20 25 63
RS rutin mengadakan seminar setiap bulan 82.22 Tinggi
54 80 125 259
Rata-rata 86.35 Tinggi
93
variabel Pencapaian Visi dan Misi adalah 86,35 dan termasuk dalam kategori
tinggi. Artinya menurut responden Pencapaian Visi dan Misi memperoleh
tanggapan yang baik membentuk kepuasan pelayanan yang diberikn tenaga
kesehatan. Skor paling tinggi ada pada dimensi pernyataan Kegiatan promo
discount dan voucher telah membuat pelanggan tertarik untuk berkunjung dengan
nilai 88,57; artinya mayoritas tenaga kesehatan setuju bahwa Pencapaian Visi dan
Misi tidak dapat dilepaskan oleh pembinaan perilaku organisasi. Pencapaian visi
dan misi dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.

pelaksanaan suatu kegiatan pelayanan RS Satya Negara dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
manajemen RS. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target
tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, Pencapaian visi dan
misi organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolok ukurnya.
e. Perilaku dalam Situasional Rumah Sakit
Hasil deskripsi jawaban responden tentang sikap dalam berperilaku

ditunjukkan dalam matrik perilaku dalam tabel 4.12 sebagai berikut:
94
Tabel 4.12 Matriks Perilaku Three Box Method
Posisi Three Box Method

No Variabel Rendah Sedang Tingg Perilaku
i
1 Pemasaran Internal ν Program pemasaran internal dimulai dari proses
merekrut, melatih serta memotivasi, menjadikan
karyawan memiliki komitmen organisasi yang kuat.
Pemasaran internal yang sedang mengakibatkan
tenaga kesahatan tidak dapat sepenuhnya
mendapatkan motivasi dan kesadaran konsumen atau
mencapai layanan kesehatan yang unggul.
Pemasaran internal belum sepenuhnya mampu
mewujudkan motivasi dan sistem penghargaan
dalam mewujudkan pencapaian visi dan misi RS
2 Efikasi Diri ν Efikasi Diri yang sedang mengakibatkan tenaga
kesehatan belum secara maksimal menjadi suatu
bentuk keyakinan seseorang akan kemampuan
dirinya untuk mengatasi situasi dan melakukan suatu
tindakan dalam memberikan pelayanan kesehatan
kepada konsumen
3 Employee Engagement ν Employee Engagement yang positif dapat
mendukung pemberian pelayanan kesehatan kepada
pasien yang berkualitas tinggi dan memberikan
kontribusi pada kelanjutan sistem organisasi yang
berkesinambungan
4 Pencapaian Visi dan Misi ν Pencapaian Visi dan Misi yang tinggi secara
keseluruhan mendorong tenaga kesehatan untuk
meningkatkan kualitas pelayanan kepada pasien
dengan mengutamakan kepuasan
Dari tabel di atas diperoleh Pemasaran Internal dalam mewujudkan

pencapaian visi dan misi RS Satya Negara memperoleh kategori sedang; Efikasi
Diri dalam mewujudkan pencapaian visi dan misi RS Satya Negara memperoleh
kategori sedang. Selanjutnya untuk Employee Engagement memperoleh kategori
tinggi dan Pencapaian Visi dan Misi memperoleh kategori tinggi. Hal ini
menunjukkan Pemasaran Internal dan Efikasi Diri beberapa tenaga kesehatan
yang kurang maksimal (sedang) apabila didukung dengan Employee Engagement
(keterikatan) yang baik (tinggi) akan memperoleh dampak yang positif (tinggi)
pada Pencapaian Visi dan Misi di RS Setya Negara secara berkesinambungan
sehingga secara langsung mampu meningkatkan kualitas pelayanan kepada pasien
dengan mengutamakan kepuasan.
E. Analisis Jalur (Path Analysis)
Pada bagian ini akan dijelaskan hasil pengolahan data yang telah
dilakukan dengan menggunakan program AMOS. Sebagaimana yang telah
dijelaskan pada Bab III tentang metodologi penelitian, penelitian ini akan
membahas mengenai pengaruh Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee
Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara dengan
menggunakan path analysis model. Adapun tujuan penggunaan path analysis
95
model ini adalah untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung
pengaruh Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini diawali dengan melakukan
pengujian kesesuaian model. Tapi sebelum melakukan pengujian tersebut, terlebih
dahulu mesti menggambarkan hubungan antar variabel dalam bentuk path
diagram yang kemudian melakukan estimasi atas hasil pengolahan data. Path
Diagram berfungsi untuk melihat besarnya pengaruh dari masing-masing
variabel, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap Employee
Engagement dan Pencapaian visi dan misi di RS Satya Negara.
Gambar 4.2 Path Diagram
F. Uji Kesesuaian Model
Berdasarkan path diagram hasil pengolahan data dengan menggunakan

program AMOS, maka dapat dilakukan untuk membentuk persamaaan dan
estimasi. Setelah estimasi dan persamaaan terbentuk maka dilakukan uji goodness
of fit test (kesesuain model) dan uji hipotesa.Chi – square (X2) merupakan alat
ukur yang fundamental untuk mengukur overall fit. Model yang diuji akan
dipandang memuaskan dan baik bila nilai chi – squarenya rendah diharapkan
kecil. Semakin kecil nilai X2 maka semakin baik model itu (karena dalam uji beda
chi – square, X2 mendekati 0, berarti benar – benar tidak ada perbedaan, H0
diterima.
Pada pengujian data menggunakan amos, hasil chi – square didapat 0,819,
artinya model close fit atau cukup.
Minimum was achieved

Chi-square = ,000
Degrees of freedom = 0
Sumber: Data output AMOS 24, 2022
96
Berdasarkan hasil uji kesesuaian model diperoleh H1 diterima; hipotesis

tersebut menjukkan terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama
Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan.
G. Uji Hipotesa
Pengujian hipotesa dilakukan dengan menganalisis signifikansi besaran

regression weight. Analisis ini dilakukan untuk menunjukan besaran dari efek
menyeluruh, efek langsung serta efek tidak langsung dari satu variabel terhadap
variabel lainnya. Adapun yang dijadikan dasar pengambilan keputusan uji
signifikansi atas regresión weight adalah :
1. Jika p-value < alpha 0,05 maka hipotesa menjadi nol (0) dan H 0 ditolak artinya ada
pengaruh antara dua variabel secara statistik.
2. Jika p-value > alpha 0,05 maka hipotesa menjadi nol (0) dan H0 diterima
artinya tidak ada pengaruh antara dua variabel secara statistik.
Berikut ini tabel rangkuman analisis path :
Tabel 4.13 Koefisien Hasil Uji Path Analysis
Pengaruh Langsung Antar Variabel Estimate S.E. C.R. P Label
Emp_Enggage <--- Pem_Internal ,357 ,095 2,647 ,008 par_1
Emp_Enggage <--- Efikasi ,506 ,127 3,986 *** par_2
PVisiMisi <--- Emp_Enggage ,381 ,101 3,782 *** par_3
PVisiMisi <--- Pem_Internal ,294 ,113 2,606 ,009 par_4
PVisiMisi <--- Efikasi ,230 ,113 2,042 ,041 par_5
Sumber: Output AMOS 24, 2022
Hasil tabel 4.13. ini digunakan untuk pengujian hipotesis 2 sampai dengan
hipotesis 6. Hasil analisis menunjukkan sebagai berikut:
Hipotesis 2: Terdapat Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran

Hipotesis 2 diterima karena tingkat signifikansi 0,009 yang kurang dari 0,05. Hasil ini
menunjukkan bahwa variabel Pemasaran Internal berpengaruh positif signifikan terhadap
variabel Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara . Artinya jika kegiatan Pemasaran
Internal dikembangkan manajemen RS ditingkatkan intensif, maka Pencapaian Visi dan
Misi RS Satya Negara secara otomatis akan meningkat.
Hipotesis 3: Terdapat Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap

menunjukkan bahwa variabel Pemasaran Internal berpengaruh positif signifikan terhadap
variabel Employee Engagement RS Satya Negara. Artinya jika kegiatan Pemasaran
97
Internal dikembangkan manajemen RS secara baik, maka Employee Engagement RS

Satya Negara yang diperoleh tenaga kesehatan menjadi lebih termotivasi membentuk
keterikatan yang kuat dalam organisasi.
Hipotesis 4: Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee

menunjukkan bahwa variabel Efikasi diri berpengaruh positif signifikan terhadap variabel
Employee Engagement RS Satya Negara. Artinya jika efikasi diri seseorang mampu
menumbuhkan kemampuan dirinya secara meningkat, maka Employee Engagement
yang terbentuk pada tenaga kesehatan secara otomatis menjadi meningkat.
Hipotesis 5: Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian

menunjukkan bahwa variabel Efikasi Diri berpengaruh positif signifikan secara lemah
terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara . Artinya jika efikasi diri
seseorang meningkat, maka Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara
otomatis meningkat. Akan tetapi, hasil nilai uji t yang mendekati nilai 0,05
menunjukkan hubungan yang terbentuk antara variabel efikasi diri dan variabel
Pencapaian Visi dan Misi bersifat lemah.
Hipotesis 6: Terdapat Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap

menunjukkan bahwa variabel Employee Engagement berpengaruh positif signifikan
terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara . Artinya jika kegiatan
Employee Engagement dikembangkan manajemen RS ditingkatkan intensif, maka
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara otomatis akan meningkat.
H. Pengujian Variabel Mediasi/Pengaruh Secara Tidak Langsung
Hasil pengujian structural equation modelling (SEM) dengan Path

Analysis pada penelitian ini menunjukkan bahwa hasil perhitungan variabel
intervening pada program AMOS dapat ditunjukkan sebagai berikut:
Tabel 4.14 Indirect Effects (Group number 1 - Default model)
Variabel Efikasi Pem_Internal Emp_Enggage
Emp_Enggage ,000 ,000 ,000
PVisiMisi ,193 ,136 ,000

Sumber: Data output AMOS, 2022
98
Tabel 4.14 menunjukkan variabel Pemasaran Internal (X1) dan variabel

fasilitas Efikasi Diri (X2) dapat memiliki hubungan tidak langsung terhadap
variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel Employee Engagement
(Z).
Baron dan Kenny (1986) menjelaskan suatu variabel disebut variabel
intervening jika variabel tersebut ikut mempengaruhi hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen. Pengujian hipotesis mediasi dapat dilakukan
dengan prosedur yang dikembangkan oleh Sobel (1982) dan dikenal dengan uji
Sobel (Sobel test). Uji sobel dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh
tidak langsung variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y) melalui
variabel intervening (Z).
a) Pengujian hubungan tidak langsung variabel Pemasaran Internal (X1) terhadap
variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel intervening Employee
Engagement (Z).
Employee
Engagement
(Z)
b = 0,381
a = 0,357
SEa = 0,095 SEb = 0,101
Pemasaran Pencapaian Visi &

c = 0,136
Internal Misi
(X1) (Y)
Sobel test statistic:2.662
One-tailed probability:0.004
Two-tailed probability:0.008
Sumber: Data output Sobel Test, 2022
Gambar 4.3 Uji Sobel untuk hubungan tidak langsung variabel Pemasaran
Inernal (X1) terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui
variabel intervening Employee Engagement (Z)
Hasil uji sobel untuk hubungan tidak langsung variabel Pemasaran Inernal (X1)
terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel intervening
Employee Engagement (Z) menunjukkan 2,662 dengan nilai signifikansi
mencapai 0,008. Hasil tingkat signifikansi yang diperoleh kurang dari 0,05.
Hal ini menunjukkan ada pengaruh variabel mediasi/intervening Employee
Engagement (Z) dalam memediasi hubungan varibael Pemasaran Inernal (X1)
terhadap varibael Pencapaian Visi dan Misi (Y). Adapun nilai koefiesien
pengaruh tidak langsung variabel Pemasaran Inernal (X1) terhadap variabel
Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel mediasi Employee Engagement
(Z) adalah sebesar 0,136 (Tabel 4.14).
99
b) Pengujian hubungan tidak langsung variabel Efikasi Diri (X2) terhadap

variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel intervening Employee
Engagement (Z).
Employee
Engagement
(Z)
b = 0,381
a = 0,506
SEa = 0,127 SEb = 0,101
Efikasi Diri Pencapaian Visi &

c = 0,193 Misi
(X2)
(Y)
Sobel test statistic:2.739
One-tailed probability:0.003
Two-tailed probability:0.006
Gambar 4.4 Uji Sobel untuk hubungan tidak langsung variabel Fasilitas
RS (X2) terhadap variabel Loyalitas pasien (Y) melalui variabel
intervening kepercayaan pasien (Z)
Hasil uji sobel untuk hubungan tidak langsung variabel Efikasi Diri (X2)
terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel intervening
Employee Engagement (Z) menunjukkan 2,739 dengan nilai signifikansi
mencapai 0,006. Hasil tingkat signifikansi yang diperoleh kurang dari 0,05.
Hal ini menunjukkan ada pengaruh variabel mediasi/intervening Employee
Engagement (Z) dalam memediasi hubungan variabel Efikasi Diri (X2)
terhadap variabel Pencapaian Visi dan Misi (Y). Adapun nilai koefiesien
pengaruh tidak langsung variabel Efikasi Diri (X2) terhadap variabel
Pencapaian Visi dan Misi (Y) melalui variabel mediasi Employee Engagement
(Z) adalah sebesar 0,193 (Tabel 4.14).
Tabel 4.15 Rangkuman hasil pengujian intervening
Hubungan Estimate
S.E. C.R. P
Variabel β Keterangan
Y <--- X1Z 0.136 0.051 2.662 0.008 H7 Diterima
Y <--- X2Z 0.193 0.070 2.739 0.006 H8 Diterima
Hasil Tabel 4.15 digunakan untuk pengujian hipotesis 7 dan hipotesis 8. Hasil
analisis menunjukkan sebagai berikut :
a) H7: Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran
employee engagement sebagai variabel intervening
100
Hipotesis 7 diterima karena tingkat signifikansi 0,008 yang kurang dari

0,05. Hasil uji sobel memperjelas bahwa terdapat pengaruh tidak langsung
secara signifikan variabel mediasi/intervening Employee Engagement (Z)
dalam memediasi hubungan Pemasaran Internal (X1) terhadap Pencapaian
visi dan Misi RS Satya Negara (Y) secara parsial. Hal ini berarti bahwa
variabel Employee Engagement tenaga kesehatan dalam berorganisasi
berperan aktif sebagai variabel intervening/mediasi untuk memberikan
pengaruh positif secara tidak langsung hubungan pemasaran internal
terhadap pencapaian visi dan misi. Total nilai koefisien variabel Pemasaran
Internal secara keseluruhan baik pengaruh secara langsung dan tidak
langsung terhadap variabel pencapaian visi dan misi RS Satya Negara
adalah sebesar 0,430 (Tabel 4.16).
Di sisi lain, tingkat signifikansi uji sobel test secara statistik untuk hubungan
secara tidak langsung Pemasaran Internal terhadap pencapaian visi dan misi
melalui variabel intervening employee engagement mencapai 2,662 dimana
nilai yang dihasilkan mendekati nilai hasil pengujian t secara langsung
hubungan Pemasaran Internal terhadap pencapaian visi dan misi sebesar
2,606. Hasil tersebut menunjukkan Pemasaran internal memiliki pengaruh
positif yang hampir sama untuk hubungan secara langsung maupun
hubungan secara tidak langsung terhadap pencapaian visi dan misi RS Satya
Negara yang melalui variabel intervening employee engagement.
Tabel 4.16 Total Effects (Group number 1 - Default model)
Variabel Efikasi Pem_Internal Emp_Enggage
Emp_Enggage ,506 ,357 ,000
PVisiMisi ,423 ,430 ,381
Sumber: Data output AMOS, 2022
b) H8: Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri

engagement sebagai variabel intervening
Hipotesis 8 diterima karena tingkat signifikansi 0,006 yang kurang dari
0,05. Hasil uji sobel memperjelas bahwa terdapat pengaruh tidak langsung
secara signifikan variabel mediasi/intervening Employee Engagement (Z)
dalam memediasi hubungan Efikasi Diri (X2) terhadap Pencapaian visi dan
Misi RS Satya Negara (Y) secara parsial. Hal ini berarti bahwa variabel
Employee Engagement tenaga kesehatan dalam berorganisasi berperan aktif
sebagai variabel intervening/mediasi untuk memberikan pengaruh positif
secara tidak langsung hubungan efikasi diri terhadap pencapaian visi dan
misi. Total nilai koefisien variabel efikasi diri secara keseluruhan baik
101
pengaruh secara langsung dan tidak langsung terhadap variabel pencapaian

visi dan misi RS Satya Negara adalah sebesar 0,423 (Tabel 4.16).
Di sisi lain, tingkat signifikansi uji sobel test secara statistik untuk hubungan
secara tidak langsung efikasi diri terhadap pencapaian visi dan misi melalui
variabel intervening employee engagement mencapai 2,739 dimana nilai
yang dihasilkan lebih besar dari hasil pengujian t secara langsung hubungan
efikasi diri terhadap pencapaian visi dan misi sebesar 2,042. Hasil tersebut
menunjukkan Efikasi Diri akan berpengaruh positif lebih kuat secara
signifikan terhadap pencapaian visi dan misi apabila melalui variabel
intervening employee engagement di RS Satya Negara.
4.3 Pembahasan
1. H1 = terdapat pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran
Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan.
Hipotesis 1 diterima karena nilai chi-square sangat kecil ini menunjukkan
bahwa tidak terdapat perbedaan antara teori dengan model penelitian serta
lingkungan data empiris. Artinya variabel antara Pemasaran Internal, Efikasi
Diri, dan Employee Engagement berpengaruh secara bersama-sama terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara untuk memperkuat pengujian
teori.
Berdasarkan hasil analisis three box methods diperoleh Pemasaran Internal
yang dimiliki tenaga kesehatan RS Satya Negara memperoleh kategori
Sedang dan Efikasi Diri yang membentuk kemampuan tenaga kesehatan
memperoleh kategori sedang. Selanjutnya untuk employee
engagement/keterikatan tenaga kesehatan memperoleh kategori tinggi dan
Pencapaian visi dan misi RS Satya Negara juga memperoleh kategori tinggi.
Kategori Rendah untuk dimensi pemasaran internal disebabkan oleh RS
belum menyediakan Standard Operating Procedure/SOP peningkatan jenjang
karir yang sesuai dengan tingkat pengalaman dan kompetensi karyawan;
Manajemen jarang memberikan award/penghargaan bagi pegawai yang
terbaik untuk setiap bulan; Gaji dan upah yang terima dari Rumah Sakit
dirasakan masih kurang sesuai dengan beban pekerjaan tenaga kesehatan; dan
Kurangnya bonus/insentif tambahan diberikan manajemen diluar gaji
Visi dan misi RS Satya Negara harus diselaraskan desain organisasi dan
sistem manajemen dengan mereka. Pemimpin rumah sakit memerlukan
pernyataan misi dan visi sebagai isi komunikasi dalam meningkatkan
komitmen seluruh pihak terkait (Ginter dkk,1995; Truitt, 2001). Penyusunan
visi dan misi RS Satya Negara ataupun instalasi, bagian, dan unit pendukung,
merupakan tanggung jawab pemimpin. Dalam hal ini pemimpin di rumah
sakit tidak hanya seorang atau hanya anggota direksi saja. Para pemimpin
inilah yang akan mengajukan visi dan misi mengenai keadaan unit RS Satya
102
Negara ataupun instalasi yang dipimpinnya. Visi dan misi yang dikemukakan
oleh pemimpin dan dikembangkan bersama serta diadopsi oleh organisasi
akan mempunyai berbagai fungsi. Visi dan misi akan memberi makna dalam
kehidupan organisasi. Visi dan misi juga akan meningkatkan komitmen
seluruh sumber daya manusia. Dalam penyusunan komitmen ini para
pemimpin yang melontarkan visi dan misi harus siap mengatasi rasa takut
akan kegagalan dan harus berani menantang status quo. Keberanian
menantang status quo berarti keberanian untuk memulai suatu perubahan di
RS Satya Negara. Senge (1990) menyatakan bahwa salah satu hal penting
dalam sebuah lembaga yaitu shared vision. Shared vision merupakan visi
bersama dari berbagai kelompok atau seluruh individu di lembaga. Pada
awalnya shared vision mungkin diawali oleh gagasan pemimpin mengenai
visinya terhadap kelembagaan. Berdasarkan pengamatan, visi bersama ini
sering tidak terjadi karena kegagalan pengembangan visi seorang pemimpin
atau sekelompok orang.
Menurut Senge (1990), beberapa reaksi muncul mulai dari karyawan yang
mempunyai komitmen hingga karyawan yang apatis. Karyawan RS Satya
Negara yang mempunyai komitmen mengharapkan visi sebagai suatu
pedoman untuk masa depan yang tidak pasti dan akan membuat berbagai
peraturan untuk mencapainya. Terbentuknya rasa efikasi diri tinggi yang
dimiliki karyawan RS Satya Negara menciptakan komitmen yang kuat pada
organisasi untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam konteks
manajemen perubahan apabila dalam suatu lembaga terjadi kegagalan dalam
merumuskan visi bersama maka sebenarnya proses perubahan dapat
dikatakan gagal. Perumusan visi bersama dapat dikatakan sebagai suatu hasil
dari penggalangan dukungan dari seluruh staf RS Satya Negara untuk
melakukan perubahan RS tipe C dalam lingkungan yang berada dalam
tekanan pasar, namun harus menjalankan misi sosial semaksimal mungkin
dengan semangat efikasi diri yang tinggi. Nilai-nilai yang diacu oleh RS
Satya Negara harus dapat unik misalnya, nilai kemanusiaan, keagamaan, nilai
pelayanan yang baik, atau nilai keuntungan material apabila rumah sakit
tersebut merupakan lembaga for profit. Pedoman nilai tersebut merupakan
dasar filosofi pergerakan usaha RS Satya Negara.
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi. Penelitian Devy Evelyn, 2019 tentang Pengaruh Internal
Marketing Terhadap Employee Performance Dengan Marketing Orientation
dan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening diperoleh hasil
pengaruh signifikan bersama-sama implementasi Internal Marketing terhadap
Marketing Orientation dan Employee Engagement secara simultan serta
103
variabel – variabel tersebut yang berperan penting dalam menciptakan

Employee Performance.
2. H2: Terdapat Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal

Hipotesis 2 diterima karena tingkat signifikansi kurang dari 0,05. Hasil
tersebut memperkuat hipotesis 2 yang dikembangkan pada penelitian ini
bahwa terdapat Terdapat Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran
Internal terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara parsial.
Koefisien pengaruh secara langsung/direct effect Pemasaran Internal terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara adalah sebesar 0,294.
Hasil analisis three box methods menunjukkan ke-4 (empat) perspektif yang
dikembangkan Kaplan & Norton (2000) yakni Perspektif Keuangan;
Perspektif Pelanggan; Perspektif Proses Bisnis Internal; serta Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan pada variabel Pencapaian Visi dan Misi RS
Satya Negara memperoleh kategori tinggi. Disisi lain; untuk variabel
pemasaran internal secara rata-rata memperoleh kategori sedang. Bahkan ada
beberapa dimensi yang memperoleh kategori rendah yaitu: Pemilihan
petugas yang mengikuti pelatihan melalui proses analisis kebutuhan di setiap
unit layanan; RS menyediakan SOP peningkatan jenjang karir yang sesuai
dengan tingkat pengalaman dan kompetensi karyawan; Manajemen
memberikan award/penghargaan bagi pegawai yang terbaik untuk setiap
bulan; Gaji dan upah yang terima dari Rumah Sakit sesuai beban pekerjaan
saya; dan Bonus/insentif tambahan diberikan manajemen diluar gaji.
Hasil dari analisis jalur/path analysis menunjukkan adanya hubungan positif

secara signifikan variabel Pemasaran Internal terhadap Pencapaian Visi dan
Misi RS Satya Negara. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa semakin tinggi
kegiatan Pemasaran Internal tenaga kesehatan dapat meningkatkan
pencapaian visi dan misi RS Satya Negara dengan baik. Hal ini sebagaimana
dijelaskan bahwa semakin tinggi kegiatan Pemasaran Internal seseorang,
maka akan lebih rasional dan kreatif serta terbuka dalam menerima adanya
bermacam usaha pembaharuan dan dapat menyesuaikan diri terhadap
berbagai pembaharuan terhadap sesuatu yang datang dari luar. kegiatan
Pemasaran Internal mendorong tenaga kesehatan untuk melaksanakan
tindakan/pelayanan kesehatan sesuai target yang telah ditetapkan oleh
organisasi sehingga berdampak pada Pencapaian Visi dan Misi RS Satya
Negara. Hal ini berpengaruh terhadap kemampuan organisasi untuk
meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dipengaruhi oleh faktor individu.
Untuk mengoptimalisai perkembangan kegiatan Pemasaran Internal pada RS
Satya Negara diperlukan upaya peningkatan komunikasi dua arah yang baik
dalam mendelegasikan tugas dan pemberian reward serta remunerasi yang
104
menutamakan kepuasan tenaga kesehatan. Pemasaran Internal yang handal

dan baik menimbulkan kepercayaan diri seorang tenaga kesehatan sehingga
mendorong tenaga kesehatan untuk berperan aktif dalam diskusi dengan tim
kesehatan lain. Seringkali ide-ide muncul dalam pemberian layanan kesehatan
karena dengan pengetahuannya dapat memberikan motivasi mampu berfikir
kritis dan cepat mengambil keputusan, dalam mengatasi permasalahan pasien
dan meminimalkan kesalahan.
Araoub dan Hersh (2011) digunakan untuk merujuk kepada kegiatan dalam
organisasi yang carryout dalam rangka untuk menarik dan memenangkan hati
dan pikiran karyawan dalam memberikan layanan yang dapat membedakan
dengan layanan dari organisasi lainnya. Sementara itu pemasaran internal
menurut Kotler dan Keller (2012) merupakan unsur pemasaran holistik yang
termasuk didalamnya meliputi tugas perekrutan, pelatihan dan motivasi
karyawan yang mampu untuk melayani pelanggan dengan baik. Hal ini
memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat melaksanakan
prinsip-prinsip pemasaran yang tepat terutama manajer senior. Kegiatan
pemasaran dalam perusahaan bisa sama pentingnya dengan kegiatan yang ada
di luar perusahaan. Berdasarkan hal tersebut bahwa internal marketing adalah
aktifitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan internal (internal
customer) dengan harapan tercipta kepuasan pelanggan internal, untuk dapat
memberikan kepuasan pada pelanggan eksternal. Oleh karena itu, langkah
awal yang dapat di tempuh adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan
internal dengan memperhatikan dimensi pemasaran internal.
Kepuasan pasien adalah suatu tingkat perasaan seseorang yang timbul sebagai
akibat dari kinerja layanan kesehatan yang diperoleh setelah pasien
membandingkan dengan apa yang diharapkan. Mengutamakan kepuasan
pasien merupakan salah satu tolak ukur kualitas pelayanan yang diberikan RS
unggulan. Hal senada juga disampaikan oleh Yacobalis (2001) bahwa
pelayanan kesehatan yang baik harus memenuhi syarat-syarat tersedia dan
terjangkau, tepat kebutuhan, tepat sumber daya, tepat standar profesi/etika
profesi, wajar dan aman, kualitas memuaskan bagi pasien yang dilayani”.
Penelitian lopi Lesduwiyana (2016) menguraikan Penerapan Balanced
Scorecard Sebagai Pencapaian Visi Dan Misi Pada Rumah Sakit. Penelitian
Nestor Asiamah (2018) tentang The nexus between internal marketing in
hospitals and organizational commitment memperoleh hasil Internal
marketing (Pemasaran Internal) memiliki hubungan positif secara signifikan
terhadap komitmen tenaga kesehatan sehingga berdampak positif yang baik
kepada kinerja tenaga kesehatan.
3. H3: Terdapat Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap

105

bahwa terdapat pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara. Koefisien pengaruh Pemasaran Internal
terhadap Employee Engagement RS Satya Negara adalah sebesar 0,357.
4. H4: Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee

bahwa terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee
Engagement RS Satya Negara. Koefisien pengaruh Efikasi Diri terhadap
Employee Engagement RS Satya Negara adalah sebesar 0,506.
5. H5: Terdapat pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi

6. H6: Terdapat Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap

7. H7: Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran

employee engagement sebagai variabel intervening
8. H8: Terdapat pengaruh tidak langsung secara signifikan efikasi diri

engagement sebagai variabel intervening
106
A. Temuan Penelitian
 Tingkat Pemasaran Internal dengan kategori sedang; Efikasi Diri
dengan kategori sedang; berserta employee engagement dengan
kategori tinggi secara keseluruhan menghasilkan pencapaian visi dan
misi RS Satya Negara dengan kategori tinggi. RS Satya Negara
menyelenggarakan kegiatan employee engagement saat pandemi
dengan membuat acara-acara kebersamaan yang dijadwalkan seperti:
a. Kegiatan olahraga rutin dengan tema yang berbeda setiap
minggunya, contoh: minggu pertama yoga, minggu kedua Zumba,
minggu ketiga aerobic, minggu keempat ABS/abdomen, hal ini
agar karyawan tidak merasa bosan dan bersemangat.
b. Kegiatan Perayaan sebagai tanda ucapan syukur dan
meningkatkan rasa kebersamaan, contoh: ulang tahun dan pisah
sambut untuk karyawan yang resign atau baru,.
c. Chit chat bulanan, seperti makan siang bersama atau diskusi
seputar kegiatan pencegahan penyebaran pandemi covid-19; dan
d. Mengadakan lomba-lomba seperti karaoke virtual, drama virtual,
dan lain sebagainya.
 Employee Engagement berperan sebagai variabel mediasi secara
parsial/partial mediation untuk memberikan pengaruh yang kuat
secara tidak langsung Efikasi Diri terhadap Pencapaian Visi dan Misi
RS Satya Negara. Variabel Employee Engagement merupakan
variabel yang secara langsung paling berpengaruh signifikan terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara dibandingkan Pemasaran
Internal dan Efikasi Diri.
B. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini telah diusahakan dan dilaksanakan sesuai dengan prosedur

ilmiah, namun demikian masih memiliki keterbatasan yaitu:
 Pengumpulan data memerlukan waktu yang lama karema harus

menyesuaikan dengan shift tenaga kesehatan yang sedang
memberikan pelayanan kesehatan.
 Pengumpulan data primer menggunakan kuesioner yang bersifat
subjektif terutama terkait dengan penilaian variabel Pencapaian visi
dan misi RS Satya Negara, sehingga kebenarannya bergantung pada
kejujuran responden.
107
108
BAB V
KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan Pengaruh Pemasaran Internal dan
Efikasi Diri Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara
Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening dapat
diketemukan beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1) Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement memiliki
pengaruh signifikan secara bersama-sama terhadap Pencapaian Visi dan
2) Pemasaran Internal secara langsung memiliki pengaruh positif secara

signifikan terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara
parsial. Koefisien pengaruh secara langsung/direct effect Pemasaran
Internal terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara adalah
sebesar 0,294. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa semakin tinggi
kegiatan Pemasaran Internal yang dilakukan manajemen RS Satya Negara
terhadap tenaga kesehatan dapat meningkatkan Pencapaian Visi dan Misi
mereka secara optimal.
3) Pemasaran Internal memiliki pengaruh positif secara signifikan terhadap

Employee Engagement RS Satya Negara secara parsial. Koefisien
pengaruh Pemasaran Internal terhadap Employee Engagement RS Satya
Negara adalah sebesar 0,357. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa
semakin tinggi kegiatan Pemasaran Internal yang dilakukan manajemen
RS Satya Negara terhadap tenaga kesehatan secara otomatis meningkatkan
Employee Engagement dengan baik dalam menyelesaikan tugas dan
pekerjaan.
4) Efikasi Diri memiliki pengaruh positif secara signifikan terhadap

Employee Engagement RS Satya Negara secara parsial. Koefisien
pengaruh Efikasi Diri terhadap Employee Engagement RS Satya Negara
adalah sebesar 0,506. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa semakin
meningkat Efikasi Diri dalam menumbuhkan kemampuan dirinya dalam
menmberikan pelayanan kesehatan akan memberikan pengaruh positif
secara lagsung bagi pembentukan Employee Engagement yang baik.
5) Efikasi Diri secara langsung memiliki pengaruh positif secara signifikan

dan lemah terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara
parsial. Koefisien pengaruh secara langsung/direct effect Efikasi Diri
terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara adalah sebesar 0,230.
109
Hubungan tersebut menjelaskan bahwa semakin meningkat Efikasi Diri

yang dimiliki tenaga kesehatan secara langsung dapat meningkatkan
Pencapaian Visi dan Misi mereka secara baik.
6) Employee Engagement secara langsung memiliki pengaruh positif secara

signifikan terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara
parsial. Koefisien pengaruh secara langsung/direct effect Employee
Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara adalah
sebesar 0,381. Employee Engagement merupakan variabel yang paling
kuat secara signifikan mempengaruhi Pencapaian Visi dan Misi RS Satya
Negara. Hubungan tersebut menjelaskan bahwa pembentukan Employee
Engagement/Keterikatan dalam organisasi akan menumbuhkan komitmen
dan motivasi bagi tenaga kesehatan dalam mewujudkan pencapaian visi
dan misi RS Setya Negara secara berkesinambungan.
7) Pemasaran Internal secara tidak langsung memiliki pengaruh positif secara

signifikan terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara melalui
variabel intervening employee engagement. Koefisien pengaruh secara
tidak langsung/indirect effect Pemasaran Internal terhadap Pencapaian Visi
dan Misi RS Satya Negara melalui variabel intervening employee
engagement adalah sebesar 0,136. Hasil nilai c.r (critical ratio) Pemasaran
internal memiliki besaran yang hampir sama; baik hubungan secara
langsung maupun hubungan secara tidak langsung terhadap pencapaian
visi dan misi yang melalui variabel intervening employee engagement.
8) Efikasi Diri secara tidak langsung memiliki pengaruh positif secara

signifikan terhadap Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara melalui
variabel intervening employee engagement. Koefisien pengaruh secara
tidak langsung/indirect effect Pemasaran Internal terhadap Pencapaian Visi
dan Misi RS Satya Negara melalui variabel intervening employee
engagement adalah sebesar 0,193. Tingkat signifikansi uji sobel test untuk
hubungan secara tidak langsung memiliki nilai yang lebih besar
dibandingkan hasil pengujian t secara langsung hubungan. Hasil tersebut
menunjukkan Efikasi Diri akan berpengaruh positif lebih kuat secara
signifikan terhadap pencapaian visi dan misi apabila melalui variabel
intervening employee engagement di RS Satya Negara
B. Implikasi
1. Implikasi Manajerial
Berdasarkan penelitian diperoleh baik secara langsung maupun tidak

langsung memiliki hubungan positif secara signifikan. Oleh karena itu,
dikembangkan strategi manajemen sumber daya manusia untuk
110
menumbuh-kembangkan produktivitas kinerja [encapaian visi dan misi RS

Satya Negara, antara lain:
a) RS X mengembangkan.
b) RS X memperkuat program pelatihan.
c) RS X meningkatkan kegiataan.
2. Implikasi Teoritis
Penelitian ini bertujuan untuk
Temuan penting dan menarik dalam penelitian ini adalah.
Dari hasil penelitian dan telaah kajian secara mendalam maka ada peluang
untuk mengembangkan teori ………dengan memperluas variabel baik dari
independen dan moderating dengan menambahkan variabel baru,
yaitu: ,,,,,,,,,.
C. Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang telah diuraikan di atas, maka peneliti
mengajukan saran yang dapat digunakan berbagai pihak untuk pengembangan
pencapaian visi dan misi pada masa yang akan datang, antara lain:
a) Bagi Manajemen RS X
1) Meningkatkan program pelatihan ,,,,

2) Memberikan sistem imbalan yang diberikan kepada karyawan secara
layak, adil dan memadai, artinya imbalan yang diberikan oleh
organisasi kepada karyawan yang bersangkutan sesuai dengan standar
pengupahan dan penggajian yang berlaku.
3) Menambahkan ………..sebagai wadah komunikasi
4) Memberikan dukungan moril seperti pelaksanaan kegiatan family
gathering yang rutin dan mengembangkan kegiatan rekreasi secara
berkala.
b) Bagi Penelitian Selanjutnya
Hendaknya melakukan penelitian yang sama dengan sampel ……yang

lebih homogen yaitu misalnya seluruh karyawan yang bertugas di RS
Satya Negara dengan berbagai unit pelayanan kesehatan yang
dikembangkan manajemen serta menambah jumlah sampel yang lebih
besar.
111
DAFTAR PUSTAKA
Agusty Ferdinand, 2012, Metode Penelitian Manajemen, Badan. Penerbit

Universitas Diponegoro. Semarang
Akimova, Irina, 1999,“Development of Market Orientation and Competitiveness
of Ukrainian Firm”,European Journal of Marketing, p.1128-1146.
Amabile, Teresa, M dkk., “Assesing The Work Environment for Creativity”,
Academy of Management Journal, p. 1154-1184.
Bakker dan Schaufeli. 2004. Job Demands, Job Resources, And Their
Relationship With Burnout And Engagement: A Multi-Sample Study.
Journal of Organizational Behavior.
Bakker dan Schaufeli. 2003. Job demands and job resources as predictors of
absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior.
Bakker dan Schaufeli. 2008. Work engagement: An emerging concept in
occupational health psychology. Journal of Managerial Psychology.
Bakker dan Demerouti. 2007. The job demands-resources model: Stateof the art.
Journal of Managerial Psychology
Bharadwaj, Sundar G, P.R. Varadarajan, dan Jihn Fahy, 1993, Sustainable
Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and
Research Propositions, Journal of Marketing, Vol.57, Oktober, p. 83-99
Bernthal, Paul R., Measuring Employee Engagement, Research of Development
Dimensions International, Inc., 2006
Bryson & Alston (2005), Creating and Implementing Your Strategic Plan; A
Workbook for Public and Nonprofit Organizations, John Willey & Sons
Inc., USA
Calantone, Roger J, Benedetto, C. Anthony dan Bhoovaraghavan, Sriraman, 1994.
“Examining the Relationship between Degree of Innovation and New
Product Succes”, Journal of Business Research, p. 143 – 148.
Craven, David W, 1996. “Pemasaran Strategis”, Jilid 1, Suatu Terjemahan,
Erlangga, Jakarta.
Droge, Cornelia dan Shownee Vickery, 1994. “Source And Outcomes Of
Competitive Advantage: An Explanatory Study In The Furniture Industri”.
Decision Sciences, p. 669 – 689.
Day, G. S., & Wensley, R. (1988). “Assesing Advantage: A Framework for
Diagnosing Competitive Superiority”, Journal of Marketing, p. 1-20.
Despande, R., Farley, J. U., & Frederick E. Webster, J. (1993), “Coorporete
Culture, Customer Orientation , and Innovativeness in Japanesse Firm”,
Journal of Marketing, p. 23-27.
Ferdinand, Augusty, 2000a. “Manajemen Pemasaran : Sebuah Pendekatan
Strategy”. Research Paper Serie. No. 01 Program Magister Manajemen
Universitas Diponegoro (Maret).
112
Gallup. 2004. Study Engaged Employees Inspire Company Innovation. Gallup

Management Journal
Gatignon, Hubert dan Jean – marc Xuereb, 1997, “ Strategic Orientation of The
Firm and New Product Performance”, Journal of Marketing Research. p.77
– 79
Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnelly Jr., James H., Organizations:
Behaviour, Structure, and Process, 10th edition, McGraww-Hill,Boston,
2000
Hair, Joseph F. JR., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham, William C. Black,
1995. “Multivariate Data Analysis With Readings”, 4th Edition, Prentice
Hall, New Jersey.
Hughes dan Rog. 2008. Talent Management, A Strategy for Improving Employee
Recruitment, Retention, and Engegement within Hospitality Organization.
International Journal of Contemporary Hospitality Management.
Hunt, J. B., and Wallace, J. 1997. “ A Competence – based approach to Assesing
Managerial Performance in Australian Context”, Asian Pacific Journal of
human Resources,p. 52 -66
Han., Jin K. Srivastara., 1998, “Contomer-led and Market Oriented Let’s Not
Confuse The Two”, Strategy Management Journal. pp. 1001-1008.
Jaworski,B.J., & Kohli, A. K. 1993. “Market Orientation : Antecedents and
Consequences”, Journal of Marketing, p. 53-70
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, (2000), “Balanced Scorecard:
Menerapkan strategi menjadi aksi”, Erlangga, Jakarta
Kohli ,A. K., & Jaworski, B. J., 1990. “Market Orientation : The Construct,
Research Proposition, and Managerial Implication”, Journal of Marketing,
pp. 1 - 18
Kotler, Philip. Dan Keller, Kevin (2009). Manajemen Pemasaran Edisi 13:
Marketiong, Management, Thirrteenth Edition. Jakarta: PT Gelora Aksara
Pratama
Li, Tiger dan Calantone, Roger J, 1998. “The Impact of Market Knowledge
Competence on New Product Advantage: Conceptualization and empirical
Examination”, Journal of Marketing, p. 13 - 29
Li, Ling X, 2000, An Analysis of Sources of Competitiveness and Performance of
Chinese Manufacturers, International Journal of Operation and Production
Management, Vol.20, No.3
Lukas, Bryan A., and O.C. Ferrel., 2000. “The Effect of Market Orientation on
Product Inovation”. Journal of The Academy Marketing Science. No. 2 Vol.
28 p. 239-247.
Margaretha, Meily, Saragih, Susanti, Employee Engagement: Upaya Peningkatan
Kinerja Organisasi Artikel dalam The 2nd National Conference UKWMS,
Universitas Kristen Maranatha, Bandung, 6 September 2008
113
Mintzberg (2000), The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, Great
Britain
Napier, et al (1998), High Impact Tools and Activities for Strategic Planning,
McGraw Hill Company, New York
Nurofia, Fifie. 2009. Mengenal Employee Management. Jurnal Psikologi
Universitas Maranatha
Porter, Michael, E., 1990, “Competitive Strategy”, The Free Press, New York. P.
20.
Robert, F. Hurley and G. Thomas, M. Hult., 1998. “Innovation, Market
Orientation, and Organization Learning: An Integration and Empirical
Examination” Journal of Marketing. Vol. 62 Juli 1998. Pp. 42-54.
Rifaldi Zulkarnaen, Analisis Faktor Perilaku Caring Perawat Pelaksana di
Rumah Sakit Haji Surabaya berbasis Teori Kinerja Gibson, Skripsi
Program Studi Pendidikan Ners Fakultas Keperawatan UNAIR, 2017.
Robbins, Stephen P & Timothy A. Judge, Organizational Behaviour, (terjemahan
Angelina, Diana), Salemba Empat Jakarta, 2008.
Robinson dan Hayday. 2004. The Drivers of Employee Engagement Report 408.
Brington: Institude for Employement Studies
Samsul Arifin, et, all, Pengaruh Kedisiplinan, Kompetensi, dan Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan, Universitas Mayjend Sungkono, Mojokerto,
ISSN 2540-959, jurnal global vol.02, No.01 Tahun 2017
Sandy d, Jap. 1999., “Pie-Expansion Efforts : Collaboration Processes in Buyer
Supplier Relationship”. Journal of Marketing Research Vol. XXXVI
November 1999, pp 461-475.
Sekaran, Uma (1992) “Research Methods for Business”. Third Edition. Southern
Illionis University
Slater, S. F. and Narver, J. C., 1995, “Market Orientation and The Learning
Organization”. Journal of Marketing. Vol. 59 p.63-74.
Suharsimi Arikunto, Dr (2013). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik.
Jakarta: Rineka Cipta
Susanto,A.B., Mengungkap Rahasia Employee Engagement, Majalah BNI Sinergi
46, edisi XVIII/, Agustus 2008
Trisnantoro (2005), Aspek Strategis Manajemen Rumahsakit; Antara Misi Sosial
dan Tekanan Pasar, Andi Offset, Jogjakarta
114
Lampiran 1. Naskah Penjelasan Penelitian
JUDUL PENELITIAN : Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi

Diri Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah
Sakit Satya Negara Dengan Employee Engagement
Sebagai Variabel Intervening
INSTANSI PELAKSANA : UNIVERSITAS ESA UNGGUL
NASKAH PENJELASAN PENELITIAN
Saya Deasy Nurindah Sari, mahasiswa Program Studi Manajemen

Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul, akan melakukan kegiatan
penelitian mengenai “Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi Diri
Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara Dengan
Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening”.
Menurut Gibson (1988) pencapaian Visi dan Misi RS adalah keberhasilan
personel, tim atau organisasi dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Pencapaian
(performance) menurut Daft (2010) adalah kemampuan untuk pencapaian tugas
organisasi dengan menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien. Sumber
daya yang dimaksudkan meliputi sumber daya manusia, seluruh kekayaan,
kapabilitas, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi serta pengetahuan
yang dikendalikan perusahaan. Kinerja didefinisikan sebagai gambaran tingkat
pencapaian pelaksanaan kegiatan, program serta kebijakan dengan menggunakan
sejumlah sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Luthans,
2006). Berdasarkan beberapa pendapat tersebut mengindikasikan bahwa untuk
mencapai hasil kerja organisasi yang maksimal adalah dengan mengelola serta
memanfaatkan sumber daya organisasi secara baik. Menurut Chien (2004),
terdapat lima faktor utama yang menentukan pencapaian tujuan RS yaitu: 1) gaya
kepemimpinan dan lingkungan organisasi, 2) budaya organisasi, 3) design
pekerjaan, 4) model motivasi, dan 5) kebijakan sumber daya manusia.
Pemasaran internal adalah suatu kegiatan menarik, mengembangkan,
memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan berkualitas melalui hasil
pekerjaan yang memuaskan kebutuhan mereka. Pemasaran internal merupakan
filosofi yang memperlakukan karyawan sebagai pelanggan. serta merupakan
strategi mengenai penentuan bentuk produk kerja guna memenuhi kebutuhan
manusia. Pemasaran internal memperlakukan karyawan dan konsumen dengan
kepentingan yang setara melalui program proaktif dengan tujuan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Tujuan pemasaran internal adalah untuk menyelaraskan setiap
aspek kinerja internal perusahaan untuk memastikan para karyawan mampu
memberikan pelayanan kepada konsumen. Pemasaran internal meliputi tugas
rekrutmen, pelatihan, dan motivasi karyawan untuk memberikan pelayanan
115
terhadap konsumen dengan baik. Para pemasar yang handal menyadari bahwa
aktivitas pemasaran di dalam perusahaan sama pentingnya bahkan melebihi
kepentingan aktivitas pemasaran di luar perusahaan. Ketidakmampuan karyawan
untuk memenuhi kewajiannya sangat menganggu jalannya operasional dalam
perusahaan, dan hasilnya kualitas pemberian pelayanan menjadi menurun. Kotler
(2000) menegaskan bahwa dengan memenuhi kebutuhan karyawan sebagai
pelanggan internal akan membuat karyawan termotivasi dan berkomitmen untuk
dapat memberikan pelayanan berkualitas yang akhirnya akan memenuhi harapan
pelanggan eksternal.
Efikasi diri adalah suatu bentuk kepercayaan atau keyakinan terkait
kemampuan dirinya sendiri dalam mengatur, melakukan sesuatu guna mencapai
suatu tujuan, menghasilkan sesuatu, dan juga mengimplementasikan tindakan agar
bisa mencapai suatu bentuk kecakapan tertentu. Efikasi diri ini akan berpengaruh
pada tingkat produktivitas kerja, tingkat stres dan juga kesehatan mental para
tenaga kerja dalam banyaknya tuntutan yang harus mereka penuhi. Semakin
rendah tingkat efikasi diri pada diri seseorang, maka akan semakin tinggi juga
tekanan yang akan dirasakannya. Hal tersebutlah yang akan mempengaruhi
performa seorang karyawan, karena terlalu banyaknya tekanan yang bisa
mengakibatkan tenaga kerja menjadi lebih mudah terserang penyakit, mengalami
gangguan tidur, dll. Self-efficacy dalam suatu kelompok akan mempengaruhi misi
dan tujuan kelompok tersebut, karena kekuatan komitmen dari anggota akan
sangat mempengaruhi tingkat performa suatu perusahaan. Self-efficacy atau
kepercayaan diri seseorang akan kemampuannya untuk melaksanakan tugas
tertentu, sudah dikorelasikan pada kinerja tempat kerja, tingkat kelelahan,
pengalaman stres dan juga penyesuaian pada tiap peran. Karena perannya yang
sangat berdampak pada performa karyawan, maka seorang manajer harus mampu
meningkatkan efikasi diri di tempat kerja.
Istilah employee engagement pertama kali diperkenalkan oleh William Khan
pada tahun 1990, yang menyatakan bahwa engagement merupakan pemanfaatan
diri anggota suatu organisasi untuk peran pekerjaan mereka dengan menggunakan
dan mengekspresikan diri, baik secara fisik, kognitif dan emosional selama
menjalankan peran mereka di dalam organisasi. enurut Nurofia (2005), employee
engagement merupakan antusiasme karyawan dalam bekerja yang terjadi karena
karyawan mengarahkan energinya untuk bekerja yang selaras dengan prioritas
strategic perusahaan. Antusiasme ini terbentuk karena karyawan merasa engage
(feel engaged) sehingga berpotensi untuk menampilkan perilaku yang engaged.
Perilaku yang engage memberikan dampak positif bagi organisasi yaitu
peningkatan revenue. Menurut Gallup (2004), terdapat tiga tingkatan engegement
pada karyawan, yaitu: Engaged (Karyawan yang engaged adalah seorang
pembangun/builder); Not Engaged. (Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus
terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan); dan Actively
Disengaged (Karyawan tipe ini adalah penunggu gua/cave dweller).
116
Kami mengundang saudara/i untuk menjadi subjek penelitian, diperlukan 65

subjek dalam penelitian ini. Adapun persyaratan subjek yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu subjek menandatangani informed consent untuk menunjukkan
kesediaan dan komitmen dalam penelitian ini. Keikutsertaan saudara/i dalam
penelitian ini bersifat sukarela dan sepenuhnya merupakan pilihan saudara/i.
A. KETERANGAN RINGKAS PENELITIAN

Judul: Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi Diri Terhadap
Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara Dengan Employee
Engagement Sebagai Variabel Intervening
Tujuan Penelitian: Untuk menganalisis pengaruh signifikan secara bersama-

sama Pemasaran Internal, Efikasi Diri, dan Employee Engagement terhadap
Pencapaian Visi dan Misi RS Satya Negara secara simultan.
B. PERLAKUAN YANG DITERAPKAN PADA SUBJEK

Hal-hal yang dilakukan pada subjek selama penelitian adalah
sebagai berikut:
1. Setelah menandatangani informed consent subjek akan diwawancarai
oleh peneliti untuk pengambilan data karakteristik subjek.
2. Pengambilan data akan diambil sebanyak 2 tahap
3. Tahap kedua pengambilan data akan dilaksanakan setelah
pengembangan instrumen praktis, pada tahap ini subjek akan diminta
untuk mengisi kuesioner penelitian terkait validasi konten instrumen.
4. Pada tahap kedua, subjek dalam penelitian ini subjek akan diminta
untuk mengisi kuesioner penelitian dengan skala likert.
C. MANFAAT UNTUK SUBJEK

Sebagai masukan bagi manajemen RS Satya Negara dalam
merumuskan dan menentukan arah strategi organisasi yang tepat sehingga
diperoleh Pencapaian Visi dan Misi RS yang lebih baik dimasa yang akan
datang dan memberi masukan bagi RS untuk model-model pengukuran
Pencapaian Visi dan Misi secara berkelanjutan.
D. BAHAYA POTENSIAL
Penelitian ini secara umum tergolong aman, tidak memiliki bahaya
baik secara langsung maupun tidak langsung.
E. HAK UNDUR DIRI

Partisipasi subjek adalah sukarela dan subjek dapat mengundurkan
diri sewaktu-waktu sesuai kehendak subjek selama penelitian berlangsung,
tanpa mendapatkan sanksi dalam bentuk apa pun.
117
F. INSENTIF
Insentif berupa barang yang akan diberikan setiap menyelesaikan
tahapan penelitian.
G. PROSEDUR PEMBERIAN PENJELASAN KEPADA SUBJEK

1. Pemberi penjelasan
Penjelasan mengenai ringkasan penelitian, termasuk tujuan
penelitian, perlakuan yang akan diterima subjek, risiko, manfaat, serta
haknya dilakukan oleh peneliti.
2. Waktu Pelaksanaan
Waktu penjelasan dan pelaksanaan pengambilan data dilakukan
pada bulan 21 April – 21 Mei 2022
H. JAMINAN KERAHASIAAN SUBJEK

Semua data yang peneliti dapat melalui penelitian ini akan dijaga
kerahasiannya. Informasi yang diperoleh dari penelitian ini akan disajikan
dalam publikasi hasil penelitian dan laporan tesis peneliti tanpa
seorangpun kecuali tim peneliti yang dapat mengetahui informasi tentang
subjek.
I. PROSEDUR KONTAK DALAM HAL EMERGENSI

Penelitian ini aman, tidak berbahaya, dan secara umum tidak
menimbulkan efek samping. Jika Saudara merasakan ketidaknyamanan
atau ada pertanyaan lainnya dimohon segera menghubungi Deasy
Nurindah Sari (085946489879). Proposal penelitian ini telah direview dan
disetujui oleh Komite Etik Penelitian Kesehatan Universitas Esa Unggul
yang merupakan komite yang bertanggung jawab untuk memastikan
keamanan dan keselamatan subjek penelitian.
118
Lampiran 2. Surat Persetujuan untuk Berpartisipasi dalam Penelitian (Informed Consent)
Surat Persetujuan untuk Berpartisipasi dalam Penelitian

(INFORMED CONSENT)
JUDUL PENELITIAN : Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi Diri

Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya
Negara Dengan Employee Engagement Sebagai
Variabel Intervening
INSTANSI PELAKSANA : Program Studi Manajemen Administrasi Rumah Sakit

Fakultas Ilmu-ilmu Kesehatan Universitas Esa Unggul
PENELITI : Deasy Nurindah Sari (085946489879)
Bersama ini, kami yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama Subjek : ......................................................... ...................... .....
Alamat : ......................................................................................
......................................................................................
......................................................................................
......................................................................................
Telpon/HP : ......................................................................................
Telah mendapat penjelasan dari peneliti tentang penelitian: ” Analisis Pengaruh

Pemasaran Internal dan Efikasi Diri Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah
Sakit Satya Negara Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel
Intervening” dan setuju/tidak setuju* untuk ikut serta dalam kegiatan ini,
dengan catatan bahwa bila suatu waktu merasa dirugikan dalam bentuk apapun
kami berhak untuk membatalkan persetujuan ini.
Jakarta, 21 April 2022

Menyaksikan, Yang menyetujui:
(...................................) (...................................)
Subjek
119
Lampiran 3. Kuesioner Angket/Instrumen Survei
KUESIONER
Yth: Bapak/Ibu Pegawai RS Satya Negara, sebagaimana saudara/i mengetahui

bahwa saya mahasiswi Universitas Esa Unggul Jakarta Program Studi Pasca
Sarjana MARS yang sedang menempuh semester akhir, mengadakan
penelitian tentang “Analisis Pengaruh Pemasaran Internal dan Efikasi
Diri Terhadap Pencapaian Visi Dan Misi Rumah Sakit Satya Negara
Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening” memohon
kesediaan Bapak/Ibu untuk membantu penelitian saya dengan mengisi
kuisioner yang saya ajukan. Mohon kepada Bapak/Ibu untuk memberikan
jawaban yang sejujur-jujurnya dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
Adapun jawaban yang Bapak/Ibu berikan tidak akan berpengaruh pada diri
Bapak/Ibu karena penelitian ini dilakukan semata-mata untuk
pengembangan ilmu pengetahuan. Atas kesediaannya saya ucapkan terima
kasih.
Hormat saya:
Deasy Nurindah Sari
120
A. DATA RESPONDEN
Sebelum menjawab pertanyaan dalam kuesioner ini, mohon Bapak/Ibu
mengisi data berikut terlebih dahulu.
(Jawaban yang diberikan akan diperlakukan secara rahasia).
Berikan tanda silang untuk jawaban pilihan Bapak/Ibu.
a. Jenis Kelamin
1. Laki-laki 2. Perempuan
b. Lama bekerja di RS Satya Negara:
1 < 1 tahun 3 11-20 tahun
. .
2 1-10 tahun 4 > 20 tahun

. .
c. Berapa usia anda saat ini ?
1. 22 - 31 tahun 3 41 – 50 tahun
.
2. 32 – 40 tahun 4 > 51 tahun

.
d. Apa pendidikan terakhir saudara ?
1. SMA/SMK 3. S-1
2. AKADEMI/D-3 4. S-2
e. Jabatan
1. Kepala Instalasi 3. Sekretariat(*)
2. Kepala Unit 4. Pembantu nakes(**)

f. Statusnya kepegawaian
1. Pegawai tetap 3. Outsourchin
g
2. Pegawai kontrak 4. KKWT(***)

g. Grade/Level Jenjang Karir ...................
(*) Sekretariat = Bagian kesekretariatan RS Satya Negara

(**) Nakes = Tenaga kesehatan
(***) KKWT = Karyawan Kontrak Waktu Tertentu
B. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
121
Responden dapat memberikan jawaban dengan memberikan tanda silang

(X) pada salah satu pilihan jawaban yang tersedia. Data responden dan semua
informasi yang diberikan akan dijamin kerahasiaannya, oleh sebab itu dimohon
untuk mengisi kuesioner dengan sebenarnya dan seobjektif mungkin.
Hanya satu jawaban saja yang dimungkinkan untuk setiap pertanyaan.
Pada masing-masing pertanyaan terdapat lima alternatif jawaban yang mengacu
pada teknik skala Likert, yaitu:
Sangat Setuju (SS = 5 Cukup (C) = 3
)
Setuju (S) = 4 Tidak Setuju (TS = 2
)
Sangat Tidak Setuju (STS) = 1
Jawaban
No Pernyataan SS S C TS STS
5 4 3 2 1
Pemasaran Internal (X1)
1. Manajemen memiliki SOP kegiatan diklat karyawan
1
Pemilihan petugas yang mengikuti pelatihan melalui

2.
proses analisis kebutuhan di setiap unit layanan
3. Materi yang diterima ketika pelatihan sesuai dengan

tujuan dan komponen terhadap kinerja organisasi.
Metode pelatihan yang dilaksanakan sudah memiliki
4. sasaran yang tepat dan jelas, sesuai dengan standar
opersional
5. Manajemen memiliki reward tambahan apabila telah
mengikuti pelatihan
6. Adanya komunikasi yang berkesinambunga n antara
anggota organisasi dengan pimpinan
7. Anggota dapat menyampaikan usulan, harapan dan
aspirasi
8. Saling memberikan informasi yang relevan antar unit
9. Adanya kerjasama dan koordinasi untuk pelaksanaan

tugas-tugas antar unit
1
10. Saling membantu dalam menyelesaikan masalah antar

unit yang berbeda
11. Saling bertukar pikiran tanpa memandang perbedaan
jabatan
12. Manajemen memiliki SOP visi pelayanan prima
13. RS menyediakan informasi pelayanan kesehatan yang
122
Jawaban
5 4 3 2 1
jelas dan mudah diterima pelanggan
14. RS memiliki SPM pelayanan kesehatan prima
15. Manajemen memberikan tugas dan tanggung jawab
yang sesuai dengan tupoksi masing-masing unit kerja
secara jelas
16. RS menyediakan fasilitas dan peralatan yang
mendukung visi pelayanan prima di setiap unit
layanan
17. Pimpinan memberikan pujian atas ide-ide yang
dikembangkan karyawan
1
RS menyediakan SOP peningkatan jenjang karir yang
18. sesuai dengan tingkat pengalaman dan kompetensi
karyawan
19. Manajemen memberikan penghargaan kepada
karyawan apabila ada kegiatan ulang tahun RS
20. Manajemen memberikan kesempatan untuk
meningkatkan kompetensi dan jenjang karir profesi
21. Manajemen memberikan award/penghargaan bagi
pegawai yang terbaik untuk setiap bulan
Gaji dan upah yang terima dari RS sesuai beban
22. pekerjaan saya
23. Ketika pensiun RS telah menyiapkan dana pensiun
24. Bonus/insentif tambahan diberikan manajemen diluar

gaji
25. Manajemen memberikan kebebasan, otonomi
(autonomy) untuk mengembangkan keterampilan
Efikasi Diri (X2)
Saya memiliki keyakinan diri atas kemampuan dan
26. pengalaman yang dimiliki dalam menghadapi berbagai
macam tugas
27. Saya memiliki pengalaman yang cukup sehingga saya tidak
pernah ragu dengan kemampuan yang saya miliki
Saya yakin dapat mengatasi tugas–tugas yang memiliki
28. tingkat kesulitan tinggi karena saya memiliki pengalaman
kerja yang baik
29. Saya mampu mengadopsi pengalaman yang dimiliki rekan
sejawat untuk memajukan pelayanan RS
Saya memiliki keyakinan untuk memperoleh posisi yang
30. saya inginkan sebab saya menguasai berbagai hal
pengalaman rekan sejawat di RS
31. Saya yakin dapat menemukan solusi ketika mengalami
hambatan dari pekerjaan saya
123
Jawaban
5 4 3 2 1
32. Saya yakin dapat menyelesaikan tugas sesuai dengan
prosedur yang diberikan oleh RS
33. Saya tidak khawatir untuk meninggalkan RS ini sekarang
sekalipun saya menginginkannya
34. Saya tidak khawatir akan terlalu merugikan saya untuk
Saya tidak khawatir terhadap apa yang mungkin terjadi jika
35. saya berhenti dari pekerjaan saya tanpa memiliki pekerjaan
lain yang serupa
Employee Engagement (Z)
36. Saya mengerti apa yang diharapkan dari saya dalam
pekerjaan
1
Saya mempunyai materi & peralatan yang saya
37. perlukan untuk melakukan pekerjaan sayadengan
benar
38. Dalam pekerjaan saya memiliki kesempatan untuk
melakukan keahlian terbaik saya setiap hari
Dalam tujuh hari terakhir saya memperoleh
39. penghargaan atau pujian karena melakukanpekerjaan
dengan baik
40. Penyelia saya atau sesama karyawan tampaknya
menghargai saya sebagai pribadi
41. Ada seseorang di tempat kerja yang mendorong
perkembangan saya
42. Dalam pekerjaan, saya merasa pendapat saya
diperhitungkan
43. Misi/tujuan perusahaan saya membuat saya merasa
pekerjaan saya penting
44. Rekan sejawat saya bertekad untuk melakukan
pekerjaan yang bermutu tinggi
45. Saya mempunyai sahabat erat di tempat saya bekerja
46. Dalam 6 bulan terakhir seseorang di tempat kerja
telah berbicara kepada saya tentangkemajuan saya
47. Pada tahun terakhir ini saya telah berkesempatan
untuk belajar & berkembang dalam pekerjaan
Pencapaian Visi dan Misi (Y)
48. RS selalu menetapkan target laba dan pendapatan
secara periodik.
49. RS selalu melakukan kegiatan operasinya dengan

biaya yang paling efisien
50. Pendapatan RS mengalami peningkatan tiap
124
Jawaban
5 4 3 2 1
tahunnya.
51. Pengalokasian modal kerja di setiap unit selalu sesuai
dengan yang diharapkan.
52. Pemeriksaan laporan keuangan selalu dilakukan
secara periodik
53. Fasilitas kantin di rumah sakit menurut anda membuat
konsumen puas
54. Fasilitas parkir di rumah sakit menurut anda membuat

konsumen puas
55. Fasilitas toilet di rumah sakit menurut anda membuat
konsumen puas
56. Informasi mengenai jasa kesehatan yang ditawarkan
dapat diakses dengan mudah oleh pelanggan.
57. Harga yang ditetapkan telah mengutamakan kepuasan
pelanggan
58. Kegiatan promo discount dan voucher telah membuat
pelanggan tertarik untuk berkunjung
59. Komplain dari pelanggan langsung ditangani oleh RS
60. Ketersediaan SOP internal memadai
61. Penjaminan mutu dalam pengendalian mutu layanan

kepada pasien
62. RS selalu menyesuaikan proses pelayanan kesehatan
dengan teknologi modern.
63. Kegiatan pelayanan kesehatan sudah sesuai dengan
target biaya, waktu dan kualitas.
64. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
yang diambil Rumah Sakit.
65. Motivasi dari pimpinan atas inisatif kerja yang anda
lakukan dalam menyelesaikan tugas
66. Perhatian rumah sakit dalam hal saran/usulan dari
karyawan.
67. RS selalu memperhatikan dan menyediakan fasilitas
untuk mendukung pekerjaan setiap karyawan.
68. Program kompensasi diberikan untuk menunjang

apresiasi karyawan berprestasi.
69. Karyawan diberikan kemudahan untuk mengakses
informasi yang dibutuhkan (Telepone, fax, internet,
media cetak dan dan sarana informasi lainnya)
70. RS rutin mengadakan seminar setiap bulan
125
Semoga Sehat Senantiasa

*Terima Kasih Atas Partisipasi Anda*
Lampiran 4. Hasil Kuesioner untuk Variabel Pemasaran Internal
JK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
L 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 1 3
P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 3
L 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 1 3 3 2 2 2 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 3 1 3
P 3 1 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 1 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 1 3 1 3
L 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 2 3 1 3
P 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3 3 1 1 3 2 3
P 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
P 3 1 2 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 1 2 3 1 3
P 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 1 3
P 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 1 3
P 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3
L 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 1 3 3 2 2 3 1 3
L 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 3 3 2 2 3 2 3
126
P 3 1 3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 1 3 3 1 1 3 1 3
P 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 1 1 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 2 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 3 3 2 2 3 2 2
P 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 2 3
P 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3
P 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
L 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 1 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 1 2
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 1 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 1 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 1 2 2 3
P 3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 1 3 1 3
P 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 2 3
P 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 1 3
P 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 3
P 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
P 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 1 3
127
P 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 2
P 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 1 2
P 2 1 2 3 3 2 2 3 1 1 1 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 1 3 2 2
P 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 3
P 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3
P 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 2 3 3 2 2 2 2 3
P 3 1 2 1 2 1 2 1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 3
P 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 2 2 2 3
P 3 1 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2
L 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 1 1 1 2 2
P 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 1 1 3 1 3
P 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 1 3 3 2 2 3 1 3
P 3 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 3
P 3 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1 1 3 1 3
P 3 1 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 1 3 1 1
P 3 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 1
L 3 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 1 1 2 1 3
L 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2
L 3 1 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 1 3 2 2 1 1 1 3
P 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3
128
Lampiran 5. Hasil Kuesioner untuk Variabel Efikasi Diri
JK Lama Usia Pendidikan Jabatan Status 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
> 20 > 51 Bagian Pegawai

L Tahun Tahun S-2 Kesekretariat Tetap 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3
> 20 41 - 50 Pegawai
P Tahun Tahun D-3 Kepala Unit Tetap 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4
> 20 41 - 50 Pegawai
P Tahun Tahun S-2 Kepala Unit Tetap 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3
11 - 20 32 - 40 Pegawai
L Tahun Tahun D-3 Kepala Unit Tetap 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3
> 20 41 - 50 Bagian Pegawai

P Tahun Tahun S-1 Kesekretariat Tetap 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4
> 20 41 - 50 Pegawai
> 20 > 51 Tenaga Pegawai

P Tahun Tahun D-3 Kesehatan Tetap 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3
11 - 20 32 - 40 Pegawai
11 - 20 32 - 40 Tenaga Pegawai
L Tahun Tahun D-3 Kesehatan Tetap 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
P Tahun Tahun S-1 Kesehatan Tetap 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3
1 - 10 22 - 31 Bagian Pegawai
L Tahun Tahun S-1 Kesekretariat Kontrak 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 - 10 22 - 31 Bagian Pegawai
L Tahun Tahun SMA / SMK Kesekretariat Kontrak 3 3 3 2 4 3 3 2 3 3
129
11 - 20 32 - 40 Pegawai
P Tahun Tahun SMA / SMK Kepala Unit Tetap 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3
1 - 10 22 - 31 Pegawai
> 20 41 - 50 Tenaga Pegawai

11 - 20 32 - 40 Pegawai
1 - 10 22 - 31 Kepala Pegawai
P Tahun Tahun D-3 Instalasi Kontrak 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3


P Tahun Tahun S-1 Kesehatan Kontrak 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
L Tahun Tahun S-1 Kesehatan Kontrak 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 - 20 32 - 40 Pegawai
1 - 10 32 - 40 Pegawai
1 - 10 22 - 31 Pegawai
11 - 20 41 - 50 Pegawai
11 - 20 32 - 40 Kepala Pegawai
P Tahun Tahun S-1 Instalasi Tetap 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3


130
> 20 > 51 Pegawai

11 - 20 32 - 40 Pegawai
P Tahun Tahun SMA / SMK Kesehatan Kontrak 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3
> 20 > 51 Pegawai

P Tahun Tahun S-1 Kepala Unit Tetap 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3
Karyawan
Kontrak
1 - 10 32 - 40 Tenaga Waktu
P Tahun Tahun S-1 Kesehatan Tertentu 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3
L Tahun Tahun D-3 Kesehatan Tetap 3 3 4 3 4 3 3 2 4 3
11 - 20 32 - 40 Pegawai
1 - 10 32 - 40 Pegawai
11 - 20 > 51 Tenaga Pegawai

P Tahun Tahun SMA / SMK Kesehatan Tetap 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3
1 - 10 32 - 40 Pegawai
P Tahun Tahun D-3 Kesehatan Kontrak 4 3 4 4 4 3 3 2 3 2
Karyawan
Kontrak
1 - 10 32 - 40 Kepala Waktu
L Tahun Tahun S-2 Instalasi Tertentu 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3
11 - 20 > 51 Kepala Pegawai

L Tahun Tahun S-2 Instalasi Tetap 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
L Tahun Tahun S-2 Kesehatan Tetap 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3
131
Lampiran 6. Hasil Kuesioner untuk Variabel Employee Engagement
JK Pendidikan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
L S-2 5 5 3 3 3 4 4 4 3 3 5 4
P D-3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4
P S-2 5 3 3 3 3 5 5 3 3 5 5 4
L D-3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3
P S-1 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3
P D-3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3
P D-3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
P D-3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
L D-3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4
P S-1 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4
P D-3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4
P S-1 3 3 3 3 4 4 5 3 3 4 3 3
P S-1 4 4 4 3 4 4 5 4 3 3 4 3
L S-1 5 5 3 4 4 3 4 4 4 3 3 5
L SMA / SMK 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4
132
P SMA / SMK 4 4 5 3 4 3 3 3 3 3 3 4
P D-3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3
P D-3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3
P D-3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4
P D-3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
P S-1 5 5 5 3 4 3 3 3 3 3 4 5
P D-3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4
P S-1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4
L S-1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
P D-3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4
P S-1 4 4 4 3 3 3 4 3 4 5 4 5
P D-3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4
P D-3 4 4 5 3 3 3 4 3 4 5 4 5
P D-3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3
P D-3 5 5 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3
P D-3 4 5 4 4 3 3 3 3 3 3 5 5
P D-3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4
P S-1 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4
P D-3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3
133
P D-3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4
P D-3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P SMA / SMK 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4
P S-1 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 5
P S-1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5
P D-3 4 5 5 3 5 4 3 4 3 4 3 4
P S-1 3 3 5 3 3 5 3 4 3 5 4 5
P D-3 4 4 5 3 4 4 3 4 4 3 4 4
P S-1 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
L D-3 5 5 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3
P D-3 5 5 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3
P D-3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3
P SMA / SMK 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4
P D-3 4 5 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4
P D-3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
P D-3 5 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3
L S-2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4
L S-2 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3
L S-2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3
P D-3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3
134
Lampiran 7. Hasil Kuesioner untuk Variabel Pencapaian Visi dan Misi
JK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
L 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5
P 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5
P 5 5 3 5 5 5 5 3 4 5 3 4 4 5 5 5 3 4 5 5 3 5 3
L 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3
P 4 5 5 5 4 3 3 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5
P 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 3
P 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 3
P 4 4 5 4 4 3 4 3 5 4 4 5 5 5 3 3 5 4 5 3 3 3 4
L 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5
P 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5
P 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5
L 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4
L 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
135
P 3 5 5 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 5
P 4 3 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 4 3
P 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3
P 4 4 5 5 4 3 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 3 5
P 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
P 5 5 3 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 4
P 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 5 5 3
P 5 5 5 3 5 3 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 5 3
P 4 4 3 4 4 3 3 3 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4
L 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 3 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 3
P 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4
P 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
P 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4
P 3 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4
P 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3
P 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 5 5 5 5 4 3 3 3 3 4 5
P 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
P 4 5 5 4 4 3 3 3 5 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4
P 3 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 3 5 4 3
P 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
P 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4
136
P 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5
P 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5
P 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 3 5 5 3 3 3 4 5 5
P 5 5 5 5 4 5 3 3 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 3 5 5
P 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
P 3 5 4 4 5 4 5 3 5 5 5 5 5 3 3 3 3 5 3 3 4 4 4
P 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 3 4 4 4 5 3 3
P 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 3 5
P 5 3 5 3 5 4 5 3 4 4 5 5 5 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4
L 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 4 3 3 3 5 3 4 4 3 3 5 3
P 5 5 5 5 5 3 3 4 3 3 5 5 3 5 3 3 3 5 4 3 3 4 5
P 3 4 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5
P 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 5 3 4 5
P 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5
P 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4
P 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3
L 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 3 5 5 5 3
L 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 3 3 3 5 3
L 5 5 5 4 5 4 4 4 3 5 5 5 4 3 5 5 3 3 3 3 4 5 3
P 3 4 5 4 5 5 3 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5
137
Lampiran 8. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Pemasaran Internal

Correlation
s P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13
Pearson 1 0.061 0.207 0.096 -0.081 0.186 0.340** 0.074 0.220 0.116 0.306* -0.141 0.050
Correlation
Sig. (2- 0.633 0.104 0.455 0.526 0.145 0.006 0.564 0.084 0.366 0.015 0.269 0.697
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.061 1 0.224 0.261*
0.077 0.346 **
0.101 -0.070 -0.027 -0.072 -0.027 -0.312*
0.089
Correlation
Sig. (2- 0.633 0.078 0.039 0.551 0.005 0.433 0.587 0.834 0.575 0.833 0.013 0.488
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.207 0.224 1 0.598 **
0.039 0.255*
0.121 -0.035 -0.180 0.153 0.077 0.091 0.068
Correlation
Sig. (2- 0.104 0.078 0.000 0.764 0.044 0.344 0.784 0.158 0.230 0.548 0.480 0.598
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.096 0.261*
0.598 **
1 0.229 0.341 **
0.240 0.189 -0.063 -0.039 0.025 -0.045 0.240
Correlation
Sig. (2- 0.455 0.039 0.000 0.071 0.006 0.058 0.137 0.623 0.760 0.848 0.725 0.058
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.081 0.077 0.039 0.229 1 0.020 -0.210 0.027 -0.209 -0.096 -0.178 -0.141 0.081
Correlation
Sig. (2- 0.526 0.551 0.764 0.071 0.876 0.099 0.835 0.101 0.454 0.164 0.272 0.526
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.186 0.346 **
0.255*
0.341 **
0.020 1 0.714 **
0.290*
0.016 0.144 0.240 0.010 0.308*
Correlation
Sig. (2- 0.145 0.005 0.044 0.006 0.876 0.000 0.021 0.899 0.261 0.058 0.935 0.014
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.340 **
0.101 0.121 0.240 -0.210 0.714 **
1 0.271*
0.212 0.163 0.275*
0.044 0.039
Correlation
Sig. (2- 0.006 0.433 0.344 0.058 0.099 0.000 0.032 0.095 0.201 0.029 0.734 0.764
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.074 0.070 0.035 0.189 0.027 0.290*
0.271*
1 0.190 0.300 *
0.088 0.128 0.099
Correlation
Sig. (2- 0.564 0.587 0.784 0.137 0.835 0.021 0.032 0.136 0.017 0.493 0.317 0.441
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.220 -0.027 -0.180 -0.063 -0.209 0.016 0.212 0.190 1 0.502**
0.321*
0.155 0.055
Correlation
138
Sig. (2- 0.084 0.834 0.158 0.623 0.101 0.899 0.095 0.136 0.000 0.010 0.224 0.669
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.116 -0.072 0.153 -0.039 -0.096 0.144 0.163 0.300 *
0.502 **
1 0.554 **
0.598 **
0.147
Correlation
Sig. (2- 0.366 0.575 0.230 0.760 0.454 0.261 0.201 0.017 0.000 0.000 0.000 0.252
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.306 *
-0.027 0.077 0.025 -0.178 0.240 0.275*
0.088 0.321*
0.554 **
1 0.232 0.242
Correlation
Sig. (2- 0.015 0.833 0.548 0.848 0.164 0.058 0.029 0.493 0.010 0.000 0.068 0.056
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.141 -0.312 *
0.091 -0.045 -0.141 0.010 0.044 0.128 0.155 0.598 **
0.232 1 0.224
Correlation
Sig. (2- 0.269 0.013 0.480 0.725 0.272 0.935 0.734 0.317 0.224 0.000 0.068 0.078
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.050 0.089 0.068 0.240 0.081 0.308 *
0.039 0.099 0.055 0.147 0.242 0.224 1
Correlation
Sig. (2- 0.697 0.488 0.598 0.058 0.526 0.014 0.764 0.441 0.669 0.252 0.056 0.078
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.008 - 0.151 0.026 -0.103 0.114 0.221 0.331**
0.117 0.397 **
0.318*
0.474 **
0.259*
Correlation 0.324**
Sig. (2- 0.953 0.010 0.238 0.838 0.420 0.372 0.082 0.008 0.360 0.001 0.011 0.000 0.040
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.316* 0.194 0.180 0.061 0.257* 0.235 0.196 -0.078 -0.050 0.237 0.428** 0.075 0.395**
Correlation
Sig. (2- 0.012 0.128 0.158 0.637 0.042 0.064 0.124 0.543 0.699 0.061 0.000 0.562 0.001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.279* -0.050 0.282* -0.020 0.090 0.025 0.084 -0.082 -0.192 0.077 0.065 0.185 0.240
Correlation
Sig. (2- 0.027 0.695 0.025 0.876 0.483 0.848 0.514 0.523 0.132 0.547 0.615 0.146 0.058
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.497** 0.174 0.188 0.162 -0.064 0.167 0.280* -0.172 0.163 0.080 0.240 -0.063 -0.004
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.173 0.140 0.204 0.616 0.190 0.026 0.177 0.202 0.533 0.058 0.624 0.977
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.015 0.056 0.160 0.110 0.116 0.083 0.067 0.258 *
0.300*
0.325 **
0.152 0.334 **
0.037
Correlation
Sig. (2- 0.909 0.662 0.212 0.390 0.366 0.517 0.600 0.041 0.017 0.009 0.234 0.008 0.774
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.447**
0.118 0.194 0.216 0.102 0.101 0.320*
-0.093 -0.103 -0.059 -0.028 -0.017 0.006
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.356 0.127 0.089 0.426 0.430 0.011 0.469 0.420 0.644 0.825 0.897 0.964
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.311 *
0.019 0.053 0.212 0.100 0.027 0.093 0.010 -0.213 -0.164 -0.015 -0.179 0.063
Correlation
Sig. (2- 0.013 0.882 0.682 0.095 0.435 0.831 0.468 0.941 0.093 0.198 0.906 0.161 0.623
tailed)
139
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.282 *
0.117 -0.078 -0.017 0.105 -0.041 -0.154 -0.172 -0.277 *
-0.302 *
-0.293 *
-0.136 -0.082
Correlation
Sig. (2- 0.025 0.363 0.542 0.894 0.414 0.751 0.229 0.177 0.028 0.016 0.020 0.286 0.525
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.063 0.078 -0.155 -0.066 0.138 -0.140 -0.269 *
-0.059 0.007 -0.180 -0.105 -0.305*
-0.025
Correlation
Sig. (2- 0.622 0.544 0.224 0.609 0.282 0.273 0.033 0.643 0.957 0.159 0.414 0.015 0.844
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.028 0.055 0.176 0.208 0.019 0.287 *
0.262 *
0.055 -0.191 -0.164 -0.025 -0.059 0.070
Correlation
Sig. (2- 0.829 0.666 0.167 0.102 0.883 0.023 0.038 0.669 0.134 0.199 0.847 0.646 0.588
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.182 0.171 0.026 -0.085 -0.066 0.045 -0.009 -0.080 -0.133 -0.099 -0.156 -0.248*
-0.101
Correlation
Sig. (2- 0.153 0.179 0.840 0.506 0.608 0.726 0.942 0.533 0.297 0.438 0.223 0.050 0.430
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.228 0.230 0.104 0.114 -0.149 0.054 0.176 -0.101 0.025 0.016 0.013 -0.183 -0.228
Correlation
Sig. (2- 0.072 0.070 0.417 0.375 0.245 0.673 0.166 0.429 0.845 0.904 0.919 0.151 0.072
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.435**
0.370**
0.480**
0.511**
0.133 0.626 **
0.562**
0.388** 0.135 0.397**
0.449**
0.434**
0.415**
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.003 0.000 0.000 0.299 0.000 0.000 0.061 0.291 0.001 0.000 0.296 0.001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Correlation
s P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 Ptotal
Pearson 0.008 0.316* 0.279* 0.497** -0.015 0.447** 0.311* -0.282* -0.063 0.028 -0.182 0.228 0.435**
Correlation
Sig. (2- 0.953 0.012 0.027 0.000 0.909 0.000 0.013 0.025 0.622 0.829 0.153 0.072 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson - 0.194 -0.050 0.174 0.056 0.118 0.019 0.117 0.078 0.055 0.171 0.230 0.370**
Correlation 0.324**
Sig. (2- 0.010 0.128 0.695 0.173 0.662 0.356 0.882 0.363 0.544 0.666 0.179 0.070 0.003
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.151 0.180 0.282 *
0.188 -0.160 0.194 0.053 -0.078 -0.155 0.176 0.026 0.104 0.480**
Correlation
Sig. (2- 0.238 0.158 0.025 0.140 0.212 0.127 0.682 0.542 0.224 0.167 0.840 0.417 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.026 0.061 -0.020 0.162 -0.110 0.216 0.212 -0.017 -0.066 0.208 -0.085 0.114 0.511**
Correlation
Sig. (2- 0.838 0.637 0.876 0.204 0.390 0.089 0.095 0.894 0.609 0.102 0.506 0.375 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.103 0.257* 0.090 -0.064 0.116 0.102 0.100 0.105 0.138 0.019 -0.066 -0.149 0.133
Correlation
Sig. (2- 0.420 0.042 0.483 0.616 0.366 0.426 0.435 0.414 0.282 0.883 0.608 0.245 0.299
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
140
Pearson 0.114 0.235 0.025 0.167 -0.083 0.101 0.027 -0.041 -0.140 0.287* 0.045 0.054 0.626**
Correlation
Sig. (2- 0.372 0.064 0.848 0.190 0.517 0.430 0.831 0.751 0.273 0.023 0.726 0.673 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.221 0.196 0.084 0.280*
-0.067 0.320 *
0.093 -0.154 -0.269 *
0.262*
-0.009 0.176 0.562**
Correlation
Sig. (2- 0.082 0.124 0.514 0.026 0.600 0.011 0.468 0.229 0.033 0.038 0.942 0.166 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.331 **
0.078 0.082 0.172 0.258 *
0.093 0.010 0.172 0.059 0.055 0.080 0.101 0.388**
Correlation
Sig. (2- 0.008 0.543 0.523 0.177 0.041 0.469 0.941 0.177 0.643 0.669 0.533 0.429 0.061
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.117 -0.050 -0.192 0.163 -0.300 *
-0.103 -0.213 -0.277 *
0.007 -0.191 -0.133 0.025 0.135
Correlation
Sig. (2- 0.360 0.699 0.132 0.202 0.017 0.420 0.093 0.028 0.957 0.134 0.297 0.845 0.291
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.397 **
0.237 0.077 0.080 -0.325 **
-0.059 -0.164 -0.302 *
-0.180 -0.164 -0.099 0.016 0.397**
Correlation
Sig. (2- 0.001 0.061 0.547 0.533 0.009 0.644 0.198 0.016 0.159 0.199 0.438 0.904 0.001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.318* 0.428** 0.065 0.240 -0.152 -0.028 -0.015 -0.293* -0.105 -0.025 -0.156 0.013 0.449**
Correlation
Sig. (2- 0.011 0.000 0.615 0.058 0.234 0.825 0.906 0.020 0.414 0.847 0.223 0.919 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.474** 0.075 0.185 -0.063 -0.334** -0.017 -0.179 -0.136 -0.305* -0.059 -0.248* -0.183 0.434**
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.562 0.146 0.624 0.008 0.897 0.161 0.286 0.015 0.646 0.050 0.151 0.296
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.259* 0.395** 0.240 -0.004 -0.037 0.006 0.063 -0.082 -0.025 0.070 -0.101 -0.228 0.415**
Correlation
Sig. (2- 0.040 0.001 0.058 0.977 0.774 0.964 0.623 0.525 0.844 0.588 0.430 0.072 0.001
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 1 0.169 0.405 **
-0.028 -0.234 -0.030 -0.016 -0.313 *
- 0.040 -0.167 -0.205 0.366**
Correlation 0.417**
Sig. (2- 0.186 0.001 0.826 0.065 0.813 0.899 0.012 0.001 0.754 0.192 0.106 0.035
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.169 1 0.387 **
0.375 **
0.023 0.297 *
0.154 -0.258 *
-0.080 0.022 0.000 0.144 0.585**
Correlation
Sig. (2- 0.186 0.002 0.002 0.856 0.018 0.229 0.041 0.532 0.864 1.000 0.259 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.405 **
0.387 **
1 -0.057 -0.053 0.176 0.044 -0.139 -0.273 *
0.023 -0.095 -0.076 0.363**
Correlation
Sig. (2- 0.001 0.002 0.657 0.681 0.166 0.731 0.279 0.030 0.858 0.457 0.555 0.046
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.028 0.375 **
-0.057 1 0.055 0.321 *
0.481**
-0.249 *
-0.081 0.287*
-0.081 0.410**
0.502**
Correlation
Sig. (2- 0.826 0.002 0.657 0.670 0.010 0.000 0.049 0.528 0.023 0.527 0.001 0.000
tailed)
141
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.234 0.023 0.053 0.055 1 0.5277 *
0.503 0.4261 *
0.410 -0.013 0.372 0.398 0.362**
Correlation
Sig. (2- 0.065 0.856 0.681 0.670 0.028 0.806 0.038 0.440 0.917 0.577 0.447 0.746
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.030 0.297 *
0.176 0.321 *
0.277 *
1 0.196 -0.009 -0.091 -0.008 -0.171 0.139 0.369**
Correlation
Sig. (2- 0.813 0.018 0.166 0.010 0.028 0.123 0.946 0.479 0.949 0.179 0.276 0.004
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.016 0.154 0.044 0.481**
0.032 0.196 1 -0.063 -0.149 0.451 **
0.059 0.381 **
0.362**
Correlation
Sig. (2- 0.899 0.229 0.731 0.000 0.806 0.123 0.621 0.244 0.000 0.646 0.002 0.008
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.313 *
-0.258 *
-0.139 -0.249 *
0.261 *
-0.009 -0.063 1 0.334 **
-0.038 0.234 -0.088 -0.087
Correlation
Sig. (2- 0.012 0.041 0.279 0.049 0.038 0.946 0.621 0.007 0.766 0.064 0.493 0.497
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson - -0.080 -0.273 *
-0.081 0.099 -0.091 -0.149 0.334**
1 0.035 -0.015 0.006 -0.063
Correlation 0.417**
Sig. (2- 0.001 0.532 0.030 0.528 0.440 0.479 0.244 0.007 0.784 0.905 0.964 0.625
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.040 0.022 0.023 0.287 *
-0.013 -0.008 0.451 **
-0.038 0.035 1 -0.076 0.251*
0.364**
Correlation
Sig. (2- 0.754 0.864 0.858 0.023 0.917 0.949 0.000 0.766 0.784 0.554 0.047 0.003
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.167 0.000 -0.095 -0.081 0.072 -0.171 0.059 0.234 -0.015 -0.076 1 0.120 0.404**
Correlation
Sig. (2- 0.192 1.000 0.457 0.527 0.577 0.179 0.646 0.064 0.905 0.554 0.348 0.766
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.205 0.144 -0.076 0.410**
-0.098 0.139 0.381 **
-0.088 0.006 0.251*
0.120 1 0.397**
Correlation
Sig. (2- 0.106 0.259 0.555 0.001 0.447 0.276 0.002 0.493 0.964 0.047 0.348 0.018
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.366** 0.585** 0.363** 0.502** 0.362** 0.369** 0.362** -0.087 -0.063 0.364** 0.404** 0.397** 1
Correlation
Sig. (2- 0.035 0.000 0.046 0.000 0.746 0.004 0.008 0.497 0.625 0.003 0.766 0.018
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Based on
Cronbach' Standardized N of
s Alpha Items Items
0.665 0.686 26
142
Scale Scale Corrected Cronbach'

Mean if Variance Item-Total s Alpha if
Item if Item Correlatio Item
Deleted Deleted n Deleted
P1 121.968 48.257 0.410 0.657
3
P2 123.095 46.829 0.295 0.651
2
P3 122.460 46.381 0.423 0.646
3
P4 122.349 45.812 0.449 0.642
2
P5 122.730 48.942 0.077 0.664
2
P6 122.190 45.512 0.581 0.638
5
P7 122.222 46.079 0.515 0.642
2
P8 122.111 48.262 0.178 0.660
1
P9 122.142 48.866 0.071 0.665
9
P10 122.317 46.865 0.332 0.650
5
P11 122.238 46.604 0.389 0.648
1
P12 122.206 48.876 0.069 0.665
3
P13 122.158 47.200 0.363 0.651
7
P14 122.238 47.991 0.202 0.658
1
P15 122.254 45.838 0.538 0.640
0
P16 122.079 48.236 0.197 0.659
4
P17 122.190 46.350 0.448 0.645
5
P18 123.285 50.046 -0.110 0.674
7
P19 121.984 48.080 0.320 0.656
1
P20 122.079 47.945 0.283 0.656
4
P21 123.190 50.350 -0.154 0.677
5
P22 123.412 50.343 -0.142 0.678
7
P23 122.190 47.157 0.298 0.653
5
P24 123.349 49.521 -0.037 0.671
2
P25 122.111 47.778 0.235 0.657
1
Ptota 62.4603 12.381 1.000 0.579
l
143
144
Lampiran 9. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Efikasi Diri
Correlations E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 Etotal

E1 Pearson 1 0.144 0.224 0.257 0.157 0.249 0.128 -0.166 0.066 0.106 0.490**
Correlation
Sig. (2- 0.447 0.235 0.171 0.407 0.185 0.501 0.380 0.729 0.578 0.006
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E2 Pearson 0.144 1 0.322 0.085 0.226 0.127 0.150 -0.296 -0.124 -0.057 0.366**
Correlation
Sig. (2- 0.447 0.083 0.654 0.229 0.504 0.430 0.113 0.513 0.766 0.065
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E3 Pearson 0.224 0.322 1 0.318 0.152 0.313 0.104 -0.271 0.000 0.180 0.527**
Correlation
Sig. (2- 0.235 0.083 0.087 0.421 0.092 0.583 0.147 1.000 0.342 0.003
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E4 Pearson 0.257 0.085 0.318 1 0.175 0.093 0.011 -0.117 -0.104 0.206 0.403*
Correlation
Sig. (2- 0.171 0.654 0.087 0.355 0.624 0.954 0.539 0.584 0.274 0.027
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E5 Pearson 0.157 0.226 0.152 0.175 1 0.139 -0.093 -0.339 -0.350 -0.262 0.113
Correlation
Sig. (2- 0.407 0.229 0.421 0.355 0.465 0.623 0.067 0.058 0.161 0.552
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E6 Pearson 0.249 0.127 0.313 0.093 0.139 1 0.478 **
-0.228 -0.029 0.093 0.544**
Correlation
Sig. (2- 0.185 0.504 0.092 0.624 0.465 0.008 0.225 0.879 0.624 0.002
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E7 Pearson 0.128 0.150 0.104 0.011 - 0.478 **
1 -0.227 -0.048 0.120 0.430*
Correlation 0.093
Sig. (2- 0.501 0.430 0.583 0.954 0.623 0.008 0.228 0.803 0.528 0.018
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E8 Pearson -0.166 -0.296 -0.271 - - -0.228 -0.227 1 0.828 **
0.078 0.362**
Correlation 0.117 0.339
Sig. (2- 0.380 0.113 0.147 0.539 0.067 0.225 0.228 0.000 0.683 0.229
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E9 Pearson 0.066 -0.124 0.000 - - -0.029 -0.048 0.828**
1 0.000 0.470**
Correlation 0.104 0.350
Sig. (2- 0.729 0.513 1.000 0.584 0.058 0.879 0.803 0.000 1.000 0.009
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
E10 Pearson 0.106 -0.057 0.180 0.206 - 0.093 0.120 0.078 0.000 1 0.363**
Correlation 0.262
Sig. (2- 0.578 0.766 0.342 0.274 0.161 0.624 0.528 0.683 1.000 0.070
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Etota Pearson 0.490 **
0.366** 0.527 **
0.403 *
0.113 0.544 **
0.430*
0.362** 0.470 **
0.363** 1
l Correlation
145
Sig. (2- 0.006 0.065 0.003 0.027 0.552 0.002 0.018 0.229 0.009 0.070
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Cronbach's Alpha
Cronbach' Based on N of
s Alpha Standardized Items Items
0.635 0.604 11
Item-Total Statistics
E1 48.7000 17.528 0.398 0.607
E2 48.6000 18.110 0.230 0.625
E3 48.6333 17.206 0.430 0.600
E4 48.6333 17.964 0.309 0.618
E5 48.8667 19.154 -0.002 0.651
E6 48.7000 17.045 0.446 0.597
E7 48.7667 17.289 0.293 0.614
E8 49.1333 18.464 0.055 0.653
E9 49.0000 16.966 0.330 0.607
E10 48.6333 18.240 0.237 0.625
Etota 25.6667 4.851 1.000 0.345
l
146
Lampiran 9. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Employee

Engagement
Correlation
s EM1 EM2 EM3 EM4 EM5 EM6 EM7 EM8 EM9 EM10 EM11 EM12 EMtotal
Pearson 1 0.642** -0.038 -0.105 0.038 -0.127 0.045 -0.131 -0.134 -0.102 0.032 -0.029 0.361**
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.765 0.412 0.768 0.321 0.725 0.305 0.295 0.426 0.802 0.823 0.040
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.642** 1 0.176 0.019 0.036 -0.261* -0.155 -0.022 -0.236 -0.308* -0.059 0.074 0.362**
Correlation
Sig. (2- 0.000 0.167 0.885 0.779 0.039 0.226 0.864 0.062 0.014 0.646 0.562 0.083
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.038 0.176 1 -0.078 0.136 -0.040 -0.120 0.151 -0.010 0.204 0.069 0.322 *
0.430**
Correlation
Sig. (2- 0.765 0.167 0.545 0.289 0.753 0.348 0.238 0.939 0.109 0.594 0.010 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.105 0.019 -0.078 1 0.180 -0.167 -0.096 -0.023 0.092 -0.071 0.153 0.158 0.362**
Correlation
Sig. (2- 0.412 0.885 0.545 0.158 0.192 0.454 0.859 0.474 0.581 0.231 0.216 0.103
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.038 0.036 0.136 0.180 1 0.119 0.006 0.113 0.069 -0.113 -0.128 -0.190 0.363**
Correlation
Sig. (2- 0.768 0.779 0.289 0.158 0.353 0.962 0.378 0.590 0.376 0.319 0.136 0.054
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.127 -0.261 *
-0.040 -0.167 0.119 1 0.212 0.294*
0.076 0.136 0.202 0.083 0.363**
Correlation
Sig. (2- 0.321 0.039 0.753 0.192 0.353 0.095 0.019 0.552 0.289 0.113 0.516 0.006
tailed)
N 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Pearson 0.045 -0.155 -0.120 -0.096 0.006 0.212 1 0.080 -0.062 0.233 0.098 -0.014 0.397**
Correlation
Sig. (2- 0.725 0.226 0.348 0.454 0.962 0.095 0.535 0.631 0.066 0.446 0.912 0.018
tailed)
N 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Pearson -0.131 -0.022 0.151 -0.023 0.113 0.294 *
0.080 1 0.374 **
-0.088 0.151 0.154 0.436**
Correlation
Sig. (2- 0.305 0.864 0.238 0.859 0.378 0.019 0.535 0.002 0.492 0.237 0.229 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.134 -0.236 -0.010 0.092 0.069 0.076 -0.062 0.374 **
1 0.137 0.114 0.215 0.370**
Correlation
Sig. (2- 0.295 0.062 0.939 0.474 0.590 0.552 0.631 0.002 0.283 0.373 0.090 0.006
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.102 -0.308* 0.204 -0.071 -0.113 0.136 0.233 -0.088 0.137 1 0.246 0.159 0.370**
Correlation
Sig. (2- 0.426 0.014 0.109 0.581 0.376 0.289 0.066 0.492 0.283 0.052 0.214 0.003
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.032 -0.059 0.069 0.153 -0.128 0.202 0.098 0.151 0.114 0.246 1 0.517** 0.575**
Correlation
Sig. (2- 0.802 0.646 0.594 0.231 0.319 0.113 0.446 0.237 0.373 0.052 0.000 0.000
147
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.029 0.074 0.322 *
0.158 -0.190 0.083 -0.014 0.154 0.215 0.159 0.517**
1 0.598**
Correlation
Sig. (2- 0.823 0.562 0.010 0.216 0.136 0.516 0.912 0.229 0.090 0.214 0.000 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0361* *
0.362** 0.430 **
0.362** 0.363* 0.363**
0.397* *
0.436**
0.370**
0.370**
0.575**
0.598 **
1
Correlation *
Sig. (2- 0.040 0.083 0.000 0.103 0.054 0.006 0.018 0.000 0.006 0.003 0.000 0.000
tailed)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Cronbach's Alpha
Based on
Cronbach' Standardized N of
s Alpha Items Items
0.642 0.689 13
EM1 84.7302 22.974 0.154 0.640
EM2 84.7778 23.111 0.098 0.646
EM3 84.8889 21.939 0.326 0.621
EM4 85.4286 23.313 0.112 0.643
EM5 85.0794 23.107 0.144 0.640
EM6 85.1111 22.520 0.240 0.631
EM7 85.2063 22.683 0.183 0.637
EM8 85.1746 22.179 0.349 0.621
EM9 85.1587 22.652 0.247 0.631
EM10 85.1746 22.146 0.250 0.629
EM11 85.0794 21.074 0.485 0.602
EM12 84.9524 20.691 0.503 0.596
EMtota 44.3810 6.014 1.000 0.405
l
148
Lampiran 10. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Pencapaian Visi
dan Misi
Correlations K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12
Pearson 1 0.327 **
0.125 0.191 0.210 0.095 0.133 -0.040 -0.220 0.041 -0.037 0.088
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.009 0.328 0.134 0.099 0.458 0.297 0.758 0.084 0.749 0.775 0.495
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.327 **
1 0.210 0.300 *
0.330 **
-0.138 -0.184 -0.200 0.017 0.263 *
0.023 0.078
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.009 0.098 0.017 0.008 0.281 0.148 0.116 0.898 0.037 0.859 0.542
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.125 0.210 1 0.244 0.219 -0.097 -0.176 0.097 0.114 -0.002 0.165 0.302*
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.328 0.098 0.054 0.085 0.448 0.167 0.450 0.373 0.987 0.195 0.016
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.191 0.300* 0.244 1 0.427** 0.272* 0.002 0.130 -0.052 0.137 0.005 0.155
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.134 0.017 0.054 0.000 0.031 0.989 0.310 0.684 0.286 0.972 0.225
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.210 0.330** 0.219 0.427** 1 0.299* 0.041 -0.013 -0.007 0.057 0.057 0.171
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.099 0.008 0.085 0.000 0.017 0.749 0.919 0.955 0.655 0.655 0.181
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.095 -0.138 -0.097 0.272 *
0.299 *
1 0.395 **
0.112 0.108 0.008 -0.124 -0.124
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.458 0.281 0.448 0.031 0.017 0.001 0.380 0.400 0.949 0.334 0.334
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.133 -0.184 -0.176 0.002 0.041 0.395 **
1 0.234 0.002 0.043 0.064 0.046
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.297 0.148 0.167 0.989 0.749 0.001 0.064 0.989 0.737 0.621 0.718
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.040 -0.200 0.097 0.130 -0.013 0.112 0.234 1 -0.049 0.030 0.086 -0.059
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.758 0.116 0.450 0.310 0.919 0.380 0.064 0.700 0.813 0.504 0.648
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.220 0.017 0.114 -0.052 -0.007 0.108 0.002 -0.049 1 0.275 *
0.105 0.105
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.084 0.898 0.373 0.684 0.955 0.400 0.989 0.700 0.029 0.415 0.411
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.041 0.263 *
-0.002 0.137 0.057 0.008 0.043 0.030 0.275*
1 0.069 0.012
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.749 0.037 0.987 0.286 0.655 0.949 0.737 0.813 0.029 0.590 0.923
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.037 0.023 0.165 0.005 0.057 -0.124 0.064 0.086 0.105 0.069 1 0.478**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.775 0.859 0.195 0.972 0.655 0.334 0.621 0.504 0.415 0.590 0.000
N 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Pearson 0.088 0.078 0.302* 0.155 0.171 -0.124 0.046 -0.059 0.105 0.012 0.478** 1
Correlation
149
Sig. (2-tailed) 0.495 0.542 0.016 0.225 0.181 0.334 0.718 0.648 0.411 0.923 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.269* -0.133 0.067 -0.238 -0.116 -0.121 0.089 0.040 0.214 0.041 0.382** 0.089
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.033 0.299 0.602 0.060 0.365 0.345 0.488 0.757 0.092 0.748 0.002 0.488
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.130 0.123 0.088 0.213 -0.188 -0.275* -0.046 0.081 0.134 -0.027 0.155 0.106
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.309 0.336 0.495 0.093 0.140 0.029 0.718 0.530 0.295 0.831 0.225 0.409
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.065 0.102 0.142 -0.006 -0.006 0.189 0.166 0.087 0.078 0.087 0.224 -0.007
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.612 0.427 0.267 0.964 0.961 0.139 0.193 0.497 0.541 0.497 0.078 0.956
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.141 0.216 0.035 0.029 -0.013 0.229 0.210 0.000 -0.137 0.236 0.037 -0.113
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.270 0.089 0.785 0.824 0.922 0.071 0.099 1.000 0.283 0.062 0.772 0.377
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.075 -0.072 0.262 *
0.205 -0.007 0.156 0.165 0.416**
0.178 -0.171 0.133 -0.052
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.559 0.574 0.038 0.107 0.954 0.221 0.196 0.001 0.163 0.181 0.298 0.685
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.001 0.050 0.107 0.140 0.245 0.092 0.164 0.019 0.146 -0.052 -0.146 -0.032
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.993 0.699 0.404 0.275 0.053 0.475 0.198 0.885 0.253 0.687 0.252 0.805
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.229 -0.080 -0.014 0.066 -0.004 0.288 *
0.162 0.041 -0.003 -0.096 -0.137 -0.047
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.071 0.535 0.916 0.605 0.977 0.022 0.204 0.751 0.978 0.456 0.285 0.712
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.021 -0.213 -0.095 0.061 -0.228 0.226 0.156 0.232 -0.042 0.128 -0.165 -0.049
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.871 0.094 0.460 0.637 0.072 0.075 0.221 0.068 0.746 0.316 0.195 0.701
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.140 -0.110 0.081 0.135 0.109 0.265* 0.194 0.416** -0.007 0.033 -0.098 -0.140
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.275 0.389 0.528 0.293 0.394 0.036 0.128 0.001 0.956 0.794 0.446 0.275
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.132 0.176 -0.133 -0.064 0.206 0.317* 0.165 0.015 0.152 0.116 0.168 0.076
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.301 0.169 0.300 0.620 0.106 0.011 0.196 0.907 0.234 0.367 0.189 0.551
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.003 -0.039 -0.022 -0.086 -0.307 *
-0.135 -0.090 0.168 -0.056 0.014 0.039 -0.027
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.980 0.764 0.864 0.504 0.014 0.290 0.481 0.188 0.662 0.915 0.762 0.836
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.365** 0.193 0.361**
0.380**
0.367**
0.416**
0.395**
0.395**
0.374** 0.365**
0.361** 0.187
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.076 0.129 0.021 0.002 0.042 0.001 0.001 0.001 0.078 0.044 0.047 0.143
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
150
Correlations K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 K22 K23 Ktotal
Pearson -0.269 *
-0.130 0.065 0.141 -0.075 -0.001 0.229 0.021 -0.140 0.132 -0.003 0.365*
Correlation *
Sig. (2-tailed) 0.033 0.309 0.612 0.270 0.559 0.993 0.071 0.871 0.275 0.301 0.980 0.076
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.133 0.123 0.102 0.216 -0.072 0.050 -0.080 -0.213 -0.110 0.176 -0.039 0.193
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.299 0.336 0.427 0.089 0.574 0.699 0.535 0.094 0.389 0.169 0.764 0.129
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.067 0.088 0.142 0.035 0.262 *
0.107 -0.014 -0.095 0.081 -0.133 -0.022 0.361**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.602 0.495 0.267 0.785 0.038 0.404 0.916 0.460 0.528 0.300 0.864 0.021
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.238 0.213 -0.006 0.029 0.205 0.140 0.066 0.061 0.135 -0.064 -0.086 0.380**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.060 0.093 0.964 0.824 0.107 0.275 0.605 0.637 0.293 0.620 0.504 0.002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.116 -0.188 -0.006 -0.013 -0.007 0.245 -0.004 -0.228 0.109 0.206 -0.307 *
0.367**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.365 0.140 0.961 0.922 0.954 0.053 0.977 0.072 0.394 0.106 0.014 0.042
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson -0.121 -0.275 *
0.189 0.229 0.156 0.092 0.288 *
0.226 0.265 *
0.317 *
-0.135 0.416**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.345 0.029 0.139 0.071 0.221 0.475 0.022 0.075 0.036 0.011 0.290 0.001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.089 -0.046 0.166 0.210 0.165 0.164 0.162 0.156 0.194 0.165 -0.090 0.395**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.488 0.718 0.193 0.099 0.196 0.198 0.204 0.221 0.128 0.196 0.481 0.001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.040 0.081 0.087 0.000 0.416** 0.019 0.041 0.232 0.416** 0.015 0.168 0.395**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.757 0.530 0.497 1.000 0.001 0.885 0.751 0.068 0.001 0.907 0.188 0.001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.214 0.134 0.078 -0.137 0.178 0.146 -0.003 -0.042 -0.007 0.152 -0.056 0.374*
Correlation *
Sig. (2-tailed) 0.092 0.295 0.541 0.283 0.163 0.253 0.978 0.746 0.956 0.234 0.662 0.078
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.041 -0.027 0.087 0.236 -0.171 -0.052 -0.096 0.128 0.033 0.116 0.014 0.365*
Correlation *
Sig. (2-tailed) 0.748 0.831 0.497 0.062 0.181 0.687 0.456 0.316 0.794 0.367 0.915 0.044
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.382 **
0.155 0.224 0.037 0.133 -0.146 -0.137 -0.165 -0.098 0.168 0.039 0.361**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.002 0.225 0.078 0.772 0.298 0.252 0.285 0.195 0.446 0.189 0.762 0.047
N 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63
Pearson 0.089 0.106 -0.007 -0.113 -0.052 -0.032 -0.047 -0.049 -0.140 0.076 -0.027 0.187
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.488 0.409 0.956 0.377 0.685 0.805 0.712 0.701 0.275 0.551 0.836 0.143
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 1 0.245 0.393**
0.144 0.220 0.042 0.050 0.242 0.006 0.011 0.116 0.399**
Correlation
151
Sig. (2-tailed) 0.053 0.001 0.259 0.083 0.741 0.698 0.056 0.965 0.929 0.366 0.017
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.245 1 0.354** 0.156 0.253* 0.013 0.091 0.109 0.011 -0.177 0.178 0.390**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.053 0.004 0.222 0.046 0.917 0.479 0.396 0.929 0.166 0.163 0.021
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.393** 0.354** 1 0.542** 0.157 -0.024 0.222 0.303* 0.189 0.172 -0.139 0.527**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.001 0.004 0.000 0.220 0.854 0.080 0.016 0.137 0.176 0.279 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.144 0.156 0.542 **
1 0.106 -0.097 0.259*
0.161 0.170 0.316*
0.088 0.473**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.259 0.222 0.000 0.409 0.450 0.040 0.206 0.182 0.012 0.492 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.220 0.253*
0.157 0.106 1 0.284*
0.316*
0.110 0.287 *
0.089 0.124 0.532**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.083 0.046 0.220 0.409 0.024 0.012 0.390 0.022 0.489 0.332 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.042 0.013 -0.024 -0.097 0.284*
1 0.426 **
0.206 0.184 0.160 0.145 0.392**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.741 0.917 0.854 0.450 0.024 0.001 0.106 0.150 0.210 0.256 0.001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.050 0.091 0.222 0.259*
0.316*
0.426 **
1 0.406 **
0.147 0.122 0.083 0.480**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.698 0.479 0.080 0.040 0.012 0.001 0.001 0.251 0.342 0.519 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.242 0.109 0.303*
0.161 0.110 0.206 0.406 **
1 0.380**
0.084 0.290*
0.474**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.056 0.396 0.016 0.206 0.390 0.106 0.001 0.002 0.512 0.021 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.006 0.011 0.189 0.170 0.287*
0.184 0.147 0.380 **
1 0.055 0.072 0.449**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.965 0.929 0.137 0.182 0.022 0.150 0.251 0.002 0.668 0.574 0.000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.011 -0.177 0.172 0.316* 0.089 0.160 0.122 0.084 0.055 1 0.068 0.394**
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.929 0.166 0.176 0.012 0.489 0.210 0.342 0.512 0.668 0.595 0.001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.116 0.178 -0.139 0.088 0.124 0.145 0.083 0.290* 0.072 0.068 1 0.226
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.366 0.163 0.279 0.492 0.332 0.256 0.519 0.021 0.574 0.595 0.075
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson 0.399** 0.390* *
0.527 **
0.473 **
0.532 **
0.392 **
0.480 **
0.474 **
0.449**
0.394 **
0.226 1
Correlation
Sig. (2-tailed) 0.017 0.021 0.000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.001 0.075
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
152
Cronbach's Alpha
Cronbach' Based on N of
s Alpha Standardized Items Items
0.692 0.738 24
K1 194.301 115.214 0.166 0.689
6
K2 194.158 115.974 0.143 0.690
7
K3 194.079 114.623 0.240 0.686
4
K4 194.222 113.369 0.331 0.682
2
K5 194.222 115.240 0.209 0.687
2
K6 194.396 111.534 0.353 0.679
8
K7 194.396 112.179 0.335 0.680
8
K8 194.381 112.143 0.334 0.680
0
K9 194.222 115.530 0.172 0.689
2
K10 194.238 114.926 0.199 0.687
1
K11 194.190 115.286 0.202 0.688
5
K12 194.222 116.272 0.143 0.690
2
K13 194.254 114.483 0.247 0.686
0
K14 194.269 114.491 0.236 0.686
8
K15 194.222 110.918 0.481 0.675
2
K16 194.174 111.630 0.423 0.677
6
K17 194.428 109.894 0.479 0.673
6
K18 194.285 112.949 0.340 0.681
7
K19 194.349 110.650 0.424 0.675
2
K20 194.428 110.475 0.414 0.675
6
K21 194.428 111.249 0.391 0.677
6
K22 194.206 112.973 0.343 0.681
3
K23 194.492 114.641 0.153 0.689
1
Ktota 99.3016 29.504 1.000 0.682
l
153
Lampiran 11. Hasil Pengujian Hipotesa dengan SPSS
Descriptive Statistics
Mean Std. N
Deviation
Z 3.7575 0.17264 63
X1 2.4968 0.13853 63
X2 2.8095 0.14779 63
Correlations
Z X1 X2
Pearson Correlation Z 1.000 0.422 0.521
X1 0.422 1.000 0.293
X2 0.521 0.293 1.000
Sig. (1-tailed) Z . 0.000 0.000
X1 0.000 . 0.010
X2 0.000 0.010 .
N Z 63 63 63
X1 63 63 63
X2 63 63 63
Model Summaryb
Change Statistics
Adjusted R Std. Error of the R Square
Model R R Square Square Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 0.592a
0.351 0.329 0.14138 0.351 16.219 2 60 0.000
a. Predictors: (Constant), X2, X1
b. Dependent Variable: Z
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 0.648 2 0.324 16.219 0.000b
154
Residual 1.199 60 0.020

Total 1.848 62
a. Dependent Variable: Z
b. Predictors: (Constant), X2, X1
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients t Sig. Correlations
Zero-
Model B Std. Error Beta order Partial Part
1 (Constant) 1.414 0.414 3.414 0.001
X1 0.357 0.095 0.294 2.706 0.009 0.422 0.330 0.281
X2 0.506 0.127 0.435 3.998 0.000 0.521 0.459 0.416
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 3.5060 3.9214 3.7575 0.10227 63
Std. Predicted Value -2.459 1.604 0.000 1.000 63
Standard Error of Predicted 0.018 0.048 0.030 0.007 63
Value
Adjusted Predicted Value 3.5098 3.9193 3.7567 0.10321 63
Residual -0.29226 0.31404 0.00000 0.13909 63
Std. Residual -2.067 2.221 0.000 0.984 63
Stud. Residual -2.128 2.261 0.002 1.010 63
Deleted Residual -0.30986 0.32536 0.00072 0.14661 63
Stud. Deleted Residual -2.195 2.344 0.002 1.022 63
Mahal. Distance 0.016 6.069 1.968 1.486 63
Cook's Distance 0.000 0.173 0.018 0.028 63
Centered Leverage Value 0.000 0.098 0.032 0.024 63
155
156
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Y 4.4651 0.15757 63
X1 2.4968 0.13853 63
X2 2.8095 0.14779 63
Z 3.7575 0.17264 63
Correlations
Y X1 X2 Z
Pearson Correlation Y 1.000 0.502 0.533 0.638
X1 0.502 1.000 0.293 0.422
X2 0.533 0.293 1.000 0.521
Z 0.638 0.422 0.521 1.000
Sig. (1-tailed) Y . 0.000 0.000 0.000
X1 0.000 . 0.010 0.000
X2 0.000 0.010 . 0.000
Z 0.000 0.000 0.000 .
N Y 63 63 63 63
X1 63 63 63 63
X2 63 63 63 63
Z 63 63 63 63
157
Model Summaryb
Change Statistics
Adjusted R Std. Error of R Square Sig. F
Model R R Square Square the Estimate Change F Change df1 df2 Change
1 0.720 a
0.518 0.493 0.11217 0.518 21.112 3 59 0.000
a. Predictors: (Constant), Z, X1, X2
b. Dependent Variable: Y
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 0.797 3 0.266 21.112 0.000b
Residual 0.742 59 0.013
Total 1.539 62
a. Dependent Variable: Y
b. Predictors: (Constant), Z, X1, X2
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Correlations
Zero-
Model B Std. Error Beta t Sig. order Partial Part
1 (Constant) 1.613 0.359 4.491 0.000
X1 0.294 0.113 0.261 2.606 0.009 0.502 0.321 0.235
X2 0.230 0.113 0.248 2.042 0.041 0.533 0.291 0.211
Z 0.381 0.101 0.399 3.782 0.000 0.638 0.420 0.321
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 4.1841 4.6873 4.4651 0.11338 63
Std. Predicted Value -2.478 1.960 0.000 1.000 63
Standard Error of Predicted 0.017 0.046 0.027 0.007 63
Value
Adjusted Predicted Value 4.1683 4.6810 4.4653 0.11332 63
Residual -0.25528 0.22327 0.00000 0.10943 63
Std. Residual -2.276 1.990 0.000 0.976 63
Stud. Residual -2.330 2.019 -0.001 1.006 63
Deleted Residual -0.26750 0.22975 -0.00018 0.11635 63
Stud. Deleted Residual -2.424 2.075 -0.003 1.020 63
158
Mahal. Distance 0.377 9.558 2.952 1.963 63

Cook's Distance 0.000 0.081 0.016 0.021 63
Centered Leverage Value 0.006 0.154 0.048 0.032 63
159
160

Analisis Pengaruh Pemasaran Internal Dan Efikasi Update 0507

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis Pengaruh Pemasaran Internal Dan Efikasi Update 0507

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitas Esa Unggul

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

ANALISIS PENGARUH PEMASARAN INTERNAL DAN

Deasy Nurindah Sari

Tesis yang ditulis untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

ANALISIS PENGARUH PEMASARAN INTERNAL DAN

Deasy Nurindah Sari

Tesis yang ditulis untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING

dr Mus Aida, MARS Dr. Rokiah Kusumapradja, SKM., MHA

Dr. Rokiah Kusumapradja, SKM., MHA

Unggul Jakarta seluruhnya merupakan hasil karya saya sendiri.

lainnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

Jakarta, April 2022

Deasy Nurindah Sari

1. Lampiran 1. Naskah Penjelasan Penelitian

kepemimpinan dan lingkungan organisasi, 2) budaya organisasi, 3) design

komitmen dari anggota akan sangat mempengaruhi tingkat performa suatu

rendahnya pengembangan pemasaran internal manajemen RS Satya Negara.

organisasi RS, sehingga strategi tersebut diharapkan dapat mewujudkan Visi

Untuk menganalisis pengaruh signifikan secara bersama-sama Pemasaran

F. Kegunaan Hasil Penelitian

Penelitian yang dilakukan akan memberikan beberapa kegunaan atau manfaat,

 Penelitian ini diharapkan dapat membantu pihak-pihak yang akan

A. Deskripsi Konseptual Penelitian

b) Pencapaian Visi dan Misi RS

Pencapaian visi dan misi adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

 Seimbang, Sasaran strategik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik

mencolok dari pengukuran Balanced Scorecard dengan pengukuran

o Dimensi individual yaitu karyawan merasa dihargai, dihormati dan dianggap

c) Faktor – faktor Employee Engagement

Supportive feedback (umpan balik yang mendukung) berarti para atasan

memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan karyawan lainnya

o Pendekatan partisipatif kepada manajemen

kita dapat mempertimbangkan promosi sama dengan komunikasi yang dapat

pengalaman pelanggan yang memuaskan. Selama beberapa bulan terakhir,

Performance incentives adalah cara organisasi dalam memberikan reward

Gambar 2.1 Perspektif Internal Marketing

sebagai produk), dan oleh Kotler (1991) (konsep pemasaran membutuhkan

o Memastikan bahwa semua karyawan memahami dan menjalankan bisnis dan

berikan oleh organisasi yang bertujuan untuk memotivasi kinerja karyawan,

membantu individu menggali keyakinan akan kemampuannya untuk

B. Hasil Penelitian yang Relevan

Tabel 2.1 Studi terdahulu yang berkaitan dengan penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

No Nama Judul Penelitian Metode Alat Hasil Penelitian

Pemasaran Internal (X1)

Gambar 2.3 Kerangka Konseptual

B. Hubungan antar Variabel

2. Pengaruh langsung secara signifikan Pemasaran Internal terhadap Pencapaian

adalah untuk mendapatkan motivasi dan kesadaran konsumen atau karyawan

3. Pengaruh signifikan Pemasaran Internal terhadap Employee Engagement RS

4. Pengaruh signifikan Efikasi Diri terhadap Employee Engagement RS Satya

6. Pengaruh signifikan Employee Engagement terhadap Pencapaian Visi dan Misi

7. Pengaruh tidak langsung secara signifikan pemasaran internal terhadap