PROSES PELATIHAN

OLEH :
Fhioletta Dwi Arini
 LATAR BELAKANG
• Profesi pembinaan telah berkembang secara dramatis selama beberapa
tahun terakhir. Tyler (2000) melaporkan hal berikut: Keanggotaan di
Federasi Pelatih Internasional, yang berkantor pusat di Washington, DC,
adalah 2.300 dan berkembang dengan kecepatan 100 anggota per bulan.
Mungkin ada sebanyak 10.000 pelatih profesional di seluruh dunia. Satu
perusahaan konsultan memperkirakan bahwa 59% organisasi sekarang
menawarkan pembinaan atau konseling perkembangan kepada manajer
dan eksekutif mereka. Pelatih bertemu dengan klien mereka dua hingga
empat kali per bulan selama 30 hingga 60 menit. Pelatih menggunakan
kombinasi metode. Sembilan puluh empat persen pembinaan dilakukan
melalui telepon, 45% melalui email, dan 35% secara langsung. Dari 55%
hingga 70% klien melaporkan manfaat berikut: meningkatkan kesadaran
diri, menetapkan tujuan yang lebih baik, kehidupan yang lebih seimbang,
dan menurunkan stres.
 NIL AI PELATIHAN

• Pelatihan sangat membantu dalam lingkungan bisnis saat ini. Kilburg (2000)
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan tradisional berasal dari hierarki,
pandangan industri organisasi selama dua abad terakhir. Perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian, bagaimanapun, tidak bekerja dengan baik
dalam memotivasi dan memberdayakan tenaga kerja untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang tak terduga dan seringkali kacau di seluruh dunia.
• Pelatihan sangat membantu dalam lingkungan bisnis saat ini. Kilburg (2000)
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan tradisional berasal dari hierarki,
pandangan industri organisasi selama dua abad terakhir. Perencanaan,
pengorganisasian, dan pengendalian, bagaimanapun, tidak bekerja dengan baik
dalam memotivasi dan memberdayakan tenaga kerja untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang tak terduga dan seringkali kacau di seluruh dunia.
• Pelatihan bekerja dengan baik jika peserta sangat termotivasi untuk belajar,
yaitu ketika mereka ingin meningkatkan wawasan diri mereka dan menerapkan
umpan balik untuk meningkatkan hubungan kerja mereka.
• Kredensial Pelatih
– Pelatih biasanya membawa berbagai pengalaman untuk peran tersebut,
seringkali sebagai eksekutif itu sendiri. Beberapa pelatih adalah psikolog dengan
pelatihan. Yang lainnya adalah ahli dalam manajemen dan pengembangan
kepemimpinan. Banyak yang memiliki alat dan teknik penilaian favorit mereka
sendiri untuk mengevaluasi gaya kepemimpinan eksekutif, meskipun mereka
juga akan mengikuti proses yang dikembangkan oleh perusahaan eksekutif dan
bekerja dengan data tentang eksekutif yang dikumpulkan oleh perusahaan.
• Biaya Pelatihan
– Pembinaan bisa mahal (katakanlah, $ 3.000- $ 12.000 per eksekutif untuk
beberapa sesi pembinaan dan tindak lanjut panggilan telepon - waktu yang
cukup untuk membantu proses umpan balik eksekutif dan merumuskan rencana
pengembangan - dan jauh lebih banyak jika pembinaan berlanjut; Harris, 1999).
Pelatihan sangat fokus dan langsung dan tidak perlu meninggalkan kantor, al-.
meskipun ada gunanya memiliki tempat yang tenang dan tidak terganggu untuk
pertemuan.
 • APAKAH PELATIHAN ITU?
– Harris (1999) mewawancarai lima pelatih eksekutif untuk
mengumpulkan pemahaman mereka tentang definisi pembinaan
eksekutif, mengapa itu berhasil, batasannya, dan masa depan
proses. Mengintegrasikan ide-ide responden, Harris sampai pada
definisi berikut: Pembinaan eksekutif adalah "proses
pembelajaran satu-satu yang berkelanjutan yang memungkinkan
orang untuk meningkatkan kinerja pekerjaan mereka" (hlm. 38).
Sedang berlangsung berarti akan berlangsung beberapa bulan
hingga satu tahun. Selain itu, hal itu memerlukan hubungan yang
erat antara eksekutif dan pelatih. Pelatihan adalah lebih sedikit
mengajar dan lebih membantu eksekutif "belajar bagaimana
belajar
 TUJUAN PELATIHAN

• Pelatihan memiliki beberapa tujuan: perubahan perilaku yang diperlukan

untuk peningkatan kinerja, penanganan masalah bisnis (bisa jadi pelaksana
masalah, orang bermasalah di luar departemen, tujuan bisnis yang sulit,
dll.), Pengembangan karir (misalnya, pekerjaan berikutnya, mempersiapkan
perubahan dalam bisnis) , dan pembelajaran berkelanjutan. Pembina dan
eksekutif menentukan arah hubungan pembinaan bersama saat mereka
bergerak. Ini mungkin membutuhkan beberapa sesi untuk mengembangkan,
atau mungkin dibuktikan dari staf.
• Witherspoon dan White (1997) mengkonseptualisasikan empat tujuan
pembinaan potensial: pembinaan untuk kinerja keterampilan,
pengembangan, dan / atau pembinaan untuk agenda eksekutif — yaitu,
masalah dan isu spesifik yang dirasakan oleh eksekutif. Masing-masing
berbeda dalam dimensi kejelasan, konsensus (yaitu, sejauh mana orang
cenderung setuju tentang akhir dari pembinaan dan berkomitmen kuat),
dan kontrol (yaitu, orang percaya bahwa mereka memiliki peluang bagus
untuk mencapai tujuan pembelajaran mereka). Pertimbangkan masing-
masing tujuan yang mungkin berikut ini dan implikasinya bagi proses
pembinaan yang berhasil
• Hasil dari Pelatihan
– Apa yang diharapkan para eksekutif dan
perusahaan mereka dari pembinaan?
Berikut ini adalah beberapa hasil yang
mungkin: peningkatan kesadaran diri,
perubahan perilaku, peningkatan kinerja,
peningkatan hubungan, ketekunan,
fleksibilitas, toleransi, dan kontrol
emosional (Witherspoon & White, 1997).
– Graddick dan Lane (1998) menemukan dua
alasan utama mengapa pelatih eksekutif
dipekerjakan: pertama, untuk membantu
eksekutif berbakat yang "dalam masalah"
karena kekurangan perilaku atau gaya dan,
kedua, untuk membantu eksekutif melalui
transisi kritis seperti harus memimpin upaya
perubahan besar.
 PELATIHAN INTERNAL VS EKSTERNAL

• Ada perbedaan antara supervisor langsung sebagai Pembina dan konsultan /

Pembina profesional eksternal. Seorang Pembina eksternal belum tentu mahir,
terampil, atau berpengalaman seperti eksekutif. Pembina eksternal mungkin
terbiasa dengan perusahaan eksekutif dari waktu ke waktu, tetapi mungkin tidak
akan pernah terbiasa dengan budaya perusahaan dan orang-orang yang
dinikmati oleh Pembina internal. Namun, ini mungkin tidak diperlukan untuk
menjadi pelatih yang efektif.
• Pembina internal lebih disukai ketika mengetahui budaya dan politik perusahaan
sangat penting, ketika ketersediaan yang mudah diinginkan, dan ketika
kepercayaan dan kenyamanan pribadi sangat penting.
• Seorang konsultan eksternal mungkin tidak mengenal eksekutif atau organisasi
pada awalnya dan menafsirkan umpan balik hanya dari instrumen. Konsultan
internal mengetahui organisasi dan orang-orangnya
 PROSES PEMBINAAN

• Kinlaw (1996) menguraikan perilaku pembinaan kritis:

– Menghadiri—Menghadapi orang lain, menjaga kontak mata yang nyaman,
mengangguk setuju, menghindari gangguan, tidak terlalu cepat menolak ide, kurang
memikirkan apa yang ingin dikatakan daripada apa yang dikatakan eksekutif, tidak
terlalu cepat menggunakan ide sendiri keyakinan dan nilai untuk menafsirkan ide-ide
eksekutif.
– Menanyakan — menanyakan bagaimana para eksekutif memandang situasi dan
menafsirkan masalah dan bagaimana menurut mereka masalah itu harus
diselesaikan.
– Bercermin—Pelatih menyampaikan bahwa mereka mendengarkan, memahami apa
yang dikatakan dan dirasakan oleh eksekutif, dan menangguhkan penilaian.
– Menegaskan—Mengajar apa yang ingin atau perlu diketahui eksekutif, menyelesaikan
masalah, mendukung kinerja, dan menyesuaikan kinerja.
– Disiplin—Mengambil tanggung jawab atas perilaku sendiri, membentuk percakapan.
 Menggunakan Umpan Balik 360 Derajat
sebagai Titik Lompat untuk Pelatihan
• Graddick dan Lane (1998) menggambarkan beberapa organisasi di mana
Pembina eksternal tersedia untuk membantu manajer menafsirkan umpan balik
360 derajat dan data lain, mempersiapkan untuk mendiskusikan umpan balik
dengan orang lain, menyerap umpan balik dengan cara yang konstruktif, dan
mengembangkan rencana tindakan untuk meningkatkan kinerja.
• Goodstone dan Diamante (1998) berpendapat bahwa umpan balik 360 derajat,
dengan sendirinya, tidak cukup untuk membawa perubahan manajerial.
Sebaliknya, ini adalah bagian dari batu loncatan untuk proses perkembangan
yang sering kali melibatkan pembinaan atau konseling yang berkelanjutan.
Memang, konseling dan umpan balik 360 derajat memiliki tujuan yang tumpang
tindih, seperti meningkatkan pernyataan yang tepat, mengurangi agresi
kontraproduktif, dan meningkatkan keterampilan interpersonal (yaitu, empati,
kemampuan mendengarkan, gaya komunikasi, dan efektivitas interpersonal).
• Pelatihan lebih dari sekedar diskusi penilaian kinerja tradisional untuk
melakukan lebih dari sekedar menyampaikan berita. Pembina mengintegrasikan
masalah bisnis dengan pengetahuan dan seni konseling.
TANGGUNG JAWAB DAN PERAN PEMBINAAN

• Bagian ini menguraikan bagaimana sejumlah penulis memandang hubungan

pembinaan. Pembina dan eksekutif memiliki tanggung jawab bersama dalam
hubungan untuk mengumpulkan informasi dan memantau kemajuan.
• Pembina dan eksekutif harus bersiap untuk setiap pertemuan, dan memenuhi
kewajiban mereka satu sama lain. Mereka menetapkan kerangka waktu untuk
meninjau hubungan secara berkala dan memutuskan apakah akan melanjutkan
atau tidak.
• Peran Pembina mungkin sebagai ahli, pelatih, konsultan, dan / atau konselor
(Witherspoon & White, 1997). Pelatih bukanlah psikolog. Juga, Pembina belum
tentu seorang mentor (panutan dan pembimbing yang mencoba untuk
memajukan karir eksekutif), meskipun mentor cenderung melakukan beberapa
pembinaan.
• Selain itu, Pembina bukanlah seorang konselor. Peran konselor lebih cocok untuk
para profesional (misalnya, psikolog, terapis, pengacara, dokter, dan pendeta)
yang mampu menangani kebutuhan psikologis.
 KARAKTERISTIK PELATIH YANG EFEKTIF

• Hollenbeck dan McCall (1999) menggambarkan sebuah perusahaan di mana

pelatih eksekutif digunakan untuk masing-masing dari 25 eksekutif seniornya. Ada
enam sesi selama 6 bulan untuk setiap eksekutif. Para penulis mencatat bahwa
ketika ada pembinaan untuk semua orang, pembinaan bukanlah rahasia dan dapat
memberikan alasan alami untuk berdiskusi di lorong yang "tidak bisa dibicarakan"
dengan eksekutif lain. Kerugiannya mungkin bahwa beberapa eksekutif lebih
menerima pelatihan daripada yang lain.
• Hall et al. (1999) mendorong setiap organisasi untuk mengembangkan kode etiknya
sendiri untuk mengatur keputusan tentang bagaimana pembina ditugaskan kepada
eksekutif dan bagaimana pembina menggunakan informasi dari percakapan
pembinaan. Calon Pembina dapat diminta untuk mengisi kuesioner keterampilan
dan pengalaman serta inventarisasi instrumentasi dan sertifikasi (untuk
mengidentifikasi instrumen penilaian yang memenuhi syarat untuk digunakan).
Masalah etika juga dapat berkembang jika ada pembinaan tanpa tindak lanjut,
sehingga menyebabkan kerusakan pada individu yang terlibat (misalnya, area
kelemahan diidentifikasi dan diekspos tetapi tidak ditangani).
• Harris (1999) mencatat bahwa psikolog industri dan organisasi (IO) biasanya dilatih
dan fokus pada penilaian dan pemberian umpan balik, dua fase pembinaan
pertama. Mereka lebih jarang dilatih untuk perencanaan, implementasi, dan tindak
lanjut. Pelatih perlu berpikir dalam fase perkembangan, bukan istilah statis.
• Mengevaluasi Efektivitas Pelatihan Relationship
– Hollenbeck dan McCall (1999) mencatat bahwa pembinaan terlalu
sering dievaluasi oleh anekdot daripada oleh penelitian (meskipun
memisahkan pembinaan dari elemen lain dari pengembangan
kepemimpinan membuat evaluasi sulit). Mereka menggambarkan
studi tindak lanjut dari proses pengembangan eksekutif berbasis
pembinaan di mana peserta menilai proses tersebut sangat berharga
(3,95 dari 5,00) dan melaporkan bahwa mereka berubah (4,07 dari
5,00). Hall et al. (1999) meminta para eksekutif untuk menilai
keefektifan keseluruhan pengalaman mereka dengan pembinaan;
peringkat yang paling sering adalah 4 (sangat memuaskan) pada skala
5 poin. Mereka menyimpulkan bahwa "citra positif dari pembinaan
yang disajikan di media bisnis didukung oleh pengalaman orang-orang
yang kami wawancarai". Hasil lain bisa dipelajari untuk pelatih.
PELATIHAN YANG TIDAK EFEKTIF DAN DISFUNGSIONAL DAN
MENTORING

• Hasil pembinaan yang negatif mungkin merupakan kesalahan klien dan /

Alasan Hasil atau pembina. Untuk klien, faktor yang berkontribusi pada hasil negatif
mungkin termasuk psikopatologi parah, masalah interpersonal yang
Negatif parah, kurangnya motivasi, dan kurangnya tindak lanjut pada pekerjaan
rumah atau saran intervensi (Mohr, 1995).

• Penelitian tentang pendampingan yang ditugaskan menunjukkan

bagaimana pengalaman bisa gagal. Meskipun pendampingan tidak sama
Pendampingan dengan Pelatihan, seperti yang dikemukakan sebelumnya, penelitian
menunjukkan bahwa Pelatihan dan mentoring bisa gagal, seperti halnya
Disfungsional supervisi pada umumnya tidak selalu berjalan mulus. Karyawan dapat
ditugaskan untuk mentor yang tidak memberikan dukungan ahli, sosial,
atau karir yang dibutuhkan anak didik.

Pengaruh • Beberapa masalah budaya termasuk kontak mata, berbicara, orientasi

pemecahan masalah, dan tingkat energi. Menghindari kontak mata
dalam budaya Anglo diartikan sebagai berbohong, sedangkan
Masalah memandang rendah di hadapan otoritas dalam budaya Latin atau Asia
dianggap sebagai tanda penghormatan. Manajer Asia mungkin
Budaya pada menerima pelatihan tentang cara membuat kontak mata agar "terlihat
lebih tangguh" dan dilihat sebagai "orang yang tepat sasaran". Orang
Latin dinasihati agar tidak terlalu “emosional” dan lebih faktual dalam
Pelatihan komunikasi mereka
 CONTOH INISIATIF PELATIHAN CORPORATE
• Layanan Keuangan Capital One
– Capital One adalah perusahaan pemasaran berbasis informasi dalam bisnis kartu kredit,
telekomunikasi, dan pembiayaan mobil (Hawes, 2000). Pada musim semi 2000, perusahaan
mempekerjakan 17.0000 "rekanan", naik 11.000 dari 2 tahun sebelumnya. Perusahaan
memasuki Fortune 5000 di awal tahun 2000, dan dinobatkan oleh Fortune sebagai salah
satu dari 100 tempat terbaik untuk bekerja. Itu memiliki tim manajemen yang sangat
muda, dan perlu membangun bakat kepemimpinan untuk terus tumbuh dalam lingkungan
ekonomi yang bergerak cepat. Akibatnya, diperlukan program pengembangan yang
dipercepat yang akan membawa perspektif luar dan fokus pada solusi real-time untuk
situasi sulit.
• Freddie Mac
– Freddie Mac, sebuah firma yang dipisahkan dari pemerintah, menjadi perusahaan nirlaba
di pasar hipotek sekunder yang kompetitif. Para eksekutif menghadapi lebih banyak
ketidakpastian dari sebelumnya, dan kebutuhan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang
terus berubah. Perusahaan ingin mempercepat pengembangan kepemimpinan,
membangun tim yang dinamis, mencapai dan mendukung tempat kerja yang beragam
(menjauh dari pola eksekutif pria kulit putih), dan memperkaya peluang karier eksekutif.
 MASA DEPAN PELATIHAN EKSEKUTIF
• Harris (1999) mengemukakan bahwa sementara
pembinaan eksekutif populer saat ini, telah ada
masuknya pembina yang relatif tidak terlatih,
menurunkan standarisasi layanan dan meningkatkan
kebingungan tentang apa itu pembinaan. Ini bisa
merusak reputasi pelatih eksekutif. Perusahaan akan
terus menggunakan pembinaan eksekutif di masa
mendatang, tetapi mungkin lebih selektif daripada
yang dilakukan saat ini. Selain itu, perusahaan
mungkin menggunakan pembinaan secara lebih
strategis, menghubungkannya dengan teknik sumber
daya manusia lainnya, daripada sebagai obat
mujarab untuk semua masalah organisasi.
PEMIMPIN SEBAGAI PELATIH
• Para pemimpin hendaknya memandang pembinaan
sebagai salah satu tanggung jawab utama mereka.
Dengan kata lain, menjadi Pembina dan pengembang
merupakan bagian integral dari peran manajer dan
eksekutif. Ellinger dan Bostrom (1999) melakukan
studi insiden kritis kualitatif untuk menyelidiki
berbagai cara yang mencontohkan bagaimana
manajer memfasilitasi pembelajaran karyawan
mereka. Secara khusus, mereka ingin menentukan
jenis kegiatan yang berkontribusi pada organisasi
pembelajaran — organisasi di mana seseorang terus
belajar dan mengubah dirinya sendiri dalam proses
untuk menanggapi perubahan pasar, teknologi baru,
dan peluang yang muncul (lihat Watkins & Marsick,
1996). Studi tersebut meminta manajer untuk
mendeskripsikan setidaknya empat insiden kritis
yang efektif dan / atau tidak efektif ketika mereka
melihat diri mereka sendiri memfasilitasi
pembelajaran karyawan mereka.
MENTORING

• Lakukan pendekatan kolase untuk mengamati model peran dengan

memilih berbagai macam kepribadian untuk mengumpulkan sejumlah
besar gaya dan pendekatan yang mungkin untuk bekerja. Mentor dapat
membantu dengan menunjukkan gaya yang berbeda dan memberi tahu
gaya mana yang cocok untuk mereka dan mengapa.
• Bekerja dengan sejumlah orang senior berbeda yang dapat menjadi
panutan. Ini juga membantu memperluas repertoar gaya kerja anak
didik. Selain itu, ini membantu orang junior menemukan beberapa
mentor berbeda yang dapat menjadi perpaduan yang tepat antara
panutan dan penasihat.
• Temukan profesional senior yang suportif, terutama selama masa-masa
sulit (misalnya, dalam mengelola klien atau tugas yang sulit).
 KESIMPULAN
• Pertimbangkan Alasan Berbeda untuk Melatih. Pembinaan harus dikaitkan dengan rasa
identitas eksekutif atau manajer, sebagaimana dibahas dalam bab 4 buku ini. Salah satu
cara untuk melakukannya adalah dengan mengaitkan pembinaan dengan membantu
eksekutif menangani kebutuhan bisnis yang mendesak. Ini menarik perhatian eksekutif
dan berhubungan dengan keinginan eksekutif untuk sukses. Lebih luas lagi, pembinaan
dapat berfokus pada rencana hidup eksekutif. Ini sangat relevan untuk eksekutif
berpengalaman yang mungkin mempertimbangkan alternatif untuk bekerja. Ini sering
kali pertama kali para eksekutif bertanya pada diri sendiri, "Di mana saya dalam bisnis
dan kehidupan pribadi saya?“
• Berfokuslah pada Masalah Sulit yang Melanda.Pelatihan harus mengatasi rasa sakit
yang dirasakan para eksekutif dalam mengatasi tuntutan pekerjaan. Langkah pertama
dalam pembinaan adalah mendiagnosis di mana "berada" eksekutif dan kesiapan
eksekutif untuk menerima umpan balik. Ini membutuhkan identifikasi hambatan yang
mungkin menghalangi. Pelatih dapat menggunakan serangkaian pertanyaan diagnostik
untuk memulai proses pembinaan.
• Nilai Kesiapan untuk Berubah. Penerimaan para eksekutif dan manajer terhadap
pembinaan bergantung pada kesiapan mereka untuk berubah. Kesiapan untuk
pembinaan cenderung lebih tinggi ketika para eksekutif menghadapi masalah atau
masalah besar, seperti konflik dengan manajemen senior. Pelatihan dapat membantu
eksekutif mengatasi hambatan dan mempertahankan pengaturan diri (lihat bab 3,
volume ini). Memang, kecuali para eksekutif dapat mengatasi tekanan dan hambatan
tujuan, mereka tidak mungkin dapat berkonsentrasi pada karir dan perencanaan hidup.
• Pertimbangkan untuk merekrut Pelatih dalam Deuelopment Tim.Area untuk pembinaan di
luar pengembangan pribadi dan profesional eksekutif adalah pengembangan tim. Seperti
yang dinyatakan di bab pertama, banyak organisasi semakin mengandalkan tim untuk proyek
khusus serta operasi harian. Tanggung jawab Pembina dapat didefinisikan dalam hal
pengembangan eksekutif / manajer dan tim eksekutif senior dan bawahan langsung. Strategi
untuk Pembina bisa dimulai dengan atasan tingkat yang lebih tinggi tentang apa yang terjadi
dalam organisasi dan pesan apa yang penting untuk dikomunikasikan kepada bawahan
eksekutif atau manajer. Dalam kasus seperti itu, Pembina akan ditugaskan ke tim, bukan ke
eksekutif tunggal. Jenis pembinaan pengembangan organisasi ini akan menjadi proses yang
berulang.
• Definisikan Pelatihan dengan sangat baik.Definisi dan komponen pembinaan harus jelas.
Misalnya, pembinaan termasuk memberikan umpan balik secara singkat, langsung, dan aktif
(melalui demonstrasi, keterlibatan penerima, dan tindak lanjut) dan meningkatkan wawasan
diri eksekutif (lihat bab 2, volume ini). Pelatihan tidak hanya membantu para eksekutif
melihat ke posisi berikutnya. Setiap orang harus jelas tentang bagaimana pembinaan berbeda
dari pendampingan dan pemodelan peran. (Mentor bisa menjadi coach dan role model, dan
coach juga bisa menjadi role model. Tapi coach belum tentu mentor.)
• Yakinkan Kerahasiaan dan Bangun Kepercayaan. SEBUAHkomponen penting dari
pembinaan adalah kerahasiaan dan kepercayaan. Seperti dicatat dalam bab 6 volume ini, ini
penting dalam hubungan apa pun di mana umpan balik diberikan dan didiskusikan.