FORMULASI STRATEGI DI PT

PERKEBUNAN NUSANTARA 7
Vivy Brilliani Putri 911650013042 No. 9
Hairunnas 911650013044 No. 11
Afifa Yaumil Ikrima 911650013048 No. 13

MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI

FAKULTAS BISNIS dan MANAJEMEN TEKNOLOGI
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
1. Pendahuluan

1.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara VII (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bidang agribisnis perkebunan yang
pembentukannya merupakan konsolidasi dari PTP X dan PTP XXXI

1.2 Visi Misi dan Bidang Usaha

Visi : Menjadi perusahaan agribisnis berbasis karet, kelapa sawit, teh dan tebu yang tangguh dengan tata kelola yang baik
serta berkarakter global.
Tangguh : Memiliki daya saing yang prima, melalui peningkatan produktivitas, mutu, skala ekonomi usaha dan dukungan
industri hilir.
Karakter global : Mempunyai karakteristik perusahaan berkelas dunia dengan proses bisnis dan kinerja yang prima
serta menghasilkan produk yang berstandar internasional.

Misi
1. Menjalankan usaha perkebunan karet, kelapa sawit, teh, dan tebu dengan menggunakan teknologi budidaya dan proses
pengolahan yang berkelanjutan, lestari dan ramah lingkungan
2. Menghasilkan produksi bahan baku dan bahan jadi untuk industri yang bermutu tinggi untuk pasar domestik dan pasar
ekspor
3. Mewujudkan daya saing produk yang dihasilkan melalui tata kelola usaha yang efektif guna menumbuh kembangkan
perusahaan
4. Mengembangkan usaha industri yang terintegrasi dengan bisnis inti (karet, kelapa sawit, teh, dan tebu) dengan
menggunakan teknologi terbarukan
5. Melakukan pengembangan bisnis berdasarkan potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan
6. Memelihara keseimbangan kepentingan stakeholders untuk menciptakan lingkungan bisnis yang kondusif

Bidang Usaha:
o Agribisnis perkebunan
o Komoditas karet, kelapa sawit, teh, dan tebu
1.3
Evaluasi Kinerja
Perusahaan
(3-5 Tahun)

1.4
Potensi Sumber
Daya Perusahaan
. Analisis Faktor Internal dan Eksternal
2.1 Penetapan Sasaran Perusahaan (5 Tahun)
Sasaran yang akan dicapai dalam 5 tahun ke depan berdasarkan target S.M.A.R.T adalah:
1. Specific dalam Pencapaian target produksi, perusahaan akan lebih mengoptimalkan strategi dan
program kerja yang telah diterapkan sebelumnya, di antaranya: Pengawalan produksi dan Tata Guna
Panel (TGP) bekerja sama dengan Balai Penelitian Sei Putih Medan; Pemenuhan kebutuhan tenaga
penyadap.; Meningkatkan disiplin dan pengawasan kinerja; Pengamanan produksi bekerja sama dengan
aparat keamanan dan tokoh masyarakat serta menambah patroli pengamanan kebun; Pengawalan
produksi dari Kantor Pusat, Distrik dan Unit Kebun.
2. Measurable dalam Peningkatan penjualan diproyeksikan sebesar Rp4.812,43 miliar atau 147,58% dari
realisasi tahun 2016. Peningkatan ini diproyeksikan berasal dari peningkatan volume penjualan karet
56,51%, minyak sawit 87,73%, minyak inti sawit 139,24%, teh 24,66%, dan gula 16,54%.
3. Attainable dalam Optimalisasi penggalian potensi produksi agar pencapaian produksi sesuai
potensinya, pada saat pelaksanaan penggalian potensi produksi (eksploitasi) agar perencanaan,
pelaksanaan dan pengawasan dalam implementasi panen & angkut (P&A) menjadi perhatian utama.
4. Relevant dalam Perusahaan juga terus melaksanakan berbagai upaya dalam rangka meningkatkan best
practice agriculture, di antaranya: Melakukan penyiraman dengan limbah organik (Unit Rejosari, Unit
Bekri dan Unit Betung); Penambahan embung baru; Membentuk tim pengawalan produksi dari Kantor
Pusat, Distrik dan Unit Kebun; Pengamanan produksi berkerja sama dengan aparat keamanan dan tokoh
masyarakat.
5. Timely dalam Perusahaan akan mulai menikmati hasil produksi maksimalnya pada kurun waktu 2018
2032. Jika tidak terjadi kondisi alam yang ekstrim serta kondisi perekonomian global yang melambat,
PTPN VII optimistis bisa berjaya kembali mulai 2018
2.2 Analisa Faktor Strategis Internal (IFE Matrix)
Analisis faktor strategis internal dapat dikembangkan melalui matriks Internal Factor Evaluation yang
mengategorikan lingkungan internal berdasarkan pada faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan

Nilai IFE dari PTPN VII adalah

2,61. Hal ini menunjukkan posisi
internal yang sedikit berada di
atas rata-rata karena berada di
atas rata-rata 2,5. Berdasarkan
total nilai antara nilai
terendahnya 1,0 sampai nilai
tertingginya 4,0; sehingga
diketahui nilai rata-rata 2,5.
2.3 Analisa Faktor Strategis Eksternal (EFE Matrix)
Analisis faktor strategis eksternal mengidentifikasi peluang dan ancaman pada perusahaan menggunakan
matriks External Factor Evaluation
Nilai EFE dari PTPN VII adalah 2,69.
Hal ini menunjukkan posisi eksternal
yang sedikit berada di atas rata-
rata karena berada di atas rata-rata
2,5.
PTPN VII memanfaatkan peluang
eksternal dan menghindari ancaman
yang dihadapinya.
Berdasarkan total nilai antara nilai
terendahnya 1,0 sampai nilai
tertingginya 4,0; sehingga diketahui
nilai rata-rata 2,5.
2.4 Analisa Persaingan Bisnis (CP Matrix)
Competitive Profiling Matrix menjadi alat untuk membandingkan posisi PTPN dengan kompetitornya

Competitive Profiling
Matrix bertujuan untuk
mengasimilasi dan
mengevaluasi informasi
sehingga membantu
dalam mengambil
keputusan.
. Formulasi Strategi Bisnis dan Korporasi

3.1 IE Matrix dan Analisis

I E M a t r ix P T P N V I I

T H E IF E T O T A L W E IG H T E D S C O R E S
Strong Weak
4.0 1.0

High
4.0
T H E E F E W E IG H T E D S C O R E S

Matrix IE berdasarkan total nilai IFE

Kelapa Sawit
448,7 %
pada sumbu x dan total nilai EFE pada
-830,0% sumbu y.
Karet
Tebu
535,1 %
Hasil Matrix IE dari PTPN VII seluruh
Teh
-53,8 %
divisi berada di sel V berarti di wilayah
Hold and maintain menggunakan
strategi penetrasi pasar dan
Low
pengembangan produk.
1.0

IE Matrix

Division Revenues Percent Revenues Profit Percent Profit EFE Scores IFE Scores
Kelapa Sawit 926,350 28.6 75,386 448.7 2.87 2.79
Karet 937,742 29.0 -139,447 -830.0 2.8 2.81
Tebu 1,307,060 40.4 89,898 535.1 2.49 2.52
Teh 63,776 2.0 -9,037 -53.8 2.47 2.7
Total 3,234,928 100 16,800 100.0
3.2 BCG Matrix dan Analisis
BCG MATRIXPTPN VII Matrix BCG pada PTPN VII adalah sebagai berikut.
20.00% STARS QUESTIONMARKS
Divisi Karet berada Kuadran I yaitu Question
Karet
29%
Marks yang berarti relative market share di posisi
rendah dengan industry growth yang tinggi. Serta
15.00%
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dengan
INDUSTRY GROWTHRATE

pendapatan rendah.PTPN VII divisi karet harus

10.00%
memutuskan apakah akan memperkuat dengan
menerapkan strategi intensif.
KelapaSawit
28.6%

5.00%
Divisi Kelapa Sawit, Tebu, Teh berada Kuadran
Tebu
40.4%
IV yaitu Dogs yang berarti relative market share
rendah dan industry growth lamban atau tidak
0.00%
ada; Karena posisi internal dan eksternal mereka
Teh yang lemah, bisnis ini sering di likuidasi, di
2%
CASHCOWS divestasi, atau di pangkas melalui penghematan.
DOGS
-5.00% Upaya penghematan bisa menjadi strategi terbaik,
20.00 2.00 0.20 0.02

RELATIVE MARKET SHARE

setelah mengalami kerugian dan pengurangan
BCG biaya.
Competitor's Market Relative Industry Growth
Division Revenues Percent Revenues Market Share
Share Market Share Rate (%)
Kelapa Sawit 926,350 28.6 3.51% 94.49% 0.04 5.88
Karet 937,742 29.0 28.79% 71.21% 0.4 15.6
Tebu 1,307,060 40.4 7.99% 92.01% 0.09 1.4
Teh 63,776 2.0 7.06% 92.94% 0.08 -1.7
Total 3,234,928 100
3.3 SWOT Matrix dan Analisis
3.4 SPACE Matrix dan Analisis

Arah vektor pada SPACE Matrix berada di Kuadran Kompetitif (kanan bawah), yang menunjukkan
strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup : backward, forward dan integrasi horizontal;
penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk. PTPN VII dapat bersaing cukup
baik dalam industri yang tidak stabil.
4. Penetapan Strategi

4.1 Pemilihan dan Penetapan Strategi (QSP Matrix)

4.2 Implikasi Penerapan Strategi

Dari hasil analisis diketahui bahwa Strategi menerapkan sistem kerja yang lebih efisien dan efektif bagi seluruh
karyawan memiliki poin tertinggi dengan poin 5,24.

Berdasarkan Key Factor dengan poin tertinggi pada Total Attractiveness Scores(TAS) adalah sebagai berikut.
Opportunities pada Terbukanya pasar ekspor karet dan teh dengan poin 0,39
Threats pada Perubahan iklim yang mempengaruhi jumlah produksi dengan poin 0,52
Strengths pada Fasilitas sistem informasi manajemen perusahaan dengan poin 0,48
Weakness pada Jumlah karyawan yang tidak efektif dengan poin 0,44

4.3 Penjabaran Strategi Fungsional

Suatu pendekatan terhadap area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan
memaksimumkan produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada pengembangan dan pemeliharaan
suatu kompetensi khusus (distinctive competency) untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu
perusahaan atau unit bisnis.
5. Kesimpulan dan Rekomendasi

5.1 Kesimpulan
- Perusahaan memiliki aset dengan produk utama terdiri dari komoditas karet, sawit, teh, dan tebu yang dapat
bersaing cukup baik dalam industri yang tidak stabil
- Perusahaan terus melakukan upaya efiseinsi untuk dapat memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri maupun
luar bagi kelangsungan pasokan permintaan serta mulai meningkatkan produksi perusahaan baik untuk proses
produksi di kebun maupun di pabrik.

5.2 Rekomendasi
- Pengawasan anggaran per-periode oleh perusahaan dapat dimanfaatkan guna memantau kondisi ekonomi
sehingga dapat mengambil keputusan yang tepat
- Pengembangan SDM diimbangi dengan jumlah karyawan guna efektifitas produksi guna menghindari
penurunan performa
- Memperkecil lingkup persaingan pencarian bahan baku dengan mencari vendor baru bahan baku
- Perusahaan telah memberikan pemaparan serta data evaluasi kerja, kedepannya bagi perusahaan dapat
pengembangan dan pemeliharaan pada perusahaan dapat dilakukan sesuai pola tahunan
6. Daftar Pustaka

David, Fred R. 2017. A Copetitive Advantage Approach, Concpets and Cases, 16th Edition.
England. Pearson education Limited.

Laporan Tahunan 2016 PTPN VII. Mengelola Tantangan Mempersiapkan Masa Depan.

Gunawan, Dedi Septiadi. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Dalam Menyusun Strategi
Perusahaan (Studi Perencanaan Strategi Komoditi Kelapa Sawit Pada PT. Perkebunan
Nusantara III (Persero)). [Jurnal]. Malang. Fakultas Ilmu Administrasi. Universitas Brawijaya.

Maulana, Aditya. 2014. Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit Pada PT
Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara. [Jurnal]. Bogor. Program Studi Agrbisnis.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.

Yulianti, Devi. 2014. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Dalam Pencapaian Tujuan
Perusahaan (Studi Kasus di PT. Perkebunan Nusantara VII Lampung). [Jurnal]. Lampung.
Jurusan Administrasi Negara. FISIP. Universitas Lampung.

http://strategyclub.com

http://www.bumn.go.id/ptpn7/berita/1-Audit-SMTN&---PTPN-VII-Sangat-Taat--