KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

1.0 Pendahuluan
Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana
pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik
hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian
pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi.
Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif
dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima perubahan
dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk
berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian
Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam
mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut
meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi
kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan
organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi
untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini
bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan
meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektifobjektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan
mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.
Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk
untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi.
prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat
perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan
sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk
menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam
melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk
memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan
Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan
pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan
kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas
yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar
kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga
termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.
Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services
Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:
"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan
atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai
kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti.
Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan
seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap
guna tenaga organisasi tersebut"
1.2 Definasi Pembangunan (Development)
Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar
melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan
kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi
semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi,
tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada
penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan
dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala
menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission )
pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui
pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya
meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and
selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"
Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas
"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran
menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan
pembuatan keputusan.
Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak
pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang
rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh
menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang
sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti
Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.
2.0 Tujuan Latihan
Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut
dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat,
terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu
pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang
perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai
yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)
Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan
antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya
berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan
latihan adalah:
1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidangbidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara
kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan
perubahan..

3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan

kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.
Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat
kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja
jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari
transformasi. Rujuk Rajah 2.
Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan
3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan
Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi
dimana ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi
dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut
seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk
kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu
pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan
kemahiran yang perlu diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah
seterusnya ialah menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi
memungkinkan pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.
Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah
dengan analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar
dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja
yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat
diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan,
kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis
keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis
individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan
latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi dan analisis individu.
3.1 Analisis Organisasi
Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman
organisasi yang memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian
organisasi mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan
penelitian terhadap matlamat organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan
hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang

dikenalpasti lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan
yang bercanggah dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu,
objektif latihan haruslah selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran
luaran dan iklim dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga
perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia
termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah

kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.
Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang
terlatih dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah
teknikal, tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja menggunakan
teknologi.

Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya

perubahan dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima
perubahan.

Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan

kerajaan bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan
yang digunakan sebelum ini.

Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan

peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang
mana mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan
fleksibal dan sepenuhnya.

Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja
supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.

Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna

organisasi perlu memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan
mempunyai kemahiran untuk pembaharuan.

Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari

kemahiran yang komersil.

Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan

latihan dan pembangunan.

Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam

bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.

Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan

bagi memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita
tidak diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan
pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran
keperluan latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.
3.2 Analisis Tugas
Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak
dilakukan sesudah latihan. Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem
yang menghuraikan dengan tepat bagaimana kerja dilakukan supaya:
1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan
2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk
prestasi tugas yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.
3.3 Analisis Individu
Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat
ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang
diperlukan. Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil
penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan
yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati
lemah, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu
dilakukan. Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan
latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi
kerja pekerja dapat diperbaiki.
Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu
daripadanya ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan
pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh
diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah

jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi

lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk
peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel
kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.
Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah
mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi
perkara pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu
dan kaedah latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu
di jalankan, pihak yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih
dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap
yang paling maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan
untuk:
a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala
kemungkinan atau implikasi yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang
proses latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama
dengan suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat
dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses
latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang
paling minima untuk penghasilan yang paling maksima.
4.0 Kaedah Latihan
Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk
yang paling utama iaitu :
1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).
2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).
4.1 Latihan Semasa Bekerja.
Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation
and planned experience)
4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based
training (TBT)).
4.1.1 Demonstrasi.
Demonstrasi atau kadang kala di gelar sitting next to Nellie, adalah merupakan
kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah
persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi
pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau contohcontoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat
memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri.
Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila
penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu
pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa
penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari
model yang hendak digunakan tadi.
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.
Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah
hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahanarahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan
kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung
kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan
pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih
dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci
dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini
memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah akan
ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang
agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.
4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan

bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri
dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang
digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah
tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan
kemudiannya memberi pelatih outline terhadap maklumat yang diperlukan dan
berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah
sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada
seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang
bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.
4.1.4 Pembelajaran Tindakan.
Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja
sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh
jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain.
Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke
semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan
kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran
tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika
kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan
tugasan mereka.
4.1.5 Pusingan Kerja
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa
jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi
pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian
organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang
baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja
haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.
4.2 Latihan Luar Masa kerja
Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)
4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)
4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).
4.2.1 Kaedah kuliah.
Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh
seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar
yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang
pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk
menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi
pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi
pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah
disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat
ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah haruslah
mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut
juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih berkesan
lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan
kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah
yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih
yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahankemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan
perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk
melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak
begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.
4.2.2 Kaedah kajian kes
Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas
bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih
dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan
pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan
penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk
melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian.
Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu
untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu
kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk
mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan
maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua maklumat yang penting
diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau
berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang

realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukartukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
4.2.3 Latihan Vestibul
Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama
dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan
latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan
terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja
yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan
dengan beberapa daftar tunai.
Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang
digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir
sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan.
Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang
dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud
peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi
yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya
digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan
kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat
penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit
untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya.
Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam
keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang
gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur
yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.
4.2.4 Main Peranan
Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu
situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu
situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu.
Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan
membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi
masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan
mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan.
Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan.
Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang
bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan
komen pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan
biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan

jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan

untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti
kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan
lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan
memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep
yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan
pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan
lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka
sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan
kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih
lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab
main peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan
buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian
sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan
kesilapan mereka.
4.2.5 Permainan Pengurusan.
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu
situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya.
Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih
dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam
permainan pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang
tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu
(misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan
pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang
tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang
tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang
berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan
tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan,
jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap
pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab
hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap
pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing
selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa
yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria
yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah
kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan
bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih
memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa
yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan
segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang

operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan,

komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti
ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya
apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan
pelatih.
5.0 MAJLIS LATIHAN VOKASIONAL KEBANGSAAN (MLVK).
5.1 Latarbelakang MLVK
MLVK ditubuhkan pada 2 Mei 1989 untuk merumus, mengalakkan dan
menyelaraskan strategi serta program latihan vokasional dan
perindustrian sejajar dengan keperluan perkembangan teknologi dan
pembangunan ekonomi negara. Ianya ditubuhkan melalui penyusunan
semula LLPKK. Ianya adalah agensi kerajaan yang
dipertanggungjawabkan di bawah Menteri Sumber Manusia. Ahli-ahli
majlis adalah terdiri daripada:-

Ketua Setiausaha Kementerian Sumber Manusia sebagai

Pengerusi.
10 wakil pihak kerajaan.

10 wakil sektor swasta.

2 ahli tambahan.

5.2 Objektif Penubuhan MLVK

Objektif penubuhan Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan pertamanya
ialah untuk mewujudkan satu sistem penyelarasan latihan vokasional dan
perindustrian yang menyeluruh dan bersesuaian dengan strategi dan
objektif pembangunan negara yang bercita-cita untuk menjadikan negara
ini sebagai sebuah negara yang berdasarkan bidang perindustrian
menjelang tahun 2020. Objektif seterusnya ialah untuk mengalakkan,
memperkembangkan, membantu dan membangunkan program-program
latihan vokasional dan perindustrian di peringkat mahir dan separuh
mahir. Objektif ini adalah penting ditekankan untuk memastikan menjadi
sebuah negara perindustrian maka tenaga-tenaga pekerja hendaklah
mempunyai kemahiran dan kebolehan yang tinggi dan setanding dengan
tenaga pakar seperti di negara-negara maju yang lain.
Objektif lainnya ialah untuk menentukan pencapaian tahap
kemahiran seimbang dengan tahap kemajuan teknologi.

Jika dilihat kepada perkembangan teknologi dunia hari ini

ianya berlaku dengan begitu cepat dan pantas sekali. Oleh
yang demikian maka adalah menjadi tanggungjawab
kerajaan menyerap kemajuan yang berlaku dengan
memastikan teknologi yang dipelajari adalah selari dan
seimbangan dengan pekembangan teknologi yang berlaku.
Objektif seterusnya ialah untuk menyediakan rancangan
bagi menggunakkan sepenuhnya potensi latihan-latihan di
loji syarikat-syarikat yang terpilih dan di institusi-institusi
latihan swasta. Ini dilaksanakan dengan kerajaan
mengadakan satu sukatan pelajaran yang khusus dalam
kemahiran vokasiaonal serta garis panduan yang perlu
mereka ikuti dalam mengendalikan program-program
kemahiran samada oleh pihak swasta mahupun oleh pihak
kerajaan.
5.3 Perwakilan Kuasa Majlis
Perwakilan Majlis Latihan Vokasional Malaysia adalah
tertakluk kepada mana-mana syarat, had atau sekatan yang
difikirkannya perlu, Majlis ini boleh mewakilkan kuasanya
kepada Pengerusi atau mana-mana Jawatankuasa yang
diwujudkan oleh Majlis atau orang perseorangan untuk
menjalankan sesuatu tindakan atau tugas bagi pihaknya
mengenai sebarang kewajipan atau tugas yang
dipertanggungjawabkan kepada Majlis menurut
Perlembagaan ini sebagaimana yang ditentukan oleh Majlis
dan apa-apa kuasa atau tugas yang diwakilkan demikian itu
boleh dijalankan atau dilaksanakan atas nama dan bagi
pihak majlis. Oleh yang demikian fungsi Majlis Latihan
Vokasional Kebangsaan adalah untuk mengawal dan
menyelaraskan program yang dianjurkan oleh pihak
kerajaan mahapun yang dilaksanakan oleh pihak swasta.
Jika dilihat kepada carta organisasi Majlis Latihan
Vokasional Kebangsaan terdapat satu badan atau
jawatankuasa yang bertindak sebagai penasihat ketukangan
dan jawatankusa piawaian dan persijilan. Dimana keduadua jawatankuasa ini mempunyai bidang kuasa yang telah
diperuntukkan oleh Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan
untuk mengawas dan mengendalikan program yang telah
dirancangkan. Antara bidang kuasa Jawatankuasa penasihat

ketukangan ialah menasihati Majlis kepada perkara-perkara

berikut:
1. Keperluan latihan bagi sesuatu ketukangan dalam sektor
perindustrian.
2. Piawaian ketukangan untuk tujuan ujian dan persijilan.
3. Struktur dan kurikulum kursus iaitu setiap jawatankuasa penasihat
ketukangan dianggotai oleh pakar-pakar yang mempunyai
kebolehan teknikal dalam bidang-bidang ketukangannya dan
mengetahui akan keperluan industri.
Semantara itu Jawatankuasa Piawaian dan Persijilan pula
bertanggungjawab untuk meluluskan piawaian ketukangan
dan tahap persijilan sesuatu kemahiran. Ianya dianggotai
oleh tiga orang ahli Majlis yang dipilih, Pengerusi
Jawatankuasa Penasihat Ketukangan dan wakil-wakil dari
jabatan dan agensi kerajaan. Jawatankuasa ini juga berhak
menjemput pakar-pakar dari sektor swasta dan awam untuk
meminta pandangan, nasihat dan membantunya dalam
bidang-bidang ketukangan. Disamping itu terdapat satu lagi
bahagian yang baru dibentuk bagi menentukan
perkembangan latihan vokasional di negara ini selaras
dengan perkembangan teknologi semasa. Ia
bertanggungjawab merancang, menilai serta menyelaras
program-program latihan vokasional di negara ini. Antara
aktiviti-aktiviti yang dipertanggungjawabkan ialah:
1. Menilai keperluan dan program latihan.
2. Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perindustrian.
3. Menggubal dasar latihan
4. Menyelaraskan dan menilai program latihan vokasional.
5. Merancang program latihan.
6. Menilai dan memajukan latihan di loji.
7. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
8. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
9. Mewujudkan rangkaian maklumat.

5.4 Carta Organisasi MLVK

5.5 Sukatan Latihan dan Pembangunan Kurikulum.

Untuk melaksanakan program-program yang telah
dirancang satu sukatan latihan telah disediakan untuk
membantu agensi latihan menyeragamkan latihan
kemahiran mengikut keperluaan industri, di mana
teknologinya berubah mengikuti pemintaan ke atas pasaran
semasa. Ini memungkin satu sukatan latihan yang seragam
perlu dilaksanakan mengikut perkembangan dan pemintaan
semasa. Dalam menyeragamkan program yang
dilaksanakan satu Piawaian Ketukangan Kebangsaan
ditubuhkan. Penubuhannya adalah selaras dengan
keperluan industri. Ia menetapkan kemahiran yang patut
dimiliki oleh seseorang pekerja dalam bidang berkenaan.
Pakar-pakar dalam bidang ketukangan yang berkaitan dari
industri dan agensi latihan untuk menduduki Jawatankuasa
Piawaian Ketukangan. Piawaian ketukangan berkenaan
merangkumi sembilan kumpulan ketukangan seperti
berikut:
a. Automotif
b. Bangunan
c. Kerja Kayu
d. Elektrik dan elektronik
e. Mekanikal
f. Percetakan
g. Jahitan
h. Pengujian dan Pemeriksaan
i. Lukisan Pelan.
5.6 Sistem Ujian Ketukangan Kebangsaan MLVK.

Dalam mengendalikan ujian ketukangan Kebangsaan, ia

berpandukan kepada Piawaian Ketukangan Kebangsaan
untuk mengesahkan kemahiran seseorang. Sijil Kecekapan
Ketukangan akan diberikan kepada pelatih-pelatih yang
mampu menunjukkan kemahiran masing-masing menurut
tahap yang diperakui. Ujian ketukangan kebangsaan MLVK
diadakan dua kali setahun iaitu sesi Mei dan November.
Dimana ianya meliputi ujian teori dan kemahiran amali.
Ujian dan persijilan Ketukangan Kebangsaan yang
dikendalikan oleh MLVK adalah terbahagi kepada tiga
peringkat iaitu peringkat asas, peringkat pertengahan, dan
peringkat tinggi. Semua ujian mengandungi dua kertas iaitu
kertas ujian amali dan kertas ujian teori. Sijil MLVK akan
diberikan kepada calon-calon yang LULUS dalam keduadua kertas ujian tersebut. Bagi calon yang lulus dalam ujian
amali dan gagal dalam ujian teori, keputusan muktamadnya
ialah MENGULANG TEORI (MT) dan calon tersebut
dikehendaki menduduki semula kertas ujian teori sahaja
dan sekiranya lulus ujian tersebut barulah keputusan
muktamadnya LULUS. Manakala bagi calon yang lulus
dalam ujian teori dan gagal dalam ujian amali, keputusan
muktamadnya adalah GAGAL. Masa yang diperuntukan
bagi kertas ujian amali ialah 6-9 jam untuk peringkat asas,
10-16 jam untuk peringkat pertengahan dan 12-22 jam
untuk peringkat tinggi. Manakala untuk ujian teori pula
masa yang diperuntukkan ialah 1 jam untuk peringkat asas,
1 jam 30 minit untuk peringkat pertengahan dan untuk
peringkat tinggi diperuntukan selama 3 jam.
5.7 Kelayakan Untuk Memohon Menduduki Ujian
Ketukangan Kebangsaan.
Calon-calon yang ingin memohon untuk menduduki Ujian
Ketukangan Asas mestilah pertamanya berumur lebih
daripada 17 tahun atau lebih daripada 15 tahun jika dalam
pusat Latihan atau Institut yang diiktiraf, dan syarat yang
keduanya colon tersebut mestilah mempunyai pengalaman
sekurang-kurangnya 2 tahun dalam bidang ketukangan
yang dipohon atau mempunyai syarat minimum Piawaian
Ketukangan Asas dalam kursus latihan ketukangan yang
diiktiraf. Manakala untuk calon-calon yang ingin memohon

Ujian Ketukangan Peringkat Tinggi mereka mestilah

berumur lebih daripada 21 tahun, mempunyai Sijil
Peringkat Pertengahan sebagai syarat kedua yang perlu
dipenuhi oleh calon dan syarat yang seterusnya ialah calon
mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurang dua
tahun pengalaman dalam bidang ketukangan yang dipohon,
selepas lulus Peringkat Pertengahan atau memenuhi syaratsyarat minimum Piawaian Ketukangan Peringkat Tinggi
dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Ini boleh
digambarkan dengan lebih jelas lagi melalui carta aliran
peperiksaan MLVK seperti di halaman sebelah.
5.7 Rajah Carta Aliran Peperiksaan MLVK

5.9 Yuran Ujian dan Borang Permohonan.

Apabila seseorang calon telah mendaftar untuk menduduki
ujian MLVK maka yuran yang perlu dijelaskan untuk
menduduki ujian ketukangan adalah seperti berikut iaitu
untuk ujian peringkat asas dikenakan yuran sebanyak RM
20.00 sahaja, yuran untuk ujian peringkat pertengahan pula

adalah sebanyak RM 60.00 sahaja dan untuk ujian

peringkat tinggi yurannya adalah sebanyak RM 80.00
sahaja. Kesemua yuran tersebut hanya perlu dibayar apabila
diminta oleh pihak urusetia MLVK yang menyelaraskan
program ujian ketukangan.
Sekiranya seseorang itu ingin membuat permohonan untuk
menduduki ujian ketukangan MLVK maka semua borang
permohonan dan keterangan mengenainya boleh didapati
daripada:
KETUA PENGARAH,
Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan,
Kementerian Sumber Manusia,
Aras 7, Blok 8 (Utara), Jalan Damanlela,
Pusat Bandar Damansara,
50530 Kuala Lumpur.
Borang permohonan rasmi yang digunakan untuk
pencalonan pelatih-pelatih Institut atau Pusat Latihan ialah
BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/001 (Pindaan
89). Manakala untuk borang permohonan yang digunakan
untuk calon-calon persendirian pula ialah BORANG
PERMOHONAN UJIAN BPU/002( Pindaan 89).
Sementara itu borang untuk permohonan bagi mereka gagal
dalam ujian teori dan inigin mengulang ujian teori semula
maka mereka perlu mendapatkan BORANG
PERMOHONAN UJIAN BPU/003(Pindaan 89). Yang
boleh didapati secara percuma secara pos atau dengan cara
datang sendiri ke alamat seperti di atas.
6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.
Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis
panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang
yang saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan
pekerjaan dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu

juga dengan faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan

program pembelajaran latihan. Dalam melaksanakan rancangan latihan
yang saksama maka lima perkara yang perlu ditekankan ialah latihan
kemasukan kerja, penerimaan program latihan, proses latihan itu sendiri,
keputusan keputusan kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.
Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat
dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus
kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat
jawatan sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin
menimbulkan masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih
pekerja dimana golongan wanita sebagai golongan minoriti mungkin
tidak akan lulus dalam latihan ini. Oleh yang demikian untuk
mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka pihak syarikat mestilah
mengarahkan semua pelatih diberikan kesempatan yang sama untuk
menamatkan latihan dengan jayanya. Dan pihak syarikat harus mampu
untuk menunjukkan bahawa orang yang mempunyai latihan melakukan
kerja dengan lebih baik daripada mereka yang tidak mengikuti latihan.
Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis panduan kesaksamaan ialah
penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi undang-undang,
bahagian Vii dalam akta hak awam tahun 1964 melarang diskriminasi
terhadap individu atas dasar bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul
kerakyatan mereka dalam penerimaan ke dalam perantisan atau program
latihan yang dianjurkan.
Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan
itu sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum
wanita dan kumpulan minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal
untuk latihan boleh jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki
dan ini menjadikannya sukar bagi setengah-setengah wanita
menggunakannya disebabkan jangkauan tangan dan kaki mereka yang
umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian dengan mereka bentuk
semula kelengkapan tersebut mungkin dapat mengatasi masalah ini.
Demikian juga dengan tahap perbendaharaan kata dalam buku panduan
latihan mungkin memerlukan kemampuan pembacaan yang lebih tinggi
daripada yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri.
Dengan demikian tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai
kurang pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara
konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh
kaum wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus
direka bentuk semula kecuali prestasi latihan rendah sedemikian
dicerminkan dalam prestasi kerja rendah yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah
keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau
penugasan kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran
yang dikutip semasa latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan
minoriti secara konsisten berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran
prestasi itu sendiri mesti disahkan untuk menunjukkan bahawa prestasi
dalam latihan mencerminkan prestasi kemudian dalam kerja. Amalan
personel yang baik menetapkan bahawa ini dilakukan dalam apa cara
sekalipun untuk menilai sama ada wang latihan dibelanjakan dengan
sewajarnya.
Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam
merancang dan melaksanakan program latihan maka faktor yang
seterusnya dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan
program latihan ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah
merujuk kepada betapa baiknya seseorang itu dapat memperoleh
kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan
sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa
yang ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan motivasi individu.
Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka besar kemungkinan
akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka untuk dilatih
dalam perkara-perkara yang menarik minat mereka dan dalam mana
mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk memberikan arahan
kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai
kecenderungan atau minat tidak akan memanfaatkan mereka dan
organisasi. Sebelum melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah
baik sekiranya dapatkan kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu
pekerjaan diramalkan? Dari penyelidikkan muktakhir menyarankan
bahawa jawapannya ialah ya tapi dalam nada yang berhati-hati.
Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka
strategi yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program
tersebut. Untuk mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan
jangka panjang, dan penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang
dipelajari dalam latihan balik kepada situasi kerja, program-program
latihan harus mengagabungkan prinsip pembelajaran yang dibangunkan
semenjak abad yang lepas. Untuk menjadi paling berkesan, pembelajaran
kemahiran harus mencakupi empat ramuan penting iaitu penetapan
matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan maklum balas.
Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk mempelajari fakta. Maka
jujukannya harus berubah hanya sedikit, iaitu penetapan matlamat,
kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas. Jika dilihat kepada

faktor penetapan matlamat untuk mendorong pelatih maka seseorang

yang mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan
ini mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan
dimana untuk belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan
dari bukti bahawa cara yang paling berkesan untuk meningkatkan
motivasi pelatih ialah dengan menetapkan matlamat. Penetapan
matlamat mempunyai rekod kejayaan yang terbukti dalam
menambahbaikkan prestasi pekerja dalam pelbagai suasana dan budaya.
Puratanya, penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus
penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam
tugas-tugas yang kurang rumit.
Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau
hasrat sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan
menunjukkan bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang
sukar tetapi dapat dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih
tinggi daripada matlamat yang mudah atau bahkan matlamat umum
seperti "lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini mempunyai tiga
implikasi penting untuk mendorong pelatih iaitu:
1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap
objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam
mana ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang melaluinya kelakuan
akan dihakimi.
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih
dapat mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak
begitu sukar sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan
submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan
kuiz berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan jayanya,
keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan
meningkat.
Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih,
begitu juga halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan
mempunyai cara menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin
tinggi jangkaan, semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin
rendah jangkaan, semakin buruk pula prestasi pelatih. Sementara
pemodelan pula ialah kebanyakan perkara yang kita belajar diperolehi
dengan meneliti orang lain. Kita akan meniru tindakan orang lain apabila
mereka membawa kepada natijah yang sangat diidamkan bagi mereka

yang terlibat contohnya kenaikan pangkat, jualan yang bertambah.

Tindak tanduk model tersebut dianggap sebagai contoh mengenai apa
yang membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model ialah seorang yang
dilihat sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan mempunyai status yang
tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba untuk mengenal
pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang
dikehendaki dan bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat
apabila model diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila
ganjaran seperti pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin
dimiliki oleh peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau
perguruan maka kita berusaha untuk memaksimumkan pengenalan
pelatih dengan sebuah model. Untuk kita melakukan ini dengan baik,
penyelidik mencadangkan bahawa perlu kita melakukan yang berikut:
1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur,
jantina dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit
persamaan di antara dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan bagi
kelakuan model itu akan ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan
terperinci. Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang
hendak ditiru, sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan utama
untuk diperhatikan dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka
melahirkan kelakuan itu dalam bahasa yang paling menyenangkan
mereka. Sebagai contoh, apabila sekumpulan penyelia sedang diberi
panduan tentang bagaimana untuk "menunjuk-ajar" pekerja, para
penyelia tersebut menerima satu senarai kelakuan utama yang berikut
iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada masalah, bukannya pada
orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja, dan dapatkan idea
mereka tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah dan ketiganya
ialah dengar dengan teliti, keempat setuju dengan langkah-langkah yang
akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk menyelesaikan
masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan panggilan yang
tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang
paling mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkalikali ulangan kelakuan yang sedang dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model,
tidak setakat satu model sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan

pendekatan terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya
menunjukkan. Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk
menjadi "pengutus yang baik" iaitu satu kelakuan yang mana
dipersetujui oleh kebanyakan orang sebagai berguna dan yang mana
sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih sebelum dari program itu lagi.
Tetapi pelatih tersebut tidak pernah ditunjukkan bagaimana untuk
menjadi pengurus yang baik. Pemodelan kelakuan mengajar kelakuan
yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu memperlihatkan pada
pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model) yang jelas, dan
terperinci (dalam bentuk filem, pita video, atau secara langsung) yang
melakukan kelakuan dan kemahiran tertentu yang diinginkan pelatih
mempelajarinya (yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak
bimbingan serta peluang dan galakan untuk mencuba terlebih dahulu
atau mempraktikkan kelakuan yng dilihatnya dilakukan oleh model itu
(yakni, permainan peranan), dan memberikannya maklum balas positif,
kelulusan, atau ganjaran semakin undang-undang permainan peranan itu
bertambah sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan
sosial.
Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun
stragegi merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian
bahan. Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan
dengan pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh
mereka. Untuk menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan
kepenuhertiannya ialah :
1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan
semasa latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat membantu
pelatih memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu sama lain
dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep
yang telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat
menjelaskan dan mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi
demikian amat penting apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahirankemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahirankemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat
dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan,
pemprograman komputer, atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada

(a) mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b)
memastikan bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai
sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam
suatu jujukan yang akan menjamin sambungan lojik dari satu ke
satu yang lain.
Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam
melaksanakan program latihan ialah panjangnya sesi praktis.
Sesuatu sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan dengan
mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut pertamanya
ialah praktis yang berterusan akan meletihkan, sehinggakan
individu tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka
pelajari. Ini akan menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih
rendah daripada jika mereka diberikan rehat. Dan perkara yang
kedua yang perlu diberikan perhatian ialah semasa sesi praktis,
umum biasanya belajar baik prestasi yang betul mahupun
beberapa prestasi yang tiada kaitan yang mengganggu
kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu besar
kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang demikian
boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan
demikian prestasi seharusnya bertambah baik jika terdapat waktu
rehat di antara sesi latihan yang sedang dijalankan. Satu lagi
perkara yang perlu di ambil kira dalam menyusun program latihan
ialah maklum balas dari pelatih. Yang dimaksudkan dengan
maklum balas ialah satu bentuk maklumat tentang usaha
seseorang untuk menjadi bertambah baik. Maklum balas adalah
amat penting untuk pembelajaran dan untuk motivasi pelatih.
Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana pelatih
telah melakukan sesuatu dengan betul. Maklum balas yang
diberikan akan mengalakkan pembelajaran dan motivasi dalam
tiga cara iatu:
1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang
ketepatan gerak balas mereka, dengan demikian membenarkan
mereka membuat pelarasan dalam kelakuan mereka yang
berikutnya.
2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan
pelatih mereka akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih,
baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan menjadikan
proses pembelajaran lebih menarik dan dengan demikian akan
memaksimumkan kesedian pelatih untuk belajar.

3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat

khusus bagi mengekalkan prestasi.
Untuk menghasilkan kesan yang paling besar,
maklum balas harus diberikan seberapa cepat yang
mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu
serta-merta, tetapi tidak harus wujud kekeliruan
berhubung dengan apa yang sebenarnya dilakukan
oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya.
Maklum balas juga tidak seharusnya selalu bersifat
positif. Oleh yang demikian dengan menggunakan
semua strategi yang telah diterangkan di atas tadi
adalah diharap program yang dilaksanakan akan
memberi manfaat kepada kedua belah pihak sama
ada kepada pelatih mahupun kepada majikan yang
memberi latihan kepada pekerja mereka.
7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan
Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan
pekerja diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan
juga melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan profesional.
Kaedah untuk mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat
pekerja dan mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang
dilaksanakan.
Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan
yang tertentu seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk
membangunkan kakitangan kita perlulah melakukan atau melaksanakan
latihan terhadap mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan
berdasarkan pelbagai sebab diantaranya adalah:o
o
o

Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,

Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,
Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan
sebagainya.
Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource
Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan
pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira,
diantaranya:-

o
o

Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang

akan bertindak seperti seorang individu,
Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan
diadakan,

Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat

organisasi berkenaan,

Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,

Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan

individu dan sebagainya.
Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan
kurang tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka
program pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada pengalaman.
Sesebuah program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan
kecekapan sesebuah institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994)
dibawah;
When designing menagement development programmes it is important
to bear in mind the growth in mind in demand as company as companies
become more international for what are often described as Euromanagers, capable of operating in a number of different countries. In
one sector, water for example, there has been an increasing involvement
of French companies such as SAUR and the utilities gaint Compagnie
Gnrale des Eaux in UK water operations.
Barry (1994)
Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah
pelatih adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit,
sesetengahnya bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi
daripada yang lain, sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun
melakukan praktis yang berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran
ini adalah hasil dari pebezaan dalam kemampuan dan motivasi
dikalangan pelatih.
Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan
pemindahan latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap
pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam
latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif
(yakni , ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang

prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan

semula barangkali termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga
keadaan ini.
Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun
sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model
pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya
lebih dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya
pita video, permainan perniagaan berasaskan komputer).
Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan
Sumber Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga
cara: pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa
kerja.
Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah
persidangan, kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan,
TV litar tertutup dan pita video, pemodelan kelakuan dan pemerhatian
bersistem, arahan terprogram, arahan terbantu komputer, latihan
kepekaan dan pembangunan organisasi.
Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan
kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.
Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi,
keperantisan, latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan
menggunaklan kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu
sendiri), pusingan kerja, penugasan jawatankuasa (atau lembaga
eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa kerja dan penilaian prestasi.
8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.
Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber
manusia dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan
membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih telah
mampelajari perkara-perkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran
itu dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. Selain itu melalui
penilaian latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana
pelatih sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau pengetahuan.
Dari sini, program latihan dapat diubahsuaikan untuk memenuhi
objektif-objektifnya.

8.1 Kreteria
Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik
(1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat
digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah
kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil.
8.1.1 Kreteria Reaksi
Merupakan kriteria penialian yang subjektif.
Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan
pelatih dengan menilai pandangan mereka
terhadap latihan yang disertai. Misalnya
pandangan mereka terhadap kandungan
latihan, kaedah latihan yang
digunakanjurulatih yang terlibat dan
sebagainya. Dua cara yang sering digunakan
untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik
dan temu bual.
Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak
menunjukkan sema ada perkara-perkara yang
diajar difahami oleh pelatih atau tidak.
Kebanyakan pelatih suka memberi komen
yang positif tentang program latihan yang
disertai tidak kira sama ada latihan itu
berfaedah atau tidak.
8.1.2 Kriteria Pembelajaran
Digunakan untuk menilai keberkesanan
program latihan memberikan pengetahuan
serta kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran
pelatih biasanya diukur melalui ujian seperti
ujian lisan, bertulis dan prestasi. Ujian prestasi
biasanya digunakan untuk menilai sama ada
pletih telah memperolehi kemahirankemahiran tertentu atau tidak. Ujian

memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas

atau aktiviti kerja dalam tempoh percubaan.
Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui
teknik main peranan, latihan bekas surat,
permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik
seumpama ini memerlukan pelatih melakukan
sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.
8.1.3 Kriteria tingkah laku
Digunakan untuk menilai sejauh mana
pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu
sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah
laku kerja pelatih atau tidak setelah pelatih
menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran
tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar
dilakukan, terutamanya bagi pekerja peringkat
atasan yang banyak melakukan
aktivitiperancangan daripada pelaksanaan.
Antara teknik-teknik yang dapat digunakan
untuk mengukur tingkah laku kerja
termasuklah soal selidik, temu bual, laporan
diri dan teknik kejadian genting.
8.1.4 Kriteria Hasil
Sesuatu program latihan mungkin dapat
menghasilkan maklum balas yang positif
apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi,
pembelajaran dan tingkah laku tetapi mungkin
tidak memberi sebarang hasil atau pulangan
kepad organisasi. Pada peringkat kriteria
hasil, faedah latihan kepada organisasi pula
akan ditentukan. Ukuran hasil yang dapat
digunakan ialah jumlah jualan, jumlah
pengeluaran, produktiviti, keuntungan kadar
kemalangan dan kadar pusing ganti pekerja.
Teknik untuk mengukur hasil latihan pula
termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan
data prestasi, audit prestasi organisasi dan
audit pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi

sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang pembangunan
sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan
bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada
reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program
latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa
teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang
penilaian dalam bentuk soal selidik.
8.2 Menilai Program Latihan
Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara
bersistem outcome latihan dari sudut bagaimana pelatih
sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka dan kaitan
kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.
Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan
oleh Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti Nadzrah
Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk menaksir utiliti
atau nilai latihan, kita mencari jawapan kepada 4 soalan:
1. Adakah berlaku perubahan?
2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian
matlamat organisasi?
4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru
dalam program latihan yang sama?
Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut
empat katagori.
Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?
Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?
Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku
disebabkan hadirin diprogram latihan?
Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya,
penambah baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti
atau kemalangan) dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari

program latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan
dan hasil menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut
sebagai kriteria luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa
kerja daripada mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain
juga turut mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan.
Kesan latihan keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang
paling nyata tetapi laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh
menentukan samaada sesebuah latihan yang dirancangkan itu berjaya
ataupun sebaliknya.
Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita
perlu mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran,
kelakuan dan hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah
garis dasar kejayaan latihan.
9.0 Kesimpulan
Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan
memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan
kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk
memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa
pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama
iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3aspek teknik dari kerja itu.
Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja
yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus
mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus
kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang
lebih luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.
Bibliografi
Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan
Page Limited
Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor
Should Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.
Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York:
Mcgraw Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P.

Publications.
Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple
Books. (Original work published 1991).
Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa
dan Pustaka. Kuala Lumpur.
Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott.
(1995). Contemporary Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.
Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited.
(Original work published 1993)
Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and
Development (2nd ed.). Blackwell Bussiness.
Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn.
Bhd.