MAMPU MEMAHAMI INTERVENSI HUBUNGAN

KEMANUSIAAN

NAMA KELOMPOK :

 I PUTU ANANDA KUSUMA

 I MADE KRISNA MAHARDIKA
 I MADE PASEK YOGA MURTI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
TAHUN AJARAN 2023
1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami penjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya sehingga kami
dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul “PROSES PENDEKATAN
INDIVIDU,INTERVERSONAL DAN KELOMPOK ”. Penulisan makalah ini merupakan
salah satu tugas yang diberikan dalam mata kuliah manajemen perubahan universitas jambi

Dalam Penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis
penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang kami miliki. Untuk itu, kritik
dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah
ini.

Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya
kepada Dosen kami yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan tugas ini.

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................i
DAFTAR ISI..................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN...............................................................................................2
2.1 Proses interversonal dan pendekatan kelompok.......................................................2
2.2 Proses konsultasi.......................................................................................................2
2.3 Intervensi pihak ketiga..............................................................................................9

BAB III PENUTUP.......................................................................................................23

3.1 Kesimpulan...............................................................................................................23
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................24

3
1.1 Latar Belakang BAB I
PENDAHULUAN

Kelompok adalah orang yang memiliki kepentingan yang sama dan memiliki beberapa
landasan interaksi yang sama. Mereka diikat bersama oleh serangkaian hubungan sosial yang
khas. Kelompok dapat terorganisasi secara ketat dan berjangka panjang, namun juga dapat
bersifat cair dan sementara. Kelompok dapat terdiri atas dua orang (dyadlduo), tiga
orang (tryadltrio), empat orang (kwartet), dan seterusnya sampai puluhan atau bahkan ribuan
orang.
Tim berkinerja tinggi dijumpai mempunyai karakteristik yang sama. Tim itu cenderung kecil,
berisi orang-orang dengan tipe-tipe keterampilan yang berbeda. Dengan tepat keterampilan ini
mendudukkan orang-orang pada berbagai perasan. Tim ini juga mempunyai suatu komitmen pada
maksud bersama, menegakkan tujuan yang spesifik, dan mempunyai kepemimpinan dan struktur
untuk memberikan fokus dan pengarahan. Tim itu juga menganggap diri mereka bertanggung
jawab baik pada tingkat individual maupun tingkat tim dengan memiliki system evaluasi yang
dirancang dengan baik dan system ganjaran. Akhirnya, tim berkinerja tinggi dicirikan oleh
kepercayaan timbal balik yang tinggi di antara anggota-anggotanya.
Manajemen hendaknya mencoba memilih individu-individu dengan keterampilan antar
pribadi untuk menjadi pemain tim yang efektif, memberikan pelatihan untuk mengembangkan
keterampilan bekerja tim dan mengganjar individu-individu untuk berupaya kooperatif. Para
manajer perlu membantu tim dewasa dengan nasihat, paduan, dan pelatihan jika tim ini
diharapkan terus tumbuh dan berkembang kinerjanya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan proses interpersonal dan pendekatan kelompok ?
2. Bagaimana proses konsultasi dalam interpersonal dan pendekatan kelompok ?
3. Bagaimana intervensi pihak ketiga dalam interpersonal dan pendekatan kelompok ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui tentang proses interpersonal dan pendekatan kelompok.
2. Untuk mengetahui proses konsultasi dalam interpersonal dan pendekatan kelompok.
3. Umtuk mengetahui intervensi pihak ketiga dalam proses interpersonal dan pendekatan
kelompok.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PROSES INTERPERSONAL DAN PENDEKATAN KELOMPOK

Perubahan program yang berkaitan untuk hubungan interpersonal dan dinamika

kelompok. Intervensi ini termasuk yang paling awal yang dirancang di OD dan yang paling
populer. Mereka merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan masyarakat kerja
hubungan satu sama lain. Itu intervensi ditujukan untuk membantu anggota dari kelompok
menilai interaksi dan rencana mereka lebih cara kerja yang efektif Perubahan ini program
merupakan persyaratan keterampilan dasar untuk seorang praktisi OD
Pendekatan interpersonal dan kelompok proses, termasuk konsultasi proses, intervensi
pihak ketiga, dan membangun tim, termasuk yang paling banyak abadi Intervensi OD Proses
konsultasi membantu anggota kelompok mengerti, mendiagnosis, dan memperbaiki perilaku
mereka melalui proseskonsultasi, kelompok harus menjadi lebih baik mampu menggunakan
sumber dayanya sendiri untuk mengidentifikasi dan selesaikan masalah interpersonal yang
sering di blokir pemecahan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Pihak ketiga
Intervensi fokus langsung pada disfungsional konflik interpersonal Pendekatan ini digunakan
hanya dalam keadaan khusus dan hanya saat kedua belah pihak bersedia terlibat dalam proses
tersebut konfrontasi langsung Team building ditujukan keduanya membantu tim melakukan
tugasnya dengan lebih baik dan memuaskan kebutuhan individu. Melalui tim- bangunan
kegiatan, tujuan kelompok dan norma menjadi lebih jelas Selain itu, anggota tim menjadi
lebih mampu menghadapi kesulitan dan masalah dan untuk memahami peran individu dalam
tim. Di antara yang spesial membangun tim Pendekatan yang disajikan adalah intervensi
dengan tim yang sedang berlangsung dan sementara tim seperti tim proyek dan satuan tugas.

2.2 PROSES KONSULTASI

Proses konsultasi (PC) adalah kerangka kerja umum untuk melakukan hubungan
membantu. Schein mendefinisikan proses konsultasi sebagai "penciptaan sebuah hubungan
yang memungkinkan klien untuk memahami, memahami, dan bertindak atas kejadian proses
yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal dalam rangka memperbaiki situasi
sebagaimana didefinisikan oleh klien." Konsultan proses tidak menawarkan bantuan ahli
dalam bentuk solusi masalahnya, seperti pada model dokter-pasien. Sebaliknya, konsultan
proses bekerja untuk membantu manajer, karyawan, dan kelompok menilai dan memperbaiki
proses manusia, seperti komunikasi, hubungan interpersonal, pengambilan keputusan, dan
kinerja tugas. Schein berpendapat bahwa Konsultan dan manajer yang efektif harus menjadi
pembantu yang baik, membantu orang lain dalam mendapatkan sesuatu dilakukan dan dalam
mencapai tujuan yang telah mereka tetapkan. Dengan demikian, PC sama filosofinya sebagai
seperangkat teknik yang bertujuan untuk melakukan hubungan membantu ini. Filosofinya
memastikan bahwa mereka yang menerima bantuan memiliki masalah mereka, mendapatkan
keterampilan dan keahlian untuk mendiagnosa mereka, dan memecahkan masalah itu sendiri.
PC adalah sebuah pendekatan membantu orang dan kelompok membantu diri mereka sendiri.

5
 Sebagai filosofi membantu dalam hubungan, Schein mengusulkan sepuluh prinsip untuk
dipandu tindakan konsultan proses.
 Selalu berusaha untuk membantu. Konsultan proses harus memperhatikan niat
mereka, dan setiap interaksi harus berorientasi pada bantuan.
 Selalu tetap berhubungan dengan kenyataan saat ini. Setiap interaksi harus
menghasilkan informasi diagnostik tentang situasi saat ini Ini termasuk data tentang
klien pendapat, keyakinan, dan emosi; fungsi sistem saat ini; dan praktisi reaksi,
pikiran, dan perasaan.
 Akses ketidaktahuan Anda. Sumber informasi penting tentang realitas saat ini adalah
pemahaman praktisi tentang apa yang diketahui, apa yang diasumsikan, dan apa
adanya tidak diketahui. Konsultan proses harus menggunakan diri mereka sebagai alat
perubahan.
 Semua yang Anda lakukan adalah sebuah intervensi. Setiap interaksi dalam hubungan
konsultatif menghasilkan informasi dan konsekuensi. Cukup melakukan pendahuluan
wawancara dengan anggota kelompok, misalnya, dapat meningkatkan kesadaran
anggota terhadap sebuah situasi dan membantu mereka melihatnya dalam cahaya
baru.
 Klien memiliki masalah dan solusinya. Ini adalah prinsip utama dalam semua OD
praktek. Praktisi membantu klien memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar
mengelola perubahan masa depan
 Pergilah dengan arus. Ketika konsultan proses mengakses ketidaktahuan mereka
sendiri, mereka sering menyadari bahwa ada banyak tentang sistem klien dan
budayanya yang mereka lakukan tidak mengetahui. Dengan demikian, praktisi harus
bekerja untuk memahami motivasi klien dan persepsi.
 Waktu sangat penting. Pengamatan, komentar, pertanyaan, dan intervensi lainnya
dimaksudkan untuk membantu dapat bekerja dalam beberapa keadaan dan gagal pada
orang lain. Proses konsultan harus waspada terhadap saat klien terbuka (atau tidak
terbuka) saran.
 Bersikaplah oportunis secara konstruktif dengan intervensi konfrontatif. Meskipun
konsultan proses harus rela mengikuti arus, mereka juga harus mau mengambil risiko
yang tepat Dari waktu ke waktu dan dalam penilaian terbaik mereka, para praktisi
harus belajar untuk memanfaatkan "momen yang bisa diajarkan". Pengamatan proses
yang disusun dengan baik atau umpan balik dapat memberi wawasan pada kelompok
atau individu mereka tingkah laku.
 Semuanya adalah informasi; Kesalahan akan selalu terjadi dan menjadi primadona
sumber untuk belajar Konsultan proses tidak pernah bisa mengetahui sepenuhnya
realitas klien dan selalu akan membuat kesalahan. Konsekuensi dari kesalahan ini, tak
terduga dan reaksi mengejutkan, adalah data penting yang harus digunakan dalam
proses yang sedang berlangsung pengembangan dari hubungan.

6
  Bila ragu, bagikan masalahnya. Intervensi default dalam hubungan membantu adalah
untuk model keterbukaan dengan berbagi dilema tentang apa yang harus dilakukan
selanjutnya.

2.2.1 Proses Kelompok

Proses konsultasi terutama berkaitan dengan proses interpersonal dan kelompok yang
menggambarkan bagaimana anggota organisasi berinteraksi satu sama lain. Proses sosial
semacam itu secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi bagaimana pekerjaan
tercapai. Ketika proses kelompok mempromosikan interaksi yang efektif, kelompok
cenderung melakukan tugas dengan sukses. 5 Proses kelompok meliputi:
 Komunikasi. Salah satu bidang pengalaman konsultan proses adalah sifat dan gaya
komunikasi, atau proses mentransmisikan dan menerima pikiran, fakta, dan perasaan.
Komunikasi bisa terbuka-siapa yang berbicara dengan siapa, tentang berapa, berapa
lama, dan seberapa sering. Ini bisa mencakup bahasa tubuh, termasuk ekspresi wajah,
gelisah, postur tubuh, dan gerak tangan. 6 Komunikasi juga bisa terselubung, seperti
ketika seorang manajer berkata, "Saya tidak merasa malu" karena wajahnya berubah
merah. Komunikasi terselubung "tersembunyi" dan konsultan proses sering berusaha
menemukan cara terbaik untuk membuat pesan lebih eksplisit.
 Peran fungsional anggota kelompok. Konsultan proses harus sangat menyadari
peran masing-masing anggota dalam kelompok. Keduanya saat memasuki dan tetap
tinggal dalam kelompok, individu harus memperhatikan dan memahami identitas diri,
pengaruh, dan kekuatan mereka yang akan memuaskan kebutuhan pribadi saat bekerja
untuk mencapai tujuan kelompok. Selain itu, anggota kelompok harus mengambil
peran yang meningkatkan (a) kegiatan yang berkaitan dengan tugas, seperti memberi
dan mencari informasi dan menguraikan, mengkoordinasikan, dan mengevaluasi
kegiatan; dan (b) tindakan pemeliharaan kelompok, yang diarahkan untuk menjadikan
kelompok ini sebagai tim yang kohesif, termasuk mendorong, menyelaraskan,
berkompromi, menetapkan standar, dan mengamati. Sebagian besar kelompok tidak
efektif melakukan sedikit perawatan kelompok, dan ini adalah alasan utama untuk
membawa seorang konsultan proses.
 Mengelompokkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Agar efektif,
kelompok harus dapat mengidentifikasi masalah, memeriksa alternatif, dan membuat
keputusan. Misalnya, salah satu cara untuk membuat keputusan adalah mengabaikan
saran, seperti ketika seseorang membuat saran dan orang lain menawarkan yang lain
sebelum yang pertama telah dibahas. Metode kedua adalah memberikan kekuatan
pengambilan keputusan kepada orang yang berwenang. Terkadang, keputusan dibuat
berdasarkan peraturan minoritas, dengan pemimpin tersebut sampai pada keputusan
dan meminta persetujuan beberapa orang yang akan mematuhi. Sering, diam dianggap
sebagai persetujuan. Keputusan juga bisa dibuat berdasarkan peraturan mayoritas,
konsensus, atau persetujuan bulat. Konsultan proses dapat membantu kelompok
memahami bagaimana keputusan dan konsekuensi dari setiap proses pengambilan
keputusan, serta membantu mendiagnosis jenis proses pengambilan keputusan yang
paling efektif dalam situasi tertentu. Keputusan dengan persetujuan bulat atau

7
 konsensus, misalnya, mungkin ideal dalam beberapa situasi namun terlalu memakan
waktu atau mahal dalam situasi lain.
 Norma kelompok Terutama jika sekelompok orang bekerja bersama selama periode
waktu tertentu, ia mengembangkan norma kelompok atau standar perilaku tentang apa
yang baik atau buruk, diperbolehkan atau dilarang, benar atau salah. Konsultan proses
bisa sangat membantu dalam membantu kelompok untuk memahami dan
mengartikulasikan norma-normanya sendiri dan untuk menentukan apakah norma-
norma tersebut bermanfaat atau tidak berfungsi. Dengan memahami norma-norma dan
mengenali mana yang sangat membantu, kelompok dapat tumbuh dan berhubungan
secara realistis dengan lingkungannya, memanfaatkan sumber dayanya secara
optimal, dan belajar dari pengalamannya sendiri.
 Penggunaan kepemimpinan dan otoritas. Seorang konsultan proses perlu memahami
proses yang terlibat dalam kepemimpinan dan bagaimana gaya kepemimpinan yang
berbeda dapat membantu atau menghalangi fungsi kelompok. Selain itu, konsultan
dapat membantu pemimpin menyesuaikan gayanya agar sesuai dengan situasi

Intervensi Proses Dasar

Untuk setiap proses interpersonal dan kelompok yang dijelaskan di atas, berbagai
intervensi dapat digunakan. Secara umum, ini bertujuan untuk membuat individu dan
kelompok lebih efektif.
Intervensi Individu
Intervensi ini dirancang terutama untuk membantu orang menjadi lebih efektif dalam
berkomunikasi dengan orang lain. Misalnya, konsultan proses dapat memberikan umpan
balik kepada satu atau lebih individu tentang perilaku terbuka mereka selama pertemuan.
Pada tingkat komunikasi terselubung atau tersembunyi, umpan balik bisa lebih pribadi dan
ditujukan untuk meningkatkan kesadaran individu tentang bagaimana perilaku mereka
mempengaruhi orang lain. Jendela Johari, menunjukkan bahwa beberapa masalah pribadi
dirasakan oleh individu dan orang lain. Ini adalah jendela "terbuka". Di jendela
"tersembunyi", orang-orang sadar akan perilaku, motif, dan masalah mereka, namun
menyembunyikannya dari orang lain. Orang dengan perasaan tertentu tentang diri mereka
atau orang lain dalam kelompok kerja mungkin tidak berbagi dengan orang lain kecuali
mereka merasa aman dan terlindungi; dengan tidak mengungkapkan reaksi yang mereka rasa
mungkin menyakitkan atau tidak sopan, mereka mengurangi tingkat komunikasi.

Jendela "buta" terdiri dari masalah pribadi yang tidak diketahui individu namun
dikomunikasikan dengan jelas kepada orang lain. Misalnya, seorang manajer yang sering
melakukan perjalanan bisnis selalu menyuruh stafnya untuk berfungsi sebagai tim dan
membuat keputusan saat dia tidak hadir. Namun, staf tersebut secara konsisten menolak
melakukan hal ini karena jelas bagi mereka, dan kepada konsultan proses, bahwa manajer
tersebut benar-benar mengatakan, "Maju sebagai sebuah tim dan buat keputusan dalam
ketidakhadiran saya, tapi pastikan mereka keputusan tepat yang akan saya buat jika saya ada
di sini. "Baru setelah manajer berpartisipasi dalam beberapa pertemuan di mana dia
menerima umpan balik, dia dapat mengerti bahwa dia mengirim pesan ganda. Setelah itu, ia
mencoba keduanya untuk menerima keputusan yang dibuat oleh orang lain dan menggunakan

8
manajemen berdasarkan tujuan dengan stafnya dan dengan manajer lainnya. Akhirnya,
jendela "tidak diketahui" mewakili aspek pribadi yang tidak diketahui baik individu maupun
orang lain. Karena area seperti itu berada di luar wilayah konsultan proses dan kelompoknya,
fokusnya biasanya ada pada tiga sel lainnya.
Intervensi individu mendorong orang untuk lebih terbuka terhadap orang lain dan untuk
mengungkapkan pandangan, pendapat, keprihatinan, dan emosi mereka, sehingga
mengurangi ukuran jendela tersembunyi. Selanjutnya, konsultan dapat membantu individu
memberi umpan balik kepada orang lain, sehingga mengurangi ukuran jendela buta.
Mengurangi ukuran kedua jendela ini membantu memperbaiki proses komunikasi dengan
memperbesar jendela yang terbuka, "diri" yang terbuka baik bagi individu maupun orang lain
Sebelum konsultan proses memberi umpan balik individual, mereka harus terlebih
dahulu mengamati kejadian yang relevan, mengajukan pertanyaan untuk memahami
sepenuhnya isu tersebut, dan memastikan umpan balik diberikan kepada klien dengan cara
yang bermanfaat.
- Berikut ini adalah pedoman untuk umpan balik yang efektif:
- Pemberi dan penerima harus memiliki konsensus mengenai tujuan receiver.
- Pemberi harus menekankan deskripsi dan apresiasi.
- Pemberi harus konkret dan spesifik.
- Pemberi dan penerima harus memiliki motif konstruktif.
- Pemberi seharusnya tidak menahan umpan balik negatif jika relevan.
- Pemberi harus memiliki pengamatan, perasaan, dan penilaiannya sendiri.
- Umpan balik harus ditentukan kapan pemberi dan penerima siap.

Intervensi Kelompok
Intervensi ini ditujukan pada proses, isi, atau struktur kelompok. Intervensi proses
menyadarkan kelompok terhadap proses internalnya sendiri dan menimbulkan minat untuk
menganalisisnya. Intervensi mencakup komentar, pertanyaan, atau pengamatan tentang
hubungan antara dan di antara anggota kelompok; pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan; dan identitas dan tujuan kelompok. Misalnya, konsultan proses dapat membantu
dengan menyarankan agar beberapa bagian dari setiap pertemuan dicadangkan untuk
memeriksa bagaimana keputusan ini dibuat dan menilai secara berkala perasaan anggota
kelompok. Seperti yang ditunjukkan oleh Schein, tujuan dasar dari konsultan proses bukanlah
untuk mengambil peran ahli, tetapi untuk membantu kelompok tersebut dalam diagnosis
sendiri dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam belajar untuk mendiagnosis
prosesnya sendiri: "Ini penting bahwa konsultan proses mendorong kelompok tersebut tidak
hanya untuk mengalokasikan waktu untuk didiagnosis namun juga untuk memimpin sendiri
dalam mencoba mengartikulasikan dan memahami prosesnya sendiri. "
Intervensi konten membantu kelompok menentukan apa yang akan dia kerjakan.
Mereka termasuk komentar, pertanyaan, atau pengamatan tentang keanggotaan kelompok;
pengaturan agenda, review, dan prosedur pengujian; masalah interpersonal; dan masukan
konseptual mengenai topik yang berhubungan dengan tugas.
Akhirnya, intervensi struktural membantu kelompok tersebut memeriksa metode stabil
dan berulang yang digunakannya untuk menyelesaikan tugas dan menangani masalah
eksternal. Ini termasuk komentar, pertanyaan, atau pengamatan tentang masukan, sumber

9
daya, dan pelanggan; metode untuk menentukan tujuan, mengembangkan strategi,
menyelesaikan pekerjaan, menetapkan tanggung jawab, memantau kemajuan, dan mengatasi
masalah; dan hubungan dengan otoritas, peraturan formal, dan tingkat keakraban.

Hasil Konsultasi Proses

Meskipun konsultasi proses merupakan bagian penting dari pengembangan organisasi
dan telah dipraktekkan secara luas selama 40 tahun terakhir, sejumlah kesulitan muncul
dalam usaha mengukur peningkatan kinerja yang merupakan hasil konsultasi proses. Satu
masalah adalah kebanyakan proses konsultasi dilakukan dengan kelompok yang melakukan
tugas mental (misalnya pengambilan keputusan); Hasil dari tugas semacam itu sulit untuk
dievaluasi. Kesulitan kedua dengan mengukur efek PC terjadi karena dalam banyak kasus,
proses konsultasi digabungkan dengan intervensi lain dalam program OD yang sedang
berlangsung. Mengisolasi dampak konsultasi proses dari intervensi lain sangat menantang.
Tinjauan Kaplan tentang konsultasi proses menggarisbawahi permasalahannya
mengukur efek kinerja. Penelitian ini menguji beberapa studi yang dipublikasikan dalam tiga
kategori: (1) laporan dimana intervensi proses adalah variabel kausal namun kinerja diukur
tidak memadai atau tidak sama sekali, (2) laporan dimana kinerja diukur namun konsultasi
proses tidak terisolasi sebagai variabel independen (kasus dalam banyak kasus), dan (3)
penelitian di mana konsultasi proses diisolasi sebagai variabel kausal dan kinerja diukur
secara memadai. Kajian tersebut menunjukkan bahwa konsultasi proses memiliki dampak
positif pada peserta, menurut laporan sendiri lebih besar keterlibatan pribadi, pengaruh
timbal balik yang lebih tinggi, efektivitas kelompok, dan variabel serupa. Namun, sangat
sedikit, jika ada, penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa efektivitas tugas objektif
meningkat. Dalam kebanyakan kasus, baik studi lapangan tidak secara langsung mengukur
kinerja atau pengaruh intervensi proses dikacaukan dengan variabel lain.

proses konsultasi di perusahaan aksi

Aplikasi ini, sebuah cerita yang sering diceritakan oleh Ed Schein dan
didokumentasikan di beberapa bukunya tentang konsultasi proses dan budaya, melibatkan tim
manajemen senior sebuah organisasi yang pernah bekerja dengannya selama beberapa tahun.
Ini menggambarkan dengan baik beberapa prinsip konsultasi proses, seperti mengakses
ketidaktahuan Anda, selalu berusaha untuk membantu, dan memahami bahwa kesalahan
adalah sumber utama pembelajaran.

Perusahaan aksi adalah organisasi teknologi tinggi yang besar dan inovatif. Salah satu
fitur penting dari pertemuan komite eksekutif mereka adalah diskusi yang panjang dan keras.
Para anggota selalu saling menyela, sering mendapat kesempatan untuk berteriak, beralih dari
pokok pembicaraan, dan berpindah dari satu agenda ke agenda lain tanpa ada perasaan yang
jelas tentang apa yang telah diputuskan. Berdasarkan kepercayaannya tentang sifat kelompok
yang efektif dan pengalamannya dengan pelatihan dinamika kelompok, konsultan proses
membuat beberapa intervensi awal sebagai konsultan "ahli". Misalnya, kapan pun dia melihat
sebuah kesempatan, dia akan meminta kelompok tersebut untuk mempertimbangkan
konsekuensi saling menyela berulang kali. Ini memiliki efek untuk mengkomunikasikan
keyakinannya bahwa proses mereka "buruk" dan mengganggu tugas dan efektivitas

10
kelompok. Dia menunjukkan betapa pentingnya gagasan hilang dan gagasan yang berpotensi
penting tidak mendapat diskusi penuh. Kelompok ini selalu menanggapi dengan kesepakatan
dan sebuah resolusi untuk melakukan yang lebih baik, namun dalam waktu 10 menit kembali
ke pola yang sama.

Sebagai konsultan proses yang tercermin pada intervensi awal ini, dia menyadari bahwa
dia memaksakan pada kelompok keyakinannya sendiri tentang seperti apa tim ideal dan
bagaimana seharusnya bersikap. Kelompok ini, di sisi lain, jelas berada di jalur yang berbeda.
Seiring waktu, ia menemukan bahwa kelompok ini memiliki seperangkat asumsi bersama
yang berbeda yang mendorong perilaku mereka. Singkatnya, kelompok tersebut mencoba
untuk sampai pada "kebenaran." Asumsi mereka adalah bahwa kebenaran diungkap dalam
gagasan dan tindakan yang dapat menahan argumen dan debat. Jika sebuah gagasan bisa
bertahan dalam pengawasan ketat, itu pasti benar dan layak untuk dikejar.

Begitu dia memahami premis dasar ini, konsultan proses bertanya pada dirinya sendiri
apa yang bisa dia lakukan yang akan lebih membantu kelompok tersebut. Jawabannya adalah
bekerja dalam asumsi kelompok yang mendorong perilaku mereka daripada memaksakan
keyakinannya pada mereka. Dia harus belajar bahwa tugas utama kelompok tersebut, seperti
yang mereka lihat, adalah untuk mengembangkan gagasan yang begitu masuk akal sehingga
mereka dapat menebak perusahaan tersebut pada mereka. Membangkitkan gagasan dan
mengevaluasinya merupakan dua fungsi paling penting yang mereka kerjakan dalam
pertemuan.

Dua jenis intervensi tumbuh dari wawasan ini. Pertama, ia menyadari bahwa gagasan
sebenarnya hilang karena banyak informasi diproses begitu cepat. Sebagian demi
kepentingannya sendiri dan sebagian karena menurutnya ini bisa membantu, dia pergi ke
flipchart dan menuliskan gagasan utama saat mereka keluar.

Ide-ide ini, tidak lengkap atau tidak berkembang karena presenter telah terganggu,
menyebabkan jenis intervensi kedua. Alih-alih menghukum kelompok karena perilaku
"buruknya", seperti yang telah dilakukannya pada tahap awal konsultasi, dia mencari
kesempatan untuk mengubah percakapan kembali ke orang yang memiliki gagasan itu.
Misalnya, dia akan berkata, "John, Anda mencoba menjelaskannya. Apakah kita
mendapatkan semua itu? "Ini menciptakan kesempatan untuk mengeluarkan gagasan itu
tanpa menarik perhatian yang tidak perlu alasan mengapa hal itu tidak terjadi sejak awal.
Kombinasi kedua jenis intervensi ini memusatkan kelompok pada gagasan yang tidak ada di
flipchart dan membantu mereka menavigasi melalui agenda kompleks mereka. Gagasan yang
akan hilang dituliskan, dibangkitkan, dan diberi kesempatan yang adil.

Pelajarannya jelas Sampai konsultan proses memahami apa yang benar-benar coba
dilakukan kelompok tersebut, dia tidak dapat fokus pada proses yang benar dan dia tidak tahu
bagaimana melakukan intervensi dengan baik. Dia harus merasakan apa tugas utamanya dan
di mana kelompok itu terjebak (rumusan gagasan yang tidak lengkap dan evaluasi yang
terlalu cepat) sebelum dia dapat menentukan jenis intervensi apa yang akan "membantu."

11
Masalah ketiga dengan menilai efek kinerja dari konsultasi proses adalah Sebagian besar
penelitian yang relevan telah menggunakan persepsi orang-orang dari pada keras ukuran
kinerja sebagai indeks keberhasilan.Meski banyak penelitian ini menunjukkan Hasil positif,
temuan ini harus ditafsirkan dengan seksama sampai penelitian lebih lanjut dilakukan dengan
menggunakan ukuran kinerja yang lebih konkret.

2.3 INTERVENSI PIHAK KETIGA

Intervensi pihak ketiga berfokus pada konflik yang timbul antara dua atau lebih orang
dalam organisasi yang sama. Konflik itu melekat dalam kelompok dan organisasi dan bisa
Timbul dari berbagai sumber, termasuk perbedaan kepribadian, orientasi tugas, tujuan saling
ketergantungan, dan persepsi antar anggota kelompok, serta persaingan untuk sumber daya
langka Tjosvold mencatat bahwa terlalu sedikit konsensus mengenai definisi konflik telah
memberi kontribusi pada persepsi bahwa konflik itu buruk. Apalagi bila didefinisikan sebagai
menentang kepentingan atau tujuan yang berbeda, ini mempersempit jangkauan yang
berpotensi produktifintervensi. Dia menyarankan bahwa konflik paling baik dipandang
sebagai "aktivitas yang tidak sesuai."sebuah definisi membuka pilihan untuk resolusi,
menempatkan tanggung jawab untuk konflik tersebut individu yang terlibat, dan
memungkinkan konflik terlihat secara positif.

Menekankan bahwa konflik itu tidak baik atau buruk merupakan sesuatu yang penting.
Konflik bisa meningkatkan motivasi dan inovasi dan menghasilkan pemahaman yang lebih
baik. Di sisi lain, bisa mencegah orang bekerja sama secara konstruktif, menghancurkan
interaksi tugas yang diperlukan antara anggota kelompok. Akibatnya, intervensi partai
digunakan terutama dalam situasi dimana konflik secara signifikan menghancurkan interaksi
tugas yang diperlukan dan hubungan kerja antar anggota.

Intervensi pihak ketiga sangat bervariasi tergantung pada jenis masalah yang menjadi
dasar konflik. Konflik dapat timbul dari masalah substantif, seperti metode kerja, tingkat
upah, dan kondisi kerja, atau dapat muncul dari masalah interpersonal, seperti kepribadian
dan kesalahan persepsi. Bila diterapkan pada isu-isu substantif, intervensi penyelesaian
konflik sering kali melibatkan penyelesaian sengketa manajemen tenaga kerja melalui arbi-
trasi dan mediasi. Metode yang digunakan dalam intervensi substantif semacam itu
membutuhkanpelatihan dan keahlian yang cukup dalam hubungan hukum dan perburuhan
dan umumnya tidak dianggap sebagai bagian dari praktik OD. Misalnya, ketika serikat
pekerja dan manajemen represen-Pengacara tidak bisa menyelesaikan masalah bersama,
mereka dapat meminta Mediasi Federal dan Layanan Konsiliasi untuk membantu mereka
menyelesaikan konflik. Selain itu, "sengketa alternatif resolusi "(ADR) semakin banyak
ditawarkan sebagai pengganti pengadilan yang lebih mahal dan memakan waktu pengadilan.
Konflik juga mungkin muncul di batas-batas organisasi, seperti antara pemasok dan
perusahaan, antara perusahaan dan agen kebijakan publik, atau antara beberapa organisasi
atau kelompok.

12
 Ketika konflik melibatkan isu-isu interpersonal, OD telah mengembangkan pendekatan
yang membantu mengendalikan dan mengatasinya. Intervensi pihak ketiga ini membantu
pihak-pihak yang berinteraksi satu sama lain secara langsung, mengenali pilihan pribadi yang
dibuat masing-masing pihak, dan memfasilitasi diagnosis konflik dan resolusinya.
Kemampuan untuk memfasilitasi penyelesaian konflik adalah keterampilan dasar dalam OD
dan berlaku untuk semua intervensi proses yang dibahas dalam bab ini. Konsultan, misalnya,
sering melatih klien melalui konflik atau membantu anggota organisasi menyelesaikan
konflik interpersonal yang selalu muncul selama konsultasi proses dan pembentukan tim.
Intervensi pihak ketiga tidak dapat menyelesaikan semua konflik interpersonal dalam
organisasi, dan juga tidak. Sering kali, konflik interpersonal tidak parah atau mengganggu
cukup untuk mendapat perhatian. Di lain waktu, mereka hanya bisa membakar diri. Bukti
juga menunjukkan bahwa metode lain mungkin lebih sesuai dalam kondisi tertentu.
Misalnya, manajer cenderung mengendalikan proses dan hasil resolusi konflik secara aktif
saat berada dalam tekanan yang berat, ketika pihak yang bersengketa tidak diharapkan untuk
bekerja sama di masa depan, dan ketika resolusi perselisihan memiliki dampak yang luas
terhadap organisasi Di bawah kondisi tersebut, pihak ketiga dapat menyelesaikan konflik
secara sepihak dengan sedikit masukan dari pihak-pihak yang bertikai.

Sebuah Episodik Model Konflik

Konflik interpersonal sering terjadi dalam tahap iteratif dan siklis yang dikenal sebagai
"Episode." Terkadang, isu yang mendasari konflik bersifat laten dan tidak menghadirkan
masalah nyata bagi para pihak. Lalu sesuatu memicu konflik dan membawanya ke tempat
terbuka. Misalnya, perselisihan dengan kekerasan atau konfrontasi jujur dapat melepaskan
perilaku konflik. Karena konsekuensi negatif dari perilaku itu, ketidaksetujuan yang belum
terselesaikan biasanya menjadi laten lagi. Dan lagi, sesuatu memicu konflik, membuatnya
terbuka, dan siklus berlanjut dengan episode konflik berikutnya.

Konflik memiliki biaya dan manfaat bagi antagonis dan kontak dengan mereka
mereka.Konflik yang tidak terselesaikan dapat berkembang biak dan berkembang.
Interpersonal Konflik dapat disembunyikan di bawah sebab atau akibat yang membuat
konflik muncul lebih legiti. Seringkali, konflik terbuka hanyalah sebuah gejala dari masalah
yang lebih dalam.

Model episodik mengidentifikasi empat strategi untuk penyelesaian konflik. Tiga usaha
pertama untuk mengendalikan konflik, dan hanya pendekatan terakhir yang mencoba
mengubah pokok permasalahan yang mendasarinya. Strategi pertama adalah mencegah
pengapian konflik dengan sampai pada pemahaman yang jelas tentang faktor pemicu dan
kemudian menghindari atau menumpulkan mereka saat gejalanya terjadi. Misalnya, jika
konflik antara manajer riset dan produksi selalu dipicu oleh perkenalan produk baru, maka
eksekutif senior dapat memperingatkan mereka bahwa konflik tidak akan ditolerir selama
pengenalan produk baru terbaru. Namun, pendekatan ini mungkin tidak selalu berfungsi dan
hanya bisa mendorong konflik di bawah tanah sampai meledak. Sebagai strategi
pengendalian, bagaimanapun, metode ini dapat membantu mencapai perioda pendinginan
sementara.

13
 Strategi pengendalian kedua adalah menetapkan batasan bentuk konflik. Konflik bisa
jadi dibatasi oleh pertemuan informal sebelum pertemuan formal atau dengan eksplorasi
pihak lain pilihan. Hal ini juga dapat dibatasi dengan menetapkan peraturan dan prosedur
yang menentukan kondisi dimana para pihak dapat berinteraksi. Misalnya, sebuah aturan
dapat dilembagakan serikat itu pejabat dapat mencoba untuk menyelesaikan keluhan dengan
manajemen hanya pada keluhan mingguan pertemuan.

Strategi pengendalian ketiga adalah membantu pihak-pihak yang menangani konflik

dengan konsekuensi konflik. Konsultan pihak ketiga dapat bekerja sama dengan orang-orang
yang terlibat untuk merancang teknik penanggulangan, seperti mengurangi ketergantungan
mereka pada hubungan, merumahkan perasaan mereka kepada teman, dan mengembangkan
sumber dukungan emosional tambahan. Metode ini dapat mengurangi biaya konflik tanpa
menyelesaikannya
masalah mendasar.

Metode keempat adalah usaha untuk menghilangkan atau mengatasi masalah pokok
yang menyebabkan konflik. Seperti yang ditunjukkan oleh Walton, "Tidak banyak yang bisa
dikatakan mengenai tujuan ini karenaIni adalah yang paling jelas dan mudah, meski sering
kali yang paling sulit mencapai."

Memfasilitasi Proses Resolusi Konflik

Walton telah mengidentifikasi sejumlah faktor dan pilihan taktis yang dapat
mempermudah penggunaan model episodik dalam menyelesaikan penyebab konflik yang
mendasar. Bahan-bahan berikut dapat membantu konsultan pihak ketiga mencapai dialog
produktif antara pihak-pihak yang bersengketa sehingga mereka dapat memeriksa perbedaan
mereka dan mengubah persepsi mereka dan perilaku: motivasi bersama untuk menyelesaikan
konflik; kesamaan kekuasaan antara para pihak; upaya terkoordinasi untuk menghadapi
konflik; pentahapan yang relevan dari tahap – tahap mengidentifikasi perbedaan dan mencari
solusi integratif; bentuknya terbuka dan jelas komunikasi; dan tingkat produktif ketegangan
dan stres.

Di antara pilihan taktis yang diidentifikasi oleh Walton adalah hubungan yang harus
dilakukan dengan Walton diagnosis, konteks intervensi pihak ketiga, dan peran konsultan.
Salah satu taktik dalam intervensi pihak ketiga adalah pengumpulan data, biasanya melalui
wawancara awal Pengamatan proses kelompok juga bisa digunakan. Pengumpulan data
memberikan beberapa pemahaman tentang sifat dan jenis konflik, gaya kepribadian dan
konflik individu yang terlibat, masalah dan tekanan petugas, dan kesiapan peserta untuk
bekerja sama dalam menyelesaikan konflik.

Konteks di mana intervensi terjadi juga penting. Pertimbangan dari netralitas area
pertemuan, formalitas pengaturan, ketepatan waktu pertemuan (yaitu, sebuah pertemuan tidak
boleh dimulai sampai suatu waktu disetujui untuk menyimpulkan atau menunda), dan
pemilihan yang hati-hati dari pertemuan tersebut Siapa yang harus menghadiri pertemuan
adalah semua elemen dari konteks ini.

14
 Selain itu, konsultan pihak ketiga harus memutuskan peran yang tepat untuk
diasumsikan dalam menyelesaikan konflik Taktik spesifik yang dipilih akan tergantung pada
diagnosis situasinya. Misalnya, memfasilitasi dialog isu interpersonal mungkin termasuk
memprakarsai agenda pertemuan, bertindak sebagai wasit selama pertemuan, yang
mencerminkan dan mengemukakan kembali isu-isu dan persepsi yang berbeda tentang indivi.
duals yang terlibat, memberi umpan balik dan menerima komentar atas umpan balik,
membantu individu mendiagnosis masalah dalam konflik, memberikan saran atau
rekomendasi, dan membantu pihak melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk mendiagnosa
masalah mendasar.

Konsultan pihak ketiga harus mengembangkan keterampilan yang cukup besar dalam
diagnosis, intervensi, dan tindak lanjut, dan sangat peka terhadap perasaan mereka sendiri
dan perasaan orang lain. Mereka harus menyadari bahwa beberapa ketegangan dan konflik
tidak dapat dielakkan lagi dan bahwa walaupun jumlah dan tingkat konflik akan optimal,
terlalu banyak konflik dapat disembuhkan bagi orang-orang yang terlibat dan organisasi yang
lebih besar. Konsul pihak ketiga harus peka terhadap situasi dan dapat menggunakan
sejumlah strategi intervensi dan taktik yang berbeda saat intervensi tampaknya bermanfaat.
Akhirnya, dia harus memiliki keahlian profesional dalam intervensi pihak ketiga dan harus
dilihat oleh para pihak sebagai netral atau tidak bias mengenai isu dan hasil resolusi konflik.

Manajemen Konflik di Balt Healthcare Corporation

Pete Brooks dan Gantman adalah manajer di departemen TI yang merupakan bagian
dari kelompok layanan informasi di Balt Healthcare Corporation, sebuah organisasi besar
yang menyediakan layanan kesehatan. produk ke pasar global. Brooks adalah manajer gen-
eral departemen TI dan telah bekerja di unit ini selama hampir 16 tahun bersama Balt. Bagian
TI memiliki tanggung jawab global untuk mengembangkan dan memelihara intranet, situs
Web, dan jaringan internal organisasi tersebut. Brooks mengelola departemennya dengan
gaya manajemen tradisional dan formal di mana komunikasi bepergian secara vertikal
melalui hirarki

Gantman baru-baru ini ditugaskan ke departemen Brooks untuk mengoperasikan sebuah

kelompok eksperimental kecil yang bertugas mengembangkan solusi E-commerce untuk
organisasi dan industri. Ini adalah karya pengembangan mutakhir dengan masa depan yang
sangat besar implikasi bagi organisasi karena mengeksplorasi kemungkinan peluang
penjualan, bisnis-ke-bisnis, dan peluang rantai pasokan lainnya di Internet. Gantman, berbeda
dengan Brooks, memiliki gaya pengelolaan yang menekankan nilai saluran komunikasi
terbuka untuk mempromosikan kerja sama tim dan kolaborasi.

Tantangan terbesar dalam karya Gantman adalah mengelola transisi dari desain menjadi
produksi. Manajemen senior di Balt percaya bahwa dengan menugaskan tim Gantman ke
organisasi Brooks, sumber daya yang dibutuhkan untuk mengelola transisi ini akan lebih
mudah tersedia bagi Gantman's kelompok. Sebenarnya, pada umumnya disepakati bahwa

15
kekuatan Brooks melengkapi kelemahan Gantman. Sedangkan Gantman adalah desainer
yang lebih baik, Brooks memiliki keahlian operasional yang akan membantu membawa
gagasan Gantman secara on-line.

Sayangnya, masalah dimulai segera setelah penugasan diumumkan. Meski di depan

atasan mereka, Brooks telah sepakat untuk bekerja sama dengan Gantman untuk membuat
proyek ini sukses, dukungannya adalah suam-suam kuku di terbaik. Gantman dan Brooks
memiliki sejarah konflik dalam organisasi. Tidak satu pun menghormati gaya orang lain, dan
konflik sebelumnya telah disapu di bawah karpet, menciptakan sejumlah besar permusuhan
yang terpendam. Operasional, kapan Kelompok Gantman membutuhkan sumber daya untuk
mengemukakan gagasan secara on-line, Brooks mengumumkan bahwa semua rakyatnya
sibuk dan dia tidak dapat menugaskan seseorang untuk membantu. Demikian pula, kapan saja
Gantman membutuhkan akses ke perangkat keras di dalam unit TI, Brooks dibuat
Ini rumit untuk mendapatkan akses itu. Gantman menjadi semakin frustrasi karena kurangnya
kerjasama Brooks dan dia cukup terbuka tentang perasaannya disabotase. Keluhannya
mencapai tingkat manajemen yang tinggi serta anggota staf layanan informasi lainnya.

Setelah beberapa kali frustasi mencoba berbicara dengan Brooks tentang situasinya,
Gantman berkonsultasi dengan Marilyn Young, wakil presiden untuk layanan informasi.
Muda, seperti orang lain dalam organisasi, menyadari adanya konflik. Dia meminta bantuan
dari manajer sumber daya manusia dan spesialis pengembangan organisasi. Spesialis OD
bertemu dengan Brooks dan Gantman secara terpisah untuk memahami sejarah konflik dan
kontribusinya masing-masing. Meskipun gaya yang berbeda dapat disalahkan, perbedaan
dalam dua proses kerja juga berkontribusi terhadap masalah ini. Organisasi Brooks terutama
merupakan tugas pengembangan dan perawatan rutin yang memungkinkan persiapan dan
penjadwalan sumber daya yang dipertimbangkan. Proyek Gantman, bagaimanapun, sangat
kreatif dan tidak dapat diprediksi. Ada sedikit kesempatan untuk memberi tahu Brooks
pemberitahuan sebelumnya mengenai kebutuhan tim eksperimental untuk peralatan dan
sumber daya lainnya.

Spesialis OD merekomendasikan beberapa hal strategi untuk Young, termasuk

konfrontasi langsung, pembelian perangkat keras dan perangkat lunak tambahan,dan
mengamanatkan kerja sama antagonis. Young menjawab bahwa tidak ada anggaran yang
tersedia membeli peralatan baru dan mengakui bahwa dia tidak memiliki kepercayaan pada
kemampuannya untuk memfasilitasi komunikasi dan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk
stafnya.Dia meminta spesialis OD untuk memfasilitasi proses yang lebih langsung. Perjanjian
dibuat tertulis tentang bagaimana prosesnya akan berjalan, termasuk pertemuan Young
dengan Gantman dan Brooks untuk membahas masalah di antara mereka dan bagaimana hal
itu mempengaruhi organisasi. Tapi Young tidak ikuti kesepakatannya. Dia tidak pernah
bertemu dengan Brooks dan Gantman pada saat yang sama dan, sebagai hasilnya, pesan yang
dia kirim kepada masing-masing tidak konsisten. Sebenarnya, selama percakapan mereka
yang terpisah, tampak bahwa Young mulai mendukung Brooks dan mengkritik Gantman.
Gantman mulai dengan-menggambar, produktivitas pada kedua kelompok menderita, dan dia
menjadi lebih bermusuhan, keras kepala, dan pahit.

16
 Pada akhirnya, Gantman merasa disabotase tidak hanya oleh Brooks tapi juga oleh
Young. Dia mengambil cuti karena nasihat Young. Proyeknya dibiarkan tanpa seorang
pemimpin dan dia akhirnya berhasi. organisasi Brooks tetap tinggal, tapi staf di semua tingkat
organisasi merasa terganggu karena perilakunya tidak dipertanyakan. Demikian pula,
organisasi tersebut kehilangan banyak respek terhadap kemampuan Young dalam menangani
konflik. Kerugian dalam produktivitas dan moral di antara staf di banyak wilayah di dalam
organisasi dihasilkan dari konflik antara dua karyawan.

Pembentukan tim

Pembentukan tim mengacu pada berbagai kegiatan yang direncanakan yang membantu
kelompok memperbaiki cara mereka menyelesaikan tugas, membantu anggota meningkatkan
keterampilan interpersonal dan pemecahan masalah mereka,dan meningkatkan kinerja
tim.Organisasi terdiri dari berbagai jenis kelompok termasuk kelompok kerja permanen, tim
proyek sementara, dan tim virtual. Membangun tim adalah pendekatan yang efektif untuk
memperbaiki kerja sama tim dan tugas di lingkungan tersebut. Ini dapat membantu kelompok
pemecahan masalah memanfaatkan sumber dan kontribusi anggota secara maksimal. Hal ini
dapat membantu anggota mengembangkan tingkat motivasi yang tinggi untuk menerapkan
keputusan kelompok. Pembentukan tim juga dapat membantu kelompok mengatasi masalah
tertentu, seperti sikap apatis dan kurangnya minat anggota; kehilangan produktivitas;
meningkatkan keluhan dalam kelompok; kebingungan tentang tugas; rendahnya partisipasi
dalam pertemuan; kurangnya inovasi dan inisiasi; meningkatkan keluhan dari orang-orang di
luar kelompok tentang kualitas, ketepatan waktu, dan efektivitas layanan dan produk; dan
permusuhan atau konflik antar anggota.

Sama pentingnya, membangun tim dapat memfasilitasi intervensi OD lainnya sebagai

keterlibatan karyawan, desain kerja, restrukturisasi, dan perubahan strategis.Mereka Program
perubahan biasanya dirancang oleh tim manajemen dan diimplementasikan melalui berbagai
komite dan kelompok kerja.Pembentukan tim dapat membantu kelompok merancang
program perubahan berkualitas tinggi dan memastikan bahwa program tersebut diterima dan
dilaksanakan oleh anggota organisasi. Memang, sebagian besar teknostructural, manajemen
sumber daya manusia, dan intervensi strategis bergantung pada beberapa bentuk tim
bangunan untuk implementasi yang efektif.

Pentingnya pembentukan tim sudah mapan, dan penggunaannya yang tinggi diharapkan
terjadi lanjutkan di tahun-tahun mendatang. Tim manajemen sedang menghadapi masalah
yang lebih besar kompleksitas dan ketidakpastian, terutama di industri yang serba cepat
seperti pengembangan perangkat lunak dan perangkat keras, hiburan, dan kesehatan dan
keuangan. Pembentukan tim dapat memberikan jenis kerja tim dan keterampilan pemecahan
masalah yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah tersebut. Ketika tim mewakili manajemen
senior sebuah organisasi, pembentukan tim dapat menjadi bagian penting dalam membangun
strategi perusahaan yang koheren, dan dapat mempromosikan jenis kerjasama yang erat yang
diperlukan untuk menerapkan strategi dan bentuk pemerintahan yang kompleks.Seiring
teknologi manufaktur dan layanan terus berkembang. misalnya, sistem persediaan just-in-
time, lean manufacturing, robotika,dan konsep kualitas layanan-ada tekanan yang meningkat

17
pada organisasi untuk menerapkan rancangan kerja berbasis tim. Pembentukan tim dapat
membantu dalam pengembangan tujuan dan norma kelompok yang mendukung produktivitas
dan kualitas kerja yang tinggi. Dan konsep kualitas layanan-ada tekanan yang meningkat
pada organisasi untuk menerapkan rancangan kerja berbasis tim. Pembentukan tim dapat
membantu dalam pengembangan tujuan dan norma kelompok yang mendukung produktivitas
dan kualitas kerja yang tinggi.
Globalisasi kerja dan organisasi menyiratkan bahwa orang-orang dari berbagai budaya
dan lokasi geografis akan semakin berinteraksi melalui tugas manajemen dan operasional
yang kompleks dengan menggunakan berbagai teknologi informasi dan komunikasi. Kegiatan
pembentukan tim untuk tim "virtual" ini telah meningkat secara substansial selama beberapa
tahun terakhir.26 Sebagian besar proses pembentukan tim didasarkan pada asumsi interaksi
dan hubungan tatap muka yang dibangun sebagian berdasarkan isyarat visual. Dalam tim
virtual, penelitian menunjukkan bahwa kedekatan antara anggota tim dibuat melalui
penawaran bantuan dan dukungan proaktif mengenai masalah terkait tugas, dan dipelihara
melalui komunikasi yang sering, singkat, dan fokus pada tugas (seringkali dimediasi oleh
teknologi). Dengan demikian, pembentukan tim dapat membantu tim virtual untuk
memeriksa isu lintas budaya dan dampaknya pada pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah, memfasilitasi proses komunikasi di mana petunjuk bahasa nada dan bahasa tidak
ada, dan membangun kepercayaan.

Akhirnya, merger dan akuisisi, restrukturisasi, dan aliansi strategis terus berkembang
biak. Keberhasilan usaha ini sebagian bergantung pada mendapatkan anggota dari berbagai
organisasi untuk bekerja sama secara efektif. Pembentukan tim dapat memfasilitasi
pembentukan tim terpadu dengan tujuan dan prosedur yang sama.

Dalam literatur OD, pembentukan tim tidak dibedakan secara jelas dari konsultasi
proses dan fasilitasi kelompok. Kebingungan ini terjadi karena kebanyakan team building
mencakup konsultasi proses membantu kelompok tersebut mendiagnosa dan memahami
proses internalnya sendiri dan memfasilitasi fasilitasi memberikan struktur pada interaksi
kelompok sehingga dapat berfokus pada sebuah agenda dan pertukaran informasi. Namun,
konsultasi proses adalah pendekatan yang lebih umum untuk membantu hubungan daripada
membangun tim. Membangun tim berfokus secara eksplisit untuk membantu kelompok
melakukan tugas dan memecahkan masalah secara lebih efektif. Proses konsultasi, di sisi
lain, berkaitan dengan membangun hubungan membantu yang efektif dalam organisasi
sementara fasilitasi sering merupakan pengganti proses kelompok. Hal ini dipandang sebagai
kunci untuk pengelolaan dan konsultasi yang efektif dan dapat diterapkan pada hubungan
bantuan apapun, dari pengembangan bawahan hingga hubungan interpersonal dengan
pengembangan kelompok. Dengan demikian, team building terdiri dari proses konsultasi
ditambah lainnya, lebih berorientasi pada tugas
intervensi.

Pembentukan tim berlaku dalam banyak situasi, mulai dari memulai tim baru, hingga
menyelesaikan konflik antar anggota, untuk merevitalisasi tim yang berpuas diri. Jika
masalahnya adalah masalah struktural atau teknis, masalah antar kelompok, kesalahan
administratif, atau konflik antara hanya dua orang, team building tidak akan menjadi strategi
perubahan yang tepat.

18
Kegiatan Team-Building

Tim adalah sekelompok orang yang saling bergantung yang memiliki tujuan bersama,
memiliki metode kerja bersama, dan saling bertanggung jawab. Sifat saling ketergantungan
itu bervariasi, menciptakan jenis tim berikut: kelompok yang melaporkan ke supervisor,
manajer, atau eksekutif; kelompok yang melibatkan orang-orang dengan tujuan organisasi
yang sama; kelompok sementara dibentuk untuk melakukan tugas satu kali yang spesifik;
kelompok yang terdiri dari orang-orang yang peran kerjanya saling bergantung; dan
kelompok yang anggotanya tidak memiliki hubungan formal dalam organisasi namun tujuan
kolektifnya adalah untuk mencapai tugas yang tidak dapat mereka capai sendiri. Variabel
penting lainnya dalam tim adalah lokasi. Saat anggota tim berada di dekat, tim tradisional
ada; ketika anggota tersebar secara geografis dan interaksi mereka dimediasi oleh teknologi
informasi, ada tim virtual.

Beberapa faktor dapat mempengaruhi hasil dari aktivitas membangun tim tertentu:
lamanya waktu yang dialokasikan untuk aktivitas, kesediaan tim untuk melihat prosesnya,
lamanya tim bekerja sama, dan keabadian tim. Akibatnya, hasil kegiatan pembentukan tim
dapat berkisar dari perubahan yang relatif sederhana dalam mekanisme operasi tim (misalnya,
bertemu lebih sering atau mengumpulkan item agenda dari lebih banyak sumber) hingga
perubahan yang jauh lebih dalam (misalnya, mengubah pola perilaku anggota tim atau sifat
dan gaya manajemen kelompok, atau mengembangkan keterbukaan dan kepercayaan yang
lebih besar). Hackman telah mengusulkan agar tim yang efektif menghasilkan keluaran yang
memuaskan pemangku kepentingan eksternal, terus memperbaiki fungsi tim mereka, dan
memiliki anggota yang belajar.Sebagai hasilnya, kegiatan pembentukan tim dapat
diklasifikasikan sesuai dengan tingkat dan orientasi mereka . Kegiatan pembentukan tim
dapat berfokus pada tingkat berikut: (1) satu atau lebih individu; (2) operasi dan perilaku
kelompok; atau (3) hubungan kelompok dengan anggota organisasi lainnya. Mereka juga bisa
diklasifikasikan menurut apakah orientasi mereka (1) diagnostik atau (2) pembangunan.

Aktivitas pembentukan tim tertentu dapat tumpang tindih dengan kategori ini, dan
terkadang perubahan dalam satu area akan memiliki hasil negatif di area lain. Misalnya, tim
yang sangat kohesif dapat meningkatkan keterasingannya dari kelompok lain, yang
menyebabkan konflik antar kelompok atau hasil disfungsional lainnya, yang pada gilirannya
dapat memberi dampak negatif pada total organisasi kecuali jika tim mengembangkan
kemampuan diagnostik yang memadai untuk mengenali dan menangani masalah tersebut. .

Kegiatan yang Relevan dengan Satu atau Lebih Banyak Individu

Orang-orang datang ke dalam kelompok dan organisasi dengan berbagai kebutuhan

untuk pencapaian, inklusi, pengaruh, dan rasa memiliki. Kebutuhan ini dapat didukung dan
dipupuk oleh struktur dan proses tim atau mereka dapat berkecil hati. Wawancara diagnostik
dan instrumen survei dapat membantu anggota untuk lebih memahami motivasi, gaya, atau
emosi mereka dalam konteks kelompok. Ini menghasilkan satu atau lebih anggota
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang cara inklusi, emosi, kontrol, dan kekuasaan
mempengaruhi pemecahan masalah dan proses kelompok lainnya, dan memberikan pilihan

19
tentang tingkat keterlibatan dan komitmen mereka. Kegiatan semacam itu memberikan
informasi sehingga masyarakat memiliki pengertian yang lebih jelas tentang bagaimana
kebutuhan dan keinginan mereka dapat atau akan didukung.

Aktivitas pengembangan yang menangani satu atau lebih anggota kelompok mencakup
pembinaan, umpan balik 360 derajat, dan bantuan konflik. Intervensi ini mencoba untuk
mengubah proses berkelanjutan kelompok dengan memusatkan perhatian pada perilaku dan
sikap masing-masing anggota. Misalnya, proses pengambilan keputusan khas satu tim
termasuk pemimpin yang memiliki beberapa item agenda untuk diskusi. Namun, masing-
masing item memiliki seperangkat tindakan yang telah ditentukan yang ingin diambil
kelompok tersebut. Kebanyakan anggota merasa frustrasi karena ketidakmampuan mereka
untuk mempengaruhi kesimpulan. Proses pembentukan tim terdiri dari pembinaan pemimpin
tim dan anggota kelompok tentang cara untuk mengubah proses ini. Pemimpin tersebut
menerima umpan balik tentang contoh spesifik tentang manipulasi yang tidak terlalu halus
untuk sampai pada keputusan yang telah terbentuk sebelumnya dan bagaimana perasaan
anggota kelompok tentangnya. Pada pertemuan berikutnya, pemimpin tersebut mengakui
umpan balik tersebut dan menunjukkan kesediaannya untuk ditantang mengenai keputusan
yang telah terbentuk sebelumnya. Anggota tim menyatakan kesediaan mereka untuk terlibat
dalam diskusi pemecahan masalah, kepercayaan mereka pada pemimpin, dan kemampuan
mereka untuk membuat tantangan tanpa takut akan pembalasan.

Kegiatan Berorientasi pada Operasi dan Perilaku Grup

Fokus kegiatan team building yang paling umum adalah perilaku yang berkaitan dengan
kinerja tugas dan proses kelompok. Dalam tim yang efektif, perilaku tugas dan proses
kelompok harus diintegrasikan satu sama lain serta dengan kebutuhan dan keinginan
masyarakat membentuk kelompok. Kegiatan diagnostik melibatkan pengumpulan data
melalui penggunaan kuesioner atau, lebih sering, melalui wawancara. Sifat data yang
dikumpulkan akan bervariasi tergantung pada tujuan program pengembangan tim,
pengetahuan konsultan tentang organisasi dan budayanya, dan orang-orang yang terlibat.
Konsultan tersebut mungkin sudah memperoleh banyak data dengan duduk sebagai pengamat
proses di staf dan pertemuan lainnya. Data yang dikumpulkan juga akan tergantung pada
usaha OD lainnya yang telah terjadi dalam organisasi. Dengan metode apa pun yang
diperoleh, bagaimanapun, data biasanya mencakup informasi tentang gaya kepemimpinan
dan perilaku; tujuan, tujuan, dan proses pengambilan keputusan; budaya organisasi, pola
komunikasi, dan hubungan interpersonal dan proses; hambatan untuk fungsi kelompok yang
efektif; dan tugas dan masalah teknis terkait. Kegiatan diagnosa sering kali membangun
kerangka kerja di mana pekerjaan lebih lanjut dapat dilakukan.

Kegiatan pengembangan bertujuan untuk memperbaiki proses dan fungsi kelompok.

Prancis dan Bell telah mendefinisikan pengembangan tim sebagai "tampilan batin oleh tim
atas kinerja, perilaku, dan budayanya sendiri untuk tujuan menghilangkan perilaku
disfungsional dan memperkuat hal-hal fungsional." 30 Berbagai kegiatan dan latihan
pengembangan tim telah dijelaskan oleh penulis yang berbeda.31 Ini termasuk klarifikasi
peran, meningkatkan kejelasan dan komitmen anggota, memodifikasi proses pembuatan

20
keputusan atau pemecahan masalah, mengubah norma, meningkatkan pengambilan risiko dan
kepercayaan, dan memperbaiki komunikasi.

Kegiatan yang Mempengaruhi Hubungan Kelompok dengan Sisa Organisasi

Sebagai tim memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang dirinya sendiri dan
menjadi lebih mampu untuk mendiagnosis dan memecahkan masalahnya sendiri, hal ini
berfokus pada perannya dalam organisasi. Hubungan kelompok dengan konteks organisasi
yang lebih besar merupakan aspek penting dari efektivitas kelompok. Kegiatan diagnostik
berfokus pada pemahaman peran organisasional kelompok, bagaimana tujuannya mendukung
organisasi yang lebih besar, atau bagaimana kelompok berinteraksi dengan kelompok lain.

Kegiatan pengembangan melibatkan tindakan yang memperbaiki atau memodifikasi

kontribusi kelompok terhadap organisasi, bagaimana memperoleh sumber daya, atau
mengubah hasilnya dalam hal biaya, kualitas, dan kuantitas. Terkadang, tim mungkin
menyadari adanya kebutuhan untuk kolaborasi lebih banyak dengan bagian lain organisasi
dan dapat mencoba membentuk tim proyek yang melintasi batas-batas tim yang ada.

Seiring tim menjadi lebih kohesif, tim ini biasanya memberi pengaruh lebih kuat pada
kelompok lain di dalam organisasi. Hal ini dapat menyebabkan konflik antar kelompok.
Karena itu adalah satu area di mana pembentukan tim dapat menimbulkan dampak negatif,
konsultan proses harus membantu kelompok tersebut memahami perannya di dalam
organisasi yang lebih besar, mengembangkan kemampuan diagnosisnya sendiri, dan
memeriksa rencana tindakan alternatif sehingga ketegangan dan konflik antar kelompok tidak
berkembang.

membangun tim eksekutif di caesars tahoe

Caesars Tahoe adalah kompleks kasino, hotel, dan hiburan di pantai selatan Lake
Tahoe, Nevada. Sebagai bagian dari rantai Caesars World, termasuk Caesars Palace di Las
Vegas, Caesars di Atlantic City, dan riverboat Caesars Indiana, Caesars Tahoe menikmati
reputasi sebagai pengalaman "highend". Sejarahnya dicampur dengan cerita tentang
selebritis, atlet, dan beberapa orang terkaya di dunia yang memenangkan dan kehilangan
berjudi jutaan dolar di kasinonya. Awalnya didirikan sebagai alternatif ke gurun Las Vegas,
Caesars Tahoe adalah fasilitas terbesar ketiga di kota dalam hal ruang lantai kasino dan
jumlah kamar, namun memiliki ruang pamer terbesar untuk bakat utama, batas perjudian
tertinggi, dan yang tertinggi. proporsi permainan meja seperti craps, blackjack, dan roulette.

Pada tahun 1995, organisasi Caesars World dibeli oleh konglomerat ITT, dipintal ke
dalam organisasi Starwood Resorts ketika ITT melakukan reorganisasi pada tahun 1997, dan
kemudian dijual ke Park Place Entertainment ketika Starwood memutuskan untuk fokus pada
sifat nongaming. Sampai akhir 1999, kantor perusahaan Caesars World sedang menunggu
transaksi dengan Park Place ditutup secara formal.

Tim eksekutif di Caesars Tahoe terdiri dari seorang wakil presiden eksekutif dan
general manager (GM) untuk properti tersebut dan tujuh laporan langsung. Fungsi pemasaran
dibagi menjadi tiga segmen, masing-masing dipimpin oleh seorang wakil presiden.

21
Pemasaran Timur Jauh bertanggung jawab untuk merekrut "pemain juta dolar" dari wilayah
Pasifik Selatan; pemasaran nasional bertanggung jawab untuk bekerja dengan properti
Caesars lainnya untuk memastikan bahwa "rol tinggi" dari Amerika Serikat dihadiri dengan
baik; dan pemasaran kasino menangani kegiatan promosi periklanan, koordinasi
specialevents, pemesanan hiburan, dan pemasaran konvensi yang lebih tradisional. Wakil
presiden hotel bertanggung jawab untuk layanan meja depan, rumah tangga, perawatan,
makanan dan minuman, dan sebagainya. Wakil presiden operasi kasino mengelola semua
operasi perjudian. Selain itu, ada wakil presiden untuk sumber daya manusia dan kepala
keuangan. Wakil presiden untuk operasi pemasaran dan kasino kasino telah memiliki properti
tersebut selama 10 dan 20 tahun. Tidak ada anggota tim lainnya yang memiliki properti lebih
dari dua tahun. Faktanya, GM saat ini adalah yang ke-13 dalam 20 tahun.

GM menghubungi konsultan OD eksternal untuk membantu tim eksekutif memperbaiki

kerja tim dan memperjelas nilai inti organisasi. Perubahan umum dalam industri game, lebih
tinggi dari tingkat perputaran normal di hotel dan kasino, kekhawatiran apakah "merek"
Caesars telah menderita dalam semua penyesuaian portofolio perusahaan, dan konflik di
antara manajer seniornya mendorong seruannya. Penglihatannya sendiri untuk properti
termasuk menanam properti, membangun kembali merek Caesars, dan berinvestasi pada
sumber daya manusia. Wawancara dengan anggota komite eksekutif mengkonfirmasi
deskripsi awalnya tentang tim dan situasi organisasi.

Dalam konsultasi dengan GM, konsultan OD perusahaan, dan wakil presiden sumber
daya manusia, sebuah agenda dikembangkan yang membahas tujuan dan visi untuk properti,
proses dan peran tim, dan rencana tindakan untuk masa depan. Pertemuan dua hari di luar
lokasi diatur di sebuah resor lokal.

Lokakarya dimulai pada malam sebelum pertemuan dengan sambutan dan ikhtisar
agenda oleh GM dan pemetaan pemetaan pemetaan yang mengklarifikasi misi saat ini yang
berkaitan. Anggota tim dimaafkan untuk malam itu dengan pikiran tentang latihan segar
dalam pikiran mereka. Pada pagi hari pertama, anggota komite eksekutif didorong untuk
berbagi harapan mereka dalam pertemuan tersebut dan untuk mengembangkan norma-norma
spesifik yang akan memandu perilaku mereka selama pertemuan dua hari tersebut. Proses ini
dibantu oleh sebuah latihan di mana anggota kelompok berbagi pengalaman mereka tentang
tim terbaik yang pernah mereka tangani dan dengan cara itu mengidentifikasi karakteristik
tim yang efektif. Norma dan karakteristik ditempatkan pada flipchart dan tergantung di
dinding ruang pertemuan. Semua anggota setuju untuk berperilaku menurut norma dan
menilai secara berkala seberapa baik norma-norma itu diikuti. Konsultan setuju untuk
memberikan umpan balik mengenai kepatuhan norma selama sesi berlangsung

22
Peran Manajer di Team Building

Pada akhirnya, manajer bertanggung jawab atas fungsi tim, walaupun tanggung jawab
ini jelas harus dibagi oleh kelompok itu sendiri. Oleh karena itu, tugas manajemen untuk
dikembangkansebuah kelompok kerja yang secara teratur dapat menganalisa dan
mendiagnosis efektivitas dan proses kerjanya sendiri.Dengan keterlibatan tim, manajer harus
mendiagnosa efektivitas kelompok tersebutdan lakukan tindakan yang tepat jika
menunjukkan tanda-tanda kesulitan operasi atau stres.

Boss dan McConkie mensurvei lebih dari 3.500 peserta pembangun tim dan
menemukan itu92% mengidentifikasi pemimpin tim sebagai satu-satunya peran terpenting
dalam tim suksesbangunan.33 Banyak manajer, bagaimanapun, belum dilatih untuk
melakukan pengumpulan data,diagnosis, perencanaan, dan tindakan yang diperlukan untuk
mempertahankan dan memperbaiki tim merekaterus menerus. Dengan demikian, isu siapa
yang harus memimpin sesi pembentukan tim adalah sebuah fungsikemampuan manajerial
Penggunaan awal konsultan OD biasanya dianjurkan jika Manajer menyadari masalah,
merasa bahwa dia mungkin bagian dari masalah, danpercaya bahwa beberapa tindakan positif
diperlukan untuk memperbaiki pengoperasian tim, namuntidak yakin bagaimana cara
melakukannya. Dyer telah menyediakan daftar periksa untuk menilai kebutuhan seorang
konsultan. Beberapa pertanyaan meminta manajer untuk memeriksa masalah.

Pada dasarnya, peran konsultan OD adalah bekerja sama dengan manajer (dananggota
tim) sampai pada titik di mana manajer mampu terlibat dalam timkegiatan pembangunan
sebagai bagian reguler dan berkelanjutan dari keseluruhan tanggung jawab
manajerial.Dengan asumsi bahwa manajer menginginkan dan membutuhkan konsultan,
keduanya harus bekerja samadalam mengembangkan program awal, dengan mengingat
bahwa (1) manajer pada akhirnya adalahbertanggung jawab untuk semua kegiatan
membangun tim, meskipun sumber daya konsultan itutersedia; dan (2) tujuan kehadiran
konsultan adalah membantu manajer untuk belajarlanjutkan proses pengembangan tim
dengan bantuan konsultan minimal atau tanpabantuan konsultan yang sedang berlangsung.

Dengan demikian, pada tahap pertama, konsultan mungkin jauh lebih aktif dalam
pengumpulan data,diagnosis, dan perencanaan tindakan, terutama jika lokakarya off-site satu
sampai tiga haridianggap. Pada tahap selanjutnya, konsultan mengambil peran yang jauh
lebih tidak aktif, dengan manajermenjadi lebih aktif dan melayani baik sebagai manajer
maupun pengembang tim.

Hasil Team Building

Penelitian tentang efektivitas tim building telah menghasilkan hasil yang tidak
konsisten. Beberapapenelitian telah melaporkan hasil positif pada berbagai variabel termasuk
perasaan,sikap, dan ukuran kinerja.34 Misalnya, satu ulasan menunjukkan tim
tersebutbangunan memperbaiki ukuran proses, seperti keterbukaan karyawan dan
pengambilan keputusan, sekitar 45% dari waktu dan meningkatkan ukuran hasil, seperti
produktivitas danbiaya, sekitar 53% dari waktu.35 Kajian lain mengungkapkan bahwa

23
pembentukan tim secara positif mempengaruhi ukuran produktivitas yang keras, penarikan
karyawan, dan biaya sekitar 50% dari waktu.

Penelitian lain menunjukkan hasil yang kurang positif. Secara umum, penelitian ini
mendukung sebuah pola perubahan positif dalam sikap atau kepuasan. Namun, kurang
bertenaga desain penelitian dan kerangka waktu pendek melarang menarik kesimpulan kuat
yang menghubungkan peningkatan kinerja untuk upaya pengembangan tim.38 Misalnya, satu
ulasan dari 30 penelitian ditemukan bahwa hanya sepuluh yang mencoba mengukur
perubahan kinerja. Meskipun Perubahan ini umumnya positif, rancangan penelitian penelitian
relatiflemah, mengurangi kepercayaan pada temuan. Selain itu, pembentukan tim jarang
terjadiisolasi. Biasanya, hal itu dilakukan bersamaan dengan intervensi lain yang mengarah
ke ataudihasilkan dari team building itu sendiri. Untuk alasan ini sulit untuk memisahkan
efeknya membangun tim dari intervensi lainnya.

Buller dan Bell telah mencoba untuk membedakan efek dari pembentukan tim efek dari
intervensi lain yang terjadi bersamaan dengan pembentukan tim. Khususnya, mereka
mencoba untuk memisahkan efek dari pembentukan tim dari efek penetapan tujuan,sebuah
intervensi yang ditujukan untuk menetapkan tujuan kinerja yang realistis dan tindakan yang
sedang berkembang rencana untuk mencapainya. Dalam percobaan lapangan yang ketat,
Buller dan Bell memeriksa efek diferensial dari pembentukan tim dan penentuan tujuan pada
ukuran produktivitas penambang bawah tanah Hasil penelitian menunjukkan bahwa
pembentukan tim mempengaruhi kualitas kinerja dan penetapan sasaran mempengaruhi
kuantitas kinerja. Ini Dampak diferensial tersebut dijelaskan dalam hal sifat tugas
penambangan. Itu Tugas peningkatan kualitas kinerja lebih kompleks, tidak terstruktur, dan
saling tergantung dari tugas mencapai kuantitas. Ini menunjukkan tim itu bangunan dapat
meningkatkan kinerja kelompok, terutama pada tugas yang rumit, tidak terstruktur, dan saling
tergantung. Itulah keuntungan dari menggabungkan kedua intervensi tersebut yang secara
tidak sadar diidentifikasi dalam penelitian Buller and Bell menunjukkan perlunya studi
tambahan tentang dampak diferensial dari pembentukan tim dan intervensi lainnya seperti
penetapan tujuan.

Pembentukan tim, seperti OD di tingkat organisasi, adalah proses dari waktu ke waktu,
dan OD Praktisi harus menyadari berbagai alasan tim yang efektif. Penelitian oleh Hackman
dan rekan-rekannya telah menyarankan bahwa terlalu banyak waktu yang bisa dihabiskan
untuk mencoba untuk membantu tim yang dirancang dan diluncurkan secara tidak benar.
Mereka membantah yang ituTugas yang paling penting dari praktisi OD adalah memastikan
bahwa setiap tim mendapatdi sewa dan diluncurkan dengan benar. Dalam sebuah studi
terkait di mana peluncuran tim dilakukan Tetap terjaga, Woolley menemukan bahwa
intervensi yang berfokus pada tugas (berlawanan dengan fokus proses)diberikan pada titik
tengah siklus hidup tim memiliki dampak terbesar pada tim kinerja.

Hasil team building di tim virtual masih muncul, namun menunjukkan banyak hal dari
pelajaran yang dipetik dari praktek membangun tim tatap muka dapat ditransfer. Misalnya,
dalam sebuah studi laboratorium mahasiswa, peneliti menemukan bahwa saat berkomunikasi
teknologi ditambah untuk memasukkan proses penetapan tujuan, tim kinerja tim dan kinerja

24
meningkat. Karena tim virtual biasanya tersebar secara geografis, mereka juga dapat
memanfaatkan berbagai asychnronous alat fasilitasi, seperti papan buletin dan portal. Hart
dan McCleod menemukannya kedekatan interpersonal antara anggota tim virtual tercipta saat
satu anggota secara proaktif membantu anggota lain untuk memecahkan masalah atau
mengatasi masalah, dan kedekatan dipelihara dengan sering, singkat, namun berorientasi
konten (berlawanan dengan itu untuk memproses). Akhirnya, Gibson dan Cohen menemukan
bahwa kinerja tim ditingkatkan dengan pertemuan tatap muka tim-bangunan awal di start-up
tahap kerja tim.

Akhirnya, Boss telah menunjukkan bukti yang cukup untuk mendukung keefektifan
wawancara manajemen pribadi (PMI) dalam mempertahankan efek jangka panjang dari luar
lokasi pembentukan tim. PMI adalah intervensi tindak lanjut yang menangkap potensi
kemunduran efek dari pembentukan tim off-site.48 Seorang pemimpin tim menegosiasikan
peran masing-masing anggota dan kemudian mengadakan pertemuan rutin dengan setiap
anggota tim untuk menyelesaikan masalah dan meningkat akuntabilitas pribadi Boss dan
rekan-rekannya telah mengumpulkan besar, membujurkumpulan data, kebanyakan di
lingkungan administrasi umum, rumah sakit, dan perawatan kesehatan. Saat tim Intervensi
bangunan mencakup kegiatan PMI (dibandingkan dengan yang belumtermasuk tindak lanjut
PMI), mereka telah menemukan peningkatan yang konsisten dan berkelanjutan ukuran fungsi
tim dan kinerja operasional.

25
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dalam bab ini, kami menyajikan intervensi proses manusia yang ditujukan untuk
interpersonalhubungan dan dinamika kelompok. Di antara intervensi paling awal di OD,
perubahan iniProgram membantu orang mendapatkan kompetensi interpersonal, bekerja
melalui interpersonal konflik, dan mengembangkan kelompok yang efektif.

Konsultasi proses tidak hanya digunakan sebagai cara untuk membantu kelompok
menjadi efektiftetapi juga sebagai sarana dimana kelompok belajar untuk mendiagnosis dan
memecahkan masalah mereka sendiridan terus mengembangkan kompetensi dan
kedewasaannya. Bidang kegiatan yang penting termasuk komunikasi, peran anggota
kelompok, kesulitan dalam pemecahan masalah dannorma pengambilan keputusan, dan
kepemimpinan serta wewenang. Perbedaan mendasar antara konsultasi proses dan intervensi
pihak ketiga adalah bahwa yang terakhir berfokus pada interpersonal disfungsi dalam
hubungan sosial antara dua atau lebih individu di dalamnyaorganisasi yang sama dan
ditargetkan untuk menyelesaikan konflik langsung antara mereka individu.

Pembentukan tim diarahkan untuk meningkatkan efektivitas kelompok dan cara - cara
dalam yang anggota tim bekerja sama. Tim bisa bersifat permanen atau sementara atau
tradisional atau virtual, namun anggota mereka memiliki tujuan organisasi yang sama
ataukegiatan kerja. Proses umum pembentukan tim, seperti konsultasi proses, mencoba
lengkapi sebuah tim untuk menangani pemecahan masalahnya sendiri yang sedang
berlangsung.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Thomas G. Cumming, Christopher G. Workley (2009) Organization Development

and Change

27