LAPORAN RESIDENSI

OPTIMALISASI LAYANAN UNGGULAN IPKT(INSTALASI

PELAYANAN KANKER TERPADU) DALAM RANGKA PERSIAPAN
RSUD SIDOARJO MENJADI RUMAH SAKIT KELAS A

Oleh:
Purwo Andari 102114453012
Terivenna Wijaya 102114453033
Immanuel Michael H. 102114453039
Lisa Sungkono Putri 102114453040
Rayi Apriananda 102114453042
Rhesta Nurtania 102114453052

MINAT STUDI ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan

karuniaNya sehingga laporan residensi dengan judul “Optimalisasi Pelayanan

Unggulan IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu) Dalam Rangka Persiapan

RSUD Sidoarjo Menjadi Rumah Sakit Kelas A” ini dapat terselesaikan.

Laporan residensi ini berisi tentang upaya optimalisasi pelayanan

unggulan Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu yang diresmikan pada bulan Januari

2022, namun jumlah pengunjung belum sesuai yang diharapkan. Dalam residensi

ini kami belum menjumpai penetapan target jumlah kunjungan di Program Kerja

IPKT. Upaya dilakukan untuk optimalisasi pelayanan dan juga penetapan target

serta langkah-langkah penerapan Problem Solving Cycle (PSC) dalam

memecahkan permasalahan yang ada.

Penulis menyadari bahwa laporan residensi ini dapat terselesaikan atas

bantuan berbagai pihak. Ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada yang

terhormat :

1. dr. Atok Irawan, Sp.P sebagai Direktur RSUD Sidoarjo yang telah

memberikan kesempatan kepada kami untuk melaksanakan residensi.

2. dr. Lakhsmie Herawati Y., M.Kes. Wadir Perencanaan & Keuangan sekaligus

Pembimbing kami dari RSUD.

3. Dr. Thinni Nurul Rochmah, Dra.Ec., M.Kes., Dosen kami yang memberikan

bimbingan residensi kepada kami.

4. Jajaran Manajemen RSUD Sidoarjo yang telah meluangkan waktu untuk

memberikan informasi dalam memenuhi kebutuhan data selama kami

residensi di RSUD Sidoarjo.

2
5. Rekan-rekan ARS 2021 untuk kerjasamanya yang baik dan dukungannya

selama berkegiatan.

Kami dari Tim Residensi RSUD Sidoarjo menyadari bahwa laporan

residensi ini masih perlu disempurnakan lagi. Oleh sebab itu, kami sangat

mengharapkan masukan dari semua pihak untuk penyempurnaan laporan residensi

ini.

Sidoarjo, 16 Agustus 2022

Tim Residensi RSUD Sidoarjo

3
 RINGKASAN EKSEKUTIF

RSUD Sidoarjo, merupakan Rumah Sakit Kelas B yang sedang berproses

menjadi Kelas A, dengan membandingkan klasifikasi, sarana dan prasarana dari

permenkes mengenai klasifikasi Kelas A. Ditemukan beberapa macam

kekurangan memenuhi klasifikasi RS kelas A.

Melakukan metode USG terhadap masalah yang ditemukan, temuan

masalah pertama, kelengkapan Tenaga Medis Sub Spesialis Dasar da Sub

Spesialis Lainnya, kedua kurang nya Jumlah TT ruang perawatan intensif, Ketiga

Belum optimalnya pelayanan IPKT, dan Keempat Kurangnya lahan parkir, Hasil

akhir dari metode USG adalah mengoptimalisasi layanan unggulan IPKT

(Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu).

Metode Fishbone digunakan untuk mencari penyebab masalah dalam

mengoptimalisasi layanan unggulan IPKT. Seperti dalam man, kurang lengkapnya

dokter sub spesialis onkologi, pada market, belum adanay kunjungan pasien non

BPJS, pada money, perlu anggaran besar dalam merekrut SDM dan peralatan ,

pada method SPO yang belum lengkap, alur pemeriksaan pasien belum detail,

pada material, alat pemeriksaan penunjang yang kurang lengkap, pada policy,

perijinan radioterapi belum ada dan masih ada koreksi pada hasil visitasi oleh

BPJS untuk layanan kemoterapi.

Dengan melihat beberapa penyebab masalah dilakukan analisis prioritas

masalah dengan metode CARL, dan yang menjadi peringkat pertama adalah

belum adanya kunjungan pasien nonBPJS.

Dilakukan kembali analisis alternatif solusiuntuk prioritas masalah adalah

perlunya melakukan sosialisasi layanan IPKT melalui media sosial. Strategy

4
Develoment yang dilakukan adalah melakukan kegiatan sosialisasi IPKT melalui

media sosial, kegiatan hospital tour dan seminat untuk dokter internal dan FKTP

sekitar RSUD Sidoarjo, Kegiata Gathering dengan tokoh masyarakat & FKTP di

sekitar RSUD Sidoarjo, Kegiatan Pertemuan Koordinasi penguatan jejaring

layanan kanker terpadu Rumah Sakit Kelas A di Jawa Timur dengan Dinas

Kesehatan Provinsi Jawa Timur, dan Melakukan Gathering dengan perusahaan

asuransi Kesehatan dan perusahaan-perusahaan lainnya baik yang belum dan

sudah bekerjasama dengan RSUD Sidoarjo.

5
DAFTAR ISI

6
DAFTAR TABEL

7
DAFTAR GAMBAR

8
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Minat studi Administrasi Rumah Sakit (MARS) merupakan salah satu

minat studi di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan (AKK)

Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga. MARS merupakan

program pendidikan yang berorientasi pada pendidikan akademik dan profesional

dengan kegiatan akademik maksimal 60% dan kegiatan profesional 40%. dengan

struktur pendidikan tersebut, diharapkan lulusan MARS tidak hanya memiliki

kemampuan akademik bidang perumahsakitan, namun juga memiliki

keterampilan dan penguasaan lapangan di bidang perumahsakitan yang luas.

Pemilihan Rumah Sakit Umum Sidoarjo sebagai salah satu tempat

residensi dengan pertimbangan yang sangat tepat, dimana Rumah Sakit

Umum Daerah Sidoarjo telah mendapatkan sertifikasi Akreditasi

Paripurna, klasifikasi Rumah Sakit adalah Kelas B dan memiliki sarana

serta prasarana yang lengkap. RSUD Sidoarjo juga sedang dalam proses

peningkatan klasifikasi kelas menjadi kelas A. Instalasi Pelayanan Kanker

Terpadu RSUD Sidoarjo diresmikan pada tahun 2022 merupakan

Pelayanan Unggulan RSUD Sidoarjo sebagai persiapan menuju Rumah

Sakit Kelas A. Pada saat residensi ditemukan masalah pada Pelayanan

Unggulan IPKT RSUD Sidoarjo, yakni sejak diresmikan hingga bulan Juli

2022 belum ada pasien yang datang berobat, sehingga perlu dicari akar

masalahnya agar Pelayanan Unggulan IPKT RSUD Sidoarjo dapat

optimal.

9
 Klasifikasi Rumah Sakit umum berdasarkan Permenkes Nomor 3

tahun 2020 terdiri dari Rumah Sakit Umum kelas A, kelas B, kelas C dan

kelas D. Berdasarkan data didapatkan bahwa di Kabupaten Sidoarjo belum

0.1379310 Kelas A
34482759
Kelas B
41% Kelas C

0.4482758620 Kelas D
68966

ada Rumah Sakit Kelas A, data jumlah Rumah Sakit di Kabupaten

Sidoarjo pada tanggal 17 Maret(Health, 2021) adalah sebagai berikut:

Gambar 1.1. Data Rumah Sakit di Sidoarjo Tahun 2021

Sumber: Avitalia Health (2021)
Berdasarkan Hasil Proyeksi Penduduk Tahun 2010 - Untuk

Tahun 2020 serta Penduduk Hasil Sensus Penduduk 2020 - Untuk Tahun

2021-2023, Kabupaten Sidoarjo memiliki jumlah penduduk terbanyak ke-

4 di Jawa Timur setelah Surabaya, Kabupaten Malang, dan Kabupaten

Jember (Badan Pusat Statistik, 2021). Agar proses rujukan di Kabupaten

Sidoarjo dapat berjalan dengan baik maka Kabupaten Sidoarjo perlu

mempunyai Rumah Sakit Kelas A.

Beberapa persyaratan perlu dipenuhi agar Rumah Sakit menjadi

Kelas A. Berdasarkan Permenkes Nomor 3 tahun 2020, klasifikasi Rumah

Sakit ditetapkan atas dasar jumlah ketersediaan tempat tidur, yakni: 1)

Rumah Sakit umum kelas A: memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit

250 buah 2) Rumah Sakit umum kelas B: memiliki jumlah tempat tidur

10
 paling sedikit 200 buah 3) Rumah Sakit umum kelas C: memiliki jumlah

tempat tidur paling sedikit 100 buah, dan 4) Rumah Sakit umum kelas D:

memiliki jumlah tempat tidur paling sedikit 50 buah.

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 47 Tahun 2021 Tentang

Penyelenggaraan Bidang Perumahsakitan, disebutkan pengelompokan

Kelas Rumah Sakit berdasarkan ketersediaan tenaga medis spesialis dan

adanya penunjang medis selain kelengkapan sarana dan prasarana, yakni:

1. Rumah Sakit kelas A memiliki :

a. 4 (empat) spesialis dasar,

b. 5 (lima) penunjang medik spesialis,

c. 12 (dua belas) spesialis lain selain spesialis dasar

d. 13 (tiga belas) subspesialis

2. Rumah Sakit kelas B memiliki :

a. 4 (empat) spesialis dasar,

b. 4 (empat) penunjang medik spesialis,

c. 8 (delapan) spesialis lain selain spesialis dasar

d. 2 (dua) sub spesialis dasar

3. Rumah Sakit kelas C memiliki :

a. 4 (empat) spesialis dasar

b. 4 (empat) penunjang medik spesialis

4. Rumah Sakit kelas D minimal memiliki 2 (dua) spesialis dasar.

Oleh karena itu topik mengenai persiapan RSUD Sidoarjo

menjadi Rumah Sakit Kelas A sangat menarik untuk dikaji maka penulis

11
 merumuskan masalah pokok yang akan dikaji dalam residensi ini adalah

“Pelayanan Unggulan di Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo”.

1.2. Masalah

Pelayanan Unggulan “Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu” RSUD Sidoarjo

belum optimal.

1.3. Tujuan

1.3.1. Tujuan Umum

Optimalisasi layanan unggulan Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu

(IPKT) dalam rangka persiapan RSUD Sidoarjo menjadi rumah sakit kelas

1.3.2. Tujuan Khusus

1. Tujuan Khusus Residensi Tahap 1:

a. Mengidentifikasi gap antara kondisi RSUD Sidoarjo saat ini

dengan kondisi rumah sakit kelas A berdasarkan regulasi.

b. Menyusun daftar masalah (gap) tersebut

c. Menentukan prioritas masalah dengan metode USG (Urgency

Seriousness Growth) melalui proses FGD (Focus Group

Discussion)

d. Menyusun penyebab masalah dengan metode Fishbone melalui

brainstorming

e. Menentukan Prioritas Penyebab Masalah dengan menggunakan

Metode CARL (Capability Accessibility Readiness Leverage)

melalui FGD (Focus Group Discussion)

f. Menyusun strategy design dengan cara:

12
 1) Menyusun alternatif solusi dengan brainstorming

2) Menentukan prioritas alternatif solusi dengan metode CARL

(Capability Accessibility Readiness Leverage) melalui FGD

(Focus Group Discussion)

2. Tujuan Khusus Residensi tahap 2:

a. Menyusun Strategy development

b. Melaksanakan Implementasi, Monitoring dan Evaluasi

c. Melaksanakan Follow up dan memberikan feedback

1.4. Manfaat

1.4.1. Manfaat bagi program

a. Sebagai upaya peningkatan pemahaman dan profesionalisme dosen

dan peserta didik dalam pengelolaan pelayanan kesehatan.

b. Terjalinnya kerjasama antar institusi.

1.4.2. Manfaat bagi mahasiswa

Melalui kegiatan residensi, mahasiswa:

a. Mempunyai pengetahuan yang tinggi mengenai administrasi rumah

sakit.

b. Mampu mengidentifikasi masalah.

c. Mampu merencanakan penyelesaian masalah yang ada di lapangan

d. Mampu menjalankan proses perencanaan, pengambilan keputusan dan

pelaksanaan yang berwawasan ilmiah untuk meningkatkan kualitas

pelayanan rumah sakit.

13
1.4.3. Manfaat bagi rumah sakit

Melalui kegiatan residensi, Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

mendapatkan:

a. Mitra kerja dalam menyelesaikan berbagai permasalahan di rumah

sakit dengan pendekatan ilmiah dan rasional.

b. Rumah sakit mendapat manfaat dari transfer knowledge yakni

pemindahan pengetahuan dan keterampilan bidang perumahsakitan.

14
 BAB 2

RENCANA KEGIATAN

2.1. Topik

Topik yang dipilih untuk residensi di Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

adalah Optimalisasi Layanan Unggulan IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker

Terpadu) Dalam Rangka Persiapan RSUD Sidoarjo Menjadi Rumah Sakit Kelas

A”

2.2. Waktu Pelaksanaan Residensi

Kegiatan residensi kedua di RSUD Sidoarjo dilaksanakan setiap hari Senin

hingga Sabtu dimulai 07.00-14.00 WIB. Periode residensi kedua dilaksanakan

mulai tanggal 11 Juli 2022 sampai 22 Juli 2022. Periode residensi ketiga

dilaksanakan mulai tanggal 01 Agustus sampai 19 Agustus 2022.

2.3. Tempat Pelaksanaan Residensi

Lokasi pelaksanaan kegiatan residensi di RSUD SIdoarjo yang terletak di Jalan

Mojopahit no.667, Sidoarjo.

2.4. Anggota Kelompok

Anggota kelompok residensi di RSUD Sidoarjo sejumlah 6 (enam) orang

sebagaimana tercantum dalam tabel berikut:

Tabel 2.1. Daftar Anggota Kelompok Residensi di RSUD Sidoarjo

N Nama Asal Instansi Keterangan

o

1. Purwo Andari, drg. RS Kristen Mojowarno Ketua

2. Lisa Sungkono Putri, dr. RS Adi Husada Undaan Wetan Surabaya Anggota

3. Rayi Apriananda, dr. RS Wilujeng Kediri Anggota

4. Rhesta Nurtania, dr. RS Muhammadiyah Gresik Anggota

15
 N Nama Asal Instansi Keterangan
o

5. Terivenna Wijaya, dr. RS. Orthopedi & Traumatologi Surabaya Anggota

6. Immanuel Michael Hadinata, dr. RS Gotong Royong Surabaya Anggota

2.5. Metode Kegiatan

Metode kegiatan residensi dimulai dari tahap persiapan, pelaksanaan, penulisan

laporan dan seminar hasil residensi. uraian kegiatan residensi meliputi:

a. Tahap persiapan

1. Administrasi perizinan dengan rumah sakit yang dijadikan tempat

residensi

2. Membentuk kelompok residensi

3. Pembekalan materi dari narasumber

4. Diskusi tentang topik masalah yang disepakati antara pihak rumah sakit

tempat residensi dengan peserta residensi dan pengelola program MARS

5. Mengumpulkan data dan informasi yang dibutuhkan berupa referensi

buku, regulasi dll tentang topik yang disepakati, profil rumah sakit

tempat residensi dll.

6. Menyusun rencana kegiatan selama masa residensi yang diusulkan

kepada pihak rumah sakit

7. Membuat grup diskusi antara peserta residensi dengan instruktur

residensi (pihak akademik dan rumah sakit).

b. Tahap pelaksanaan

1. Acara serah terima peserta residensi antara pihak akademik dengan pihak

rumah sakit

2. Kunjungan ke bagian-bagian rumah sakit

16
 3. Bimbingan dan konsultasi dengan instruktur residensi

4. Diskusi dengan pihak rumah sakit yang terkait dengan topik seperti

pihak manajemen, unit terkait dan pegawai.

c. Tahap penulisan laporan

d. Seminar hasil residensi

Dalam memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan dalam pembuatan

laporan residensi dilaksanakan melalui observasi, wawancara dan

penelusuran dokumen serta studi literatur.

17
2.6. Jadwal Kegiatan

Tabel 2.2. Rincian Kegiatan Residensi 2 di Rumah Sakit Daerah Sidoarjo

Bulan Juli

No Kegiatan Minggu Ke-1 Minggu Ke-2 PIC

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1. Penerimaan oleh RSUD Sidoarjo

2. Pengumpulan data

a. Profil RS

b. SPO dan Kebijakan

c. Data Rujukan yang keluar dari Rawat Jalan dan

Rawat Inap (Kasus Terbanyak dan alasan dirujuk)

d. Jumlah TT

e. Data Kunjungan Pasien 3 tahun kebelakang

f. Data Diagnosa Terbanyak 3 tahun kebelakang

g. Data SDM Nakes dan Non Nakes

3. Analisis Data

4. Observasi

5. Kunjungan ke Unit Terkait

6. Kerja Mandiri/Tim

18
 Bulan Juli

No Kegiatan Minggu Ke-1 Minggu Ke-2 PIC

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

7. Diskusi/FGD

Tabel 2.3. Rincian Kegiatan Residensi 3 di Rumah Sakit Daerah Sidoarjo

Bulan Agustus

Minggu Ke-1 Minggu Ke-2 Minggu Ke-3 Minggu PIC

No Kegiatan Ke-4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 23

1. Analisis Data untuk identifikasi

penyebab masalah

2. Identifikasi penyebab masalah pada

masalah yang terpilih

3. FGD

4. Mengumpulkan data

5. Menyusun ulang penyebab masalah

dan menentukan prioritas penyebab
masalah

6. Menyusun alternatif solusi terhadap

penyebab masalah yang menjadi
prioritas

19
 Bulan Agustus

Minggu Ke-1 Minggu Ke-2 Minggu Ke-3 Minggu PIC

No Kegiatan Ke-4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 23

7. Konsultasi dengan pembimbing Prodi

(Bu Thinni)

8. Menyusun POA

9. Diskusi dengan pihak RS

10. Implementasi

11. Konsultasi dengan pembimbing prodi

(Bu Thinni)

12. Menyusun laporan residensi

13. Presentasi Akhir

20
2.7. Kerangka Operasional

FGD dengan Wadir Perencanaan dan

Keuangan serta tim percepatan kenaikan
kelas A RSUD Sidoarjo untuk
menentukan prioritas masalah

Memutuskan untuk menetapkan kendala

dalam optimalisasi layanan unggulan
IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker
Terpadu) sebagai prioritas masalah

2.8. Teknik Analisis

Melakukan analisis dengan metode
Problem Solving Cycle untuk
menyelesaikan masalah di Instalasi
Implementasi, monitoring,
Pelayanan Kanker Terpadudan evaluasi
(IPKT)
solusi yang ditemukan dari Problem
Solving Cycle

Teknik analisis yang digunakan dalam mencari solusi dari permasalahan yang

ada adalah dengan Problem Solving Cycle yang meliputi langkah-langkah

berikut:

1) Problem Analysis

Pada tahap ini dilakukan analisis dari permasalahan yang ada yaitu sebagai

berikut:

a. Daftar Masalah

b. Prioritas Masalah

c. Analisis Penyebab Masalah

21
 d. Daftar Penyebab Masalah

e. Prioritas Penyebab Masalah

2) Strategy Design

Pada tahap ini akan ditentukan solusi dari permasalahan yang ada dengan

tahapan sebagai berikut :

a. Menentukan Alternatif Solusi

b. Penentuan Prioritas Alternatif Solusi

3) Strategy Development

Ini adalah tahapan perencanaan/ penyusunan rencana kerja berdasarkan solusi

yang telah ditentukan sebelumnya. Dalam menyusun rencana kerja harus

diperhatikan 5 W (Who, What, Why,Where, When) + 1 H (How). Langkahnya

sebagai berikut :

a. Penetapan tujuan

b. Mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan

c. Rencana solusi

d. Menyusun indikator keberhasilan dan target program / kegiatan

e. Menyusun matrik program atau kegiatan termasuk monitoring dan

evaluasinya

4) Implementasi, Monitoring, Evaluasi

a. Tetapkan dan rumuskan tujuan monitoring dan evaluasi

b. Tentukan objek yang dinilai

c. Tentukan sumber penilaian atau tipe data yang digunakan

d. Tentukan frekuensi pembuatan data

e. Tentukan cara analisis data

22
 f. Tentukan penanggung jawab pemrosesan data

5)Follow up dan Feedback

a. Standarisasi hasil evaluasi

b. Menyimpulkan kegiatan yang belum berhasil menyelesaikan masalah

c. Menyimpulkan dampak positif dari kegiatan yang sudah berhasil

menyelesaikan masalah

d. Menyimpulkan dampak negatif dari kegiatan yang sudah berhasil

menyelesaikan masalah

23
 BAB 3

PELAKSANAAN

3.1. Pelaksanaan Residensi

Residensi ini dibagi menjadi 2 tahap kegiatan , yaitu tahap 1 atau

disebut Residensi 2 dan Tahap 2 atau disebut Residensi 3.

3.1.1. Pelaksanaan Residensi Tahap 1

Jadwal pelaksanaan: 11 Juli 2022 - 22 Juli 2022

Tempat pelaksanaan: Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

Instruktur Klinik: dr. Lakhsmie Herawati Yuwantina, M.Kes.

(Wadir Perencanaan dan Keuangan)

Instruktur Akademik: Dr. Thinni Nurul Rochmah Dra. Ec. M.Kes.

(Dosen Akademik Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan Minat Studi Administrasi

Rumah Sakit)

Topik Residensi: Optimalisasi Pelayanan Unggulan IPKT (Instalasi

Pelayanan Kanker Terpadu) Dalam Rangka

persiapan RSUD Sidoarjo Menjadi Rumah Sakit

Kelas A

Pelaksanaan kegiatan dilakukan melalui :

1. Metode wawancara dengan Direksi, beberapa pejabat struktural dan

pelaksana terkait kendala dalam optimalisasi pelayanan kanker terpadu

dalam menunjang persiapan RSUD Sidoarjo menjadi rumah sakit kelas

A.

2. Metode FGD dengan beberapa perwakilan manajemen RSUD Sidoarjo.

24
 Tabel 3.1. Rincian Aktivitas Residensi Tahap 1 di RSUD Sidoarjo
Tanggal Ruang yang Dikunjungi Aktivitas Residensi Tahap 1

11 Juli 2022 Ruang Florence Acara penerimaan Residensi

12 Juli 2022 Ruang Komite Medik Mencari data

13 Juli 2022 Ruang Komite Medik Diskusi masalah dengan tim

14 Juli 2022 IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker Observasi Sarpras di IPKT

Terpadu)

15 Juli 2022 IPIT ( Instalasi Perawatan Intensif Mencari data

Terpadu) & Rehabilitasi Medik

16 Juli 2022 Ruang Komite Medik Diskusi masalah dengan tim

18 Juli 2022 IPKT ( Instalasi Pelayanan Kanker Wawancara dengan Kepala Unit
Terpadu) IPKT

19 Juli 2022 IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker Wawancara dengan Fisikawan di

Terpadu) IPKT

20 Juli 2022 Ruang Akreditasi Diskusi masalah dengan tim

21 Juli 2022 IPKT (Instalasi Pelayanan Kanker Wawancara dengan Kabag SDM
Terpadu) & Penyusunan Laporan
Residensi II

22 Juli 2022 Ruang SDM & Ruang Wadir Wawancara dengan Kabag SDM
& Laporan hasil residensi tahap
1 ke dr.Lakhsmie Herawati
Yuwantina, M.Kes

23 Juli 2022 Zoom FGD Dengan instruktur Rumah Sakit

yang terkait.

25 Juli 2022 Online Membagikan Kuesioner masalah

hasil temuan residensi.

3.1.2. Pelaksanaan Residensi Tahap 2

Jadwal pelaksanaan: 1 - 19 Agustus 2022

Tempat pelaksanaan: Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

Instruktur Klinik: dr.Lakhsmie Herawati Yuwantina,M.Kes

(Wadir Perencanaan dan Keuangan)

Instruktur Akademik: Dr.Thinni Nurul R,Dra.Ec,M.Kes

(Dosen Akademik Program Studi Administrasi dan

25
 Kebijakan Kesehatan Minat Studi Administrasi

Rumah Sakit)

Topik Residensi: Optimalisasi Pelayanan Unggulan IPKT (Instalasi

Pelayanan Kanker Terpadu) Dalam Rangka

Persiapan RSUD Sidoarjo Menjadi Rumah Sakit

Kelas A

Pelaksanaan kegiatan Residensi tahap 2 dilakukan dengan melalui:

1) Metode wawancara dengan Direksi, beberapa pejabat struktural

dan pelaksana terkait program kerja IPKT dan bidang pemasaran

dalam optimalisasi pelayanan kanker terpadu untuk menunjang

persiapan RSUD Sidoarjo menjadi rumah sakit kelas A.

2) Metode FGD dengan beberapa perwakilan manajemen RSUD

Sidoarjo.

Tabel 3.2. Rincian Aktivitas Residensi Tahap 2 di RSUD Sidoarjo

Tanggal Ruang yang Dikunjungi Aktivitas Residensi Tahap 2

1 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Analisis Data untuk identifikasi

penyebab masalah

2 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Identifikasi penyebab masalah pada

masalah yang terpilih

3 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi ● FGD dengan Manajemen

RSUD Sidoarjo dan Tim
Percepatan (zoom )
● Menyusun ulang prioritas
masalah sesuai hasil FGD

4 Agustus 2022 Ruang Humas Mengumpulkan data terkait

Ruang Kasubag Hukum & kerjasama RSUD Sidoarjo dengan
Kerjasama asuransi swasta

5 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Menyusun ulang penyebab masalah

dan menentukan prioritas penyebab
masalah

6 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Menyusun alternatif solusi terhadap

penyebab masalah yang menjadi
prioritas

26
 Tanggal Ruang yang Dikunjungi Aktivitas Residensi Tahap 2

8 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Konsultasi dengan pembimbing

Prodi

9 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Menyusun POA

10 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Menyusun POA

11 Agustus 2022 Ruang Florence Diskusi dengan pembimbing RS (dr

Laksmi) terkait alternatif solusi

12 Agustus 2022 Ruang Kasubag Pemasaran Diskusi terkait program kerja

pemasaran

13 Agustus 2022 Gedung IPKT Pembuatan video promosi IPKT

15 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Konsultasi dengan pembimbing (Bu

Thinni) melalui zoom meeting

16 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Implementasi POA

18 Agustus 2022 Ruangan Akreditasi Menyusun laporan residensi

19 Agustus 2022 Menyusun laporan residensi

27
 BAB 4

TINJAUAN PUSTAKA

4.1. Pengertian Rumah Sakit

American Hospital Association di tahun 1978 menyatakan bahwa rumah

sakit adalah suatu instansi yang fungsi utamanya adalah memberikan pelayanan

kepada pasien diagnostik dan terapeutik untuk berbagai penyakit dan masalah

kesehatan, baik yang bersifat bedah maupun non bedah. Rumah sakit harus

dibangun, dilengkapi dan dipelihara dengan baik untuk menjamin kesehatan dan

keselamatan pasiennya dan harus menyediakan fasilitas yang lapang, tidak

berdesak-desakan dan terjamin sanitasinya bagi kesembuhan pasien (Aditama,

2004).

Menurut UU No. 44 Bab I pasal 1 tahun 2009, Rumah sakit adalah institusi

pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan

secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat

darurat.

Beberapa pengertian rumah sakit yang dikemukakan oleh para ahli(Azwar,

1996), diantaranya:

a. Menurut Association of Hospital Care, rumah sakit adalah pusat dimana

pelayanan kesehatan masyarakat, pendidikan serta penelitian kedokteran

diselenggarakan.

b. Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu alat

organisasi yang terdiri tenaga medis profesional yang terorganisir serta

sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan

28
 kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta

pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien.

c. Menurut Wolper dan Pena, rumah sakit adalah tempat dimana orang sakit

mencari dan menerima pelayanan kedokteran serta tempat dimana

pendidikan klinik untuk mahasiswa kedokteran, perawat dan tenaga

profesi kesehatan lainya diselenggarakan.

4.2. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit

Menurut UU No. 44 Bab III pasal 4 dan 5 tahun 2009, Rumah sakit

mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna

dan untuk menjalankan tugas sebagaimana dimaksud Rumah sakit mempunyai

fungsi:

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai

standar pelayanan rumah sakit

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis

c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan

d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

Rumah Sakit mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan yang

bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan upaya

pelaksanaan kesehatan secara berdaya dan berhasil guna dengan mengutamakan

29
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan

peningkatan (promotif) dan pencegahan (preventif) serta pelaksanaan upaya

rujukan (UU No 44 Tahun 2009). Untuk menyelenggarakan fungsinya, rumah

sakit menyelenggarakan kegiatan :

a. Pelayanan Medis.

b. Pelayanan dan Asuhan Keperawatan.

c. Pelayanan penunjang medis dan non medis.

d. Pelayanan kesehatan kemasyarakatan dan rujukan.

e. Pendidikan, penelitian, dan pengembangan.

f. Administrasi umum dan keuangan.

4.3. Jenis dan Klasifikasi Rumah Sakit

Rumah sakit dapat dibagi berdasarkan jenis pelayanan dan pengelolaannya:

1. Berdasarkan jenis pelayanan

a. Rumah sakit umum memberikan pelayanan kesehatan pada semua

bidang dan jenis penyakit

b. Rumah sakit khusus memberikan pelayanan utama pada satu bidang

atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan

umur, organ, jenis penyakit, atau kekhususan lainnya.

2. Berdasarkan pengelolaannya

a. Rumah sakit publik dapat dikelola oleh Pemerintah, Pemerintah

Daerah, dan atau badan hukum yang bersifat nirlaba.

b. Rumah sakit privat dikelola oleh badan hukum dengan tujuan profit

yang berbentuk Perseroan Terbatas atau Persero (UU No. 44 Bab VI

pasal 18-21 tahun 2009)

30
Klasifikasi Rumah Sakit umum terdiri atas:

a. Rumah Sakit umum kelas A;

b. Rumah Sakit umum kelas B;

c. Rumah Sakit umum kelas C; dan

d. Rumah Sakit umum kelas D

Klasifikasi Rumah Sakit khusus terdiri atas:

a. Rumah Sakit khusus kelas A;

b. Rumah Sakit khusus kelas B; dan

c. Rumah Sakit khusus kelas C.

Berdasarkan PMK No 47 Tahun 2021, Rumah Sakit Umum Kelas A harus

memenuhi kriteria tertentu dalam hal pelayanan, bangunan dan prasarana,

ketersediaan tempat tidur, dan sumber daya manusia sebagai berikut:

31
Gambar 4.1.

Self-assessment menurut PP No.47 Tahun 2021

4.4. Konsep Badan Layanan Umum (BLU)

4.4.1. Definisi Badan Layanan Umum (BLU)

Badan Layanan Umum yang selanjutnya disingkat BLU adalah instansi di

lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada

masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa

32
mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya

didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas

Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum yang selanjutnya

disingkat PPK-BLU adalah pola pengelolaan keuangan yang memberikan

fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan Praktik Bisnis yang Sehat

untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan

kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa, sebagaimana diatur

dalam Peraturan Pemerintah mengenai pengelolaan keuangan BLU, sebagai

pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan negara pada umumnya

4.4.2. Tujuan Badan Layanan Umum (BLU)

BLU bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat untuk

memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan

memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip

ekonomi dan produktivitas, dan penerapan Praktik Bisnis yang Sehat.

4.4.3. Pendapatan Badan Layanan Umum (BLU)

Pendapatan BLU, terdiri atas:

a. pendapatan yang diperoleh dari layanan yang diberikan kepada masyarakat

b. hibah tidak terikat dan/atau hibah terikat yang diperoleh dari masyarakat

atau badan lain;

c. hasil kerjasama BLU dengan pihak lain dan/atau hasil usaha lainnya

d. penerimaan lainnya yang sah; dan/ atau

e. penerimaan anggaran yang bersumber dari anggaran pendapatan dan

belanja negara (rupiah murni).

33
4.4.4. Belanja Badan Layanan Umum (BLU)

Belanja BLU terdiri atas:

a. Belanja pegawai

merupakan belanja pegawai yang berasal dari anggaran pendapatan dan

belanja negara (rupiah murni), sedangkan belanja pegawai yang didanai

dari penerimaan negara bukan pajak BLU dimasukkan ke dalam belanja

barang BLU.

b. Belanja barang

merupakan belanja barang yang berasal dari anggaran pendapatan dan

belanja negara (rupiah murni) dan belanja barang yang didanai dari

penerimaan negara bukan pajak BLU.

c. Belanja modal

merupakan belanja barang yang didanai dari penerimaan negara bukan

pajak BLU sebagaimana dimaksud pada ayat (3) terdiri dari belanja Gaji

dan tunjangan, belanja barang, belanja jasa, belanja pemeliharaan, belanja

perjalanan, dan belanja penyediaan barang dan jasa BLU lainnya yang

berasal dari penerimaan negara bukan pajak BLU, termasuk belanja

pengembangan sumber daya manusia.

Fleksibilitas pengelolaan belanja sebagairnana berlaku dalarn arnbang

batas sesuai dengan yang ditetapkan dalarn RBA (Rencana Bisnis dan

Anggaran), Belanja BLU yang rnelarnpaui arnbang batas fleksibilitas

harus mendapat persetujuan Menteri Keuangan.

34
4.5. Layanan Unggulan

4.5.1. Definisi layanan unggulan

Sebagaimana yang dikutip oleh Sharon Khrumm (2004) ada publikasi di

tahun 1987 yang mengidentifikasi layanan unggulan dengan tiga elemen penting,

yaitu adanya kelompok dokter/spesialis/keahlian tertentu yang spesifik, adanya

program penelitian klinis dan medis, dan ditunjang fasilitas yang difokuskan

untuk keunggulan layanan pada pasien (teknologi terkini dan perawat yang

berkompetensi tinggi)

Definisi yang lain menyebutkan pusat unggulan adalah sebuah program

dalam institusi kesehatan yang dikumpulkan untuk menyediakan layanan dengan

konsentrasi yang sangat tinggi untuk keahlian dan sumber daya terkait pada

bidang kedokteran tertentu, memberikan perawatan terkait secara komprehensif,

interdisipliner untuk memberikan hasil terbaik bagi pasien(Porter et al., 2013).

Sedangkan definisi menurut Witz SM, Musselman KJ., (2011), layanan

unggulan adalah jenis unit praktik terpadu dan model pemberian layanan

kesehatan terintegrasi. Menurut definisi yang lain, layanan unggulan adalah

tempat dimana keunggulan di bidang medis tertentu disampaikan dengan cara

yang unik dan terfokus pada pasien(Callahan et al., 2013).

4.5.2. Aspek yang harus diperhatikan dalam pengembangan layanan unggulan

Menurut Zuckerman & Markham (2006), setidaknya ada empat aspek

paling penting yang harus dipikirkan, yaitu:

1. Produk: seberapa luas dan dalam produk tersebut akan dikembangkan.

Aspek layanan mana yang akan menjadi pembeda (keunikan) dengan

layanan sejenis yang sudah ada atau yang dikembangkan oleh pesaing?

35
 2. Pasar: bagaimana caranya memperluas cakupan target pasar dan masuk ke

pangsa pasar yang baru? Bagaimana mempertahankan pangsa pasar yang

sudah ada?

3. Posisi: bagaimana RS ini bisa mengambil posisi (dalam arena persaingan)

pada layanan yang akan menjadi unggulan tersebut dan mendatangkan

efek halo pada keseluruhan RS? (catatan: efek halo adalah suatu bias

kognitif yang terjadi akibat kesan terhadap sesuatu dan kemudian

digeneralisasikan. Jadi dalam hal ini diharapkan kesan positif yang

ditimbulkan dari layanan unggulan tersebut membuat pengguna

memandang keseluruhan RS secara positif juga).

4. Kemampuan unik: bagaimana RS ini bisa menyediakan teknologi, staf

(medis dan staf klinis yang lain), fasilitas, keuangan, penelitian,

pendidikan, dan kapabilitas lain yang sifatnya spesifik ke layanan

unggulan ini untuk mendukung pertumbuhan dan perkembangan layanan

tersebut?

Dari 4 aspek di atas, tidak mudah bagi sebuah rumah sakit untuk

mengembangkan sebuah layanan unggulan, selain dibutuhkan alat

canggih, dokter spesialis tertentu, diperlukan teamwork (multidisiplin),

leadership, komitmen, dan modal yang besar, sehingga layanan unggulan

ini diharapkan dapat menjadi revenue center bagi rumah sakit.

4.6. Pemasaran

4.6.1. Pengertian pemasaran

Menurut Kotler dan Lane (2007) dalam (Lukmandaru & Istoto, 2016),

menyatakan bahwa : Pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalamnya

36
terdapat individu dan kelompok yang mendapatkan apa yang mereka butuhkan

dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas

mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.

Menurut Kotler dan Keller (2007) dalam (Pengabdian et al., 2019),

menyatakan bahwa: Pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan

konsepsi, penetapan harga, promosi, dan pendistribusian gagasan, barang dan

jasa untuk menciptakan pertukaran yang mampu memenuhi tujuan individu dan

organisasi.Kotler (2007), perbedaan antara pemasaran jasa dengan pemasaran

barang (produk) adalah jasa secara kasat mata tidak dapat dilihat menimbulkan

berbagai permasalahan dalam mengembangkan strategi pemasaran. Dengan

demikian jasa merupakan setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan

oleh satu pihak kepada pihak lain, pada dasarnya tidak berwujud dan tidak

mengakibatkan kepemilikan apapun.

Sedangkan menurut (Sedjati, 2018), mendefinisikan bahwa: Pemasaran

mengandung arti segala usaha atau aktivitas dalam menyampaikan barang atau

jasa para produsen kepada konsumen, dimana kegiatan tersebut ditujukan untuk

memuaskan kebutuhan dan keinginan dalam cara tertentu yang disebut

pertukaran.(Pattiasina, 2018)

4.6.2. Pengertian manajemen pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2006, h. 6) dalam(Anton et al., 2014)

manajemen pemasaran didefinisikan bahwa: Manajemen Pemasaran adalah seni

dan ilmu memilih pasar sasaran dan mendapatkan, mempertahankan, dan

menumbuhkan pelanggan melalui penciptaan, penyampaian, dan

pengomunikasian nilai pelanggan superior.

37
 Menurut (Tjahjaningsih & Soliha, 2015), mendefinisikan bahwa:

Manajemen Pemasaran adalah proses analisis, perencanaan, implementasi, dari

perwujudan produk, harga, distribusi, dan promosi untuk menciptakan

pertukaran dengan kelompok sasaran sehingga dapat memenuhi tujuan

pelanggan dan perusahaan.

4.6.3. Pengertian strategi pemasaran

Dalam(Ubaidilah, 2018), “Strategi merupakan rencana fundamental

untuk menentukan arah keseluruhan dari suatu unit bisnis dalam mencapai arah

tujuan perusahaan yang sudah ditetapkan (Alma dalam Yulianto, 2015:298)”.

Dalam (Rahayu et al., 2017), “Strategi pemasaran pada dasarnya adalah

rencana menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang

memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat

tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan”.

Menurut Philip Kotler Strategi Pemasaran merupakan pola pikir yang akan

digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran pada suatu perusahaan, bisa

mengenai strategi spesifik untuk pasar sasaran, penentuan posisi, bauran

pemasaran (marketing mix), dan besarnya sebuah pengeluaran pemasaran.

1. Bauran Pemasaran

(Bisri & Setyaningrum, 2018),Konsep Bauran Pemasaran untuk pertama kali

beberapa dekade lalu oleh Jerome Mc.Carthy yang merumuskannya menjadi

4(empat) P (Product, Price,Promotion, dan Place). Bauran Pemasaran

merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan pemasar untuk

membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada pelanggan Tjiptono

(2014:42). Menurut (Tjiptono, 2000)ilmu pemasaran 4 (empat) P merupakan

38
singkatan dari Product, Price, Place, dan Promotion yang dapat dijelaskan

sebagai berikut:

a. Produk/Product

Dalam konsep produk, kita mengenal produk premium atau produk yang

memiliki diferensiasi, fitur unik, dan berkelas, sehingga layak diberi

harga yang mahal. Dalam (Purba & Wacana, 2017), “Produk adalah

suatu organisasi bisa terlihat (berwujud barang seperti makanan,

pakaian) bisa juga tak terlihat (berbagai jasa, tak terlihat seperti jasa

kesehatan, transportasi, pendidikan)”.

b. Harga/Price

Harga adalah menyangkut strategi kita dalam menetapkan harga produk.

Seperti disebutkan di atas, untuk produk-produk dengan diferensiasi

yang kuat, kita bisa menetapkan harga premium.Dalam (Purba &

Wacana, 2017), menjelaskan bahwa: Harga adalah sejumlah uang yang

diserahkan kepada penjual untuk mendapatkan barang yang dibeli akan

tetapi juga meliputi hal-hal pengamanan di luar uang, seperti waktu,

usaha (pencarian), resiko psikologi (mobil bisa tabrakan), (menggunakan

sabuk pengaman sewaktu mengendarai mobil), tambahan pengeluaran

untuk jaminan (membayar asuransi).

c. Tempat/Place

Tempat artinya apakah produk kita akan dijual di lapak kaki lima atau di

outlet megah seperti Metro di Plaza Senayan. Place atau tempat

menyangkut strategi distribusi yang hendak kita lakukan. Terdapat tiga

model distribusi, yaitu:

39
 1) Distribusi Eksklusif

Saluran Distribusi yang hanya memasarkan produk dan jasa pada

outlet terbatas guna menjaga prestise dan reputasi produk

2) Distribusi Selektif

Distribusi Selektif adalah rangkaian produk yang hanya dijual di

outlet modern, semacam Carrefour, Hero dan Indomaret, serta tidak

dijual di Pasar- pasar Tradisional.

3) Distribusi Insentif

Distribusi Insentif merupakan produk yang dipasarkan ke seluruh jenis

pasar, baik modern maupun tradisional mencakup seluruh wilayah

Indonesia. Dalam(Purba & Wacana, 2017), “ Tempat atau Place

merupakan suatu strategi yang meliputi keputusan dimana, kapan dan

bagaimana pelanggan akan mengakses tawaran, kebanyakan berkaitan

dengan saluran distribusi”.

d. Promosi/Promotion

Promosi adalah langkah yang perlu dilakukan untuk mengenalkan dan

juga membujuk para calon pembeli agar mau mengeluarkan uang untuk

membeli produk kita. Dalam promosi sendiri dikenal adanya promotion

mix kombinasi program promosi yang berwujud empat elemen kunci,

yaitu:

1) Promosi melalui Iklan

Iklan dirancang untuk membangkitkan minat masyarakat pada suatu

produk. Dalam (Priyanto et al., 2018), Periklanan dapat dipandang

sebagai suatu bentuk komunikasi dan promosi.

40
2) Promosi melalui Publikasi

Publikasi dalam hal ini adalah penyebaran informasi mengenai suatu

produk.Menurut Daniel (2001) dalam (Priyanto et al., 2018),

Publisitas merupakan pelengkap dari periklanan yang dibentuk untuk

menginformasikan mengenai produk, maupun digunakan sebagai

sarana untuk membangun kredibilitas dan reputasi perusahaan di

mata publik. Publisitas merupakan suatu usaha atau kegiatan untuk

menstimulasi sebuah produk atau jasa melalui penyampaian berita

yang signifikan dan komersial, selain itu juga berfungsi untuk

merancang berbagai program untuk promosi dan melindungi citra

perusahaan atau produknya.

3) Promosi melalui Sales Promotion

Promosi penjualan atau sales promotion adalah serangkaian kegiatan

pemasaran yang dilakukan untuk meningkatkan penjualan produk

atau jasa. Menurut Machfoedz dalam (Priyanto et al., 2018), “Sales

promotion adalah suatu aktivitas atau materi yang berfungsi sebagai

persuasi langsung, menawarkan nilai tambah atau produk kepada

penjual atau konsumen”.

4) Promosi melalui Personal Selling

Penjualan personal atau personal selling dilakukan door to door.

Door to door adalah teknik penjualan di mana penjual berjalan dari

pintu satu rumah ke pintu yang lain mencoba untuk menjual suatu

produk atau jasa kepada masyarakat umum.Dalam (Purba &

Wacana, 2017), Promosi diartikan sebagai komunikasi membujuk

41
 dan strategi komunikasi yang meliputi suatu kebiasaan mencampur

kegiatan promosi penjualan, personal selling, pemasaran langsung

(langsung mengirimkan surat, e-mail, dan telemarketing), dan public

relation.

4.7. Rekrutmen

4.7.1. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen (recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan

memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan

yang diperlukan guna menyimpan kekurangan yang identifikasi dalam

perencanaan kepegawaian(Simamora et al., 2015). Rekrutmen adalah proses

pencarian dan “pemikatan‟ para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk

melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan

berakhir bila lamaran-lamaran atau aplikasi mereka diserahkan. Pelaksanaan

penarikan biasanya merupakan tanggung jawab departemen personalia dan

melibatkan para spesialisasi dari unit-unit yang terkait(Handoko & Hani, 2000).

Sedangkan menurut Hiriandja, perekrutan diartikan sebagai proses penarikan

sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai(Hiriandja,

2009). Sebagai langkah awal mempersiapkan sumber daya manusia kesehatan,

rekrutmen karyawan merupakan titik rawan untuk memilih sumber daya manusia

kesehatan yang tepat sesuai kebutuhan rumah sakit. Oleh karena itu perlunya

diadakan pemantauan pada proses rekrutmen sumber daya manusia untuk

memastikan proses berjalan tanpa adanya intervensi dari pihak lain sehingga

sumber daya manusia yang dihasilkan berkualitas.

42
4.7.2. Tujuan Rekrutmen

Alasan dilakukannya rekrutmen adalah berdirinya organisasi baru, adanya

perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi, terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan

kegiatan-kegiatan baru, adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain, adanya

pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat, adanya

pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun dan adanya pekerja yang

meninggal(Setiani, 2013). Sedangkan Menurut Rachmawati (2008) tujuan

rekrutmen adalah untuk memenuhi penawaran sebanyak mungkin dari calon-calon

karyawan sehingga organisasi memiliki peluang yang lebih besar untuk

menentukan pilihan terhadap calon pelamar yang dianggap memenuhi standar

kualifikasi organisasi(Azizah et al., 2017).

4.7.3. Sumber Rekrutmen

Menurut Siagian, agar para pencari tenaga kerja baru atau bagian

manajemen sumber daya manusia atau perekrut dapat melaksanakan tugasnya

dengan efisien, ekonomis, dan efektif, mereka perlu mengetahui atau mengenali

berbagai sumber rekrutmen yang mungkin digarap(Siagian, 2010).

Menurut Notoatmodjo pengisian lowongan pekerjaan yang dibutuhkan

sesuai dengan perencanaan dapat diperoleh dari dua sumber, yakni dari dalam dan

dari luar organisasi. Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang

dibutuhkan, harus ditentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan. Sumber

penarikan calon karyawan biasa berasal dari internal dan eksternal

perusahaan(Notoadmodjo, 2010).

a. Sumber Internal

43
Rekrutmen dapat dilakukan dengan menggunakan sumber internal, atau

karyawan yang sudah ada dalam perusahaan. Menurut Hasibuan, sumber

internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong

diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau

memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan

itu(Malayu, 2010). Menurut Marwansyah, ada beberapa metode rekrutmen

internal yang dapat digunakan, yakni: job posting, referensi pegawai, dan

rencana suksesi(Marwansyah, 2019).

1) Job posting atau job bidding

Job posting adalah mempublikasikan sebuah lowongan kepada para

karyawan dan menyebutkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, atasan,

jadwal kerja, dan tarif gaji. Prosedur job posting dapat membantu

meminimalkan keluhan yang sering kali muncul, yakni bahwa orang

“dalam” tidak pernah mendengar adanya lowongan kerja sampai lowongan

itu diisi. Prosedur ini menggambarkan keterbukaan yang pada umumnya

sangat dihargai oleh para karyawan.

2) Referensi pegawai

Seorang pegawai yang dipindahkan ke posisi lain, dapat dimintai referensi

tentang calon karyawan yang tepat untuk menggantikannya atau untuk

mengisi posisi lowong yang ia tinggalkan. Jika metode ini yang dipilih,

perlu dipastikan bahwa rekomendasi atau referensi yang diberikan bersifat

objektif.

3) Rencana suksesi

44
 Perencanaan suksesi (succession planning) adalah sebuah proses untuk

menjamin bahwa orang-orang yang memiliki kualifikasi akan tersedia

untuk mengemban posisi manajerial kunci pada saat posisi ini kosong.

Kelebihan sumber internal

Kelebihan-kelebihan internal adalah sebagai berikut(Hiriandja, 2009):

1) Lebih murah

2) Lebih cepat

3) Waktu orientasi yang lebih singkat

4) Meningkatkan motivasi kerja

5) Memungkinkan penilaian kemampuan yang lebih cepat

Kekurangan Sumber Internal

1) Membatasi masuknya pemikiran-pemikiran baru

2) Dapat mendorong pertentangan di antara pegawai

3) Memperkecil kelompok pelamar potensial

4) Menghambat usaha untuk meningkatkan keanekaragaman tenaga kerja

b. Sumber Eksternal

Rekrutmen eksternal dilakukan terutama bila organisasi perlu mengisi jabatan-

jabatan (entry-level), memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum

dimiliki, atau memerlukan pekerja dengan latar belakang yang berbeda untuk

mendapatkan ide-ide baru(Marwansyah, 2019).

Kelebihan sumber eksternal

Kelebihan-kelebihan sumber eksternal adalah sebagai berikut(Marwansyah,

2019):

1) Jumlah calon yang lebih besar

45
 2) Membantu meningkatkan jenis tenaga kerja

3) Mendorong masuknya pemikiran baru

4) Biaya yang lebih rendah untuk pelatihan pegawai yang profesional

5) Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam perusahaan

6) Kemungkinan membawa rahasia pesaing

7) Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja yang sama

Kekurangan sumber eksternal

1) Menimbulkan ketidaksenangan pegawai yang ada,

2) Memerlukan biaya yang lebih besar

3) Membutuhkan orientasi yang lebih lama.

4.7.4 Metode Rekrutmen

Menurut Hasibuan, metode rekrutmen akan berpengaruh besar terhadap

banyaknya lamaran yang masuk kedalam perusahaan. Metode rekrutmen calon

karyawan baru terbagi menjadi dua yaitu(Malayu, 2010):

a. Metode tertutup

Metode tertutup adalah ketika rekrutmen hanya diinformasikan kepada para

karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk

relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik

sulit.

b. Metode terbuka

Metode terbuka adalah ketika rekrutmen diinformasikan secara luas dengan

memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik, agar tersebar

luas masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banyak masuk

46
 sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih

besar.

4.8. Problem Solving Cycle(PSC)

4.8.1. Sejarah

Problem solving didasari oleh teori belajar konstruktivistik. Teori

konstruktivistik muncul sebagai reaksi terhadap adanya kelemahan pada teori

behavioristik. Penganut paradigma pembelajaran konstruktivistik memandang

pembelajaran yang dilakukan mengikuti paradigma behavioristik dikembangkan

hanya menghasilkan pembelajaran yang berfokus pada perilaku yang bisa

diamati saja. Paradigma behavioristik ini memiliki kelemahan dalam mencermati

perilaku yang sulit diamati seperti afeksi, pemahaman, cara berpikir memandang

permasalahan.. Oleh karena itu, dengan pembelajaran behavioristik, bisa jadi

seseorang hanya mampu mengerjakan tindakan tertentu, namun tidak memahami

apa yang sesungguhnya ia lakukan. Sedang pandangan konstruktivistik

memberikan pembelajaran pada seseorang untuk memahami proses terjadinya

masalah secara mendetail dengan mengeksplorasi berbagai faktor terstruktur

sebelum terjadinya masalah. Berbagai faktor tersebut dengan menggunakan alat

bantu seperti SWOT, Brainstorming, Fishbone, 5W&2H, akan dapat dipetakan

dengan rinci sehingga mendapatkan beberapa kemungkinan penyebab masalah

yang paling kuat pengaruhnya terhadap timbulnya gap persoalan tersebut.

Selanjutnya akan diikuti dengan analisis, pengumpulan data untuk alternatif

pemecahan masalah lalu menentukan alternatif pemecahan permasalahan yang

paling memungkinkan. Serta melakukan upaya monitor dan evaluasi agar dapat

menentukan langkah antisipasi yang bisa dikerjakan agar masalah yang

47
terselesaikan tidak timbul berulang yang bisa menyebabkan kerugian karena

melakukan proses pemecahan masalah ulang kembali.(Widiyasa,2016)

Munculnya teori belajar Problem Solving didasari oleh teori

konstruktivisme yang berprinsip bahwa orang orang yang terlibat dalam proses

harus mempunyai kemampuan menghimpun pengetahuannya sendiri, agar

pembelajaran yang dialaminya bermakna.

Seorang matematikawan bernama George Polya tertarik terhadap teori ini

dan Polya banyak membahas mengenai Problem solving, maka dari itu Polya

disebut sebagai Bapak Problem Solving. George Polya lahir pada tahun 1887 dan

berkarir dalam dunia pendidikan. Tahun 1945, ia menerbitkan buku How To solve

It yang ditulis dalam bahasa Jerman. Setelah mencoba menawarkan ke berbagai

penerbit akhirnya buku tersebut dialih bahasakan ke dalam bahasa Inggris

sebelum diterbitkan oleh Princeton. Buku ini ternyata menjadi buku best seller

yang terjual lebih dari 1 juta copy dan kelak dialih bahasakan ke dalam 17 bahasa.

4.8.2. Definisi

Masalah merupakan kesenjangan (gap) antara harapan dengan kenyataan.

Terdapat beberapa definisi dari problem solving / pemecahan masalah,

diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Hamalik (1994): Problem solving adalah suatu proses mental dan intelektual

dalam menemukan masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi

yang akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat.

2. Mu’Qodin (2002): Problem solving adalah merupakan suatu keterampilan

yang meliputi kemampuan untuk mencari informasi, menganalisa situasi,

mengidentifikasi masalah dengan tujuan untuk menghasilkan alternatif

48
 tindakan, kemudian mempertimbangkan alternatif tersebut sehubungan

dengan hasil yang dicapai dan pada akhirnya melaksanakan rencana dengan

melakukan suatu tindakan yang tepat

3. George Pόlya: Problem solving didefinisikan sebagai pencarian beberapa

tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan yang jelas dipahami, tetapi tidak

segera dicapai. Dimana tidak ada kesulitan, maka tidak ada masalah.

Dari beberapa pernyataan diatas maka dapat disimpulkan problem solving adalah

cara penyajian semua kemungkinan yang menyebabkan timbulnya gap

berhubungan dengan masalah menjadikan sebagai titik tolak pembahasan

dianalisis kemudian disintesis dalam upaya mencari pemecahan atau jawabannya

masalah. Jadi problem solving memberikan tekanan pada terselesaikannya suatu

masalah secara menalar.

Problem solving merupakan gabungan dari alat, keterampilan dan proses. Disebut

alat karena dapat membantu dalam memecahkan masalah mendesak atau untuk

mencapai tujuan, disebut skills (keterampilan) karena sekali mempelajarinya maka

dapat menggunakannya berulang kali, disebut proses karena melibatkan sejumlah

langkah.

Problem solving cycle (PSC) merupakan proses yang terdiri dari langkah –

langkah berkesinambungan yang terdiri dari analisa situasi, perumusan masalah

secara spesifik, penentuan prioritas masalah, penentuan tujuan, memilih alternatif

terbaik, menguraikan alternatif terbaik menjadi rencana operasional dan

melaksanakan rencana kegiatan serta mengevaluasi hasil kegiatan.

49
4.8.3. Tahapan dalam Problem Solving Cycle (PSC)

Sesuai dengan definisi sebelumnya yang menyatakan Problem Solving

Cycle (PSC) merupakan suatu proses yang berkesinambungan dengan tahapan-

tahapannya, maka dalam menjalankan Problem Solving Cycle (PSC) ini kita harus

mengetahui dan menguasai tahapan-tahapan tersebut. Adapun tahapannya seperti

pada gambar 4.2. dibawah.

Gambar 4.1. Tahapan Problem Solving Cycle (PSC)

1. Analisis situasi: suatu kegiatan mengumpulkan dan memahami informasi

tentang suatu situasi yang berguna untuk menetapkan masalah. Tujuannya

adalah untuk memperoleh gambaran dan dinamika permasalahan secara jelas

serta faktor-faktor yang mempengaruhi masalah tersebut.

2. Identifikasi masalah. Dalam mengidentifikasikan masalah kita harus berbasis

fakta dan data (evidence based). Adapun pendekatan yang dipakai dalam

50
 mengurai masalah dapat menggunakan konsep HL. Blum, Model Sistem,

Supply Demand, Pohon Masalah, Milton Roemer, dan lain-lain.

3. Prioritas masalah. Berbagai langkah dalam menentukan prioritas masalah pada

diagnosis komunitas terdiri dari tahapan:

a. Tetapkan kriteria prioritas yang digunakan

b. Buat tabel prioritas sesuai dengan desain atau metode yang digunakan.

c. Berikan nilai sesuai dengan skor yang telah ditentukan.

d. Berikan nilai masing-masing kriteria dengan perkalian bobot dengan

skor.

e. Dengan menjumlahkan nilai kriteria, nilai tertinggi merupakan prioritas

masalah yang utama sedangkan nilai terkecil, belum menjadi prioritas

untuk ditanggulangi segera.

4. Penyebab masalah. Dalam mencari penyebab masalah dapat dilakukan melalui

berbagai cara:

a. Indepth Interview, langkah-langkah dalam melakukan wawancara

mendalam (Indepth Interview) adalah:

1) Tentukan tokoh kunci yang menjadi responden

2) Tentukan topik atau pertanyaan yang merupakan pedoman dalam

pelaksanaan In Depth Interview

3) Siapkan peralatan yang diperlukan

4) Buat kesepakatan jadwal (perjanjian) pelaksanaan wawancara.

5) Gali informasi lebih dalam dengan pertanyaan yang terbuka

dankembangkan pertanyaan berikutnya lebih spesifik

51
b. Focus Group Discussion (FGD). Tahapan dalam pelaksanaan FGD berikut

ini adalah:

1) Siapkan peralatan yang digunakan

2) Tentukan kelompok diskusi, satu kelompok sekitar 8-10 orang.

3) Tentukan kesepakatan prosedur diskusi yang akan dilakukan bersama.

4) Tentukan topik diskusi.

5) Bina suasana yang kondusif, agar lebih hidup dan mencair.

c. Fishbone Diagram. Tahapan dalam penyusunan fishbone diagram adalah

sebagai berikut:

1) Gambarkan garis besar sebagai tulang ikan yang menggambarkan

sebab-akibat.

2) Tentukan Karakteristik Permasalahan.

3) Tulis pada tulang utama faktor risiko yang paling mempengaruhi.

4) Selanjutnya, mencari faktor penyebab pada faktor risiko utama

dicantumkan pada tulang sedang

5) Intervensi diarahkan untuk menghilangkan penyebab pada lapisan

ketiga, dengan demikian menghilangkan penyebab lapisan kedua dan

seterusnya permasalahan teratasi secara tuntas.

Tahap 1) sampai 4) dapat juga disebut sebagai “Problem Analysis”

5. Alternatif pemecahan masalah. Pemilihan alternatif pemecahan masalah

mengacu pada kemampuan (ketersediaan sumber daya: tenaga, dana,

sarana, metode), waktu, faktor politik, ekonomi, sosial dan budaya. Dalam

menentukan alternatif pemecahan masalah perlu diidentifikasi faktor

pendukung dan penghambatnya untuk menambah keyakinan, penuntun

52
 dan rambu-rambu bila kegiatan untuk memecahkan masalah dilaksanakan

dan mengantisipasi hambatan yang mungkin timbul. Setelah didapatkan

beberapa alternatif pemecahan masalah tersebut maka perlu ditentukan

prioritas pemecahan masalah tersebut sesuai dengan tahap ke 3) diatas.

Tahap 5) dapat juga disebut sebagai “Strategy Design”

6. Penyusunan rencana operasional/ Plan Of Action (POA). Secara umum

POA disusun dalam bentuk tabel yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

a. Bentuk kegiatan

b. Tujuan

c. Sasaran

d. Biaya dan sumbernya

e. Target pencapaian

f. Waktu pelaksanaan

g. Penanggung jawab

h. Indikator keberhasilan untuk penilaian

Tahap 6) ini disebut juga sebagai “Strategy Development”

7. Pelaksanaan, Pemantauan (Monitoring) dan Evaluasi.

a. Pelaksanaan kegiatan:

1) POA dilaksanakan dengan melakukan: pembagian tugas,

menggerakkan, koordinasi dan motivasi

2) Kepemimpinan memegang peran yang penting, dimana pemimpin

harus mampu menggerakan dan mengkoordinir staf dan sumber

daya lainnya untuk mencapai target/tujuan yang telah ditetapkan

dalam perencanaan.

53
 3) Keberhasilan pelaksanaan kegiatan ditentukan oleh: model

kepemimpinan, interaksi pimpinan dan staf, interaksi di antara

staf, faktor lingkungan (lintas sektoral dan masyarakat), peraturan

dan situasi sosial politik dan ekonomi.

b. Pemantauan (Monitoring). Pada saat kegiatan dilaksanakan dilakukan

pemantauan (antara lain lewat supervisi/ bimbingan/ bimbingan

teknis /bimtek) dengan tujuan:

1) Mengatasi masalah yang muncul dengan segera

2) Mengarahkan pencapaian tujuan

3) Mengatasi penyimpangan dan pelaksanaan yang timbul

4) Bimtek disertai dengan kala karya dan waskat sangat penting

untuk dilakukan secara berkesinambungan

c. Evaluasi pelaksanaan kegiatan. Evaluasi kegiatan dilakukan baik

menyangkut proses, hasil kegiatan dan dampaknya (jangka panjang).

Indikator keberhasilan program, menelaah data-data yang ada atau

penelitian-penelitian dapat dipergunakan sebagai alat evaluasi.

Evaluasi dilakukan untuk memperbaiki perencanaan dan pelaksanaan

di waktu mendatang Evaluasi perlu dibarengi dengan umpan balik.

Kelemahan dari pelaksanaan program/proyek yang seringkali muncul

yaitu minimnya perhatian (termasuk dana) untuk melakukan

monitoring dan evaluasi (bimtek), sehingga kegiatan yang sudah

terencana dengan baik tidak dapat dipantau pelaksanaan dan

ketercapaian hasilnya.

54
 Hasil dari tahap ke 7) ini akan digunakan sebagai bahan follow up dan

feedback terhadap permasalahan yang ada di awal, apabila masalah yang

ada masih belum terselesaikan dengan 1 siklus maka akan berlanjut ke

siklus berikutnya sampai masalah tersebut terselesaikan. Inilah yang

disebut dengan siklus pemecahan masalah atau Problem Solving Cycle

(PSC).

4.9. Prioritas Pemecahan Masalah

Munculnya sejumlah masalah dari analisis permasalahan secara simultan,

yang nampaknya mempunyai bobot permasalahan yang sama, menghadapkan

pengambilan keputusan kepada pertanyaan, masalah manakah yang memerlukan

penanggulangan segera. Dalam menetapkan prioritas masalah ada beberapa

pertimbangan yang harus diperhatikan, yakni: besarnya masalah yang terjadi,

pertimbangan sumber daya, waktu yang tersedia, mudah dan bisa tidaknya

masalah tersebut diselesaikan. Secara garis besar pemilihan prioritas masalah

dapat dibagi menjadi dua yaitu: Scoring Technique (Teknik skoring) misal:

metode Bryant, MCUA (Multiple Criteria Utility Assessment Method), metode

USG, metode CARL, PAHO, metode Hanlon dan metode teknik multi-voting

sedangkan Non Scoring Technique (Teknik non-skoring) misalnya: metode

Delbeque, metode Delphi, Metode Estimasi Beban Kerugian, Metode NGT,

Metode Strategi Grids dan metode analisis ABC.

4.9.1 Scoring Technique

Teknik skoring dapat digunakan apabila tersedia data kuantitatif (data

yang dapat terukur dan dapat dinyatakan dengan angka) yang lengkap dan cukup.

55
Pemilihan Prioritas dilakukan dengan memberikan skor (nilai) untuk berbagai

parameter tertentu yang telah ditetapkan. Parameter yang dimaksud adalah:

1. Besarnya masalah atau prevalensi penyakit

2. Berat ringannya akibat yang ditimbulkan

3. Kenaikan prevalensi masalah (rate of increase)

4. Keinginan masyarakat untuk menyelesaikan masalah tersebut (degree of

unmet need)

5. Keuntungan sosial yang dapat diperoleh jika masalah tersebut terselesaikan

(social benefit)

6. Rasa prihatin masyarakat terhadap masalah.

7. Sumber daya yang tersedia yang dapat dipergunakan untuk mengatasi masalah

(resources availability)

8. Teknologi yang tersedia dalam mengatasi masalah (technical feasibility)

Metode tersebut terbagi lagi menjadi beberapa cara sebagai berikut:

1. Metode Bryant

Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di Afrika dan Thailand.

Cara ini menggunakan 4 macam kriteria, yaitu:

a. Community Concern (C), yakni sejauh mana masyarakat menganggap

masalah tersebut penting.

b. Prevalence (P), yakni berapa banyak penduduk yang terkena masalah

tersebut

c. Seriousness (S), yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkan masalah

tersebut

56
 d. Manageability (M), yakni sejauh mana kita memiliki kemampuan untuk

mengatasinya.

Menurut cara ini masing-masing kriteria tersebut diberi scoring, kemudian

masing-masing skor dikalikan. Hasil perkalian ini dibandingkan antara

masalah-masalah yang dinilai. Masalah-masalah dengan skor tertinggi, akan

mendapat prioritas yang tinggi pula. Parameter diletakkan pada baris dan

masalah-masalah yang ingin dicari prioritasnya diletakkan pada kolom.

Kisaran skor yang diberikan adalah satu sampai lima yang ditulis dari arah

kiri ke kanan untuk tiap masalah. Kemudian dengan penjumlahan dari arah

atas ke bawah untuk masing-masing masalah dihitung nilai skor akhirnya.

Masalah dengan nilai tertinggi dapat dijadikan sebagai prioritas masalah.

Tetapi metode ini juga memiliki kelemahan yaitu hasil yang didapat dari

setiap masalah terlalu berdekatan sehingga sulit untuk menentukan prioritas

masalah yang akan diambil.

Tabel 4.1. Contoh Penggunaan Metode Bryant

Skoring (1-5)
Kriteria Masalah Masalah Masalah
Masalah D
A B C
Prevalence 5 5 4 5
Seriousness 5 5 5 5
Manageability 3 4 5 5
Community concern 3 4 5 5
Total Skor 225 400 500 625
Prioritas IV III II I

2. MCUA (Multiple Criteria Utility Assessment Metode)

Metode MCUA digunakan apabila pelaksana belum terlalu siap dalam

penyediaan sumber daya, serta pelaksana program atau kegiatan

menginginkan masalah yang diselesaikan adalah masalah yang ada di

masyarakat. MCUA adalah suatu teknik atau metode yang digunakan untuk

57
membantu tim dalam mengambil keputusan atas beberapa alternatif. Alternatif

dapat berupa masalah pada langkah penentuan prioritas masalah atau

pemecahan masalah pada langkah penetapan prioritas pemecahan masalah.

Pada metode ini parameter diletakkan pada baris dan harus ada kesepakatan

mengenai kriteria dan bobot yang akan digunakan. Kriteria adalah batasan

yang

digunakan untuk menyaring alternatif masalah sesuai kebutuhan. Metode ini

memakai lima kriteria untuk penilaian masalah tetapi masing-masing kriteria

diberikan bobot penilaian dan dikalikan dengan penilaian masalah yang ada.

Cara untuk menentukan bobot dari masing-masing kriteria dengan diskusi,

argumentasi, dan justifikasi.

Langkah-langkah dalam menerapkan MCUA untuk prioritas masalah:

a. Tulis atau daftarlah masalah yang didapat dari kegiatan analisis situasi.

b. Tentukan kriteria yang akan dipergunakan untuk menentukan prioritas

c. Tentukan bobot (tingkat kepentingan) untuk masing-masing kriteria. (nilai

total bobot harus bilangan bulat)

d. Tentukan skor untuk setiap masalah berdasarkan kriteria yang telah

ditetapkan. (pemberian skor sebaiknya membandingkan antara masalah

dengan kriteria yang sama)

e. Kalikan skor dan bobot untuk setiap masalah dan kriteria

f. Jumlahkan hasil kali Skor dan Bobot setiap kriteria pada setiap masalah

g. Tentukan prioritas berdasarkan urutan Jumlah hasil kali Skor dan Bobot.

h. Jumlah yang paling besar merupakan prioritas.

58
 Tabel 4.2. Penentuan Bobot dalam MCUA
Orang ke-
Kriteria Jumlah Bobot
1 2 3 4 5 6
Kriteria 1 2 3 3 3 4 3 18 18/124 = 0.14
Kriteria 2 3 4 2 2 3 4 18 0.14
Kriteria 3 2 2 3 3 3 3 16 0.13
Kriteria 4 3 3 4 2 2 4 18 0.14
Kriteria 5 4 4 4 3 2 3 20 0.16
Kriteria 6 1 4 3 2 3 4 17 0.137
Kriteria 7 2 2 3 3 4 3 17 0.137
124 1.00
Keterangan:

1: Sedikit penting

2: Agak penting

3: Penting

4: Sangat penting

Tabel 4.3. Contoh Pengisian Tabel MCUA

Masalah
Bobo
No. Kriteria Masalah A Masalah B Masalah C
t
Skor B X S Skor B X S Skor B X S
1 U 20 4 80 4 80 3 60
2 S 40 2 80 4 160 1 40
3 C 25 3 74 5 125 2 50
4 R 15 2 30 4 60 3 45
Dst
Jumlah Bobot 100
Jumlah B X S 265 425 195
Ranking II I III

3. Metode Matematik PAHO–CENDES (Pan American Health Organization

Center for Development Studies)

Cara ini digunakan di Amerika Latin. Kriteria yang dipakai adalah:

M = Magnitude Of the problem yaitu besarnya masalah yang dapat dilihat dari

% atau jumlah/kelompok yang terkena masalah, keterlibatan masyarakat serta

kepentingan instansi terkait.

59
I = Importancy atau kegawatan masalah yaitu tingginya angka morbiditas dan

mortalitas serta kecenderungan dari waktu ke waktu.

Importancy terdiri dari:

Severity (S): berat ringannya masalah tersebut terhadap masalah kesehatan

pada umumnya (semakin berat, nilai semakin tinggi).

Rate of Increase (RI): berat ringannya hambatan jika masalah tersebut tidak

segera ditangani (semakin berat hambatan, nilai semakin tinggi).

Public Concern (Pco): banyak sedikitnya masalah tersebut menjadi perhatian

masyarakat (semakin menjadi perhatian, nilai semakin tinggi)

Political Climate (PC): banyak sedikitnya perhatian politik terhadap masalah

tersebut (semakin menjadi perhatian politik, nilai semakin tinggi)

Social Benefit (SB): banyak sedikitnya masalah tersebut memberikan manfaat

sosial jika ditangani (semakin banyak memberi manfaat sosial, nilai semakin

tinggi)

V = Vulnerability yaitu sensitif atau tidaknya pemecahan masalah dalam

menyelesaikan masalah yang dihadapi. Sensitivitas dapat diketahui dari

perkiraan hasil (output) yang diperoleh dibandingkan dengan pengorbanan

(input) yang dipergunakan.

C = Cost yaitu biaya atau dana yang dipergunakan untuk melaksanakan

pemecahan masalah. Semakin besar biaya semakin kecil skornya.

Hubungan keempat kriteria dalam menentukan prioritas masalah (P), yaitu:

P = M.I.V.C

Parameter diletakkan pada baris atas dan masalah-masalah yang ingin dicari

prioritasnya diletakkan pada kolom. Pengisian dilakukan dari satu parameter

60
 parameter yang lain. Hasilnya didapat dari perkalian parameter tersebut.

Penentuan skor untuk setiap masalah dilakukan oleh “expert”.

Langkah PAHO:

a. Tulis atau daftarlah masalah yang didapat dari kegiatan analisis situasi.

b. Tentukan expert yang akan dilibatkan dalam penyusunan prioritas

c. Tentukan skor yang akan dipergunakan dalam penentuan prioritas 1

sampai dengan 10

d. Pemberian skor oleh expert untuk setiap masalah berdasarkan 4 kriteria

PAHO. (Pemberian skor sebaiknya membandingkan antara masalah

dengan kriteria yang sama)

e. Kalikan skor setiap kriteria pada tiap masalah

f. Tentukan prioritas berdasarkan urutan hasil perkalian. Hasil yang paling

besar merupakan prioritas.

Tabel 4.4. Contoh Pengisian Skor Metode Matematik PAHO-CENDES

No Masalah M V C Nilai
S RI PCo PCI SB
1 Masalah 1 3 3 5 1 3 5 3 1 45
3
2 Masalah 2 3 3 1 3 1 1 5 1 11
2

4. Metode Hanion

Metode ini memberikan cara untuk membandingkan berbagai masalah

kesehatan dengan cara yang relatif, tidak absolut/mutlak, memiliki kerangka,

sederajat, dan objektif. Dalam buku Public Health: Administration and

Practice (Hanlon and Pickett, Times Mirror/Mosby College Publishing) dan

Basic Health Planning (Spiegel and Hyman, Aspen Publishers), metode

Hanlon memiliki tiga tujuan utama yaitu:

61
 a. Memungkinkan para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi

faktor-faktor eksplisit yang harus diperhatikan dalam menentukan

prioritas

b. Untuk Mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang memiliki

bobot relatif satu sama lain

c. Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai dengan

kebutuhan dan dinilai secara individual.

Proses penentuan kriteria diawali dengan pembentukan kelompok yang akan

mendiskusikan, merumuskan dan menetapkan kriteria. Sumber informasi

yang dipergunakan dapat berasal dari:

a. Pengetahuan dan pengalaman individual para anggota

b. Saran dan pendapat narasumber

c. Peraturan pemerintah yang relevan

d. Hasil rumusan analisa keadaan dan masalah kesehatan

Langkah selanjutnya adalah:

a. Menginventarisir kriteria

b. Menginventarisir dan mengevaluasi kriteria

Metode Hanlon hampir sama dengan metode MCUA, dilakukan dengan

memberikan skor atas serangkaian kriteria A, B, C dan D (PEARL).

Kelompok kriteria A = besarnya masalah

Komponen ini adalah salah satu faktornya memiliki angka yang kecil. Pilihan

biasanya terbatas pada persentase dari populasi yang secara langsung terkena

dampak dari masalah tersebut yakni insiden, prevalensi, atau tingkat kematian

dan angka.

62
Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih dari satu

cara. Baik keseluruhan populasi penduduk maupun populasi yang berpotensi

atau berisiko dapat menjadi pertimbangan. Selain itu, penyakit – penyakit

dengan faktor risiko pada umumnya yang mengarah pada solusi bersama atau

yang sama dapat dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya, jika

kanker yang berhubungan dengan tembakau dijadikan pertimbangan maka

kanker paru-paru, kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap sebagai

satu. Jika akan dibuat lebih banyak penyakit yang juga dipertimbangkan,

penyakit cardiovascular mungkin juga dapat dipertimbangkan. Nilai maksimal

dari komponen ini adalah 10. Keputusan untuk menentukan berapa ukuran

atau besarnya masalah biasanya merupakan konsensus kelompok.

Kelompok kriteria B tingkat kegawatan masalah

Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin dan

menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun demikian, angka dari

faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai yang pantas. Kelompok harus

berhati-hati untuk tidak membawa masalah ukuran atau dapat dicegahnya

suatu masalah ke dalam diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk

dipersamakan ditempat yang lain. Maksimum skor pada komponen ini adalah

20. Faktor-faktor harus dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-

hati. Dengan menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih

pentingnya dengan ukuran atau besarnya masalah.

Faktor yang dapat digunakan adalah:

a. Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi, tingkat

kematian, atau faktor risiko; kepentingan relatif terhadap masyarakat; akses

63
 terkini pada pelayanan yang diperlukan. Tingkat keparahan: tingkat daya

tahan hidup, rata-rata usia kematian, kecacatan/disabilitas, angka kematian

prematur relatif

b. Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota /daerah / Negara) dan untuk

masing-masing individu.

Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh, bila

menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5 atau kombinasi

manapun yang nilai maksimumnya sama dengan 20. Menentukan apa yang akan

dipertimbangkan sebagai minimum dan maksimum dalam setiap faktor biasanya

akan menjadi sangat membantu. Hal ini akan membantu untuk menentukan batas-

batas untuk menjaga beberapa perspektif dalam menetapkan sebuah nilai numerik.

Salah satu cara untuk mempertimbangkan hal ini adalah dengan menggunakannya

sebagai skala:

0=tidak ada

1=beberapa

2=lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll)

3=paling

Kelompok kriteria C = kemudahan penanggulangan masalah

Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkah masalah ini dapat

diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan angka dari 0 – 10 (sulit

– mudah). Komponen ini mungkin merupakan komponen formula yang paling

subyektif. Terdapat sejumlah besar data yang tersedia dari penelitian-penelitian

yang mendokumentasikan sejauh mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi

selama ini. Efektivitas penilaian yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan

64
yang diketahui dari literatur dikalikan dengan persen dari target populasi

yang diharapkan dapat tercapai. Contoh:

Berhenti Merokok:

a. Target populasi 45.000 perokok

b. Total yang mencoba untuk berhenti 13.500

c. Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32

d. Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1

Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target dan jumlah

yang diharapkan adalah akan didapatkannya perhitungan yang realistis mengenai

sumber daya yang dibutuhkan dan kemampuan yang diharapkan untuk

memenuhi tujuan yang ditetapkan.

Kelompok kriteria D = PEARL faktor

Yang berarti P = Kesesuaian, E = Secara ekonomi murah, A = dapat diterima, R

= Tersedianya sumber, L = Legalitas terjamin. PEARL adalah suatu kelompok

faktor yang walaupun tidak secara langsung berkaitan dengan masalah

kesehatan namun memiliki pengaruh yang tinggi dalam menentukan apakah

masalah tertentu dapat diatasi.

a. P - Propriety

Suatu masalah yang masuk dalam ranah misi agensi keseluruhan.

b. E - Economic Feasibility

Apakah mengatasi suatu masalah masuk akal secara ekonomi? Apakah

ada konsekuensi ekonomis jika masalah tidak diatasi?

c. A – Acceptability

65
 Apakah masyarakat dan/atau target populasi akan menerima bahwa masalah

tersebut ditangani?

d. R – Resources

Apakah tersedia sumber daya untuk mengatasi/menangani masalah

tersebut

e. L – Legality

Apakah hukum yang berlaku saat ini mengijinkan masalah tersebut

ditangani.

Komponen-komponen ini diterjemahkan kedalam dua formula (rumus) yang

memberikan nilai numerical yang memberikan prioritas utama bagi

penyakit/kondisi dengan nilai tertinggi.

a. Basic Priority Rating Atau Nilai Prioritas Dasar: BPR = (A+B) C/3

b. Overall Priority Rating atau Nilai Prioritas Total OPR = [(A+B)C/3] x D

Perbedaan dari dua rumus akan semakin jelas saat Komponen D (PEARL)

dideskripsikan. Masing-masing faktor ini dipertimbangkan, dan penilaian untuk

masing masing faktor PEARL adalah 1 untuk setiap jawaban ‘iya’ dan 0 jika

jawabannya ‘tidak’. Saat penilaian lengkap, seluruh angka dikalikan untuk

mendapatkan jawaban final. Karena seluruh faktor ini mewakili suatu produk

dan bukan jumlah maka jika salah satu dari lima faktor tersebut jawabannya

tidak’, maka D sama dengan 0. Karena D adalah pengali final dalam rumus, jika

D=0, maka masalah kesehatan tidak akan teratasi dalam OPR, walaupun masalah

tersebut memiliki ranking yang tinggi dalam BPR.

66
Tabel 4.5. Contoh Penggunaan Metode Hanion
Masalah Besar Keseriusan(B) Efektifitas BPR PEARL OPR(BPRxD) Prioritas
(A) ( C) (A+B)xC (D)
Masalah 1 6 6 7 84 1 84 IV
Masalah 2 5 18 4 92 1 92 III
Masalah 3 9 10 8 152 1 152 I
Masalah 4 7 12 5 95 1 95 II

5. Metode CARL (Capability, Accessibility, Readiness & Leverage)

Metode CARL merupakan suatu teknik yang digunakan untuk menentukan prioritas masalah jika data yang tersedia adalah data

kualitatif. Metode ini dilakukan dengan menentukan skor atas kriteria tertentu, seperti kemampuan(capability), kemudahan

(accessibility), kesiapan (readiness), serta daya ungkit (leverage). Semakin besar skor semakin besar masalahnya, sehingga semakin

tinggi letaknya pada urutan prioritas. Penggunaan metode CARL untuk menetapkan prioritas masalah dilakukan apabila pengelola

program menghadapi hambatan keterbatasan dalam menyelesaikan masalah. Penggunaan metode ini menekankan pada kemampuan

pengelola program.

Adapun langkah-langkah penggunaan metode CARL ini adalah sebagai berikut :

a. Tulis atau daftarlah masalah yang didapat dari kegiatan analisis situasi.

67
b. Tentukan skor atau nilai yang akan diberikan pada tiap masalah berdasarkan kesepakatan bersama untuk tiap-tiap CA-R-L

68
 .

c. Berilah skor untuk setiap masalah berdasarkan C-A-R-L

d. Hitung total skor dengan mengalikan setiap skor pada C-A-R-L untuk setiap

masalah

e. Tentukan prioritas berdasarkan urutan Total Skor. Total skor paling besar

merupakan prioritas.

Metode CARL (Capability, Accessibility, Readiness, Leverage) dengan

menggunakan skor nilai 1 – 5.

Kriteria CARL tersebut mempunyai arti:

C (Capability): Ketersediaan Sumber Daya (dana dan sarana/peralatan)

1. Sangat tidak mampu

2. Tidak mampu

3. Cukup mampu

4. Mampu

5. Sangat mampu

A (Accessibility): Kemudahan, masalah yang ada diatasi atau tidak Kemudahan

Dapat didasarkan pada ketersediaan metode/cara/teknologi

serta penunjang pelaksanaan seperti peraturan atau juklak.

1. Sangat tidak mudah

2. Tidak mudah

3. Cukup mudah

4. Mudah

5. Sangat mudah

69
R (Readiness): Kesiapan dari tenaga pelaksana maupun kesiapan sasaran seperti

keahlian/ kemampuan dan motivasi

1. Sangat tidak siap

2. Tidak siap

3. Cukup siap

4. Siap

5. Sangat siap

L (Leverage): Seberapa besar pengaruh kriteria yang satu dengan yang lain dalam

pemecahan yang dibahas.

1. Sangat tidak ada daya ungkit

2. Tidak ada daya ungkit

3. Cukup memiliki daya ungkit

4. Memberikan daya ungkit

5. Sangat memberikan daya ungkit

Nilai total merupakan hasil perkalian C x A x R x L, urutan ranking atau prioritas

adalah nilai tertinggi sampai nilai terendah.

Tabel 4.6. Contoh Penggunaan CARL dalam Prioritas Masalah

No Masalah C A R L Nilai Prioritas
1 Masalah 1 3 2 1 2 12 IV
2 Masalah 2 2 3 2 3 36 II
3 Masalah 3 3 1 3 1 9 V
4 Masalah 4 5 3 1 3 45 I
5 Masalah 5 1 2 3 4 24 III

6. Metode Teknik Multi -Voting

Teknik multi-voting biasanya digunakan jika terdapat banyak masalah

kesehatan atau masalah tersebut harus dipersempit menjadi beberapa masalah

saja. Hasil dari cara multi-voting adalah cukup menarik karena proses

70
inimemungkinkan masalah kesehatan yang mungkin tidak menjadi prioritas

utama dari setiap individu, tetapi disukai oleh semua, untuk naik ke

atas.Sebaliknya teknik straight voting akan menutupi popularitas dari tipe

masalah kesehatannya sehingga membuatnya menjadi lebih sulit untuk

mencapai konsensus.

a. Putaran suara pertama

Setelah daftar masalah kesehatan ditetapkan, setiap peserta memberikan

suara terhadap prioritas utama mereka masing-masing. Pada putaran ini

mereka boleh memilih sebanyak yang mereka mau atau tergantung pada

30 jumlah item yang ada dalam daftar, jumlah maksimum suara yang

boleh diberikan oleh setiap peserta dapat ditentukan.

b. Memperbaharui daftar

Masalah kesehatan dengan jumlah suara sama dengan separuh dari

jumlah peserta yang memberikan voting akan tetap dipertahankan dalam

daftar tersebut, dan semua masalah kesehatan lain yang di eliminasi.

c. Putaran suara kedua

Setiap peserta memberikan suara terhadap apa yang paling mereka

prioritaskan pada tahap ini, peserta voting boleh memberikan suara

dengan jumlah yang sama dengan separuh dari masalah kesehatan yang

ada dalam daftar masalah. (misalnya jika sepuluh masalh tetap pada

daftar, setiap peserta dapat melemparkan lima suara).

d. Pengulangan

Langkah ketiga tersebut tetap diulang sampai prioritas masalah menjadi

lebih sempit dan disesuaikan dengan jumlah yang diinginkan.

71
 Tabel 4.7. Contoh Penggunaan Metode Teknik Multi Voting

Warna merah menandakan tahap pertama yaitu eliminasi, warna hijau

menandakan tahap eliminasi kedua, sedangkan warna biru menunjukkan tahap

eliminasi pertama, daftar masalah yang mendapat suara terbanyak

mendapatkan prioritas ataupun posisi utama sebagai masalah yang paling

penting dan harus diselesaikan.

7. Metode USG (Urgency, Seriousness, and Growth)

Metode USG merupakan salah satu cara menetapkan urutan prioritas masalah

dengan metode teknik scoring. Proses untuk metode USG dilaksanakan

dengan memperhatikan urgensi dari masalah, keseriusan masalah yang

dihadapi, serta kemungkinan bekembangnya masalah tersebut semakin besar.

Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Urgency atau urgensi, yaitu dilihat dari tersedianya waktu, mendesak

atau tidak masalah tersebut diselesaikan.

72
b. Seriousness atau tingkat keseriusan dari masalah, yakni dengan melihat

dampak masalah tersebut terhadap produktivitas kerja, pengaruh

terhadap keberhasilan, membahayakan system atau tidak.

c. Growth atau tingkat perkembangan masalah yakni apakah masalah

tersebut berkembang sedemikian rupa sehingga sulit untuk dicegah.

Penggunaan metode USG dalam penentuan prioritas masalah dilaksanakan

apabila pihak perencana telah siap mengatasi masalah yang ada, serta hal yang

sangat dipentingkan adalah aspek yang ada di masyarakat dan aspek dari

masalah itu sendiri. Langkah-langkah yang harus dilakukan saat menggunakan

metode USG:

Persiapan Dalam melaksanakan penentuan prioritas masalah dengan metode

USG persiapan yang perlu dilakukan antara lain:

a. Persiapan gugus tugas

Pembagian pekerjaan atau gugus tugas perlu dilaksanakan sebelum

pertemuan dimulai, dimana ditentukan siapa yang akan menjadi pimpinan 32

proses USG, siapa yang melakukan tugas sebagai notulis, dan orang yang

menulis di flipchart, siapa yang melakukan skoring dan menghitung hasilnya

untuk menentukan ranking, serta siapa yang membacakan hasilnya.

Susunan petugas untuk metode teknik skoring dengan metode USG,

yakni sebagai berikut :

a. Pimpinan USG

b. Petugas pencatat flipchart

c. Petugas scoring dan ranking

d. Personil yang bertugas sebagai notulis

73
b. Persiapan ruang pertemuan

Ruang pertemuan yang akan digunakan sebaiknya menggunakan

ruangan yang cukup luas dan nyaman. Meja dan tempat duduk diatur

setengah lingkaran atau seperti huruf U yang terbuka ujungnya atau meja

bundar (Round table), dimana pada ujung meja yang terbuka ditempatkan

flipchart atau papan tulis atau whiteboard.

c. Persiapan peralatan atau sarana

Sarana atau peralatan yang diperlukan dalam proses kegiatan ini adalah:

a. Daftar hadir

b. Kertas flipchart, papan tulis atau whiteboard lengkap dengan alat

tulisnya.

c. Alat tulis di masing-masing meja.

d. Kalkulator.

d. Peserta

Sebelum melakukan pemilihan atau seleksi untuk peserta, beberapa hal

yang perlu dijelaskan oleh pimpinan atau yang akan memimpin pelaksanaan

metode USG, yaitu

i. Peserta yang akan bergabung dalam kelompok USG, adalah karena

kemampuan mereka untuk melakukan analisis dan mempunyai

kemampuan untuk menyelesaikan masalah.

ii. Menekankan pentingnya tugas kelompok

iii. Menekankan pentingnya sumbangan pikiran setiap peserta.

iv. Memberikan petunjuk kegunaan hasil pertemuan.

74
 v. Memberikan sambutan yang bersifat hangat dan ramah, selanjutnya

tentukan siapa yang akan diundang atau dilibatkan dalam pertemuan

untuk melakukan proses metode USG

e. Data yang Dibutuhkan

Data atau informasi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan metode USG,

yakni sebagai berikut:

i. Hasil analisa situasi

ii. Informasi tentang sumber daya yang dimiliki

iii. Dokumen-dokumen tentang perundang-undangan, peraturan,

serta kebijakan pemerintah yang berlaku

Pelaksanaan USG

Terdapat 7 langkah dalam pelaksanaan USG yaitu:

1) Setiap peserta pertemuan diminta mengemukakan masalah

2) Masalah dicatat di lembar flipchart / papan tulis / whiteboard

3) Lakukan klarifikasi masalah yang telah diidentifikasi (kemungkinan ada

pengurangan atau penggabungan)

4) Tulis masalah hasil dari klasifikasi tersebut

5) Bandingkan masalah yang diperoleh, menurut kriteria Urgency,

Seriousness dan Growth.

6) Tulis frekuensi kemunculan tiap masalah setelah diperbandingkan

(frekuensi ini dianggap sebagai nilai atau skor masalah)

7) Jumlahkan skor yang diperoleh tiap masalah berdasarkan kriteria Urgency,

Seriousness dan Growth

Contoh Perbandingan Masalah Berdasarkan Kriteria USG

75
 Gambar 4.2. Contoh Perbandingan Masalah Berdasarkan Kriteria
USG

Gambar 4.3. Contoh Penjumlahan dari Frekuensi Kemunculan

Masalah dalam Perbandingan

Berdasarkan Kriteria USG

Tabel 4.8. Contoh Prioritas Masalah dengan Metode USG

Kelebihan dan Kekurangan Penggunaan Metode USG antara lain:

a) Kelebihan

i. Merupakan pandangan orang banyak dengan kemampuan sama

sehingga dapat dipertanggung-jawabkan.

ii. Diyakini bahwa hasil prioritas dapat memberikan hasil yang

objektif.

76
 iii. Identifikasi dapat dilanjutkan, terutama untuk penyelesaian dalam

bentuk penyelesaian dengan pengelolaan manajemen atau tidak.

b) Kekurangan

i. Dengan metode USG lebih banyak berdasar asumsi dengan suatu

keterbatasan tertentu yang melemahkan eksistensi permasalahan.

ii. Jika asumsi yang disepakati lebih banyak dengan keterbatasan,

maka hasilnya akan bersifat lebih subyektif.

4.9.2 Non Scoring Technique

Memilih prioritas masalah dengan mempergunakan berbagai parameter,

dilakukan bila tersedia data yang lengkap. Bila tidak tersedia data, maka

cara menetapkan prioritas masalah yang lazim digunakan adalah dengan

menggunakan non scoring technique, metode-metodenya terdiri atas:

1. Metode Delbeque

Metode Delbeque adalah metode dimana penetapan prioritas masalah

dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama

keahliannya. Oleh karena itu diperlukan penjelasan terlebih dahulu

untuk meningkatkan pengertian dan pemahaman peserta tanpa

mempengaruhi peserta, sehingga mereka mempunyai persepsi yang

sama terhadap masalah-masalah yang akan dibahas. Lalu diminta

untuk mengemukakan beberapa masalah. Masalah yang banyak

dikemukakan adalah prioritas masalah.

Adapun caranya adalah sebagai berikut:

a. Peringkat masalah ditentukan oleh sekelompok ahli yang

berjumlah antara 6 sampai 8 orang.

77
b. Mula-mula dituliskan pada whiteboard masalah apa yang akan

ditentukan peringkat prioritasnya

c. Kemudian masing-masing orang tersebut menuliskan peringkat

atau urutan prioritas untuk setiap masalah yang akan ditentukan

prioritasnya.

d. Penulisan tersebut dilakukan secara tertutup.

e. Kemudian kertas dari masing-masing orang dikumpulkan dan

hasilnya dituliskan di belakang setiap masalah.

f. Nilai peringkat untuk setiap masalah dijumlahkan, jumlah paling

kecil berarti mendapat peringkat tinggi (prioritas tinggi).

Delbeque menyarankan dilakukan satu kali lagi pemberian peringkat

tersebut, dengan harapan masing-masing orang akan

memertimbangkan kembali peringkat yang diberikannya setelah

mengetahui nilai rata-rata;Tidak ada diskusi dalam teknik ini, yaitu

untuk menghindari orang yang dominan mempengaruhi orang lain.

Cara ini mempunyai beberapa kelemahan dan kelebihan yaitu:

a. Menentukan siapa yang seharusnya ikut dalam menentukan

peringkat prioritas tersebut

b. Penentuan peringkat bisa sangat subyektif

c. Cara ini lebih bertujuan mencapai konsensus dari interest yang

berbeda dan tidak untuk menentukan prioritas atas dasar fakta.

Kelebihan cara ini adalah mudah dan dapat dilakukan dengan cepat,

penilaian prioritas secara tertutup dilakukan untuk memberikan

78
 kebebasan kepada masing-masing anggota diskusi tanpa terpengaruh

oleh hirarki hubungan yang ada.

2. Metode Delphi

Metode ini dikembangkan pertama kali oleh Rand Corporation pada

tahun 1950 an. Pada metode Delphi, penetapan prioritas masalah

tersebut dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang sama

keahliannya. Pemilihan prioritas masalah dilakukan melalui

pertemuan khusus. Setiap peserta yang sama keahliannya dimintakan

untuk mengemukakan beberapa masalah pokok, masalah yang paling

banyak dikemukakan adalah prioritas masalah yang dicari. Dimana

pada metode ini, sekelompok pakar atau orang yang dianggap

memahami permasalahan mengisi kuesioner, moderator

menyimpulkan hasilnya dan memformulasikan menjadi suatu

kuesioner baru yang diisi kembali oleh kelompok tersebut, demikian

seterusnya.

Hal ini merupakan proses pembelajaran (learning process) dari

kelompok tanpa adanya tekanan atau intimidasi individu. Pemilihan

prioritas masalah dilakukan melalui pertemuan khusus. Setiap peserta

yang sama keahliannya dimintakan untuk mengemukakan beberapa

masalah pokok, masalah yang paling banyak dikemukakan adalah

prioritas masalah yang dicari. Adapun caranya adalah sebagai berikut:

a. Identifikasi masalah yg hendak/perlu diselesaikan;

b. Membuat kuesioner dan menetapkan peserta/para ahli yg dianggap

mengetahui dan menguasai permasalahan;

79
 c. Kuesioner dikirim kepada para ahli, kemudian menerima kembali

jawaban kuesioner yang berisikan ide dan alternatif solusi

penyelesaian masalah;

d. Pembentukan tim khusus untuk merangkum seluruh respon yang

muncul dan mengirim kembali hasil rangkuman kepada partisipan;

e. Partisipan menelaah ulang hasil rangkuman, menetapkan skala

prioritas/memeringkat alternatif solusi yang dianggap terbaik dan

mengembalikan kepada pemimpin kelompok/pembuatan

keputusan.

Kelemahan cara ini adalah waktunya yang relatif lebih lama

dibandingkan dengan metode Delbeque serta memungkinkan

pakar/anggota diskusi yang dominan akan mempengaruhi anggota

yang tidak dominan, Kelebihan metode ini adalah kemungkinan telaah

yang mendalam oleh masing-masing anggota diskusi yang terlibat.

3. Metode Estimasi Beban Kerugian

Metode ini memerlukan data dan perhitungan hari produktif yang

hilang yang disebabkan oleh masing-masing masalah/penyakit. Sejauh

ini metode ini belum pernah dilakukan di tingkat kabupaten, untuk di

tingkat nasional baru Badan Litbangkes yang mencoba menghitung

beberapa DALY (Disability Adjusted Life Year) yang ditimbulkan

oleh berbagai macam penyakit yang ada di Indonesia. Pada tingkat

global, Bank Dunia telah menghitung waktu produktif yang hilang

(disease burden) yang disebut DALY yang diakibatkan oleh berbagai

macam penyakit. Atas dasar perhitungan tersebut, Bank Dunia

80
 menyarankan dalam program kesehatan, prioritas diberikan kepada

pelayanan kesehatan yang esensial yang terdiri dari :

a. KIA dan pertolongan persalinan

b. KB
c. Manajemen kesehatan pada anak
d. TBC
e. Pemberantasan STDs (Sexual Transmitted Diseases)
Menurut peneliti dalam menentukan prioritas masalah di atas

digunakan metode estimasi beban kerugian dengan cara menghitung

waktu produktif yang hilang (DALY). Metode ini membutuhkan

perhitungan yang canggih dan sulit karena memerlukan data dan

perhitungan ‘hari produktif’ yang hilang yang disebabkan oleh

masing-masing masalah.

4. Metode NGT (Nominal Group Technique)

NGT merupakan variasi terstruktur dari kelompok diskusi kecil untuk

mencapai konsensus. NGT mengumpulkan informasi dengan cara

menanyakan secara individual kepada partisipan untuk memberi

respon mengenai pertanyaan-pertanyaan yang diajukan moderator,

kemudian menanyakan partisipan untuk memprioritaskan ide atau

saran-saran dari seluruh anggota kelompok. Proses ini menyemangati

seluruh anggota kelompok untuk berpartisipasi, mencegah adanya

dominasi oleh satu orang, dan menghasilkan kesatuan solusi prioritas

atau rekomendasi yang mencerminkan hasil pilihan kelompok

tersebut.

Teknik ini merupakan metode pengambilan keputusan yang

digunakan oleh berbagai macam ukuran kelompok yang ingin

81
mengambil keputusan dengan cepat, seperti dengan vote, tapi ingin

melibatkan/mempertimbangkan seluruh opini anggota (berbeda

dengan cara voting yang lama, dimana hanya kelompok terbesar saja

yang dipertimbangkan). Perbedaannya ada pada metode penjumlahan,

pertama tiap anggota kelompok memberikan pandangan untuk solusi

dengan penjelasan singkat. Kemudian, duplikasi solusi dihilangkan

dari daftar seluruh solusi dan anggota kelompok melanjutkan

merangking solusi tersebut. Jumlah masing-masing solusi yang

diterima kemudian di total dan solusi dengan rangking total terendah

(most favored/paling disukai) dipilih sebagai keputusan akhir.

Terdapat beberapa variasi dalam penggunaan teknik ini. Misalnya,

teknik ini dapat mengidentifikasi kekuatan versus area yang

dibutuhkan untuk pengembangan dari pada hanya digunakan sebagai

alternatif voting untuk pengambilan keputusan. Selain itu, pilihan

tidak selalu harus di rangking tapi dapat dievaluasi lebih lanjut. Waktu

Penggunaan NGT (Nominal Group Technique)

a. Saat sebagian anggota kelompok lebih vokal dibandingkan

lainnya
b. Pada saat beberapa anggota kelompok merasa bahwa diam lebih
baik
c. Jika mengkhawatirkan bahwa beberapa anggota kelompok tidak
berpartisipasi.
d. Saat kelompok susah mendapatkan sejumlah ide
e. Saat seluruh atau sebagian anggota kelompok merupakan anggota
baru dalam kelompok
f. Saat isu yang dibahas kontroversi atau terjadi konflik yang
memanas

82
Tahapan Pelaksanaan NGT (Nominal Group Technique) (Chalidyanto,

2021)

a. Tahap 1: Menuliskan masalah atau pemecahan masalahnya,

sesuai dengan tujuan forum, tanpa diskusi atau tanya jawab
(Silent Generation of ideas in writing)

b. Tahap 2 : Membuat daftar (list) hasil dari aktivitas pertama pada

lembar flipchart (Round-Robin Listing of Ideas on Flipchart)

c. Tahap 3 : Mendiskusikan hasil dari aktivitas tahap ke-2 (Serial

Discussion of Ideas)

d. Tahap 4 : Membuat daftar dan pra penentuan prioritas (Silent

Listing and Ranking of Priorities / Preliminary Vote)

e. Tahap 5 : Mendiskusikan hasil aktivitas tahap ke-4 (Discussion of

Vote)

f. Tahap 6 : Penentuan prioritas atas dasar hasil aktivitas tahap ke-5

Tahap 1 - Silent Generation Of Ideas In Writing

a. Bagikan lembar kertas atau kartu ukuran 10 x 15 pada setiap

peserta (masing-masing 5 lembar).

b. Tuliskan masalah , atau penyebab masalah, atau pemecahan

masalah, sebanyak-banyaknya pada kertas yang dibagikan tersebut

dalam waktu 10 menit

c. Tuliskan masalah , atau penyebab masalah, atau pemecahan

masalah dalam kalimat yang singkat (pendek) dan jelas

d. Bekerjalah sendiri dengan tenang dan bebas tanpa saling

mempengaruhi satu dengan yang lainnya

Tahap 2 - Recorded Round Robin Procedure

a. Setiap peserta membacakan ide no. 1 yang sudah ditulis.

83
b. Petugas mencatat ide di flipchart

c. Bagi peserta yang mendapat kesempatan menyampaikan ide, tetapi

ide yang disampaikan sudah disampaikan oleh peserta

sebelumnya, maka katakan PAS, kemudian dilanjutkan dengan

peserta berikutnya.

d. Hindarkan terjadinya diskusi atau interupsi dari ide yang ditulis.

e. Anda dipersilahkan untuk mengacungkan tangan apabila ada

duplikasi ide.

f. Lakukan proses ini (a - c) hingga semua ide tercatat di flipchart

Tahap 3 - Serial Discussion Of Ideas

a. Merupakan kesempatan bagi Anda dan peserta lain untuk

mendiskusikan ide-ide yang telah ditulis pada flipchart atau papan

tulis atau whiteboard

g. Proses ini dilakukan untuk klarifikasi atau penjelasan ide, bukan

untuk adu argumentasi

h. Ada kemungkinan terjadi pengurangan ide

Tahap 4 - Voting Priority

a. Tulis semua ide pada tahap – 3

b. Setiap peserta memilih 2 – 3 ide yang paling penting, untuk ditulis

di kartu

c. Buat tabel tally, buat rangking untuk tiap-tiap ide

d. Daftar atau list masalah hasil tabel tally berdasarkan nomor urut

masalahnya. Daftar masalah inilah yang akan diprioritaskan oleh

masing-masing peserta.

84
 Tabel 4.9. Tabel Tally
No Ide Tally Jumlah Ranking No Ide
1 IIII 4 II 1
2 0
3 IIII 4 III 3
4 III 3 IV 4
5 0
6 II 2 V 6
7 IIII 5 I 7

Lakukan ranking dari ide yang dipilih pada kegiatan di atas menurut

urutan prioritas, dengan tahapan sebagai berikut :

a. Tahap 1 = Ide yang paling penting diberi nilai tertinggi 5 dan ide

yang paling tidak penting diberi nilai terendah 1.

b. Tahap 2 = Sisa ide yang masih ada 3 buah, pilih yang terpenting

dan beri nilai 4, kemudian yang paling tidak penting beri nilai 2.

c. Tahap 3 = Sisa ide masih 1 buah. Beri ide tersebut nilai 3

Tabel 4.10. Contoh Rekapitulasi Ranking dan Skoring secara

Keseluruhan
No Ide Skor Jumlah Skor Ranking
1 (1) 5.5.4.3.4.5 6000 I
2 (3) 4.3.3.4.5.3 2160 III
3 (4) 3.4.5.5.3.4 3600 II
4 (6) 2.2.1.1.1.1 4 V
5 (7) 5.1.2.2.2.2 16 IV

Tahap – 5 Discussion of Vote

a. Diskusikan lagi urutan prioritas masalah yang dihasilkan dari

tahap 4, untuk mendapatkan komentar dan masukan guna

mencapai kesepakatan bersama.

b. Apabila masih ada yang kurang puas, maka tahap 4 bisa diulang

kembali. Apabila urutan prioritas sudah disepakati, maka proses

85
 NGT selesai dan hasil kesepakatan tersebut menjadi keputusan

final.

Tahap – 6 Silent Rerank and Rate of Priorities

a. Langkah ini merupakan langkah cadangan yang dipergunakan

apabila hasil tahap 4 masih belum ada kesepakatan.

b. Menetapkan urutan prioritas pada langkah ini adalah final.

Metode NGT (Nominal Group Technique) pun ada kerugian dan

keuntungan nya, yaitu :

a. Kerugian NGT:

1) Memerlukan persiapan

2) Ditujukan untuk satu tujuan dan satu topik saja dalam satu

pertemuan

3) Diskusi lebih sedikit dan tidak ditujukan untuk

mengembangkan ide, dan merupakan metode yang paling tidak

menstimulasi proses dalam grup tersebut dibandingkan teknik

lain.

b. Keuntungan NGT:

1) Mendapatkan banyak jumlah ide dibandingkan diskusi grup

biasa

2) Menyeimbangkan pengaruh masing-masing anggota sehingga

membatasi seseorang untuk mendominasi

3) Menghilangkan kompetisi dan tekanan di dalam grup

86
 4) Membuat para anggota menentukan prioritas utamanya secara

demokrasi

5. Metode Strategi Grids

Strategi grids memfasilitasi instansi untuk lebih fokus dengan

memberikan penekanan terhadap masalah yang akan memberikan hasil

terbaik. Alat ini sangat berguna ketika lembaga-lembaga dimana

lembaga tersebut memiliki kemampuan terbatas dalam kapasitas

dan ingin fokus pada area yang sekiranya akan memberikan

keuntungan terbesar bagi mereka daripada melihat tantangan ini

melalui lensa ataupun pandangan dimana kualitas pelayanan masih

memiliki kekurangan, strategi grids dapat menyediakan mekanisme

untuk mengambil pendekatan yang bijaksana agar mendapatkan

hasil yang maksimal dengan sumber daya yang masih terbatas.

Metode ini dapat membantu dalam proses perubahan dimana selama

ini hanya memikirkan permasalahan menjadi lebih fokus untuk

merencanakan tindakan yang akan dilakukan.

Langkah-langkah strategi grids:

a. Pilih kriteria

Pilihlah dua kriteria yang luas yang saat ini paling

berhubungan dengan agensi tersebut (penting/ mendesak,biaya/

dampak, kebutuhan/ kelayakan).

Dalam hal ini akan diberikan evaluasi mengenai seberapa baik

set kriteria ini memenuhi tujuan yang ingin dicapai.

87
b. Buat kisi-kisi

Buatlah kisi-kisi dengan empat kuadran yang telah disediakan dan

tetapkan kriteria yang luas untuk setiap sumbu. Buatlah panah

pada sumbu untuk menunjukkan tinggi atau rendah, seperti contoh

yang akan ditunjukkan di bawah ini.

c. Buat tabel kuadran

Berdasarkan sumbu, beri label pada tiap kuadran yaitu

kebutuhan tinggi/paling mungkin dikerjakan, kebutuhan tinggi/

sulit dikerjakan, kebutuhan rendah/ mudah dikerjakan, kebutuhan

rendah/ sulit dikerjakan

d. Mengkategorikan dan membuat prioritas

Merumuskan, menetapkan kriteria sesuai dengan kondisinya,

sehingga dapat dibuat prioritas apa yang paling dibutuhkan dan

paling mungkin untuk dikerjakan, sehingga masalah yang ada

berubah dari hanya dipikirkan kearah bergerak.

Berikut adalah makna dari tiap sumbu dalam tabel kuadran:

a. Kebutuhan tinggi/ kemungkin dikerjakan tinggi

Dengan kebutuhan atau tingkat keperluan yang paling tinggi dan

merupakan hal yang paling mungkin atau paling mudah dikerjakan,

maka hal inilah yang menjadi prioritas utama dimana harus

direncanakan dan diberikan sumber daya yang cukup baik untuk

mempertahankan maupun meningkatkan.

b. Kebutuhan rendah/ kemungkinan untuk dikerjakan tinggi

88
 Seringkali penting dalam segi politik, dan sulit untuk

dieliminasi item ini mungkin perlu dirancang ulang dan untuk

mengurangi pemborosan sekaligus mengurangi dampak yang tidak

baik

c. Kebutuhan tinggi/ kemungkinan untuk dikerjakan rendah

Ini adalah proyek jangka panjang yang tetap harus dikerjakan

karena memiliki banyak potensi dalam menyelesaikan masalah

yang sedang terjadi, namun akan memerlukan investasi yang

cukup signifikan. Apabila terlalu terfokus dengan item ini maka

hal itu justru akan mempersulit pelaksana kegiatan

d. Kebutuhan rendah/ kemungkinan untuk dilakukan rendah

Dengan hasil yang begitu rendah yang didapatkan bila kita

mengutamakan untuk menyelesaikan masalah ini maka, masalah

yang terdapat di kuadran ini merupakan prioritas yang terendah

dan harus dihapuskan, sehingga kita dapat menggunakan sumber

daya ke prioritas masalah yang jauh lebih penting.

Gambar 4.4. Kuadran Metode Strategi Grids

6. Metode Analisis ABC

89
Metode analisis ABC merupakan sebuah metode dimana kita

menganalisa dan memberikan ukuran berupa kisaran dari setiap

masalah tersebut yang akan dikelompokkan berdasarkan tingkatan

tertentu yang signifikan dan bisa diselesaikan sesuai dengan

kebutuhannya atau tingkat kesulitannya.

Item tersebut dikelompokkan dalam grup yang terdiri dari tiga kategori

yaitu A,B,C, yang ditentukan sesuai dengan dugaan tingkat

kepentingannya yaitu:

a. Item A adalah sangat penting

b. Item B adalah penting

c. Item C adalah tidak begitu penting

Metode ini merupakan metode yang berguna dan cukup banyak

dipakai di beberapa area, baik oleh individu maupun oleh grup. ABC

analysis bisa digunakan sebagai ide untuk mengevaluasi dalam dua

cara yang berbeda yaitu :

a. Kemungkinan pertama adalah untuk mengelompokkan beberapa

ide berdasarkan tingkat kepentingannya sesuai criteria ABC yang

telah tersedia

b. Kemungkinan kedua adalah untuk menganalisis ide yang terpilih

dalam melewati dua tahap:

1) Tahap pertama adalah dengan menggunakan metode

brainstorming sebanyak mungkin ide yang terdapat dalam

daftar tersebut.

90
 2) Tahap kedua adalah kita mengelompokkan mereka

berdasarkan tingkat kepentingannya yaitu kategori ABC.

Tabel 4.11. Tabel Metode Analisis ABC

Item A (Sangat Item B (Penting) Item C (Tidak Begitu Penting)
Penting)

91
 BAB 5

HASIL RESIDENSI

5.1. Gambaran Umum RSUD Sidoarjo

RSUD Kabupaten Sidoarjo adalah Rumah Sakit Umum kelas B

Pendidikan milik Pemerintah Daerah Kabupaten Sidoarjo, yang telah menjadi

Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Gambaran Umum RSUD Sidoarjo

dijelaskan sebagai berikut:

5.1.1. Sejarah

Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo adalah rumah sakit milik pemerintah

Kabupaten Dati II Sidoarjo. Bangunan Gedung Awal berdiri tgl 17 Agustus 1956

di Jl. Dr. Soetomo Sidoarjo, untuk meningkatkan pelayanan dipindahkan ke Jl.

Mojopahit No.667 pada Tahun 1972. Dalam waktu 4 tahun RSUD Sidoarjo

berubah status atau naik kelas dari kelas D menjadi Kelas C.

Berdasarkan SK Menteri Kesehatan Nomor 478/MENKES/SK/1997

Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sidoarjo berubah status menjadi Rumah

Sakit Tipe B Non pendidikan. Pada tahun 2013, berdasarkan Keputusan Menteri

Kesehatan Republik Indonesia No: HK.02.03/I/1889/2013 RSUD Sidoarjo

ditetapkan menjadi Kelas B Pendidikan.

Dengan Keputusan Mendagri Nomor 29 Tahun 2002 tentang Pengelolaan

Keuangan Daerah. Sejak tahun 2005 sampai 2010 secara resmi sistem keuangan

RSUD Kabupaten Sidoarjo dikelola oleh Pemerintah Daerah dengan

menyampaikan laporan pendapatan yang diperolehnya. Berdasarkan SK Bupati

No.188 / 1229 / 404.1.1.2 / 2008 tanggal 08 September 2008. RSUD Kabupaten

92
Sidoarjo ditetapkan sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) dengan status

BLUD penuh.

5.1.2. Akreditasi

1. Tahun 1995 RSUD Kab. Sidoarjo terakreditasi penuh untuk 5 (lima)

standar pelayanan.

2. Agustus tahun 2000 RSUD Kabupaten Sidoarjo terakreditasi penuh, 12

(dua belas) standar pelayanan.

3. Agustus tahun 2004 RSUD Kabupaten Sidoarjo memperoleh akreditasi

penuh untuk 16 (enam belas) standar pelayanan.

4. Tanggal 14 Oktober 2011 RSUD Kabupaten Sidoarjo memperoleh

akreditasi penuh tahap II untuk 16 (enam belas) standar pelayanan.

5. Tingkat Paripurna Akreditasi KARS Versi 2012.

5.1.3. Status

RSUD Kabupaten Sidoarjo adalah Rumah Sakit Umum Pemerintah kelas

B Pendidikan milik Pemerintah Daerah Kabupaten Sidoarjo, yang telah 13 (tiga

belas) tahun lebih menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD).

5.1.4. Rencana Strategis Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

Rencana Strategis (Renstra) RSUD Kabupaten Sidoarjo Tahun 2021-2026

sebagai berikut:

Menjadi Rumah Sakit Terakreditasi Internasional yang

Visi
berkelanjutan dalam pelayanan, pendidikan dan Penelitian
1. Mewujudkan pelayanan yang berkualitas dan
terakreditasi dengan mengutamakan keselamatan pasien
dan kepuasan pelanggan.
Misi 2. Menyelenggarakan pendidikan dan penelitian yang
bermutu dan beretika untuk menunjang pelayanan.
3. Mewujudkan tata kelola rumah sakit yang profesional,
integritas

93
 Nilai Dasar Profesional Integritas Etika
Posisi RS Strength > Weakness Opportunities > Threat
Product Market Horizontal
Grand Strategy
Development Development Integration
1. Kebijakan Organisasi
Kebijakan 2. Kebijakan Operasional
Dasar 3. Kebijakan Pelayanan dan Penunjang
4. Kebijakan Anggaran
Meningkatkan kualitas pelayanan Rumah Sakit yang bertaraf
Tujuan
internasional
Meningkatkan pelayanan yang berkualitas dan terakreditasi
Sasaran
dengan mengutamakan keselamatan pasien serta kepuasan
Strategis
pelanggan.

Strategi yang akan menjadi fokus RSUD Kabupaten Sidoarjo adalah

product development, market development, dan horizontal integration. Segmen

yang akan menjadi fokus RSUD Kabupaten Sidoarjo adalah fasilitas kesehatan

selaku mitra dalam memberikan layanan JKN serta BPJS selaku penyelenggara

pelayanan kesehatan; modifikasi yang cukup besar atas produk lama atau

menciptakan produk baru yang dengan target sasaran yaitu pelanggan lama dan

pelanggan baru; serta adanya pemikiran untuk bekerjasama dengan RS Sidoarjo

Barat berupa integrasi horizontal. Pemilihan Strategi ini didasarkan pada hasil

analisis posisi organisasi RSUD Kabupaten Sidoarjo saat ini dengan metode

TOWS yang berada pada kuadran I (S-O).

Dengan mengoptimalkan kualitas pelayanan, mengembangkan produk layanan

unggulan sesuai dengan permintaan pasar, meningkatkan kompetensi dan mutu

SDM serta menyediakan SIMRS yang terintegrasi dan akurat, RSUD Kabupaten

Sidoarjo optimis akan mencapai peningkatan kinerja pada semua perspektif yang

sudah ditentukan.

Adapun Peta Rencana Strategis di RSUD Kabupaten Sidoarjo Tahun 2021-2026

sebagai berikut:

94
 Gambar 5.1. Peta Renstra RSUD Sidoarjo

5.1.5. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Sidoarjo

Gambar 5.2. Struktur Organisasi RSUD Sidoarjo

5.2. Gambaran umum Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu (IPKT)

Instalasi Pelayanan Kanker Terpadu (IPKT), adalah salah satu

instalasi baru yang dikembangkan oleh RSUD Sidoarjo. Peresmian gedung

dan layanan kanker terpadu ini dilakukan pada Januari 2022 . Layanan

95
 kanker terpadu ini merupakan layanan unggulan yang ditetapkan oleh RSUD

Sidoarjo dalam menunjang persiapan RSUD Sidoarjo menjadi Rumah Sakit

Kelas A.

Instalasi pelayanan kanker terpadu (IPKT) terletak di sebelah

gedung Graha Delta dan Poli Eksekutif. Di dalam gedung IPKT, terdapat

ruang radioterapi di lantai 1, yang terdiri dari ruang poli radioterapi, ruang

Linac 1, ruang Linac 2, ruang brakiterapi, ruang CT Simulator, dan ruang

penunjang radioterapi yang lainnya. Di lantai 2, merupakan pelayanan poli

onkologi, terdiri dari ruangan-ruangan poli; bedah onkologi, obgyn onkologi,

THT onkologi, dan lainnya. Di lantai 3, merupakan pelayanan kemoterapi,

terdiri dari 18 tempat tidur, dan 3 kamar VIP.

5.3. Kondisi RSUD Sidoarjo saat ini dibandingkan dengan kondisi Rumah

Sakit Kelas A menurut PP No 47 Tahun 2021

Persyaratan kenaikan Kelas Rumah Sakit harus sesuai dengan PP No. 47

Tahun 2021, sehingga harus dilakukan self-assessment terkait jenis pelayanan,

fasilitas kesehatan dan penunjang dan sumber daya manusia RSUD Sidoarjo.

5.3.1. Jenis Pelayanan RSUD Sidoarjo

Dengan adanya rencana kenaikan kelas rumah sakit diharuskan melakukan

pendataan terkait jenis pelayanan yang tersedia di RSUD Sidoarjo dibandingkan

dengan standar sebagai berikut:

Tabel 5.1. Data Self-assessment RSUD Sidoarjo dengan PP No.47 Tahun

2021

No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

1. Pelayanan Medik dan penunjang medik

a Pelayanan Medik umum

96
No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

Pelayanan medik dasar (rawat +/- + 35 dokter (8 dokter umum

jalan) sedang menempuh
pendidikan dokter
spesialis)
1 dokter gigi

b Pelayanan Medik Spesialis

Pelayanan Medik Spesialis Dasar

1. Spesialis Penyakit Dalam +/- + 10 dokter spesialis ( 2

dokter sedang menempuh
pendidikan sub spesialis)

2. Spesialis Anak + + 5 dokter spesialis ( 1

dokter sedang menempuh
pendidikan sub spesialis)

3. Spesialis Bedah +/- + 4 dokter spesialis

4. Spesialis Obstetri dan +/- + 2 dokter spesialis, 1

Ginekologi pejabat struktural

Pelayanan Medik Spesialis Lain

1. Spesialis Mata +/- + 4 dokter spesialis

2. Spesialis THT-KL +/- + 3 dokter spesialis

3. Spesialis Saraf +/- + 4 dokter spesialis (1

dokter sedang sub
spesalis); 1 pejabat
struktural

4. Spesialis Jantung dan Pembuluh +/- + 2 dokter spesialis

Darah

5. Spesialis Kulit dan Kelamin +/- + 3 dokter spesialis

6. Spesialis Kedokteran Jiwa +/- + 1 dokter spesialis

7. Spesialis Paru +/- + 3 dokter spesialis

8. Spesialis Orthopedi dan +/- + 2 dokter spesialis

Traumatologi

9. Spesialis Urologi +/- + 3 dokter spesialis ( 1

dokter sedang fellowship)
Telah disiapkan klinik
urologi onkologi di
Gedung IPKT

10. Spesialis Bedah Saraf +/- + 1 dokter spesialis.

11. Spesialis Bedah Plastik +/- + 1 dokter spesialis

Rekonstruksi dan Estetika

97
No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

12. Spesialis Bedah Anak +/- -

13. Spesialis Bedah Toraks +/- + 1 dokter spesialis

Kardiak dan Vaskuler

14. Spesialis Kedokteran Forensik +/- + 1 dokter spesialis

dan Medikolegal

15. Spesialis Bedah Mulut +/- + 1 dokter gigi spesialis

16. Spesialis +/- + 2 dokter gigi spesialis

Konservasi/Endodonsi

17. Spesialis Orthodonti +/- + 1 dokter gigi spesialis

18. Spesialis Periodonti +/- + 1 dokter gigi spesialis

19. Spesialis Prosthodonti +/- -

20. Spesialis Pedodonti +/- -

21. Spesialis Penyakit Mulut +/- -

22. Spesialis Anestesi dan Terapi +/- + 4 dokter spesialis ( 1

Intensif dokter sedang sub
spesialis)

23. Spesialis Rehabilitasi Medik +/- + 4 dokter spesialis

24. Spesialis Radiologi +/- + 5 dokter spesialis

25. Spesialis Patologi Klinik +/- + 1 dokter spesialis

26. Spesialis Patologi Anatomi +/- + 2 dokter spesialis

27. Spesialis Mikrobiologi Klinik +/- + 1 dokter spesialis

28. Spesialis Parasitologi Klinik +/- -

29. Spesialis Akupuntur +/- - Saat ini telah terdapat

Klinik Akupuntur oleh D3
Batra

30. Spesialis Radioterapi +/- +

31. Spesialis Kedokteran Nuklir +/- -

32. Spesialis Gizi Klinik +/- - Telah terdapat Klinik

Gizi,1 orang dokter
sedang mendaftar PPDS
Gizi Klinik

33. Pelayanan Spesialis Lainnya +/- + 1 dokter spesialis

Emergency Medicine
1 dokter spesialis
Onkologi Radiasi
1 dokter spesialis

98
No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

Andrologi

Medik Subspesialis

Pelayanan Medik Subspesialis Dasar

1. Subspesialis Bedah

(a) Digestif +/- + 1 dokter sub spesialis

(b) Onkologi +/- + 1 dokter sub spesialis

(c) Vaskuler +/- - Telah tercukupi dengan

Bedah TKV

2. Subspesialis Penyakit Dalam

(a) Gastroenterologi Hepatologi +/- -

(b) Tropik Infeksi +/- -

(c) Ginjal Hipertensi +/- - 1 dokter sedang

menempuh pendidikan
sub spesialis.
Telah disiapkan ruang
Klinik Ginjal Hipertensi
di Gedung HD Lantai 2

(d) Rematologi +/- -

(e) Endokrin Metabolik +/- -

(f) Alergi Imunologi +/- -

(g) Psikosomatis +/- -

(h) Geriatri +/- -

(i) Kardiovaskuler +/- -

(j) Pulmonologi +/- -

(k) Hematologi Onkologi +/- - 1 dokter sedang

menempuh pendidikan
sub spesialis.
Telah disiapkan Klinik
Hematologi Onkologi
Medik di Gedung IPKT

3. Subspesialis Anak

(a) Respirologi +/- -

(b) Neurologi +/- -

(c) Hematologi Onkologi +/- -

99
No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

(d) Nefrologi +/- -

(e) Emergensi dan Rawat Intensif +/- - Telah disiapkan

(ERIA) penambahan NICU

(f) Neonatologi +/- - 1 dokter masih menempuh

pendidikan sub spesialis.

(g) Endokrinologi +/- -

(h) Kardiologi +/- -

(i) Alergi Imunologi +/- -

(j) Pediatri Sosial Tumbuh +/- -

Kembang

(k) Pencitraan Pediatri +/- -

(l) Nutrisi dan Penyakit Metabolik +/- -

(m) Infeksi dan Penyakit Tropik +/- -

4. Subspesialis obstetri dan

ginekologi

(a) Fetomaternal +/- + 1 dokter sub spesialis

(b) Fertilitas dan Endokrinologi +/- + 1 dokter sub spesialis

Reproduksi

(c) Onkologi Ginekologi +/- - Telah disiapkan Klinik

Onkologi Ginekologi di
Gedung IPKT

(d) Uroginekologi dan rekonstruksi +/- + 1 dokter sub spesialis

(e) Obstetri Ginekologi Sosial +/- + 1 dokter sub spesialis

Subspesialis Lain

1. Kedokteran Jiwa +/- -

2. Mata +/- - Telah disiapkan peralatan

subspesialis vitreoretina

3. THT-KL +/- - Telah disiapkan Klinik

Onkologi Bedah Kepala
leher di Gedung IPKT

4. Paru +/- -

5. Saraf +/- - 1 dokter sedang

menempuh pendidikan
sub spesialis.
Terdapat ruangan

100
No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

kateterisasi untuk neuro

intervensi

6. Jantung dan Pembuluh Darah +/- + 1 dokter sub spesialis

Echocardiografi
2 dokter sub spesialis
kardiologi intervensi

7. Orthopaedi dan Traumatologi +/- + 1 dokter sub spesialis

ortopedi spine
1 dokter sub spesialis Hip
& Knee

8. Kulit dan Kelamin +/- -

9. Anestesi dan terapi Intensif +/- + 1 dokter sub spesialis

intensive care.
1 dokter sedang
menempuh pendidikan
sub spesialis
cardiovascular anestesi.

10. Radiologi +/- -

11. Pelayanan Subspesialis Lainnya +/- + (Bedah 1 dokter sub spesialis

plastik Neuro Onkologi. Telah
konsultan disiapkan Klinik Neuro
microsurger Onkologi di Gedung IPKT
y dan
otoplasty)

2 Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan

a Asuhan Keperawatan generalis + + (home

dan/atau asuhan keperawatan care,
spesialis spesialis
medik
bedah)

b Asuhan Kebidanan + +

3 Pelayanan Kefarmasian + +

4 Pelayanan Penunjang

a Pelayanan Laboratorium + + 1 dokter sub spesialis

penyakit infeksi

b Pelayanan Darah + +

c Pelayanan Rehabilitasi Medik +/- +

d Pelayanan sterilisasi yang tersentral + +

(CSSD)

e Pelayanan Rekam Medis + +

101
 No Jenis Pelayanan Kelas A RSUD SDA Keterangan

f Pelayanan Laundry/binatu + +

g Pelayanan Gizi + +

h Pemeliharaan Sarana Prasarana dan + +

alat Kesehatan

i Informasi dan Komunikasi + +

j Pemulasaraan Jenazah +/- +

k Manajemen Rumah Sakit + +

l Pelayanan Penunjang non medis +/- + (kantin,

parkir, sewa
ruang BBM,
hostel)

5 Pelayananan Administrasi +

6 Pelayanan Keuangan +

7 Pelayanan Teknologi Informasi +

Berdasarkan Tabel 5.1. ditemukan beberapa jenis pelayanan sub spesialis

yang harus dipenuhi.

a) Pelayanan subspesialis dasar, yaitu penyakit dalam, anak, obstetri

ginekologi, dan bedah yang jumlahnya masih kurang.

b) Pelayanan unggulan yang menunjang persiapan RSUD Sidoarjo

menjadi Rumah Sakit Kelas A. Berdasarkan data rujukan keluar

RSUD Sidoarjo, baik dari rawat jalan, maupun rawat inap,

didapatkan kasus terbanyak adalah kanker.

Tabel 5.2. 10 Diagnosis Rujukan Rawat Jalan Tahun 2021

No Diagnosis Jumlah

1 Malignant Neoplasm Of Breast, Unspecified 107

2 Other Non Organic Psychotic Disorders 61

3 Malignant Neoplasm Of Cervix Uteri, Unspecified 48

4 Malignant Neoplasm Of Ovary 35

102
 No Diagnosis Jumlah

5 Diabetic Retinopathy 32

6 Malignant Neoplasm Of Nasopharynx, Unspecified 29

7 Residual Schizophrenia 25

8 Glaucoma Suspect 25

9 Follow-up Examination After Surgery For Malignant 23

Neoplasm

10 Presence Of Intraocular Lens 22

Berdasarkan tabel 10 Diagnosis rujukan rawat jalan tahun 2021 di atas diperoleh

data bahwa 59.5% rujukan rawat jalan tahun 2021 adalah kasus Kanker. Dari total

kasus kanker yang dirujuk meliputi 44% dengan diagnosis kanker payudara;

19,83% dengan diagnosis kanker serviks; 14,46% kanker ovarium; 11,98% kanker

nasopharing; dan 9.5% merupakan follow up untuk dilakukan tindakan lebih

lanjut setelah operasi dengan diagnosis kanker.

Tabel 5.3. 10 Diagnosis Rujukan Rawat Inap Tahun 2021

No Diagnosis Jumlah

1 Malignant Neoplasm 6

2 Pneumothorax, unspecified 4

3 Other and unspecified intestinal obstruction 3

4 Chronic ischaemic heart disease, unspecified 3

5 Singleton, born outside hospital 3

6 Congenital Malformation 2

7 Pleural effusion, not elsewhere classified 2

8 Non-insulin-dependent diabetes mellitus with peripheral 2

circulatory complications

9 Calculus of gallbladder without cholecystitis 2

10 Congenital absence, atresia and stenosis of anus without 2

fistula

103
Dari 10 diagnosis rujukan rawat inap tahun 2021 diperoleh data bahwa 20,69%

kasus yang dirujuk merupakan kasus kanker.

Tabel 5.4. Analisis Rujukan RSUD Kabupaten Sidoarjo

Kasus Rujukan Rawat Jalan Terbanyak (2018-2021)

Kasus Rujukan Masuk Kasus Rujukan Keluar

1. Hypertensive heart disease without Malignant neoplasm of breast, unspecified;

(congestive) heart failure;

2. Chronic Kidney Disease, Stage 5.

Dari tabel 5.2 Analisis Rujukan RSUD Kabupaten Sidoarjo dapat diperoleh

informasi bahwa pada tahun 2018 - 2021 kasus terbanyak yang dirujuk ke RSUD

Sidoarjo adalah penyakit jantung yang disebabkan karena tekanan darah tinggi.

Sedangkan kasus kedua yang terbanyak di rujuk ke RSUD Sidoarjo adalah kasus

gagal ginjal stadium 5 yang memerlukan tindakan hemodialisis atau tindakan

transplantasi ginjal. Dari seluruh kasus yang ditangani di RSUD Sidoarjo pada

tahun 2018 - 2021, kasus kanker payudara merupakan kasus yang terbanyak

dirujuk keluar.

Tabel 5.5. Prevalensi Penyakit Berat di Jawa Timur

No Nama Penyakit Jumlah* Prevalensi

1 Hipertensi 14.338.863 36,3%

2 Kanker 86.902 2,2%

3 Diabetes 797.920 2,02%

4 Hepatitis 158.004 0,40%

6 Hodgkin Limfoma 23.701 0,06%

7 Tuberkulosis 114.553 0,29%

Thalasemia mayor & minor (Prevalensi

8** ±10.531
Nasional)

9** Down Syndrom (Prevalensi Nasional) 556.500 0,21%

Jumlah Penduduk Jawa Timur Tahun 2018 39,5 Juta Jiwa, Penduduk Indonesia

104
265 Juta Tahun 2018
* Perhitungan berdasarkan prevalensi dikalikan jumlah penduduk Jawa Timur
** Merupakan prevalensi Nasional

Didapatkan kendala dalam layanan unggulan kanker terpadu , diantaranya terkait

jumlah dokter subspesialis onkologi yang masih kurang, yaitu:

a. Obgyn onkologi (Menjalani Pendidikan)

b. Penyakit dalam konsultan hematologi onkologi(Menjalani

Pendidikan)

c. THT konsultan onkologi bedah kepala leher

d. Bedah Urologi konsultan onkologi

e. Bedah saraf konsultan onkologi

f. Bedah kepala leher konsultan onkologi

g. Bedah digestive konsultan onkologi

h. Bedah Ortopedi konsultan onkologi

i. Hematologi onkologi anak

j. Onkologi Paru

5.3.2. Fasilitas kesehatan dan sarana penunjang

Fasilitas kesehatan dan sarana penunjang terdiri dari:

a. Bangunan dan prasarana

Tabel 5.6. Rincian Bangunan dan Prasarana RSUD Sidoarjo

No Nama Bangunan dan Prasarana Kelas A RSUD SDA Keterangan
1 Ruang Rawat Jalan + ada Terpenuhi
2 Ruang Rawat Inap + ada Terpenuhi
3 Ruang Gawat Darurat + ada Terpenuhi
4 Ruang Operasi + ada Terpenuhi

105
No Nama Bangunan dan Prasarana Kelas A RSUD SDA Keterangan
Ruang Rawat High Care
5
a. Ruang Rawat High Care Unit
+/- ada Terpenuhi
(HCU)
b. Ruang Rawat Perinatologi + ada Terpenuhi
Ruang Rawat Intensif
a. Intensive Care Unit (ICU) + ada Terpenuhi
6
b. Intensive Coronary Care Unit/
+/- ada Terpenuhi
Intensive Cardiovascular Care Unit

c. Respiratory Intensive Care Unit Ruang Isolasi

+/- ada
(RICU) ( Covid )

d. Neonatal Intensive Care Unit

+ ada Terpenuhi
(NICU)
e. Pediatric Intensive Care Unit
+ ada Terpenuhi
(PICU)
7 Ruang Isolasi + ada Terpenuhi
8 Ruang Tindakan + ada Terpenuhi
9 Ruang Radiologi + ada Terpenuhi
10 Ruang Laboratorium + ada Terpenuhi
11 Ruang Bank Darah RS + ada Terpenuhi
12 Ruang Farmasi + ada Terpenuhi
13 Ruang Pengolahan Makanan + ada Terpenuhi
14 Ruang Rehabilitasi Medik + ada Terpenuhi
15 Ruang Rekam Medis + ada Terpenuhi
Ruang Pemeliharaan Sarana
16 + ada Terpenuhi
Prasarana dan Alat Kesehatan
Ruang sterilisasi yang tersentral
17 + ada Terpenuhi
(CSSD)
18 Ruang Laundry/Binatu + ada Terpenuhi
19 Kamar jenazah +/- ada Terpenuhi
20 Ruang Transit Jenazah + ada Terpenuhi
Ruang Administrasi dan
21 + ada Terpenuhi
Manajemen
22 Ruang Pengelolaan Limbah + ada Terpenuhi
23 Parkir + ada Terpenuhi
Ruang Pengelolaan air bersih dan
24 + ada Terpenuhi
sanitasi
25 Sistem Proteksi Kebakaran + ada Terpenuhi
26 Sistem Gas Medik + ada Terpenuhi

106
 No Nama Bangunan dan Prasarana Kelas A RSUD SDA Keterangan
27 Sistem Elektrikal + ada Terpenuhi
28 Sistem Tata Udara + ada Terpenuhi
29 Ambulans + ada Terpenuhi
Ruang dan Sistem Prasarana
30 +/- ada Terpenuhi
Lainnya

Berdasarkan tabel diatas didapatkan bahwa ketersediaan ruangan poli untuk

pelayanan medik subspesialis dasar saat ini sudah terpenuhi. Tetapi ruangan yang
tersedia belum mencukupi untuk pelayanan subspesialis penyakit dalam dan
subspesialis anak.

b. Ketersediaan tempat tidur dan peralatan

Ketersediaan tempat tidur dan peralatan untuk memenuhi persyaratan

kenaikan kelas A akan dijelaskan secara rinci sesuai tabel berikut:

Tabel 5.7. Ketersediaan Tempat Tidur

Ketentuan menurut Belum

No Terpenuhi Ket
regulasi terpenuhi

1 Jumlah TT RS kelas A + Jumlah TT

minimal adalah 250 Total 695

2 Jumlah TT perawatan + Jumlah TT

intensif adalah 10% Perawatan
dari total TT intensif
menurut
regulasi 70
TT, saat ini
tersedia 50 TT
Berdasarkan tabel diatas ditemukan bahwa jumlah TT Perawatan intensif

masih kurang 20 TT sesuai dengan jumlah TT yang tersedia di RSUD Sidoarjo

sekarang ini berjumlah 695 TT.

Tabel 5.8. Ketersediaan Peralatan

No Ketersediaan peralatan sesuai ketentuan Tersedia/Tidak KET

1 Peralatan Gawat Darurat Tersedia

2 Peralatan Rawat Jalan Tersedia

107
 No Ketersediaan peralatan sesuai ketentuan Tersedia/Tidak KET

3 Peralatan rawat inap Tersedia

4 Peralatan operasi Tersedia

5 Peralatan rawat high care Tersedia

6 Peralatan intensif
1. ICU Tersedia
2. ICCU Tersedia
3. RICU Tersedia
4. PICU Tersedia
5. NICU Tersedia

7 Peralatan tindakan kebidanan Tersedia

8 Peralatan laboratorium Tersedia

9 Peralatan Bank Darah Rumah Sakit Tersedia

10 Peralatan Farmasi Tersedia

11 Peralatan pengolahan makanan Tersedia

12 Peralatan Rehabilitasi Medik Tersedia

13 Peralatan pemeliharaan sarana prasarana dan alat kesehatan Tersedia

14 Peralatan sterilisasi yang tersentral (CSSD) Tersedia

15 Peralatan laundry/binatu Tersedia

16 Peralatan ambulans Tersedia

17 Peralatan ruang isolasi Tersedia

18 Peralatan lain sesuai kebutuhan Tersedia

Berdasarkan tabel diatas ditemukan ketersediaan peralatan sudah

terpenuhi.

5.3.3. Sumber Daya Manusia

Dari aspek sumber daya manusia, akan dijelaskan pada tabel berikut:

Tabel 5.9. Rincian Ketersediaan Sumber Daya Manusia

Kekurangan
No. Jenis Layanan KET
SDM

1 Dokter spesialis lain 8 orang

2 Dokter subspesialis penyakit dalam 11 orang 1 Orang Menjalani

108
 Kekurangan
No. Jenis Layanan KET
SDM

Pendidikan

3 Dokter subspesialis anak 13 orang

4 Dokter subspesialis bedah 1 orang

5 Dokter sub spesialis obstetri 1 orang 3 Orang Menjalani

ginekologi Pendidikan

6 Dokter subspesialis layanan 8 orang

unggulan Penanganan Kanker
Terpadu

7 Tenaga nakes dan non nakes lainnya

Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa jumlah sub spesialis sudah

banyak, namun pada kenyataannya ketersediaan dokter sub spesialis yang

mendukung layanan unggulan RSUD Sidoarjo yaitu IPKT masih kurang, terutama

sub spesialis anak dan subspesialis lain.

Selain informasi mengenai SDM Medis, ditemukan bahwa Humas dan

Pemasaran memiliki staf dalam jumlah terbatas yang bertugas melakukan

dokumentasi semua kegiatan internal rumah sakit hingga melakukan upload ke

media sosial. Belum ditemukan monitoring dan evaluasi terhadap konten yang

telah di upload ke media sosial.

5.4. Penunjang

Lahan parkir RSUD Sidoarjo saat ini dapat dikatakan kurang mampu

menampung kunjungan pasien, keluarga pasien, tamu dan karyawan. Terutama

pada jam kerja efektif di pagi hari terutama kendaraan roda empat. Hal ini terlihat

dari melubernya kendaraan hingga dibadan jalan sekitar RSUD Sidoarjo dan di

luar lahan rumah sakit.

109
 Dari data yang ditemukan, jumlah volume kendaraan per hari 1.071 mobil

per hari. Akumulasi parkir sebanyak 215 – 250 mobil dengan durasi turnover 2-3

jam. Peak hour kendaraan menumpuk sekitar jam 07.00-14.00.

Tabel 5.10. Penyakit Terbanyak yang Ditangani atau Dirujuk ke Rumah Sakit
Kelas A
No Nama Penyakit Jumlah %
Penyakit Keganasan (Ex. Malignant neoplasm breast; cervix
1 10.185 60,6
uteri; ovary; nasopharynx, dsb)
Penyakit Kronis (Ex. Non-insulin-dependent diabetes mellitus
2 with unspecified complications; Chronic viral hepatitis b 2.608 15,5
without delta-agent)
Gangguan Genetik (Ex. Non-hodgkin's lymphoma, unspecified
3 1.919 11,5
type; Beta thalassaemia)
4 Systemic lupus erythematosus, unspecified 1.090 6,5
5 Tuberculosis of lung, confirmed histologically 985 5,9
Total 16.787 100
Sumber: Data Penyakit RS Milik Provinsi Jawa Timur Tahun 2019

Sesuai sumber data penyakit rumah sakit milik provinsi Jawa Timur Tahun 2019

pada Tabel 5.8 Penyakit Terbanyak yang Ditangani atau Dirujuk ke Rumah Sakit

Kelas A, 60.6% merupakan kasus kanker.

5.5. Problem Analysis

5.5.1. Penentuan Masalah

Dari data-data yang kami dapatkan, kami diskusikan dengan Ketua Tim

percepatan dan menyimpulkan beberapa masalah sebagai berikut:

1. Kelengkapan Tenaga Medis Sub Spesialis Dasar dan Sub Spesialis Lain

masih Kurang

2. Jumlah TT (Tempat Tidur) Ruang Perawatan Intensif Masih Kurang

3. Belum Optimalnya Pelayanan IPKT

4. Kurangnya Lahan Parkir

110
 Dari daftar masalah diatas kami melakukan analisis prioritas masalah

melalui dengan menggunakan scoring technique metode USG dengan menyebar

Google Form kepada pihak manajemen dan tim percepatan kenaikan kelas.

Hasilnya seperti pada tabel berikut.

Tabel 5.11. Perhitungan Hasil Prioritas Masalah dengan Metode USG

No
. Masalah U S G Total Prioritas
Kelengkapan Tenaga Medis Sub Spesialis Dasar
1 8 8 7 23 2
dan Subspesialis Lain Masih Kurang
Jumlah TT Ruang Perawatan Intensif masih Kurang
2 3 3 6 12 3
dari standard
3 Belum Optimalnya Pelayanan IPKT 11 12 10 33 1
4 Kurangnya lahan parkir RSUD Sidoarjo 2 1 1 4 4

Dari tabel diatas didapatkan prioritas masalah yang akan diselesaikan adalah

“Belum Optimalnya Pelayanan IPKT”. Masalah ini diangkat menjadi masalah

utama karena mendukung persiapan kenaikan RSUD Sidoarjo menjadi Rumah

Sakit Kelas A.

5.5.2. Penentuan Penyebab Masalah

Langkah selanjutnya setelah menemukan masalah utama yang akan

diselesaikan maka diadakan brainstorming antara wakil direktur perencanaan dan

keuangan, dan tim percepatan kenaikan kelas A. Adapun tujuan dari

brainstorming ini adalah untuk menentukan penyebab dari permasalahan tersebut.

Dalam menentukan penyebab masalah tersebut digunakan Fishbone Diagram

seperti pada gambar dibawah.

111
 Gambar 5.3. Fishbone Diagram Penyebab Masalah

Dari Fishbone Diagram diatas didapatkan beberapa penyebab dari

masalah Belum Optimalnya Pelayanan IPKT sebagai berikut:

1. Man: Kurang lengkapnya dokter Sub Spesialis Onkologi

2. Market: Belum adanya kunjungan pasien non BPJS

3. Money:

a. Perlu anggaran besar untuk rekrutmen SDM

b. perlu anggaran besar untuk melengkapi peralatan

4. Method:

a. SPO belum lengkap

b. Alur pemeriksaan pasien belum detail

5.Material: Alat Pemeriksaan penunjang kurang lengkap

6. Policy:

a. perijinan radioterapi belum ada

b. hasil visitasi BPJS Kesehatan untuk layanan kemoterapi masih ada

koreksi

112
5.5.3. Prioritas Penyebab Masalah

Tahapan setelah menentukan penyebab masalah adalah menentukan

prioritas dari penyebab masalah tersebut yang akan diselesaikan. adapun analisis

prioritas penyebab masalah yang digunakan adalah scoring technique dengan

metode CARL. dalam menjalankan metode CARL tersebut anggota yang terlibat

adalah wadir perencanaan dan keuangan, dan tim percepatan kenaikkan kelas A.

Langkah pertama adalah dengan memberikan bobot terhadap kriteria CARL

dengan media google form tersebut seperti pada tabel dibawah.

Tabel 5.12. Analisis Prioritas Penyebab Masalah terhadap Kriteria CARL

No Penyebab Masalah C A R L Perkalian Ranking
Dokter Subspesialis belum
1 5 4 4 5 400 2
lengkap
2 Belum ada izin dari Bapeten 4 4 3 5 240 5
Hasil visitasi BPJS Kesehatan
3 untuk layanan kemoterapi masih 4 3 3 3 108 9
ada koreksi
4 Peralatannya belum lengkap 4 4 3 3 144 7
Belum adanya Kunjungan
5 5 5 4 5 500 1
Pasien Non BPJS
Perlu anggaran untuk rekrutmen
6 5 4 4 4 320 3
SDM
Perlu anggaran untuk
7 4 3 3 4 144 7
melengkapi peralatan
8 SPO belum lengkap 4 4 4 4 256 4
Alur pasien berobat ke IPKT
9 4 4 3 4 192 6
belum ada

Dari analisis prioritas penyebab masalah dengan metode CARL diatas maka dapat

ditentukan penyebab masalah utama yang akan dicari solusinya adalah “Belum

adanya Kunjungan Pasien di IPKT”

113
5.6. Strategy Design

Strategy Design adalah tahapan dimana dari penyebab masalah yang ada

akan dicarikan alternatif solusinya. Dari hasil diskusi maka ditentukan alternatif

solusi yang akan dilakukan.

Tabel 5.13. Analisis Prioritas Alternatif Solusi dengan CARL

No Alternatif Solusi C A R L Perkalian Ranking
Sosialisasi layanan IPKT ke
Tokoh Masyarakat, komunitas
1 5 5 4 4 400 2
kanker dan FKTP di sekitar
RSUD Sidoarjo
Penguatan jejaring dengan RS
2 5 4 4 4 320 5
Kelas A lain dan Dinkes Prov
Sosialisasi layanan IPKT
3 5 5 5 5 625 1
melalui media sosial
Hospital Tour di IPKT untuk
dokter- dokter RSUD Sidoarjo
4 dan dokter-dokter praktek di 5 5 4 4 400 3
sekitar RSUD Sidoarjo supaya
mereka tahu kondisi IPKT
Menyelenggarakan seminar
tentang onkologi dengan
5 4 4 4 4 256 6
pembicaranya dokter onkologi
dari RSUD Sidoarjo
Kegiatan Gathering dengan
perusahaan asuransi kesehatan
dan perusahaan- perusahaan
6 5 4 5 4 400 4
lainnya baik yang belum dan
sudah bekerjasama dengan
RSUD Sidoarjo

Alternatif solusi untuk penyebab masalah “Belum adanya kunjungan

pasien Non BPJS di IPKT” sesuai urutan prioritasnya adalah:

1. Sosialisasi layanan IPKT melalui media sosial

2. Hospital Tour gedung IPKT dengan target sasaran dokter spesialis karyawan

RSUD Sidoarjo dan dokter penanggung jawab FKTP

3. Sosialisasi layanan IPKT ke tokoh masyarakat, komunitas kanker dan FKTP

sekitar RSUD Sidoarjo

114
4. Pertemuan penguatan jejaring pelayanan kanker terpadu RS kelas A se Jawa

Timur dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur

5. Menyelenggarakan seminar tentang onkologi dengan narasumbernya dokter

subspesialis onkologi RSUD Sidoarjo.

6. Gathering dengan perusahaan asuransi kesehatan dan perusahaan -

perusahaan lainnya baik yang belum dan sudah bekerjasama dengan RSUD

Sidoarjo

5.7. Strategy Development

Setelah disusun prioritas alternatif solusi di atas, maka tahapan berikutnya

adalah penyusunan rencana kerja. Setelah melalui diskusi dengan pihak

manajemen rumah sakit dan tim percepatan kenaikan kelas A RSUD Sidoarjo,

maka diputuskan bahwa alternatif solusi yang akan dijalankan adalah:

1) Kegiatan Sosialisasi IPKT Melalui Media Sosial

2) Kegiatan Hospital Tour dan Seminar untuk dokter Internal dan FKTP

sekitar RSUD Sidoarjo

3) Kegiatan Gathering dengan tokoh masyarakat & FKTP di sekitar RSUD

Sidoarjo

4) Kegiatan Pertemuan Koordinasi Penguatan Jejaring Layanan Kanker

Terpadu Rumah Sakit Kelas A di Jawa Timur dengan Dinas Kesehatan

Provinsi Jawa Timur.

5) Kegiatan Gathering dengan perusahaan asuransi kesehatan dan perusahaan

- perusahaan lainnya baik yang belum dan sudah bekerjasama dengan

RSUD Sidoarjo.

115
Semua kegiatan tersebut di atas akan dilaksanakan sesuai dengan time schedule

yang telah disusun di bawah ini.

116
5.7.1. Matrik Rencana Kegiatan Sosialisasi IPKT Melalui Media Sosial

Dengan penyesuaian dengan era digitalisasi maka dibuat rencana kegiatan sosialisasi IPKT melalui Media Sosial.

Tabel 5.14. Time Schedule Kegiatan Sosialisasi IPKT melalui Media Sosial
Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

Koordinasi dengan Kasubag Tercapai kesepakatan Rencana materi promosi Alat tulis Tim residensi - Minggu ke 2
Pemasaran untuk membuat tentang materi promosi IPKT sudah tersusun RSUD Sidoarjo Agustus 2022
materi promosi melalui
instagram

Pembuatan materi promosi Tayangan video sudah Materi video sudah Kamera Tim residensi - Minggu ke 3
video layanan dan sarpras ada tersusun Laptop RSUD Sidoarjo Agustus 2022
IPKT

Menyerahkan materi promosi Ada diskusi dengan Materi video promosi - Tim residensi   Minggu ke 3
video ke kasubag pemasaran pembimbing RS disetujui oleh RSUD Sidoarjo Agustus 2022
tentang materi video pembimbing RS dan
direktur

Video promosi layanan IPKT video promosi tayang video promosi tayang di - Tim pemasaran 300.000 Minggu ke 3
ditayangkan di reels instagram reels instagram 7 hari RSUD Sidoarjo Agustus 2022
7 hari berturut-turut berturut-turut

117
5.7.2. Matriks Rencana Kegiatan Hospital Tour dan Seminar untuk dokter Internal dan FKTP sekitar RSUD Sidoarjo

Untuk memperkenalkan adanya Unit IPKT di RSUD Sidoarjo kepada seluruh dokter yang ada di RSUD Sidoarjo dan juga kepada

dokter-dokter yang ada di FKTP sekitar RSUD maka direncanakan adanya kegiatan Hospital Tour dan Seminar tentang Onkologi.

Tabel 5.15. Time Schedule Kegiatan Hospital Tour

Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

Pertemuan dengan Kasubag Ada kegiatan informasi bentuk 1.Menawarkan bentuk Tim Residen di Rp. 0 Agustus Minggu I
Humas & Pemasaran, IPM pemasaran & seminar kegiatan kegiatan pemasaran RSUD Sidoarjo & II 2022
(yang pernah pemasaran dan 2.Prosedur kegiatan
dilakukan) pendanaan

(TOR) Term Of Reference Ada TOR Hospital Disetujui - Tim Residen di Rp. 0 Agustus Minggu
kegiatan Hospital Tour tour  Pimpinan RSUD RSUD Sidoarjo III 2022
Sidoarjo

Hospital tour bersamaan 1.Kehadiran peserta. 80% 1.Pembicara Seminar Pimpinan Diklit, Rp. November 2022
Seminar “Deteksi Dini dan 2.Penyerapan materi. sesuai kompetensi IPM dan IPKT 34.750.000
Tatalaksana Kanker 3.Komitmen peserta 2.Sertifikat bagi peserta RSUD Sidoarjo
Payudara, Kanker Serviks, seminar untuk tersertifikasi oleh IDI,
Kanker Lidah” merujuk ke RSUD PDGI, dan IBI.
Sidoarjo  3.Sponsor kegiatan 

118
5.7.3. Matriks Rencana Kegiatan Gathering dengan tokoh masyarakat & FKTP di sekitar RSUD Sidoarjo

Untuk memperkenalkan adanya Unit IPKT dan mempererat kerjasama dengan Tokoh Masyarakat dan FKTP sekitar RSUD

Sidoarjo maka direncanakan adanya acara Gathering yang dilaksanakan di gedung pertemuan RSUD Sidoarjo dan di gedung IPKT bersama

para Tokoh Masyarakat dan FKTP sekitar RSUD Sidoarjo.

Tabel 5.16. Time Schedule Kegiatan Gathering

Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

Menyusun Proposal Gathering dengan Proposal sudah Disetujui - Tim residensi - Januari 2023
tokoh masyarakat & FKTP di sekitar tersusun pembimbing RS  RSUD Sidoarjo
RSUD Sidoarjo

Membuat susunan acara untuk gathering Susunan acara Disetujui Panitia Tim residensi - Januari 2023
sudah ada pembimbing RS gathering RSUD Sidoarjo

 Membagikan undangan gathering Undangan 100% undangan Kurir untuk Tim residensi - Januari 2023
diterima para sudah sampai pada membagikan RSUD Sidoarjo
tokoh semua daftar orang undangan
masyarakat & yang diundang 
FKTP sekitar
RSUD Sidoarjo

Penyelenggaraan Acara Gathering Jumlah 80% kehadiran dari Panitia acara Tim Residensi 8.750.000 Januari 2023
kehadiran seluruh undangan RSUD Sidoarjo
undangan

119
5.7.4. Matriks Rencana Kegiatan Pertemuan Koordinasi Penguatan Jejaring Layanan Kanker Terpadu Rumah Sakit Kelas A di Jawa

Timur dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur

Untuk meningkatkan jumlah kunjungan pasien di Unit IPKT maka direncanakan adanya pertemuan dengan para Direktur Rumah

Sakit kelas A di Jawa Timur untuk membahas kerjasama dalam layanan kanker.

Tabel 5.17. Time Schedule Kegiatan Penguatan Jejaring Layanan Kanker Terpadu
Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

Menyusun proposal kegiatan proposal kegiatan proposal kegiatan alat tulis Tim Residensi - Agustus 2022
pertemuan penguatan jejaring sudah tersusun disetujui oleh RSUD Sidoarjo minggu ke 3
layanan kanker terpadu pembimbing RS

Rapat Menyusun kepanitiaan Kepanitiaan sudah Kepanitiaan dan uraian   Manajemen RSUD 200.000 September 2022
tersusun tugas sudah terbentuk Sidoarjo (konsumsi minggu ke 1
)

Rapat Panitia Sie Acara untuk Rapat panitia Hasil rapat terkait   Manajemen RSUD 200.000 Januari 2023
membahas progres IPKT terlaksana susunan acara tercapai Sidoarjo (konsumsi minggu ke 2
)

 Rapat panitia keseluruhan Rapat Panitia Hasil rapat persiapan   Manajemen RSUD 300.000 April 2023 minggu
terlaksana acara pertemuan Sidoarjo (konsumsi ke 2
tercapai  )

Acara pertemuan penguatan acara pertemuan Tersusun MOU jejaring Perlengkapan Manajemen RSUD 23.750.00 Desember 2023
jejaring layanan kanker terlaksana, dihadiri layanan kanker terpadu acara Sidoarjo 0

120
 Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

terpadu 80% peserta se Jawa Timur

5.7.5. Kegiatan Gathering dengan asuransi jiwa dan perusahaan baik yang belum dan sudah bekerjasama dengan RSUD Sidoarjo.

Untuk memperkenalkan adanya pelayanan kanker di Unit IPKT RSUD Sidoarjo serta membangun kerjasama dengan perusahaan

asuransi kesehatan dan perusahaan baik yang sudah bekerjasama maupun yang belum bekerjasama dengan RSUD Sidoarjo maka

direncanakan adanya acara Gathering yang dilaksanakan di gedung pertemuan RSUD Sidoarjo dan di gedung IPKT.

Tabel 5.18. Time Schedule Kegiatan Gathering

Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

Menyusun Proposal Proposal sudah Disetujui pembimbing - Tim residensi - Januari 2023
Gathering dengan perusahaan tersusun RS  RSUD Sidoarjo
asuransi kesehatan dan
perusahaan

Membuat susunan acara Susunan acara Disetujui pembimbing Panitia Tim residensi - Januari 2023
untuk gathering sudah ada RS gathering RSUD Sidoarjo

 Membagikan undangan Undangan diterima 100% undangan sudah Kurir untuk Tim residensi - Januari 2023
perusahaan sampai pada semua membagikan RSUD Sidoarjo
gathering asuransi kesehatan daftar orang yang undangan

121
 Kegiatan Indikator Target Kebutuhan PIC Anggaran Time Schedule

dan perusahaan - diundang 

perusahaan lainnya

Penyelenggaraan Acara Jumlah kehadiran 80% kehadiran dari Panitia acara Tim Residensi 8.750.000 Januari 2023
Gathering undangan seluruh undangan RSUD Sidoarjo

122
5.8. Implementasi dan Monitoring Evaluasi

Implementasi dari solusi diatas ada yang sudah dapat dilaksanakan sebagian, namun masih banyak yang belum dapat dilaksanakan.

Solusi sosialisasi layanan IPKT melalui media social, sudah dapat diimplementasikan sebagian. Sedangkan solusi yang lainnya dapat

diimplementasikan setelah hasil visitasi BPJS untuk kerjasama layanan kemoterapi disetujui, dan ijin BAPETEN untuk layanan radioterapi

sudah selesai. Adapun tahapan implementasi yang akan dilakukan sebagai berikut:

123
Gambar 5.1.Time Schedule Implementasi

124
Tahapan monitoring dan evaluasi sebagai berikut:

Untuk kegiatan sosialisasi layanan IPKT melalui media sosial, monitoring

dan evaluasinya adalah sebagai berikut:

Tabel 5.19. Sosialisasi layanan IPKT melalui media sosial

Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Koordinasi dengan
Tercapai
Kasubag Pemasaran Rencana materi
kesepakatan
1 untuk membuat materi promosi IPKT sudah 100%
tentang materi
promosi melalui tersusun
promosi
instagram
Pembuatan materi
Tayangan video Materi video sudah
2 promosi video layanan 100%
sudah ada tersusun
dan sarpras IPKT
Ada diskusi
Materi video
Menyerahkan materi dengan
promosi disetujui
3 promosi video ke pembimbing RS 100%
oleh pembimbing RS
kasubag pemasaran tentang materi
dan direktur
video
Video promosi layanan video promosi
IPKT ditayangkan di video promosi tayang di reels
4 belum
reels instagram 7 hari tayang instagram 7 hari
berturut-turut berturut-turut

Setelah video prormosi tayang di instagram sejak tanggal 18 agustus 2022

sampai dengan tanggal 23 oktober 2022 didapatkan like sejumlah 336 dan viewers

sejumlah 3.414. dan pada tanggal 20 agustus 2022 IPKT melayani pasien umum

pertama.

 Untuk acara gathering dengan tokoh masyarakat dan FKTP sekitar RSUD

Sidoarjo, monitoring dan evaluasinya adalah sebagai berikut

Tabel 5.20. Acara Gathering dengan Tokoh Masyarakat dan FKTP Sekitar RSUD
Sidoarjo
Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Menyusun Proposal
Disetujui
Gathering dengan tokoh Proposal sudah
1 pembimbing 100%
masyarakat & FKTP di tersusun
RS 
sekitar RSUD Sidoarjo
Disetujui
Membuat susunan acara Susunan acara sudah
2 pembimbing belum
untuk gathering ada
RS

125
 Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan

Undangan diterima 100% undangan

para tokoh sudah sampai
Membagikan undangan
3 masyarakat & FKTP pada semua belum
gathering
sekitar RSUD daftar orang
Sidoarjo yang diundang 
80% kehadiran
Penyelenggaraan Acara Jumlah kehadiran
4 dari seluruh belum
Gathering undangan
undangan

Sedangkan untuk kegiatan Pertemuan Koordinasi Penguatan Jejaring

Pelayanan Kanker Terpadu, monitoring dan evaluasinya adalah sebagai berikut

Tabel 5.21. Pertemuan Penguatan Jejaring Layanan Kanker Terpadu

Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Menyusun proposal
kegiatan pertemuan proposal kegiatan
proposal kegiatan
1 penguatan jejaring disetujui oleh 100%
sudah tersusun
layanan kanker pembimbing RS
terpadu
Kepanitiaan dan
Rapat Menyusun Kepanitiaan sudah
2 uraian tugas  sudah belum
kepanitiaan tersusun
terbentuk
Rapat Panitia Sie
Hasil rapat terkait
Acara untuk Rapat panitia
3 susunan acara belum
membahas progres terlaksana
tercapai
IPKT
Hasil rapat persiapan
Rapat panitia Rapat Panitia
4 acara pertemuan belum
keseluruhan terlaksana
tercapai 
Acara pertemuan Tersusun MOU
acara pertemuan
penguatan jejaring jejaring layanan
5 terlaksana, dihadiri belum
layanan kanker kanker terpadu se
80% peserta
terpadu Jawa Timur

Dan untuk kegiatan Hospital Tour IPKT dan Seminar Onkologi,

monitoring dan evaluasinya adalah sebagai berikut:

Tabel 5.22. Hospital Tour IPKT dan Seminar Onkologi

Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Ada kegiatan informasi bentuk
Pertemuan dengan
pemasaran & kegiatan
1 Kasubag Humas & belum
seminar (yang pemasaran dan
Pemasaran, IPM
pernah dilakukan) pendanaan
(TOR) Term Of
Ada TOR Hospital Disetujui Pimpinan
2 Reference kegiatan belum
tour  RSUD Sidoarjo
Hospital Tour

126
 Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Hospital tour bersamaan 1.Kehadiran peserta. belum
3 Seminar “Deteksi Dini
2.Penyerapan materi. belum
dan Tatalaksana Kanker
Payudara, Kanker 3.Komitmen peserta 80%
Serviks, Kanker Lidah” seminar untuk
belum
merujuk ke RSUD
Sidoarjo

Tabel 5.23. Acara Gathering dengan asuransi jiwa dan perusahaan baik yang
belum dan sudah bekerjasama dengan RSUD Sidoarjo.
Persentase
No. Kegiatan Indikator Target
keberhasilan
Menyusun Proposal
Gathering dengan tokoh Proposal sudah Disetujui
1 100%
masyarakat & FKTP di tersusun pembimbing RS 
sekitar RSUD Sidoarjo
Membuat susunan acara Susunan acara sudah Disetujui
2 belum
untuk gathering ada pembimbing RS
Undangan diterima 100% undangan
Membagikan undangan perusahaan asuransi sudah sampai pada
3 belum
gathering jiwa dan perusahaan- semua daftar orang
perusahaan lainnya yang diundang 
Penyelenggaraan Acara Jumlah kehadiran 80% kehadiran dari
4 belum
Gathering undangan seluruh undangan

127
128
 BAB 6

PEMBAHASAN

6.1. Problem Analysis

Pada residensi tahap 1, yang dilakukan adalah analisa masalah dan

problem solving melalui strategy design.Didapatkan data gap antara kondisi

RSUD Sidoarjo saat ini dengan kondisi normatif, yaitu kondisi Rumah Sakit

Kelas A berdasarkan Peraturan Pemerintah No 47 Tahun 2021. Dari data gap

tersebut disimpulkan masalah yang muncul adalah dari aspek pelayanan;

pelayanan sub spesialis masih kurang, demikian juga pelayanan unggulan yang

menunjang Rumah Sakit Kelas A masih memiliki kendala. Dari aspek sumber

daya manusia; kurangnya jumlah dokter subspesialis. Dari aspek sarana dan

prasarana; jumlah TT ruang perawatan intensif yang masih belum sesuai. Selain

dari data gap tersebut, masalah lain yang ditemukan yang dapat menjadi kendala

dalam persiapan menjadi Rumah Sakit Kelas A adalah kurangnya lahan parkir.

Dari masalah-masalah yang ditemukan tersebut, maka ditetapkan masalah

yang menjadi prioritas. Dalam tahap ini, masalah yang ditetapkan adalah kendala

dalam optimalisasi layanan unggulan IPKT. Kemudian disusun penyebab-

penyebab masalahnya, dan ditetapkan prioritas penyebabnya adalah belum adanya

kunjungan pasien di IPKT, meskipun telah diresmikan pada Januari 2022.

6.2. Strategy design

Alternatif solusi yang disusun adalah berdasarkan hasil fishbone pada

penyebab masalah market, yaitu belum adanya kunjungan pasien non BPJS di

IPKT. Alternatif solusi tersebut terdiri dari beberapa kegiatan sosialisasi atau

129
promosi. Berdasarkan kajian teori mengenai pemasaran, yaitu Menurut Kotler dan

Lane (2007) dalam (Lukmandaru & Istoto, 2016), menyatakan bahwa: Pemasaran

adalah suatu proses sosial yang didalamnya terdapat individu dan kelompok yang

mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan,

menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan

pihak lain. Sehingga dalam hal ini, alternatif solusi yang diusulkan adalah

sosialisasi atau promosi dalam rangka menawarkan produk.

Promosi merupakan bagian konsep Bauran Pemasaran yang diperkenalkan

oleh Jerome Mc. Carthy (Bisri & Setyaningrum, 2018). Promosi dapat dilakukan

melalui iklan, melalui publikasi, melalui sales promotion (Priyanto et al., 2018),

serta personal selling (Purba & Wacana, 2017).

6.3. Strategy development

Strategy development disusun dalam bentuk rencana kerja untuk

mengimplementasikan alternatif solusi. Dalam hal ini, strategy development

disusun dalam bentuk timeline masing-masing kegiatan sosialisasi atau promosi.

6.4. Implementasi, Monitoring, dan Evaluasi

Bahwa dalam implementasi alternatif solusi:

1. Sosialisasi / promosi IPKT melalui video yang ditayangkan di akun

instagram RSUD Sidoarjo sudah diimplementasikan, pada saat laporan ini

ditulis, video tersebut telah ditayangkan 3.146 kali dan disukai 327

follower. Sedangkan kegiatan promosi melalui media sosial yang lain,

yaitu podcast, youtube, reels diharapkan dapat diimplementasikan sesuai

dengan timeline yang telah disusun

130
2. Kegiatan gathering dengan tokoh masyarakat dan FKTP sekitar RSUD

Sidoarjo, pertemuan koordinasi penguatan jejaring layanan kanker,

gathering dengan perusahaan asuransi kesehatan dan perusahaan-

perusahaan lainnya, hospital tour IPKT dan seminar onkologi belum dapat

diimplementasikan dikarenakan menunggu hasil visitasi BPJS untuk

layanan kemoterapi dan ijin BAPETEN untuk layanan radioterapi.

131
 BAB 7

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

7.1. Kesimpulan

1) Ditemukan 4 masalah yaitu: Kelengkapan tenaga medis sub spesialis

dasar dan subspesialis lain masih kurang, Jumlah TT Ruang

perawatan intensif masih kurang dari standar, belum optimalnya

pelayanan IPKT, dan kurangnya lahan parkir di RSUD Sidoarjo

2) Prioritas masalah yang terpilih dengan Metode USG adalah Belum

optimalnya layanan IPKT

3) Ditemukan penyebab masalah dengan Fishbone ada 9 masalah

4) Dari 9 masalah tersebut ditentukan prioritas penyebab masalah

dengan Metode CARL, didapatkan belum adanya kunjungan pasien.

5) Pada Strategy design ada 9 alternatif solusi, dan dilakukan CARL

untuk menentukan prioritas alternatif dan dipilih 5 alternatif solusi

yaitu:

a) Kegiatan Sosialisasi IPKT Melalui Media Sosial

b) Kegiatan Hospital Tour dan Seminar untuk dokter Internal

dan FKTP sekitar RSUD Sidoarjo

c) Kegiatan Gathering dengan tokoh masyarakat, komunitas

kanker dan FKTP di sekitar RSUD Sidoarjo

d) Kegiatan Pertemuan Koordinasi Penguatan Jejaring

Layanan Kanker Terpadu Rumah Sakit Kelas A di Jawa

Timur dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur.

132
 e) Kegiatan Gathering dengan perusahaan asuransi kesehatan

dan perusahaan - perusahaan lainnya baik yang belum dan

sudah bekerjasama dengan RSUD Sidoarjo.

6) Telah tersusun 5 strategy development yaitu: sosialisasi IPKT

melalui media sosial, Kegiatan pertemuan koordinasi penguatan

jejaring layanan kanker terpadu Rumah Sakit kelas A se Jawa Timur

dengan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur, Kegiatan Hospital

Tour dan seminar untuk dokter internal dan FKTP disekitar RSUD

Sidoarjo dan Kegiatan gathering dengan tokoh masyarakat dan

FKTP di sekitar RSUD Sidoarjo

7) Telah dibuat timeline untuk jadwal implementasi, monitoring dan

evaluasi tiap kegiatan

8) Telah dibuat timeline untuk Follow up dan memberikan feedback

7.2. Rekomendasi

Adapun rekomendasi yang dapat diberikan agar layanan IPKT dapat

berjalan dengan optimal adalah:

1. Untuk penyebab masalah belum adanya kunjungan pasien di IPKT:

a. Konten yang bisa dibuat untuk media sosial seperti: edukasi terkait kanker

(cara deteksi dini, cara melakukan SADARI, cara pencegahan kanker,

tahapan proses kemoterapi dan radioterapi untuk awam)

b. Adanya tim khusus untuk mengelola sosial media RSUD Sidoarjo

c. Keterlibatan unit IPKT untuk mendukung dalam promosi dan pembuatan

konten media sosial

2. Untuk penyebab masalah SDM dokter subspesialis onkologi masih kurang:

133
a. Kegiatan survei kepada dokter spesialis di masing-masing KSM untuk

mengetahui minat melanjutkan pendidikan subspesialis, dapat dijalankan

b. Kegiatan pertemuan antara manajemen dengan komite medis dan KSM

untuk sosialisasi persiapan RSUD Sidoarjo menjadi rumah sakit kelas A,

dapat dijalankan

c. Keikutsertaan dalam program beasiswa dokter spesialis/subspesialis yang

diselenggarakan oleh Kemenkes tahun 2022

134
 DAFTAR PUSTAKA

Aditama. (2004). Manajemen Administrasi Rumah Sakit (second). Universitas

Indonesia.

Anton, Basu, Purwanto, B. ., & Sahid. (2014). Business Relationship Framework

in Emerging Market: A Preliminary Study in Indonesia. International

Journal of Economics and Business Administration, II(Issue 1), 59–72.

https://doi.org/10.35808/ijeba/34

Azizah, A., Widayati, D., & Rachmania, D. (2017). Discharge Planning

mempengaruhi Kualitas Pelayanan Keperawatan. Journals of Ners

Community, 8(1), 53–63.

http://journal.unigres.ac.id/index.php/JNC/article/view/286

Azwar. (1996). Pengantar Administrasi Kesehatan. Aksara.

Bisri, & Setyaningrum. (2018). Analisis Pengaruh Faktor Bauran Pemasaran Jasa

terhadap Kepuasan Nasabah. Journal Moneter, 5(1), 63–73.

Callahan, K. E., Rogers, M. T., Lovato, J. F., & Fernandez, H. M. (2013). A

Longitudinal, Experiential Quality Improvement Curriculum Meeting

ACGME Competencies for Geriatrics Fellows: Lessons Learned.

Gerontology and Geriatrics Education, 34(4), 372–392.

https://doi.org/10.1080/02701960.2013.815179

Handoko, & Hani. (2000). Manajemen Personalia dan SDM. BPFE.

Health, A. (2021). Data Rumah Sakit Kelas A Sidoarjo.

Hiriandja, M. T. (2009). Manajemen SDM. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Malayu, H. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara.

Marwansyah. (2019). Manajemen SDM. Alfabeta.

135
Notoadmodjo. (2010). Promosi Kesehatan Teori dan Aplikasi. Rineka Cipta.

Pattiasina, V. (2018). The impact of financial ratios towards profit changes.

International Research Journal of Management, IT and Social Sciences.

https://doi.org/10.21744/irjmis.v5n5.275

Porter, M. E., Pabo, E. A., & Lee, T. H. (2013). Analysis & commentary

redesigning primary care: A strategic vision to improve value by organizing

around patients’ needs. Health Affairs, 32(3), 516–525.

https://doi.org/10.1377/hlthaff.2012.0961

Priyanto, R., Martina, S., Hamzah, F., Somantri, P. R., & Syarifuddin, D. (2018).

Peranan Promosi Terhadap Peningkatan Volume Penjualan Produk Rajutan

di CV Konta Djaya Binong Jati. Jurnal Pengabdian Kepada Masyarakat,

1(2), 296–304. http://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.php/abdimas

Purba, T., & Wacana, N. L. (2017). Manajemen Pemasaran Teori dan

Aplikasinya dalam Bisnis. Mitra.

Rahayu, S., Assauri, S., & Heruwasto, I. (2017). The idea of congruence between

image and society stereotype on attitude toward tourist destination. Journal

of Environmental Management and Tourism, 8(4), 761–774.

https://doi.org/10.14505/jemt.v8.4(20).06

Setiani, B. (2013). KAJIAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM PROSES

REKRUTMEN TENAGA KERJA DI PERUSAHAAN. Manajemen Sumber

Daya Manusia, 1(1), 41.

Siagian, S. P. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara.

Simamora, D., Mardjono, B., & Madani Balikpapan, S. (2015). Pengaruh

Kompetensi, Kompensasi, Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

136
 Pada Pt. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region Vi Balikpapan.

Jurnal Akuntansi Manajemen Madani, 1(2), 35–50.

Tjahjaningsih, E., & Soliha, E. (2015). Manajemen Pemasaran: Tinjauan Teoritis

Serta Riset Pemasaran. Universitas Stikubank Semarang.

Tjiptono, F. (2000). Strategi Pemasaran (2nd ed.). Andi.

Ubaidilah. (2018). Strategi Bauran Pemasaran Freeze Communication Dalam

Event Pameran Kuliner Di Yogyakarta. 9.

https://doi.org/https://doi.org/10.31294/khi.v9i1.3636

Widiyasa,A.,2016.Manajemen Problem Solving.

137
 LAMPIRAN

138