MAKALAH

FUNCTIONAL AND ACTIVITY BASED BUDGETING

Dosen pengampu :
NURUS SYAFATILLAH, M.M

Disusun oleh MANAJEMEN 4B KEL 4 :

MUHAMMAD MUFIDUL FIKRI KURNIAWAN (042110390)

MUHAMMAD RAYENDRA AL MUHIBBI (042110074)
RIZKA AYU FERNANDA (042110085)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN
2023/2024
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur marilah kita panjatkan kepada Allah SWT karena atas
rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis diberi kesempatan untuk menyelesaikan
makalah yang berjudul "Functional And Activity Based Budgetting" dimana makalah ini
merupakan salah satu dari tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen.
Dalam penyusunan makalah ini, kami memperoleh banyak bantuan dari
berbagai pihak, oleh karena itu kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada dosen,teman-teman dan yang telah meluangkan waktunya untuk
memberikan ilmu maupu n semangat bagi penulis.
Kami sadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih
b a n y a k t e r d a p a t kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan
saran yang membangun sebagai instrospeksi untuk lebih baik kedepannya. Akhir kata
kami berharap agar makalah ini bermanfaat bagi semua pembaca.

Lamongan, 16 Maret 2023

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................................2
DAFTAR ISI........................................................................................................................................3
DAFTAR TABEL................................................................................................................................4
DAFTAR GAMBAR...........................................................................................................................4
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................................5
1.1 Hakikat Akuntansi Manajemen...............................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................................6
2.1. Anggaran, Perencanaan dan Pengendalian............................................................................6
2.2. Anggaran Induk........................................................................................................................6
2 . 3 M e n g g u n a k a n A n g g a r a n U n t u k E v a l u a s i K i n e r j a ............................................12
2.4 Anggaran Berdasarkan aktivitas............................................................................................14
BAB III PENUTUP...........................................................................................................................18
3.1 KESIMPULAN.........................................................................................................................18
BAB IV STUDI KASUS....................................................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................20
 DAFTAR TABEL
TABEL 2. 1 anggaran penjualan

TABEL 2. 2 anggaran produksi

TABEL 2. 3 anggaran pembelian

TABEL 2. 4 anggaran tenaga kerja langsung

TABEL 2. 5 anggaran overhead

TABEL 2. 8 anggaran beban penjualan

TABEL 3. 0 anggaran biaya dan kapasitas

TABEL 3. 1 gaji dan penyusutan

DAFTAR GAMBAR
gambar 2. 6 anggaran persediaan

gambar 2. 7 anggaran harga pokok penjualan

Gambar 2. 9 laporan laba rugi

Gambar 3. 2 rumusan biaya

Gambar 3. 3 jam tenaga kerja

Gambar 3. 4 biaya tetap

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Hakikat Akuntansi Manajemen

Setiap usaha, baik usaha kecil mauppun usaha besar membutuhkan informasi
akuntansi yang berguna bagi pihak manajemen. Informasi akuntansi dapat dijadikan alat
untuk pengawasan maupun sebagai dasar pengambilan keputusan. Seorang manager
membutuhkan informasi akunntansi managemen dalam proses pengambilan keputusan karena
informasi managemen memiliki cakupan yang luas tidak hanya menyangkut masalah
keuangan tetapi juga masalah non keuangan.
Rudianto (2013:9) menjelaskan bahwa pengertian akuntansi manajemen adalah
system akuntansi dimana informasi yang dihasilkannya di tujukan kepada pihak pihak
internal organisasi, seperti manager keuangan, manager produksi, manager pemasaran dan
sebagainya guna pengambilan keputusan internal organisasi
Menurut Hansen dan mowen (2006:1) akuntansi managemen merupakan alat untuk
mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, mengklasifikasi, dan melaporkan informasi
yang bermanfaat bagi pengguna internal dalam merencanakan, mengendalikan, dan
mengambil keputusan.
Berdasarkan beberapa definisi akuntansi manajemen di atas dapat di nyatakan
bahwa akuntansi manajemen merupakan kegiatan mengidentifikasi, mengukur, menganalisa
untuk menganalisa suatu informasi manajemen yang dapat digunakan oleh pihak internal
untuk melakukan perencanaan, pengendalian
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Anggaran, Perencanaan dan Pengendalian

Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan, rencana
t e r s e b u t mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainya. Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang
seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah
melihat ke belakang, memutuskan a p a k a h y a n g s e b e n a r n y a t e l a h t e r j a d i d a n
m e m b a n d i n g k a n n n y a d e n g a n h a s i l y a n g direncanakan sebelumnya. Perbandingan
ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran.
Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan
untuk masa depan. Rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yan g
diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya
mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasi
strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi dimasa depan dan bertujuan untuk
membentuk dasar anggaran. Terdapat hubungan erat antara anggaran dan rencana
strategis yaitu membantu manajemen untuk memastikan bahwa semua perhatian tidak
terfokus pada operasional jangka pendek.

 Kelebihan yang didapat dari anggaran:

1. Memaksa manajer untuk melakukan perencanaan
2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki
pembuatan kepusan
3. Menyediakan standar untuk operasi kinerja
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi
2.2. Anggaran Induk
Anggaran Induk ( master budget) a d a l a h r e n c a n a k e u a n g a n
k o m p r e h e n s i f b a g i organisasi secara keseluruhan. Anggaran kontinu (continuous
budget) adalah anggaran untuk
12 bulan. Anggaran Induk terdiri dari:

A. Anggaran Operasional (Operational Budget)

Mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan, hasil
akhir anggaran operasional adalah suatu performa atau perkiraan laporan laba rugi
yang m e n g g a m b a r k a n p e n d a p a t a n b e r s i h y a n g a k a n d i d a p a t j i k a r e n c a n a -
r e n c a n a y a n g dianggarkan terlaksana dengan baik. Anggaran pendukung untuk
anggaran operasional biasanya terdiri dari:
1). Anggaran Penjualan (sales budget)
Adalah proyeksi yang disetujui oleh komite anggaran, yang menjelaskan
penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Oleh karena anggaran penjualan
adalah dasar bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran
keuangan, maka anggaran penjualan yang seakurat mungkin sangatlah penting.
TABEL 2. 1 anggaran penjualan
2).Anggaran produksi (production budget )
Menjelaskan berapa banyak unit harus diproduksi untuk memenuhi
kebutuhan penjualan dan memenuhi kebutuhan persediaan akhir. Guna
menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit dan unit untuk
persediaan awal dan akhir barang jadi :

Unit yang akan diproduksi =

Perkiraan penjualan unit + Unit dalam persediaan akhir - Unit dalam persediaan awal

Anggaplah bahwa kebijakan perusahaan mensyaratkan 20 persen

p e n j u a l a n k u a r t a l berikutnya dari persediaan akhir, dan persediaan awal kaos
tersebut untuk kuartal pertama tahun berjalan adalah 180.

PT. DAGADU
Anggaran produksi
Untuk tahun berakhir 31 Desember 2006

TABEL 2. 2 anggaran produksi

Kita melihat bahwa DAGADU mengantisipasi penjualan sebanyak 1.000 kaos.
Sebagai tambahan, perusahaan menginginkan adanya 240 kaos dalam persediaan akhir
diakhir kuartal pertama (0,20 x 1.200). Jadi 1.240 kaos dibutuhkan selama kuartal
pertama.Darimana 1.240 kaos diperoleh? Persediaan awal 180 kaos, sehingga tinggal 1.060
kaos yang akan diproduksi selama kuartal pertama.
Hal - hal penting yang harus diperhatikan :
 Anggaran produksi dinyatakan dalam bentuk unit.
P e r s e d i a a n a w a l u n t u k k u a r t a l s e l a l u s a m a d e n g a n p e r s e d i a a n
a k h i r k u a r t a l sebelumnya.
Kolom tahun bukanlah hanya berupa penambahan jumlah keempat kuartal tersebut.
Dalam kuartal kedua, persediaan awal adalah 240 kaos, yang identik
denganpersediaan akhir kuartal yang diinginkan. Persediaan akhir yang diinginkan untuk
tahun tersebut adalah 200 kaos yang sama dengan persediaan akhir yang diinginkan untuk
kuartal keempat. Persediaan awal untuk tahun tersebut adalah 180 kaos, yang merupakan
persediaan awal kuartal pertama.

3).Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung (direct materials purchase budget )

Menyatakan jumlah dan biaya bahan mentah yang dibeli tiap periode,
jumlahnya tergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan
persediaan bahan mentah yang dibutuhkan perusahaan.

Pembelian =Bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung
yang diinginkan dalam persediaan akhir - Bahan baku langsung dalam
persediaan awal
Jumlah bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah unit
yang diproduksi. Anggaplah bahwa logo kaos DAGADU membutuhkan dua tipe bahan
mentah : kaos polos berbiaya Rp 3 dan tinta (untuk cetakan) berbiaya Rp 0,20 per ons. Untuk
setiap unit, pabrik membutuhkan 1 kaos dan 5 ons tinta untuk tiap kaos berlogo yang
diproduksi. Kemudian, jika DAGADU ingin memproduksi 1.060 kaos dalam tinta ( 5 ons
x1.060 kaos)
Jumlah bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan
perusahaan. Kebijakan DAGADU adalah memiliki 10 % dari kebutuhan produksi bulan
berikutnya, dalam persediaan akhir mereka. Asumsikan bahwa pabrik memiliki 58 kaos
polosdan 390 ons tinta pada 1 Januari. Salah satu anggaran pembelian bahan baku langsung
untuk DAGADU disajikan dalam Figur berikut.

TABEL 2. 3 anggaran pembelian

 Beberapa persis anggaran pembelian bahan baku langsung dengan anggaran produksi.
Mari kita telaah kuartal pertama dalam laporan tersebut. Diperlukan 1 kaos polos untuk tiap
logo, sehingga 1.060 kaos berlogo yang diproduksi dikalikan denganangka 1 untuk
memperoleh jumlah kaos polos yang diperlukan untuk produks. Kemudian persediaan akhir
yang diharapkan, 126 ( 10% dari produksi kuartal berikutnya yang dibutuhkan) ditambahkan.
Perhatikan bahwa 1.186 kaos polos dibutuhkan selama kuartal pertama. Dari total ini , 58 kaos
sudah dalam persediaan awal, artinya sisa sebanyak 1.128 kaos harus dibeli. Mengkalikan
1.128 kaos polos dengan biaya masing-masing sebesar Rp3,-, memberikan perkiraan biaya
sebesar Rp 3.384 untuk pembelian kaos polos pada kuartalpertama tahun tersebut

4).Anggaran Tenaga Kerja Langsung (direct labor budget)

Menunjukkan total jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan
biaya yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi. Anggaran
Jam tenaga kerja langsung ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan outputnya

Jika suatu batch 100 kaos berlogo membutuhkan 12 jam tenaga kerja langsung, maka waktu
tenaga kerja langsung per kaos berlogo adalah 0,12 jam.Tarif upah (Rp 10 per jam) adalah

TABEL 2. 4 anggaran tenaga kerja langsung

upah

rata-rata yang dibayarkan pada tenaga kerja langusng yang berhubungan denganproduksi
kaos

5). Anggaran Overhead ( overhead budget )

Menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen produksi tidak
langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, dalam
komponen overhead tidak terdapat hubungan input-output yang telah tersedia untuk
diidentifikasi. Sebagai contoh, anggaplah bahwa dua kesatuan biaya overhead dibuat, satu
untuk overhead aktivitas berubah sesuai dengan jam tenaga kerja langsung, dan satunya
untuk semua aktivitas lainnya, yang bersifat tetap. Tarif overhead variabel adalah Rp 5 per
jam tenaga kerja langsung; overhead tetap dianggarkan RP 6.580 (Rp1.645 per kuartal).
 6).Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi (ending finished goods inventory budget)
Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak
sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan. Guna
mempersiapkan anggaran ini, biaya per unit untuk memproduksi harus
dihitung dengan menggunakan informasi dari Laporan 3, 4, dan 5.

gambar 2. 6 anggaran persediaan

7). Anggaran Harga Pokok Penjualan (cost of good sold budget),

Mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual.
Anggaran dapat dipersiapkan dengan menggunakan laporan 3, 4, 5, dan 6.
Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum
anggaran laporan laba rugi dapat dipersiapkan. Laporan 7 menggunakan anggapan bahwa
persediaan awal barang jadi bernilai Rp 1.251

gambar 2. 7 anggaran harga pokok penjualan

 8).Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi (selling and
administrative budget),menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk
aktivitas non produksi

TABEL 2. 8 anggaran beban penjualan

 9).Laporan Laba Rugi
Y ang Dianggarkan Laba operasional (operational income) tidak
sama dengan laba bersih perusahaan.Untuk mendapatkan penghasilan
bersih, beban bunga dan pajak harus dikurangkan dari laba bersih.
Pengurangan beban bunga diambil dari anggaran kas yang ditunjukkan
dalam Laporan 10. Utang pajak tergantung pada hukum pajak yang berlaku .
B. Anggaran Keuangan (Financial budget)

Gambar 2. 9 laporan laba rugi

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan terdiri dari:
• Anggaran kas, adalah adalah salah satu anggaran paling penting dalam
anggaran induk. Perusahaan menggunakan anggaran kas untuk
mendokumentasikan kebutuhan atas uang tunai, dan juga mengenai
kemampuan untuk membayar kembali. Bagian pengeluaran kas mendaftar
semua pengeluaran kas yang direncanakan periode tersebut. Semua beban
yang tidak menyebabkan keluarnya kas, tidak dimasukka n dalam dafta r
Garis kelebihan atau kekurangan kas, membandingkan kas yang tersedia
dengan kas yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah total pengeluaran
kas plus saldo minimum kas yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan .

2.3 Menggunakan Anggaran Untuk Evaluasi Kinerja

A. Anggaran Statis (static budget)
 merupakan anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Anggaran ini
tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja. Sebagai ilustrasi,

TABEL 3. 0 anggaran biaya dan kapasitas

dibawah ini merupakan penyajian anggaran statis agar memudahkan
pemahaman. Sepe rti pada tabel PT.ABADI FURNITURE Tbk, mempunyai
informasi rencana pengeluaran biaya dan kapasitas produksi dan operasi
sebagai berikut

Dari informasi biaya kapasitas produksi dan operasi tersebut, maka apabila disusun
anggaran tetap misalnya pada kapasitas 10.000 unit maka biaya yang direncanakan
dikeluarkan hanya pada kapasitas 10.000 unit tersebut.

B. Anggaran Fleksibel (flexible budget)

Adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan untuk menghitung perkiraaan
biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk membentuk anggaran fleksibel adalah
pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Anggaran fleksibel adalah kunci untuk
memberikan umpan balik secara lebih sering yang dibutuhkan para manajer untuk
menerapkan pengendalian dan secara efektif menjalankan rencana perusahaan. Anggaran
fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini memungkinkan
pihak manajemen untuk menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output
sesungguhnya tersebut.
Fleksibel budget diutamakan untuk merencanakan biaya-biaya tidak langsung sebab
biaya ini tidak berhubungan secara langsung dengan aktivitas perusahaan. Akibatnya jika
terjadi perusahaan aktivitas perusahaan, tidak akan secara langsung mempengaruhi besar
kecilnya biaya tersebut.Dengan demikian akan mengalami kesukaran untuk mengetahui dan
merencanakan berapa besarnya biaya tidak langsung tersebut pada tingkat aktivitas tertentu
diwaktu yang akan datang.
 Jadi misalnya diketahui bahwa biaya pemeliharaan mesin dan alat-alat didepartemen I
adalah sebesar Rp 395.000 pada tingkat aktivitas departemen tersebut sebesar 27.000 JKTKL
(Jam Kerja Tenaga Kerja Langsung), tidak berarti dengan secara mudah dapat diketahui
bahwa jika aktivitas tersebut meningkat dua kali lipat menjadi sebesar 54.000 JKTKL, biaya
tersebut juga akan meningkat dua kali lipat menjadi sebesar Rp 790.000. demikian pula jika
aktivitas tersebut diturunkan setengahnya menjadi sebesar 13.500 JKTKL, tidak berarti
bahwa biaya tersebut juga akan menurun setengahnya menjadi sebesar Rp 197.500 hal ini
disebabkan karena perubahan aktivitas perusahaan tidak akan secara langsung mempengaruhi
besar kecilnya biaya tidak langsung. Adapun yang termasuk biaya-biaya tidak langsung
tersebut adalah semua biaya yang terhimpun dalam biaya pabrik tidak langsung, biaya admin
Anggaran Berdasarkan Aktivitas.
2.4 Anggaran Berdasarkan aktivitas
Anggaran Berdasarkan Aktivitas Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat
menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang
berkelanjutan. Pendekaan anggaran berdasarkan ativitas dapat digunakan untuk menekankan
penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan
•Tinjauan biaya. Dalam sistem akuntansi ABM, biaya dilacak ke aktivitas dan kemudian ke
produk. Sistem akuntansi ABM menggunakan dua penelusuran, yaitu penelusuran penggerak
dan penelusuran langsung. Jadi pemebebanan biaya berdasarkan aktivitas menekan
penelusuran yang lebih baik daripada alokasi, yang dinamakan penelusuran intensif.
•Tinjauan efisiensi operasi Subsistem pengendalian berdasarkan aktivitas juga dibedakan
secara signifikan dalam sistem berdasarkan fungsi. Penekanan berdasarkan fungsi adalah
pada pengelolaan biaya. Manajemen berdasarkan aktivitas fokus pada manajemen aktivitas
dengan tujuan memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan dan profit yang diterima
perusahaan dari menyediakan nilai tersebut.
A. Anggaran Aktivitas statis
•aktivitas dalam organisasi harus di identifikasi
•permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan
•Biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini dinilai
Sebagaimana dengan anggaran tradisional, anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran penjualan produksi. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi
dan aktivitas dapat ditemukan dalam kategiri overhead serta beban penjualan dan
administrasinya. Pada perhitungan berdasarkan fungsi, anggaran dalam kategori-kategori
inibiasanya diperinci berdasarkan elemen-elemen biayanya.
Bayangkan aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian adalah fungsi dari
bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan jasa. Gunakan jumlah pesanan
pembelian sebagai penggerak untuk pembelian. Anggaplah bahwa bahan-bahan yang
dibutuhkan sebagaimana ditampilkan dengan anggaran pembelian bahan baku, menciptakan
permintaan atas 15.000 pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas pembelian,
sumberdaya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel, amplop dan
sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi bahwa
seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima staf
administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor untuk lima pelaku

TABEL 3. 1 gaji dan penyusutan

dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan
pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang kantor)
Dari Sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah
sumberdaya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya
lain yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap
(suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu
perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan
berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau
unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan
dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan
mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali
produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan
pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang
diminta,permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah
pesanan pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang
dibutuhkan,dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan
aktivitas.
B. Anggaran Fleksibel Aktivitas
Anggaran Fleksibel Aktivitas (activity flexible budgeting) adalah prediksi berapa
biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan pada output aktivitas. Pada perhitungan
berdasarkan fungsi biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan
asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit produk atau jam kerja
langsung) menggerakkan semua biaya.
Analisis varians dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikandalam
pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk
mengelola aktivitas. Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk
tingkat aktivitas aktual diperoleh dengan asumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan
unit (unit produk atau jam tenaga kerja langsung) menggerakkan semua biaya.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
actual diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit
produk atau jam tenaga kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya
dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit produksi atau jam tenanga
kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran tradisional fleksibel yang
menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan anggaran fleksibel
berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga
kerja, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih
dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square
danlainnya) dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya
untuktiap aktivitas, pada prinsipnya, kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya
berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya
fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
 Gambar 3. 2 rumusan biaya

Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk memprediksi

secara lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang
berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat
dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 8-10
berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan biaya
yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu bagian
dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah varians yang
dapat ditoleransi yakni $21.500
Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan

Gambar 3. 3 jam tenaga kerja

halyang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
Biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel
yang dianggarkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah
$82.000dan bahwa biaya variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran
tetap dan variabel untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut:

Gambar 3. 4 biaya tetap

Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan yang
lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang actual.
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Penganggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan dalam istilah
keuangan. Anggaran memainkan peranan penting daam perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan. Anggaran juga berfungsi memperbaiki komunikasi dan
koordinasi,suatu peranan menjadi semakin penting seiring dengan berkembangnya ukuran
perusahaan.
Dalam sistem akuntansi berdasarkan fungsi, Biaya sumber daya dibebankan ke unit-
unit fungsional kemudian ke produk sedangkan sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat
menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang
berkelanjutan. Pendekaan anggaran berdasarkan ativitas dapat digunakan untuk menekankan
penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Biaya per unit penting untuk penilaian persediaan, penentuan laba, dan penyediaan
input untuk berbagai keputusan, seperti menetapkan harga, membuat atau membeli, dan
menerima atau menolak pesanan khusus.
 BAB IV

STUDI KASUS
1. Bagaimana peranan anggaran dalam perencanaan, pengendalian dan
pembuat k eputusan?
2. Apa yang dimaksud dengan anggaran induk dan apa saja komponen-
komponen utamanya?
3. Bagaimana standar anggaran untuk evaluasi kinerja?
4. Bagaimana cara kerja anggaran berdasarkan aktivitas?
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D. R., & Mowen, M. M. (2012).Akuntansi Manajer Buku 1 Edisi 8. Salemba

Empat.Jakarta

Carter.(2009).Akuntansi Biaya.Edisi 14. Buku I dan II.Salemba Empat.Jakarta

Salman, Riza K.(2017).Akuntansi Manajemen.PT Indeks.Jakarta