Pengenalan

Dalam era Negara yang kian maju dan membangun secara matang dalam konteks pembangunan

ekonomi, politik dan sosial, fungsi pentadbiran kerajaan di daerah juga telah mengalami

perubahan yang dinamik di mana jentera pentadbiran kerajaan di daerah ini harus di tingkatkan

kepada usaha-usaha bagi meningkatkan taraf hidup rakyat secara langsung menjamin keamanan,

kesejahteraan, keselamatan awam di samping menjadi badan utama kerajaan di peringkat daerah

yang ternyata ianya adalah satu pentadbiran yang mewakili kerajaan yang paling dekat dengan

masyarakat dalam negera.

Clark (1994) menyatakan Pembangunan Organisasi (OD) merupakan suatu pengurusan

sokongan atas ke bawah, usaha jangka masa panjang untuk memperbaiki proses pembaharuan

dan penyelesaian masalah organisasi, terutamanya melalui diagnosis yang lebih efektif dan kerja

sama serta penekanan yang lebih kepada kerjasama kumpulan yang formal, kumpulan sementara

dan budaya antara kumpulan dengan bantuan seorang perunding – fasilitator serta penggunaan

teori dan teknologi untuk sains kelakuan aplikasi (applied behavioural science), termasuk

penyelidikan kelakuan. Ia merupakan usaha dan program yang melibatkan individu dari semua

tahap dan lapisan organisasi. Ia diimplimentasi oleh seorang ataupun satu kumpulan orang yang

dikenali sebagai ejen pengubah (change agents). Agen pengubah tersebut merupakan pemangkin

untuk perubahan dalam sesuatu organisasi. Dia merupakan pakar dalam bidang ini iaitu, untuk

membaiki sistem pengoperasian sesuatu organisasi. Dia boleh merupakan salah seorang pekerja

dalam organisasi tetapi biasanya dia diupah untuk mengimplementasikan program OD.
Faktor-Faktor Mempengaruhi Pembangunan Organisasi

Antara faktor yang dikenal pasti boleh mempengaruhi keberkesanan program yang pengajaran

dalam Bahasa Inggeris ini adalah bergantung kepada perubahan tingkah laku pekerja terhadap

pekerjaan mereka. Sesebuah institusi pendidikan terdiri daripada pekerja dari pelbagai lapisan,

daripada peringkat bawahan seperti pelajar kepada kakitangan yang berpangkat tinggi seperti

guru besar dan sebagainya.

Sumbangan setiap individu adalah penting dalam membangunkan misi negara dan tidak

harus disandarkan kepada guru matematik dan sains sahaja. Oleh itu, jika para guru yang terlibat

berasa tidak puas dengan situasi yang berlaku, adalah sukar bagi mereka bagi memperoleh tahap

pekerjaan yang optimum dan ini sekaligus menjejaskan mutu dan kualiti pengajaran yang di ajar

di dalam kelas. Ini mungkin berlaku sekiranya guru-guru merasa tertekan apabila segelintir besar

daripada mereka masih kekok berbahasa Inggeris dengan fasih dan mungkin berasa malu semasa

mengajar dengan keadaan yang demikian.

Selain daripada faktor dalaman, terdapat juga faktor luaran yang mempengaruhi

pembangunan sesuatu organisasi. Pembangunan serta pemindahan teknologi dalam era ini juga

adalah penting. Dengan perkembangan yang semakin pesat dan kerap dalam bidang teknologi,

sesuatu organisasi juga haruslah mengadakan perubahan dan Pembangunan agar tidak

ketinggalan dalam dunia yang kian berubah ini (Bennett, 1999). Jika kita lihat senario yang

berlaku sekarang, dengan perkembangan teknologi komputer yang semakin pesat, penerapan ke

atasnya kurang dilaksanakan ke sekolah-sekolah luar bandar. Penggunaan komputer sedikit

sebanyak dapat membantu proses pengajaran dan pembelajaran sains dan matematik dan

mungkin kita tidak perlu hanya tertumpu kepada penggunaan Bahasa Inggeris semata-mata.
Penerapan teknologi ini hendaklah ditekankan di semua peringkat sama ada peringkat atasan

hinggalah kepada peringkat bawahan iaitu pelajar agar sistem yang digunakan adalah sistematik.

Pengenalan Organisasi Yang di pilih

Pejabat Tanah dan Galian Sabah

Sebelum merdeka Pejabat Tanah dan Galian Sabah terletak Tanjung Aru. Namun

sekarang ia beroperasi di Beg Berkunci 2044 88576 Kota Kinabalu . Organisasi Pejabat Tanah dan

Galian Sabah diketuai oleh Pengarah Tanah dan Galian Sabah. Beliau dibantu oleh dua orang

Timbalan Pengarah iaitu Timbalan Pengarah Tanah dan Galian (Pengurusan) dan Timbalan

Pengarah Tanah dan Galian (Pendaftaran). Terdapat sembilan bahagian di dalam Pejabat Tanah

dan Galian Sabah bagi memantapkan perjalanan operasinya iaitu Bahagian Pembangunan dan

Kemajuan Tanah, Bahagian Penguatkuasaan, Pengambilan Balik Tanah dan Teknikal, Bahagian

Khidmat Pengurusan, Bahagian Teknologi Maklumat, Bahagian Hakmilik Strata, Bahagian

Pendaftaran Hak Milik, Bahagian Hasil, Bahagian Perundangan dan Bahagian Korporat/ Audit

Pengurusan Tanah.

Visi

Ke arah Menerajui Pengurusan Dan Pentadbiran Tanah Kelas Pertama

Misi

Memberikan perkhidmatan secara professional dan berintegriti dalam pengurusan dan

pentadbiran tanah sejajar dengan Dasar Pembangunan Negara melalui:

 Peningkatan Modal Insan, Penggunaan Teknologi Terkini dan Sumber Kewangan secara

optimum

 Pemantapan aktiviti penyelidikan dan pembangunan

 Pengurusan, penyebaran dan perkongsian pangkalan data dengan efektif

 Peningkatan Kerjasama yang berkesan dengan semua sektor di peringkat antarabangsa

Objektif

 Memperkasakan modal insan melalui budaya pembelajaran berterusan

 Menjadi pemangkin dan peneraju inovatif dalam pembaharuan pengurusan tanah

 Mewujudkan perkongsian pintar antara agensi

Isu dan Masalah Dalam Organisasi

Walaupun PTGS sudah sekian lama ditubuhkan dan dilakukan perubahan, tetapi perubahan

tersebut kena mengikut peredaran zaman kini. Biasanya sebagai pengamal pembangunan

organisasi akan melakukan program perubahan terancang terhadap PTGS agar standard jabatan

mengikut peredaran zaman kini. Untuk melakukan perubahan, ia harus diagnosis mengikut

peringkat tertentu dan memantau perubahan tersebut sehingga ia memberi kesan terhadap jabatan

tersebut.

Perubahan yang dilakukan OD (Organization Development) serta aspek intervensi tidak

dilakukan sewenang-wenangnya. Ia lebih tersusun. Perubahan OD bersifaf adaptasi terhadap

perubahan-perubahan yang berlaku persekitaran. Ia bukannya perubahan yang dilakukan kesan

tindak balas terhadap perubahan organisasi. Perubahan terancang akan lebih berkesan. Ia

dimulakan dengan mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi,memahami dengan

secukupnya isu serta masalah yang dihadapi oleh organisasi sebelum sesuatu perubahan

dilakukan.

Masalah yang dihadapi didalam organisasi perlu diselesaikan dengan cara yang berkesan

dan mengikut model perubahan yang telah dibincangkan didalam pembangunan organisasi.

Terdapat beberapa teori dalam model perubahan yang boleh diadaptasikan untuk menyelesaikan

masalah yang berlaku didalam organisasi. Model perubahan yang pertama dikemukan oleh Kurt

Lewin pada tahun 1951. Model kedua ialah model Kajian Bertindak atau Action Research

Model. Manakala model terakhir ialah model Umum Perubahan Terancang atau General Model

Of Planned Change.

Data yang lengkap memberikan jawapan terhadap isu yang sebenar serta masalah sebenar

yang dihadapi oleh PTGS. Setelah analisis dapat dibuat, saya dapati isu yang masalah yang

dihadapi oleh PTGS iaitu isu sumber manusia dan isu strategic. Terhadap lagi dua isu yang lain

tetapi dengan kutipan makumat, banyak isu pertengahkan adalah sumber manusia dan strategik

PTGS.

Isu sumber manusia

Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana PTGS mendapatkan kakitangan yang sesuai,

tentang bagaimana PTGS membangunkan bakat dan potensi kakitangan , menilai prestasi dan

memberikan ganjaran. Isu yang dihadapi oleh PTGS adalah, meningkatnya bilangan pegawai

yang bermasalah, tiada follow-up dan follow-through dalam aspek latihan yang diberikan dan

kekurangan kakitangan untuk melaksanakan tugas dengan sempuran disebabkan peningkatan

bidang tugas.
Isu strategik

Isu strategik adalah tentang bagaiman PTGS berhadapan dengan persekitaran yang mencabar

serta berubah-ubah. Isu ini berkaitan dengan strategi yang diambil oleh organisasi untuk berdaya

saing dalam persekitaran. Isu strategi yang ada dalam PTGS adalah, kurang mendapat

pengiktirafan atas pencapaian jabatan, penyelenggaraan asset-aset tidak dibuat dengan

sewajarnya, termasuklah penstoran dan pembaikan, pengurusan sumber-sumber kewangan, aset

dan tenaga manusia perlu dipertingkatkan dan akhir sekali, ketinggalan dari segi penggunaan

ICT dalam urusan kerja.

Masalah komunikasi

Di antara masalah yang sering dihadapi oleh sesebuah organisasi adalah masalah komunikasi

antara pihak pengurusan dan subordinat. Punca-punca berlaku masalah komunikasi tersebut

mungkin kerana gaya kepimpinan atau kurang kemahiran berkomunikasi. Gaya kepimpinan yang

lemah, autoritarian dan ortodoks boleh menghalang proses komunikasi yang lebih terbuka.

Manakala kelemahan kemahiran interpersonal juga merupakan satu ‘penyakit’ yang menjadi

pembunuh senyap kepada kedinamikan organisasi.

Melihat kepada masalah dan isu yang dihadapi, isu ini dapat diselesaikan dengan

menggunakan Model Umum Perubahan. Model ini menyatakan empat asas aktiviti yang perlu

dijalankan oleh pengamal OD dan kakitangan organisasi dalam mengubah serta membangunkan

organisasi. Antara aktiviti-aktiviti tersebut ialah pengenalan dan membentuk kontrak; Diognasis;

perancangan dan perlaksanaan perubahan; dan menilai dan menginstitusikan perubahan.

Tindakan Penyelesaian Masalah Melalui Intervensi

Bagi menyelesaikan masalah yang dihadapi didalam organisasi ini ialah dengan menggunakan

Model Umum Perubahan atau General Model Of Planned Change. Model ini diperkenalkan oleh

Worly (2001). Model ini juga turut menjadi asas kepada perancangan serta pengurusan

perubahan oleh pengamal-pengamal bidang pengembangan organisasi. Model ini

memperkenalkan empat asas bagi membantu pengamal OD untuk mengubah dan

membangunkan organisasi.

Pengenalan dan Membentuk Kontrak

Menurut Block (1981), proses OD dianggap bermula apabila pihak-pihak tertentu dalam

organisasi atau unit menghubungi pengamal OD untuk mendapatkan bantuan. Pihak-pihak dari

organisasi atatu unit adalah terdiri dari samada pengurus atau mana-mana individu, manakala

pengamal OD pula boleh terdiri dari dalam atau luar arganisasi atau unit berkenaan.

Pada peringkat ini pengamal OD perlu mengutip maklumat tentang organisasi berkenaan.

Begitu juga organisasi pelanggan perlu mendapatkan maklumat tentang pengetahuan serta

kepakaran pengamal OD berkenaan. Terdapat tiga perkara yang perlu dilakukan pada peringkat

ini iaitu:-

a) Memperjelaskan isi-isu dalam organisasi

Isu dalam organisasi perlu diketahui secara asas bagi memperuntukkan maklumat kepada

kedua pihak iaitu pelanggan dan pengamal OD bagi tujuan perbincangan untuk tindakan

seterusnya. Isu sebenar akan dapat diketahui apabila diagnosis dijalankan.

b) Menentukan pelanggan yang sesuai

Pengamal OD perlu terlibat bersama pelanggan untuk mengumpul data semasa diagnosis,

merangka serta melaksanakan intervensi dan akhinya menilai pencapaian. Oleh itu pelanggan

yang sesuai perlu dipastikan bagi memastikan keberkesanan program OD.

c) Memilih pengamal OD

Tindakan menentukan dan memilih pengamal OD untuk melakukan perubahan dalam

organisasi tidak semestinya samata-mata dipikul oleh organisasi sahaja. Pengamal OD juga

bertanggungjawab untuk merapatkan jurang antara kemahiran dan pengalaman yang

dimilikinya dengan keperluan organisasi yang bakal menjadi pelangganya.

Diagnosis

Diagnosis dikenali sebagai usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah

organisasi, selain itu diagnosis juga dipanggil sebagai penilaian. Penilaian untuk mengesan,

apakah masalah sebenar yang dihadapai oleh sesebuha organisasi. Hasil daripada diagnosis, agen

perubahan akan menentukan apakah langkah-langkah perubahan yang akan diambil untuk

membaiki serta meningkatkan prestasi berkenaaan.

Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai “satu proses untuk

memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat

yang diperlukan untuk mereka bentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan” manakala

Rothwell, Sullivan dan Mclean (1995), mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai “

pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan –kekuatan serta

kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi”.

 Diagnosis dilakukan didalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi, peringkat

kumpulan, dan peringkat individu. Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk mengkaji

masalah-masalah organisasi yang menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan

sesebuah organisasi. Diongnasis peringkat kumupulan pula adalah bertujuan untuk mengkaji

keberkesanan sesebuah jabatan, bahagian, unit dan kumpulan pekerja dalam organisasi

berkenaan. Manakala diagnosis peringkat kumpulan individu bertujuan untuk mengkaji

keberkesanan, kepuasan serta pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi

berkenaan.

Menilai keadaan semasa iaitu mengenalpasti isu atau masalah dalam PTGS untuk

dilakukan perubahan penambahbaikan. Memberikan serta mendapatkan maklum balas iaitu,

mendiagnosis PTGS dilakukan bersama-sama yang mana kakitangan jabatan memberi maklumat

tentang jabatan mereka secara proses dua hala antara pengamal OD dan kakitangan jabatan

tersebut. Merancang perubahan dilakukan oleh pengamal OD terhadap jabatan dengan

berasaskan data serta menentukan apakah intervensi yang sesuai. Mengawasi atau memantau

perubahan iaitu menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan itu berkesan.

Peringkat- Peringkat Diagnosis

Peringkat Organisasi

A) Output

Diagnosis peringakat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu keberkesanan serta

kecekapan sesebuah organisasi. Pejabat Tanah Dan Galian Selangor komited untuk memberi

perkhidmatan urus tadbir urusan tanah secara professional bagi membantu pelanggan, dengan
menggunakan sumber secara berkesan dan teknologi terkini untuk memuaskan pelanggan

dengan perkhimatan yang diberi.

Input

Sesebuah jabatan itu beroperasi dalam persekitaran dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran

iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja, persekitaran umum adalah politik, ekonomi,

teknologi dan sosial. Manakala, persekitaran kerja adalah terdiri dari lime jenis desakan yang

boleh memberi kesan ke atas sesebuah jabatan, iaitu pelanggan, pembekal, pesaing, penganti dan

pendatang baru. Input iaitu elemen yang tidak boleh oleh organisasi dan tertakluk kepada

perubahan semasa. Terdapat beberapa kompenan rekabentuk dalam perubahan iaitu: kompenan

reka bentuk terdiri daripada:

a) Strategi - PTGS menggunakan sumber-sumbernya secara optima, ini diikut

dengan misi jabatan yang yang diterangkan bahagian hadapan. Objektif yang

ditetapkan serta startegi yang digubal bagi mencapai setiap objektif itu merupakan

aspek yang menjelaskan tentang strategi iaitu PTGS memberi khidmat urus tadbir

tanah, serta menguatkuasakan undang-undang yang berkaitan dengan cekap dan

berkesan.

b) Teknologi – iaitu bagaimana PTGS dapat menjalankan tugasnya dengan

menggunakan teknologi yang sedia ada daripada input kepada output. Dari situ

pengamal OD, dapat mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh PTGS dalam

bentuk dan kaedah teknologi yang digunakan.

c) Struktur – Bagaimana PTGS membahagikan sumber-sumbernya kepada jabatan,

unit dan sebagainya. Ini adakah kerana PTGS telah mempunyai mekanisme
 pengurusan yang baik di peringkat pengurusan tertinggi jabtan, peringkat negeri

dan persekutuan.

d) Sistem Sumber Manusia –PTGS mempunyai kepakaran yang diiktiraf oleh

kerajaan dan dibayar elaun khusus berkaitan dengan kepakaran dan mempunyai

dasar latihan PTGS dan Dasar latihan sumber manusia sektor awam. Penekanan

kepada meningkatkan profesionalisme melalui latihan berterusan, sepanjang

tempoh perkhidmatan.

e) Budaya – Orang awam yang berurusan dengan seorang pegawai awam itu bukan

sahaja kerana urusan yang berkaitan tetapi kerana jatidiri dan nilai-nilai murni

yang ada padanya samada pegawai berkenaan di dalam tugas rasmi ataupun tidak.

Peringkat Kumpulan

Diagnosis di peringkat kedua iaitu peringkat kumpulan. Kumpulan yang dimaksudkan sebagai

jabatan, bahagian atau unit dalam sesebuah PTGS.

A)Output

Penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat sejauhmanakah jabatan, bahagian,unit atau

kumpulan kerja dalam PTGS dapat berkerja sama-sama mencapai kesepakatan dalam membuat

keputusan atau menyelesiakan sebarang masalah.

B) Input

Perkara- perkara yang berada di luar sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi faktor

penentu terhadap pencapaian kumpulan berkenaaan. Faktor-faktor tersebut adalah kompenan

reka bentuk dalam peringkat peringkat organisasi yang di bincangkan tadi.

Beberapa aspek yang dinilai iaitu kejelasan matlamat oleh kakitangan dalam PTGS memahami

atau tidak dengan jelas matlamat unit, bahagian dan kumpulan mereka. Struktur tugasan

bergantung kepada gerd jawatan yang diselaraskan dengan tugas mereka mengikut pekeliling

jabatan. Komposis kumpulan, di PTGS terdapat 450 orang kakiatangan yang pelbagai pangkat

dan status pendidikan yang berlainan. Faktor demografi seperti usia,jantian dan bangsa yang

berlainan dalam jabatan ini.

Fungsi kumpulan, dalam PTGS kakitangannya akan berkerja secara berkumpulan dan

setiap kumpulan akan diselia oleh Ketua Unit. Ketua Unit akan menentukan kumpulanya dapat

berkerjasama dan berperanan sebagai sebuah kumpulan. Norma kumpulan, iaitu wujud hasil

interaksi sesama mereka. Ia memandu bagaimana mereka bertindak dalam menjalankan

pekerjaaan.

PERINGKAT INDIVIDU

Diagnosis yang paling terakhir sekali adalah diagnosis peringkat individu. Individu yang

dimaksudkan adalah kakitangn atau pekerja dari pelbagai jawatan serta kedudukan yang terdapat

dalam sesbuah organisasi.

A)Output - Bertujuan untuk melihat prestasi kerja, kepuasan kerja pembangunan kerjaya. Hasil

diagnosis peringkat ini akan membantu pengamal OD untuk membuat perubahan-perubahan

berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta pembangunan diri pekerja berkenanan. Jika

dilihat di PTGS, terdapat kelemahan di peringkat sumber manusia iaitu banyak kekosongan

jawatan di pelbagai peringkat/gred jawatan yang tidak diisi, elaun yang diluluskan adalah terhad

dan pemohon adalah ramai.

B)Input- faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukkan keberkesanan

output seperti peringkat organisasi dan kumpulan.

Kompenan rekabentuk terbahagi kepada beberapa aspek iaitu kemahiran, iaitu apakah

kemahiran yang ada pada setiap kakitangan PTGS. Indentiti kerja, adakah kakitangan PTGS

merasa dirinya terlibat serta tanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang dilakukanya.

Signifikan kerja, kakitangan awam yang melakukan perkerjaan mereka , adakah memberikan

impak kepada orang lain. Yang terakhir, maklumbalas terhadap pencapaian iaitu bagaimana

menilai pencapaian atau prestasi seseorang kakitanagn awam, adakah mereka mengetahui

bagaimana mereka di nilai.

Setelah selesai melakukan diagnosis melalui beberapa peringkat, dapat kita ketahui

bahawa perubahan-perubahan yang harus dilakukan dalam PTGS. Untuk mengukuhkan lagi

diagnosis tersebut, kita harus mendapatkan maklumat-maklumat mengenai PTGS.

Perancangan dan Perlaksanaan Perubahan

Pada perigkat ini ahli organisasi dan pengamal OD bekerjasama dalam proses merancang

dan melaksanakan interversi-interversi. Interversi-interversi ini dibentuk untuk mencapai visi

misi dan matlamat organisasi dan membentuk rancangan tindakan bagi melaksanakanya.

Terdapat beberapa ciri untuk membentuk interversi termasuklah kesedian ahli-ahli organisasi

untuk diubah, kebolehan perubahan semasa, pengagihan kuasa dan budaya, dan kemahiran dan

kebolehan agen perubahan untuk membuat perubahan. Terdapat empat proses melaksanakan

interversi OD, iaitu proses sumber manusia, teknostruktral, pengurusan sumber manusia dan

strategik.
Intervensi

Intervensi dilakukan setelah diagnosis dan isu yang dikenalpasti, intervensi juga lebih

dikenali dengan program atau aktiviti-aktiviti untuk melakukan perubahan terhadap sesuatu

organiasasi. Inetrvensi yang baik dilakuakn setelah proses mendiagnosis lengkap dilakukan, iaitu

setelah semua data serta fakta yang perlu dikumpulkan dan dianalisis secara saintifik. Untuk

melakukan intervensi yang berkesan, sesebuah organisasi tersebut haruslah bersedia untuk

berubah, kemampuan untuk berubah, dan kemampuan agen perubahan untuk melakukan sesuatu

perubahan terhadap sesebuah organisasi.

Biasanya sebagai pengamal OD, mencadangkan intervensi yang sesuai untuk melakukan

perubahan terhadap PTGS adalah intervensi sumber manusia. Setelah ketahui isu yang hendak

dilakukan perubahan iaitu isu sumber manusia dan juga isu strategik, maka saya mengambil satu

pendekatan yang membolehkan kedua-kedua isu tersebut, digabungkan dalam satu intervensi

yang membolehkan sumber manusia dan strategik bertindak dalam satu masa yang sama. Ia

digabungkan kerana permasalahan di sumber manusia dan strategik, seakan-akan sama. Saya

mencadangkan intervensi yang sesuai dengan permasalah ini adalah, intervensi strategi.

Pemilihan intervensi strategi dapat melakukan perubahan yang berkesan terhadap PTGS.

Intervensi Strategik

Dalam intervensi strategik terdapat beberapa intervensi iaitu melalui persidangan,

perancangan strategik, perubahan budaya dan juga gabungan. Dengan ini, saya sebagai pengamal

OD akan mengambil satu intervensi iaitu perancangan strategik. Ini adalah kerana perancangan
strategik menekankan penetapan objektif dan juga pelan strategik, yang amat sesuai dengan

permasalahan yang lepas.

Perancangan Strategik

Terdapat tiga langkah dalam merancang strategik sesbuah organisasi. Langkah peratam adalah

menetapkan wawasan PTGS, kedua menetapkan objektif PTGS dan ketiga merancang strategik

(pelan Strategik).

a) Menetapkan wawasan

Iaitu dengan menggunakan kenyataan misi yang dinyatakan dalam kenyataan ringkas lagi mudah

yang menerangkan tentang harapan, impian serta cita-cita yang ingin dicapai oleh sesbuah

organisasi pada masa depan. Terdapat proses menggubal kenyataan misi dan peraturan-peraturan

untuk melakukan perubahan. Peraturan pertama, kenyataan misi mestilah mudah. Seperti ,

mengunakan perkataan serta ayat-ayat yang mudah untuk difahami. Kedua peraturan kedua,

dapatkan pandangan dari segenap organisasi iaitu proses menyediakan kenyataan misi,

maklumat, pandangan , maklum balas serta input dari semua pihak di PTGS. Kenyataan misi

akan dinamakan misi bersama. Peraturan ketiga, dapatkan pandangan dari pihak luar iaitu pihak

agen perubahan, pelanggan dan jabatan lain untuk memberikan gambaran terhadap PTGS. Yang

terakhir sekali, peraturan enam iaitu jadikan kenyataan misi sebagai panduan harian. Ia

bermaksud semua pihak dalam PTGS bertindak selaras dengan ketetapn di dalam kenyataan misi

b) Menetapkan objektif
Objektif strategik PTGS iaitu Menyediakan sistem penyampaian perkhidmatan yang berkesan

kepada semua pelanggan yang berurusan di PTGS seterusnya pelanggan mendapat kepuasan

yang maksima. Menjamin pulangan yang berterusan kepada Kerajaan Negeri dan rakyat bagi

memastikan ekonomi dan politik sentiasa berada didalam keadaan yang memberasangkan.

Memperkasa modal insan melalui budaya Pembelajaran berterusan supaya segala perkhidmatan

yang dberikan mencapai tahap KPI yang telah ditetapkan dan mencapai potensi tertinggi.

c) Pelan strategik

Pelan strategik PTGS merupakan pelan jangka panjang yang merangkumi hala tuju, aspirasi,

analisa persekitaran dalaman dan luaran, strategi-strategi utama dan pelan tindakan bagi

memastikan PTGS berupaya menghadapi cabaran masa kini dan masa hadapan dan berada pada

tahap siapsedia dengan keupayaan yang tertinggi bagi menjalankan tugas dan tanggungjawab

dengan cekap dan berkesan. Bertemakan “Perkhidmatan Cemerlang Kualiti Diutamakan”, pelan

strategi diyakini akan pencetus kepada budaya koporat yang berdaya saing, progresif dan peka

kepada kehendak masyarakat dan persekitaran.

Pelan di rangka untuk tempoh sehingga tahun 2020 bagi menyahut cabaran yang bakal

dihadapi oleh PTGS di dalam sesbuah Negara yang maju sesuai dengan wawasan Negara. Pelan

akan dikaji semula pada tahun keenam (2013) menggunakan kaedah-kaedah seperti balance

scrore card dan key performance indicator (KPI). Pelan strategik juga bertepatan dengan dua

perubahan besar yang berlaku di peringkat dalaman jabatan, iaitu perubahan skim perkhidmatan

pada pertengahan 2009 dan perubahan struktur organisasi yang berlaku di awal 2010.
Penilaian dan Pemantapan Perubahan

Peringkat ini merupakan peringkat yang terakhir dalam perancangan perubahan iaitu

seseorang pengamal OD akan membuat penilaian, menyatakan kesan daripada pengaplikasian

interversi dan menguruskan serta memantapkan organisasi ke arah kejayaan program perubahan.

Maklumbalas kepada ahli organisasi tentang hasil interversi memberikan maklumat tentang

sama ada perubahan perlu diteruskan, diubahsuai atau menangguhkan perubahan tersebut.

Kejayaan perubahan pengorganisasian melibatkan pengukuhan dan pemantapan melalui

maklumbalas, ganjaran dan latihan. Pemantapan dan pengukuhan melalui maklumbalas daripada

kakitangan dalaman dan luaran dapat memberi kesan yang positif terhadap organisasi.

Maklumbalas pelanggan banyak dapat membantu jabatan bagi membaiki kelemahan dan

memperkukuhkan kekuatan yang ada didalam organisasi.

Selain itu dengan adanya ganjaran terhadap kakitangan didalam organisasi maka ia dapat

membantu organisasi bergerak dengan lebih maju dan teratur. Ganjaran merupakan pengiktirafan

majikan terhadap pencapaian seseorang dan sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi

sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran boleh diberikan dalam

pelbagai bentuk, samaada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang

diberikan kepada seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak

Berjaya mencapai sasaran.

Latihan dan pendidikan pengguna diukur dengan melihat sama ada wujud sistem latihan

di dalam organisasi bagi meningkatkan kepuasan pengguna terhadap perkhidmatan yang

diberikan.Selain itu jika kakitangan didalam organisasi mendapat latihan yang sempurna ia dapat
membantu organisasi secaram amnya PTGS dalam meningkatkan kualiti dan mencapai kepuasan

pelanggan yang diutamakan.

Kesimpulan

Kesimpulan, untuk melakukan perubahan terhadap sesebuah organisasi kita harus melakukan

penilaian samaada dari luaran ataupun dalam, untuk memastikan perancangan perubahan dapat

dijalankan dengan berkesan. Pengamal OD harus memainkan peranan penting untuk melakukan

perubahan terhadap sesebuah organisasi agar tidak berlaku kegagalan dalam merancang dan

menilai untuk melakukan perubahan. Oleh itu kita dapat lihat, terdapat beberapa peringkat untuk

menilai sesuatu masalah ataupun penambahbaikan dalam melakukan perubahan, dari peringkat

organisasi sehingga kepada individu dilakukan diagnosis.

Setelah itu, untuk menyokong diagnosis yang dilakukan pengamal OD membuat kutipan

data iaitu sumber maklumat dari pihak dalaman atau luaran sesebuah organisasi. Selesainya

kutipan data, perlu dianalisa dengan kaedah kualitatif untuk mendapatkan permasalahan yang

timbul dan diselesaikan dengan intervensi yang sesuai. Jika masih berlaku permasalahan, maka

perlu dilakukan penambahbaikan agar perubahan yang dilakukan tidak gagal pada jangka masa

yang pendek. Semoga perubahan yang dilakukan ke atas PTGS dapat diikuti oleh semua pihak

dari jabatan tersebut, dan dapat merealisasikan pelan strategi pada tahun 2020. Perubahan yang

bakal dihadapi oleh PTGS akan menjadi sesebuah organisasi bertaraf antarabangsa dan cekap

melaksanakan tugas.
Rujukan

Klerck, G. Murray, A., & Sycholt, M (1997). Continuity and change: Labour relations in

independent Namibia. Windhoek: Gamsberg Macmillan

Maimunah Aminuddin. (2007). Malaysian industrial relations and employment law (6th ed.).

Mc-Graw-Hill (Malaysia) Sdn. Bhd.

MOSTE. (2003) Dasar Sains dan Teknologi Negara Kedua dan Pelan Tindakan: Persaingan

Melalui Sains dan Inovasi. Malaysia: Kementerian Sains, Teknologi dan Alam Sekitar (MOSTE)

MOSTI. (2010). Public Sector OSS Case Study Awards 2010. Sistem Pengurusan Dana Human

Capital Development (HCD) Science, Technology and Innovation (STI). Kuala Lumpur: MOSTI

MAMPU (2007). Strategic Thrust Implementation Workshop Public Sector OSS Program. Kuala

Lumpur:

MAMPUNEAC. (2009). New Economic Model for Malaysia Part 1.Kuala Lumpur: Percetakan

Nasional Malaysia Berhad

Neumann, W.L. (2003). Social research theory methods: qualitative and quantitative (5th ed.).

New York: Pearson Education Inc.

Palmer, I., Dunford, R. & Akin,G. (2009). Managing organizational change: A multiple

perspectives approach. (2nd ed.). Singapore: McGraw Hill

Parasuraman, B. (2005). Communication and consultation in Malaysia: Impact of the 1975 Code

of Conduct. Airaanz 2005.

Parasuraman, B., & Balakrishnan, B. (2011). Employee participation in the public sector in

Malaysia: a general overview. Journal of Arts Science and Commerce, II(1),

Preziosi, R. (1980). Organizational diagnosis questionnaire. The 1980 annual handbook for

group facilitators. University Associates, New Jersey.