STUDI KASUS

MANAJEMEN OPERASI JAY HEIZER

Sebagai Tugas Ujian Akhir Semester Ganjil 2017/2018

Mata Kuliah Manajemen Operasional yang diampu oleh
Ibu Virginia Nur Rahmanti, SE., M.S.A., Ak.

Disusun Oleh:
Nabilah Maulidiyah
(145020307111058)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Brawijaya
Malang
2017
Kasus Halaman 269:
Budaya Kualitas di Arnold Palmer Hospital
1. Penting bagi Arnold Palmer Hospital untuk mendapatkan penilaian pasien tentang kualitas
perawatan kesehatan karena bagi Arnold Palmer Hospital penilaian kualitas merupakan
salah satu hal utama yang penting untuk memperbaiki operasional perusahaan. Pasien tidak
perlu memiliki kemampuan tertentu dalam menilai pelayanan kesehatan yang diterima,
namun pasien dapat merasakan mengenai pelayanan yang didapatkan dan memberi tahu
kepada staf Arnold Palmer Hospital apabila merasakan ketidaknyaman selama perawatan
kesehatan yang mereka terima di Arnold Palmer Hospital.
2. Cara untuk menciptakan budaya kualitas dalam organisasi seperti Arnold Palmer Hospital
adalah dengan cara membuat aliran kualitas untuk mencapai Total Quality Management.
Berikut langkah-langkah yang akan diterapkan:
Kepemimpinan Fokus pada Pemberdayaan Memenengkan
Pemenuhan Pekerja

Kepuasan Pelanggan
Prinsip Kualitas
Praktik Organisasi

Pernyataan misi pelanggan Komitmen Pesanan

Prosedur operasi Perbaikan yang Organisasional Pelanggan yang
yang efektif berkesinambungan membeli kembali
Dukungan Staf Benchmarking
Pelatihan Just in time
Perangkat-perangkat
TQM

3. Teknik management kualitas yang diterapkan oleh arnold Palmer Hospital adalah:
 Perbaikan yang berkesinambungan
Dalam hal ini, Arnold Palmer Hospital selalu mencari cara-cara baru untuk menurunkan
tingkat infeksi, tingkat pasien yang masuk kembali, kematian pasien, biaya dan waktu
inap rumah sakit.
 Pemberdayaan pekerja
Saat pekerja Arnold Palmer Hospital menghadapi suatu masalah, mereka terlatih untuk
menyelesaikannya. Staf diberi wewenang untuk memberikan hadiah kepada pasien yang
tidak puas dalam suatu aspek pelayanan mereka.
 Benchmarking
Arnold Palmer Hospital termasuk dalam suatu organisasi dengan 2000 anggota yang
memantau standar-standar di berbagai wilayah dan memberikan tanggapan setiap
bulannya.
4. Diagram fish-bone yang menggambarkan variable kualitas untuk pasien melahirkan di
Arnold Palmer Hospital:
Kasus Halaman 342:
Strategi Proses di Wheeled Coach
1. Pabrikan mobil tidak membuat mobil ambulans dikarenakan proses pembuatan mobil
ambulans memerlukan waktu yang lebih banyak dan sel kerja yang lebih banyak pula
dibandingkan dengan pabrikan mobil biasa. Hal ini yang membuat pabrikan mobil lebih
memilih untuk memproduksi mobil biasa, selain karena proses lebih cepat, permintaan
pastinya juga lebih banyak dibandingkan mobil ambulans.
2. Strategi proses alternatif pada lini perakitan adalah dengan menetapkan sel kerja bagi tiap
modul utama, sehingga lini perakitan ini dapat langsung memasang komponen-komponen
yang terdapat di mobil ambulans dan proses produksi dapat berjalan dengan lebih cepat.
3. Karena apabila memproduksi komponen sendiri, maka Wheeled Coach akan membutuhkan
waktu yang lebih lama dalam memproduksi setiap unit mobil ambulans, sedangkan saat ini
perusahaan sedang memerlukan lebih dari 20 unit mobil ambulans yang harus selesai
produksi dalam setiap minggunya. Hal ini tentu saja menjadi pertimbangan bagi Wheeled
Coach dalam memenuhi ekspektasi permintaan pelanggannya.
4. Wheeled Coach mengelola tugas untuk masing-masing tempat kerja dengan cara
mendorong jadwal, sehingga setiap sel kerja mengisi lini perakitan sesuai jadwal dan tepat
waktu untuk instalasi, dimana prosesnya hanya akan menghabiskan waktu selama 7 hari.

Kasus Halaman 410:

Dimana Menempatkan Hard Rock Café
1. Dari pendataan Munday, 4 kategori lainnya yang dapat dipertimbangkan untuk
pembangunan adalah Indikasi Ekonomi, Turis, Convention Center, dan Daya Tarik.
Sedangkan subkategori yang harus dievaluasi selanjutnya adalah posisi Rel Kereta, Jalanan,
dan Laut/Sungai.
2. A = (70x0,2) + (80x0,2) + (100x0,2) + (80x0,1) + (90x0,1) + (65x0,1) + (70x0,1) = 80,5
B = (70x0,2) + (60x0,2) + (50x0,2) + (90x0,1) + (60x0,1) + (75x0,1) + (60x0,1) = 64,5
C = (60x0,2) + (90x0,2) + (75x0,2) + (65x0,1) + (50x0,1) + (85x0,1) + (85x0,1) = 71,5
D = (90x0,2) + (75x0,2) + (90x0,2) + (65x0,1) + (70x0,1) + (70x0,1) + (80x0,1) = 79,5
Jadi Kota A adalah pilihan pertama, kemudian disusul dengan Kota D, kota C, dan kota B.
3. Karena dengan melakukan analisis lokasi ini, Hard Rock dapat melakukan perluasan lokasi
usahanya. Dan dengan melakukan perluasan usaha, maka arus kas perusahaan juga semakin
besar dan bertambah.
4. Waralaba dilakukan dibawah kondisi apabila terdapat risiko politik, kejahatan, mata uang,
dan faktor lainnya yang terdapat di beberapa lokasi yang dituju. Seperti di Rusia dan
Kolombia yang tingkat korupsinya begitu endemik, maka dengan memiliki mitra lokal yang
bisa memahami dan menangani isu-isu tersebut, akan sangat membantu Hard Rock.

Kasus Halaman 450:

Penempatan Fasilitas Baru Arnold Palmer Hospital
1. Rumah sakit mempertimbangkan banyak variabel dalam desain tata letak, yaitu dengan:
 Efisiensi perawatan: sejauh mana para perawat harus melakukan perjalanan, seberapa
lama waktu berjalan dan jarak mereka dengan pasien, ruang istirahat, dan lain-lain.
 Keamanan: bagaimana cara rumah sakit dalam melindungi pasien, terutama bayi yang
baru lahir, agar mereka tidak dijangkau oleh orang-orang yang tidak memiliki akses.
 Privasi dan ketenangan: hal ini terkait dengan bagaimana memberi pasien ruang yang
akan membantu mereka pulih dengan cepat (servicescapes).
  Makanan dan efisiensi pasokan: bagaimana cara untuk memberikan makanan hangat dan
menjaga jalur pergerakan pasokannya dengan efisiensi yang terbaik.
 Ruang bagi keluarga untuk dikunjungi ataupun tidur.
 Ruang untuk pertumbuhan dan perluasan kapasitas.
 Tempat untuk mencari departemen layanan (misalnya, x-ray, farmasi, laboratorium,
keuangan, manajemen, dll) sehingga mereka nyaman untuk pasien dan staf.
 Area untuk staf medis dan non-medis yang sedang tidak bertugas, agar terhindar dari arus
pasien/pengunjung.
2. Tata letak tradisional atau lorong linier saat ini kurang disukai jika dibandingkan dengan
tata letak yang mempertimbangkan efisiensi sumber dayanya, yaitu perawat. Desain pod
melingkar biasanya membuat perawat lebih mudah untuk melihat dan menjangkau setiap
ruangan sehingga tidak hanya menghemat waktu perjalanan, namun juga dapat menjadi
lebih efisien karena perawat dapat melihat setiap kamar setiap saat. Dalam sistem pod
melingkar, persediaan untuk masing-masing dua kamar berada dalam kabinet di pintu
masuknya. Berbeda dengan tata letak tradisional dengan satu ruang persediaan per unit
keperawatan.
3. Dengan menggunakan tata letak linier, jika Perawat Smith melakukan 6 ronde perjalanan
ke 12 kamar pasien (bolak-balik), 20 perjalanan ke kamar persediaan linen, jarak tempuh
totalnya adalah:
Jarak Total = (6x2x(20+30+40+50+60+70+20+30+40+50+60+70)’) + (20x2x30’)
= 12(540)’ + 40(30)’ = 6480’ + 1200’ = 7680’ = 1,5 mil
4. Servicescapes berkaitan dengan kondisi sekitar, tata ruang, dan tanda/simbol/artefak. Hal
ini tentu sangat penting bagi Arnold Palmer Hospital untuk efektifitas dan efisiensi
pergerakan keseluruhan aktifitas yang dilakukan di dalamnya. Contoh penggunaannya
adalah:
 Kondisi sekitar, seperti pencahayaan, suara, dan suhu sangat penting di unit neonatal
Arnold Palmer sehingga pemulihan untuk bayi prematur dapat menjadi lebih cepat.
 Tata ruang, semisal tempat dengan polong keputihan melingkar menjadi pusat dari
bangunan baru.
 Tanda/simbol/artefak sangat penting di rumah sakit untuk anak-anak. Misal hiasan
setinggi 30 kaki tergantung di lobi utama Arnold Palmer. Karpet, warna, area bermain,
dan gambar juga merupakan artefak yang menunjukkan bahwa Arnold Palmer Hospital
adalah tempat yang hangat dan aman untuk anak-anak dan keluarga.
Kasus Halaman 491:
Strategi Sumber Daya Manusia pada Hard Rock
1. Yang dilakukan oleh Hard Rock Cafe sebenarnya adalah melakukan sistem penyaringan
berdasarkan minat pada musik dan kemampuan bercerita, merekrut orang-orang yang
cerdas, bersikap positif dan berinisiatif. Kemudian sistem penilaian yang dilakukan pada
pekerjanya selama ia bekerja (setelah menempuh pelatihan awal selama 2 hari diawal masa
kerja). Sistem penilaian ini dilakukan dengan cara memberikan mereka nilai pada sebuah
kartu yang berukuran sebesar dompet yang akan selalu mereka bawa setiap saat. Kartu
tersebut bernama “Hard Rock Values”. Sistem nilai Hard Rock adalah membawa
lingkungan yang menyenangkan, sehat dan terpelihara ke dalam budaya Hard Rock Cafe.
Sehingga mulai dari pelajaran awal dan banyak pelajaran lainnya selama bekerja dapat
membantukaryawan berkembang baik secara pribadi maupun profesi, serta dapat
membangun suatu budaya yang memungkinkan penerimaan perbedaan mendasar dan
kepribadian.
2. Departemen sumber daya manusia di Hard Rock mendukung keseluruhan perusahaannya
melalui perekrutan, pendidikan dan pembudayaan kinerja yang baikdan positif. Mulai dari
kriteria perekrutan, pelatihan, hingga Hard Rock Values. Dari berbagai kegiatan tersebut
dapat tercipta suatu lingkungan yang baik. Sehingga dari terbentuknya sumber daya yang
baik serta lingkungan kerja yang optimal, departemen sumber daya manusia di Hard Rock
Cafe ini mampu mendukung dan menunjang seluruh kegiatan di perusahaan secara optimal.
3. Sifat-sifat pekerjaan inti Hackman dan Oldham yang telah disesuaikan keragaman keahlian.
Sistem pada lini perakitan sering sangat efisien, sehingga mungkin mensyaratkan karyawan
untuk mengerjakan pekerjaan yang berulang dan lebih menumpulkan pikiran karena
disesuaikan dengan masing-masing tugas yang telah terbagi sesuai dengan keahlian dan
bakat masing-masing. Identitas pekerjaan memberikan karyawan tanggung jawab yang
lebih yang meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untuk penyelesaian
pekerjaan. Makna pekerjaan sendiri adalah memberikan pemahaman bahwa pekerjaan
tersebut mampu memberikan kontribusi terhadap banyak organisasi maupun masyrakat.
Menawarkan kebebasan berpendapat untuk memberikan saran membubarkan tim atau
memperbaharui dengan perubahan anggota atau penugasan yang baru. Umpan balik
memberikan penghargaan finansial maupun non finansial.
4. Mengelola tenaga kerja yang ada dengan mendesain pekerjaan pada masing-masing lini
yang dibutuhkan, didukung dengan pemberdayakan secara efektif dan efisien dengan
disesuaikan dengan sistem atau manajemen operasi yang ada. Selain itu juga memberikan
 kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam atmosfir yang terdiri dari memiliki
komitmen dan kepercayaan satu sama lain.

Kasus Halaman 526:

Rantai Pasokan Global Darden
1. Keuntungan dari masing-masing rantai pasokan Darden adalah adanya kepastian kualitas
yang bisa dipantau untuk setiap lini rantai pasokan.
 Central Distribution for Smallware
Dalam hal ini, Smallware merupakan peralatan dan perlengkapan restoran Darden,
seperti linens, dishes, tableware, kitchenware, juga silverware. Produk-produk tersebut
(non-food product) dipasok oleh salah satu supplier Darden yang kemudian oleh Darden
disimpan di fasilitas gudang (warehouse), yang mana bertempat di Orlando, Florida.
Selanjutnya, bila ada salah satu restoran Darden yang membutuhkan produk smallware
ini, barulah dari fasilitas gudang tersebut diantar ke restoran itu dengan menggunakan
truk.
 Darden Direct Distribution
Terkait dengan produk Frozen, Dry, dan Canned Food, Darden mempergunakan pihak
ketiga untuk menangani urusan logistiknya, sehingga Darden memutuskan untuk urusan
warehousing dan transportasinya ditangani oleh pihak ketiga yang telah dipercaya.
Namun, Darden tetap melakukan kontrol dan pengawasan terhadap pihak ketiga tersebut.
Adapun keuntungan dari penggunaan food distributor ini adalah kemudahan dalam hal
manajemen persediaan, juga untuk urusan penanganan. Dengan menggunakan pihak
ketiga ini, Darden tidak perlu menanamkan investasi uangnya pada alat-alat transportasi
seperti truk, selain penanaman modalnya cukup besar, diperlukan juga penanganan
produk secara benar, misalnya temperatur yang perlu dijaga agar produk makanan
tersebut tetap berkualitas selama produk didistribusikan.
 Fresh Food Supply Chain (Independent Supply Chain)
Dalam hal produk fresh food (dairy products, meat), Darden memanfaatkan pemasok
lokal (B2B-Business to Business). Hal ini dikarenakan Darden ingin menyediakan
produk makanan yang memiliki cita rasa lokal, sehingga akan menarik minat lebih
banyak konsumen. Selain itu, dengan kondisi supplier lokal yang demikian, Darden dapat
menghindari biaya persediaan (no inventory cost), karena menerapkan sistem JIT (Just-
in-Time). Terkait dengan hal tersebut, dikarenakan produk fresh food ini mengutamakan
 keadaan yang masih fresh (segar), sehingga dengan memanfaatkan pemasok lokal, tentu
saja produk ini dapat dikirim/diantar secara fleksibel (karena dekat lokasinya), yang pada
akhirnya produk tersebut dapat dihidangkan ke konsumen dalam keadaan yang masih
sangat segar dan berkualitas.
 Seafood Supply Chain
Akibat adanya larangan hukum dari beberapa negara, Darden tidak dapat melakukan
penangkapan ikan atau pun hewan laut lainnya. Oleh sebab itu, Darden menjalin
hubungan dengan pemasok seafood independen internasional (secara global) untuk
memenuhi kebutuhan seafood-nya. Hal ini pun ternyata cukup menguntungkan bagi
Darden. Selain dapat menghindari risiko larangan penangkapan ikan di beberapa negara,
Darden juga dapat menghindari fluktuasi harga ikan di pasar terkait. Namun, hal yang
utama adalah Darden dapat menjaga kualitas ikan (seafood) yang akan diolahnya karena
dikirim oleh supplier terpercaya.
2. Kerumitan dari memiliki empat rantai pasokan adalah adanya kesulitan untuk memantau
semua lini dengan baik apabila tidak adanya komunikasi yang baik antara setiap lini rantai
pasokan.
3. Empat rantai pasokan sudah memiliki kualitas yang baik, sehingga yang dibutuhkan adalah
pemantauan yang baik dan memiliki pilihan cadangan apabila salah satu rantai pasokan
tidak berhasil.
4. Keempat rantai pasokan Darden tentunya memiliki perbedaan dengan perusahaan lain.
Apalagi jika dibandingkan dengan perusahaan seperti Dell atau manufaktur automobile
yang memang jenis usaha yang dijalankan pun berbeda. Rantai pasokan Darden memiliki
perputaran yang sangat cepat dikarenakan bahan yang digunakan dalam proses produksinya
mudah membusuk dan kadaluarsa, berbeda dengan Dell dan automobile yang komponen-
komponennya masih dapat disimpan lebih lama karena memiliki masa kegunaan yang lebih
panjang. Sehingga disini, setiap perusaan memiliki rantai pasokannya masing-masing yang
tidak bisa disamakan dengan yang lainnya.

Kasus Halaman 527:

Rantai Pasokan Arnold Palmer Hospital
1. Rantai pasokan ini berbeda dari rantai pasokan perusahaan manufaktur karena jika di
perusahaan manufaktur, manajemen berfokus pada inovasi produk yang baru dan menjaga
efisiensi melalui hubungan dengan vendor pembeli. Sedangkan di industry jasa seperti
Arnold Palmer Hospital, sebagian besar keputusan dibuat di Medical Economic Outcomes
 Committee dimana dokter, perawat, dan staf lainnya dilibatkan dalam proses negosiasi dan
pembelian. Negosiasi juga sepenuhnya didasarkan pada masalah kualitas dengan dua atau
lebih manufaktur.
2. Kendala dalam membuat keputusan berbasis ekonomis saja di Arnold Palmer Hospital
adalah:
 Hanya satu departemen yang terlibat proses pembelian dan menjaga hubungan dengan
vendor/distributor.
 Pengembangan produk barunya hanya untuk keperluan operasional mereka.
 Dalam negosiasinya mereka lebih memilih pada penawar murah yang memiliki kualitas
bagus.
3. Peran dokter dan perawat dalam keputusan rantai pasokan adalah:
 Sebagai anggota penting yang terlibat dalam semua proses pembelian peralatan dan
produk lainnya.
 Dokter dan perawat juga dapat menjadi pengambil keputusan.
 Partisipasi ini ditangani oleh Arnold Palmer dengan cukup baik, misalnya adalah
pembelian alat pacu jantung yang negosiasinya menghemat 2 juta.
4. Proses yang harus dilalui Dr. Smith untuk memperkenalkan proses pembedagan baru ke
rantai pasokan adalah:
 Memastikan setiap dokter yang ingin menerapkan prosedur baru ini harus melapor ke
Medical Economic Outcomes Committee.
 Melakukan seminar dan mendiskusikan prosedur baru tersebut dengan tim dokter,
perawat, dan staf biomedis lainnya.
 Perlunya mendapat persetujuan dari Medical Economic Outcomes Committee dan
melibatkan proses pembelian jika ada produk baru yang harus dibeli sesuai dengan
prosedur yang akan dilaksanakan.

Kasus Halaman 598:

Mengelola Persediaan di Frito-Lay
1. Fasilitas yang difokuskan pada proses akan memiliki bahan baku yang besar untuk pesanan
tak terduga, WIP yang substansial karena ketidakseimbangan dalam sistem, beberapa
barang jadi karena sebagian besar barang dibuat sesuai pesanan, dan lebih sedikit MRO
karena adanya rute opsional di pabrik.
2. Barang persediaan utama di FritoLay adalah kentang, jagung, tepung jagung, bumbu, dan
minyak. Mereka bergerak cepat melalui proses, biasanya berjam-jam. Di pabrik Florida,
misalnya, kentang tiba dengan truk dari peternakan terdekat, dan 50.000 pound (10 truk)
dikonsumsi dalam satu shift. Hanya sekitar 7,5 jam kentang dapat disimpan di tempat
penyimpanan.
3. Empat jenis persediaan:
 Bahan baku: kentang, jagung, bumbu, dan minyak
 WIP: kentang dibersihkan, dibumbui, dimasak, dan dikantongi
 Barang jadi: tas dan karton keripik atau produk lainnya
 MRO: motor, roda gigi, dan sakelar yang membuat pabrik tetap berjalan
4. Investasi dolar untuk masing-masing dari keempat jenis persediaan di atas:
 Investasi paling besar: Barang Jadi lebih mahal karena memiliki biaya bahan baku dan
biaya pengolahan dan MRO karena persediaan ini biasanya tinggi dalam industri proses
karena bagian pengganti harus tersedia agar proses investasi modal tetap tinggi.
Pemanfaatan yang bagus / tinggi membutuhkan ini.
 Investasi paling sedikit: WIP karena hampir tidak ada hanya satu pergeseran WIP yang
bergerak cepat melalui pabrik dan Bahan Baku dengan pengiriman yang sering akan
memiliki volume rendah di tangan pada satu waktu.
5. Persediaan mengalir dengan cepat untuk meminimalisir kerusakan aliran persediaan karena
seluruh bahan dasar jagung dan kentangnya mudah rusak.
6. Perusahaan memiliki pabrik di seluruh Amerika Serikat dan Kanada (30 di antaranya)
karena produk tersebut harus segera dipasarkan dengan cepat agar tetap segar. Sehingga
proses pembuatannya harus berada di dekat konsumen dan pasar.
7. Frito-Lay tidak membuat semua 41 produk di masing-masing pabrik karena untuk
menangani produk khusus yang memiliki penjualan lebih kecil itu peralatannya mahal. Jadi
beberapa pabrik hanya menghasilkan beberapa produk dan mendistribusikannya secara
lebih luas.