TUGAS STRATEGIS BISNIS & TRANSFORMASI

~ PT LION SUPER INDO ~

Oleh :
MME 65 B PELINDO III
NAMA ANGGOTA KELOMPOK :

ANJAR PRASETYA (NIM. 2018012389)

GEDE PRIMA DATU (NIM. 2018012392)
MADE ARI APSARI (NIM. 2018012397)
RIO FERRYANTO R. K. (NIM. 2018012406)
SARSA META N. (NIM. 2018012408)

PPM SCHOOL OF MANAGEMENT

JAKARTA
2019
 ABSTRAK

PT Lion Super Indo adalah salah satu ritel yang cukup sukses di Indonesia yang merupakan kerjasama
antara Ahold Delhaize berpusat di Belanda dengan Salim Group (Indonesia). Namun seiring berjalannya waktu
dengan banyaknya perkembangan industri ritel apalagi ancaman disruption era dalam menghadapi tantangan dari
dalam dan luar perusahaan. Oleh karena itu, PT Lion Super Indo perlu merencanakan strategi dalam menghadapi
tantangan tersebut agar dapat terus berkembang di masa yang akan datang. Penelitian ini bertujuan untuk
melakukan analisis internal dan eksternal bagi PT Lion Super Indo, yang kemudian melakukan pengembangan
serta perancangan strategi bisnis dalam industri untuk empat tahun ke depan, membuat peta strategi dan juga
inisiatif strategi agar bisa diimplementasikan di organisasi atau perusahaan.
Adapun perangkat analisis eksternal yang digunakan dalam penelitian supermarket ini adalah analisis
lingkungan makro (PESTEL : Politic, Economic, Social, Technology, Environment, Legal), Porter’s Five Forces,
Key Success Factor, Competitive Profile Matrix, dan External Factor Evaluation. Sedangkan untuk analisis internal
yang digunakan adalah analisis fungsional, analisis VRIO, dan Internal Factor Evaluation. Setelah itu kami
menggunakan Internal External Matrix untuk mendapatkan sasaran strategi, TOWS Matrix untuk merancang
strategi dan Qualitatitive Stratetgic Planning Strategic untuk memformulasikan strategi yang pada akhirnya dibuat
Balanced Scorecard dan Peta Strategi untuk membantu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi yang
dipilih.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut didapat kesimpulan bahwa IE Matrix PT Lion Super Indo berada
pada kuadran II yang berarti “growth” dengan menggunakan integrasi horizontal yang menggabungkan hasil score
IFE Matrix sebesar 2,99 dan score EFE Matrix sebesar 3,52, dari hasil tersebut kami dapat memilih rancangan
strategi integrasi horizontal yang sesuai dengan TOWS matrix, strategi yang pilih yaitu market dan product
development namun berdasarkan hasil dari QSPM yang kami lakukan maka yang lebih tepat diterapkan di PT Lion
Super Indo untuk beberapa tahun ke depan yaitu market development dengan hasil score QSPM sebesar 4,98.
Angka tersebut merupakan strategi dari market development karena jumlah gerai eksisting PT Lion Super Indo
berjumlah 168 gerai yang baru tersebar di pulau Jawa dan Sumatera bagian Selatan sehingga perlu dilakukannya
strategi penambahan gerai di kawasan Indonesia bagian lain hal tersebut juga disesuaikan dengan visi, misi, value,
beserta tagline PT Lion Super Indo hal tersebut dilakukan guna mendapatkan peta strategi yang tepat untuk
membantu menentukan objektif sehingga perusahaan dapat menentukan target dan KPI setiap sisi baik financial,
customer, bisnis internal, maupun learning & development agar strategi perusahaan tersebut mampu membantu
PT Lion Super Indo berkembang dengan meningkatkan profit dan menekan biaya operasi ekspansi setiap
gerainya.

Kata Kunci : Super Indo, Ritel, Analisis Eksternal, Analisis Internal, Strategi Bisnis

i
 DAFTAR ISI
ABSTRAK ............................................................................................................................................................... i
DAFTAR ISI ............................................................................................................................................................ ii
DAFTAR TABEL .................................................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................................................... vi
BAB I 1
PENDAHULUAN .................................................................................................................................................... 1
1.1 LATAR BELAKANG ................................................................................................................................... 1
1.2 RUMUSAN MASALAH................................................................................................................................ 3
1.3 TUJUAN & MANFAAT PENELITIAN .......................................................................................................... 3
1.3.1 TUJUAN PENELITIAN ..................................................................................................................... 3
1.3.2 MANFAAT PENELITIAN .................................................................................................................. 3
1.4 RUANG LINGKUP PENELITIAN ................................................................................................................ 3
BAB II 4
KAJIAN TEORI ....................................................................................................................................................... 4
2.1 MANAJEMEN STRATEGIK ........................................................................................................................ 4
2.2 VISI, MISI, DAN NILAI PERUSAHAAN ...................................................................................................... 4
2.2.1 VISI........................................................................................................................................................ 4
2.2.2 MISI ....................................................................................................................................................... 5
2.2.3 NILAI ..................................................................................................................................................... 5
2.3 ANALISIS EKSTERNAL ............................................................................................................................. 5
2.3.1 ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO .................................................................................................. 5
2.3.2 ANALISIS INDUSTRI........................................................................................................................ 7
2.3.3 EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE) .................................................................................... 8
2.3.4 KEY SUCCESS FACTORS (KSF) .................................................................................................... 9
2.3.5 COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM) ....................................................................................... 9
2.4 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ........................................................................................................ 9
2.4.1 ANALISIS FUNGSIONAL ................................................................................................................. 9
2.4.2 ANALISIS VRIO .............................................................................................................................. 10
2.4.3 INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) ..................................................................................... 12
2.5 ANALISIS RANTAI NILAI ......................................................................................................................... 12
2.6 TOWS MATRIX ......................................................................................................................................... 13
2.6.1 STRENGTHS & OPPORTUNITIES (SO) ........................................................................................ 14
2.6.2 STRENGTHS & THREATS (ST)..................................................................................................... 14
2.6.3 WEAKNESSES & OPPORTUNITIES (WO) ................................................................................... 14
2.6.4 WEAKNESSES & THREATS (WT) ................................................................................................ 14
2.7 INTERNAL EXTERNAL (IE) MATRIX ....................................................................................................... 14

ii
 2.8 QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) .................................................................. 15
2.9 BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................................................ 15
BAB III 16
METODOLOGI PENELITIAN ............................................................................................................................... 16
3.1 JENIS PENELITIAN .................................................................................................................................. 16
3.2 KERANGKA ANALISIS ............................................................................................................................ 16
3.2.1 IDENTIFIKASI VISI DAN MISI ........................................................................................................ 17
3.2.2 ANALISIS EKSTERNAL................................................................................................................. 17
3.2.3 ANALISIS INTERNAL .................................................................................................................... 17
3.2.4 ANALISIS MAKRO ......................................................................................................................... 17
3.2.5 ANALISIS INDUSTRI ....................................................................................................................... 17
3.2.6 ANALISIS FUNGSIONAL ............................................................................................................... 17
3.2.7 ANALISIS VRIO .............................................................................................................................. 17
3.2.8 ANALISIS CPM............................................................................................................................... 17
3.2.9 MATRIX EFE.................................................................................................................................... 17
3.2.10 MATRIX IFE ............................................................................................................................... 18
3.2.11 MATRIX IE.................................................................................................................................. 18
3.2.12 TOWS ......................................................................................................................................... 18
3.2.13 QSPM ......................................................................................................................................... 18
3.2.14 IMPLEMENTASI STRATEGI..................................................................................................... 18
3.2.15 BALANCED SCORECARD ........................................................................................................ 18
3.3 JENIS, SUMBER, DAN CARA MENGOLAH DATA ................................................................................. 18
3.4 VALIDASI PENELITIAN ............................................................................................................................ 19
BAB IV 20
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................................................................................................. 20
4.1 SEJARAH DAN PERKEMBANGAN PERUSAHAAN ............................................................................... 20
4.2 INDUK PERUSAHAAN ............................................................................................................................. 21
4.3 VISI, MISI, DAN VALUE SUPER INDO .................................................................................................... 21
4.3.1 VISI...................................................................................................................................................... 21
4.3.2 MISI ..................................................................................................................................................... 22
4.3.3 VALUE ................................................................................................................................................ 22
4.4 LOGO PERUSAHAAN .............................................................................................................................. 22
BAB V 23
ANALISIS LINGKUNGAN EXTERNAL ................................................................................................................ 23
5.1 ANALISIS EKSTERNAL ........................................................................................................................... 23
5.2 ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO .......................................................................................................... 24
BAB VI 33

iii
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ................................................................................................................. 33
6.1 MATRIX CPM ........................................................................................................................................... 33
6.1.1 HARGA KOMPETITIF ........................................................................................................................ 33
6.1.2 KUALITAS PRODUK .......................................................................................................................... 33
6.1.3 LOKASI STRATEGIS ......................................................................................................................... 34
6.1.4 PELAYANAN ...................................................................................................................................... 34
6.1.5 DESAIN GERAI .................................................................................................................................. 34
6.1.6 MARKETING....................................................................................................................................... 35
6.2 ANALISIS FUNGSIONAL ....................................................................................................................... 36
6.2.1 PEMASARAN ..................................................................................................................................... 36
6.2.2 KEUANGAN........................................................................................................................................ 36
6.2.3 OPERASI, DISTRIBUSI DAN LOGISTIK ........................................................................................... 38
6.2.4 SISTEM INFORMASI MANAJEMEN .................................................................................................. 40
6.2.5 SUMBER DAYA MANUSIA ................................................................................................................ 42
6.2.6 RESEARCH & DEVELOPMENT ........................................................................................................ 44
6.3. ANALISIS VRIO ........................................................................................................................................ 45
6.4. INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX ................................................................................. 46
BAB VII 50
PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN FORMULASI STRATEGI USAHA ................ 50
7.1. INTERNAL EXTERNAL (IE) MATRIX ....................................................................................................... 50
7.2. TOWS MATRIX ......................................................................................................................................... 50
7.3 QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) ................................................................... 55
BAB VIII ................................................................................................................................................................ 60
PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI..................................................................................................... 60
8.1. PETA STRATEGI ...................................................................................................................................... 60
8.2. Balance Score Card (BSC) ...................................................................................................................... 61
BAB IX 64
PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK ........................................................................................................ 64
9.1. ANJAR PRASETYA .................................................................................................................................. 64
9.2. GEDE PRIMA DATU ................................................................................................................................. 64
9.3. MADE ARI APSARI .................................................................................................................................. 65
9.4. RIO FERRYANTO RIWOE KOREH .......................................................................................................... 66
9.5. SARSA META NUGRAHANI .................................................................................................................... 67
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................................... 1

iv
 DAFTAR TABEL
Tabel 5.1 Opportunities & Threats ( 1 ) ................................................................................................................. 23
Tabel 5.2 PESTEL ( 2 ) ......................................................................................................................................... 25
Tabel 5.3 Porter’s Five Forces ( 3 )....................................................................................................................... 28
Tabel 5.4 EFE Matrix ( 4 ) .................................................................................................................................... 29
Tabel 6.1 CPM Matrix ( 5 ) .................................................................................................................................... 35
Tabel 6.2 Analisis VRIO ( 6 )................................................................................................................................. 45
Tabel 6.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ( 7 ) ....................................................................................... 48
Tabel 7.1 TOWS Matrix ( 8 ) ................................................................................................................................ 51
Tabel 7.2 QSPM ( 9 ) ........................................................................................................................................... 55
Tabel 8.1 Balanced Scorecard ( 10 ) ................................................................................................................... 62

v
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Penggunaan PESTEL (1).................................................................................................................... 6

Gambar 2.2 Skema Rantai Nilai (2) ...................................................................................................................... 12
Gambar 2.3 TOWS Matrix ( 3) .............................................................................................................................. 13
Gambar 2.4 Internal Eksternal Matrix ( 4) ............................................................................................................. 15
Gambar 3.1 Kerangka Analisis ( 5) ....................................................................................................................... 16
Gambar 4.1 Misi Super Indo ( 6) ........................................................................................................................... 22
Gambar 4.2 Value Super Indo ( 7) ........................................................................................................................ 22
Gambar 4.3 Logo Super Indo ( 8 ) ........................................................................................................................ 22
Gambar 5.1 Reusable Shopping Bag ( 9 ) ............................................................................................................ 32
Gambar 6.1 Laporan Keuangan Super Indo 2016-2017 ( 10 ).............................................................................. 37
Gambar 6.2 Klasterisasi Barang Super Indo ( 11 ) ............................................................................................... 47
Gambar 7.1 IE Matrix ( 12 ).................................................................................................................................. 50
Gambar 8.1 Peta Strategi Super Indo (13) .......................................................................................................... 60

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Kata ritel berasal dari Perancis, ritellier yang berarti memotong, memecah, atau membagi menjadi
bagian yang lebih kecil. Ritel dapat diidentifikasikan sebagai satu perangkat dari aktivitas bisnis yang
melakukan penambahan nilai terhadap produk-produk dan layanan penjualan kepada konsumen dalam
penggunaan atau konsumen perseorangan maupun keluarga. Dengan demikian, bisnis ritel dipahami sebagai
kegiatan yang terkait dengan upaya menambah nilai barang dan jasa yang dijual secara langsung kepada
konsumen akhir untuk penggunaan pribadi bukan penggunaan bisnis.
Bisnis ritel merupakan salah satu bisnis dengan perputaran uang secara global yang fantastis.
Berdasarkan data dari Market Line Research (2010) menyatakan bahwa perputaran uang dalam bisnis ritel
secara global telah mencapai nilai US$ 10,5 triliun pada tahun 2010 dengan prediksi pertumbuhan sebesar
5% setiap tahun, sehingga perputaran uang pada bisnis ritel diprediksi akan mencapai lebih dari US$ 13,2
triliun. Dominasi bisnis ritel di bidang makanan dan perbelanjaan menyumbang 65% dari total perputaran
uang yang ada.
Bisnis ritel mengalami perkembangan cukup pesat, khususnya di Indonesia. Hal ini ditandai dengan
semakin banyaknya bermunculan bisnis ritel tradisional yang mulai membenah diri menjadi bisnis ritel modern
maupun bisnis ritel modern sendiri yang baru lahir. Perubahan dan perkembangan kondisi pasar pun
menuntut ritel untuk mengubah paradigma lama pengelolaan ritel tradisional menuju paradigma pengelolaan
ritel modern. Hal ini tentunya membutuhkan dukungan infrastruktur yang memadai, terutama kebutuhan
terhadap tersedianya teknologi tinggi khususnya pada bidang informasi dan komunikasi. Ini memungkinkan
bisnis ritel mampu menyediakan produk-produk makanan yang selalu segar, pelayanan dan pemrosesan
serta pengantaran layanan yang sangat cepat, teliti, memuaskan pelanggan, dan mampu mengatur
persediaan di gudang-gudang ritel sehingga sistem pasokan dan persediaan menjadi semakin terintegrasi
terhadap berbagai kebutuhan semua gerai atau toko-toko ritel yang dimilikinya.
Sebagai negara dengan jumlah penduduk sekitar 262 juta jiwa, Indonesia mempunyai daya tarik bagi
para pengusaha ritel. Usaha ritel merupakan bagian dari saluran distribusi yang memegang peranan penting
dalam rangkaian kegiatan pemasaran dan merupakan perantara dan penghubung antara kepentingan
produsen dan konsumen. Usaha ritel adalah semua aktivitas yang melibatkan penjualan barang dan jasa,
langsung kepada konsumen akhir untuk penggunaan yang sifatnya pribadi dan bukan bisnis.
Usaha ritel di Indonesia mengalami perkembangan cukup pesat pada beberapa tahun terakhir ini.
Hal ini sejalan dengan adanya perkembangan usaha distribusi, jasa dan peluang pasar yang cukup terbuka,
maupun upaya pemerintah untuk mendorong perkembangan usaha ritel melalui peraturan perundang-
undangan.
Secara makro, perkembangan industri ritel terlepas dari beberapa faktor utama seperti faktor
ekonomi, demografi, sosial budaya, dan lain sebagainya. Di sisi lain, ketatnya persaingan bisnis ritel terjadi

1
karena sifat usaha ritel yang sangat sulit untuk melakukan diferensiasi dan hambatan masuk (entry barrier)
dalam usaha ritel sangatlah rendah. Untuk itu, para pengusaha ritel beramai-ramai menciptakan diferensiasi
pada produknya. Hal tersebut dapat dilihat dari sisi Segmentasi, Targeting dan Positioning dari masing-masing
ritel.
1. Segmentasi Pasar, dasar-dasar dalam segmentasi pasar :
a. Faktor Demografis Geografis, yaitu populasi, jaringan transportasi, iklim, tipe, komersial, pendirian
ritel, media, persaingan, pola pertumbuhan, peraturan, biaya hidup, dll. Segmentasi geografis
membagi pasar berdasarkan unit geografis.
b. Faktor Demografis Pribadi, yaitu umur, jenis kelamin, mobilitas, penghasilan, pekerjaan, status
perkawinan, agama, kesukuan, pendidikan, dll. Segmentasi demografis pribadi memisahkan pasar
berdasarkan pada faktor yang mempengaruhi kepribadian seseorang.
c. Faktor Psikografis dan Keperilakuan, yaitu kepribadian, sikap, manfaat produk, persepsi, loyalitas
merk, pengalaman menggunakan produk, struktur pembelian, kelas sosial, keinovatifan,
kepemimpinan opini dan kepentingan membeli.
2. Targeting, menentukan target market :
a. Single segment concentration, yakni menentukan target pasar dengan hanya memilih satu segmen
saja
b. Selective Specialization, yakni perusahaan menyeleksi beberapa segmen
c. Product Specialization, yaitu perusahaan berkonsentrasi membuat produk tertentu atau khusus
d. Market Specialization, yaitu perusahaan berkonsentrasi dalam melayani berbagai kebutuhan dalam
kelompok tertentu
e. Full Market Coverage, yaitu perusahaan berusaha melayani semua kelompok dengan produk yang
dibutuhkan
f. Positioning adalah image atau citra yang terbentuk di mata konsumen yang membedakannya dengan
produk pesaing.
Menariknya usaha ritel di Indonesia tersebutlah yang membuat Salim Group (Indonesia) dan Ahold
Delhaize (Belanda) mencoba bisnis ritel di Indonesia yaitu dengan dibukanya Super Indo pada tahun 1997.
Bisnis ritel, terutama groceries menjanjikan keuntungan yang stabil, dan mampu bertahan dalam situasi
ekonomi yang dinamis. Namun demikian, keuntungan sangat bergantung pada sistem dan manajemen yang
baik yang teruji serta reputasi yang positif. sistem pengelolaan rantai pasok yang dijalankan Super Indo, yang
telah teruji kurang lebih 22 tahun dengan reputasi yang sangat baik. Kini, investor lokal bisa menjadi bagian
dari bisnis supermarket Super Indo melalui waralaba Lion Express.

2
1.2 RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang tersebut dapat kami sampaikan beberapa rumusan masalah yang akan
dijabarkan pada penelitian ini :
1 Bagaimana kondisi eksternal Super Indo dalam melihat peluang dan ancaman industri yang ada pada
saat menghadapi kompetitornya ?
2 Bagaimana kondisi internal Super Indo dalam industri pada saat menghadapi kompetitor dengan
memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya ?
3 Strategi apa yang dapat digunakan Super Indo dalam upaya memenangkan kompetisi di industri ritel
modern khususnya supermarket di Indonesia ?

1.3 TUJUAN & MANFAAT PENELITIAN

1.3.1 TUJUAN PENELITIAN
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1 Menganalisis kondisi eksternal yang dihadapi Super Indo
2 Menganalisis kondisi internal yang dihadapi Super Indo
3 Merumuskan strategi yang tepat untuk Super Indo agar dapat memenangkan kompetisi industri
ritel modern di Indonesia
1.3.2 MANFAAT PENELITIAN
Secara akademis, penelitian ini diharapkan memberi kontribusi ilmiah pada analisis eksternal
dan internal tentang industri ritel modern di Indonesia khususnya di bidang supermarket. Selain itu
juga mampu memberikan informasi strategi yang tepat dan menarik untuk ritel modern Super Indo di
Indonesia. Oleh karena itu, penelitian ini diharapkan mampu menyediakan referensi baru tentang
industri ritel modern di Indonesia khususnya mengenai supermarket.
Secara praktis, penelitian ini diharapkan memberi manfaat melalui analisis yang dipaparkan
pada pihak-pihak yang bergelut dalam industri ritel modern, tidak hanya pada ritel tersebut namun
juga memberikan manfaat bagi para supplier maupun masyarakat di Indonesia mengenai bisnis ritel
modern. Melalui penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan bacaan dan diskusi yang bisa
menambah wawasan tentang pengembangan industri ritel modern.

1.4 RUANG LINGKUP PENELITIAN

Penelitian yang kami lakukan adalah pada industri ritel modern di Indonesia khususnya pada bidang
supermarket yaitu PT Lion Super Indo.

3
 BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 MANAJEMEN STRATEGIK

Sebagai seni dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuan sehingga lebih berfokus pada pengintegrasian
manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi.manajemen strategic biasa digunakan
dengan mengacu hanya pada formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi strategi. Tujuannya adalah untuk
menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru dan berbeda untuk kedepannya, perencanaan jangka
panjang (long-range planning) dan mencoba untuk mengoptimalisasi tren nanti berdasarkan tren hari ini.
Manfaat Manajemen Strategi :
1. Keuangan
Perusahaan yang menerapkan konsep manajemen ini lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan
dengan yang tidak menerapkan konsep manajemen strategik. Perusahaan yang menggunakan
manajemen strategik menunjukkan adanya peningkatan signifikan dalam penjualan, tingkat keuntungan,
dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan sistematis.
2. Non Keuangan
Manajemen strategik mampu meningkatkan kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang
meningkat akan strategi pesaing, produktivitas karyawan yang meningkat, berkurangnya resistensi
terhadap perusahaan, dan penanaman yang lebih jelas dari hubungan kinerja-imbalan. Selain itu juga
meningkatkan kemampuan pencegahan masalah karena organisasi mampu membuat interaksi di antara
manajer pada semua tingkatan divisi dan fungsi.

2.2 VISI, MISI, DAN NILAI PERUSAHAAN

Memahami visi dan misi sebuah perusahaan akan lebih baik dengan memfokuskan pada saat
perusahaan pertama kali didirikan karena pada saat tersebut lahirnya sekumpulan ide tentang fondasi awal
perusahaan ingin menjadi sebuah perusahaan yang bagaimana dan bisnis apa yang akan dilakukan.
2.2.1 VISI
Visi adalah pandangan jauh tentang suatu perusahaan ataupun lembaga dan lain-lain, visi juga dapat
diartikan sebagai tujuan perusahaan atau lembaga dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuannya
tersebut pada masa yang akan datang atau masa depan. Visi tidak dapat dituliskan secara lebih jelas karena
menerangkan mengenai detail gambaran sistem yang ditujunya, ini disebabkan perubahan ilmu serta situasi
yang sulit diprediksi selama masa yang panjang.

4
 2.2.2 MISI
Misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan atau lembaga
dalam usaha mewujudkan visi tersebut. Misi perusahaan diartikan sebagai tujuan dan alasan mengapa
perusahaan atau lembaga itu dibuat. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan-batasan proses
pencapaian tujuan.
Pernyataan detail yang spesifik hal tersebut merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Pernyataan
misi yang baik memungkinkan dihasilkan dan dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi tanpa
melemahkan kreativitas manajemen. Selain itu perlu bersifat luas untuk merekonsiliasi perbedaan secara
efektif di antara pemangku kepentingan (stakeholders) organisasi dan individu yang memiliki kepentingan
atau klaim terhadap perusahaan.
2.2.3 NILAI
Nilai merupakan landasan moral atau kekuatan yang dipercaya oleh perusahaan dalam mencapai
visi dan misi serta menjadi prinsip dasar untuk melakukan keputusan. Oleh sebab itu sebelum merumuskan
nilai-nilai perusahaan perlu dilakukan perumusan visi dan misi. Walaupun pada dasarnya bersifat universal
namun dalam perumusannya perlu menyesuaikan dengan sektor usaha, karakter dan lokasi dari perusahaan
tersebut.

2.3 ANALISIS EKSTERNAL

Analisis eksternal adalah penelaahan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan. Peluang dan
ancaman hadir secara independen dari perusahaan. Peluang merujuk kepada kondisi yang menguntungkan
dalam lingkungan yang dapat menghasilkan manfaat bagi kepentingan organisasi jika ditindaklanjuti dengan
benar. Artinya, peluang adalah situasi yang hadir tetapi harus ditindaklanjuti agar perusahaan dapat
mengambil manfaat darinya. Ancaman mengacu pada kondisi atau hambatan yang dapat mencegah
perusahaan untuk mencapai tujuannya.
2.3.1 ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO
Environmental scanning sangat dibutuhkan di sebuah perusahaan karena merupakan suatu sistem
yang mampu memonitor pengaruh eksternal terbesar di perusahaan termasuk pengaruh lingkungan bisnis,
faktor eksternal yang mempengaruhi industri (PESTEL : Politic, Economic, Social, Technology, Environment,
Legal), dan dapat mengetahui kekuatan bersaing industry (Porter’s Five Forces) hal ini dapat digunakan
perusahaan untuk mengevaluasi strategi yang telah diterapkan pada perusahaan apakah telah menyesuaikan
atau beradaptasi terhadap perubahan zaman yang terjadi.
PESTLE tools adalah teknik yang sangat kuat untuk menganalisis lingkungan perusahaan, tetapi
harus dapat terwakili hanya dengan satu komponen dari sebuah proses analisis strategi yang komprehensif
(keseluruhan).

5
 Gambar 2.1 Penggunaan PESTEL (1)

Keuntungan PESTLE Analysis :

a. Menyediakan kerangka yang sederhana dan mudah digunakan untuk proses analisis
b. Melibatkan keahlian dan kerja sama tim dalam proses analisis
c. Membantu untuk mengurangi dampak dan efek dari potensi ancaman pada organisasi
d. Membantu dan mendorong pengembangan dari pemikiran strategis dalam organisasi
e. Menyediakan sebuah cara kerja yang memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan
mengeksploitasi peluang baru
f. Memungkinkan untuk mengevaluasi implikasi dari proses memasuki pasar baru dalam skala nasional
dan internasional
Kerugian PESTLE Analysis :
a. Pengguna dapat menganggap mudah informasi yang digunakan untuk menentukan keputusan
b. Proses tersebut harus diadakan secara teratur untuk menjadi efektif dan seringkali organisasi tidak
melakukannya
c. Pengguna tidak harus menyerah untuk ‘lumpuh dengan analisis’ di mana mereka mengumpulkan
terlalu banyak informasi dan lupa bahwa tujuan dari tools ini adalah mengidentifikasi masalah
sehingga tindakan penyelesaian dapat diambil
d. Organisasi sering membatasi siapa yang terlibat karena waktu dan pertimbangan biaya, ini
membatasi efektivitas teknik sebagai kunci perspektif mungkin hilang dari diskusi
e. Akses pengguna ke informasi kualitas eksternal sering dibatasi karena biaya dan waktu yang
diperlukan untuk menyusun itu
f. Asumsi sering membentuk dasar untuk sebagian besar data yang digunakan, membuat keputusan
apapun yang dibuat berdasarkan data subjektif.

6
 POLITIC :
Faktor ini akan menilai bagaimana peraturan pemerintah dan faktor hukum dalam
mempengaruhi lingkungan bisnis dan perdagangan. Masalah utama dalam faktor politik ini
adalah stabilitas politik, pedoman pajak, ideologi negara, peraturan perdagangan, peraturan
keselamatan dan peraturan ketenagakerjaan.
ECONOMIC :
Tujuan perusahaan adalah mampu meningkatkan profit dan memberikan nilai tambah
bagi perusahaannya. Sehingga semua perusahaan pasti akan bereaksi terhadap adanya
perubahan dari ekonomi itu sendiri. Selama adanya ledakan ekonomi, perusahaan biasanya
sangat tertarik untuk melakukan ekspansi tetapi tidak selamanya benar untuk melakukan hal
tersebut dalam semua bisnis, hal tersebut tergantung pada strategi yang diterapkan
perusahaan.
SOCIAL :
Sikap sosial secara konstan mengubah cara pandang bisnis untuk perusahaan di
seluruh industri. Tanggung jawab dari sebuah perusahaan untuk melakukan hal yang terbaik
untuk semua orang atau suatu komunitas sehingga perusahaan tersebut tetap sustain.
TECHNOLOGY :
Adaptasi strategi perusahaan dengan teknologi sangat memberikan dampak cukup
besar pada perusahaan itu sendiri. Tentu saja seperti internet memberikan efek kepada bisnis
pada setiap industri di dunia. Sebagai contoh koran yang dulu selalu dalam bentuk cetakan
kertas berubah menjadi berita di situs berita hal tersebut sangat memberikan dampak besar
pada perusahaan tersebut dengan mengurangi biaya percetakan namun menggantinya dengan
biaya maintenance aplikasi/situs.
ENVIRONMENTAL :
Selain berusaha mengembangkan usaha, perusahaan juga harus mau untuk ikut
terlibat dalam pelestarian lingkungan atau bisa dikatakan membantu pemerintah untuk
mengurangi pencemaran lingkungan, baik mengurangi polusi udara, suara, atau merusak
lingkungan lainnya.
LEGAL :
Jika terjadi perubahan kebijakan pemerintah menuntut sebuah perusahaan untuk
melakukan perubahan industri secara drastis pada hampir seluruh arah strategi perusahaan
tersebut.

2.3.2 ANALISIS INDUSTRI

Pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan bervariasi secara luas di industri yang
berbeda.

7
 BARGAINING POWER OF CUSTOMER :
Sebuah strategi perusahaan harus berfokus pada pembuatan nilai untuk konsumen,
mereka biasanya menginginkan suatu perbedaan. Sebagai contoh industri perhotelan, para
business traveler pasti menginginkan kenyamanan fasilitas ruang meeting sedangkan pada
orang yang ke hotel untuk berlibur menginginkan fasilitas seperti kolam renang, luxury spa, dll.
Oleh sebab itu perusahaan harus mengetahui apa yang mereka butuhkan untuk meningkatkan
kepuasan konsumen.
RIVAL FIRM :
Strategi yang dikejar dalam perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan
keunggulan bersaing dalam strategi yang mereka kejar. Intensitas bersaing diantara
perusahaan yang bersaing cenderung berbanding lurus dengan jumlah pesaing yang berarti jika
adanya peningkatan kompetisi perusahaan itu berarti adanya peningkatan jumlah pesaing
perusahaan tersebut. Contoh di bidang transportasi adalah grab/gojek dengan taksi.
NEW ENTRANTS :
Kapanpun perusahaan baru dengan mudah dapat masuk dalam industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Di balik sejumlah hambatan untuk masuk,
perusahaan baru sering kali masuk ke industri dengan produk berkualitas tinggi, harga murah,
dan sumber daya substansial. Oleh karena itu penyusunan strategi digunakan untuk
mengidentifikasi perusahaan baru yang memasuki pasar untuk memonitor strategi perusahaan
rival baru, untuk melawan sebagaimana yang dibutuhkan dan untuk memanfaatkan kekuatan
dan kesempatan yang ada. Contoh di bidang social media adalah Friendster yang tergantikan
dengan munculnya Facebook.
THE OPPORTUNITIES SUBSTITUTES PRODUCT :
Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat dengan para
produsen produk substitusi di industri lainnya. Tekanan persaingan timbul dari produk substitusi
yang meningkat saat harga relatif dari produk substitusi menurun. Contoh pada bidang
telekomunikasi adalah telepon rumah, wartel, telepon umum yang mulai tergantikan dengan
kehadiran handphone.
BARGAINING POWER OF SUPPLIER :
Kekuatan daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri,
terutama ketika hanya terdapat beberapa pemasok, beberapa bahan mentah substitusi yang
baik atau ketika biaya pengubahan bahan mentah tinggi.

2.3.3 EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE)

Matriks yang digunakan untuk meringkas, mengevaluasi informasi dari analisis PESTEL
dan juga dari Porter’s Five Forces. Skor total rata – rata tertimbang tertinggi untuk organisasi adalah
4,0 sedangkan terendah adalah 1,0 yang berarti perusahaan tidak memanfaatkan kesempatan dan

8
 tidak mampu menghindar dari ancaman eksternal. Jika skor menunjukkan nilai 2,5 mengindikasikan
bahwa organisasi mampu merespon dengan baik terhadap kesempatan dan ancaman yang ada di
industri. Dengan kata lain bahwa strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan kesempatan
yang ada dan mampu meminimalisasikan potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal.
2.3.4 KEY SUCCESS FACTORS (KSF)
Faktor – faktor yang penting bagi perusahaan untuk menunjang keberhasilan tujuan yang
telah ditetapkan dan berasal dari lingkungan perusahaan itu sendiri, baik lingkungan eksternal
maupun internal yang mempengaruhi kesuksesan pencapaian tujuan sehingga manajer harus
melakukan tindakan yang cepat dan tepat bila terjadi perubahan signifikan.
2.3.5 COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
Mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing
tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Bobot dan total skor rata- rata tertimbang pada CPM dan
EFE memiliki makna yang sama. Namun critical success factors dalam CPM mencakup isu internal
dan eksternal oleh karena itu, peningkatannya mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4 =
kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan utama. Analisis
perbandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting.

2.4 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis yang dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Dalam hal ini kekuatan tersebut adalah kemampuan yang membedakan perusahaan dari para kompetitornya
dan membuat value untuk konsumen (core capability).
2.4.1 ANALISIS FUNGSIONAL
Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama kali
dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan (kekuatan dan
kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi
pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia, riset/pengembangan, sistem
informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi fungsi tersebut di buatlah daftar
variabel-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi yang merupakan variabel kunci bagi
keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan perusahaan secara keseluruhan nantinya.
PEMASARAN :
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mengidentifikasi, mengantisipasi, dan
memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Adapun fungsi pemasaran itu sendiri
adalah analisis pelanggan, menjual produk dan jasa, perencanaan produk dan jasa, harga,
distribusi, penelitian pemasaran, dan menganalisis kesempatan. Memahami fungsi tersebut
membantu para penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan.

9
 KEUANGAN :
Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari
posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan
dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif memformulasikan strategi. Likuiditas,
leverage, modal kerja, profitabilitas, penggunaan asset, aliran kas, dan ekuitas dapat
mengeliminasi beberapa strategi alternatif yang layak. Faktor keuangan seringkali mengubah
strategi yang sudah ada dan mengubah rencana implementasi.
PRODUK & OPERASI :
Fungsi dalam bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang
dan jasa. Aktivitas produksi dan operasi sering kali merepresentasikan bagian terbesar dari aset
manusia dan modal organisasi. Di sebagian besar industri, biaya terbesar dari memproduksi
produk atau jasa terjadi di operasi, sehingga produksi dan operasi dapat memiliki nilai yang
besar sebagai senjata bersaing dalam keseluruhan strategi perusahaan. Kekuatan dan
kelemahan dalam fungsi produksi dapat berarti keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN :
Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan
kualitas keputusan manajerial. SIM menerima bahan mentah, baik dari evaluasi eksternal dan
internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan.
Produksi, dan permasalahan personal secara internal, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan faktor bersaing secara eksternal. Data
terintegrasi dalam cara-cara yang dibutuhkan untuk mendukung pembuatan keputusan
manajerial.
RESEARCH & DEVELOPMENT :
Perusahaan yang mengejar strategi pengembangan produk sangat membutuhkan
adanya orientasi R&D yang kuat. Perusahaan yang berinvestasi pada R&D pastinya mereka
percaya bahwa beberapa investasi akan menghasilkan produk yang superior dan akan
memberikan keunggulan bersaing.
2.4.2 ANALISIS VRIO
Analisis VRIO adalah alat yang digunakan untuk menganalisis sumber perusahaan internal
dan kemampuan untuk mengetahui apakah mereka dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan. Alat ini awalnya dikembangkan oleh Barney, J. B. (1991) dalam karyanya ‘Firm
Resources and Sustained Competitive Advantage’’, dimana penulis mengidentifikasi empat atribut
bahwa sumber daya perusahaan harus memiliki untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Menurut dia, sumber daya harus berharga, langka, tidak sempurna imitable dan non-
disubstitusikan. kerangka aslinya disebut Vrin. Pada tahun 1995, di kemudian bekerja ‘Mencari
dalam untuk Keunggulan Kompetitif’ Barney telah memperkenalkan kerangka VRIO, yang
merupakan peningkatan model Vrin.

10
VALUABLE :
Pertanyaan pertama dari analisis VRIO adalah bertanya apakah sumber daya
menambah nilai dengan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang atau
membela terhadap ancaman. Jika jawabannya adalah ya, maka sumber daya dianggap valuable
/berharga. Sumber juga berharga jika mereka membantu organisasi untuk meningkatkan nilai
yang dirasakan pelanggan. Hal ini dilakukan dengan meningkatkan diferensiasi atau / dan
penurunan harga produk. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi kondisi ini, menyebabkan
kelemahan kompetitif. Hal ini penting untuk terus meninjau nilai sumber daya karena terus
berubah kondisi internal atau eksternal dapat membuat mereka kurang berharga atau berguna
sama sekali.
RARE :
Sumber yang hanya bisa diperoleh oleh satu atau sangat sedikit perusahaan yang
dianggap rare/langka. sumber langka dan berharga memberikan keunggulan kompetitif
sementara. Di sisi lain, situasi ketika lebih dari sedikit perusahaan yang memiliki sumber daya
yang sama atau menggunakan kemampuan dalam cara yang sama, mengarah ke paritas
kompetitif. Hal ini karena perusahaan dapat menggunakan sumber daya yang sama untuk
menerapkan strategi yang sama dan tidak ada organisasi dapat mencapai kinerja yang unggul.
Meskipun paritas kompetitif bukanlah posisi yang diinginkan, perusahaan tidak harus
mengabaikan sumber daya yang berharga tetapi umum. Kehilangan sumber daya berharga dan
kemampuan akan merugikan organisasi karena mereka sangat penting untuk tinggal di pasar.
IMITATE :
Sebuah sumber daya sulit untuk ditiru jika organisasi lain yang tidak memilikinya tidak
bisa meniru, membeli atau menggantikannya pada harga yang wajar. Imitasi dapat terjadi dalam
dua cara: dengan langsung meniru (duplikasi) sumber daya atau menyediakan produk
sebanding / layanan (mengganti).
Sebuah perusahaan yang memiliki berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber
dapat (tetapi tidak suatu keharusan) mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Barney telah mengidentifikasi tiga alasan mengapa sumber dapat sulit untuk meniru :
a. Kondisi Sejarah
Sumber yang dikembangkan karena peristiwa sejarah atau dalam jangka panjang biasanya
mahal untuk meniru.
b. Ambiguitas Kausal
Perusahaan tidak dapat mengidentifikasi sumber daya tertentu yang menyebabkan
keunggulan kompetitif.
c. Kompleksitas Sosial
Sumber daya dan kemampuan yang didasarkan pada budaya perusahaan atau hubungan
interpersonal.

11
 ORGANIZED :
Sumber daya itu sendiri tidak memberikan keuntungan apapun bagi perusahaan jika
tidak terorganisir untuk menangkap nilai dari mereka. Sebuah perusahaan harus mengatur
sistem manajemen, proses, kebijakan, struktur dan budaya organisasi untuk dapat sepenuhnya
menyadari potensi yang berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber daya dan
kemampuan. Hanya maka perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

2.4.3 INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE)

Formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam fungsi-fungsi perusahaan. Hal ini juga merupakan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Skor total rata – rata
tertimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4,0 sedangkan terendah adalah 1,0 dengan rata-rata
2,5. Jika skor tertimbang rata-rata di atas 2,5 berarti perusahaan mengetahui kekuatan internal apa
yang dimiliki sedangkan jika dibawah 2,5 berarti perusahaan memiliki kelemahan internal.

2.5 ANALISIS RANTAI NILAI

Mengacu pada proses di mana perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasi, dari pembelian bahan baku, ke pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini. Analisis ini
bertujuan untuk mengidentifikasi keuntungan maupun kerugian berbiaya rendah yang terjadi di mana pun
sepanjang rantai nilai, dari bahan baku ke aktivitas pelayanan pelanggan. Analisis ini memungkinkan
perusahaan untuk lebih baik dalam mengidentifikasi kelemahan dan kekuatannya, khususnya jika
dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diuji dari tahun ke tahun.
Komponen inti dari analisis ini adalah dimana suatu perusahaan dapat melakukannya dengan baik yang
mampu berevolusi menjadi keunggulan bersaing utama.

Gambar 2.2 Skema Rantai Nilai (2)

12
 Dari gambar di atas, rantai nilai dapat dibagi dalam 2 jenis aktivitas, yaitu:
1. Primary activities:
a. Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
b. Operations: aktivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
c. Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
d. Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk
membeli produk.
e. Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.
2. Supported activities:
a. Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi (akuntansi, keuangan,
perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat bagian-bagiannya
menjadi sebuah kesatuan.
b. Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari perekrutan, kompensasi,
sampai pemberhentian.
c. Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur, di dalam
transformasi produk dari input menjadi output.
d. Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.

2.6 TOWS MATRIX

TOWS Matrix Analysis adalah alat sederhana untuk menghasilkan pilihan strategi bagi
perusahaan. Dengan TOWS Matrix perusahaan dapat melihat secara cerdas bagaimana memanfaatkan
peluang yang terbuka dan pada saat yang bersamaan dapat melindungi kelemahan dari ancaman yang ada.

Gambar 2.3 TOWS Matrix ( 3)

13
 2.6.1 STRENGTHS & OPPORTUNITIES (SO)
Bagaimana perusahaan dapat menggunakan Kekuatan (Strengths) untuk mengambil
keuntungan dari Peluang (Opportunities) yang ada. Kekuatan adalah faktor internal yang Anda
miliki, baik bersifat individual ataupun kelompok. Faktor kekuatan ini dapat menjadi parameter paling
krusial dalam keberhasilan strategi perusahaan.
2.6.2 STRENGTHS & THREATS (ST)
Bagaimana perusahaan dapat menggunakan Kekuatan (Strength) untuk menghadapi
adanya potensi dan Ancaman (Threats) yang nyata. Kekuatan juga diperlukan dalam mengatasi
ancaman kompetitor, dan dalam dunia bisnis dimana perubahan atau dinamika pasar yang sangat
cepat, akan membuat perubahan yang cepat pula setiap pemain. Semisal kekuatan perusahaan
adalah jumlah jaringan bisnis yang tersebar luas, maka pengelolaan dan pengawasan harus semakin
intensif agar kompetitor tidak memakan pangsa pasar berlebihan.
2.6.3 WEAKNESSES & OPPORTUNITIES (WO)
Bagaimana perusahaan dapat menggunakan Peluang (Opportunities) untuk mengatasi
kelemahan (Weakness). Selain kekuatan yang bisa dikedepankan, kelemahan dalam organisasi
perusahaan pun harus dapat diminimalkan, agar tidak menjadi mangsa bagi pesaing dan
pasar. Dengan adanya peluang yang terbuka, maka kelemahan perusahaan dapat dikelola lebih
baik.
2.6.4 WEAKNESSES & THREATS (WT)
Bagaimana perusahaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan menghindari
Ancaman (Threats). Kelemahan yang ada harus dapat menghindari ancaman nyata atau ancaman
potensi. Kerjasama antar tim sangat diperlukan agar kelemahan ini tidak membuat organisasi
perusahaan sulit bersaing.

2.7 INTERNAL EXTERNAL (IE) MATRIX

Matriks Internal-Eksternal (IE) adalah alat manajemen strategi lain yang digunakan untuk
menganalisis kondisi kerja dan posisi strategi bisnis. Internal External Matrix atau matriks IE didasarkan pada
analisis faktor bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif. Matriks IE adalah
kelanjutan dari model matriks EFE dan IFE. Matriks IE didasarkan pada dua kriteria berikut :
a. Skor dari matriks EFE - skor ini diplot pada sumbu y
b. Skor dari matriks IFE - diplot pada sumbu x
Titik di mana skor rata-rata tertimbang garis horizontal bertemu dengan garis vertikal adalah penentu strategi
yang tepat untuk perusahaan.

14
 Gambar 2.4 Internal Eksternal Matrix ( 4)

2.8 QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan
berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada
input dari bobot matriks internal eksternal, serta alternatif strategi pada tahap pencocokan.
Penjumlahan total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set
alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua
faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan
antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan
relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

2.9 BALANCED SCORECARD (BSC)

Suatu metode untuk pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan dengan mengukur empat
perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi.
BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan
tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan
pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi
untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk
berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan,
proses, dan karyawan.

15
 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 JENIS PENELITIAN

Jenis penelitian yang dilakukan adalah jenis penelitian kualitatif dimana data-data yang diperoleh
berupa informasi, deskripsi, dan penjabaran. Sebagian kecil data yang diperoleh berupa data kuantitatif pun
juga akan dibahas dan digunakan secara kualitatif. Informasi yang diperoleh dari sumber kemudian
digunakan sebagai bahan analisis dan memberikan gambaran perusahaan untuk 4 tahun ke depan.

3.2 KERANGKA ANALISIS

Berikut adalah gambaran kerangka analisis yang kami gunakan dalam mengembangkan strategi yang kami
tawarkan.

Gambar 3.1 Kerangka Analisis ( 5)

16
3.2.1 IDENTIFIKASI VISI DAN MISI
Mengidentifikasi mengenai cita-cita dan tujuan dari perusahaan. Visi perusahaan
menggambarkan bagaimana tujuan perusahaan di masa mendatang akan menjadi perusahaan apa.
Misi perusahaan menggambarkan bisnis apa yang dituju dari perusahaan tersebut. Dengan
mengidentifikasi visi dan misi perusahaan dapat menggambarkan arah dan tujuan dari perusahaan.
3.2.2 ANALISIS EKSTERNAL
Analisis ini digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman dari pihak luar atau
eksternal. Peluang dan ancaman dari eksternal sebagian besar di luar kendali organisasi sehingga
Perusahaan hendaknya menyadari ancaman dan peluang melalui analisis eksternal
3.2.3 ANALISIS INTERNAL
Analisis yang merupakan aktivitas yang dapat dikendalikan oleh organisasi. Analisis ini
meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembanan serta
manajemen informasi dalam bisnis.
3.2.4 ANALISIS MAKRO
Melakukan analisis makro untuk mengetahui eksternal perusahaan yakni kondisi politik,
ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan (environment), dan hukum (legal) yang akan berpengaruh
terhadap perusahaan dalam menjalankan usahanya dengan menggunakan analisis PESTEL.
3.2.5 ANALISIS INDUSTRI
Melakukan analisis industri untuk mengetahui faktor industrial dimana faktor yang sangat
berpengaruh terhadap pertumbuhan dan sustainability perusahaan.
3.2.6 ANALISIS FUNGSIONAL
Melakukan analisis internal berdasarkan fungsional-fungsional seperti operasi, keuangan,
pemasaran, dan modal manusia untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3.2.7 ANALISIS VRIO
Melakukan analisis VRIO untuk mengetahui keunikan dalam perusahaan dapat digunakan
sebagai suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan dapat dijadikan kekuatan perusahaan
dalam bersaing.
3.2.8 ANALISIS CPM
Melakukan analisis mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Matriks profil kompetitif untuk
mengetahui posisi perusahaan dibandingkan dengan kompetitor pada kelompok strategis yang sama.
Berdasarkan faktor kesuksesan kunci (KSF).
3.2.9 MATRIX EFE
Melakukan analisis matriks yang digunakan untuk meringkas, mengevaluasi informasi
dari analisis PESTEL dan juga dari Porter’s Five Forces.

17
 3.2.10 MATRIX IFE
Menganalisis formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam fungsi-fungsi internal perusahaan.
3.2.11 MATRIX IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) adalah alat manajemen strategi lain yang digunakan
untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategi bisnis. Berdasarkan bobot matriks EFE dan
IFE, posisi perusahaan di matriks IE menentukan jenis strategi yang dapat dijalankan oleh Super
Indo.
3.2.12 TOWS
TOWS Matrix Analysis adalah alat sederhana untuk menghasilkan pilihan strategi bagi
perusahaan.
3.2.13 QSPM
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang
akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada.
3.2.14 IMPLEMENTASI STRATEGI
Strategi terpilih yang akan dilaksanakan dalam menghadapi persaingan dan
mencapai tujuan dari sejumlah alternatif strategi yang telah direncanakan sebelumnya
3.2.15 BALANCED SCORECARD
Merupakan suatu metode untuk pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan
dengan mengukur empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.3 JENIS, SUMBER, DAN CARA MENGOLAH DATA

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 2 jenis data, yaitu data kualitatif dan
kuantitatif. Sumber data yang digunakan terdiri dari 2 macam, yaitu data primer dan sekunder. Data primer
diperoleh dengan observasi langsung ke salah satu gerai Super Indo, sedangkan data sekunder diperoleh dari
studi literatur.
Analisis eksternal dari analisis PESTEL, Porter Five Force Model, dan CPM dikelompokkan dan
dianalisis Opportunity dan Threatnya kemudian dituangkan ke dalam matriks EFE. Opportunity dan Threat
kemudian diberi bobot nilai bergantung pada kepentingannya untuk industri ritel dan diberi penilaian
berdasarkan bagaimana perusahaan merespon terhadap isu-isu tersebut. Bobot masing-masing dikalikan
dengan nilai kemudian dijumlahkan untuk menghasilkan nilai total matriks EFE.
Dari analisis fungsional, VRIO, dan CPM diperoleh kekuatan dan kelemahan Super Indo yang
dirangkum dalam matriks IFE. Kemudian diberikan pembobotan dan penilaian kepada tiap kekuatan dan
kelemahan. Selanjutnya, bobot dan nilai dikalikan seperti analisis EFE dan dijumlahkan untuk menghasilkan
nilai total matriks IFE.
Nilai dari analisis matriks EFE dan IFE kemudian digambarkan dalam matriks IE untuk mengetahui jenis
strategi yang sesuai. Alternatif strategi dibuat dengan membandingkan kekuatan dan kelemahan dengan

18
 opportunity dan threat dari analisis internal dan eksternal pada langkah-langkah sebelumnya dalam matriks
TOWS. Dari sekian banyaknya alternatif strategi, alat QSPM digunakan untuk memilih dan memprioritaskan
strategi yang paling menarik dan terbaik berdasarkan TOWS. Terakhir, peta strategi dan Balanced Scorecard
menjadi alat yang digunakan untuk mengontrol dan mengevaluasi strategi.

3.4 VALIDASI PENELITIAN

Validasi penelitian dilakukan dengan memastikan validitas data dan akurasi analisis. Data dipastikan
berasal dari sumber data yang terpercaya. Analisis data dilakukan berdasarkan dengan teori yang selama ini
dipelajari sehingga dapat dikatakan akurat.

19
 BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 SEJARAH DAN PERKEMBANGAN PERUSAHAAN

Super Indo merupakan merek brand dari PT. Lion Super Indo yang bergerak dalam bisnis
supermarket. PT. Lion Super Indo adalah sebuah perusahaan gabungan dari Delhaize Group yang berpusat
di Brussel (Belgia) dan Salim Group (Indonesia) dengan akta notaris Popie Savitri Marto Suhardjo Parmanto,
S.H. No. 49 tanggal 26 Maret 1997 serta akta notaris Agus Hashim Ahmad SH No. 8 tanggal 21 Juli 1997.
Delhaize group yang memiliki saham sebesar 51% di Super Indo ini merupakan perusahaan ritel internasional
dengan banyak cabang di dunia yang terdapat di 10 negara dan 3 benua yaitu Amerika, Eropa, dan Asia
dengan total sekitar 2.500 outlet. Di Asia, jaringan ritel Delhaize Group tersebar di dua negara yaitu Thailand
dengan nama Food Lion dan Indonesia dengan nama Super Indo. PT. Lion Super Indo berdiri dan beroperasi
di Indonesia pada bulan Agustus 1997, yang berkantor pusat di Gedung Menara Bidakara 2 Lantai 19 Jalan
Jenderal Gatot Subroto Kav. 71-73, RT.8/RW.8, Menteng Dalam, Kecamatan Tebet, Kota Jakarta Selatan,
Provinsi DKI Jakarta. Walaupun lahir di tengah krisis ekonomi, Super Indo mencoba untuk bertahan dan
berkembang. Pada awal beroperasinya perusahaan tahun 1997 Super Indo mempunyai 12 toko dengan total
karyawan 1106 karyawan. Seiring dengan berkembangnya perusahaan, kini Super Indo telah memiliki 168
gerai yang tersebar di 40 kota di Pulau Jawa dan bagian selatan Sumatera, yang sebagian besar tersebar di
kota-kota besar terutama di Jakarta, Bandung, Yogyakarta, Semarang dan Surabaya. Setiap gerai umumnya
menjual berbagai produk makanan, minuman dan barang kebutuhan hidup lainnya. Didukung lebih dari 8.000
karyawan terlatih, Super Indo menyediakan beragam produk kebutuhan sehari-hari dengan kualitas yang
dapat diandalkan, lengkap, harga hemat, dan lokasi toko yang mudah dijangkau. Kesegaran dan kualitas
produk selalu dijaga melalui pilihan sumber yang baik dan penanganan dengan standar prosedur operasional
yang selalu dipantau. Hal ini menjadikan Super Indo sebagai pilihan tempat berbelanja yang selalu "Lebih
Segar", "Lebih Hemat" dan "Lebih Dekat".
Dalam menyediakan produk-produk segar dari sumber yang baik, Super Indo memiliki standar prosedur
operasional di semua lini kerja yang terjaga. Sebagai pendukung produk-produk lokal, Super Indo memiliki
komitmen untuk memajukan perekonomian lokal dengan bermitra bersama petani lokal, dan
memberdayakan UMKM yang menjadi pemasok bagi gerai-gerai Super Indo.
Dengan terus tumbuh dan memperluas jaringan, Super Indo selalu membuka kesempatan kerja bagi
masyarakat lokal. Super Indo selalu mengedepankan lingkungan kerja yang sehat dan inklusif yang dapat
menginspirasi masyarakat luas untuk mengembangkan potensi karier bersama Super Indo.
Super Indo yakin bahwa pelayanan yang diberikan bukan hanya soal pelayanan yang terbaik dan
produk-produk yang berkualitas, namun juga soal bagaimana membangun perubahan positif untuk
komunitas masyarakat dan menjadi tetangga yang lebih baik. Hal ini tercermin dalam rangkaian kegiatan
berkelanjutan Super Indo, mulai dari mempromosikan gaya hidup sehat, kegiatan amal, dan manajemen
bebas sampah.

20
 Pada 2016 Super Indo memenangkan Corporate Image Award keempat berturut-turut, untuk
perusahaan dengan reputasi pelanggan yang positif. Super Indo adalah market leader dan juga memiliki
petani lokal dan usaha kecil dan menengah untuk mempromosikan ekonomi lokal. Pendekatannya terhadap
pengelolaan limbah juga telah mendapatkan pengakuan dari organisasi seperti Asosiasi Pengusaha Sampah
Indonesia (APSI). Untuk diketahui, Super Indo adalah supermarket pertama di Indonesia yang memberikan
insentif kepada pelanggan untuk tidak menggunakan kantong plastik

4.2 INDUK PERUSAHAAN

Ahold Delhaize merupakan pemegang saham terbesar di Super Indo sebesar 51%, dan sekaligus
merupakan satu dari peritel makanan terbesar dunia, pemimpin di bisnis supermarket dan e-commerce, dan
perusahaan terdepan yang menjalankan bisnis ritel. Grup perusahaan ini merupakan merek lokal terbaik yang
melayani lebih dari 50 juta pembeli setiap minggunya di Amerika Serikat, Eropa, dan juga di Indonesia dengan
ritel Superindo-nya. Setiap jaringan merek memiliki semangat yang sama untuk memberikan makanan terbaik,
nilai-nilai dan inovasi, dan menciptakan tempat kerja inklusif yang memberikan kesempatan profesional yang
menguntungkan. Setiap perusahaan yang tergabung dalam Ahold Delhaize Group ini juga membangun
komitmen yang berkelanjutan untuk memperkuat komunitas-komunitas lokal, sumber yang bertanggung
jawab, dan membantu pelanggan untuk membuat pilihan yang lebih sehat.
Ahold Delhaize didirikan pada Juli 2016, hasil penggabungan Ahold dan Delhaize Group, dua
inovator ritel selama hampir 150 tahun. Merek lokal mereka mempekerjakan lebih dari 370.000 karyawan di
6.700 gerai. Setiap merek Ahold Delhaize didedikasikan untuk membantu pelanggan berbelanja kapan saja,
di mana saja dan dalam cara apa pun. Selain gerai-gerai yang dimilikinya, merek-mereknya juga meliputi
peritel dalam jaringan teratas di kawasan Benelux (Belgia, Belanda, dan Luksemburg) dan gerai dalam
jaringan nomor satu di kawasan Benelux dan Amerika Serikat. Merek-merek lokal mereka juga termasuk salah
satu dari penyedia makanan segar terkemuka dan produk lokal merek sendiri yang dirancang secara khusus,
termasuk beragam pilihan produk alami dan organik yang terjangkau.
Kantor pusat internasional Ahold Delhaize berada di Zaandam, Belanda. Perusahaan yang
tergabung dalam grup mereka tersebar di Belgia, Republik Ceko, Jerman, Yunani, Luksemburg, Belanda,
Rumania, Serbia, Amerika Serikat, Portugal, dan Indonesia. Ahold Delhaize juga telah terdaftar dalam
Euronext Amsterdam and Brussels (AD) dan American Depositary Receipts (ADRNY).

4.3 VISI, MISI, DAN VALUE SUPER INDO

4.3.1 VISI
“Bersama, kita membangun merek-merek lokal terbaik, menghadirkan inspirasi segar setiap hari”

21
 4.3.2 MISI

Gambar 4.1 Misi Super Indo ( 6)

4.3.3 VALUE

Gambar 4.2 Value Super Indo ( 7)

4.4 LOGO PERUSAHAAN

Gambar 4.3 Logo Super Indo ( 8 )

Super Indo merupakan jaringan ritel internasional Delhaize Group, oleh karena itu logo yang digunakan
Super Indo sesuai dengan logo yang digunakan Delhaize Group. Simbol singa dipilih Delhaize Group sebagai
simbol kekuatan perusahaan. Delhaize Group juga memilih moto kesatuan sebagai kekuatannya.

22
 BAB V

ANALISIS LINGKUNGAN EXTERNAL

5.1 ANALISIS EKSTERNAL

Bisnis Ritel merupakan salah satu bisnis dengan perputaran barang yang cepat. Hal tersebut
disebabkan bisnis ritel merupakan salah satu upaya masyarakat dalam memenuhi kebutuhan hidupnya
sehari-hari seperti, makanan, minuman, peralatan mandi, peralatan memasak, dan lain sebagainya. Karena
itu, bisnis ritel merupakan salah satu bisnis yang cukup menjanjikan di Indonesia dikarenakan banyak sekali
kalangan yang membutuhkan. Sehingga di Indonesia sendiri banyak sekali macam usaha ritel sejenis dengan
berbagai jenis bentuk seperti minimarket, supermarket sampai hypermarket dengan berbagai segmen dan
variasi produknya masing-masing.
Seperti halnya Super Indo, untuk tetap menjaga eksistensi serta sustainability dari usahanya
diperlukan analisis yang tepat mengenai faktor-faktor yang berpengaruh terhadap usahanya. Faktor eksternal
merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan tidak dapat dikendalikan oleh manajemen maupun
perusahaan. Untuk itu sangat diperlukan bagi pengusaha bisnis ritel untuk menganalisis faktor eksternal
perusahaan untuk menentukan opportunity (Kesempatan) maupun threat (Ancaman). Hal tersebut dapat
tertuang dalam analisis berikut.

Tabel 5.1 Opportunities & Threats ( 1 )

No. Opportunities

1 PDB Triwulan I-2019 meningkat 5,07 % dan konsumsi rumah tangga menyumbang 56,82% PDB pada
Kuartal I 2019 dan diproyeksikan daya beli masyarakat akan terus meningkat

2 Pemindahan Ibu Kota Negara berpotensi untuk menambah pasar melalui penambahan gerai di wilayah
tersebut untuk memperluas pasar

3 Didukungnya era industri 4.0 sehingga mampu melakukan penetrasi pasar yang lebih luas dan cepat

4 Pembangunan infrastruktur yang membaik memberikan dampak positif bagi semua industri

5 Tidak adanya aturan jelas mengenai jarak supermarket dengan pasar tradisional sehingga industri ritel
memiliki keleluasaan dalam menentukan lokasi pasar

23
 6 Budaya berbelanja pada saat high season. Seperti saat Puasa, Lebaran, Natal, dan Tahun baru dapat
meningkatkan daya beli masyarakat

Threat

1 Perkembangan internet yang sangat cepat dapat membuka peluang pekerjaan di dunia maya, khususnya
di bidang perdagangan, seperti e-commerce yang bisa mempengaruhi usaha-usaha market offline

2 Perilaku beberapa konsumen (basic shopper) cenderung lebih memilih berbelanja di minimarket yang
lokasinya lebih mudah ditemukan sehingga menyebabkan pangsa pasar supermarket berkurang

3 Adanya pesaing-pesaing utama supermarket yang sangat kompetitif

4 Adanya kebijakan pengurangan penggunaan kantong plastik untuk mengurangi pencemaran lingkungan

5.2 ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO

Untuk analisis lingkungan eksternal Makro, analisa yang digunakan menggunakan analisa PESTEL.
Analisa PESTEL terdiri dari Politic, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Environment dan Legal. Analisa ini digunakan
untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan dimana tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan akan tetapi
wajib untuk diketahui untuk menjaga sustainabilitas perusahaan dikarenakan faktor-faktor tersebut cukup
berpengaruh terhadap industri. Berikut pembahasan mengenai analisa PESTEL:
• Politik
Terdapat faktor-faktor yang berpengaruh terhadap industri dari segi politik. Seperti peraturan pemerintah,
isu-isu politik dan lain sebagainya. Faktor-faktor tersebut berpengaruh terhadap industri dan menciptakan
peluang maupun ancaman bagi industri. Untuk itu analisa mengenai peluang dan ancaman dari segi
eksternal politik harus disadari dan diwaspadai dari perusahaan.
• Ekonomi
Faktor-faktor dari segi ekonomi yang berpengaruh terhadap industri ritel yakni seperti hal pertumbuhan
ekonomi, peningkatan pendapatan (UMR), yang dapat berpengaruh terhadap peningkatan daya beli
masyarakat. Hal tersebut hendaknya disadari perusahaan ritel guna mengetahui kemampuan ekspansi
serta ancaman yang mungkin dihadapi dari segi ekonomi.
• Sosial

24
 Faktor-faktor sosial yang perlu disadari oleh Super Indo sebagai perusahaan ritel yakni isu-isu sosial, tren
gaya hidup dan lain sebagainya. Jumlah penduduk indonesia serta gaya hidup yang konsumtif menjadi
peluang untuk berkembangnya bisnis ritel. Serta budaya belanja pada musim tertentu menjadi peluang
ekspansi bagi usaha ritel dikarenakan banyaknya permintaan barang atas barang ritel.
• Teknologi
Perkembangan teknologi patut untuk disadari usaha ritel. Hal tersebut dikarenakan perkembangan
teknologi dapat menjadi ancaman maupun peluang dari perkembangan usaha ritel. Perusahaan yang
melek teknologi cenderung lebih bisa bertahan dibanding dengan perusahaan yang belum mampu
beradaptasi dengan teknologi. Masyarakat saat ini cenderung untuk mencari yang lebih praktis.
Berkembangnya teknologi juga dapat menjadi peluang baru bagi perusahaan apabila diimplementasikan
dengan baik.
• Environment
Dari segi Environment atau lingkungan, saat ini pemerintah sedang berupaya untuk mengurangi
penggunaan plastik untuk menjaga lingkungan. Hal tersebut berlaku pada usaha ritel dan menjadi
ancaman dan peluang dari kebijakan tersebut bagi usaha ritel.
• Legal
Dari segi hukum, Pemerintah telah memberikan kebijakan dan aturan yang mengatur mengenai
bagaimana perusahaan ritel melaksanakan usahanya. Hal tersebut menciptakan peluang maupun
ancaman bagi usaha ritel.
Berdasarkan hasil analisis dapat dijabarkan analisis Politic, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Environment dan
Legal (PESTEL) adalah sebagai berikut:
Tabel 5.2 PESTEL ( 2 )

ISU OPPORTUNITY THREAT

Politik

Pembangunan infrastruktur Memudahkan akses ke tempat usaha

dan ekspansi gerai
Pemindahan Ibukota Menambah dan mengembangkan Semakin banyaknya ritel-ritel
gerai di wilayah lain di Indonesia yang sudah tersebar di wilayah
Indonesia
Pemilihan Umum Penjualan meningkat

Ekonomi

PDB Triwulan I-2019 meningkat 5,07 % Meningkatkan daya beli masyarakat Makin banyak minimarket,
dan konsumsi rumah tangga supermarket dan hypermarket
menyumbang 56,82% PDB pada yang tersebar di wilayah
Kuartal I 2019 Indonesia

25
Data Badan Pusat Statistik (BPS) pada
Februari 2019 menunjukkan jumlah
pengangguran turun 0,73% menjadi
6,82 juta orang
Sosial
Budaya berbelanja pada saat high
season. Seperti saat Puasa, Lebaran,
Natal, dan Tahun baru
Peduli pada kegiatan kemanusiaan
Teknologi
Dukungan pemerintah terhadap era
industri 4.0
Perkembangan sistem pembayaran
cashless
Environment
Penggalakan diet plastik
Legal
Peraturan Pemerintah
Jumlah konsumen ritel meningkat
Meningkatkan daya beli masyarakat Persediaan menipis dan
menyebabkan pemasok
kesulitan dalam memenuhi
tingginya permintaan konsumen
Mau terlibat dalam kegiatan-kegiatan
sosial dengan melibatkan mitra untuk
melakukan pengumpulan donasi
ataupun kegiatan sosial lainnya
Potensi untuk bekerja sama dengan Menimbulkan semakin maraknya
beberapa merchant online pembelian berbasis online
Meningkatkan kepuasan pelanggan
dalam bertransaksi karena lebih
simpel
Ikut serta dalam menurunkan Keluhan pelanggan akibat
pencemaran lingkungan dengan kantong plastik berbayar
adanya kebijakan kantong plastik
berbayar
Tidak adanya aturan jelas mengenai Pergub DKI membuat ketentuan
jarak supermarket dengan pasar dalam jarak ritel modern dengan
tradisional sehingga Super Indo pasar tradisional sehingga
memiliki keleluasaan dalam berpotensi kehilangan pasar di
menentukan lokasi ritel pada wilayah terpadat Indonesia
Permendag dan Perpres
26
PORTER’S FIVE FORCE
Analisis eksternal industri digunakan untuk menganalisis kekuatan bersaing dengan pesaing dari
Superindo. Berdasarkan analisis ini dapat diketahui isu-isu strategis yang mungkin terjadi di masa mendatang dan
untuk mengetahui apakah isu-isu strategis menjadi peluang maupun ancaman kepada perusahaan.

Potensi masuknya pesaing baru

Usaha ritel di Indonesia menjadi pangsa pasar yang cukup potensial karena banyaknya pangsa pasar yang
bisa ditargetkan. Sehingga banyak usaha ritel yang berdiri di Indonesia. Baik yang berasal dari asing maupun
lokal. Peraturan pemerintah tentang PMA, Keppres No. 118 Tahun 2000 mempermudah investor asing
menanamkan modal di Indonesia sehingga menjadi ancaman akan masuknya pesaing usaha sejenis di Indonesia.
Dengan adanya aturan ini membebaskan ritel asing untuk mendirikan usahanya di Indonesia sehingga diperlukan
strategi khusus bagi perusahaan untuk tetap sustain dalam usahanya.

Potensi pengembangan produk subtitusi

Seiring berkembangnya jaman menyebabkan banyak potensi variasi produk dari usaha ritel sejenis dengan
berbagai inovasi seperti minimarket, supermarket, bahkan hypermarket. Selain itu perkembangan teknologi juga
menyebabkan tumbuhnya e-commerce. Masyarakat cenderung untuk hidup lebih praktis, sehingga belanja online
merupakan salah satu ancaman yang cukup berat dihadapi di masa depan. Selain itu tumbuhnya minimarket di
setiap sudut kota juga merupakan ancaman bagi Superindo dikarenakan mudahnya akses menuju minimarket
yang lokasinya cukup banyak di area perumahan dan dekat dengan pemukiman penduduk.

Kekuatan daya tawar konsumen

Akibat banyaknya jumlah ritel dengan variasi produk yang bermacam-macam menyebabkan banyaknya pilihan
yang dapat dipilih oleh konsumen sehingga menyebabkan daya tawar konsumen yang tinggi. Perilaku konsumen
yang cenderung ingin memperoleh barang dengan praktis menjadi ancaman bagi superindo. Hal tersebut
dikarenakan banyaknya pilihan seperti minimarket maupun online yang lebih mudah dijangkau oleh konsumen.

Kekuatan daya tawar pemasok

Dengan adanya peraturan Permendag No. 70 Tahun 2013 Pasal 21 mengenai Kebijakan peningkatan
penggunaan produk dalam negeri dengan mengutamakan barang hasil produksi melalui private label menjadi
peluang bagi Superindo. Hal tersebut disebabkan Superindo bekerjasama dengan PT EWINDO yang merupakan
produsen bibit unggul sehingga produk private label yang dimiliki Superindo terbilang berkualitas dan memiliki
margin yang tinggi dikarenakan kerjasama dengan suplier langsung sehingga meminimalkan biaya produksi.

Persaingan antar perusahaan yang bersaing

Besarnya pangsa pasar di Indonesia membuat banyak jenis ritel yang berlomba-lomba untuk mendirikan usaha di
Indonesia. Baik usaha ritel yang berasal dari lokal maupun asing. Banyaknya variasi produk ritel menjadi ancaman

27
bagi Superindo dikarenakan Superindo untuk tetap sustain harus memiliki ciri khas tertentu untuk tetap menjaga
pelanggan tetap datang.

Tabel 5.3 Porter’s Five Forces ( 3 )

FORCE TREND FAV/UNFAV Opportunity/

Threat
Potensi masuknya Peraturan pemerintah tentang PMA, Keppres No. 118 Unfavorable T
pesaing baru Tahun 2000 mempermudah investor asing
menanamkan modal di Indonesia sehingga menjadi
ancaman masuknya pesaing baru
Potensi Perkembangan internet yang sangat cepat dapat Unfavorable T
pengembangan membuka peluang pekerjaan di dunia maya, khususnya
produk substitusi di bidang perdagangan, seperti e-commerce yang bisa
mempengaruhi usaha-usaha market offline

Keberadaan minimarket yang lebih banyak dan Unfavorable T

tersebar merata hingga ke gang-gang / kompleks
perumahan menyebabkan pertumbuhan penjualan
barang FMCG (Fast Moving Consumer Goods) melalui
minimarket lebih tinggi dari pada supermarket
Kekuatan daya Perilaku beberapa konsumen (basic shopper) Unfavorable T
tawar konsumen cenderung lebih memilih berbelanja di minimarket yang
lokasinya lebih mudah ditemukan sehingga
menyebabkan pangsa pasar supermarket berkurang

Transformasi pola belanja konsumen era modern yang Unfavorable T

lebih nyaman dan praktis menggunakan jasa online

Kekuatan daya Kebijakan peningkatan penggunaan produk dalam Favorable O

tawar pemasok negeri dengan mengutamakan barang hasil produksi
melalui private label yang diatur dalam Permendag No.
70 Tahun 2013 Pasal 21

28
Persaingan antar Adanya pesaing-pesaing utama PT. Lion Super Indo Unfavorable T
perusahaan yang seperti Tip-Top, Giant Supermarket, dan Carrefour
bersaing Express serta masuknya beberapa perusahaan ritel
asing seperti Lotte (Korea) dan Ranch Market (USA)
menandakan bahwa industri ritel juga menjanjikan
namun berpotensi mempengaruhi pangsa pasar Super
Indo

EFE
Tabel 5.4 EFE Matrix ( 4 )

No. Opportunities Weight Rating Score

1 PDB Triwulan I-2019 meningkat 5,07 % dan konsumsi rumah tangga 0.09 3 0,27
menyumbang 56,82% PDB pada Kuartal I 2019 dan diproyeksikan daya
beli masyarakat akan terus meningkat
2 Pemindahan Ibu Kota Negara berpotensi untuk memperluas pasar melalui 0.14 4 0,56
penambahan gerai di wilayah tersebut
3 Didukungnya era industri 4.0 sehingga mampu melakukan penetrasi pasar 0.14 4 0,56
yang lebih luas dan cepat
4 Pembangunan infrastruktur yang membaik memberikan dampak positif 0.08 3 0,24
bagi semua industri
5 Tidak adanya aturan jelas mengenai jarak supermarket dengan pasar 0.12 4 0,48
tradisional sehingga industri ritel memiliki keleluasaan dalam menentukan
lokasi pasar
6 Budaya berbelanja pada saat high season, seperti saat Puasa, Lebaran, 0,09 4 0,36
Natal, dan Tahun baru dapat meningkatkan daya beli masyarakat
No. Threat Weight Rating Score
1 Perkembangan internet yang sangat cepat dapat membuka peluang 0.08 2 0,16
pekerjaan di dunia maya, khususnya di bidang perdagangan, seperti e-
commerce yang bisa mempengaruhi usaha-usaha market offline
2 Perilaku beberapa konsumen (basic shopper) cenderung lebih memilih 0,11 4 0,44
berbelanja di minimarket yang lokasinya lebih mudah ditemukan sehingga
menyebabkan pangsa pasar supermarket berkurang

29
 3 Adanya pesaing-pesaing utama supermarket yang sangat kompetitif 0,08 3 0,24

4 Adanya kebijakan pengurangan penggunaan kantong plastik untuk 0.07 3 0,21

mengurangi pencemaran lingkungan

Total 1 3,52

Matriks EFE Super Indo diambil dari hasil analisis PESTEL dan Porter Five Forces, dalam pembobotan
kami perhitungkan berdasarkan tingkat seberapa pentingnya peluang dan ancaman tersebut bagi Super Indo
sedangkan peringkat menunjukkan bagaimana Super Indo merespon peluang dan ancaman tersebut atau bisa
dikategorikan sebagai berikut peringkat 1 = responnya buruk, peringkat 2 = responnya rata-rata, peringkat 3 =
responnya diatas rata-rata, dan peringkat 4 = responya superior atau sangat direspon. Dari tabel EFE di atas
menunjukkan bahwa analisis eksternal yang diterapkan Super Indo adalah 3,52 yang berarti sudah berada di atas
rata-rata skor tertimbang yaitu 2,5 yang menandakan bahwa Super Indo mampu melihat peluang untuk
menghadapi ancaman yang ada.
Analisa lingkungan makro pada isu ekonomi didapati bahwa peningkatan PDB Triwulan I-2019 yaitu
sebesar 5,07% dan konsumsi rumah tangga yang menyumbang lebih dari 56 persen PDB pada kuartal I-2019
membawa angin segar bagi industri ritel, tak terkecuali bagi pasar Super Indo. Isu tersebut menghadirkan sebuah
peluang dimana dapat berpotensi meningkatnya daya beli masyarakat. Dalam matriks EFE, kami memberikan
rating 3 dengan bobot 0,09 (agak penting) yang artinya bahwa Super Indo dapat merespon peluang ini di atas
rata-rata karena daya beli meningkat mampu menghadirkan kesempatan bagi Super Indo untuk meraih profit dari
penjualan produk rumah tangga, Namun disisi lain, adanya isu ini juga dapat sekaligus memberikan ancaman
karena akan semakin maraknya minimarket, supermarket lain, bahkan hypermarket yang berpeluang besar
tersebar di wilayah-wilayah Indonesia. Kehadiran mereka cukup membuat respon Super Indo tidak superior
sehingga rating untuk peluang ini tidak diberi rating 4.
Untuk isu pemindahan Ibu Kota Negara tidak menutup kemungkinan akan melahirkan sebuah peluang
dimana Super Indo berpotensi untuk memperluas pasar melalui ekspansi di wilayah tersebut. Untuk peluang ini
kami memberikan rating 4 dengan bobot 0,14 (sangat penting) yang dapat diartikan bahwa Super Indo sangat
meresponnya dengan baik. Hal ini dikarenakan pemindahan Ibu Kota yang diprediksi akan dipindahkan di wilayah
selain di Pulau Jawa, dapat memberikan peluang besar untuk Super Indo dalam memperluas pasarnya di wilayah
lain.
Dukungan pemerintah terhadap era industri 4.0 juga membuka peluang bagi bisnis Super Indo. Hal tersebut
mampu membawa potensi bagi Super Indo untuk bekerja sama dengan beberapa merchant online. Kami memberi
rating 4 dengan bobot 0,14 (sangat penting) pada peluang ini karena transaksi melalui e-commerce sudah

30
menjadi role bisnis baru dalam perkembangan teknologi dewasa ini, sehingga Super Indo merasa sangat perlu
untuk merespon peluang ini.
Geliat pemerintah dalam pembangunan infrastruktur juga cukup berdampak bagi kelancaran roda bisnis
Super Indo, khususnya dalam jalur distribusi produk. Melihat peluang tersebut, kami memberikan rating 3 dengan
bobot 0,08 (agak penting) yang artinya Super Indo merespon peluang ini di atas rata-rata. Meski bukan yang
paling utama dalam market size-nya, Super Indo tetap menilai bahwa peluang ini dapat memberikan akses yang
mudah untuk melakukan ekspansi.
Tidak adanya peraturan hukum yang jelas yang mengatur mengenai jarak supermarket dengan pasar
tradisional juga membuka peluang bagi Super Indo dalam menentukan lokasi ritel. Tentunya dengan keleluasaan
ini, kami memberikan rating 4 dengan bobot 0,12 (sangat penting) karena menganggap Super Indo mampu
memberikan respon yang superior terlebih dalam melakukan ekspansi gerai, karena tidak harus dicegat dengan
peraturan yang ada.
Adapun peluang lain yang ditemukan pada saat peak season, seperti saat Puasa, Lebaran, Natal, dan
Tahun Baru. Pada musim ini, dapat ditemui keramaian kegiatan perbelanjaan di hampir semua pusat perbelanjaan.
Akibat meningkatnya daya beli pada peak season tersebut, kami memberikan rating 4 dengan bobot 0,09 (agak
penting) sebab dapat membuka peluang besar bagi Super Indo untuk ikut merespon secara superior dengan
pemberian diskon-diskon atau promo agar lebih banyak konsumen yang datang berbelanja di Super Indo.
Di samping melihat peluang-peluang eksternal yang datang, Super Indo juga memiliki respon dalam
menghadapi berbagai macam ancaman eksternal. Salah satu ancamannya yaitu perkembangan internet yang
sangat cepat mampu membuka lapangan kerja baru di dunia online, seperti bisnis e-commerce yang berpotensi
bisa mempengaruhi usaha-usaha offline. Super Indo saat ini baru melakukan kerja sama dengan pihak ketiga
seperti Happyfresh untuk layanan grocery shopping online, namun belum menjawab kebutuhan konsumen dalam
shopping offline. Akibat respon tersebut, kami memberikan rating 2 dengan bobot 0,08 (agak penting) karena
Super Indo masih belum melakukan kerja sama dalam bisnis e-commerce untuk pembayaran cashless di gerai,
yang notabene metode pembayaran ini menjadi daya tarik bagi mayoritas pembeli di gerai-gerai.
Perilaku beberapa konsumen (basic shopper) yang cenderung lebih memilih berbelanja di minimarket yang
lokasinya lebih mudah ditemukan dapat juga menjadi sebuah ancaman karena hal tersebut dapat menyebabkan
pangsa pasar supermarket berkurang, tidak terkecuali bagi Super Indo. Namun respon dari Super Indo, yang kami
beri rating 4 dengan bobot 0,11 (sangat penting), karena responnya sangatlah baik yaitu dengan melakukan
ekspansi di area yang lebih dekat dengan pemukiman, bahkan mampu bekerja sama dengan beberapa developer
perumahan untuk menjawab kebutuhan para basic shopper tersebut.
Adanya pesaing-pesaing utama yang sangat kompetitif serta masuknya beberapa ritel asing juga dapat
menjadi ancaman, karena keberadaan mereka dapat menandakan bahwa industri di bidang peritelan sangatlah
menjanjikan sehingga bisa mempengaruhi pangsa pasar dari Super Indo. Kami memberikan rating 3 dengan
bobot 0,08 (agak penting) karena posisi Super Indo meski sebagai market leader, belum bisa meredam
pertumbuhan dan perkembangan pesaing-pesaingnya tersebut.

31
 Pada isu lingkungan seperti program penggalakan diet plastik, Super Indo juga turut serta dalam
menurunkan pencemaran lingkungan dengan adanya kebijakan pengurangan kantong plastik melalui programnya
“Kantong Plastik Tidak Gratis”. Upaya tersebut dilakukan dalam rangka mengajak pelanggan untuk meninggalkan
kantong belanja plastik sekali pakai. Bahkan sejak tahun 2015, Super Indo mendorong pelanggannya untuk
menggunakan reusable shopping bag demi mengurangi kantong plastik yang terbukti kurang baik bagi lingkungan.
Namun kendati Super Indo berulang kali menerima penghargaan terkait program diet plastik ini, masih banyak
ditemukannya bungkusan dari produk-produk Super Indo yang masih berbahan plastik. Hal ini menunjukan bahwa
respon Super Indo terhadap kebijakan pengurangan penggunaan kantong plastik belum begitu superior atau
masih di atas rata-rata, sehingga kami memberi rating 3 dengan bobot 0,07 (agak penting) pada ancaman ini.

Gambar 5.1 Reusable Shopping Bag ( 9 )

32
 BAB VI

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

6.1 MATRIX CPM

Dalam aplikasinya analisa matriks Competitive Profile Matrix (CPM) digunakan untuk mengukur
seberapa kompetitif suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
Saat ini Super Indo sedang menghadapi persaingan ketat dengan beberapa supermarket lainnya diantaranya
adalah Giant Supermarket (ekspres), Tip-Top Supermarket, dan Carrefour Express. Keempat supermarket
tersebut bersaing memperebutkan market yang sama. Target market utama mereka adalah keluarga yang
melakukan belanja mingguan atau bulanan untuk kebutuhan rumah tangganya.
Di industri supermarket terdapat 6 (enam) faktor kunci sukses yang menentukan keunggulan dalam
persaingan. Faktor kunci sukses yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan
bahwa strategi perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik,
atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti
strategi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi
kelemahan perusahaan. Faktor kunci sukses tersebut antara lain harga kompetitif, kualitas produk, lokasi
strategis, pelayanan, desain gerai dan marketing.
6.1.1 HARGA KOMPETITIF
Dalam faktor kunci sukses ini persaingan hargalah yang menjadi penilaian utama selain itu juga
seringnya supermarket supermarket tersebut menawarkan produk-produk promo yang “super hemat” di
akhir pekan. Ketika kami bandingkan untuk produk yang sama dan waktu yang sama dan melalui
pendapat dari berbagai konsumen baik offline maupun online, produk produk Tip-Top supermarket lah
yang mempunyai harga yang paling murah, disusul produk Super Indo kemudian Giant Supermarket dan
Carrefour Express. Untuk produk-produk promo masing-masing supermarket menerapkan hal yang sama
di akhir pekan dengan produk produk yang berbeda.
6.1.2 KUALITAS PRODUK
Pemberian rating key sukses faktor ini dilihat melalui produk segarnya, karena kalau
membandingkannya dengan produk manufacturing akan memberikan hasil perbandingan yang sama,
karena berasal dari pabrik yang sama. Kami menilai Super Indo mampu menyediakan bahan makanan
dan minuman baru dan segar, contohnya ikan-ikan yang dijual ada yang masih hidup dan untuk ikan yang
sudah mati tetap dijaga kualitasnya karena ditaruh di tempat pendingin. Sesuai dengan salah satu tagline
Super Indo untuk selalu memberikan produk produk segar yang berkualitas, untuk sayur dan buah
langsung di supply dari petani yang bekerjasama dengan PT EWINDO (East West seed Indonesia) yang
merupakan perusahaan benih sayuran terpadu pertama di Indonesia dan menghasilkan benih unggul
sayuran melalui kegiatan pemuliaan tanaman. EWINDO mempunyai tujuan utama dalam pengembangan
industri benih lokal yang canggih untuk menghasilkan benih sayur berkualitas tinggi sehingga memiliki
bibit-bibit unggul, hanya produk-produk yang terbaik dan memenuhi syarat saja yang dikirim ke Super

33
 Indo. Begitu juga dengan daging, ayam dan ikan segar proses quality check dilakukan 3 kali, dari petani
atau peternak dilakukan cek, di distribution center dilakukan cek, dan di gerai juga dilakukan cek.
Kebersihan dan suhu ruang pendingin pun selalu dijaga dengan baik agar kualitas tetap terjaga.
6.1.3 LOKASI STRATEGIS
Dalam penilaian key sukses faktor ini jumlah gerai yang tersebar di lokasi lokasi yang strategis
menjadi poin utama. Hal ini mengindikasikan perusahaan mampu menarik market size sebanyak -
banyaknya yang tersebar di berbagai daerah. Kami menilai Super Indo mampu untuk lebih dekat dengan
konsumen dengan berekspansi di daerah pemukiman atau perumahan warga. Alasan inilah yang
menyebabkan Super Indo juga dikenal dengan sebutan “supermarket community” yang mempunyai 168
gerai yang tersebar di Jawa dan Sumatera bagian selatan. Disusul Giant Supermarket yang mempunyai
108 gerai, kemudian Tip-Top supermarket dan carrefour express yang mempunyai gerai dibawah 10.
6.1.4 PELAYANAN
Kualitas pelayanan yang baik akan sangat berpengaruh dalam dunia retail. Setiap pelanggan
yang datang pastinya akan senang jika mendapat pelayanan yang baik. Dengan kualitas pelayanan yang
baik akan tercipta pelanggan loyal yang biasanya akan merekomendasikan bisnis kepada orang lain,
sehingga akan tambah lagi para pelanggan-pelanggan baru. Kami menilai pelayanan Super Indo terbaik
jika dibandingkan dengan kompetitor mulai dari parkir gratis tapi tetap menyediakan layanan petugas
parkir yang selalu melayani kendaraan konsumen, kemudian masuk ke pintu gerai petugas security selalu
senyum dan mempersilahkan konsumen, di tempat ikan dan daging segar petugas masak memberikan
fasilitas free cooking untuk ikan-ikan hidup yang dibeli konsumen sesuai dengan selera mau goreng atau
bakar. Super Indo juga memiliki SDM yang tanggap dan solutif dalam menghadapi konsumen, ketika
selesai melakukan pembayaran petugas kasir selalu menawarkan packing dus gratis apabila konsumen
tidak membawa reusable bag.
6.1.5 DESAIN GERAI
Desain dari sebuah gerai memang sangat penting karena desain gerai berfungsi untuk menarik
minat pembeli agar masuk ke dalam toko, lalu merasa nyaman sehingga timbul keinginan untuk membeli
barang atau jasa yang disediakan. Desain gerai yang baik salah satunya dilihat dari penataan produk
yang dijual sesuai dengan klaterisasinya sehingga memudahkan konsumen mendapatkan produk yang
diinginkan. Minyak ditata di rak khusus minyak, produk kecantikan ditata khusus di rak produk kecantikan.
Selain itu penerangan dan hawa ruangan juga menjadi salah satu faktor penting konsumen betah untuk
tinggal lama di gerai dan memilih produk. Kami melihat Tip Top supermarket agak berantakan, Super
Indo dan Giant lebih baik dan rapi, penataan buah dan sayur yang baik, penerangan juga baik, penataan
daging dan ikan yang simetris menarik perhatian pelanggan yang datang ke gerai, akan tetapi dalam
penataan telur kurang rapi dan ada bau bau telur yang tidak sedap, masih kalah dengan Carrefour
express yang tertata rapi dan tidak berbau.

34
 6.1.6 MARKETING
Marketing merupakan salah satu faktor kunci sukses dalam industri retail, yang bertujuan untuk
memasarkan produk, baik barang ataupun jasa, dengan berbagai cara agar produk tersebut disukai dan
digunakan oleh khalayak luas. Marketing juga sebagai wadah untuk mengetahui apa kebutuhan
pelanggan saat itu dan kebutuhan pelanggan apa yang perlu di diskon dan dipromosikan. Kami menilai
Super Indo melakukan pull marketing yang baik diantara kompetitor, karena Super Indo memiliki
departemen khusus dalam digital marketing dalam mengoptimalkan pendistribusian informasi maupun
penyerapan aspirasi untuk mengetahui kebutuhan pelanggan. Selain itu Super Indo mendapatkan
penghargaan Digital Marketing Award 2018 dari Majalah Marketing dalam kategori supermarket dan
Social Media Award tahun 2018. Penghargaan ini diberikan berdasarkan penilaian positif atas konten-
konten dan brand awareness yang muncul khususnya di website dan media sosial Super Indo. Untuk ke
keempat kalinya, situs web Super Indo kembali meraih penghargaan Digital Marketing Award untuk
kategori supermarket dan untuk kedua kalinya, Super Indo meraih penghargaan Social Media Award
untuk kategori yang sama.

Tabel 6.1 CPM Matrix ( 5 )

Giant Tip-Top Carrefour

Super Indo
Key Success Supermarket Supermarket Express
No. Weight
Factor
Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score

1 Harga
Kompetitif 0,23 3 0,69 2 0,46 4 0,92 1 0,23

2 Kualitas
Produk 0,19 4 0,76 3 0,57 2 0,38 2 0,38

3 Lokasi
Strategis 0,21 4 0,84 3 0,63 2 0,42 2 0,42

4 Pelayanan 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30 3 0,45

5 Desain Gerai
0,12 3 0,36 3 0,36 1 0,12 4 0,48

6 Marketing 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 2 0,20

Total 1 3,65 2,77 2,34 2,16

35
6.2 ANALISIS FUNGSIONAL
6.2.1 PEMASARAN
Dengan motto perusahaan “Lebih Segar”, “Lebih Hemat”, dan “Lebih Dekat”, Super Indo terus
berupaya menjaga eksistensi perusahaan dengan menyediakan produk segar, hemat dan lebih mudah
dijangkau konsumen. Banyak hal yang telah Super Indo lakukan untuk bertahan bahkan unggul dalam
persaingan. Salah satunya strateginya adalah fokus pada pelayanan dan produk segar (fresh) sesuai
dengan visi perusahaan. Mulai dari frontliner, karyawan, sampai pimpinan tertinggi semuanya
mengutamakan pelayanan. Budaya pelayanan terus dibangun di dalam perusahaan atas dasar value
yang dimiliki perusahaan yaitu Courage, Integrity, Teamwork, Care, & Humor. Dengan pengalaman
belanja yang baik, kualitas produk yang baik serta harga yg terjangkau, itu akan meningkatkan loyalitas
pelanggan serta akan menjadikan pelanggan itu sendiri sebagai influencer untuk orang-orang di
sekitarnya melalui sharing pengalaman belanja atau juga sering disebut sebagai “word-of-mouth”
Super Indo adalah community supermarket, sehingga ketika Super Indo berniat melakukan
ekspansi atau membuka gerai baru sasarannya adalah daerah-daerah pemukiman atau perumahan.
Konsep community supermarket ini sangat efektif terkait konsep belanja mingguan. Dengan membuka
gerai di dekat pemukiman, konsumen tidak perlu pergi jauh hanya untuk mendapatkan produk yang
mereka inginkan
Pemasaran digital menjadi elemen vital bagi setiap bisnis masa kini, tak terkecuali bagi Super
Indo. Mengingat pentingnya peran digital, Super Indo pun menyiapkan departemen yang memang
khusus menangani area digital. Super Indo menggunakan sosial media seperti Twitter, Instagram,
Facebook, dll sebagai media pemasaran dan penyaluran informasi untuk dapat membidik sebanyak
mungkin pangsa pasar. Setelah pelanggan bergabung dengan jaringan media sosial tentunya tidak
akan berhenti begitu saja melainkan Super Indo melakukan analisa perilaku dan tujuan strategi
pemasaran yang diterapkan untuk membuat pelanggan setia. Super Indo menggunakan gambar dan
video dengan konten infografis yang bersifat “eye catching” dengan tujuan memberikan informasi
produk , bonus pack, dan price discount yang jelas berupa katalog super hemat, promo partner, dan
promo koran yang mampu menarik minat pelanggan untuk berbelanja. Dari strategi-strategi yang
diterapkan tersebut, hasilnya pun positif, Super Indo makin dikenal oleh masyarakat dan berhasil meraih
penghargaan Digital Marketing Award dan Corporate Image Award selama 5 tahun terakhir dari Frontier
Consulting Group dan Majalah Marketing dalam kategori supermarket.
6.2.2 KEUANGAN
Super Indo memiliki beberapa strategi dalam menghadapi persaingan pasar ritel di Indonesia.
Dengan motto perusahaan “Lebih Segar”, “Lebih Hemat”, dan “Lebih Dekat”, Super Indo selalu
mengedepankan untuk memberikan produk yang lebih segar, lebih hemat dan lebih dekat kepada para
pelanggannya. Usaha ritel di Indonesia terbilang cukup menjanjikan, dengan banyaknya jumlah
penduduk, serta peningkatan taraf hidup masyarakat yang tentu akan berpengaruh kepada banyaknya

36
produk yang dibelanjakan oleh para konsumen yang berpengaruh pula terhadap peningkatan
pendapatan dari usaha ritel terkait.
Untuk tetap menganut motto perusahaan yakni “Lebih Hemat”, Super Indo berelasi dengan
beberapa supplier ritel untuk dapat memberikan harga yang murah kepada para pelanggan. Disamping
itu, Super Indo hanya menetapkan margin yang rendah dalam strategi menentukan harga pasarnya
terutama untuk waralaba Super Indo yaitu Lion Express. Hal tersebut menjaga Super Indo menjadi
Supermarket dengan produk harga yang murah, sehingga membantu Super Indo untuk tetap sustain di
pasar Ritel di Indonesia. Margin yang ditetapkan oleh pusat Super Indo kepada para ritelnya yakni
sebesar 5% dengan royalti sebesar 1-2%, sehingga mitra Super Indo dapat menerima laba bersih
sebesar 3-4%. Strategi Super Indo meskipun memberikan harga yang murah kepada para
pelanggannya, tetapi tetap akan mengantongi laba dari usaha ritelnya.
Terbukanya pasar ritel serta masih berkembangnya perekonomian di Indonesia, memberikan
kesempatan kepada Super Indo dengan menambah gerainya yang setiap tahunnya. Hal tersebut dapat
digambarkan pada laporan keuangan Super Indo tahun 2017 terjadi peningkatan aset tetap yang
digambarkan dengan peningkatan jumlah gerai serta peningkatan penjualan dibanding dengan aset
dari Super Indo menggambarkan rasio profitabilitas dari Super Indo terbilang baik dalam usaha ritel di
Indonesia. Meningkatnya jumlah gerai tentu akan meningkatkan jumlah pelanggan serta penjualan
akibat positioning dari gerai yang lebih dekat dengan masyarakat. Dari sisi likuiditas, Super Indo masih
tergolong ritel yang mengambil jalur aman dalam menjalankan bisnisnya. Hal tersebut digambarkan
dengan perbandingan aktiva Super Indo yang lebih besar dibanding dengan nilai pasivanya. Super Indo
tidak bermain agresif dengan ekspansi besar-besaran menggunakan hutang untuk menambah aset dan
gerainya.

Gambar 6.1 Laporan Keuangan Super Indo 2016-2017 ( 10 )

37
6.2.3 OPERASI, DISTRIBUSI DAN LOGISTIK
Sesuai dengan salah satu tagline Super Indo untuk selalu memberikan produk-produk
segar yang berkualitas. Super Indo menyediakan berbagai macam jenis daging segar. Setiap
kategori daging tersebut memiliki penanganan yang berbeda untuk menjaga kualitas dan
kesegaran daging. Daging sapi pilihan dikirim langsung dari supplier ke distribution center
menggunakan mobil khusus berpendingin. Saat ini ada 2 (dua) Distribution Center, distribution
center ini merupakan komitmen Super Indo untuk mengembangkan layanannya dengan
meningkatkan ketersediaan pasokan barang, agar pelanggan bisa mendapatkan produk-produk
segar dan berkualitas dengan lebih cepat. Distribution Center Super Indo yang pertama ada di
cikarang yang memasok gerai gerai area Jawa barat, Jakarta, dan Sumatera bagian selatan.
Distribution Center Super Indo yang kedua ada di mojokerto yang memasok barang barang
khususnya untuk gerai-gerai Super Indo di wilayah Jawa Timur, Jawa Tengah dan Yogyakarta.
Hal pertama yang dilakukan seluruh associate Super indo adalah mengenakan jaket
tebal dan sarung tangan plastik sekali pakai untuk menjaga kebersihan produk. Saat daging
diterima di distribution centre, Tim Quality Audit langsung melakukan cek suhu untuk
memastikan suhu tetap terjaga sepanjang pengiriman. Setelah itu tim memeriksa expired date
dari masing masing karton produk lalu mulai melakukan random checking (Quality inspection)
memisahkan produk yang baik dan yang tidak sesuai standar. Daging yang tidak memenuhi
standar langsung ditolak dan dikembalikan ke supplier. Setelah lolos quality check daging
dimasukkan keruangan pendingin disusun rapi dalam rak dan dikirim dengan menggunakan
sistem “First in First Out”. Daging yang akan dikirim ke toko dibungkus rapi dengan plastik
kemudian ditutup dengan Cover Dollies. Hal ini dilakukan untuk menjaga suhu daging agar tidak
berubah. Kemudian Helper Loading menyusun produk di mobil dan memastikan suhu didalam
mobil harus sesuai standar agar kesegaran daging tetap terjaga. Super Indo selalu
mengutamakan kebersihan, untuk itulah kontainer yang akan dipakai selalu disterilisasi setiap
hari, begitu juga dengan peralatan butcher. Pisau yang digunakan untuk memotong daging,
ayam ataupun ikan selalu dalam keadaan bersih. Setelah sampai di toko, yang pertama kali
dilakukan adalah kembali melakukan pengecekan suhu dalam mobil, bila suhu tidak berubah
dan sesuai standar semua daging akan diturunkan. Sebagian disimpan dalam ruangan
pendingin, sebagian lagi langsung di display. Super Indo menyediakan berbagai macam jenis
daging, seperti rendang, sengkel, prisket, has dan hati.
Untuk daging ayam saat tiba di toko dilakukan pengecekan oleh tim Quality Audit
dengan memperhatikan secara detail kondisi ayam seperti warna kulit putih segar, tidak ada
memar, tidak ada tulang yang patah dan aroma khas ayam segar. Apabila kondisi ayam tidak
sesuai standar, akan segera dipisahkan dan tidak dijual. Daging ayam yang lolos quality cek
dibersihkan, dicuci dengan air kemudian diletakkan ditempat yang sudah diberi bantalan serap
air lalu dibungkus dengan plastik agar kebersihan tetap terjaga. Konsumen juga bisa memesan

38
potongan sesuai permintaan konsumen. Setelah semua proses selesai, barulah ayam segar
siap untuk di display. Super Indo juga menyediakan bermacam produk segar selain ikan seperti
udang, kerang, belut, dan cumi cumi. Ikan air tawar seperti gurame, kakap dan patin bisa
konsumen pilih langsung di aquarium. Konsumen bisa meminta bantuan associates Super Indo
untuk memotong ikan sesuai selera. Untuk jenis ikan laut saat diterima di toko langsung
dilakukan quality cek seperti warna insang merah/berlendir, sisik melekat kuat, bagian perut
tidak rusak/sobek, daging elastis/tidak lembek dan aromanya ikan segar. Apabila kualitas ikan
sudah sesuai standar tersebut ikan langsung di display dan diberi es setiap lapisannya dan ikan
tetap dalam keadaan segar. Selain memesan potongan ikan, konsumen juga bisa meminta
associate Super Indo untuk menggoreng atau membakar ikan secara gratis. Gunakan selalu
thermal bag agar kesegaran daging terjaga sampai konsumen tiba dirumah.
Super Indo menyebut petani mereka mitra bisnis produk segar berkualitas, yang langsung
didatangkan dari lahan pertanian mereka. Produk segar sayuran hijau, tomat, cabe dan lain
langsung didatangkan dari sumbernya (lahan pertanian) dan diterima langsung ke Distribution
Centre. Pada tahap awal sayuran segar yang datang dari ladang petani dalam keadaan
terbungkus plastik ini kemudian dipisahkan terlebih dahulu menurut jenisnya. Hal ini dilakukan
untuk menjaga kualitas sayur. Penggunaan sarung tangan sangat penting dalam inspeksi awal,
hal ini untuk menjaga sayuran terkontaminasi. Tahap selanjutnya semua sayuran segar harus
melalui inspeksi khusus. Dalam proses inspeksi pasti pembungkus plastik sayuran dibuka
semua agar terlihat lebih jelas kualitasnya, sayuran yang tidak sesuai standar segera dipisahkan
dalam kontainer yang berbeda. Hal ini dilakukan untuk menghindari tercampurnya sayuran yang
tidak memenuhi standar dengan sayuran yang akan dikirim ke toko. Semua sayuran segar hasil
seleksi dimasukkan kedalam ruang khusus dengan suhu tertentu untuk segera didistribusikan
ke toko. Untuk tetap menjaga kualitasnya tetap terjaga, truck yang digunakan sebagai
transportasi harus dijaga suhunya. Semua sayuran segar dimasukkan ke dalam truk dan pintu
disegel. Saat tiba di toko store manajer membuka segel yang terdapat pada truck diikuti dengan
pengecekan kembali suhu dalam truk. Hal ini dilakukan untuk menghindari perbedaan suhu yang
akan menyebabkan menurunnya kualitas sayuran segar. Jika suhu tidak berubah, maka seluruh
produk dapat diturunkan. Penggunaan sarung tangan sekali pakai kembali harus dilakukan untuk
menjaga sterilisasi produk. Pada tahap akhir semua sayuran diseleksi kembali dimulai
mengeluarkan dari plastik, dibersihkan dan memisahkan sayuran yang tidak sesuai dengan
standar. Setelah melalui proses tersebut sayuran segar siap untuk di display. Saatnya konsumen
untuk memilih hidup lebih sehat dengan produk segar Super Indo, hanya sayuran bernutrisi,
sehat, aman dan terjangkau yang akan superindo berikan. Super Indo berkomitmen untuk
memberikan produk lebih segar dan berkualitas setiap hari.
Buah buahan segar dari supplier dikirim ke distribution center menggunakan mobil
khusus berpendingin. Tiba distribution centre, hal pertama yang dilakukan adalah pengecekan

39
 suhu mobil untuk memastikan suhu buah tetap terjaga sepanjang pengiriman. Sebelum
melakukan tahap selanjutnya semua associates memakai sarung plastik sekali pakai, hal ini
untuk menjaga kebersihan. Sample akan dicek kemudian disortir untuk memisahkan buah
kualitas baik dan buah yang tidak memenuhi standar. Untuk buah yang tidak memenuhi standar
langsung ditolak dan dikembalikan kepada pengirim. Super Indo menyediakan buah segar
berkualitas impor dan lokal. Buah segar impor yang lolos quality check, segera diturunkan dari
mobil dan dimasukkan kedalam pendingin. Disusun dalam rak dengan menggunakan sistem
“First in First Out”. Saat pengiriman ke toko, buah impor dikeluarkan dari pendingin kemudian
dipisahkan sesuai dengan permintaan toko. Sementara untuk buah buahan segar lokal setelah
melalui proses quality check akan dilakukan random checking untuk diuji kadar kemanisannya
dengan alat khusus. Buah yang tidak sesuai standar akan ditolak. Setelah itu buah disimpan di
area cross dock untuk dibagi sesuai dengan permintaan toko. Sebelum semua buah dikirim ke
toko suhu mobil diperiksa kembali untuk memastikan agar buah tetap segar selama perjalanan.
Saat tiba ditoko yang pertama kali dilakukan sebelum menurunkan semua buah adalah
pemeriksaan suhu pendingin mobil yang harus sesuai standar. Saat semua buah diturunkan
kembali dilakukan pengecekan terhadap kualitas buah buahan. Dimana buah-buah yang sudah
berkurang kesegarannya akan dipisahkan dan hanya buah yang dinilai segar dan berkualitas
yang langsung di display. Super Indo memberikan buah segar dengan kualitas terjamin untuk
anda dan keluarga. Giliran konsumen untuk memilih buah segar untuk hidup yang lebih sehat.
Atas dedikasinya untuk tetap menjaga dan memberikan produk produk yang terbaik dan
berkualitas maka tidak salah jika Super Indo meraih penghargaan Top Brand Award selama 4
tahun terakhir dari Frontier Consulting Group dalam kategori supermarket.
6.2.4 SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Super Indo memiliki departemen Information Technology Application Support yang berarti
bahwa supermarket ini sudah sangat aware terhadap kebutuhan informasi dan teknologi. Super
Indo mampu mengumpulkan, memproses, menyimpan hingga menganalisa informasi baik
internal maupun eksternal, hal ini dapat dilihat dari banyaknya media sosial seperti Website,
Facebook, Instagram, Youtube, Line, dan LinkedIn yang digunakan Super Indo dalam
memberikan informasi produk dan artikel-artikel mengenai kegiatan Super Indo pada
masyarakat agar dapat mengenal perusahaan ritel ini lebih dekat. Department Head of
Corporate Communications & Sustainability bersama Presiden Direktur PT Lion Super Indo
menjelaskan mengenai tren bisnis ritel. Perubahan konsumsi pelanggan menjadi tantangan yang
kini tengah dihadapi oleh para peritel di Indonesia. Namun sesuai hasil riset Nielsen,
supermarket masih memiliki peluang untuk berkembang di antara terpuruknya bisnis ritel yang
kini melanda Indonesia. Super Indo yang sampai saat ini memimpin di sektor supermarket tetap
mampu bertahan dan menjadi fasilitas yang tepat untuk melengkapi kawasan hunian maupun
pusat perbelanjaan.

40
 Super Indo juga memiliki Self Check Out pertama di Indonesia ini merupakan terobosan
baru bagi para pelanggannya. Fasilitas ini memudahkan pelanggan untuk melakukan
pembayaran yang lebih efisien. Pelanggan cukup memindai maksimal 8 produk secara mandiri
dan melakukan pembayaran secara non-tunai berupa kartu debit, kartu kredit, e-money, dan gift
card. Fasilitas ini mulai dijalankan di Super Indo Teras Kota, Tangerang pada tanggal 15
Desember 2017 dan mendapat respon yang positif dari para pelanggan. Banyak pelanggan
yang memilih menggunakan fasilitas self-checkout ketimbang mengantri di kasir reguler.
Hadirnya fasilitas ini diharapkan memberikan pengalaman belanja yang nyaman, cepat dan
praktis bagi para pelanggan.
Super Indo juga menggunakan SAP dimana software yang berbasis ERP (Enterprise
Resources Planning) yang digunakan sebagai alat untuk membantu manajemen perusahaan,
perencanaan, hingga melakukan operasionalnya secara lebih efektif dan efisien. SAP
mendukung Multi-tugas tingkat tinggi untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan.
Kemampuan tersebut dikarenakan SAP sendiri tersusun dari banyak modul untuk menjalankan
semua fungsinya secara otomatis dan terintegrasi.
Super Indo juga menerapkan Enterprise Risk Management The Committee of
Sponsoring Organizations (ERM COSO) adalah sebagai suatu proses yang dipengaruhi
manajemen perusahaan, yang diimplementasikan dalam setiap strategi perusahaan dan
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
Penerapan manajemen risiko juga bertujuan untuk mengidentifikasi risiko perusahaan pada
setiap kegiatan serta mengukur dan mengatasinya pada level toleransi tertentu. Selain itu pada
bidang Structure Store Designer, Super Indo mengharuskan karyawannya untuk mampu
menggunakan software AutoCAD SAP 2000, ETABS, STAAD Pro.
Beberapa fasilitas dan layanan dari Lion Super Indo yang tersedia bagi mitra kerja
antara lain berupa :
1. Fasilitas e-Register, merupakan sistem aplikasi pendaftaran online yang disediakan
bagi mitra kerja Lion Super Indo sehingga pendaftaran menjadi mitra kerja Lion Super Indo
dapat dilakukan dengan mudah dan cepat karena dapat dilakukan secara online dimana
pun Anda berada. Sistem tersebut aman karena dilindungi oleh sistem keamanan yang
sudah teruji.
2. Fasilitas e-Payment, dimana dengan fasilitas ini, pembayaran tagihan supplier dilakukan
dengan mekanisme transfer secara elektronik, sehingga memberikan kemudahan bagi
para mitra kerja Lion Super Indo, tanpa harus datang ke Lion Super Indo untuk mengambil
cek atau giro dan pergi ke Bank untuk mencairkan cek atau giro tersebut. Mitra kerja juga
akan menerima email notifikasi dengan data perincian yang lengkap dan sangat informatif
pada hari yang sama (real time) saat diterimanya pembayaran.
3. Fasilitas SCF (Supply Chain Financing)

41
 Bagi para mitra kerja yang sudah terdaftar di fasilitas SCF akan menerima pembayaran
maksimal 3 hari kerja terhitung sejak kami menerima tagihan maka mitra kerja akan
menerima pembayaran dari Lion Super Indo. Dana yang Anda terima akan dikurangi
dengan diskonto dimana rate dari diskonto tersebut lebih rendah dari rate pinjaman pada
Bank umumnya.
Sebagai contoh :
a. Penagihan bisa dilakukan setiap minggu yaitu pada hari kerja Senin, Selasa, Rabu
~ Penagihan hari Senin akan menerima pembayaran 3 hari kerja berikutnya yaitu hari
Kamis
~Penagihan hari Selasa akan menerima pembayaran hari Jumat
~ Penerimaan hari Rabu akan menerima pembayaran hari Senin minggu berikutnya
b. Jika due date jatuh pada hari libur nasional / cuti bersama maka akan dibayarkan
pada hari kerja berikutnya
c. Fasilitas Scan Self, dimana dengan fasilitas ini, mitra kerja dapat melakukan
penukaran faktur dengan melakukan scan tanda terima secara mandiri dan akan
menerima informasi mengenai tanggal jatuh tempo yang akan dibayarkan oleh PT
Lion Super Indo.
d. Fasilitas e-Letter merupakan suatu sistem notifikasi yang digenerate by sistem
aplikasi yang dirancang sedemikian rupa sehingga mampu secara sistematis
mengirimkan notifikasi yang dibedakan sesuai jenis keperluan yang ditujukan ke
alamat email para mitra kerja. Adapun jenis dari e-Letter dapat dibedakan sesuai
keperluannya sebagai berikut :
o e-Letter Invoice, mitra kerja akan menerima info melalui email mengenai list
tagihan yang terbit atas transaksi kerjasama antara Lion Super Indo dan mitra
kerja.
o e-Letter Outstanding, mitra kerja akan menerima info melalui email mengenai
list tagihan yang masih outstanding yang belum dilunasi atas transaksi
kerjasama antara Lion Super Indo dan mitra kerja.
o e-Letter Bukti Potong PPh, mitra kerja akan menerima info melalui email
mengenai list bukti potong PPh yang masih outstanding yang belum diserahkan
kepada Lion Super Indo

6.2.5 SUMBER DAYA MANUSIA

Saat ini PT Lion Super Indo memiliki lebih dari 8000 karyawan terlatih dan berdedikasi
di seluruh indonesia yang tersebar di 168 gerai dan distribution centre di pulau Jawa dan

42
bagian Selatan Sumatera. PT Super Indo juga berkomitmen untuk menjadi “Tempat kerja yang
lebih baik” bagi seluruh para karyawannya. Suasana kerja yang nyaman serta kekeluargaan
akan dirasakan begitu bergabung di PT Lion Super Indo. Seperti dilansir dari berbagai ulasan
para karyawan yang di input langsung di situs Qerja, perusahaan retail ini telah berhasil
membangun suasana kerja yang nyaman serta kondusif guna meningkatkan kinerja para
karyawannya. Dalam hal kaderisasi normalnya, seorang staff di Super Indo, jika ingin naik
jabatan, harus membutuhkan waktu dan jenjang yang cukup lama. Urutan jenjang posisi
secara normalnya adalah sebagai berikut :
1. Staff
2. Officer
3. Assistant Manager
4. Manager
5. Area Manager
6. Operasional Manager
Dulu ada seorang karyawan superindo yang menjadi manajer setelah 15-20 tahun
bekerja. Program Ritel Market Training (RMT) inilah yang akan memangkas waktu tersebut
menjadi sangat singkat yaitu 6 bulan. Hanya saja, program RMT Super Indo ini hanya
dikhususkan kepada sarjana S-1 saja. Seleksi RTM yaitu mulai seleksi administrasi yang
ketat, psikotes, focus group discussion (FGD), interview panel, dan training in class (kasir,
butcher, dry, produce). Tujuannya adalah untuk menghasilkan calon calon Manager On Duty
selanjutnya. Manager On Duty adalah seorang Manager atau Assistant Manager yang
bertugas memimpin store setiap harinya dalam suatu shift.
Tahun 2016 merupakan tahun transisi bagi superindo. Super Indo tidak menetapkan
target tertentu, namun membuat kemajuan besar dalam membentuk budaya perusahaan baru
di mana akan ada lebih banyak diskusi dan birokrasi yang mudah. Perusahaan juga
mendorong rasa ingin tahu dan inisiatif untuk seluruh karyawannya dan berkomitmen untuk
memberikan peluang bagi pengembangan profesional melalui :
1. Program Management Trainee
Menjalankan program management trainee yang memungkinkan lulusan terbaik dari
universitas-universitas nasional untuk mengembangkan karir di dunia ritel.
2. Penilaian Kinerja
Memberikan penilaian dan evaluasi kinerja bagi seluruh karyawan dan membuka diskusi
terkait dengan pengembangan diri karyawan, serta mempromosikan karyawan yang telah
menunjukkan kinerja yang baik.
3. Learning Forum
Rutin mengadakan Learning Forum untuk menambah wawasan karyawan, mulai dari
seminar kesehatan hingga kelas pengembangan diri.

43
 4. Duta Service
Duta Service adalah sebuah program yang diadakan oleh manajemen Super Indo yang
diperuntukan untuk setiap karyawan di seluruh Gerai Super Indo. Menjadi salah satu
wadah bagi karyawan terbaik, harapannya menjadi motivasi rekan-rekan lain untuk
berkompetisi menjadi yang terbaik. Selain mengajarkan karyawan terbaik mengenai arti
keteladanan.
6.2.6 RESEARCH & DEVELOPMENT
Sebagai upaya untuk lebih dekat dengan pelanggan melalui pemberian pelayanan dan
pengalaman berbelanja yang terbaik setiap hari, Super Indo memiliki komitmen untuk
mengembangkan bisnisnya dengan berekspansi membangun gerai-gerai baru di kawasan
hunian yang strategis, tentunya lewat beberapa kajian-kajian yang matang. Demi mewujudkan
komitmen tersebut, Super Indo mengajak dan bekerja sama dengan beberapa agen properti
demi membuka akses kemitraan untuk rencana jangka panjang, khususnya dalam menyiapkan
hunian yang tepat untuk segmen yang dituju dengan menyediakan fasilitas berbelanja yang
memadai bagi penghuninya, sehingga kawasan properti yang dibangun menjadi menarik bagi
publik. Perubahan konsumsi pelanggan menjadi tantangan yang kini tengah dihadapi oleh para
peritel di Indonesia, termasuk bagi Super Indo. Super Indo yang sampai saat ini memimpin di
sektor supermarket tetap mampu bertahan dan menjadi fasilitas yang tepat untuk melengkapi
kawasan hunian maupun pusat perbelanjaan.
Super Indo sebagai supermarket terbesar di Indonesia dikelasnya memiliki
pengalaman selama dua dekade dalam menjalankan bisnis food retail. Perkembangan bisnis
Super Indo yang baik menjadikan Super Indo percaya diri untuk terus melakukan ekspansi ke
sejumlah kota di Indonesia. Hal ini tentu memerlukan kemitraan yang baik dengan para agen
properti di berbagai daerah. Super Indo juga memiliki rencana pengembangan bisnis, mulai dari
jangka pendek, sedang, hingga jangka panjang.
Sudah ditemukan beberapa gerai sebagai contoh bukti Super Indo telah berhasil
melakukan riset untuk berekspansi dan sekaligus menjadi “magnet” bagi para pelanggan di
kawasan hunian maupun pusat perbelanjaan, serta bagaimana memaksimalkan area yang
dimiliki oleh para developer. Misalnya pada komplek perumahan Pamulang Permai, Tangerang,
yang dekat sekali dengan gerai Super Indo, lalu ada di Jakarta contohnya pada komplek
perumahan Citra Garden yang berjarak dekat dengan Super Indo. Di kota-kota lain juga
termasuk, misalnya di perumahan Rungkut Surabaya yang memiliki jarak yang hanya kurang
dari 1 km ke gerai Super Indo, dan masih banyak lagi contoh-contoh bukti bahwa Super Indo
mampu mengembangkan bisnisnya dengan berkerja sama dengan perusahaan properti.
Dengan cara ini, selain untuk menjaga hubungan baik dengan para agen properti yang
selama ini menjadi “partner” Super Indo, juga termasuk salah satu cara untuk mendatangkan
calon investor khususnya dari agen properti dan developer sehingga tertarik untuk menjadi

44
 bagian dari pengembangan bisnis Super Indo. Tidak menutup kemungkinan juga Super Indo
berpotensi dapat bekerja sama dengan calon-calon mitranya yang lebih besar, seperti Citraland,
Agung Sedayu, Pakuwon, dan lain-lain.

6.3. ANALISIS VRIO

Resource/Capability pada analisis VRIO didapatkan dari analisis internal fungsional pada sub bab
sebelumnya. Setelah dirangkum ada 6 capability kemudian kelompok menyusun kerangka VRIO untuk
menguji apakah kekuatan yang dimiliki merupakan keunggulan kompetitif yang berdaya guna atau hanya
sementara atau hanya sebatas kesamaan kompetitif saja, hasilnya dapat dilihat pada tabel 6.3.

Tabel 6.2 Analisis VRIO ( 6 )

Untuk capability sistem pemasaran Super Indo saat ini sangat berharga untuk menarik minat
pelanggan, tapi tidak jarang karena kompetitor juga kurang lebih menerapkan hal yang sama, mudah untuk
ditiru, dan benar benar dieksploitasi oleh manajemen. Hal ini memberikan arti implikasi kompetitifnya adalah
kesamaan kompetitif dengan kompetitor kompetitor Super Indo lainnya. Dalam hal capability keuangan
superindo juga sama implikasi kompetitifnya. karena beberapa kompetitor juga terus survive dan bertahan,
yang artinya juga mempunyai profitabilitas yang bagus juga bahkan ada beberapa yang menambah gerai.
SDM yang profesional di setiap lini juga menurut kami kesamaan kompetitif karena kompetitor juga
mempunyai hal yang sama, berharga tapi tidak jarang dan mudah ditiru.

45
 Capability sistem informasi manajemen internal dan eksternal dan Strategi R&D menurut kami
keunggulan kompetitif sementara. sudah tidak costly untuk ditiru, karena Carrefour Ekspress juga
menggunakan sistem SAP dan strategi sinergi dengan agen properti juga dijalankan oleh kompetitor lainnya.
Untuk capability sistem supply, quality audit, distribusi, dan logistik superindo menurut kami
berharga, jarang dimiliki kompetitor, dan costly untuk ditiru. Karena 2 (dua) Distribution center Super Indo ini
mendapat pasokan langsung dari petani petani untuk buah dan sayuran, benihnya merupakan bibit unggul
dari PT EWINDO yang merupakan perusahaan penghasil bibit unggul terbaik di Indonesia. Hanya produk
yang berkualitas baiklah yang dikirim petani, sisanya dijual petani ke pasar. Begitu juga dengan produk segar
lain seperti daging, ayam dan ikan, hanya yang berkualitaslah yang dikirim ke Distribution Center. Selain itu
sistem quality audit sangat ketat, ada 2 (dua) kali yaitu di distribution center dan di gudang gerai , produk
harus sesuai spesifikasi yang disyaratkan, jika ada cacat atau suhu saat pengiriman yang tidak sesuai
standar langsung dikembalikan. Penanganan produk juga memperhatikan standar kebersihan yang tinggi.
Maka dari itu kapabilitas tersebut menurut kami keunggulan kompetitif berdaya tahan.

6.4. INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Super Indo diambil dari hasil analisis internal fungsional dan
CPM. Terdapat 8 (delapan) poin kekuatan dan 3 (tiga) poin kelemahan dari Super Indo. Kekuatan yang
pertama adalah bahwa Super Indo ini memiliki Sistem Supply, Quality audit, Retur, Distribusi, dan Logistik
yang bagus untuk menjaga kualitas dan kesegaran produk daging, ikan, sayur dan buah seperti yang
dijelaskan pada analisa fungsional untuk itu kami memberikan rating 4 yang artinya merupakan kekuatan
yang sifatnya mayor. Kemudian poin kekuatan yang kedua adalah jumlah dan lokasi gerai yang banyak dan
strategis yang tersebar di dekat pemukiman / perumahan warga. Totalnya adalah 168 gerai, terbanyak
dibanding kompetitor sehingga kami memberikan rating 4 untuk kekuatan ini dan bobot yang tinggi pula.
Kekuatan yang ketiga adalah Super Indo menjadi supermarket yang pertama menerapkan aplikasi
Self Check Out yang memudahkan pelanggan yang berbelanja dalam jumlah kecil (max 8 item) untuk dapat
melakukan proses pembayaran mandiri tanpa harus mengantri di kasir namun kami memberi rating 3 dan
bobot yang sedang karena masih hanya diterapkan di Super Indo Teraskota dan pelanggan masih melakukan
scan produk di meja kasir, berbeda dengan Amazon Go yang sudah menerapkan AI (Artificial Intelligence)
tanpa perlu melakukan scan karena menggunakan sensor yang menscan produk otomatis begitu pelanggan
mengambil barang. Kelebihan yang keempat adalah harga produk yang dijual murah terutama jika ada promo
seperti bonus pack, dan price discount yang berupa katalog super hemat, promo partner sehingga pelanggan
punya persepsi bahwa semua barang yang dijual superindo murah. Akan tetapi superindo masih kalah murah
dengan Tip Top supermarket dalam hal persepsi pelanggan murah tersebut sehingga kami memberi rating
3 (tiga).

46
 Gambar 6.2 Klasterisasi Barang Super Indo ( 11 )

Kekuatan Super Indo yang kelima adalah klasterisasi barang yang baik membedakan barang
khusus (brand Super Indo), barang premium, dari barang umum lainnya. Penataan klasterisasi barang
superindo sudah cukup baik, terbilang cukup rapi, akan tetapi jika dibandingkan dengan pesaing, dalam hal
ini yaitu carrefour express masih lebih unggul dalam penataan serta klasterisasi produk dan di beberapa
gerai tertentu seperti disemarang misalnya tidak serapi di bekasi, maka dari itu kami beri rating 3. Kekuatan
Super Indo yang keempat yaitu pelayanan kepada customer yang profesional (Customer Oriented) mulai dari
kasir, security, sampai manajer toko yang sangat ramah. Selain itu walaupun free parking Super Indo tetap
memberikan tukang parkir yang ramah untuk melayani pelanggan yang membawa motor dan mobil. Kami
memberi nilai rating 3 karena kadang kami melihat petugas penimbang buah atau telur tidak berada ditempat,
dan beberapa kasir tidak ada petugas kasirnya.
Kekuatan Super Indo yang ketujuh adalah memiliki strategi litbang yang baik sehingga mampu
menjalin kerjasama dengan agen properti dan developer untuk pengembangan bisnis ritel di komplek hunian,
kami memberikan bobot 0,09 dan rating 3 karena memang kerjasama dengan developer hanya merupakan
bagian strategi penempatan gerai baru saja, bukan strategi utama. Sebagian besar gerai dibangun tanpa
kerjasama dengan developer, dan kalaupun ada kerja sama Super Indo masih kerja sama dengan beberapa
developer saja, beberapa developer besar belum terealisasi kerjasamanya, itulah alasan kami memberi
bobot dan rating tersebut. Kekuatan Super Indo yang kedelapan adalah memiliki keuangan perusahaan
sangat sehat, dengan profitabilitas yang baik dan terus meningkat serta didukung dengan likuiditas yang baik
pula. Tahun 2017 Super Indo mencatat laba 13 juta euro dan penjualan 420 juta euro, peningkatan yang
sangat signifikan jika dibandingkan tahun sebelumnya, sehingga kami memberi rating 4.
Untuk poin kelemahan Super Indo ada 3 (tiga), yang pertama adalah variasi produk yang dijual
masih belum memenuhi semua kebutuhan konsumen seperti aneka pakaian, perlengkapan kamar tidur, dan
peralatan elektronik rumah tangga. Kami memberi bobot yang tinggi dan rating 1 untuk kelemahan ini, karena
memiliki potensi kehilangan pelanggan yang akhirnya memilih untuk berbelanja di hypermart atau mall
karena produknya lebih variatif. Kelemahan yang kedua pengelolaan kebersihan baik penyediaan toilet
customer dan beberapa titik di toko terutama tempat telur yang kurang diperhatikan oleh pihak manajemen.
Selain desain toilet yang biasa dan kuno, toilet terkadang agak kotor dan di beberapa gerai seharusnya di

47
 renovasi. Dan ketika kami melewati tempat telur kadang ada bau yang tidak sedap karena telur yang pecah,
akan tetapi di titik lain kebersihannya terjaga karena itulah kami memberi nilai rating 2. Kelemahan yang
ketiga adalah tidak menyediakan tempat makan untuk customer, walaupun menyediakan makanannya. Akan
tetapi di beberapa gerai Super Indo ada juga yang menyediakan food corner karena itu kami memberikan
nilai rating 2. Dan kami memberi bobot yang kecil karena itu hanya fasilitas penunjang saja bukan yang
utama.

Tabel 6.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ( 7 )

No. Strength Weight Rating Score

1 Memiliki Sistem Supply, Quality audit, Retur, Distribusi, dan Logistik yang 0,11 4 0,44
bagus untuk menjaga kualitas dan kesegaran produk daging, ikan, sayur dan
buah.

2 Jumlah dan lokasi gerai yang banyak dan strategis yang tersebar di dekat 0,12 4 0,48
pemukiman / perumahan warga.

3 Adanya aplikasi Self Check Out yang memudahkan pelanggan yang 0,08 3 0,24
berbelanja dalam jumlah kecil (max 8 item) untuk dapat melakukan proses
pembayaran mandiri tanpa harus mengantri di kasir.

4 Harga produk yang dijual murah terutama jika ada promo seperti bonus pack, 0,14 3 0,42
dan price discount yang berupa katalog super hemat, promo partner, dll.

5 Klasterisasi barang yang baik membedakan barang khusus (brand Super 0,05 3 0,15
Indo), barang premium, dari barang umum lainnya.

6 Pelayanan kepada customer yang profesional (Customer Oriented) mulai 0,09 3 0,27
dari kasir, security, sampai manajer toko yang sangat ramah.

7 Memiliki strategi litbang yang baik sehingga mampu menjalin kerjasama 0,09 3 0,27
dengan agen property dan developer untuk pengembangan bisnis ritel di
komplek hunian.

8 Memiliki Keuangan perusahaan sangat sehat, dengan profitabilitas yang baik 0,09 4 0,36
dan terus meningkat serta didukung dengan likuiditas yang baik pula.

48
 Weakness Weight Rating Score

1 Variasi produk yang dijual masih belum memenuhi semua kebutuhan 0,10 1 0,10
konsumen.

2 Pengelolaan kebersihan baik penyediaan toilet customer dan beberapa titik 0,09 2 0,18
di toko terutama tempat telur yang kurang diperhatikan oleh pihak
manajemen.

3 Tidak menyediakan tempat makan untuk customer. 0,04 2 0,08

Total 1,0 2,99

Matriks IFE Super Indo diambil dari hasil analisis fungsional dan CPM, dalam pembobotan kami
perhitungkan berdasarkan tingkat seberapa pentingnya kekuatan dan kelemahan tersebut sedangkan peringkat
menunjukkan bahwa peringkat 1 = kelemahan mayor, peringkat 2 = kelemahan minor, peringkat 3 = kekuatan
minor, dan peringkat 4 = kekuatan mayor. Dari tabel IFE di atas menunjukkan bahwa analisis internal yang
diterapkan Super Indo adalah 2,99 yang berarti sudah berada di atas rata-rata skor tertimbang yang menandakan
posisi internal PT. Lindo Super Indo sudah kuat.

49
 BAB VII

PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN FORMULASI STRATEGI USAHA

7.1. INTERNAL EXTERNAL (IE) MATRIX

Berdasarkan analisa EFE dan IFE, diperoleh total weighted score EFE 3,52 dan IFE 2,99 sehingga
posisi PT. Lion Super Indo adalah sebagai berikut :

Gambar 7.1 IE Matrix ( 12 )

Berdasarkan IE matriks diatas, terlihat bahwa PT. Lion Super Indo berada pada kuadran II (2,99 ,
3,52). Kuadran II menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun, dimana
perusahaan konsentrasinya pada strategi integrasi horizontal melalui ekspansi internal dan juga memiliki
pilihan strategi intensif yaitu market penetration, market development dan product development. Untuk
menentukan strategi apa yang tepat untuk PT. Lion Super Indo, maka akan dilakukan pengembangan
strategi berdasarkan TOWS matriks dan melakukan formulasi strategis berdasarkan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM).

7.2. TOWS MATRIX

Matriks strategi TOWS digunakan untuk mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO
(Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strengths-Threats) dan
strategi WT (Weakness-Threats). Jika dilihat dari IE matriks, maka strategi yang akan dikembangkan dapat
dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu market penetration, market development dan product development.

50
 Tabel 7.1 TOWS Matrix ( 8 )

STRENGTH WEAKNESS

1 Memiliki Sistem Supply, 1 Variasi produk yang dijual masih

Quality audit, Retur, belum memenuhi semua kebutuhan
Distribusi, dan Logistik yang konsumen.
bagus untuk menjaga
kualitas dan kesegaran
produk daging, ikan, sayur
dan buah.

2 Jumlah dan lokasi gerai 2 Pengelolaan kebersihan baik

yang banyak dan strategis penyediaan toilet customer dan
yang tersebar di dekat beberapa titik di toko terutama
pemukiman / perumahan tempat telur yang kurang
warga. diperhatikan oleh pihak manajemen.

3 Adanya aplikasi Self Check 3 Tidak menyediakan tempat makan

Out yang memudahkan untuk customer.
pelanggan yang berbelanja
dalam jumlah kecil (max 8
item) untuk dapat
melakukan proses
pembayaran mandiri tanpa
harus mengantri di kasir.

4 Harga produk yang dijual

murah terutama jika ada
promo seperti bonus pack,
dan price discount yang
berupa katalog super
hemat, promo partner, dll.

51
 5 Klasterisasi barang yang
baik membedakan barang
khusus (brand Super Indo),
barang premium, dari
barang umum lainnya.

6 Pelayanan kepada
customer yang profesional
(Customer Oriented) mulai
dari kasir, security, sampai
manajer toko yang sangat
ramah.

7 Memiliki strategi litbang

yang baik sehingga mampu
menjalin kerjasama dengan
agen property dan
developer untuk
pengembangan bisnis ritel
di komplek hunian.

8 Memiliki Keuangan
perusahaan sangat sehat,
dengan profitabilitas yang
baik dan terus meningkat
serta didukung dengan
likuiditas yang baik pula.

OPPORTUNITY SO WO

1 PDB Triwulan I-2019 1 Ekspansi gerai baru 1 Menyediakan tempat makan

meningkat 5,07 % dan (S2,O1,O2,O5) (W3,O1)
konsumsi rumah tangga “Market Development” “Product Development”
menyumbang 56,82% PDB
2
pada Kuartal I 2019 dan Lebih banyak menjalin 2 Bekerjasama dengan supplier baru
diproyeksikan daya beli kerjasama dengan untuk menambah varian produk guna

52
 masyarakat akan terus perusahaan properti atau memenuhi kebutuhan konsumen
meningkat developer perumahan (W1,O1,O4,O6)
(S2,S7,O2,O4) “Product Development”
“Market Development”

Lebih banyak melakukan

3 promosi untuk customer

yang melakukan belanja
2 Pemindahan Ibu Kota
online terutama di high
Negara berpotensi untuk
season (S4,O3,O6)
memperluas pasar melalui
“Market Penetration”
penambahan gerai di
wilayah tersebut

3 Didukungnya era industri

4.0 sehingga mampu
melakukan penetrasi pasar
yang lebih luas dan cepat
melalui teknologi dan e-
commerce

4 Pembangunan infrastruktur
yang membaik memberikan
dampak positif bagi semua
industri

5 Tidak adanya aturan jelas

mengenai jarak
supermarket dengan pasar
tradisional sehingga industri
ritel memiliki keleluasaan
dalam menentukan lokasi
pasar

53
6 Budaya berbelanja pada
saat high season. Seperti
saat Puasa, Lebaran, Natal,
dan Tahun baru dapat
meningkatkan daya beli
masyarakat

THREAT ST WT

1 Perkembangan internet 1 Menonjolkan kualitas 1 Meningkatkan pengawasan,

yang sangat cepat dapat produk yang dimiliki (lebih pengecekan, dan pengelolaan
membuka peluang segar) dengan lebih banyak kebersihan secara rutin untuk
pekerjaan di dunia maya, bekerja sama dengan menjaga kebersihan toilet dan
khususnya di bidang supplier-supplier distributor tempat-tempat lain (W2,T4
perdagangan, seperti e- hulu, misalnya, nelayan dan “Market Penetration”
commerce yang bisa petani (S1,T3)
mempengaruhi usaha- “Product Development”
usaha market offline Membuat member card dan
2
memberikan reward/ diskon
2 Perilaku beberapa
spesial kepada pelanggan
konsumen (basic shopper)
yang loyal (S4,S6,T3)
cenderung lebih memilih
“Market Penetration”
berbelanja di minimarket
yang lokasinya lebih mudah
Kerjasama dengan
ditemukan sehingga
3 produsen kemasan eco-
menyebabkan pangsa
plastic (bioplastik) (S6,T4)
pasar supermarket
“Market Penetration”
berkurang

3 Adanya pesaing-pesaing Kerjasama dengan Gojek,

utama supermarket bukalapak, tokopedia dan
4 e-commerce lain.
(S3,S6,T1,T2)
4 Adanya kebijakan
“Market Development”
pengurangan penggunaan
kantong plastik untuk

54
 mengurangi pencemaran
lingkungan

Dari beberapa strategi yang dikembangkan melalui analisis internal dan eksternal dan
mempertimbangkan score dari masing-masing variabel internal maupun eksternal yang terkait serta
mengacu pada matriks IE, dapat ditentukan bahwa terdapat strategi yang diasumsikan tepat untuk PT.
Lion Super Indo yaitu :
1. Ekspansi gerai baru (Market Development)
2. Bekerjasama dengan supplier baru untuk menambah varian produk guna memenuhi kebutuhan
konsumen (Product Development)
Kedua strategi ini akan diformulasikan dalam Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
untuk menentukan strategi mana yang paling tepat digunakan oleh PT. Lion Super Indo.

7.3 QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)

Analisis dilakukan dengan memberikan skor terhadap setiap alternatif strategi berdasarkan key
factor TOWS dari PT. Lion Super Indo, yaitu sebagai berikut :

Tabel 7.2 QSPM ( 9 )

STRATEGY ALTERNATIVES
Bekerjasama dengan suplier
Ekspansi gerai baru di luar
baru untuk menambah varian
Jawa dan Sumatera
produk guna memenuhi
bagian Selatan
kebutuhan konsumen

No. Key Factor Weight AS TAS AS TAS

Opportunities
PDB Triwulan I-2019 meningkat 5,07 % dan
konsumsi rumah tangga menyumbang
1 56,82% PDB pada Kuartal I 2019 dan 0,09 3 0,27 4 0,36
diproyeksikan daya beli masyarakat akan
terus meningkat

Pemindahan Ibu Kota Negara berpotensi

2 untuk menambah pasar melalui penambahan 0,14 3 0,42 2 0,28
gerai di wilayah tersebut untuk memperluas
pasar
Didukungnya era industri 4.0 sehingga
3 mampu melakukan penetrasi pasar yang 0,14 3 0,42 2 0,28
lebih luas dan cepat

55
 Pembangunan infrastruktur yang membaik
4 memberikan dampak positif bagi semua 0,08 4 0,32 3 0,24
industri
Tidak adanya aturan jelas mengenai jarak
supermarket dengan pasar tradisional 0,12 4 0,48 1 0,12
5
sehingga industri ritel memiliki keleluasaan
dalam menentukan lokasi pasar

Budaya berbelanja pada saat high season.

Seperti saat Puasa, Lebaran, Natal, dan 0,09 1 0,09 4 0,36
6
Tahun baru dapat meningkatkan daya beli
masyarakat

Threat
Perkembangan internet yang sangat cepat
dapat membuka peluang pekerjaan di dunia
1 maya, khususnya di bidang perdagangan, 0,08 - - - -
seperti e-commerce yang bisa
mempengaruhi usaha-usaha market offline
Perilaku beberapa konsumen (basic shopper)
cenderung lebih memilih berbelanja di
2 minimarket yang lokasinya lebih mudah 0,11 4 0,44 1 0,11
ditemukan sehingga menyebabkan pangsa
pasar supermarket berkurang

Adanya pesaing-pesaing utama supermarket 0,08 3 0,24 4 0,32

3
yang sangat kompetitif

Adanya kebijakan pengurangan penggunaan

kantong plastik untuk mengurangi 0,07 - - - -
4
pencemaran lingkungan

Strength

Memiliki Sistem Supply, Quality audit, Retur,

Distribusi, dan Logistik yang bagus untuk
1 menjaga kualitas dan kesegaran produk 0,11 4 0,44 3 0,33
daging, ikan, sayur dan buah.

Jumlah dan lokasi gerai yang banyak dan

strategis yang tersebar di dekat pemukiman / 0,12 4 0,48 3 0,36
2
perumahan warga.

Adanya aplikasi Self Check Out yang

memudahkan pelanggan yang berbelanja
dalam jumlah kecil (max 8 item) untuk dapat 0,08 - - - -
3
melakukan proses pembayaran mandiri
tanpa harus mengantri di kasir.

56
 Harga produk yang dijual murah terutama jika
ada promo seperti bonus pack, dan price
4 discount yang berupa katalog super hemat, 0,14 4 0,56 3 0,42
promo partner, dll.

Klasterisasi barang yang baik membedakan

barang khusus (brand Super Indo), barang 0,05 - - - -
5
premium, dari barang umum lainnya.

Pelayanan kepada customer yang

profesional (Customer Oriented) mulai dari
6 kasir, security, sampai manajer toko yang 0,09 - - - -
sangat ramah.

Memiliki strategi litbang yang baik sehinggga

mampu menjalin kerjasama dengan agen
7 property dan developer untuk pengembangan 0,09 4 0,36 1 0,09
bisnis ritel di komplek hunian.

Memiliki Keuangan perusahaan sangat

sehat, dengan profabilitas yang baik dan
8 terus meningkat serta didukung dengan 0,09 4 0,36 3 0,27
likuiditas yang baik pula.

Weakness

Variasi produk yang dijual masih belum 0,10 1 0,10 4 0,40

1
memenuhi semua kebutuhan konsumen.

Pengelolaan kebersihan baik penyediaan

toilet customer dan beberapa titik di toko 0,09 - - - -
2
terutama tempat buah yang kurang
diperhatikan oleh pihak manajemen.

Tidak menyediakan tempat makan untuk 0,04 - - - -

3
customer.

4,98 3,94

Menentukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative attractiveness
terhadap dua alternatif strategi diatas :

Opportunities :
1. KSF terkait peluang meningkatnya daya beli masyarakat, atraktif skor lebih besar diberikan pada strategi
penambahan variasi produk karena ketika daya beli meningkat, needs masyarakat meningkat dan

57
 mengakibatkan adanya perubahan lifestyle. Strategi ini diyakini lebih menarik dalam menangkap peluang
peningkatan daya beli masyarakat.
2. KSF terkait peluang pemindahan Ibu Kota Negara, berhubungan dengan pemerataan jumlah penduduk
sehingga strategi ekspansi dirasa cukup menarik dibanding dengan penambahan variasi produk. Dengan
adanya pemindahan ibu kota membuat industri pada wilayah tersebut meningkat.
3. KSF terkait dukungan terhadap industry 4.0, ketika penggunaan dan kecanggihan teknologi meningkat,
cukup menarik untuk melakukan ekspansi dimana dari segi promosi lebih mudah dilakukan dan lebih
cepat dalam pemberian informasi kepada pelanggan maupun calon pelanggan.
4. KSF terkait pembangunan Infrastruktur, peluang distribusi semakin lancar, sangat menarik untuk
ekspansi gerai baru, dimana kerjasama dengan supplier baru juga dinilai cukup menarik dalam
mendukung kelancaran ekspansi gerai
5. KSF terkait belum adanya aturan jelas yang mengatur jarak supermarket dengan pasar tradisional dinilai
menarik dalam upaya strategi ekspansi gerai di wilayah komplek hunian
6. KSF terkait peluang peningkatan penjualan saat peak season, varian produk ataupun demand dari
pelanggan akan meningkat sehingga sangat menarik untuk strategi penambahan varian produk
Threats :
1. KSF terkait adanya ancaman e-commerce diasumsikan tidak akan menjadi hambatan Supermarket
khususnya pada strategi ekspansi gerai maupun penambahan varian produk baru. Kedua strategi ini
fokus dalam penjualan secara offline. Terkait e-commerce, superindo sudah bekerja sama dengan happy
fresh
2. KSF terkait perilaku basic shopper, sangat menarik untuk dilakukan strategi ekspansi gerai karena
ekspansi yang akan dilakukan akan semakin dekat dengan perumahan masyarakat sehingga mudah
dijangkau
3. KSF terkait adanya pesaing yang kompetitif sangat menarik untuk superindo melakukan penambahan
varian produk untuk memenuhi segala kebutuhan pelanggan. Hal ini juga cukup menarik ketika superindo
menerapkan strategi ekspansi gerai untuk menjamah daerah-daerah yang masih dinilai potensial.
4. KSF terkait penyediaan tempat makan untuk customer dinilai tidak berhubungan dengan kedua strategi
yang ada.
Strengths :
1. KSF terkait sistem supply, quality and retur yang baik dinilai sangat menarik dalam mendukung ekspansi,
dibandingkan dengan menambah variasi produk karena dengan sistem supply yang baik akan sangat
mendukung kelancaran dan produktivitas gerai yang dibangun serta kualitas produk khususnya dalam
hal ini adalah produk segar.
2. KSF terkait lokasi superindo yang dekat dengan komplek hunian menjadi pengalaman yang mendukung
strategi ekspansi.
3. Untuk KSF terkait shelf chek out dinilai belum berhubungan langsung dengan kedua strategi yang ada.

58
4. KSF terkait promo akan mendukung ekspansi melalui promosi harga murah sesuai tagline dari superindo,
ketika image branding murah, cukup mendukung dalam penjualan varian produk baru.
5. KSF terkait klasterisasi produk dinilai belum memiliki hubungan dalam penerapan ekspansi gerai baru
maupun penambahan varian produk. Hal ini karena klasterisasi produk yang baik sudah menjadi bagian
dari sistem yang diterapkan superindo dalam proses bisnisnya.
6. Begitu juga dengan pelayanan yang diberikan superindo masih belum berhubungan secara langsung
dengan kedua alternatif strategi yang ada.
7. KSF terkait kerjasama superindo dengan developer properti dinilai sangat menarik dalam strategi
ekspansi gerai baru karena sesuai dengan karakteristik superindo sebagai community supermarket, akan
memudahkan superindo untuk menyasar perumahan-perumahan yang ada di daerah-daerah yang
potensial.
8. KSF terkait kondisi keuangan superindo yang baik dinilai sangat menarik dalam ekspansi gerai baru.
Keuangan yang sehat sangat memungkinkan superindo melakukan ekspansi dengan baik.
Weakness :
1. KSF terkait varian produk yang belum memenuhi semua kebutuhan konsumen dinilai sangat menarik
untuk superindo melakukan strategi penambahan varian produk dengan bekerjasama dengan lebih
banyak supplier.
2. Sedangkan untuk KSF terkait kebersihan fasilitas umum yang kurang beserta ketidaktersediaan tempat
makan untuk customer dinilai tidak berhubungan dengan kedua alternatif strategi yang ada.
Dari kedua alternatif strategi yang diformulasikan dalam matriks QSPM, terlihat bahwa atraktif skor
tertinggi ada pada alternatif strategi ekspansi gerai baru yaitu dengan TAS sebesar 4,98. Hasil analisis QSPM
adalah strategi prioritas yang dapat dilakukan oleh PT. Lion Super Indo. Ekspansi gerai dilakukan untuk
semakin memperkuat posisi Super Indo sebagai market leader pada segmen supermarket. Selain Pulau Jawa
Dan Sumatera bagian selatan, masih banyak daerah potensial yang belum terjamah oleh Super Indo. Sesuai
dengan tagline Super Indo yaitu lebih segar, lebih hemat dan lebih dekat, ekspansi gerai merupakan strategi
yang tepat dalam menyasar komplek hunian yang didukung oleh harga yang terjangkau, kondisi keuangan
yang baik, infrastruktur yang memadai serta supply chain yang efektif dalam memberikan pelayanan dan
kualitas produk terbaik.

59
 BAB VIII

PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI

8.1. PETA STRATEGI

Gambar 8.1 Peta Strategi Super Indo (13)

Strategi yang ditentukan dalam QSPM adalah strategi market development yaitu ekspansi gerai
baru, karena ekspansi gerai baru memiliki nilai / score tertinggi jika dibandingkan dengan strategi lainnya.
Sebelum sampai ke penilaian balance scorecard maka harus dibuat terlebih dahulu peta strategi seperti yang
diperlihatkan pada gambar 8.1. Tujuan utama dari perusahaan yang memberikan kontribusi berarti bagi
shareholder adalah finansialnya bagus. Strateginya sebagus apapun kalau tidak memberikan bukti finansial
yang baik pasti akan berdampak buruk baik para shareholder. Terdapat 3 (tiga) obyektif yang
menggambarkan finansial yang baik di perusahaan Super Indo, yang pertama adalah memberikan profit atau
keuntungan yang terus meningkat. Semakin tinggi profit maka semakin efektif dan efisien manajemen Super
Indo dalam mengelola perusahaan. Untuk meningkatkan profit maka harus meningkatkan obyektif di sisi
finansial yang kedua yaitu pendapatan (Growth Revenue) dan meningkatkan obyektif di sisi finansial yang
ketiga yaitu cost efficiency.

Untuk dapat meningkatkan pendapatan maka indikator objektif awalnya dari sisi customer adalah
menarik customer sebanyak banyaknya (attract more customer). Customer tertarik untuk berbelanja di Super
Indo karena persepsi mereka melihat Super Indo pada objectif harganya murah (Lower Price), dan customer
juga melihat Super Indo ini objektifnya mudah untuk dijangkau (Reachable) karena dekat dengan pemukiman

60
 mereka. Selain itu persepsi customer itu senang ketika melihat dan memakai produk produk segar superindo
seperti sayur, buah, ikan, daging, ayam, dll, tanpa komplain dan ingin terus membeli karena obyektifnya
superindo yaitu mempertahankan kualitas produk agar tetap terjaga kualitasnya (Quality).

Agar tetap mudah dijangkau oleh customer baik itu customer baru ataupun customer lama sebanyak
banyaknya maka di lini bisnis internal penerapan strategi harus dijalankan terus yaitu strategi market
development dengan ekspansi gerai. Tentunya dalam melakukan ekspansi harus memperhatikan letak
distribution center untuk menjaga pasokan ketersediaan produk. Maka jika ekspansi gerai baru di Kalimantan
misalnya maka setidaknya ada penambahan satu distribution center disana yang memberikan ketersediaan
pasokan produk di gerai wilayah wilayah Kalimantan. Selain itu sistem distribution center Super Indo
membuat produknya itu menjadi lebih murah (Lower Price) karena produk produknya langsung dari petani,
peternak, nelayan, dan dari suppliernya langsung, sehingga bisa memangkas biaya. Masuknya produk hasil
pertanian secara langsung, memperpendek jalur distribusi sehingga menghindarkan petani dari para
tengkulak dan pengepul, membuat harga yang diberikan menjadi semakin baik. Para petani juga mampu
meningkatkan kualitas produksi sayuran mereka sehingga dapat memenuhi standar kualitas dari quality audit
distribution center Super Indo. Begitu pula dengan nelayan dan peternak, hanya produk-produk yang
berkualitaslah yang boleh dikirimkan ke distribution center Super Indo agar lolos seleksi quality auditnya, jika
tidak akan dikembalikan. Setelah memastikan semua produk yang diterima kualitasnya bagus, distribution
center tinggal mempertahankan kualitas tersebut melalui sistem logistik dan distribusi yang baik. Boleh
dikatakan Sistem distribution center lah yang merupakan pencetak obyektif produk berkualitas (Quality) yang
ada di gerai gerai Super Indo. Karena aliran distribusinya yang efektif dan efisien melalui distribution center,
maka juga akan membantu mengurangi biaya operasi (cost efficiency).

Untuk mempersiapkan gerai baru maka dibutuhkan karyawan karyawan yang handal untuk
mengelola gerai tersebut. Untuk mempersiapkannya Super Indo melakukan objektif proses perekrutan dan
seleksi calon calon karyawan baru (hiring). Selain itu untuk meningkatkan pelayanan maka dibutuhkan
pelatihan dan pengembangan pegawai melalui objektif training and development. Dan untuk mensupport
sistem IT gerai baru dan sistem IT di distribution centre maka dibutuhkan objektif pengembangan IT untuk
meningkatkan pelayanan dan membantu dalam manajemen perusahaan, dalam perencanaan, hingga
melakukan operasionalnya secara lebih efektif dan efisien. Selain itu dalam desain pembuatan gerai baru,
pengembangan tehnologi IT sangat dibutuhkan Super Indo agar gerai baru memiliki desain yang terkini dan
sesuai keinginan atau menarik perhatian konsumen.

8.2. Balance Score Card (BSC)

Setelah memetakan strategi dan mengetahui pula objektif dari peta strategi, maka selanjutnya
adalah menentukan bagaimana mengukur strategi tersebut, apa target dan bagaimana cara Super Indo
dapat mencapainya. Berdasarkan peta strategi Super Indo memiliki 3 (tiga) obyektif di sisi finansial, 4 (empat)

61
obyektif di sisi customer, 2 (dua) obyektif di sisi internal bisnis, dan 3 (tiga) obyektif di sisi learning and
development.

Tabel 8.1 Balanced Scorecard ( 10 )

Ukuran yang digunakan dalam objektif profit adalah dengan mengukur net profit keuangan
perusahaan, semakin besar keuntungan maka akan semakin bagus bagi shareholder. Target KPI yang
digunakan adalah dengan adanya peningkatan keuntungan antara 25% - 40% setiap tahunnya, target ini
terbilang cukup logis karena sesuai dengan tren kenaikan di pada tahun sebelumnya yaitu pada tahun 2017
kenaikannya mencapai 38%. Kemudian untuk objektif revenue growth cara mengukurnya melalui kenaikan
penjualan, dan untuk target KPI adalah kenaikan sebesar 30% sampai dengan 60% dari tahun sebelumnya.
Target ini realistis karena realisasi di laporan keuangan tahun 2017 Super Indo sempat mengalami naik
pendapatan penjualan yang mencapai 60% dari tahun sebelumnya. Objektif cost efficiency cara
mengukurnya dengan menekan biaya operasional tiap gerainya, dan target KPI adalah jika mampu
menghemat biaya operasi hingga 90% dari jumlah anggaran operasional.

Objektif Attract more customer dapat diukur KPI nya berdasarkan market share index, untuk itu perlu
pula dilakukan perhitungan market share industri ritel dan supermarket agar tahu market sharenya, semakin
tinggi market share index semakin tinggi customer yang berhasil ditarik oleh Super Indo, dengan target
kenaikan sebesar 5% dari tahun sebelumnya. Kemudian objektif reachable dapat diukur dengan melakukan
survei lokasi terutama saat akan dilakukan penentuan lokasi gerai baru, targetnya apakah dalam radius 1
(satu) KM setidaknya terdapat paling sedikit 1000 kepala keluarga (KK), karena semakin besar kepala
keluarga (KK) dalam radius tersebut berarti menandakan semakin mudah dijangkau oleh masyarakat.
Kemudian objektif lower price diukur dengan customer perception survey dan targetnya adalah produk Super
Indo peringkat 1 termurah dalam kategori supermarket menurut persepsi konsumen. Lalu objektif quality
diukur melalui prosentase customer satisfaction index yang didapat melalui survey kepuasan pelanggan,
dengan target 81% - 100% (sangat puas). Semakin tinggi prosentase, semakin menunjukkan bahwa kualitas
Super Indo makin baik.

Memasuki bisnis internalnya, objektif ekspansi gerai cara mengukur kinerjanya adalah melalui
peningkatan jumlah gerai per tahunnya, semakin bertambah jumlahnya maka akan semakin baik strategi

62
ekspansi gerai dijalankan. Targetnya KPI nya adalah prosentase kenaikan jumlah gerai 8,5 % per tahun, hal
ini sesuai dengan tren kenaikan rata rata jumlah gerai dari tahun 2014 sebesar 118 gerai, tahun 2015 sebesar
123 gerai, tahun 2016 sebesar 136 gerai, tahun 2017 sebesar 155 gerai, dan tahun 2018 sebesar 168 gerai.
Untuk kinerja sistem distribution center diukur melalui tingkat pengembalian inventori dari gerai karena
produknya rusak baik rusak di jalan maupun kesalahan quality audit sehingga terdeteksi ketika dilakukan
quality audit di gerai. Target KPI nya adalah produk yang kembali dari gerai karena rusak adalah kurang dari
5%.

Di lini learning and development, penilaian KPI nya adalah karyawan yang diikutkan untuk program
pelatihan dan pengembangan di targetkan mempunyai setidaknya 1 (satu) usulan atau inisiatif untuk
pengembangan perusahaan baik itu dari segi peningkatan pelayanan ataupun dalam rangka peningkatan
manajemen perusahaan. Dalam perekrutan karyawan baru dalam rangka pengelolaan gerai baru,
pengukuran kinerjanya adalah melalui survei kepuasan pegawai, semakin baik puas maka semakin baik
perusahaan dalam melakukan rekrutmen, targetnya adalah 90% karyawan baru puas. Kemudian objektif IT
development pengukurannya adalah sejauh mana pengembangan teknologi tersebut berhasil diterapkan di
seluruh gerai Super Indo, targetnya adalah 95 % implementasi di semua gerai Super Indo.

63
 BAB IX

PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK

9.1. ANJAR PRASETYA

Setelah melakukan serangkaian analisa analisa yang dilakukan kelompok pada kasus Super indo
maka pembelajaran yang dapat ditarik adalah saya memahami bahwa dalam mendirikan dan menjalankan
bisnis maka sangat diperlukan penyusunan visi dan misi yang tepat dan strategi perusahaan sejalan dengan
visi misi tersebut. Seperti visi Super Indo yang menghadirkan inspirasi segar setiap hari, hal tersebut
diterapkan dalam proses internal bisnisnya untuk selalu menjaga kesegaran produk dan tim marketing
mereka menanamkan persepsi di mata masyarakat bahwa Super Indo adalah tempatnya produk produk yang
segar, sehingga pelanggan merasa nyaman dan kembali lagi untuk berbelanja di Super Indo.
Kemudian saya juga memahami dengan mengidentifikasi isu isu eksternal industri maka suatu
perusahaan dapat mengetahui peluang apa yang bisa dimanfaatkan perusahaan dan memberikan respon
yang baik kedepannya sehingga bisa bersaing dengan kompetitor dan mengetahui faktor ancaman apa saja
yang perlu diperhitungkan perusahaan agar tidak menjadi penghambat usaha yang dimiliki perusahaan dan
perusahan bisa mengantisipasinya sebelum ancaman itu muncul.
Saya juga memahami dengan mengidentifikasi apa yang menjadi isu isu internal perusahaan
sehingga dapat mengetahui apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, dengan tujuan untuk
memaksimalkan apa yang menjadi kelebihan dan dapat memperbaiki atau paling tidak meminimalisir apa
yang menjadi kekurangan.
Saya juga memahami dengan mengetahui isu isu eksternal dan internal dapat menghasilkan
alternatif strategi bisnis sebuah perusahaan melalui analisis TOWS dengan mempertimbangkan peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu perusahaan. Dan kemudian mampu memilih strategi yang
memiliki dampak yang optimal bagi perusahaan melalui analisa IE matrix dan analisa QSPM.
Saya juga memahami dalam menyusun peta strategi agar pilihan strategi dapat diukur
implementasinya dan bisa untuk melakukan identifikasi faktor faktor yang bisa meningkatkan nilai
perusahaan dari mulai sisi finansial yang harus ditunjang dari sisi customer dengan menggaet sebanyak
banyaknya customer dan untuk menggaet sebanyak banyaknya customer harus didukung proses bisnis
internal yang baik dan untuk memiliki proses bisnis yang baik harus ditunjang dengan learning and
development agar pelayanan tetap prima.

9.2. GEDE PRIMA DATU

Banyak pembelajaran yang bisa ditarik dari mata kuliah manajemen strategi baik dari analisa-
analisa maupun formulasi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi strategi apa yang sebaiknya
diterapkan oleh perusahaan Super Indo. Pembelajaran yang saya dapat antara lain yaitu kita dapat
mengetahui bahwa visi misi dan nilai perusahaan sangat penting dan menjadi landasan tujuan perusahaan.
Itulah yang kita lakukan di awal proses pembelajaran, kita memahami visi, misi, dan nilai yang dimiliki oleh

64
 perusahaan Super Indo. Kita dapat mengetahui bahwa proses manajemen strategi memberikan arah yang
akan diambil suatu perusahaan dengan merefleksikan visi, misi dan nilai yang dianut oleh perusahaan
tersebut.
Kita bisa mengetahui dimana posisi perusahaan Super Indo saat ini melalui analisa internal,
eksternal maupun kompetisi yang ada dalam segmen pasar yang sama. Kita dapat mengetahui peluang dan
ancaman eksternal apa saja baik itu dari segi industri maupun lingkungan makro yang dimiliki Super Indo.
Apakah sudah mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan baik atau rentan terhadap ancaman yang
ada. Kita dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki oleh Super Indo. Apakah Super
Indo posisinya secara internal perusahaan sudah kuat atau masih lemah.
Selain itu juga kita dapat memahami keunggulan kompetitif apa yang dimiliki oleh perusahaan. Dari
analisa yang dilakukan, kita dapat menentukan sasaran strategi, mengembangkan alternatif strategi dan
melakukan formulasi strategi untuk memilih strategi yang tepat untuk dilakukan oleh PT. Lion Super Indo.
Dari alat analisis yang sudah kita pelajari, kita bisa mengetahui pentingnya suatu strategi untuk pengambilan
keputusan manajemen suatu perusahaan dalam upaya mewujudkan visi yang dimiliki perusahaan,
menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi, dan membuat perencanaan jangka panjang yang jelas dan
terukur. Strategi yang dinilai berhasil adalah strategi yang mampu membawa perusahaan ke arah yang lebih
baik dalam artian dapat meningkatkan profit perusahaan dan membuat perusahaan itu sustain.

9.3. MADE ARI APSARI

Setelah saya mempelajari mata kuliah Strategi Bisnis dan Transformasi, saya mulai memahami
bahwa untuk memulai sebuah bisnis kita harus melakukan serangkaian analisis baik eksternal maupun
internal, hal tersebut berguna untuk melihat bagaimana perusahaan bisa survive menghadapi tantangan
yang ada, jika salah menerapkan strategi atau tidak sesuai dengan visi, misi, serta value perusahaan
tentunya akan menjadi salah satu penyebab kegagalan dalam perusahaan tersebut.
Banyak industri ritel di Indonesia yang mengalami pasang surut dalam menghadapi bisnisnya, salah
satunya adalah yang kami bahas dalam penelitian ini yaitu PT Lion Super Indo. Ritel yang baru lahir pada
tahun 1997 ini mampu bersaing hingga 168 gerai menurut saya ini sangat luar biasa ditengah maraknya e-
commerce di Indonesia. Bagaimana cara Super Indo menghadapi hal tersebut adalah dengan memperkuat
jaringan distribution centrenya. Namun setelah saya mengetahui berbagai alat analisis, melakukan ekspansi
ke Indonesia kawasan bagian lain perlu dilakukan guna memperkuat salah satu tagline Super Indo yaitu
“semakin dekat” apalagi dengan kemampuan Sumber Daya Manusia (SDM) khususnya tim Marketing yang
sudah sangat berprestasi dengan melakukan pull marketing dengan gencar melakukan promosi di akun
sosial media Super Indo, selain itu menurut saya untuk bagian pelayanan Super Indo juga harus melakukan
push marketing sesekali guna menarik minat pelanggan, karena terkadang para pelanggan seperti basic
shopper atau orang yang sudah lanjut usia butuh pramusaji atau customer service yang bisa memberikan
informasi produk yang dibutuhkan pelanggan.

65
 Memetakan strategi itu juga dibutuhkan dalam sebuah bisnis karena dengan pemetaan tersebut menurut
saya menjadi terlihat jelas apa sebenarnya tugas dari masing-masing divisi. Tujuan perusahaan tentunya
adalah profit namun sebuah perusahaan akan dapat dikatakan berhasil jika perusahaan tersebut memiliki
valuasi yang baik dan dapat sustain di disruption era.

9.4. RIO FERRYANTO RIWOE KOREH

Melalui perkuliahan Management Strategik ini, saya akhirnya mendapat pembelajaran tentang
bagaimana menganalisis kondisi eksternal dan internal tentang sebuah industri peritelan, khususnya pada
ritel Super Indo. Dari analisis tersebut, saya pun memahami bagaimana cara merumuskan strategi yang
tepat bagi Super Indo ke depannya untuk bersaing dan memenangkan kompetisi di industri ritel modern di
Indonesia. Adapun beberapa tahapan yang saya temukan dalam proses penelitian ini, yang dimana
memberikan saya pemahaman tentang langkah-langkah strategik dari awal proses analisa, penetapan ide
strategi, hingga pada bagaimana memetakan strategi yang termanifestasi dari visi dan misi perusahaan.
Pada tahap awal, setelah mengidentifikasi dan mencermati visi dan misi Super Indo, selanjutnya
dapat menganalisis lingkungan eksternal dan internalnya. Proses pada tahap ini memberikan saya
pemahaman bahwa dengan menganalisa EFE dan IFE mendapat pengetahuan seperti apa peluang dan
ancaman yang sedang dialami, serta seperti apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Selanjutnya, dengan
informasi tersebut yang dimasukkan ke tabel EFE matriks, saya dapat mengetahui strategi perusahaan saat
ini apakah sudah secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan apakah dapat meminimalkan efek
yang mungkin muncul dari ancaman eksternal atau belum. Kemudian dengan informasi yang dimasukkan di
tabel IFE, saya pun dapat mengetahui posisi internal suatu perusahaan apakah sudah kuat atau lemah. Dari
analisa eksternal dan internal ini, saya belajar bagaimana menentukan langkah strategik ke depan untuk
sebuah perusahaan dengan selalu mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal perusahaan.
Tahap selanjutnya yaitu pada analisis IE, perlu dilakukannya suatu analisa kondisi kerja dan posisi
strategi bisnis Super Indo. Di tahap ini, saya mempelajari jenis-jenis strategi yang terdapat pada sembilan
sel IE yang dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu yang pertama growth strategy yang bertujuan
mencapai pertumbuhan perusahaan baik dalam aset, penjualan, profit, maupun kombinasi dari ketiganya.
Yang kedua, stability strategy yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang di tetapkan. Dan yang
ketiga, retrenchment strategy untuk mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Setelah mempelajari
jenis strategi tersebut, kemudian dapat menentukan jenis strategi seperti apa yang cocok dijalankan oleh
Super Indo.
Kemudian pada tahap analisis TOWS matrix, saya mendapat pemahaman tentang bagaimana
mempelajari peluang dari eksternal lalu selanjutnya melakukan beberapa penyesuaian potensi internal untuk
menciptakan pilihan-pilihan strategi yang ideal bagi perusahaan. Setelah menganalisis TOWS, langkah
selanjutnya adalah membuat QSPM, dan yang dapat saya pelajari di tahapan ini bahwa sebelum
menentukan strategi yang tepat perlu adanya evaluasi secara objektif dari beberapa pilihan strategi yang
berpotensi memliki dampak yang signifikan buat perusahaan.

66
 Di tahapan bagian akhir melalui Strategy Map, saya dapat memahami bahwa dalam
mengimplementasikan suatu strategi perlu adanya pemetaan strategi agar dapat tergambarkan bagaimana
perusahaan memanifestasikan visi dan misinya melalui penerapan strategi tersebut berdasarkan 4 perspektif
yang ada dalam Balance Score Card.

9.5. SARSA META NUGRAHANI

Dengan mempelajari mengenai analisa-analisa strategik dari kasus Superindo, pembelajaran yang
dapat ditarik yakni dalam pengambilan keputusan mengenai pengembangan usaha serta menjaga
sustainabilitas perusahaan diperlukan analisa lebih mendalam sehingga dalam pengambilan keputusan
dapat memutuskan secara lebih tepat dan lebih matang. Metode manajemen strategik sangat bermanfaat
dalam menjaga sustainability perusahaan serta menciptakan peluang bagi perusahaan.
Dalam setiap usaha dibutuhkan visi dan misi yang baik untuk merancang rencana jangka panjang,
karena dalam setiap usaha harus memiliki tujuan agar dalam setiap usaha mengalami peningkatan dan terus
berkembang. Dengan adanya visi dan misi perusahaan, dalam setiap operasi perusahaan, perusahaan
mempunyai tujuan yang harus dicapai, sehingga dalam usahanya memiliki tujuan, bukan hanya berjalan saja
akan tetapi memiliki rencana masa depan yang harus dicapai. Dengan memperlajari manajemen strategik,
kita diajarkan untuk dapat mengatur strategi yang tepat untuk mencapai visi dan misi perusahaan.
Dalam menjalankan usaha diperlukan analisis baik dari internal maupun eksternal untuk
mengetahui ancaman dan peluang yang berguna untuk perkembangan usaha dan sustainability. serta
analisis eksternal untuk mengetahui isu-isu yang kelak akan dihadapi perusahaan serta strategi untuk
menghadapi isu-isu permasalahan tersebut. Serta untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari
management perusahaan dengan menggunakan analisis EFE dan IFE. Analisa internal menganalisa
bagaimana manajemen beroperasi. Kebijakan yang ditetapkan perusahaan apakah sudah layak untuk tetap
dijalankan, serta untuk dapat menganalisa kelebihan dan kekurangan internal. Kelebihan management untuk
semakin ditonjolkan, sedangkan untuk segera memperbaiki kekurangan management dari segi internal
perusahaan. Karena perusahaan yang tidak flexible dalam perubahan jarangkali yang terus sustain dalam
usahanya. Untuk itu diperlukan analisa internal perusahaan sehingga perusahaan dapat terus sustain.
Analisa eksternal mempelajari manajemen strategik dimana kita dapat mengetahui pentingnya analisa
PESTEL yaitu Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Environment dan Legal guna menghadapi ancaman dan
peluang di masa depan. Semakin aware perusahaan terhadap isu-isu eksternal, semakin baik bagi
perusahaan itu dalam menghadapi perkembangan jaman. perlunya menganalisa PESTEL sehingga
perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dan merancang strategi yang tepat untuk menghadapi
ancaman. Dengan menganalisa Internal dan Eksternal dapat berkembang lagi menjadi analisa TOWS
dimana dengan menyadari Ancaman, Peluang, Kelemahan dan Kekuatan dari perusahaan dapat menyusun
strategi yang paling tepat dapat dilaksanakan perusahaan.
Setelah menentukan strategi, melalui analisa balance scorecard (BSC) dapat mengetahui strategi
yang layak guna untuk mengontrol dan evaluasi apakah strategi yang digunakan sudah layak untuk

67
diimplementasikan.Dengan mempelajari manajemen strategik, kita dapat mengetahui strategi yang dapat
digunakan untuk menghadapi pesaing maupun subtitusi sehingga dapat menciptakan strategi seperti
menciptakan nilai lebih dibanding pesaing sehingga konsumen akan tetap menggunakan produk dari
perusahaan.

68
 DAFTAR PUSTAKA

Concepts 16th edition. Pearson Prentice Hall-International: New Jersey;

David, Fred R. and David, Forest R. 2016. Strategic management : A Competitive Advantage Approach,
Kottler, Phillip. dan Kevin Lane Keller. 2016. Marketing Management. 15th edition.
https://www.superindo.co.id/
https://rizkyfauziut.wordpress.com/tag/segmentasi-pasar/
https://databoks.katadata.co.id/
http://www.tribunnews.com/bisnis/2015/04/27/tahun-ini-super-indo-bakal-tambah-20-gerai
https://marketing.co.id/superindo-tetap-eksis-di-tengah-persaingan-sengit/