AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH

PASTI BEKERJA
SUB TOPIK : politik, ekonomi, dan sosial, yang secara tepisah
➢ PENGANTAR dimiliki organisasi itu, sebagai contoh, perguruan
➢ PENTINGNYA MEMPELAJARI
PERILAKU ORGANISASI tinggi di mana anda kuliah mempunyai kekuasaan
➢ PERILAKU ORGANISASI MENGIKUTI politik, ekonomi, dan sosial yang sangat besar di
PRINSIP-PRINSIP PERILAKU MANUSIA lingkungan masyarakat.
➢ ORGANISASI SEBAGAI SISTEM SOSIAL
➢ BANYAK FAKTOR YANG MEMBENTUK Akan tetapi organisasi lebih sekedar alat untuk
PERILAKU ORGANISASI menyediakan barang-barang dan jasa. Organisasi
➢ BAGAIMANA STRUKTUR DAN PROSES
juga menciptakan lingkungan dimana sebagian
MEMPENGARUHI PERILAKU
ORGANISASI terbesar dari kita menghabiskan kehidupannya.
\ Dalam hal ini, organisasi mempunyai pengaruh besar
➢ PENGANTAR atas PERILAKU kita.
Organisasi menembus semua tingkat kehidupan
kita. setiap hari kita terlibat/ berhubungan dengan ➢ PENTINGNYA MEMPELAJARI
berbagai organisasi. Kadang kala organisasi-
PERILAKU ORGANISASI
organisasi tersebut dikelola secara efisien dan
Mengapa para pegawai berPERILAKU seperti
tanggap terhadap kebutuhan kita, tetapi adakalanya
mereka lakukan dalam organisasi?
juga membuat kita frustasi dan jengkel bahwa
Pertanyaan itu dan yang serupa lainya sangat
mungkin terpikir bahwa mungkin organisasi itu
penting bagi bidang studi yang relatif baru, yang
menggangu.
dikenal sebagai PERILAKU organisasi. PERILAKU
Sekalipun sikap kita dalam organisasi dapat
organisasi : penelaan tentang individu dan kelompok
positif atau negatif, namun penggantian tentang
dalam lingkungan organisasi.
organisasi dapat merupakan satu dasar yang baik
Bidang PERILAKU organisasi dapat
untuk mengkaji organisasi dengan cara yang lebih
didefenisikan, sebagai : Penggunaan teori, metode
sistematis. Organisasi : kesatuan yang
dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti
memungkinkan masyarakat mencapai suatu tujuan
psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya untuk
yang tidak dapat dicapai individu secara perorangan.
mempelajari presepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar
Orang mendirikan organisasi karena alasan,
dan tindakan–tindakan individu kita bekerja di dalam
bahwa organisasi dapat mencapai sesuatu yang tidak
kelompok dan di dalam organisasi secara
dapat kita capai secara perorangan. Jadi apakah
keseluruhan, penganalisaan dampak lingkungan luar
tujuannya untuk memperoleh satu keuntungan,
atas organisasi dan sumber daya manusia, misi,
menyelenggarakan pendidikan, membantu
tujuan dan strateginya.
perkembagan agama, meningkatkan pelayanan
Pandangan tentang PERILAKU organisasi ini
kesehatan, mengorbitkan manusia ke bulan, memilih
menggambarkan beberapa hal pokok:
seorang kandidat atau membangun sebuah stadiun
1. PERILAKU organisasi adalah satu satu cara
sepak bola, organisasi dapat melaksanakan pekerjaan
berpikir (way of thinking).
itu.
2. PERILAKU organisasi adalah satu bidang
Organisasi sangat perlu bagi masyarakat kita.
interdisipliner. Ini berarti bahwa bidang itu
Dalam dunia industri, pendidikan pelayanan
memanfaatkan prinsip-prinsip model, teori, dan
kesehatan dan perlahanan, organisasi telah
metode disiplin yang telah ada.
memberikan keuntungan yang mengesankan bagi
3. Di dalam PERILAKU organisasi terdapat suatu
standar hidup kita dan pandangan kita tentang dunia.
orientasi humanistik (himanistic orientation)
Ukuran (besarnya) organisasi yang kita hadapi
yang nyata.
setiap hari mengambarkan besarnya kekuasaan
4. Bidang PERILAKU berorganisasi berorientasi satu situasi tidak akan sesuai dengan pada situasi
pada prestasi yang lain. Pendekatan kontingensi telah berkembang
5. Lingkungan eksternal dipandang mempunyai secara populer dalam dua dasawarsa lebih, karena
dampak nyata atas PERILAKU organisasi. hasil riset telah membuktikan bahwa suatu
6. Karena bidang PERILAKU organisasi karakteristik tertentu yang telah terbukti lebih baik
mengandalkan diri sepenuhnya atas disiplin ilmu dari praktek-praktek manajemen lainya. Jadi jika
yang sudah diakui. dihadapkan pada satu masalah, seorang manajer
yang menggunakan pendekatan kontingensi tidak
➢ PERILAKU ORGANISASI MENGIKUTI berasumsi bahwa satu pendekatan tetentu akab
PRINSIP-PRINSIP PERILAKU MANUSIA berhasil. Melainkan dia akan diagnosis berbagai
Keefektifan setiap organisasi sangat dipengaruhi karakteristik individu dan kelompok yang terlibat,
oleh PERILAKU manusianya, orang adalah sumber struktur organisasi itu dan corak kepemimpinannya
daya yang umum bagi semua organisasi. Tidak ada sendiri sebelum memutuskan suatu penyelesaian.
organisasi “tanpa orang”
Satu prinsip yang penting dalam psikologi ialah ➢ BAGAIMANA STRUKTUR DAN PROSES
bahwa setiap orang berbeda-beda setiap orang MEMPENGARUHI PERILAKU
mempunyai keunikan presepsi, kepribadian dan ORGANISASI
pengalaman hidup, perbedaan sikap, keyakinan dan Struktur: Suatu cetak biru organisasi yang
tingkat cita-cita. Agar efektif, para manajer menunjukkan bagaimana orang dan pekerjaan
organisasi harus memandang sikap pegawai atau dikelompokkan bersama. Struktur digambarkan oleh
anggotanya sebagai perwujudan yang unik dari bagan organisasi.
seluruh faktor keperilakuan itu. Proses : Aktivitas yang memberi nafas kehidupan
bagi struktur organisasi. Proses yang umum ialah
➢ ORGANISASI SEBAGAI SISTEM SOSIAL kominikasi evaluasi prestasi kerja, pengambilan
Hubungan antara individu dan kelompok dalam keputusan, sosialisasi dan pengembaNgan karir.
organisasi menciptakan harapan bagi PERILAKU Para manajer yang efektif tahu apa yang
individu. Harapan-harapan ini menghasilkan dicarinya dalam satu situasi kerja dan tahu
peranan-peranan tertentu yang harus dimainkan. bagaimana memahami apa yang ditemukan. Oleh
karena itu; para manajer harus mengembangkan
➢ BANYAK FAKTOR YANG MEMBENTUK kemampuan tidak dan mendiagnosis. Mereka harus
PERILAKU ORGANISASI dilatih untuk mengidentifikasi kondisi masalah yang
PERILAKU kita dalan setiap situasi melibatkan menghendaki perhatian lebih lanjut. Indikator
interaksi karakteristik pribadi kita dan karakteristik masalah manajer antara lain mencangkup
situasi. Jadi untuk mengidentifikasi semua faktor itu menurunnya laba, menurunnya kuantitas/ kualitas
memakan waktu dan sulit, malah sering tidak pekerjaan meningkatnya kemangkiran dan
memungkinkan. keterlambatan, dan sikap pegawai yang negatif.
”Pendekatan Kontingensi: Suatu pendektan atas Masing-masing masalah tersebut merupakan isyu
manajemen yang didasari keyakinan bahwa tidak PERILAKU berorganisasi.
ada satu cara tebaik dalam memimpin untuk setiap
situasi, tetapi para manajer harus menemukan cara-
cara yang berbeda yang cocok untuk situasi yang
berbeda”.
Dasar pemikiran dari pendekatan kontingensi
adalah bahwa situasi ada satu cara baik dalam
memimpin. Satu metode yang sangat efektif dari
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK : b. Pendekatan Teori Sistem

 DEFENISI KEEFEKTIFAN DAN Untuk mencapai tujuan organisasi
TINGKATAN dipengaruhi oleh faktor ekstern dan intern
 PENDEKATAN MERUMUSKAN DAN yang saling berhubungan.
MENGUKUR KEFEKTIFAN Ekstern dan intern harus harmonis
 SIFAT PEKERJAAN MANAJERIAL Kriteria keefektifan
a. Produksi= Ukuran keluaran
 DEFENISI KEEFEKTIFAN DAN b. Efisiensi= Penghematan bahan langka
TINGKATAN c. Kepuasan= Kemampuan memenuhi
Keefektifan adalah penilaian terhadap prestasi kebutuhan karya dan anggota
individu, kelompok, dan organisasi berdasarkan d. Keadapastian = Ketanggapan terhadap
standard yang telah ditetapkan. perubahan
Efektif = berprestasi e. Pengembangan = Kemungkinan berkembang
Keefektifan individu= pelaksanaan tugas seorang
pekerja atau anggota organisasi.  SIFAT PEKERJAAN MANAJERIAL
Keefektifan kelompok= kerjasama lebih dari satu Manajemen adalah proses utnuk menyelesaikan
orang. pekerjaan melalui orang lain. Defenisi
Keefektifan organisasi= gabungan dari orang- manajemen harus mengakui juga bahwa proses
orang yang mempunyai tujuan yang sama. itu dipakai oleh lebih dari satu orang dalam
Hubungan antara ketiganya: kebanyakan organisasi. Defenisi harus cukup
“Keefektifan kelompok tergantung pada kuat untuk menguraikan penerapan manajemen
keefektifan individu dan keefektifan organisasi dimana saja.
tergantung pada keefektifan kelompok”. Dengan demikian sifat pekerjaan manajemen
ialah mengkoordinasikan pekerjaan orang lain
 PENDEKATAN MERUMUSKAN DAN dengan melaksanakan empat fungsi manajemen,
MENGUKUR KEFEKTIFAN perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
a. Pendekatan tujuan pengendalian (Planning, Organizing, Directing,
Efektif atau tidaknya perusahaan/ organisasi and Controlling).
diukur dari tingkat keberhasilan pencapaian 1. Merencanakan prestasi kerja yang efektif
tujuan. Misi adalah tujuan akhir suatu organisasi.
Cth : pencapaian laba/ keuntungan Tujuan adalah kondisi atau jangka panjang yang
bila dicapai, akan membantu misi organisasi.
Kelemahan Sasaran adalah rencana prestasi yang akan
 Tujuan sulit diukur bagi perusahaan yang dicapai dalam jangka pendek, biasanya satu
memproduksi keluaran tidak nyata (jasa) tahun.
 Organisasi mempunyai tujuan yang 2. Mengorganisasikan prestasi kerja yang efektif
berbeda, terkadang berlawanan. Dalam pengertian praktis, fungsi
 Ketidakkompakan seluruh anggota pengorganisasian melibatkan berbagai aktivitas
terhadap tujuan yang ada. yang khas.
a. Pendefenisian sifat dan isi pekerjaan dalam
organisasi (Defenition the nature and content of
each job in the organization)
b. Penentuan dasar untuk pengelompokan pekerjaan
(Deterimining the bases for grouping jobs
together)
c. Menetukan ukuran kelompok (Deciding the size
of the group)
d. Menedelegasikan wewenang kepada manajer
yang ditugaskan (Delegating authority to the
assigned manager)
Wewenang (Authority) ialah hak-hak yang sah
untuk membuat keputusan tanpa memerlukan
persetujuan atasan.
3. Memimpin prestasi yang efektif
Memimpin merupakan kontak langsung manajer
dengan individu dan kelompok sehari-hari. Jadi
memimpin bersifat personal dan impersonal.
Memimpin menempatkan manajer dalam karena
perilaku individual dan kelompok.
berfungsi dalam arena ini, anda
mempunyai pengetahuan tentang perbedaan dan
motivasi orang-orang, perilaku kelompok,
kekuasaan dan politik. Pendeknya untuk menjadi
pemimpin dibutuhkan pengetahuan tentang cara
mempengaruhi individu dan kelompok agar
menerima dan mencapai sasaran organisasi,
bahkan sering dengan mengorbankan sasaran
pribadi.
Memimpin mencakup interaksi sehari-hari antara
manajer dan bawahannya. Dalam interaksi
tersebut, tampak pemandangan yang luas tentang
perilaku manusia: pekerjaan masing-masing,
permainan, komunikasi, persaingan, penerimaan
dan penolakan terhadap yang lainnya.
4. Mengendalikan prestasi yang efektif
Fungsi pengendalian mencakup kegiatan yang
harus ditangani para manajer untuk menjamin
agar hasil yang dicapai (actual) konsisten dengan
hasil yang direncanakan.
Ada tiga persyaratan dasar yang harus dipenuhi
dalam melaksanakan pengendalian.
a. Standar (Standarts)
Syarat agar hasil dapat diterima, harus diterapkan
standar. Standar mencerminkan tujuan dan
sasaran, dan biasanya ditemukan dalam
akuntansi, produksi pemasaran, keuangan dan
dokumen-dokumen anggaran belanja.
b. Information (Information)
Hasil nyata dari hasil yang direncanakan harus
dibandingkan dengan menggunakan informasi
yang cukup dan dapat dipercaya. Sumber
informasi terdiri dari atas perilaku orang-orang
yang ditugaskan pada bagiannya masing-masing.
c. Tindakan korektif
Jika hasil nyata tidak efektif, manajer harus
mengambil tindakan korektif. Tanpa kemampuan
untuk mengambil tindakan korektif, tindakan
korektif dimungkinkan melalui fungsi
pengorganisasian jika para manajer telah diserahi
wewenang untuk mengambil tindakan seperti itu.
Untuk
harus ❖ Budaya Organisasi
Kebudayaan suatu sistem nilai, keyakinan dan
norma-norma yang unik yang dimiliki secara
bersama oleh anggota suatu organisasi. Budaya
dapat menjadi suatu penyebab penting bagi
keefektifan.
Untuk keperluan kita, itu berarti suatu sistem
nilai dan keyakinan bersama yang menghasilkan
norma perilaku. Nilai-nilai (apa yang penting)
dan keyakinan (bagaimana cara kerja hal-hal)
berinteraksi menimbulkan norma (bagaimana
kita harus melakukan sesuatu) dan setiap
organisasi mempunyai kebudayaan-kebudayaan
itu dapat menjadi kekuatan positif dan negatif
dalam pencapaian prestasi yang efektif.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK : 3. Perilaku yang dapat diamati (masih) dapat

 DASAR PEMAHAMAN PERILAKU
 VARIABEL INDIVIDU
 VARIABEL PSIKOLOGIS
 KEPRIBADIAN
 DASAR PEMAHAMAN PERILAKU
Pengamatan dan analisis manajer
perilaku dan prestasi individu memerlukan
pertimbangan ketiga perangkat variabel yang secara
langsung mempengaruhi perilaku individu dan hal-
hal yang dikerjakan pegawai bersangkutan
(umpamanya menghasilkan keluaran, menjual mobil,
memperbaiki mesin). Ketiga perangkat variabel
tersebut dikelompokkan dalam individu psikologi
dan keorganisasian.
Perilaku manusia terlalu kompoleks
diterangkan dengan suatu penyamarataan yang dapat
diterapkan untuk semua orang.
Perbedaan individu: selain serupa, orang-orang
juga unik. Studi tentang perbedaan individu seperti
sikap, konsepsi da kemampuan membantu para
manajer untuk menjelaskan perbedaan tingkat
prestasi.
Untuk memahami perbedaan individu, seorang
manajer harus :
1. Mengamati dan mengakui perbedaan tersebut.
2. Memperlajari hubungan antara variabel yang
mempengaruhi perilaku individu.
3. Menemukan hubungan tersebut,
Sebagai contoh, seorang manajer akan berada
pada posisi yang baik dalam mengambil keputusan,
jika mengetahui sikap persepsi dan kemampuan
mental pegawai, dan kaitan variabel masing-masing
variabel terhadap prestasi. Jika mampu meramalkan
perhatiannya, usaha manajerial untuk meningkatkan
prestasi akan menjadi lebih mudah.
Setelah bertahun-tahun teori dan
dikembangkan akhirnya secara umum disepakati,
bahwa :
1. Perilaku timbul karena sesuatu sebab
2. Perilaku yang diarahkan kepada tujuan
diukur.
4. Perilaku yang tidak dapat langsung diamati
(seperti: berpikir, berpersepsi) juga penting
dalam mencapai tujuan.
5. Perilaku bermotivasi.
tentang Hasil yang diharapkan dari setiap perilaku
pegawai ialah prestasi. Salah satu tugas penting
manajer adalah merumuskan prestasi lebih dahulu,
yaitu menentukan hasil apa yang diharapkan. Dalam
organisasi, variabel indovidu, keorganisasian dan
psikologis tidak hanya mempengaruhi perilaku tetapi
juga prestasi.
Ada enam pertanyaan yang dapat membantu
manajer memusatkan perhatian atas masalah
untuk prestasi:
1. Apakah pegawai mempunyai keahlian dan
keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan?
2. Apakah pegawai mempunyai sumber yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan?
3. Apakah pegawai sadar akan masalah prestasi?
4. Kapankah masalah prestasi itu muncul?
5. Apakah reaksi rekan sekerja pegawai yang
bersangkutan atas masalah prestasi?
6. Apakah yang dapat saya (manajer) lakukan untuk
membantu menanggulangi masalah prestasi?
 VARIABEL INDIVIDU
Variabel individu digolongkan atas kemampuan
dan keterampilan, latar belakang dan demografis.
Setiap golongan variabel membantu menerangkan
perbedaan perilaku dan prestasi akan tetap, hanya
kemampuan dan keterampilan yang akan dibahas
dalam bab ini. Variabel latar belakang dan
demografis akan dibahas di seluruh buku ini.
riset Kemampuan dan Keterampilan
Kemampuan ialah sifat yang dibawa sejak lahir
atau dipelajari yang memungkinkan seorang
menyelesaikan pekerjaannya. Beberapa pegawai
meskipun dimotivasi dengan baik sama sekali tidak
mempunyai kemampuan atau keterampilan untuk
bekerja dengan baik. Kemampuan dan keterampilan
memainkan peranan utama dalam perilaku dan
prestasi individu. Kemampuan ialah sifat (bawaan
lahir atau dipelajari) yang memungkinkan seseorang
melakukan sesuatu yang bersifat, mental atau fisik.
Keterampilan adalah Kecakapan
berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan
dipergunakan oleh seseorang pada waktu yang tepat.
Keterampilan ialah kecakapan
berhubungan dengan tugas, seperti kecakapan
mengoperasikan komputer, dalam beberapa hal
istilah kemampuan dan keterampilan digunakan
secara bergantian.
Analisis pekerjaan ialah teknik yang banyak
digunakan yang menghilangkan cara perkiraan
pencocokan. Analisis pekerjaan ialah
perumusan dan mempelajari suatu pekerjaan
menurut tugas atau perilaku dan merinci tanggung
jawab, persyaratan pendidikan, dan kebutuhan
pelatihan (training) untuk melaksanakan pekerjaan
itu dengan sukses.
 VARIABEL PSIKOLOGIS
Membongkar seluk beluk kerumitan variabel
psikologis seperti persepsi, sikap dan kepribadian
merupakan tugas yang besar. Jadi dalam hal ini
tujuannya menyajikan pengetahuan dasar tentang
masing-masing variabel psikologis tersebut. Bahkan
ahli psikologis mengalami saat yang sulit untuk
mencapai kesepakatan tentang arti dan pentingnya
variabel-variabel tersebut.
Oleh karena itu, tujuan kami ialah menyediakan
keterangan yang bermanfaat tentang hal itu sehingga
para manajer dapat menggunakannya
pemecahan masalah perilaku dalam situasi kerja dan
prestasi.
Persepsi :
Persepsi adalah proses kognitif yang dipergunakan
oleh seseorang untuk memanfaatkan dan memahami
dunia sekitarnya.
Sikap :
Sikap adalah Sikap yang dipelajari pada satu periode
waktu. Sikap diorganisasi oleh pengalaman dan
menimbulkan pengaruh tertentu terhadap perilaku
seseorang.
 KEPRIBADIAN
Kepribadian ialah pola perilaku dan proses
mental yang unik, yang mencirikan seseorang.
yang 1. Kepribadian ialah suatu keseluruhan yang
terorganisasi apabila tidak individu itu tidak
mempunyai arti.
yang 2. Kepribadian kelihatannya diorganisasi dalam
pola tertentu. Pola ini sedikit banyak dapat
diamati dan diukur.
3. Walaupun kepribadian mempunyai dasar
biologis, tetapi perkembangan khususnya adalah
hasil dari lingkungan sosial dan kebudayaan.
4. Kepribadian mempunyai berbagai segi yang
proses dangkal, seperti sikap untuk menjadi pemimpin
tim, dan inti yang lebih dalam, seperti sentimen
mengenai wewenang atau etik kerja protestan.
5. Kepribadian mencakup ciri-ciri umum dan khas.
Setiap orang berbeda satu sama lain dalam
beberapa hal, sedangkan dalam beberapa hal
serupa.
Kelima gagasan ini tercakup defenisi kepribadian
berikut ini :
Kepribadian seseorang ialah seperangkat
karakteristik yang relatif mantap, kecenderungan dan
perangai yang sebagaian besar dibentuk oleh faktor
keturunan dan oleh faktor-faktor sosial, kebudayaan
dan lingkungan. Perangkat variabel ini menentukan
persamaan dan perbedaan perilaku individu.
Teori Kepribadian (Theories Of Personally).
dalam Terdapat tiga pendekatan teoritis untuk memahami
kepribadian, yaitu pendekatan ciri, pendekatan
psikologdinamis dan pendekatan humanitis.
Pendekatan Ciri (Trait Theories),
Seperti halnya anak-anak yang selalu mencari
sebutan (labels) untuk mengelompokkan dunia,
begitu pula orang dewasa memberi nama dan
mengelompokkan orang mengorganisasi
keanekaragaman dan mengurangi yang banyak
menjadi sedikit.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
SUB TOPIK:
❑ PENGANTAR
❑ TEORI DAN MOTIVASI
❑ TEORI X DAN Y
❑ TEORI MOTIVASI – HIGIENE
❑ TEORI KEBUTUHAN MCCLELLAND
❑ PENGANTAR
Motivasi adalah kesediaan untk mengeluarkan tingkat
upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi
suatu kebutuhan individual. Defenisi motivasi sebagai
kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi
kearah tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesutu kebutuhan
individual. Sementara motivasi umum bersangkutan
dengan upaya ke arah setiap tujuan.
Suatu kebutuhan dalam peristilahan kita berarti
keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu
tampak menarik. Suatu kebutuhan yang tak terpuaskan
menciptakan tegangan yang merangsang dorongan-
dorongan didalam diri individu itu. Dorongan ini
menimbulkan suatu perilaku pencarian untuk menemukan
tujuan-tujuan tertentu yang jika tercapai akan memenuhi
kebutuhan itu dan mendorong ke pengurangan tegangan.
❑ TEORI DAN MOTIVASI
Dasawarsa 1950-an adalah kurun waktu yang berhasil
dalam pengembangan konsep-konsep motivasi. Tiga teori
spesifik dirumuskan selama waktu ini, meskipun diserang
keras dan sekarang dapat dipertanyakan dalam
kesahihannya (Validitasnya), agaknya masih kerupakan
dalam penjelasan yang paling baik dikenal untuk motivasi
karyawan. Inilah teori hirarki (anak tangga) kebutuhan
teori X dan Y, dan teori motivasi-higinie. Teori ini
sekurangnya untuk dua alasan:
a.Teori–teori ini mewakili suatu fundasi dari situlah
tumbuh teori-teori kontempore. Dan,
b.Teori Hirarki kebutuhan teori yang dikemukakan oleh
Abraham Maslow, ia menyatakan bahwa didalam
semua manusia ada suatu jenjang kelima kebutuhan
berikut:
1. Faali (Fisikologis) atau rasa lapar, haus dan lain-lain
2. keamanan antara lain keselamatan dan perlindungan
3. Sosial mencakup kasih sayang, rasa memiliki dan
persahabatan.
4. Manajer-manajer praktik secara teratur menggunakan
teori-teori ini dan peristilahan mereka dalam
menjelaskan motivasi karyawan.
5. penghargaan mencakup faktor rasa hormat internal
seperti harga diri, otonomi, dan prestasi: dan faktor
hormat eksternal seperti misalnya status, pengakuan
dan perhatian.
6. Aktualisasi-diri: Dorongan untuk menjadi, mencakup
pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan
pemenuhan diri.
Aktualisasi adalah dorongan untuk menjadi apa yang ia
mampu. Dengan tiap kebutuhan ini menjadi cukup banya
dipuaskan kebutuhan berikutnya menjadi dominan.
Aktualisasi diri
Pengharga
an Sosial
Keamanan
Faali
Hirarki kebutuhan dari maslow.
Dalam gambar ini individu bergerak naik
mengikuti anak–anak tangga hirarki. Dari titik pandang
motivasi tidak ada kebutuhan yang pernah dipenuhi
secara (substansial) tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda
ingin memotivasi memotivasi seseorang menurut maslow,
anda perlu memahami sedang berada pada anak–tangga
manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan
kebutuhan–kebutuhan itu akan kebutuhan diatas tingkat
itu.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu
sebagai order tinggi dan order rendah. Kebutuhan dari
kebutuhan akan kemanan diberikan sebagai kebutuhan
order rendah dan kebutuhan sosial, kebutuhan akan
penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan
order-tinggi. Pembedaan antara kedua order ini
berdasarkan alasan bahwa kebutuhan order tinggi
dipenuhi secara internal (didalam diri orang itu),
sedangkan kebutuhan order rendah terutama dipenuhi
secara eksternal (dengan upah kontrak serikat buruh dan
masa kerja misalnya).
❑ TEORI X DAN Y
Teori X adalah pengandaian bahwa karyawan–
karyawan tidak menyukai kerja malas, tidak menyukai
tanggung jawab dan harus dipaksa agar berprestasi.
Teori Y adalah pengaduan bahwa karyawan–karyawan
menyukai kerja kreatif , berusaha bertanggung jawab dan
dapat menjalankan pengarahan diri.
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan
yang jelas berbeda mengenai manusia dasar satu negatif,
yang ditandai sebagai teori X, dan yang lain pada
dasarnya positif, yang ditandai dengan teori Y. Setelah
memandang cara para manajer mengenai kodrat manusia
didasarkan pada suatu pengelompokkan tertentu
pengandaian–pengandaian dan bahwa ia cenderung
mencetak pengandaian ini.
Menurut teori X, keempat pengandaian yang
dipegang para manajer adalah sebagai berikut:
1. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya)
tidak menyukai kerja bilamana dimungkinkan akan
mencoba menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus
dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman
untuk mencapai tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan
mencari pengarahan format bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas
semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan
akan memperagakan ambisi sedikit saja.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat
manusia McGregor mendaftar empat pengandaian positif
yang disebut teory Y :
1. Karyawan dapat memandang kerja sebgaaimana
wajarnya seperti istarahat atau bermain.
2. Orang–orang akan menjalankan pengarahan diri dan
pengawasan didi jika mereka janji terlibat pada
sasaran–sasaran.
3. Rata–rata orang dapat belajar untuk menerima baik,
bahkan mengusahakan tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.
❑ TEORI MOTIVASI HIGIENE
Teori motivasi higiene adalah faktor–faktor
dihubungkan dengan kepuasan kerja sementara faktor–
faktor eksentrik dikaitkan dengan ketidakpuasan. Teori
motivasi higiene ini dikemukakan oleh psikolog Federick
Herberg. Dalam keyakinan bahwa hubungan seorang
individu pada kerjanya merupakan suatu hubungan dasar
dan bahwa sikapnya terhadap kerja ini dapat sangat
menentukan sukses atau kegagalan individu itu.
Teori motivasi higiene tidaklah tanpa pencela. Kritik
terhadap teori itu antara lain adalah sebagai berikut:
1. Prosedur yang digunakan Herzberg terbatas pleh
metodologinya. Bila hal–hal berlangsung baik,
orang–orang cenderung menganggap berkay diri
mereka.
2. Keandalan metode Hezberg dipertanyakan.
Karena penilai harus melakukan penafsiran,
dimungkinkan mereka dapat mencemari
penemuan dengan menafsirkan penemuan dengan
menafsirkan satu respon dalam satu cara
sedangkan memperlakukan suatu respons lain
yang serupa secara berbeda.
3. Teori itu memberikan suatu penjelasan kepuasan
kerja. Sebenarnya teori itu bukan teori motivasi.
4. Tidak digunakan ukuran keseluruhan kepuasan
apapun. Dengan kata lain seorang dapat tidak
menyukai bagian dari pekerjaannya, toh masih
berpikir bahwa pekerjaan itu diterima baik.
5. Teori itu tidak konsisten dengan riset
sebelumnya. Teori motivasi higine mengabaikan
variabel- variabel situasional.
6. Herzberg mengandaikan suatu hubungan antara
kepuasan dan produktivitas. Tetapi metodelogi
riset yang digunakan hanya memandang
kepuasan, bukan produktifitas. Untuk membuat
riset semacam itu relevan, orang harus
mengandaikan suatu hubungan yang tinggi antara
kepuasaan dan produktivitas.
❑ TEORI KONTEMPORER MOTIVASI
Teori–teori sebelum ini dikenal baik tetapi sayang
tidak bertahan cukup baik dibawah pemeriksaan yang
seksama. Bagaimanapun, tidak semuanya hilang.
Sejumlah teori kontemporer mempunyai satu hal
yang sama: masing–masing mempunyai cukup wajar
derajat dokumentasi pendukung yang sahih.
❑ TEORI KONTEMPORER MOTIVASI
Clayton Alderfer dari Universitas Yale telah
mengerjakan ulang hirarki kebutuhan Maslow untuk
menggandeng dengan lebih karib dengan lebih karib
dengan riset empiris. Hirarki kebutuhan revisinya
disebut teori ERG.
Alderfer memencilkan kebutuhan pertumbuhan suatu
hasrat untuk perkembangan pribadi. Ini mencakup
kateristik–kateristik yang tercakup pada aktualitas
diri.
Disamping menggantikan lima kebutuhan dengan tiga
perbedaan, teori ERG Alderfer dari teori Maslow?
Kontras dengan teori ERG memperagakan bahwa :
1. Dapat beroperasi sekaligus lebih dari satu
kebutuhan tingkat lebih rendah meningkat.
2. Hirarki kebutuhan Maslow merupakan kemajuan
bertangga yang tegar. Teori ERG tidak
mengandaikan suatu hirarki yang tegar dimanan
kebutuhan yag lebih rendah harus dipuaskan
cukup banyak lebih dahulu sebelum orang dapat
maju terus.
3. Teori ERG juga mengandung suatu dimensi
frustasi–regresi. Anda akan ingat Maslow
beragumen bahwa seorang individu akan tetap
pada suatu tingkat kebutuhan tertentu sampai
kebutuhan tersebut dipenuhi.
❑ TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND
Teori kebutuhan McCelland adalah prestasi,
kekuasaan, dan pertalian merupakan tiga kebutuhan
penting yang membantu memahami motivasi.
Teori kebutuhan McClelland memfokuskan pada
ketiga kebutuhan: prestasi (achivement), kekuasaan
(power), pertalian (afiliasi).
Kebutuhan ini didefenisikan sebagai berikut :
• Kebutuhan akan prestasi : dorongan untuk
mengungguli sehubungan dengan seperangkat
standart, bergulat sukses.
• Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk
membuat orang–orang lain berprilaku dalam
suatu cara yang orang–orang itu (tanpa dipaksa)
tidak akan berprilaku demikian.
• Kebutuhan akan afiliasi: hasrat untuk hubungan
antar pribadi yang ramah dan karib.
Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat
sekali untuk berhasil. Mereka mempunyai hasrat
untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih
efisien dari pada yang telah dilakukan sebelumnya.
Dorongan ini adalah kebutuhan akan prestasi
(Achievement need). Dari riset mengenai kebutuhan
akan prestasi tinggi memperbedakan diri mereka dari
orang–orang lain oleh hasrat mereka untuk
menyelesaikan hal–hal dengan lebih baik.
Mereka mencari situasi dimana mereka dapat
mencapai tanggung jawab pribadi untuk menemukan
pemecahan terhadap problema–problema, dimana
mereka dapat menerima umpan balik yang cepat atas
kinerja mereka sehingga mereka mengetahui dengan
mudah apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak,
dan dimana mereka dapat menentukan tujuan yang
sedang – sedang tantangannya. Peraih prestasi tinggi
bukanlah penjudi, mereka tidak menyukai berhasil
karena kebetulan. Mereka lebih menyukai tantangan
menyelesaikan suatu problema dan menerima baik
tanggungjawab pribadi untuk sukses atau kegagalan
bukannya mengandalkan hasil itu pada kebetulan atau
peluang atau tindakan orang – orang lain.
Yang penting mereka menghindari apa yang mereka
persepsikan tugas-tugas yang terlalu mudah atau
terlalu sukar. Mereka menginginkan mengatasi
rintangan, tetapi mereka ingin merasakan sukses (atau
kegagalan) itu disebabkan oleh tindakan mereka
sendiri ini berarti mereka menyukai tugas-tugas
dengan kesulitan menengah.
Kebutuhan atas kekuasaan (nPow- ned for
power) adalah hasrat untuk mempunyai dampak
berpengaruh, dan mengendalikan orang- orang lain.
Individu- individu dengan nPow yang tinggi
menikmati untuk dibebani, bergulat untuk dapat
mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditaruh
kedalam situasi kompetitif dan berorientasi status,
dan cenderung lebih peduli akan prestise (gengsi) dan
memperoleh pengaruh terhadap orang-orang lain dari
pada kinerja yang efektif.
Kebutuhan ketiga yang dipencilkan oleh
McClelland adalah pertalan atau afiliasi (Naff need
for affiliation). Kebutuhan ini menerima perhatian
paling kecil dari peneliti. Aplikasi dapat dimiripkan
dengan tujuan-tujuan Dale Carnegie hasrat untuk
disukai dan diterima baik oleh orang- orang lain.
Individu–individu dengan motif afiliasi yang tinggi
berjuang keras untuk persahabatan, lebih menyukai
situasi kooperatif dari pada situasi kompetitif dan
sangat menginginkan hubungan yang melibatkan
derajat pemahaman timbal balik yang tinggi.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
SUB TOPIK :
❑ TEORI EVALUASI KOGNITIF
❑ TEORI PENENTUAN TUJUAN
❑ TEORI PENGUATAN
❑ TEORI KEADILAN
❑ TEORI HARAPAN
❑ MEMADUKAN TEORI-TEORI
KONTEMPORER
❑ TEORI EVALUASI KOGNITIF
Teori evaluasi kognitif adalah membagi
ganjaran-ganjaran ekstrinsik untuk perilaku
yang sebelumnya secara intrinsik yang telah
diberikan hadiah cenderung mengurangi tingkat
motivasi keseluruhan. Dalam ahli dasawarsa
1960-an seorang peneliti mengemukakan
bahwa diperkenalkannya ganjaran-ganjaran
ekstrinsik, seperti misalnya upah, untuk upaya
kerja yang sebelumnya secara intrinsik telah
mengganjar karena adanya kesenangan yang
dikaitkan dengan ini kerja itu sendiri, akan
cenderung mengurangi tingkat motivasi
keseluruhan. Pendapat ini yang disebut dengan
evaluasi kognitif.
Teori kognitif berargumen bahwa bila
ganjaran-ganjaran ekstrinsik digunakan oleh
organisasi sebagai hadiah untuk kinerja yang
unggul, ganjaran intrinsik, yang diturunkan dari
individu-individu yang melakukan apa yang
mereka sukai, akan dikurangi. Dengan kata lain,
bila ganjaran ekstrinsik diberikan kepada
seseorang untuk menjalankan suatu tugas yang
menarik, pengganjaran itu menyebabkan minat
intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot.
Diperlukan penelitian lebih lanjut untuk
menjernihkan sesuatu kekembar-artian
(ambiguitas) dewasa ini, bukti memang
membimbing kita untuk menyimpulkan bahwa
kesalingketergantungan dari ganjaran instrinsik
dan ekstrinsik merupakan gejala yang nyata.
❑ TEORI PENENTUAN TUJUAN
Teori penentuan tujuan adalah teori
bahwa tujuan yang khusus dan sulit
menghantar ke kinerja yang lebih tinggi.
Dalam akhir dasawarsa 1960-an, Edwin
Locke mengamukakan bahwa maksud-maksud
untuk bekerja ke arah suatu tujuan merupakan
suatu sumber utama dari motivasi kerja. Artinya
tujuan-tujuan memberitahu seseorang
karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa
banyak upaya akan perlu dihabiskan. Bukti
dengan kuatnya mendukung nilai-nilai dari
tujan. Lebih tepat kita dapat mengatakan bahwa
tujuan-tujuan khusus meningkatkan kinerja :
bahwa tujuan sulit, bila diterima baik,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dari pada
tujuan mudah dan bahwa umpan balik
menghantar ke kinerja yang lebih tinggi dari
pada umpan balik
Teori penentuan tujuan mengandaikan
sebelumnya bahwa seorang individu
berkomitmen (janji terlibat) terhadap tujuan itu,
artinya bertekad untuk tidak menurunkan atau
meninggalkan terhadap tujuan itu. Ini paling
besar kemungkinannya untuk terjadi bila tujuan-
tujuan itu diumumkan, bila individu itu
mempunyai tempat kedudukan internal dari
kendali, dan bila tujuan-tujan itu ditentukan
sendiri bukan ditugaskan. Efektivitas diri
merujuk ke keyakinan seorang individu bahwa
ia mampu menyelesaikan suatu tugas.
Keefektifan-diri adalah keyakinan individu
bahwa ia mampu melakukan suatu tugas.
Makin tinggi keefektifan-diri anda, makin banyak
kepercayaan diri yang anda punyai terhadap
kemampuan anda untuk berhasil dalam suatu
tugas.
❑ TEORI PENGUATAN
Teori penguatan adalah perilaku yang
merupakan fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya.
Suatu lawan pendapat terhadap teori
penentu tujuan adalah teori penguatan
(reinforcement theory). Yang pertama
merupakan suatu hampiran kognitif, yang
mengemukakan bahwa maksud-maksud
seorang individu mengarahkan tindakannya.
Dalam teori penguatan, kita mempunyai suatu
pendekatan keperilakuan (behavioristik), yang
berargumen bahwa penguatanlah yang
mengkondisikan perilaku. Jelas secara filosofis
keduanya berlawanan.
Teori penguatan mengabaikan keadaan-
dalam dari individu dan memusatkan semata-
mata pada apa yang terjadi pada seorang bila
ia mengambil sesuatu tindakan. Karena tidak
memperdulikan apa yang mengawali perilaku,
dalam arti yang seksama, teori ini bukanlah
teori motivasi. Tetapi teori ini memang
memberikan suatu cara analisis yang ampuh
terhadap apa yang mengendalikan perilaku,
dan untuk alasan inilah teori ini lazim
dipertimbangkan dalam pembahasan motivasi.
❑ TEORI KEADILAN
Teori keadilan adalah individu-individu
membandingkan masukan dan keluaran
pekerjaan mereka dengan masukan/ keluaran
orang-orang lain dan kemudian berespons
untuk menghapuskan setiap ketidakadilan.
Ada empat perbandingan acuan yang
dapat digunakan oleh seorang karyawan :
1. Sendiri – didalam: pengalaman seorang
karyawan dalam suatu posisi yang lain di
dalam organisasinya.
2. Sendiri – diluar: pengalaman seorang
karyawan dalam suatu situasi atau posisi di
luar organisasinya dewasa ini.
3. Orang lain – didalam: seorang individu lain
atau kelompok individu di dalam organisasi
karyawan itu.
4. Orang lain – diluar: seorang individu lain
atau kelompok individu di luar organisasi
karyawan itu.
Teori keadilan mengenali bahwa
individu-individu tidak hanyak peduli akan
jumlah mutlak ganjaran untuk upaya-upaya
mereka, tetapi juga akan hubungan jumlah ini
dengan apa yang diterima orang lain.
Ramalan dari teori keadilan
kemungkinan kecil sangat tepat (akurat) dengan
tipe yang disebut dengan tipe kebajikan, yaitu :
a. Keadilan distributif adalah keadilan yang
diresepsikan dari banyaknya dan alokasi
ganjaran diantara individu-individu.
b. Keadilan prosedural adalah keadilan yang
dipersepsikan dari proses yang digunakan
untuk menetapkan distribusi ganjaran.
c. TEORI HARAPAN
Dewasa ini salah satu dari penjelasan
yang paling meluas diterima-baik mengenai
motivasi adalah teori harapan (ekspektansi) dari
Victor Vroom meskipun ada pengkritiknya,
kebanyakan bukti riset mendukung teori itu.
Teori harapan adalah kuatnya
kecenderungnya untuk bertindak dalam suatu
cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu
pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti
oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya
tarik dari keluaran tersebut bagi individu itu.
Kunci dari teori pengharapan dari tujuan-
tujuan seorang individu antara upaya dan
kinerja, antara kinerja dan ganjaran, dan
akhirnya antara ganjaran dan dipuaskannya
tujuan individual
Kesempatan untuk berkinerja adalah
tingkat-tingkat kinerja yang tinggi sebagian
merupakan fungsi dari absennya rintangan-
rintangan yang mengendalikan karyawan itu.
❑ MEMADUKAN TEORI-TEORI
KONTEMPORER
Teori harapan meramalkan bahwa
seorang karyawan akan mengeluarkan upaya
tingkat tinggi jika ia mempersepsikan suatu
hubungan yang kuat antara upaya dan kinerja,
kinerja dan ganjaran, serta ganjaran dan
pemuasan tujuan pribadi. Tiap hubungan ini,
pada gilirannya, dipengaruhi oleh faktor-faktor
tertentu. Agar upaya menghantar ke kinerja
yang baik, individu itu harus mempunyai
kemampuan prasyarat untuk berkinerja, dan
sistem penilaian kinerja yang mengukur kinerja
individu itu harus dipersepsikan sebagai adil
dan objektif.
Hubungan kinerja-ganjaran akan kuat
jika individu itu mempersepsikan bahwa
kinerjalah (bukannya senioritas, favorit pribadi,
atau kriteria lain) yang diganjar.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
SUB TOPIK : ❑
❑ SEBUAH MODEL IMBALAN INDIVIDUAL
❑ IMBALAN INSTRINSIK DAN EKSTRINSIK
❑ MENYELENGGARAKAN IMBALAN
❑ IMBALAN DAN KEANGGOTAAN ORGANISASI
❑ IMBALAN SERTA PERGANTIAN KARYAWAN
DAN KEABSENAN
❑ IMBALAN DAN PRESTASI KERJA
❑ IMBALAN DAN KEIKATAN ORGANISASI
❑ SISTEM IMBALAN INOVATIF
❑ SEBUAH MODEL IMBALAN INDIVIDUAL
Salah satu model yang menggambarkan
kesesuaian imbalan dengan kebijaksanaan umum
dan program organisasi terbukti kemanfaatannya
bagi para manajer. Sasaran utama program
imbalan adalah:
1. Menarik orang yang berkualitas untuk
bergabung dalam organisasi
2. Mempertahankan karyawan agar tetap datang
bekerja, dan
3. Memotivasi karyawan untuk mecapai tingkat
prestasi yang tinggi.
Prestasi berasal dari kombinasi antara usaha
individu dengan tingkat kemampuan,
ketrampilan, dan pengalaman individu, baik
secara formal maupun informal. Sebagai hasil
dari evaluasi tersebut, dua jenis imbalan dapat
didistribusikan yaitu imbalan instrinsik dan
imbalan tersebut
❑ IMBALAN INSTRINSIK
EKSTRINSIK
Imbalan Ekstrinsik
Imbalan ekstrinsik (extrinsic rewards) ialah
imbalan yang berasal dari pekerjaan. Imbalan
tersebut mencakup uang, status, promosi dan rasa
hormat.
Imbalan Instrinsik
Imbalan instrinsik ialah imbalan yang
merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri.
Imbalan tersebut mencakup rasa penyelesaian,
prestasi otonomi dan pertumbuhan.
MENYELENGGARAKAN IMBALAN
Para manajer dihadapkan dengan keputusan
bagaimana menyelenggarakan imbalan. Tiga
pendekatan teoritis utama untuk
menyelenggarakan imbalan ialah :
1. Penguatan Positif
Dasar utama penyelenggaraan imbalan melalui
penguatan positif ialah hubungan antara perilaku
dengan lingkungan karyawan yang berkaitan
dengan peragaan perilaku tertentu. Jika suatu
konsekuensi meningkatkan suatu konsekuensi
meningkatkan terjadinya suatu perilaku,
konsekuensi meningkatkan terjadi suatu perilaku,
konsekuensi tadi disebut penguat (reinforcer).
2. Permodelan dan Peniruan Sosial
Ada sedikit keraguan bahwa kebanyakan
keahlian manusia dan perilakunya diperoleh
dengan belajar mengamati atau secara sederhana
melalui peniruan. Belajar dengan pengamatan
memperlengkapi seseorang untuk meniru suatu
tanggapan, tetapi apakah orang yang dijadikan
model diberi imbalan atau diberi hukuman bagi
perilakunya yang khusus. Jika seseorang akan
dimotivasi, ia harus mengamati model menerima
penguatan yang bernilai.
3. Teori Harapan
Teori ini menyatakan bahwa upaya yang
dicurahkan seseorang karyawan untuk
melaksanakan suatu tugas adalah fungsi
DAN gabungan dari kedua nilai yang diberikan
karyawan tersebut untuk memperoleh imbalan
(ekstrinsik dan instrinsik) dan harapan
(perubahan yang dirasakan atau kemungkinan)
bahwa kadar upaya tertentu akan cukup untuk
menerima imbaln tersebut.
❑ IMBALAN DAN KEANGGOTAAN
ORGANISASI
Seperti telah dikemukakan sebelumnya, sasaran
utama sistem imbalan ialah untuk menarik orang
yang mengikuti atau menjadi anggota suatu
organisasi. Hal ini menyangkut orang mengikuti
atau menjadi anggota suatu organisasi. Hal ini
 menyangkut orang yang membentuk organisasi
dan pilihan pekerjaan. Pengertian tentang
bagaimana seseorang pindah dari luar kedalam
suatu organisasi (organization entry) para
peneliti telah menyediakan informasi bagi para
manajemen yang berguna untuk menjelaskan
mengapa orang menjadi anggota organisasi.
Dalam suatu studi yang menarik tentang pilihan
pekerjaan, orang–orang diminta untuk menilai
pekerjaan yang mereka pertimbangkan menurut
ukuran kesempatan mereka mencapai sejumlah
tujuan.
Penarikan anggota ke dalam suatu organisasi
tergantung beberapa hal, yaitu bagaimana orang
dipasarkan luas. Memandang kemungkinan
imbalan yang ditawarkan organisasi itu. Jika
kesan orang tentang imbalan yang ditawarkan
organisasi itu.
❑ IMBALAN SERTA PERGANTIAN
KARYAWAN DAN KEABSENAN
Beberapa manajer berasumsi bahwa rendahnya
tingkat pergantian karyawan merupakan salah
satu tanda efektifnya organisasi. Pandangan ini
agak beralasan karena pengunduran diri yang
tinggi berarti lebih banyak pengeluaran biaya
bagi suatu organisasi. Akan tetapi sejumlah
organisasi merasa beruntung dengan keadaan itu
jika pegawai yang mengganggu dan lamban
keluar. Jadi, masalah pergantian karyawan perlu
dipusatkan pada frequensi dan jenis orang yang
keluar itu.
❑ IMBALAN DAN PRESTASI KERJA
Teori motivasi harapan menyatakan bahwa setiap
perilaku mempunyai sesuatu (dalam pikiran
seseorang) konsekuensi tertentu, apakah imbalan
atau hukuman. Dengan kata lain seorang
karyawan ini perakitan (assembly- line worker)
mungkin berkeyakinan bahwa apabila ia
berperilaku dengan cara tertentu, ia akan
memperoleh hasil tertentu.
Setiap perolehan mempunyai valensi atau nilai
bagi orang yang bersangkutan. Hal ini terjadi
karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan
persepsi yang berbeda.
❑ IMBALAN DAN KEIKATAN ORGANISASI
Keikatan commitment adalah keikatan seorang
karyawan menunjukkan adanya
pengidentifikasian dengan tujuan organisasi.
Perasaan keterlibatan dalam perusahaan dan rasa
kesetiaan. Keikatan tehadap organisasi
menyangkut tiga sikap:
1. Rasa mengidentifikasian dengan tujuan
organisasi.
2. rasa keterlibatan dengan tugas organisasi dan,
3. rasa kesetiaan kepada organisasi.
Terdapat bukti hasil riset bahwa ketiadaan
keikatan dapat mengurangi keefektifan
organisasi.
Suatu studi tentang manajer tingkat menengah
atas (upper middle managers) dari organisasi
besar melaporkan beberapa imbalan organisasi
yang secara nyata mempengaruhi : keikatan.
Beberapa dari imbalan tersebut adalah :
Pentingnya pribadi: Pengalaman diperlakukan
sebagai anggota organisasi yang berharga
meningkatkan keikatan.
Perwujudan harapan (Realization of
Expectation). Para manajer yang mampu
memenuhi harapan karena organisasi memenuhi
janjinya, dilaporkan lebih berkeikatan.
Tantangan pekerjaan (job challenge) penugasan
pekerjaan yang menantang, menarik, berharga
diri tampak memperkuat keikatan.
❑ SISTEM IMBALAN INOVATIF
Urutan imbalan khusus yang dapat dipakai oleh
manajer dalam mendistribusikan imbalan telah
kita bahas sebelumnya. Kita semua tahu bahwa
upah, tunjangan, dan kesempatan untuk
mencapai tujuan yang menantang, dipandang
sebagai imbalan oleh kebanyakan orang. Secara
umum juga diterima bahwa imbalan dikelola
oleh manajer melalui proses tertentu seperti
penguatan, permodelan, dan harapan. Apa saja
program imbalan yang lebih baru dan inovatif
yang sebagian besar belum diuji, namun telah
diterapkan sebagian manajer? Tiga pendekatan
imbalan yang berbeda adalah penyediaan
tunjangan kafetaria, kredit liburan, dan
membayar atas dasar gaji.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK : kegiatannya mungkin berbeda dari kegiatan yang

❑ SIFAT KELOMPOK dikehendaki organisasi. Inilah yang disebut
❑ JENIS–JENIS KELOMPOK kelompok informal. Kelompok informal:
❑ TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN Kelompok informal muncul dari upaya individu
KELOMPOK dan tumbuh atas dasar kepentingan yang sama
❑ KARAKTERISTIK KELOMPOK dan persahabatan bukan dibentuk dengan
❑ KONSEP PERANAN sengaja.

❑ SIFAT KELOMPOK Kelompok formal dan informal tersebut, yang

Kelompok dalam Artian Persepsi akan diperlihatkan kemudian, memperagakan
Kelompok dalam Artian Organisasi karakteristik umum yang sama.
Kelompok dalam Artian Motivasi Kelompok Formal
Kelompok dalam Artian Interaksi 1. Kelompok komando (Commando Group)
Keempat pandangan tersebut penting karena 2. Kelompok Tugas (Task Group)
semuanya menunjukkan kepada gambaran Kelompok Informal
penting tentang kelompok. Selanjutnya, dapat
dinyatakan bahwa jika kelompok muncul dalam Ada dua jenis kelompok informal : kelompok
suatu organisasi, anggotanya: kepentingan dan kelompok persahabatan
1. Termotivasi untuk bergabung
2. Memandang kelompok itu sebagai satu 1. Kelompok kepentingan
kesatuan orang – orang yang terinteraksi Individu-individu yang mungkin tidak
3. Menyumbang dalam berbagai kuantitas menjadi anggota dari kelompok komando
terhadap proses kelompok (misalnya atau kelompok tugas yang sama dapat
beberapa orang menyumbang waktu atau berafiliasi untuk mencapai beberapa sasaran
tenaga lebih banyak untuk kelompok bersama.
tersebut) 2. Kelompok persahabatan
4. Mencapai kesepakatan atau ketidaksepakatan Mengapa orang membentuk kelompok
melalui berbagai bentuk interaksi a. Pemuasan kebutuhan
5. Dalam buku ini, kelompok didefenisikan b. Kedekatan dan Daya Tarik
sebagai: dua karyawan atau lebih yang c. Tujuan kelompok
berinteraksi satu sama lain dalam cara-cara d. Alasan Ekonomi
tertentu sehingga prilaku dan/ atau prestasi
seorang karyawan dipengaruhi oleh prilaku ❑ TAHAP–TAHAP PEMBENTUKAN
dan / atau prestasi karyawan lainnya. KELOMPOK
Salah satu model pengembangan kelompok
mengasumsikan bahwa kelompok berproses
❑ JENIS – JENIS KELOMPOK melalui empat tahap pengembangan:
Suatu organisasi mempunyai persyaratan teknis
yang berasal dari tujuan yang ditetapkannya. 1. Dukungan bersama
Pencapaian tujuan menuntut agar tugas – tugas 2. Komunikasi dan Pengambilan keputusan
tersebut. Sebagai hasilnya, sebagian besar 3. Motivasi dan Produktivitas
karyawan akan menjadi anggota dari suatu 4. Pengendalian dan Pengorgansasian
kelompok yang didasarkan atas kedudukan
mereka dalam organisasi yang bersangkutan. ❑ KARAKTERISTIK KELOMPOK
Inilah yang disebut kelompok formal. Kelompok a. Struktur
formal: Kelompok formal diciptakan oleh b. Hirarki Status
keputusan manajerial untuk mencapai tujuan c. Peranan
yang diterapkan oleh organisasi tersebut. d. Norma
Dipihak lain, bilamana individu berhubungan Kesesuaian Norma (Norm Comformity).
secara agak terus menerus, ada kecenderungan Salah satu masalah yang menjadi perhatian
orang–orang itu untuk membentuk kelompok para manajer ialah mengapa karyawan
yang kegiatannya mungkin berbeda dari mematuhi norma kelompok. Terdapat empat
 kelas variabel umum yang mempengaruhi
kesesuaian terhadap norma kelompok:
Kepribadian anggota kelompok
1. Stimulasi yang membangkitkan
tanggapan
2. Faktor Situasi
3. Hubungan Antar – kelompok
e. Kepemimpinan
Peranan kepemimpinan juga merupakan
faktor yang penting dalam kelompok
informal umumnya dipandang sebagai
anggota yang dihormati dan berstatus tinggi,
yang:
1. Membantu kelompok mencapai tujuannya
2. Memungkinkan anggota memenuhi
kebutuhan
3. Mewujudkan nilai – nilai kelompok. Pada
pokoknya, pemimpin adalah perwujudan
dari nilai – nilai, motif dan aspirasi para
anggota.
4. Menjadi pilihan anggota kelompok untuk
mewakili pandangan mereka jika
berinteraksi dengan pemimpin kelompok
lain.
5. Menjadi penengah dalam konflik
kelompok dan menjadi penggerak dalam
tindakan kelompok dan memperhatikan
pembinaan kelompok sebagai suatu unit
yang berfungsi.
f. Kepaduan
Kelompok formal dan informal nampaknya
mempunyai suatu kedekatan atau kesamaan
dalam sikap, perilaku dan prestasi. Kedekatan
ini telah diacuh sebagai kepaduan
(chohesiveness)
Konflik Antar Kelompok
Salah satu karakteristik kelompok yang penting
ialah bahwa satu kelompok sering konflik dengan
kelompok lainnya dalam organisasi. Terdapat
banyak alasan terjadinya konflik antar kelompok,
dan konsekuensi konflik ini mungkin baik bagi
organisasi atau mungkin pula sangat negatif.
❑ KONSEP PERANAN
A. Peranan Ganda dan Perangkat Peranan
Peranan Ganda: Karena sebagian besar orang
memegang benyak posisi dalam berbagai
organisasi, mereka menampilkan peranan
manajer, orang tua, pemimpin gereja, dan
bawahan. Di dalam setiap organisasi tersebut,
kita menduduki dan menampilkan peranan
tertentu. Sebagian besar individu menampilkan
peran ganda.
Persepsi Peranan
Persepsi Organisasi. Kedudukan yang
dipegang seseorang dalam suatu organisasi
adalah jumlah total dari peranan mereka yang
dirumuskan secara organisasi.
Persepsi Kelompok. Hubungan peranan
berkembang yang menghubungkan individu
dengan berbagai kelompok di mana mereka
menjadi anggotanya.
Persepsi Invdividu. Setiap orang yang
menduduki suatu posisi dalam suatu organisasi
atau kelompok mempunyai suatu persepsi
tentang peranannya yang dirumuskan dengan
jelas.
Persepsi ini akan sangat dipengaruhi oleh latar
belakang dan kelas sosial karena faktor – faktor
diatas mempengaruhi dasar nilai dan sikap
individu. Latar belakang dan kelas tersebut
dibawa kedalam organisasi dan mempengaruhi
persepsi individu tentang peranannya.
Misalnya, karena latar belakang kelas sosial
dan nilai–nilainya, seorang penyelia
(Supervisor) yang baru dipromosikan mungkin
menganggap peranannya sebgai wakil
kelompok tersebut terhadap pimpinan
ketimbang sebagai wakil dari pimpinan
terhadap kelompok.
Konflik Peranan
Konflik Peranan muncul jika seseorang dalam
suatu organnisasi menerima pesan yang tidak
sesuai yang menyangkut prilaku peranan yang
tepat.
Konflik peranan–orang (person–role
conflict). Konflik peranan – orang terjadi jika
tuntutan peranan melanggar nilai – nilai dasar,
sikap, dan kebutuhan individu yang
menduduki suatu posisi.
Konflik di dalam peranan (intrarole
conflict). Konflik dalam peranan terjadi jika
individu yang berbeda merumuskan suatu
peranan menurut perangkap harapan yang
berbeda.
Konflk antar peranan (interrole conflict).
Konflik antar peran dapat terjadi karena
menghadapi peranan ganda.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
SUB TOPIK:
❑ PANDANGAN REALISTIK TENTANG
KONFLIK ANTAR KELOMPOK
❑ MENGAPA TERJADI KONFLIK ANTAR
KELOMPOK
❑ MENGELOLA KONFLIK ANTAR
KELOMPOK MELALUI
PENANGGULANGAN.
❑ MENANGGULANGI KONFLIK ANTAR
KELOMPOK MELALUI STIMULASI.
Fokus Bab ini adalah pada konflik yang terjadi
antara kelompok di dalam organisasi. Masalah antara
kelompok bukan satu-satunya jenis konflik yang dapat
muncul dalam organisasi, akan tetapi, konflik antar
individu biasanya lebih mudah diselesaikan melalui
mekanisme yang ada. Karyawan yang dapat
menyusahkan dapat dipecat, dipindahkan atau diberi
jadwal kerja yang baru.
❑ PANDANGAN REALISTIK TENTANG
KONFLIK ANTAR KELOMPOK
Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi.
Akan tetapi, konflik antar kelompok sekaligus
dapat menjadi kekuatan positif dan negatif,
sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu
berjuang menghilangkan semua konflik, tetapi
hanya pada konflik yang menimbulkan dampak
gangguan atas usaha organisasi mencapai tujuan.
Konflik fungsional
Konflik Fungsional adalah pertentangan antara
kelompok yang mempertinggi atau menguntungkan
prestasi organisasi.
Konflik yang tidak Fungsional
Jika hasil suatu konflik atau pertentangan
antara kelompok merintangi prestasi organisasi,
maka dari sudut pandang organisasi hal ini adalah
konflik yang tidak fungsional.
Konflik yang tidak fungsional adalah setiap
pertentangan antara kelompok yang mengganggu
organisasi kalau merintangi upaya pencapaian
tujuan organisasi.
Konflik dan Prestasi Organisasi
Konflik dapat menimbulkan dampak positif
atau negatif atas prestasi organisasi, bergantung
pada sifat konflik dan bagaimana cara
mengatasinya. Dalam setiap organisasi, terdapat
suatu tingkatan konflik yang optimal yang dapat
dianggap benar-benar fungsional, konflik tersebut
membantu mendorong prestasi yang positif. Jika
tingkat konflik terlalu rendah, prestasi kena
dampaknya. Inovasi dan perubahan menjadi sulit,
dan organisasi mengalami kesukaran untuk
mengadaptasi perubahan dalam lingkungannya.
Pandangan terhadap konflik Antar –Kelompok
dalam praktek
1. Nilai konflik menurut sejarahnya telah
ditanamkan dalam keluarga, sekolah, dan
lembaga keagamaan. Secara tradisional,
umumnya konflik antar anak-anak atau antara
anak dan orang tua telah diperkecil. Para guru
mengetahui jawabannya, dan baik guru maupun
para siswa akan memperoleh penghargaan
untuk ketelitian kelas. Akhirnya sebagian besar
ajaran agama menekankan perdamaian,
kesentosaan, dan penerimaan tanpa harus
mempersoalkannya.
2. Para manager sering dievaluasi dan dihargai
karena kurangnya konflik dalam bidang
tanggung jawab mereka. Sebenarnya nilai anti
konflik tersebut sudah menjadi bagian dari
“budaya” organisasi. Keharmonisan dan
kepuasan dipandang secara positif, sedangkan
konflik dan ketidak puasan dipandang negatif.
Dalam kondisi semacam itu, manager berupaya
menghindarkan konflik fungsional dan tidak
fungsional yang dapat mengganggu keadaan
yang ada (status quo)
❑ MENGAPA TERJADI KONFLIK ANTAR
KELOMPOK
1. Saling Tergantung
Ketergantungan yang dikelompokkan tidak
memerlukan interaksi antar kelompok, kecuali
melalui organisasi secara total.
2. Perbedaan Tujuan
Pada saat sub-sub unit organisasi makin
dispesialisasikan. Sub-sub unit tersebut sering
mengembangkan tujuan yang berbeda.
Keterbatasan Sumber Daya. Jika sumber daya
terbatas dan harus dialokasikan.
Ketergantungan bersama meningkat dan setiap
perbedaan dalam tujuan kelompok menjadi
lebih jelas.
Struktur Imbalan. Konflik antar kelompok
kemungkinan besar terjadi jika system imbalan
dikaitkan dengan prestasi kelompok masing-
masing dari pada dengan prestasi organisai
secara keseluruhan.
3. Perbedaan Persepsi
Perbedaan tujuan dapat disertai dengan
persepsi yang berbeda tentang kenyataan, dan
ketidak sepakatan terhadap penyebab
kenyataan tersebut dapat menimbulkan konflik.
a. Perbedaan tujuan. Perbedaan tujuan
kelompok merupakan penyebab timbulnya
perbedaan persepsi.
b. Perbedaan Horizon waktu. Perspektif
waktu mempengaruhi cara suatu kelompok
menanggapi kenyataan. Batas waktu
mempengaruhi prioritas dan kepentingan
yang ditetapkan kelompok tersebut untuk
berbagai kegiatan mereka.
 c. Ketidakpastian Status. Konflik yang
menyangkut kerelatifan status kelompok
yang berbeda adalah biasa dan dapat
mempengaruhi persepsi.
d. Persepsi yang tidak akurat. Persepsi yang
tidak akurat sering menyebabkan kelompok
mengembangkan stereotip tertentu terhadap
kelompok lainnya.
4. Meningkatkan Tuntutan akan spesialisasi
Konflik antara staf spesialis dan generalis ini
mungkin merupakan jenis konflik antar
kelompok yang paling umum. Dengan
bertambahnya kebutuhan akan ahli teknik di
semua bidang organisasi. Peranan staf dapat
diharapkan meluas dan konflik lini dan staf
dapat diperkirakan meningkat.
❑ MENGELOLA KONFLIK ANTAR
KELOMPOK MELALUI
PENANGGULANGAN.
1. Perintah otoritatif
Penggunaan wewenang mungkin merupakan
metode yang paling tua dan sering digunakan
untuk menyelesaikan konflik antar kelompok.
2. Merubah Variabel Manusia
Mengubah Variabel manusia melibatkan usaha
perubahan perilaku anggota kelompok terlibat.
Metode ini memusatkan perhatian atas sebab
atau sebab-sebab konflik dan atas sikap orang-
orang yang terlibat.
3. Mengubah Variabel Struktur
Cara lain untuk menyelesaikan pertikaian antar
kelompok ialah mengubah variable structural.
Cara ini melibatkan perusahaan struktur formal
organisasi.
4. Mengidentifikasikan Musuh Bersama
Dalam beberapa hal, pengidentifikasian musuh
bersama adalah segi negatif dari tujuan tinggi.
Kelompok yang bersengketa dapat
menyelesaikan perbedaan mereka untuk
sementara dan bersatu menghancurkan musuh
bersama. Musuh bersama tersebut mungkin
pihak pesaing yang baru saja memperkenalkan
produk yang jelas lebih tinggi. Sifat ancaman
(misalnya usul pemotongan anggaran). Dapat
merangsang konflik fungsional dalam suatu
departemen dan meningkatkan prestasi.
❑ MENANGGULANGI KONFLIK ANTAR
KELOMPOK MELALUI STIMULASI.
Bagian berikut. Mengkaji beberapa teknik yang
telah berhasil digunakan untuk merangsang
timbulnya konflik sampai pada tingkatan
fungsional, dimana konflik tersebut menyumbang
secara positif terhadap prestasi organisasi.
1. Komunikasi
Melalui penggunaan saluran komunikasi secara
cerdas. Seorang manajer dapat merangsang
konflik yang bermanfaat. Informasi dapat
ditempatkan dengan seksama ke dalam saluran
formal untuk menciptakan ketaksaan
(ambiquity). Evaluasi ulang, atau konfrontasi
informasi yang bersifat ancaman (misalnya
usul pemotongan anggaran) dapat merangsang
konflik fungsional dalam suatu departemen dan
meningkatkan prestasi. Desas desus yang
disebarkan secara hati-hati dapat membantu
pencapaian tujuan yang berguna. Misalnya,
seorang administrator rumah sakit dapat
memulai suatu desas-desus tentang suatu
usulan reorganisai rumah sakit. Maksudnya
ialah bersegi dua: (1) untuk merangsang ide
baru tentang bagaimana agar lebih efektif
melaksanakan misi rumah sakit tersebut dan (2)
untuk mengurangi sikap acuh di antara para
staf.
2. Membawa Orang dari Luar kedalam
Kelompok.
Salah satu teknik yang digunakan secara luas
untuk menghidupkan kembali suatu organisai
atau sub unit suatu organisasi ialah dengan
menerima pegawai baru atau memindahkan
orang-orang yang sikap, nilai, dan latar
belakangnya berbeda dari anggota kelompok
yang lain.
3. Mengubah Struktur Organisasi.
Mengubah struktur organisasi tidak hanya
dapat menyelesaikan konflik antar kelompok
tetapi juga sangat baik untuk menciptakan
konflik. Misalnya sebuah fakultas ekonomi
biasanya mempunyai beberapa jurusan. Salah
satu diantaranya bernama jurusan Administrasi
perusahaan, yang mencakup semua tenaga
pengajar yang mengajar mata kuliah
manajemen, pemasaran, keuangan, manajemen
produksi dan sebagainya. Oleh karena itu
departemen tersebut agak besar dengan 32
anggota staf pengajar dibawah seorang ketua
jurusan yang melapor kepada dekan. Belum
lama berselang telah diangkat seorang dekan
baru, dan ia mempertimbangkan untuk
membagi unit administrasi perusahaan tersebut
menjadi beberapa jurusan terpisah (misalnya
pemasaran, keuangan, dan manajemen), yang
masing-masing terdiri atas lima atau enam
anggota dengan seorang ketua. Alasan
reorganisasi itu telah tercipta kompetisi
diantara kelompok tersebut atas sumber daya,
mahasiswa, dosen, dan lain sebagainya, yang
sebelumnya tidak pernah terjadi karena hanya
terdiri dari satu kelompok, apakah perusahaan
tersebut akan meningkatkan prestasi masih di
tunggu perkembangannya.
4. Merangsang Kompetisi
Banyak manajer memanfaatkan berbagai teknik
untuk merangsang kompetisi di antara
kelompok. Penggunaan berbagai insentif,
seperti hadiah dan bonus bagi prestasi yang
luar biasa, sering merangsang kompetisi. Jika
dimanfaatkan dengan baik, insentif, semacam
itu dapat membantu memelihara suasana
kompetisi yang sehat yang dapat menimbulkan
konflik pada tingkat fungsional. Insentif dapat
diberikan kepada karyawan dengan hasil
pekerjaan yang tidak banyak ditolak, penjualan
yang tertinggi, guru teladan, perolehan
pelanggan baru terbanyak, atau di setiap bidang
dimana peningkatan konflik kemungkinan
menimbulkan prestasi yang lebih efektif.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
SUB TOPIK :
❑ KEKUASAAN DAN WEWENANG
❑ BASIS KEKUASAAN
❑ MENANGGULANGI KETIDAKPASTIAN
❑ STRATEGI DAN TAKTIK POLITIK
Kekuasaan ialah suatu bagian yang merasuk
ke seluruh sendi kehidupan organisasi.
❑ KEKUASAAN DAN WEWENANG
Kekuasaan : orang yang dapat menyuruh
orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang
ia inginkan untuk dikerjakan, dipandang
mempunyai kekuasaan.
Kekuasaan melibatkan hubungan antara dua
orang atau lebih. Robert Dahi, seorang ahli ilmu
politik menemukan pusat penelitian hubungan
yang penting ini ketika ia mendefenisikan
kekuasaan sebagai “A mempunyai kekuasaan
atas B dalam pengertian bahwa ia dapat
menggerakkan B tidak ada pilihan lain kecuali
melakukannya”. Seseorang atau kelompok tidak
dapat mempunyai kekuasaan dalam keadaan
terisolasi, kekuasaan tersebut harus dilaksanakan
atau mempunyai potensi untuk dilaksanakan
dalam hubungan dengan orang lain atau
kelompok.
Wewenang: seseorang yang menduduki suatu
jabatan dalam hirarki organisasi mempunyai
wewenang formal karena posisi tersebut.
Wewenang adalah kekuasaan formal yang dimiliki
seseorang karena posisi yang ia pegang dalam
organisasi.
❑ BASIS KEKUASAAN
Kekuasaan dapat berasal dari banyak sumber.
A. Kekuasaan Antar Pribadi
French dan Raven mengajukan lima basis
kekuasaan legitimasi, imbalan, paksaan, ahli,
referen.
1. Kekuasaan legitimasi (Legitmate Power)
Kekuasaan legitimasi adalah kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi karena
posisinya.
2. Kekuasaan Imbalan (Reward Power)
Jenis kekuasaan ini didasarkan atas
kemampuan seseorang untuk memberikan
imbalan kepada pengikutnya karena
kepatuhan mereka.
3. Kekuasaan Paksaan (Coercive Power)
Kebalikan dari kekuasaan imbalan ialah
kekuasaan paksaan, yaitu kekuasaan untuk
menghukum. Hukuman adalah bentuk
kekuasaan paksaan yang masih digunakan
untuk memperoleh kepatuhan atau untuk
memperbaiki perilaku yang tidak produktif
dalam organisasi.
4. Kekuasaan Ahli (Expart Power)
Seseorang mempunyai kekuasaan ahli jika ia
memiliki keahlian khusus yang dinilai tinggi.
5. Kekuasaan Referen (Referent Power)
Banyak individu yang melakukan diri dengan
atau dipengaruhi oleh seseorang karena gaya
kepribadian atau perilaku orang tersebut.
Kharisma orang yang bersangkutan adalah
basis kekuasaan referen.
Kelima basis kekuasaan antarpribadi dapat
dibagi kedalam dua kategori utama, organisasi
dan pribadi. Kekuasaan legitimasi, imbalan dan
paksaan, terutama ditentukan oleh organisasi,
posisi, kelompok formal atau pola interaksi
khusus.
B. Kekuasaan struktural dan situasional
Prefer telah mengemukakan bahwa
kekuasaan terutama ditentukan oleh struktur di
dalam organisasi. Ia memandang struktur
organisasi sebagai mekanisme yang mengetahui
organisasi.
1. Sumber Daya
Argumentasi Kanter akan meyakinkan
bahwa kekuasaan berasal dari (1)
penggunaan sumber daya, informasi dan
dukungan, serta (2) kemampuan
memperoleh kerjasama untuk melakukan
pekerjaan yang perlu.
2. Kekuasaan Pengambilan Keputusan
Kadar sejauh mana orang-orang atau sub
unit (misalnya sebuah departemen atau
sebuah kelompok projek khusus) dapat
mempengaruhi pengambilan keputusan,
menentukan kadar kekuasaan yang
dibutuhkan.
 3.Kekuasaan Informal
Memiliki akses atas informasi yang relevan dan
penting adalah kekuasaan.
❑ MENANGGULANGI KETIDAKPASTIAN
Ada tiga jenis kegiatan penanggulangan.
Pertama, penanggulangan dengan pencegahan.
Kedu, penganggulangan dengan informasi.
Contohnya ialah penggunaan prakiraan (forecasting).
Ketiga, penanggulangan dengan penyerapan.
Cara penanggulangan ini melibatkan upaya
penanganan ketidakpastian yang mempengaruhi sub
unit bersangkutan.
Keterpusatan
Sub-sub unit yang paling terpusat pada arus
pekerjaan suatu organisasi umumnya memperoleh
kekuasaan. Tidak ada sub unit yang sama sekali tidak
memiliki keterpusatan (centrality) karena semua sub
unit bagaimanapun berkaitan satu-sama lain dengan
sub unit yang lain.
Dua usulan keterpusatan utama yang
ditawarkan Hicson dan kawan–kawannya adalah
sebagai berikut :
1. Semakin tinggi keterbatasan arus pekerjaab suatu
sub unit, semakin besar kekuasaannya dalam
suatu organisasi.
2. Semakin tinggi sifat mendesakan arus kerja suatu
sub unit, semakin besar kekuasaannya dalam
organisasi.
Kemampuan Mengganti
Kemampuan Mengganti: tingkat penggantian yang
tersedia untuk melaksanakan pekerjaan atau tugas.
❑ STRATEGI DAN TAKTIK POLITIK
Perilaku berorientasi politik (politically orientasi
behaviour). Jika seseorang berperilaku diluar sistem
kekuasaan normal untuk menguntungkan diri sendiri
atau sub unit, orang tersebut terlibat dalam politis.
Memainkan Politik
Riset yang tersedia menunjukkan bahwa politik
muncul dalam organisasi dan bahwa sebagian orang
sangat ahli dalam perilaku politik. Permainan
pemberontakan (The Insurgency Games). Permainan
ini dimainkan untuk melawan wewenang. Sebagai
contoh, umpamakan seorang mandor sebuah pabrik
diinstruksikan untuk menegur seorang karyawan
karena melanggar kebijaksanaan perusahaan.
Permainan membalas pemberontakan (The
Counterinsurgency Games). Sering seseorang yang
berwewenang akan melawan kembali jika dihadapkan
dengan pemberontakan. Atasan mandor mungkin
harus memantau secara hati-hati apakah
kebijaksanaan yang menyangkut teguran tadi
dilaksanakan atau tidak. Salah satu taktik ialah secara
tiba-tiba (tidak selalu) menelusuri permintaan yang
diberikan kepada kepada bawahan dengan suatu
sistem pengecekan yang terinci. Permainan sokongan
(The Sponsorship Game). Ini adalah suatu permainan
yang agak langsung dimana seseorang mengikatkan
dirinya terhadap seseorang yang berkuasa.
Permainan Pembentukan Koalisi (The Coalition-
Building Game). Suatu sub unit seperti departemen
personalia/ departemen manajemen sember daya
manusia mungkin dapat meningkatkan kekuasaannya
dengan pembentukan suatu aliansi atau koalisi
dengan sub-sub unit lain. Kekuatan dalam jumlah ide
didorong oleh pembentukan koalisi. Jika aliansi
semacam itu terbentuk didalam organisasi, maka
terdapat suatu penekanan atas tujuan dan
kepentingan bersama. Akan tetapi, pembentukan
koalisi dengan kelompok diluar organisasi dapat juga
memperbesar kekuasaan sesuatu unit.
Permainan lini lawan staf (the line versus Staff
Game). Permainan manajer lini lawan staf penasehat
telah ada sejak lama dalam organisasi. Pada
dasarnya, ini adalah suatu permainan yang
mendorong wewenang lini untuk mengambil
keputusan operasional melawan keahlian yang
dimiliki para staf penasehat.
Meniupkan Opini (Whistle Blowing): memberitahu
seseorang tentang sesuatu praktek atau perilaku
organisasi jika hal tersebut bertentangan dengan
pendapat, nilai, atau keyakinan pribadi.
Permainan Meniupkan Opini (The Whistle Blowing
Game) permainan ini dilakukan untuk menimbulkan
perubahan organisasi. Jika seseorang dalam
organisasi mengetahui adanya perilaku yang
menyinggung rasa keadilan, moral, etika atau hukum,
maka ia mungkin akan meniupkan opini. Meniupkan
opini berarti bahwa orang yang bersangkutan
memberitahu orang lain-reporter surat kabar, petugas
pemerintah, pesaing tentang praktik organisasi yang
dianggap sebagai ketidak adilan, tindakan yang tidak
bertanggungjawab, pelanggaran hukum. Peniup opini
mencoba untuk mengoreksi perilaku atau praktek
tersebut.
Dengan meniupkan opini, orang yang
bersangkutan melangkahi sistem wewenang dalam
organisasi. Hal ini dianggap suatu cara yang negatif
oleh para manajer yang memiliki kekuasaan posisi.
Sering tiupan opini ini dilakukan secara rahasia
sehingga tuntutan ganti rugi oleh sistem wewenang
dapat dihindari.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK: Universitas Negeri Ohio pada akhir dasawarsa

❑ TEORI CIRI 1940-an. Mereka menyebut kedua dimensi ini

❑ TEORI PERILAKU sebagai struktur awal (initiating structure) dan

❑ TEORI KEMUNGKINAN pertimbangan (consideration)

Apakah kepemimpinan itu? Struktur awal, adalah sejauh mana seorang

Kepemimpinan adalah kemampuan pemimpin berkemungkinan mendefenisikan

mempengaruhi suatu kelompok ke arah dan menstruktur peran mereka dan peran

pencapaian tujuan. bawahan dalam upaya mencapai tujuan.

Pertimbangan adalah sejauh mana seorang
pemimpin berkemungkinan memiliki
❑ TEORI CIRI
hubungan pekerjaan yang dicirikan saling
Enam ciri yang cenderung membedakan
percaya, menghargai gagasan bawahan, dan
pemimpin dan bukan pemimpin adalah ambisi
memperhatikan perasaan mereka.
dan anergi, hasrat untuk memimpin, kejujuran
dan integrasi (keutuhan), percaya diri,
➢ Pendapat Universitas Michigan
kecerdasan dan pengetahuan yang relevan
Pendapat kepemimpinan yang dilakukan pada
dengan pekerjaan.
Pusat Riset dan Survei Universitas Michigan
Disamping itu, riset baru– baru ini memberikan pada waktu yang kira – kira bersamaan dengan
bukti kuat bahwa orang–orang yang yang dilakukan di Ohio, mempunyai sasaran
mempunyai sifat pemantauan diri yang tinggi riset yang serupa, melokasi karateristik
artinya, sangat luwes dalam menyesuaikan perilaku pemimpin yang tampaknya dikaitkan
perilaku mereka dalam situasi yang berlainan dengan keefektifan kinerja.
jauh lebih besar kemungkinannya untuk Pemimpin berorientasi karyawan adalah
muncul sebagai pemimpin dalam kelompok– pemimpin yang menekankan hubungan antar
kelompok ketimbang yang pemantauan dirinya pribadi.
rendah. Pemimpin berorientasi produksi adalah
pemimpin yang menekankan aspek teknis atau
tugas dari pekerjaan.
❑ TEORI PERILAKU
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori–
❑ TEORI KEMUNGKINAN
teori yang mengemukakan bahwa perilaku
a. MODEL FIEDLER
spesifik membedakan pemimpin dari bukan
Model kemungkinan Fiedler adalah teori bahwa
pemimpin.
kelompok efektif bergantung pada padanan yang
➢ Studi Universitas Negeri Ohio tepat antar gaya interaksi dari si pemimpin
Teori perilaku yang paling menyeluruh dan dengan bawahannya serta sampai tingkat mana
ditiru dihasilkan dari riset yang dimulai pada
 situasi itu memberikan kendali dan pengaruh rangsangan intelektual yang individual dan
kepada si pemimpin. yang memiliki kharisma.

b. TEORI SITUSIONAL HERSEY DAN

BLANCHARD

Teori kepemimpinan situasional adalah suatu

teori kemungkinan yang memusatkan
perhatian pada kesiapan para pengikut.
Teori kepemimpinan situasional telah
digunakan sebagai piranti pelatihan pada
perusahaan Fortune 500 seperti Bank America,
Caterpillar, IBM, Mobil Oil dan Xerox.

c. TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN–

ANGGOTA
Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX)
adalah para pemimpin menciptakan kelompok
dalam dan kelompok luar dan bawahan dengan
status kelompok dalam akan mempunyai
penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat
keluarnya karyawan yang lebih rendah dan
kepuasan yang lebih besar bersama atasan
mereka.

d. TEORI JALUR TUJUAN

Teori jalur tujuan adalah teori bahwa perilaku
seseorang pemimpin dapat diterima baik oleh
bawahan sejauh mereka pandang sebagai suatu
sumber dari atau kepuasan segera atau
kepuasan masa depan.

Kepemimpinan Transaksionala dan

Transformasional
Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang
memandu atau memotivasi pengikut mereka
dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan
memperjelas peran dan tuntutan tugas.
Pemimpin transformasional adalah pemimpin
yang memberikan pertimbangan dan
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK : spesialisasi aturan dan pengaturan yang sangat

 FUNDASI STRUKTUR ORGANISASI formal, tugas-tugas yang dikelompokkan
kedalam departemen-departemen fungsional,
Para manager perlu menangani enam unsur utama wewenang terpusat, rentang kendali yang
ketika merancang struktur organisasi mereka, sempit dan pengambilan keputusan yang
spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai mengikuti rantai komando.
komando, rentang kendali, sentralisasi dan 3. Struktur matriks suatu struktur yang
desentralisasi, serta formalisasi. menciptakan lini rangkap dari wewenang
Keterangan sebagai berikut : menggabungkan departementalisasi fungsional
1. Spesialisasi kerja dan produk.
Sampai tingkat manakah tugas dalam organisasi
dibagi-bagi menjadi pekerjaan–pekerjaan yang  Pilihan Desain baru
terpisah. Dalam kegiatan ini, kita perkirakan empat desain
2. Departementalisasi adalah Dasar yang dipakai struktural tersebut: struktur tim, organisasi tanpa
untuk mengelompokkan bersama sejumlah tapal-batas dan organisasi feminin.
pekerjaan 1. Struktur Tim
3. Rantai Komando garis tidak putus dari Struktur Tim adalah penggunaan tim sebagai
wewenang yang menjulur dari puncak organisasi piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan
ke eselon yang terbawa dan memperjelas siapa kerja.
melaporkan kepada siapa. 2. Organisasi Virtual
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang Organisasi Virtual suatu organisasi inti kecil,
dapat diarahkan secara efisien dan efektif dan yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-
oleh seorang manajer. fungsi bisnis utama.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi 3. Organisasi Tanpa-Tapal-Batas
Sentralisasi: sampai tingkat mana pengambilan Organisasi tanpa tapal-batas adalah Suatu
keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal organisasi yang mengusahakan penghapusan
dalam organisasi. rantai komando, mempunyai rentang kendali
Desentralisasi: keleluasaan keputusan dialihkan yang terbatas, dan menggantikan departemen
dibawah ke karyawan tingkat lebih rendah. dengan tim yang diberi kuasa.
6. Formalisasi: adalah sampai tingkat mana 4. Organisasi Feminin
pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan. Organisasi Feminin adalah Suatu organisasi yang
dicirikan oleh perlakuan humanistik terhadap
 Desain Organisasi yang biasa individu, non-oportunisme, karir yang
1. Struktur sederhana: Suatu struktur yang didefenisikan lewat layanan kepada orang lain,
bercirikan tingkat departementalisasi sederhana komitmen pada perkembangan karyawan,
rentang kendali yang dipusatkan kedalam penciptaan suatu komunitas yang peduli dan
tangan satu orang dan formalisasi kecil. berbagi kekuasaan.
2. Birokrasi suatu struktur dengan tugas-tugas Sosiolog organisasi Joyce Rothschild telah
operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat meringkas riset itu dan mengembangkan
organisasi feminin yang mempunyai enam 1. Stategi
karakteristik. a. Strategi Inovasi
1. Anggota dihargai sebagai manusia individual. Strategi Inovasi adalah suatu strategi yang
Orang-orang diperlakukan sebagai individu, menekankan diperkenalkannya produk dan jasa
dengan nilai dan kebutuhan individual, baru yang utama.
bukannya sebagai penghuni peran atau b. Strategi Minimalisasi-biaya
kantor. Strategi Minimalisasi-biaya adalah suatu strategi
2. Non-oportunistik. Hubungan dipandang yang menekankan kontrol biaya yang ketat,
sebagai memiliki nilai didalamnya, tidak penghindaran pengeluaran inovasi atau
sekedar suatu alat yang formal untuk pemasaran yang tidak perlu dan penekanan
pencapaian tujuan organisasi. harga.
3. karir didefenisikan dalam bentuk layanan
kepada orang lain. Sementara anggota Keterangan :
organisasi dalam model feminin mengukur • Model mekanistik adalah suatu struktur yang
sukses dalam bentuk layanan kepada orang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif,
lain. formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang
terbatas dan sentralisasi.
4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan.
• Model organik adalah suatu struktur yang
Organisasi feminin menciptakan kesempatan
dicirikan datar, menggunakan tim silang hirarki
pertumbuhan pribadi yang ekstensif bagi
dan silang fungsional, mempunyai formalisasi
anggotanya. yang rendah memilih suatu jaringan informasi
5. Penciptaan komunitas yang peduli. yang menyeluruh dan mengandalkan
6. Berbagai kekuasaan. pengambilan keputusan partisipatif.
Model mekanistik adalah suatu struktur yang c. Strategi Imitasi
dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, Strategi Imitasi adalah suatu strategi yang
formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar
baru hanya setelah terbukti kelangsungan
terbatas dan sentralisasi.
hidupnya.
Model organik adalah suatu struktur yang datar,
2. Ukuran Organisasi
menggunakan tim silang–hirarkis dan silang
Bukti cukup banyak mendukung gagasan bahwa
fungsional, mempunyai formalisasi rendah, ukuran suatu organisasi sangat mempengaruhi
memiliki suatu jaringan informasi yang strukturnya.
menyeluruh dan mengendalikan pengambilan 3. Teknologi
keputusan partisipatif. Dengan mengingat kedua Teknologi adalah bagaimana suatu organisasi
ini, sekarang kita siap untuk menangani masukannya menjadi keluaran.
pertanyaan, mengapa organisasi itu terstruktur 4. Lingkungan
Lingkungan adalah lembaga–lembaga atau
sepanjang garis yang lebih mekanistik sementara
kekuatan diluar organisasi yang secara potensial
organisasi lainnya mengikuti karakteristik
mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan
organik?. suatu organisasi terdiri dari lembaga–lembaga
Dalam halaman–halaman berikut, kita atau kekuatan-kekuatan yang berada diluar
menyajikan kekuatan utama yang lebih di organisasi dan secara potensial mempengaruhi
identifikasikan sebagai penyebab atau kinerja organisasi itu. Lazimnya ini mencakup
determinan (penentuan) dari suatu struktur pemasok, pelanggan, pesaing, badan pengaturan
organisasi. pemerintah, kelompok penekan (pressure group)
publik, dan yang serupa.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

pada peningkatan kepuasan kerja dan rendahnya

SUB TOPIK:
tingkat kemangkiran.
❑ TEKNOLOGI DITEMPAT KERJA
❑ REKAYASA ULANG PROSES KERJA Kompleksitas pekerjaan dapat dilihat berdasarkan
❑ STRES KERJA.
enam karakteristik tugas: (1) varietas, (2) otonomi,(3)
Tanggung jawab, (4) Pengetahuan dan keterampilan, (5)
❑ TEKNOLOGI DITEMPAT KERJA
Interaksi sosial yang diperlukan, dan (6) Interaksi sosial
Teknologi adalah bagaimana suatu organisasi
pilihan [oposional].
mentransfer masukannya menjadi keluaran. Pada
perkembangannya istilah tersebut telah digunakan meluas
b. Model Karakteristik Pekerjaan (job characteristic
oleh para ekonom, manajer, konsultan dan analisis bisnis
model)
untuk menunjukkan permesinan dan peralatan yang
Model karakteristik pekerjaan (JCM) adalah
menggunakan elektronika dan komputer yang canggih
mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan dan
untuk menghasilkan keluaran – keluaran. Penggunaan
hubungannya dengan hasil pribadi dan hasil kerja
teknologi ditempat kerja pada hakikatnya adalah untuk
yaitu:
menggantikan tenaga manusia dalam mengubah masukan
jadi keluaran. • Keanekaragaman keterampilan adalah sejauh
mana pekerjaan itu menuntut keragaman kegiatan

❑ REKAYASA ULANG PROSES KERJA yang berbeda sehingga pekerja itu dapat

Istilah rekayasa–ulang berasal dari proses historis menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat

tindakan membongkar produk elektronik dan merancang yang berbeda.

suatu versi yang lebih baik. • Identitas tugas adalah sejauh mana pekerja itu

Tiga unsur kunci rekayasa–ulang adalah menuntuk diselesaikannya seluruh potongan

mengidentifikasi kompetensi distingtif (jelas terbedakan) tugas yang dikenali.

dari suatu organisasi, menilai proses–proses ini dan • Pentingnya tugas adalah sejauh mana pekerjaan

mereorganisasi secara horizontal menurut proses. Itu mempunyai dampak yang cukup besar pada
kehidupan atau pekerjaan orang lain.

TEORI KARAKTERISTIK TUGAS • Otonomi adalah sejauh mana pekerjaan itu

Teori karakteristik tugas upaya mengidentifikasi memberi kebebasan dan keleluasaan kepada

karakteristik tugas dari pekerjaan, bagaimana karakteristik individu dalam menjadwalkan dan menentukan

itu digabung utntuk membentuk pekerjaan-pekerjaan yang prosedur untuk menyelesaikan pekerjaan itu.

berbeda dan hubungannya dengan Motivasi, kepuasan, • Umpan balik adalah sejauhmana informasi
dan kinerja karyawan. mengenai keefektifan pelaksanaan kerja diperoleh
oleh individu/karyawan
a. Teori Atribut Tugas Wajib (requesite task
attributes theory). c. Model pemrosesan informasi sosial (social
Theory ini dipelopori oleh Turner dan lourence dimana information model)
hal tersebut didasari atas pemikiran bahwa karyawan Model pemrosesan informasi berpendapat bahwa
akan lebih menyukai pekerjaan yang rumit karyawan akan mengambil sikap dan prilaku sebagai
(kompleks)dan menantang yang akan berdampak tanggapan terhadap isyarat sosial yang diberikan
 oleh orang lain seperti rekan kerja, penyelia, teman, Konsekuensi Stress
keluarga atau pelanggan. Gejala atau dampak dari stress dapat dikategorikan
menjadi:
BENTUK RANCANG ULANG PEKERJAAN • Gejala fisiologis seperti penurunan kesehatan,
Beberapa pilihan yang dapat diambil oleh para
tekanan darah yang tinggi, sakit kepala dan
manajer dalam mengubah atau merancang pekerjaan sebagainya
karyawan adalah:. • Gejala psikologi seperti ketegangan, marah,
• Rotasi Pekerjaan bosan dan sebagainya
Rotasi pekerjaan adalah penggeseran berkala • Gejala prilaku seperti penurunan produktivitas,
seorang pekerja dari satu tugas ke tugas yang tingkat keluaran karyawan, kemangkiran ,
lain. peningkatan kebiasaan merokok, konsumsi
• Pemekaran Pekerjaan alcohol dan sebagainya.
Pemekaran pekerjaan adalah perluasan
pekerjaan secara horizontal. Mengelola Stress
• Pemerkayaan Pekerjaan
Pemerkayaan pekerjaan adalah pengembangan Stress yang dialami oleh karyawan dapat di atasi atau
pekerjaan secara vertikal. dikelola dengan dua pendekatan yaitu:
• Pendekatan Individual seperti mengelola waktu
❑ STRESS KERJA dengan baik, peningkatan latihan fisik,
Apakah Stress itu? relaksasi/pengenduran dan perluasan jaringan
Stress adalah suatu kondisi dinamik dalam mana dukungan sosial/pergaulan.
seorang individu dikonfrontasikan dengan sebuah • Pendekatan Organisasional seperti perbaikan
peluang, kendala atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa sistem seleksi dan penempatan kerja, penetapan
yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya tujuan yang realistis, perancangan ulang
dipersepsikan sebagai tidak pasti dan penting. pekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan,
Kendala adalah kekuatan yang mencegah individu pelatihan karyawan, perbaikan komunikasi
dari melakukan apa yang sangat diinginkan. Tuntutan organisasi dan perbaikan kesejahteraan
adalah hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan. karyawan.

Sumber Potensial Dari Stress.

Faktor yang menjadi penyebab atau sumber terjadinya
stress adalah:
• Faktor Lingkungan seperti ketidak pastian
ekonomis, ketidakpastian politis dan ketidak
pastian teknologis.
• Faktor Organisasional seperti tuntutan tugas,
tuntutan peran, tuntutan antar pribadi,
kepemimpinan dan lain-lain.
• Faktor Individual seperti masalh keluarga,
masalah ekonomi dan masalah kepribadian.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA

SUB TOPIK: organisasi itu.nilai inti, adalah nilai primer atau

❖ TIPOLOGI BUDAYA dominan yang di terima baik organisasi itu.
❖ PENGHALANG TERHADAP PERUBAHAN
❖ PENGHALANG TERHADAP Budaya kuat lawan lemah.
KEANEKARAGAMAN Budaya kuat adalah budaya di mana nilai-nilai
❖ PENGHALANG TERHADAP MERJER DAN dipegang secara intensif dan dianut bersama secara
PENCAPLOKAN
meluas. Membedakan budaya kuat dan lemah telah
menjadi makin populer. Di sini diartikan bahwa
• Apakah budaya organisasi itu?
budaya kuat mempunyai dampak lebih besar pada
Budaya organisasi suatu persepsi bersama yang
perilaku karyawan dan lebih langsung dikaitkan
dianut oleh anggota-anggota organisasi itu, satu sistem
pada pengurangan tingkat keluarnya karyawan.
dari makna bersama.
Riset paling baru mengemukakan tujuh karateristik
A. Apakah yang dilakukan budaya?
primer berikut yang bersama-sama, menangkap hakikat
Secara eksplisit bahwa suatu budaya yang kuat
dari budaya suatu organisasi :
hendaknya dikaitkan dengan tingkat keluarnya
1. Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana para
karyawan yang menurun. Dalam bagian ini,
karayawan didorong untuk inovatif dan
kita tinjau dengan lebih seksama fungsi-fungsi
pengambilan resiko.
yang dilakukan oleh budaya dan menilai
2. Perhatikan ke rincian sejauh mana para karyawan
apakah budaya dapat merupakan suatu beban
di harapkan memperlihatkan presisi (kecermatan),
(liabilitis) untuk suatu organisasi.
analisis, dan perhatian kepada rincian
B. Fungsi budaya
3. Orientasi hasil sejauh mana manajemen pada hasil
Budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam
bukannya pada teknik dan proses yang digunakan
sebuah organisasi. Pertama, budaya
untuk mencapai hasil itu.
mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas
4. Orientasi orang sejauh mana keputusan manajemen
; artinya, budaya menciptakan perbedaan yang
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-
jelas antara satu organisasi dan yang lain.
orang di dalam organisasi itu.
Kedua, budaya membawa suatu rasa identitas
5. Orientasi tim sejauh mana kegiatan kerja di
bagi anggota-anggota organisasi. Ketiga,
organisasi sekitar tim-tim bukanya individu-
mempermudah timbulnya komitmen pada
individu.
sesuatu yang lebih luas dari pada kepentingan
6. Keagresifan sejauh mana orang-orang itu agresif
diri individual seseorang. Keempat, budaya itu
dan kompetitif dan bukannya santai-santai
meningkatkan kemantapan sistem sosial.
7. Kemantapan sejauh mana kegiatan organisasi
Budaya merupakan perekat sosial yang
menekankan dipertahankannya status quo sebagai
membantu mempersatukan organisasi itu
kontras dari pertumbuhan.
dengan memberikan standar-standar yang tepat
❖ TIPOLOGI BUDAYA untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan
Jeffrey Sonnenfeld dari universitas Emory telah oleh para karyawan. Akhirnya, budaya
mengembangkan suatu bagan label yang dapat berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna
membantu kita melihat perbedaan antara budaya- dan kendali yang memandu dan membentuk
budaya organisasi dan pentingnya mencocokan serta perilaku para karyawan.
orang-orang pada budaya itu secara tepat. Dari
telaah organisasinya, ia telah mengenali “empat Budaya sebagai suatu beban
tipe” budaya akademi, kelub, tim bisbol, dan Kita memperlakukan budaya dalam suatu cara yang
benteng. tidak menghakimi. Kita tidak mengatakan bahwa
budaya itu baik atau buruk, kita hanya mengatakan
Budaya merupakan istilah deskriptif bahwa budaya itu ada. Banyak dari fungsinya
Budaya organisasi itu berhubungan dengan seperti diiktisarkan, bernilai untuk organisasi
bagaimana karyawan mempersepsikan karateristik maupun karyawan. Budaya meningkatkan
dari budaya suatu organisasi, tidak dengan apakah komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi
mereka menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, dari perilaku karyawan.
budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Ini
❖ PENGHALANG TERHADAP PERUBAHAN
penting karena hal ini memperbedakan konsep ini
Budaya merupakan suatu beban, bilamana nilai-
dari konsep kepuasan kerja.
nilai bersama tidak cocok dengan nilai yang akan
meningkatkan keefektifan organisasi itu. Ini paling
Apakah organisasi mempunyai budaya yang
mungkin terjadi bila lingkungan organisasi itu
seragam?
dinamis. Bila lingkungan itu mengalami perubahan
Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti
yang cepat, budaya yang telah berakar dari
yang dianut bersama oleh suatu mayoritas anggota
organisasi itu mungkin tidak lagi tepat.
❖ PENGHALANG TERHADAP
KEANEKARAGAMAN
Memperkerjakan karyawan-karyawan baru yang,
karena ras, kelamin, etnis, atau perbedaan lain,
tidak sama dengan mayoritas anggota organisasi,
menciptakan suatu paradoks. Manajemen
menginginkan karyawan baru itu menerima baik
budaya inti dari organisasi itu. Bila tidak, karyawan
ini kecil kemungkinan cocok atau dapat diterima.
Tetapi sekaligus manajemen ingin mengumumkan
secara terbuka dan menunjukkan dukungan akan
perbedaan-perbedaan yang dibawa karyawan ini ke
tempat kerja.
❖ PENGHALANG TERHADAP MERJER DAN
PENCAPLOKAN
Secara historis faktor-faktor utama yang dipandang
oleh manajemen dalam mengambil keputusan
merjer atau akuisisi dikaitkan dengan keuntungan
finansial atau sinergi produk. Tahun-tahun terakhir
ini, kecocokan (kompatibilitas) budaya telah
menjadi kepedulian yang primer.
Menciptakan dan mempertahankan budaya
Budaya suatu organisasi tidak muncul begitu saja
dari kehampaan. Sekali ditegakkan, jarang budaya
itu berangsur padam. Kekuatan apakah yang
mempengaruhi penciptaan suatu budaya? Apakah
yang memperkuat dan mempertahankan kekuatan-
kekuatan ini begitu kekuatan ini bekerja? Kita
jawab kedua pertanyaan ini dalam bagian ini.
Bagaimana suatu budaya mulai
Kebiasaan dewasa ini, tradisi dan cara umum
melakukan segala sesuatu sebagian besar
disebabkan oleh apa yang dilakukannya
sebelumnya dan tingkatkan keberhasilan yang telah
diperoleh dengan usaha keras tersebut. Ini
membimbing kita ke sumber paling akhir dari
budaya suatu organisasi pendirinya.
Para pendiri suatu organisasi secara tradisional
mempunyai dampak utama pada budaya dini
organisasi tersebut. Mereka mempunyai suatu visi
(penglihatan) mengenai bagaimana seharusnya
organsiasi tersebut. Mereka tidak dikendalikan oleh
kebiasaan atau ideologi sebelumnya. Ukuran baru
mempermudah pemaksaan pendiri akan visinya
pada semua anggota organisasi.
Menjaga hidupnya suatu budaya
Sekali suatu budaya terbentuk, praktik-praktik di
dalam organisasi bertindak untuk
mempertahankannya dengan pengalaman yang
serupa. Misalnya, banyak praktik sumber daya
manusia yang kita bahas dalam bab 16 memperkuat
budaya organisasi itu, proses seleksi, kriteria
evaluasi kinerja ganjaran, kegiatan pelatihan dan
pengembangan karir, dan prosedur promosi
memastikan bahwa mereka yang diperkerjakan
cocok dalam budaya itu, mengimbali mereka yang
mendukungnya. Tiga kekuatan memainkan bagian
sangat penting dalam memepertahankan suatu
budaya : praktik seleksi, tindakan manajemen
puncak, dan metode sosialisasi. Baiklah kita
periksa masing-masing dengan lebih seksama.
1. Seleksi
Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah
mengidentifiaksi dan memperkerjakan
individu-individu yang mempunyai
pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan
untuk melakukan pekerjaan dengan sukses di
dalam organisasi itu.
2. Manajemen Puncak
Tindakan manajemen puncak juga mempunyai
dampak besar pada budaya organisasi. Lewat
apa yang mereka katakan dan bagaimana
mereka berperilaku, eksekutif senior
menegakkan norma-norma yang merembes ke
bawah sepanjang organisasi, misalnya, apakah
pengambilan resiko diinginkan, berapa banyak
kebebasan seharusnya diberikan oleh para
manajer kepada bawahan mereka, pakaian
apakah yang pantas dan tindakan apakah akan
diambil dalam kenaikan upah promosi dan
ganjaran lain.
3. Sosialisasi
Tidak peduli betapa baik yang telah dilakukan
organisasi itu dalam perekrutan dan seleksi.
Kayawan baru tidak sepenuhnya diindoktrinasi
dalam budaya organisasi itu. Mungkin yang
paling penting, karena mereka tidak kenal baik
dengan budaya organisasi, karyawan baru agak
potensial menganggu keyakina dan kebiasaan
yang ada. Oleh karena itu organisasi itu akan
berniat membantu karyawan baru
menyesuaikan diri dengan budayanya. Proses
penyesuaian ini disebut sosialisasi.
Sosialisasi adalah proses yang mengadaptasikan
para karyawan pada budaya organisasi itu.
Sosialisasi dapat dikonsepkan sebagai suatu proses
yang terdiri atas tiga tahap: prakedatangan,
perjumpaan dan metamorfosis.
1. Tahap pra kedatangan
Adalah kurun waktu pembelajaran dalam
proses sosialisasi yang terjadi sebelum seorang
karyawan baru bergabung dengan organisasi.
2. Tahap perjumpaan
Adalah tahap dalam proses sosialisasi dalam
mana seorang karyawan baru menyaksikan
seperti apa sebenarnya organisasi itu dan
menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan
kenyataan dapat berbeda.
3. Tahap metamorfosis
Adalah tahap dalam proses sosialisasi dalam
mana seorang karyawan baru menyesuaikan
diri pada nilai dan norma kelompok kerjanya.
AMIK-D3 MEDICOM MENDIDIK PUTRA – PUTRI INDONESIA : LEBIH BERPENGETAHUAN – ❑
SUB TOPIK:
✓ APAKAH YANG DAPAT DIUBAH
AGEN PERUBAHAN
✓ KEENGGANAN TERHADAP
PERUBAHAN
✓ MENGATASI KEENGGANAN
TERHADAP PERUBAHAN
✓ NILAI OD
Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi
lain. Perubahan terencana adalah perubahan yang
disengaja dan berorientasi pada tujuan tertentu.
Pada hakikatnya tujuan perubahan
adalahmengupayakan perbaikan kemampuan
organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan yang terjadi dan mengupayakan
perubahan prilaku karyawan.
Dalam sebuah organisasi perubahan harus
dikelola dan pihak yang bertanggung jawab sebagai
katalis dalam mengelola perubahan adalah agen
perubahan.
❑ APAKAH YANG DAPAT DIUBAH OLEH
AGEN PERUBAHAN?
1. Mengubah struktur
Struktur suatu organisasi di defenisikan sebagai
tugas-tugas yang secara formal di bagi-bagi,
dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Agen
perubahan dapat mengubah satu atau lebih unsur
utama dalam desain sutau organisasi.
2. Mengubah teknologi
Perubahan teknologi biasanya mencakup
peralatan, metode baru, otomatisasi atau
komputerisasi.
3. Mengubah setting fisik
Tata letak ruang kerja hendaknya tidak
merupakan kegiatan yang acak. Lazimnya
dengan seksama manajemen mempertimbangkan
tuntutan kerja persyaratan interaksi formal, dan
kebutuhan sosial ketika mengambil keputusan
mengenai konfigurasi ruang, desain interior,
penampatan peralatan dan yang serupa.
4. Mengubah orang
Agen perubahan membantu individu dan
kelompok dalam oranisasi itu untuk bekerja sama
secara lebih efektif dengan membantu mengelola
perubahan sikap dan perilaku anggota organisasi.
KEENGGANAN TERHADAP PERUBAHAN
LEBIH BERBUDI PEKERTI – LEBIH PERCAYA DIRI – LEBIH PASTI BEKERJA
Penolakan terhadap perubahaan organisasi dapat
dikategorikan berdasarkan dua sumber yaitu individu
dan organisasi.
1. KEENGGANAN INDIVIDU
Sumber individual dari keengganan terhadap
perubahan terletak dalam karateristik manusiawi
dasar seperti misalnya persepsi, kepribadian dan
kebutuhan.
➢ Keamanan
Orang denan kebutuhan yang tinggi akan
keamanan kemungkinan besar akan menolak
perubahan karena perubahan itu mengancam
perasaan aman mereka.
➢ Faktor-Faktor Ekonomi
Suatu sumber lain dari keengganan individual
adalah keprihatinan bahwa perubahan itu
akan mengurangi penghasilanseseorang.
➢ Rasa Takut Akan Hal Yang Tidak Di
Ketahui.
Perubahan menggantikan sesuatu yang telah
diketahui dengan kedwiartian dan ketidak
pastian.
➢ Pemrosesan informasi selektif.
Individu membentuk dunia mereka melalui
persepsi yang mereka miliki. Kesalahan
individu tersebut adalah karena mereka
memperoses informasi secara selektif.
Mereka mengabaikan informasi yang
menentang dunia yang mereka ciptakan,
meereka hanya mendengar apa yang ingin
mereka dengar.
2. KEENGGANAN ORGANISASI
➢ Kelembaman structural
Organisasi mempunyai mekanisme yang
tertanan untuk menghasilkan kemantapan
➢ Fokus Terbatas Terhadap Perubahan
Organisasi terbentuk dari sejumlah subsistem
yang saling bergantung.
➢ Kelembaban Kelompok
Bahkan jika individu-individu ingin
mengubah perilaku mereka, norma kelompok
dapat bertindak sebagai sutau kendala.
 ➢ Ancaman Terhadap Keahlian ➢ Manipulasi Dan Kooptasi
Perubahan pola organisasi dapat mengancam Manipulasi mengacu pada upaya pengaruh
keahlian dari kelompok-kelompok khusus. yang tersembunyi. Memuntir dan memutar
balik fakta untuk membuat fakta itu tampak
➢ Ancaman Terhadap Hubungan
lebih menarik, menahan informasi yang tidak
Kekuasaan Yang Mapan
diinginkan, dan menciptakan desas-desus
Setiap redistribusi wewenang pengambilan
palsu agar para karyawan menerima – baik
keputusan dapat mengancam hubungan
suatu perubahan semuanya merupakan
kekuasaan yang telah lama mapan di dalam
organisasi itu dimasukkannya pengambilan ➢ Pemaksaan
keputusan partisipatif atau tim kerja Terakhir pada daftar taktik adalah pemaksaan
swakelola merupakan jenis perubahan yang (coercion), yaitu penerapan ancaman atau
sering dianggap sebagai ancaman oleh para kekuatan langsung terhadap para penolak.
penyedia dan manajer menengah. Jika managemen korporasi menyebut dalam
pembahasan sebelumnya benar-
➢ Ancaman Terhadap Alokasi Sumber Daya
benarbertekad untuk menutup suatu pabrik
Yang Mapan.
manufaktur jika para karyawannya tidak
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang
diam-diam menyetujui pemotongan upah.
mengawasi sumber daya yang cukup besar
Maka taktik perubahan itu pantas dicap
sering melihat perubahan sebagai sutau
sebagai pemaksaan.
ancaman.
❑ NILAI OD
❑ MENGATASI KEENGGANAN TERHADAP
Berikut ini secara singat di defenisikan nilai-nilai
PERUBAHAN
Telah di kemukakan enam taktik untuk yang mendasar dalam kebanyakan upaya OD
digunakan oleh agen perubahan dalam menangani 1. Penghargaan akan orang individu
keengganan atau penolakan terhadap perubahan. dipersiapkan sebagai bertanggung jawab,
teliti dan punya perhatian.
➢ Pendidikan Dan Komunikasi
2. Percaya dan mendukung
Kengganan dapat dikurangi lewat
3. Penyamaan kekuasaan
komunikasi dengan para karyawan untuk
4. Konfrontasi
membantu mereka melihat logika suatu
5. Partisipasi
perubahan.
➢ Partisipasi Apakah ada beberapa teknik atau intervensi OD
Sukar bagi individu-individu untuk menolak untuk membangkitkan perubahan? Dalam halaman-
suatu keputusan kalau mereka juga halaman berikut kita sajikan intervensi yang
berpartisipasi dalam kegiatan tersebut. mungkin dipertimbangkan oleh agen perubahan
Sebelum melakukan perubahan, mereka yang untuk digunakan.
menentang dapat diajak untuk berpartisipasi
1. Pelatihan kepekaan
dalam proses keputusan.
2. Umpan balik survei
➢ Fasilitas Dan Dukungan 3. Konsultasi proses
Agen perubahan dapat menawarkan suatu 4. Pembinaan tim
dereta upaya pendukung untuk mengurangi 5. Pengembangan antar kelompok
keengganan.
➢ Perundingan
Suatu cara lain untuk agen perubahan
menangani keengganan potensial terhadap
perubahan adalah perubahan adalah
mempertukarkan suatu yang berharga untuk
mengurangi keengganan