Nama Mahasiswa : Rini Ramdhiani Muchtar

NIK : 17/421944/PEK/23521
Angkatan : Reguler 43
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen : Herris B. Simandjuntak, M.M., Dr.

CH 12 - CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP KEYS TO GOOD

STRATEGY EXECUTION

Dalam dua bab sebelumnya, kami memeriksa delapan tugas manajerial yang mendorong
pelaksanaan strategi yang baik: mengatur organisasi, memperoleh sumber daya dan
kemampuan yang dibutuhkan, merancang struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya,
menetapkan kebijakan dan prosedur, menggunakan alat manajemen proses, menginstal
operasi

I. MENANAMKAN BUDAYA PERUSAHAAN YANG SESUAI DENGAN GOOD

STRATEGY EXECUTION
Corporate culture mengacu pada nilai-nilai bersama, sikap yang mendarah daging,
keyakinan inti, dan tradisi perusahaan yang menentukan norma perilaku, praktik kerja yang
diterima, dan gaya operasi. Setiap perusahaan memiliki budaya perusahaan yang unik baik
dari nilai organisasi, sikap yang ditanamkan, tradisi perusahaan yang menentukan norma
perilaku, praktik kerja yang berlaku, dan gaya operasional. Karakter budaya perusahaan
merupakan sebuah produk dari core values dan keyakinan bahwa para eksekutif mendukung,
standar apa yang dapat diterima secara etis dan apa yang tidak, “chemistry” dan “personality”
di lingkungan kerja, tradisi perusahaan, dan cerita yang mengilustrasikan dan memperkuat
nilai, praktik bisnis, dan tradisi perusahaan. Budaya adalah perwujudan sistem operasi
perusahaan yang menentukan "bagaimana melakukan s -cost dan penghematan dalam praktik
operasionalnya, etos kerja yang tingi, melakukan meeting untuk bertukar ide dan pembahasan
masalah yang ada, dan komitmen top manajemen untuk mengunjungi toko, mendengarkan
keluhan konsumen, dan meminta saran dari karyawan.
Mengidentifikasi Key Features dari Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan merupakan cerminan dari karakter atau kepribadian lingkungan
kerja perusahaan. Hal yang menggambarkan bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya
dan perilaku yang dijunjung tinggi oleh pegawai di tempat kerja. Nilai-nilai, prinsip-prinsip
bisnis, dan standar etika yang diberikan dan dilaksanakan oleh manajemen.
1. Pendekatan perusahaan kepada pihak manajemen dan kebijakan resmi, prosedur, dan
kegiatan operasional yang memberikan pedoman untuk perilaku personel
perusahaan.
2. Atmosfir atau suasana dan semangat yang meliputi iklim kerja - apakah tempat kerja
itu kompetitif atau kooperatif, inovatif atau tahan terhadap perubahan, semua bisnis
atau bersenang-senang, dan sejenisnya.
3. Bagaimana manajer dan karyawan berinteraksi dan berhubungan satu sama lain.
apakah orang cenderung bekerja secara mandiri atau bekerja sama, apakah
komunikasi di antara karyawan mengalir bebas atau jarang.
4. Melakukan tindakan yang sesuai dengan acuan dan norma di perusahaan.
5. Tindakan dan perilaku yang secara tegas didukung atau tidak disukai oleh
manajemen dan memberikan penghargaan bagi mereka yang melakukannya.
6. Menghormati tradisi perusahaan dan sering kali menceritakan tentang tindakan
briliant yang dilakukan pegawai atau bagaimana cara sesuatu dilakukan.
7. Tata cara bagaimana perusahaan berhubungan dengan external stakeholder - apakah
itu memperlakukan pemasok sebagai mitra bisnis, pengaturan bisnis arm-length dan
apakah komitmennya terhadap corporate citizenship dan kelestarian lingkungan kuat
dan asli.
Nilai, keyakinan, dan praktik yang membentuk budaya perusahaan dapat berasal dari mana
saja dalam hierarki organisasi. Biasanya, elemen utama dari budaya berasal dari jiwa
kepemimpian yang kuat sebagai satu set prinsip bisnis, kebijakan perusahaan, pendekatan
operasional, dan bagaimana berhubungan dengan karyawan, pelanggan, vendor, pemegang
saham, dan komunitas lokal di mana perusahaan beroperasi. Seiring waktu budaya
perusahaan ini akan diterima oleh manajer dan karyawan perusahaan, dan menjadi tertanam
dalam bagaiamana cara perusahaan menjalankan bisnisnya.

Peran Nilai-Nilai Inti (Core Values) dan Etika

Budaya perusahaan didasarkan dan dibentuk oleh nilai-nilai inti dan standar etikanya.
Pernyataan nilai perusahaan dan kode etik mengkomunikasikan harapan tentang bagaimana
karyawan harus berperilaku di tempat kerja. Landasan budaya perusahaan perusahaan hampir
selalu terletak pada dedikasinya terhadap core values tertentu dan perilaku etis yang
diterapkan di lingkungan kerja. Banyak eksekutif menginginkan iklim kerja di perusahaan
mereka mencerminkan nilai-nilai dan standar etika tertentu, sebagian kecil karena keyakinan
pribadi dan sebagian besar karena mereka yakin bahwa kepatuhan pada prinsip-prinsip
tersebut akan mendorong pelaksanaan strategi yang lebih baik dan berdampak positif
terhadap reputasi perusahaan. Core values dan prinsip-prinsip etika perusahaan memiliki dua
peranan dalam proses pembentukan budaya, yaitu:
1. Mengubah iklim kerja dimana karyawan dapat berbagi pandangan atau pendapat mereka
mengenai bagaimana bisnis perusahaan dijalankan.
2. Menyediakan panduan kepada karyawan tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan
mereka — perilaku dan cara melakukan hal-hal yang disetujui (dan diharapkan) dan yang
di luar batas (SOP). Norma-norma budaya berbasis nilai dan etik ini berfungsi sebagai
tolok ukur untuk mengukur kelayakan tindakan, keputusan, dan perilaku tertentu,
sehingga membantu mengarahkan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang benar dan
melakukan dengan benar pekerjaan mereka.

Menanamkan Norma Perilaku dalam Organisasi dan Melestarikan Budaya

Setelah nilai-nilai dan standar etika telah diterapkan, core values dan standar etika
tersebut harus dituangkan dalam kebijakan dan praktik perusahaan serta tertanam dalam
perilaku personel perusahaan. Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk menanamkan
nilai-nilai dan menegakkan perilaku etis tersebut, antara lain:
1. Merekrut dan menyaring calon pekerja pelamar kemudian mempekerjakan pekerja yang
dinilai cocok dengan budaya perusahaan.
2. Memasukkan diskusi budaya dan norma perilaku perusahaan ke dalam program orientasi
untuk karyawan baru dan kursus pelatihan untuk manajer dan karyawan.
3. Memiliki eksekutif senior yang sering mengulang kembali pentingnya dan peranan nilai-
nilai dan prinsip-prinsip etika perusahaan di acara perusahaan dan komunikasi internal
kepada karyawan.
4. Mengharapkan manajer di semua level untuk menjadi role model budaya dan
menunjukkan norma budaya yang ditunjukkan oleh perilaku mereka sendiri.
5. Membuat norma-norma budaya menjadi faktor dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan
setiap orang, memberikan peningkatan kompensasi, dan memutuskan siapa yang akan
dipromosikan.
6. Tekankan bahwa para manajer lini kepada supervisor selalu memberikan perhatian terus-
menerus untuk menjelaskan sifat-sifat budaya dan perilaku yang diinginkan di daerah
mereka dan menjelaskan alasan mengapa sifat-sifat budaya dan perilaku itu penting.
7. Mendorong karyawan perusahaan untuk melakukan tekanan kepada rekan kerja untuk
menyesuaikan diri dengan norma-norma budaya yang diharapkan.
8. Mengadakan acara untuk memberikan penghargaan kepada orang-orang yang unggul
dalam menampilkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip etika perusahaan.

Peran dari Cerita-Cerita

Seringkali bagian penting dari budaya perusahaan terekam dalam cerita yang berulang
kali diceritakan untuk menunjukkan kepada pekerja baru mengenai pentingnya nilai-nilai
tertentu dan tingkat komitmen yang ditunjukkan oleh berbagai personil perusahaan.

Kekuatan yang Menyebabkan Suatu Budaya Perusahaan Berkembang

Sama hal nya seperti strategi dan struktur organisasi, budaya perusahaan juga akan
berevolusi dan mengalami perubahan. Tantangan baru di pasar, teknologi revolusioner, dan
kondisi internal yang bergeser - terutama krisis internal, perubahan arah perusahaan, atau
perputaran top manajemen - cenderung mengembangkan cara-cara baru dalam melakukan
berbagai hal yang akan mendorong perubahan budaya. Selain itu, diversifikasi ke bisnis baru,
ekspansi ke negara-negara asing, pertumbuhan pesat yang membawa masuknya karyawan
baru, dan merger atau akuisisi dengan perusahaan lain juga dapat memicu perubahan budaya
yang signifikan.

A. BUDAYA PERUSAHAAN KUAT VS BUDAYA PERUSAHAAN YANG

LEMAH
Ciri khas perusahaan dengan budaya yang kuat adalah adanya dominasi yang berakar
pada nilai-nilai dan norma-norma perilaku yang meregulasi perilaku personil perusahaan saat
mereka menjalankan bisnis perusahaan. Budaya yang kuat muncul setelah periode bangunan
budaya secara intensif yang biasanya memakan waktu bertahun-tahun. Dua faktor yang
berkontribusi terhadap pengembangan budaya yang kuat:
(1) Pendiri atau pemimpin yang kuat yang mendirikan nilai-nilai inti, prinsip, dan
praktek-praktek yang dipandang memiliki kontribusi terhadap keberhasilan
perusahaan, dan
 (2) Komitmen jangka panjang perusahaan untuk menjalankan bisnis sesuai dengan
tradisi dan nilai-nilai yang ditetapkan. Pergantian kepemimpinan dengan turn over
yang rendah, konsentrasi geografis, dan keberhasilan organisasi yang cukup besar
juga berkontribusi terhadap keberlanjutan budaya yang kuat
Norma-norma budaya pada perusahaan dengan budaya yang kuat biasanya tidak banyak
berubah seperti halnya perkembangan strategi, hal ini dapat dikarenakan budaya yang
membatasi pilihan untuk strategi baru atau karena sifat dominan dari budaya sehingga strategi
yang ada dianggap paling netral dan kompatibel dengan strategi perusahaan. Sehingga dapat
dikatakan bahwa, implementasi budaya yang sangat ditanamkan memberikan bantuan besar
dalam melaksanakan strategi karena manajer perusahaan dapat menggunakan tradisi,
kepercayaan, nilai-nilai, atau norma-norma perilaku sebagai pengungkit untuk memobilisasi
komitmen dalam melaksanakan strategi yang dipilih.
Perusahaan dengan budaya yang lemah kurang adanya nilai-nilai dan prinsip-prinsip
yang dipahami secara kebersamaan. Akibatnya, kurang memiliki mekanisme budaya untuk
menyelaraskan, tindakan, keputusan, dan perilaku dari personil perusahaan. Dengan tidak
adanya komitmen manajemen puncak terhadap nilai-nilai tertentu, keyakinan, praktik operasi,
dan norma-norma perilaku, individu menghadapi sedikit tekanan untuk melakukan hal-hal
dengan cara tertentu. Sehingga dapat dikatakan bahwa, budaya yang lemah tidak memberikan
bantuan dalam melaksanakan strategi, karena tidak ada tradisi, kepercayaan, nilai-nilai, atau
norma-norma perilaku yang dapat manajemen gunakan sebagai pengungkit untuk
memobilisasi komitmen untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Tanpa adanya iklim kerja
untuk menyalurkan energi organisasi ke arah pelaksanaan strategi yang baik, manajer hanya
memiliki sedikit pilihan, yaitu menggunakan insentif kompensasi atau reward sebagai cara
untuk memotivasi komitmen karyawan, melakukan pengawasan dan pemantauan tindakan
karyawan lebih dekat, atau mencoba untuk membangun akar budaya untuk memelihara
proses eksekusi strategi.

B. BUDAYA PERUSAHAAN MENJADI ISU PROSES PELAKSANAAN

STRATEGI
Suatu budaya yang didasari oleh tindakan, perilaku, dan praktek kerja yang kondusif
dalam implementasi strategi yang baik dapat mendukung hasil pelaksanaan strategi dalam 3
cara:
 1. Sebuah budaya yang serasi dengan strategi terpilih dan ketentuan dari upaya eksekusi
strategi memfokuskan perhatian karyawan pada apa yang paling penting untuk upaya
tersebut.
2. Induksi budaya dari rekan – rekan sebaya dapat menginduksi lebih lanjut ke personal
perusahaan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang membantu penyebab
pelaksanaan strategi yang baik.
3. Suatu budaya perusahaan yang konsisten terhadap ketentuan dalam pelaksanaan
strategi yang baik dapat memberi energi kepada karyawan, memperdalam komitmen
mereka untuk melaksanakan strategi dengan sempurna, dan menambah produktifitas
kerja di dalam proses.

C. BUDAYA YANG SEHAT MEMBANTU PELAKSANAAN STRATEGI YANG

BAIK
1. Budaya Kinerja Yang Tinggi
Beberapa perusahaan yang disebut budaya "berkinerja tinggi" dengan ciri-ciri
menonjolnya adalah "bisa" semangat, kebanggaan dalam melakukan hal yang benar, tidak
ada alasan akuntabilitas, dan iklim kerja yang berorientasi pada hasil yang meliputi di mana
semua orang pergi keluar untuk memenuhi atau mengalahkan tujuan peregangan. Dalam
budaya kinerja tinggi, ada rasa keterlibatan yang kuat dari pihak personalia perusahaan dan
penekanan pada inisiatif individu dan usaha. Kinerja yang diharapkan adalah
menggambarkan dengan jelas perusahaan secara keseluruhan unuk tiap unit organisasional
dan untuk tiap individu. Harapan yang jelas dan keras adalah bahwa semua personil
perusahaan, dari senior eksekutif sampai karyawan, akan menampilkan perilaku kinerja yang
tinggi dan bergairah untuk membuat perusahaan sukses.

2. Budaya Adaptif
Ciri khas dari budaya perusahaan adaptif adalah kesediaan dari pihak anggota
organisasi untuk menerima perubahan dan mengambil tantangan dalam melaksanakan
strategi baru. Personil perusahaan memiliki rasa percaya diri yang tingggi bahwa organisasi
dapat menangani apa pun ancaman dan peluang yang muncul; mereka menerima
pengambilan risiko, bereksperimen, inovasi, dan mengubah strategi dan praktek. Eksekutif
senior mencari, mendukung, dan mempromosikan individu yang melakukan inisiatif, melihat
peluang untuk perbaikan, dan menampilkan keterampilan untuk menerapkannya. Manajer
secara terbuka mengevaluasi ide-ide dan saran, inisiatif dana untuk mengembangkan produk
baru atau lebih baik, dan mengambil risiko bijaksana untuk mengejar peluang pasar yang
muncul. Seperti dalam budaya kinerja tinggi, perusahaan menunjukan pendekatan proaktif
untuk mengidentifikasi masalah, mengevaluasi implikasi dan pilihan, dan bergerak maju
dengan cepat dengan solusi yang terbaik.
Dua sifat khas dan dominan budaya adaptif:
(1) Perubahan praktek operasi dan perilaku tidak harus berkompromi nilai-nilai inti dan
prinsip-prinsip bisnis yang berlangsung lama (karena mereka merupakan akar
budaya),
(2) Perubahan yang dilembagakan harus memenuhi kepentingan sah konstituen-
pelanggan utama, karyawan, pemegang saham, pemasok, dan masyarakat di mana
perusahaan beroperasi.

D. BUDAYA TIDAK SEHAT MENGHAMBAT EKSEKUSI STRATEGI YANG

BAIK
1. Budaya Menentang Perubahan
Budaya Menentang Perubahan dimana skeptisisme tentang pentingnya perkembangan
baru dan takut perubahan adalah norma--menempatkan premi pada tidak membuat kesalahan,
mendorong manajer untuk bersandar ke aman, pilihan konservatif dimaksudkan untuk
menjaga status quo, melindungi basis kekuatan mereka, dan menjaga kepentingan langsung
mereka. Dalam budaya menentang perubahan, kata yang cepat tersiar bahwa usulan-usulan
untuk melakukan sesuatu yang berbeda akan menghadapi perjuangan yang berat dan bahwa
orang-orang yang memperjuangkan mereka dapat dilihat sebagai gangguan atau pengacau.
Eksekutif yang tidak menghargai manajer atau karyawan dengan inisiatif dan ide-ide baru
meredam inovasi produk, eksperimentasi, dan upaya untuk meningkatkan.

2. Politicized Culture
Apa yang membuat lingkungan internal dipolitisasi sehingga tidak sehat adalah bahwa
pertarungan politik mengkonsumsi banyak energi organisasi, sering dengan hasil bahwa apa
yang terbaik bagi perusahaan mengambil kursi belakang untuk manuver politik. Di
perusahaan di mana politik internal meliputi iklim kerja, manajer membangun imperium
mengejar agenda mereka sendiri dan mengoperasikan unit kerja di bawah pengawasan
mereka sebagai otonom "fiefdoms." Posisi mereka mengambil isu-isu biasanya ditujukan
untuk melindungi atau memperluas wilayah mereka sendiri. Kolaborasi dengan unit
organisasi lainnya dipandang dengan kecurigaan, dan lintas unit kerja enggan terjadi.
Dukungan atau oposisi eksekutif berpengaruh secara politik dan atau koalisi antar
departemen dengan kepentingan pribadi dalam hasil tertentu cenderung membentuk tindakan
apa perusahaan mengambil. Semua manuver politik ini membawa menjauh dari upaya untuk
melaksanakan strategi dengan baik dan lebih cenderung untuk melakukan apa yang ada
dalam kepentingan terbaik perusahaan.

3. Fokus Budaya Insular

Kadang-kadang perusahaan memerintah sebagai pemimpin industri bahwa
personelnya mulai percaya bahwa mereka memiliki semua jawaban atau dapat
mengembangkan diri mereka sendiri. Ada kecenderungan kuat untuk mengabaikan apa yang
pelanggan katakan dan bagaimana kebutuhan mereka dan harapan mereka berubah. Berpikir
picik, solusi didorong secara internal, dan pola pikir “harus diciptakan disini” datang untuk
menyerap budaya perusahaan. Budaya perusahaan fokus untuk meng-hire orang orang yang
memiliki hubungan keluarga atau kenalan dekat dengan posisi manajerial dan cenderung
merekrut orang-orang yang dapat menawarkan pemikiran segar dan perspektif luar. Risiko
besar pemikiran budaya insular adalah bahwa perusahaan dapat meremehkan kemampuan
dan prestasi dari perusahaan saingan sementara overestimating sendiri-semua yang
mengurangi daya saing perusahaan dari waktu ke waktu.

4. Budaya Tidak Etis Dan Keserakahan

Perusahaan yang kurang memperhatikan standar etika atau dijalankan oleh eksekutif
yang didorong oleh keserakahan dan kepuasan ego dapat menghambat eksekusi strategi.
Eksekutif memancarkan mentalitas negatif dari arogansi, ego, keserakahan dan
"menghalalkan segala cara" dalam berambisi mengejar target pendapatan dan profitabilitas.
Mereka cenderung untuk mengadopsi prinsip akuntansi yang membuat kinerja keuangan
terlihat lebih baik daripada yang sebenarnya.

5. Subkultur Tidak Kompatibel

Meskipun umum untuk berbicara tentang budaya perusahaan dalam bentuk tunggal,
tidak biasa bagi perusahaan untuk memiliki beberapa Budaya (atau subkultur). Nilai-nilai,
keyakinan, dan praktik dalam suatu perusahaan kadang-kadang bervariasi secara signifikan
oleh departemen, lokasi geografis, divisi, atau unit bisnis. Selama Subkultur kompatibel
dengan budaya perusahaan yang menyeluruh dan mendukung upaya pelaksanaan strategi, hal
ini tidak bermasalah. Beberapa budaya menimbulkan situasi yang tidak sehat ketika mereka
terdiri dari subkultur yang tidak kompatibel yang menganut filosofi bisnis yang saling
bertentangan, mendukung pendekatan konsisten untuk eksekusi strategi, dan mendorong
metode tidak kompatibel dari manajemen. Bentrok subkultur dapat mencegah perusahaan
dari upaya koordinasi untuk kerajinan dan melaksanakan strategi dan dapat mengalihkan
perhatian karyawan perusahaan dari bisnis usaha. Perebutan internal di antara subkultur untuk
dominasi budaya menghambat kerja tim antara berbagai unit organisasi perusahaan dan
munculnya blok pendekatan kolaboratif untuk eksekusi strategi.

E. CHANGING A PROBLEM CULTURE

Ketika budaya yang kuat tidak sehat atau tidak sinkron dengan tindakan dan perilaku
yang diperlukan untuk melaksanakan strategi secara sukses, budaya harus diubah secepatnya
yang dapat dikelola.
Mengubah masalah budaya adalah salah satu tugas manajemen terberat karena
jangkar yang berat dari perilaku dan sikap yang sudah mendarah daging. Hal tersebut wajar
bagi individu perusahaan untuk berpegang teguh pada praktik-praktik yang lazim dan berhati-
hati terhadap perubahan, jika tidak bersikap bermusuhan dengan pendekatan-pendekatan baru
mengenai bagaimana hal-hal harus dilakukan. Akibatnya, dibutuhkan tindakan manajemen
terpadu selama periode waktu untuk membasmi perilaku yang tidak diinginkan dan
menggantikan budaya yang tidak mendukung dengan cara yang lebih efektif dalam
melakukan sesuatu. Satu-satunya faktor yang paling terlihat yang membedakan upaya
perubahan budaya yang sukses dari usaha yang gagal adalah kepemimpinan yang kompeten
di bagian atas.

Making a Compelling Case for Culture Change

Cara bagi manajemen untuk memulai perombakan besar suatu budaya perusahaan
adalah dengan menjual personel perusahaan tentang perlunya perilaku gaya baru dan praktik
kerja. Hal ini berarti membuat kasus yang menarik untuk menjelaskan mengapa upaya
peremajaan budaya berada dalam kepentingan terbaik dalam organisasi tersebut dan mengapa
personel perusahaan harus dengan sepenuh hati bergabung dengan upaya untuk melakukan
hal-hal yang agak berbeda. Hal ini dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
 Menjelaskan mengapa dan bagaimana perilaku dan praktik kerja tertentu dalam
budaya saat ini menjadi hambatan untuk pelaksanaan strategi yang baik.
  Menjelaskan bagaimana perilaku dan praktik kerja baru akan lebih menguntungkan
dan menghasilkan hasil yang lebih baik. Pemimpin perubahan budaya yang efektif
pandai bercerita untuk menggambarkan nilai-nilai baru dan perilaku yang
diinginkan dan menghubungkannya dengan praktik sehari-hari.
 Mengutip alasan mengapa strategi saat ini harus dimodifikasi, jika kebutuhan untuk
perubahan budaya adalah karena perubahan dalam strategi. Ini termasuk
menjelaskan mengapa inisiatif strategis baru akan meningkatkan daya saing dan
kinerja perusahaan dan bagaimana perubahan dalam budaya dapat membantu
dalam melaksanakan strategi baru.
Sangat penting bagi CEO dan eksekutif puncak lainnya untuk berbicara secara pribadi
kepada personel di seluruh perusahaan tentang alasan untuk memodifikasi praktik kerja dan
perilaku yang terkait dengan budaya. Hal tersebut dilakukan agar upaya perubahan budaya
menjadi sukses, pengawas garis depan dan para pemimpin opini karyawan harus
dimenangkan untuk tujuan, yang berarti meyakinkan mereka tentang manfaat
mempraktekkan dan menegakkan norma-norma budaya di setiap tingkat organisasi, dari yang
tertinggi hingga yang terendah. Argumen untuk cara-cara baru dalam melakukan berbagai hal
dan praktik kerja baru cenderung dirangkul lebih mudah jika karyawan memahami
bagaimana mereka akan menguntungkan pemangku kepentingan perusahaan (terutama
pelanggan, karyawan, dan pemegang saham). Hingga sebagian besar karyawan menerima
kebutuhan akan budaya baru dan menyetujui bahwa praktik kerja dan perilaku yang berbeda
dibutuhkan, ada banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam menjual personel perusahaan
dengan alasan dan tempat perubahan budaya.

Substantive Culture-Changing Actions

Tidak ada upaya perubahan budaya yang bisa sangat jauh ketika para pemimpin hanya
berbicara tentang perlunya tindakan, perilaku, dan praktik kerja yang berbeda. Eksekutif
perusahaan harus memberikan upaya perubahan budaya beberapa gigi dengan memprakarsai
serangkaian tindakan yang akan dianggap oleh personil perusahaan sebagai indikasi serius.
Dibutuhkannya keseriusan komitmen manajemen terhadap perubahan budaya. Tanda-tanda
terkuat bahwa manajemen benar-benar berkomitmen untuk menanamkan budaya baru
meliputi:
 Mengganti eksekutif kunci yang menolak atau menghalangi perubahan organisasi dan
budaya yang diperlukan.
  Mempromosikan individu yang telah melangkah maju untuk menjadi ujung tombak
peralihan ke budaya yang berbeda dan yang dapat berfungsi sebagai model peran
untuk perilaku budaya yang diinginkan.
 Menunjuk pihak luar dengan atribut budaya yang dikehendaki untuk posisi profil
tinggi — membawa manajer baru mengirimkan pesan yang tidak ambigu bahwa era
baru sedang menyingsing.
 Menyaring semua kandidat untuk posisi baru dengan hati-hati, hanya mempekerjakan
mereka yang tampaknya cocok dengan budaya baru.
 Mengamanatkan bahwa semua personil perusahaan menghadiri program pelatihan
budaya untuk lebih memahami tindakan dan perilaku yang terkait dengan budaya baru
yang diharapkan.
 Merancang kompensasi insentif yang meningkatkan gaji tim dan individu yang
menunjukkan perilaku budaya yang diinginkan. Personil perusahaan jauh lebih
cenderung untuk menunjukkan jenis tindakan dan perilaku yang diinginkan ketika ada
kepentingan finansial terbaik mereka untuk melakukannya.
 Membiarkan informasi adanya kenaikan gaji yang besar yang diberikan kepada
individu yang telah melangkah ke depan, memimpin penerapan praktik kerja yang
diinginkan, menampilkan perilaku gaya baru, dan mencapai hasil pengaturan
kecepatan.
 Merevisi kebijakan dan prosedur dengan cara yang akan membantu mendorong
perubahan budaya

Symbolic Culture-Changing Actions

Ada juga tempat penting untuk tindakan manajerial simbolis untuk mengubah
masalah budaya dan mengencangkan strategi budaya yang sesuai. Tindakan simbolis yang
paling penting adalah yang dilakukan para eksekutif puncak untuk memimpin dengan
memberi contoh. Misalnya, jika strategi organisasi melibatkan dorongan untuk menjadi
produsen berbiaya rendah industri, manajer senior harus menampilkan berhemat dalam
tindakan dan keputusan mereka sendiri.
Kategori aksi simbolis lainnya termasuk mengadakan acara seremonial untuk memilih
dan menghormati orang-orang yang tindakan dan kinerjanya memberi contoh apa yang
disebut dalam budaya baru. Peristiwa semacam itu juga memberikan kesempatan untuk
merayakan setiap keberhasilan telah terjadinya perubahan budaya. Para eksekutif yang peka
 terhadap peran mereka dalam mempromosikan kecocokan strategi-budaya membuat
kebiasaan untuk tampil di acara-acara seremonial untuk memuji individu dan kelompok yang
memberi contoh perilaku yang diinginkan. Mereka muncul di program pelatihan karyawan
untuk menekankan prioritas strategis, nilai-nilai, prinsip-prinsip etika, dan norma-norma
budaya. Setiap pertemuan kelompok dilihat sebagai kesempatan untuk mengulangi dan
menenggelamkan nilai-nilai, memuji perbuatan baik, menjelaskan keunggulan budaya baru,
dan mengutip contoh bagaimana praktik kerja baru dan pendekatan operatif telah
menghasilkan hasil yang baik.

How Long Does It Take to Change a Problem Culture?

Menanam benih-benih dari budaya baru dan membantu budaya menumbuhkan akar
yang kuat membutuhkan usaha yang gigih dan ditentukan oleh kepala eksekutif dan manajer
senior lainnya. Mengubah masalah budaya tidak pernah menjadi latihan jangka pendek. Hal
tersebut butuh waktu untuk budaya baru muncul dan berakar. Selanjutnya, butuh waktu lebih
lama bagi budaya baru untuk menjadi sangat tertanam. Semakin besar organisasi dan semakin
besar pergeseran budaya yang diperlukan untuk menghasilkan kecocokan yang mendukung
pelaksanaan, semakin lama waktu yang dibutuhkan. Di perusahaan besar, memperbaiki
masalah budaya dan menanamkan sekumpulan sikap dan perilaku baru dapat memakan
waktu dua hingga lima tahun. Bahkan, biasanya lebih sulit untuk mereformasi masalah
budaya yang mengakar daripada menanamkan budaya yang mendukung strategi dari awal
dalam organisasi baru.

II. LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS

Eksekusi strategi yang baik mengharuskan manajer perusahaan dengan tekun dan
mahir dalam menemukan masalah, mempelajari hambatan apa yang ada, dan kemudian
membuat cara agar perusahaan maju. Tujuannya adalah untuk menciptakan hasil yang lebih
baik dengan cepat dan lebih produktif. Harus ada tekanan secara terus menerus tapi yang
konstruktif didalam unit organisasi agar
(1) Memperlihatkan keunggulan pada semua dimensi pelaksanaan strategi dan
(2) Melakukan eksekusi strategi tersebut secara konsisten.
Pada akhirnya, itulah yang akan memungkinkan strategi yang dibuat dengan baik untuk
mencapai kinerja yang diinginkan. Cara spesifik tentang bagaimana menerapkan strategi dan
memberikan hasil yang diinginkan harus dimulai dengan memahami persyaratan untuk
pelaksanaan strategi yang baik. Setelah itu, muncul diagnosis kesiapan organisasi untuk
melaksanakan inisiasi strategis dan keputusan tentang cara untuk maju dan mencapai hasil
yang ditargetkan. Secara umum, dalam memimpin untuk mendorong pelaksanaan strategi dan
operasional yang baik ada tiga tanggung jawab manager:
1. Tetap mengetahui mengenai isu yang sedang terjadi dan memantau progress dengan
seksama.
2. Membuat tekanan yang membangun kepada organisasi untuk melaksanakan strategi
dengan baik dan mencapai keunggulan operasional.
3. Memulai tindakan korektif untuk meningkatkan pengeksekusian strategi dan
mencapai hasil kinerja yang ditargetkan.

Staying on Top of How Well Things Are Going

Untuk tetap mengetahui seberapa baik proses eksekusi strategi yang sedang berjalan,
para eksekutif senior harus memanfaatkan informasi dari berbagai macam sumber. Selain
berkomunikasi secara teratur dengan karyawan dan mereview hasil proyek terbaru, para
eksekutif juga harus mengamati reaksi dari perusahaan pesaing, dan mengunjungi pelanggan
dan pemasok utama untuk mendapatkan perspektif mereka. Mereka biasanya mengunjungi
berbagai fasilitas perusahaan dan berbicara dengan banyak personel perusahaan di banyak
tingkat organisasi yang berbeda. Tehnik tersebut dinamakan Management by Walking Around
(MBWA). Kebanyakan manajer menghabiskan waktu bersama orang-orang di fasilitas
perusahaan, mengajukan pertanyaan, mendengarkan pendapat dan kekhawatiran mereka, dan
mengumpulkan informasi langsung tentang seberapa baik proses eksekusi strategi.

Mobilizing the Effort for Excellence in Strategy Execution

Kriteria memimpin yang berhasil biasanya ditandai oleh beberapa leadership actions
dan managerial practices, antara lain:
 Memperlakukan karyawan sebagai partner yang penting.
 Membina esprit de corps yang memberi energi kepada anggota organisasi.
 Menggunakan empowerment untuk membantu menciptakan lingkungan kerja yang
melibatkan semua anggotanya.
 Menetapkan tujuan dan dengan jelas mengkomunikasikan ekspektasi pemimpin agar
karyawan perusahaan memberikan yang terbaik dalam mencapai targetnya.
  Menggunakan alat benchmarking, best practices, business process reengineering,
TQM, dan Six Sigma untuk memusatkan perhatian pada perbaikan yang
berkelanjutan.
 Menggunakan berbagai macam cara untuk memotivasi dan insentif berupa
kompensasi untuk menginspirasi karyawan, mendukung iklim kerja yang berorientasi
pada hasil, jadi apabila kinerja baik maka reward yang diberikan akan besar.
 Merayakan kesuksesan individu, kelompok, dan perusahaan.

Leading the Process of Making Corrective Adjustment

Keberhasilan dalam membuat tindakan korektif bergantung pada
(1) Analisis menyeluruh terhadap situasi yang terjadi,
(2) Pelaksanaan keputusan bisnis yang baik dalam memutuskan tindakan apa yang harus
diambil
(3) Mengimplementasikan tindakan korektif yang baik. Proses membuat tindakan
korektif dalam mengeksekusi strategi bervariasi sesuai dengan situasi.
Pada saat krisis, mengambil tindakan perbaikan dengan cepat adalah esensi. Tetapi
masih perlu waktu untuk meninjau situasi, memeriksa data yang tersedia, mengidentifikasi
dan mengevaluasi opsi, dan memutuskan apa yang harus dilakukan. Proses yang dihadapi
para manajer dalam memutuskan tindakan korektif pada dasarnya sama untuk perubahan
proaktif dan reaktif: Mereka merasakan tentang kebutuhan terhadap sesuatu, mengumpulkan
informasi, memperluas dan memperdalam pemahaman mereka terhadap situasi,
mengembangkan pilihan dan mengeksplorasi pro dan kontra, mengajukan proposal, berjuang
untuk mencapai konsensus, dan akhirnya secara resmi mengadopsi tindakan yang disepakati.

III. A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND

EXECUTING STRATEGY
Prakteknya, sulit untuk memisahkan memimpin dalam proses pengeksekusian strategi
dengan proses strategi bagian lain. Tes terbaik dari kepemimpinan strategis yang baik adalah
apakah perusahaan memiliki strategi dan model bisnis yang baik, apakah strategi yang sedang
dijalankan kompeten, dan apakah perusahaan tersebut memenuhi atau melampaui target
kinerjanya. Jika ketiga kondisi ini ada, maka dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki
kepemimpinan strategis yang baik dan merupakan perusahaan yang dikelola dengan baik.