TUGAS FAINAL

MANAJEMEN OPERASIONAL

NAMA : RAHMAYANTI SYARIF

NIM : 2020.456.39.1200

STIEM BONGAYA MAKASSAR

PASCA SARJANA

TAHUN 2020/2021
 PT. PERTAMINA PERSERO
A. Sejarah Perusahaan
Berdasarkan pasal 33 UUD 1945 : "Bumi, air dan kekayaan alam yang
terkandungdi dalamnya dikuasai oleh negara dan dipergunakan sebesar-besar
untuk ”kemakmuranrakyat" maka hak untuk mengelola industri perminyakan
jatuh ke tangan pemerintah.Tahun 1960, Dewan Perwakilan Rakyat mengeluarkan
kebijaksanaan yangmenyatakan bahwa penambangan minyak dan gas bumi
hanya boleh dilaksanakan olehnegara melalui perusahaan negara. Semenjak itu,
pihak asing yang terlibat di dalamnyaberdasarkan kepada kontrak saja. Disamping
itu perusahaan-perusahaan asing jugasepakat untuk secara bertahap menjual
tempat penyulingan minyaknya dan aset lainnyadi bidang pemasaran dan
distribusi kepada pihak Indonesia dalam jangka waktu limasampai lima belas
tahun.Dua perusahaan negara dibentuk pada zaman transisi tersebut. PERMINA
yangdiberikan wewenang dan tanggung jawab untuk administrasi, manajemen
danpengawasan terhadap kerja sama dibidang eksplorasi dan produksi.
Sementara itu PERTAMIN mendapat tanggung jawab untuk mengatur proses
distribusi minyak bagikepulauan Indonesia. Untuk memenuhi kebutuhan akan
tenaga ahli di bidang perminyakan, PERMINAmendirikan Sekolah Kader Teknik di
Brandan. PERMINA kemudian juga mendirikan Akademi Perminyakan di Bandung
pada tahun 1962. Kurikulum dari AkademiPerminyakan meliputi berbagai aspek
dalam industri perminyakan, dan para lulusannyakemudian menjadi tenaga inti di
PERMINA (yang kemudian menjadi PERTAMINA).Tahun 1968, untuk
mengkonsolidasi industri perminyakan dan gas, manajemen,eksplorasi pemasaran
dan distribusi maka PERMINA dan PERTAMIN merger menjadiPN. PERTAMINA
(Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional).
Komisaris Status badan hukum PERTAMINA telah berubah menjadi
perseroansejak 17 September 2003 yang lalu. “Kini Kami Berubah” merupakan
komitmen yangdiikrarkan oleh Direksi PT PERTAMINA (PERSERO) untuk
membawa perusahaan,meraih harapan baru dalam wadah persero. Komitmen
yang dikumandangkan dihadapanpublik pada saat launching PT PERTAMINA
(PERSERO) ini sekaligus menjadi simboldari janji seluruh jajaran perusahaan
kepada stakeholders.
 Perubahan ini tidak sebatas hanya ucapan untuk menyejukkan hati para
pendengar.Perubahan ini harus diwujudkan dalam tindakan nyata dengan
melakukan berbagaipembenahan di dalam tubuh perusahaan. Sejumlah
perubahan internal perusahaandilakukan meliputi penerapan nilai-nilai good
corporate governance disetiap aspekoperasi perusahaan, pembenahan rencana
kerja, sistem dan prosedur serta kebijakanparadigma pengelolaan perusahaan
menjadi suatu entitas bisnis murni.
Pada 18-19 Maret 2004 bertempat di Lt. M Kantor Pusat PERTAMINA,
parapimpinan PERTAMINA duduk bersama dalam suatu forum Rapat Pimpinan
(Rapim).Rapim ini mengambil tema ”Akselerasi Transformasi Dalam Rangka
MenghadapiKompetisi”. Sejumlah butir perubahan dan program utama pun
dihasilkan. Bahkankomitmen perubahan itu sendiri ditandatangani oleh Direktur
Utama sebagai wujudkeseriusan dalam mengakselerasi jalannya agenda
perubahan.

B.Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

1. Visi PT PERTAMINA (PERSERO) adalah :Menjadi Perusahaan Energi Nasional

Kelas Dunia serta perusahaan yang unggul,maju dan terpandang (To be a
respected leading company).
2. Misi PT PERTAMINA (PERSERO)adalah :
a) Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan
secaraterintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
b) Melakukan Usaha dalam bidang Energi dan Petrokimia.
c) Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif
danberdasarkan tata nilai unggulan.
d) Memberikan nilai tambah lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja
danmasyarakat, serta mendukung pertumbuhan ekonomi nasional.
3. Strategi PT PERTAMINA (PERSERO) adalah :
a) Fokus Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan
untukmeningkatkan nilai tambah perusahaan.
b) IntegritasMampu mewujudkan komitmen kedalam tindakan nyata.
 c) Visionary (Berwawasan Jauh Kedepa)Mengantisipasi lingkungan usaha
yang berkembang saat ini maupun yang akandatang untuk dapat tumbuh
dan berkembang.
d) Excellence (Unggul)Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek
pengelolaan usaha.
e) Mutual Respect (Keselarasan dan Kesetaraan) Menempatkan seluruh
pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatanusaha.

ANALISIS SWOT TERHADAP PT. PERTAMINA (PERSERO)

A.Strength (Kekuatan)
Kekuatan internal pada PT. PERTAMINA (Persero) :

1. Menyediakan produk yang berkualitas tinggi Produk dari PERTAMINA sudah

memiliki pengakuan dari dunia internasional. Diantaranya produk oli dari
PERTAMINA yang sudah memiliki sertifikat ISO.
2. Memiliki pelayanan yang baik Untuk pelayanan, sudah dapat mendistribusikan
produknya ke seluruh penjuruIndonesia bahkan sampai ke daerah-daerah
terpencil.
3. Sumber daya manusia yang handal SDM di PT PERTAMINA (PERSERO)
merupakan orang-orang yang sudahprofesional di bidangnya. Memiliki
kemampuan dan pengalaman yang sudah teruji.Selain itu pelatihan dan
seminar yang berhubungan dengan dunia bisnis banyak diikuti oleh para
karyawan, yang dapat meningkatkan ilmu pengetahuan dankemampuannya.
4. Pengalaman di bidang migas PERTAMINA sudah bergerak di bidang migas di
indonesia sejak tahun 1968.Dengan pengalaman yang cukup lama di bidang
migas, faktor ini dapat menjadisalah satu nilai tambah. Pengalaman dan
pengakuan dari dunia internasionalberhubungan dengan dunia migas
menjadikan PERTAMINA cukup diseganidibidang migas.
5. Penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi Teknologi informasi di
PERTAMINA sudah terintegrasi dan mendukung prosesbisnis perusahaan.
 Dengan adanya Divisi SBTI, ini menunjukkan adanya kepedulianyang cukup
tinggi dari pihak manajemen untuk mengembangkan teknologiinformasi.

B. Weaknesses (Kelemahan)
Kelemahan internal pada PT. PERTAMINA (Persero):

1. Kurangnya modalKendala PERTAMINA saat ini adalah kekurangannya modal

dalam hal kegiataneksplorasi dan eksploitasi sumber daya alam, sehingga pihak
manajemenmembangun kerjasama dengan pihak asing untuk melakukan
tersebut.
2. Masalah birokrasi yang menghambat kinerja Birokrasi yang terlalu rumit
menghambat proses pengambilan keputusan karenaterlalu banyak waktu yang
terbuang untuk menjalankan suatu keputusan.
3. Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan Sumber daya
manusia di PT. PERTAMINA banyak yang penempatan danpenggunaannya tidak
maksimal sehingga menggurangi efektifitas dan efisiensiperusahaan.
4. Jumlah armada yang kurang Peningkatan permintaan pasar yang
membutuhkan arus distribusi barang yang tinggidapat terhambat dengan
kurangnya jumlah armada pengangkut barang yang adasekarang ini.
5. Ketergantungan pasokan pada satu pemasok, sehingga apabila terjadi
keterlambatanpasokan produk akan mengganggu operasional perusahaan.

C.Opportunities (Peluang)
Peluang eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):

1. Pasar bisnis yang masih tinggi Penggunaan migas yang merupakan salah satu
kebutuhan pokok dunia saat inimembuat permintaan akan produk ini tetap
tinggi walaupun terjadi gejolak harga.
2. Harga jual yang murah PERTAMINA dapat menjual BBM dengan harga murah
karena pemanfaatan darisubsidi pemerintah. Hal ini dapat digunakan
PERTAMINA sebagai salah satukesempatan untuk menguasai pasar migas di
Indonesia.
3. Sumber daya migas yang masih cukup tinggi Sumber cadangan migas yang
tersedia di Indonesia masih cukup banyak yang belumtereksplorasi. Cadangan
minyak ini dapat digunakan PERTAMINA untukmeningkatkan penjualan dalam
memenuhi permintaan pasar.
4. Produk (dengan nilai oktan tinggi yang menghasilkan pembakaran yang lebih
bersih,non subsidi) yang bisa jadi menggantikan dominasi penjualan premium.
5. Sebagai pemimpin dalam pasar Bahan Bakar Minyak (BBM) PT. PERTAMINA
(Persero) memiliki kesempatan unuk megubah pelayanan yangkurang baik dan
mengubah Image yang tertancap dibenak konsumennya,menjadikan
Konsumennya menjadi konsumen yang memiliki Loyalitas tinggi padaPT.
PERTAMINA (Persero).

D.Threats (Ancaman)
Ancaman eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):

1. Masuknya pihak swasta untuk beroperasi di bidang Non-BBM Dengan

masuknya pihak swasta yang bergerak di bidang Non-BBM cakupan pasar
PERTAMINA dalam hal Non-BBM seperti oli menjadi berkurang. Hal
inimenjadikan pendapatan PERTAMINA menjadi berkurang.
2. Makin banyaknya pihak swasta yang melakukan eksplorasi migas di wilayah
Indonesia.Pihak swasta yang melakukan eksplorasi Migas di Indonesia kadang
mempunyai dana dan peralatan yang lebih bagus dibanding PERTAMINA hal ini
menyebabkan lahan minyak mentah yang kaya akan cadangan minyak akhirnya
dikelola oleh pihak swasta.
3. Pengaruh Intervensi Dikarenakan PERTAMINA merupakan perusahaan multi
internasional, maka adanya pengaruh-pengaruh intervensi di dalam tubuh
PERTAMINA khususnya pada posisi manajemen strategis seperti dewan
komisaris. Intervensi ini menyebabkan terbatasnya ruang gerak manajemen
untuk menentukan kebijakan yang akan diambil.
4. Pasar bebas Dengan adanya pasar bebas, perusahaan asing yang bergerak di
bidang migas diperbolehkan untuk memasarkan hasil produksinya di wilayah
Indonesia. Hal ini akan meningkatkan persaingan bisnis yang ketat.
5. Image bahwa produk yang ditawarkan kompetior (Shell dan Petronas) memiliki
tingkat kualitas yang lebih baik menjadikan ketertarikan konsumen untuk
berganti produk konsumsi.

REKOMENDASI STRATEGI
Pada hasil yang ditunjukkan pada matriks di atas menunjukkan bahwa PT.
PERTAMINA(Persero) berada dalam posisi yang kuat. Adapun rekomendasi yang
saya anjurkan kepada PT. PERTAMINA (Persero) adalah strategi bertahan, artinya
kondisi internal perusahaan berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya PT.
PERTAMINA (Persero) strategi bertahan,mengendalikan kinerja internal agar tidak
tergeser oleh pesaing lain. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya
membenahi diri. Selain itu juga ada beberapa faktoryang perlu diperhatikan oleh
PT. PERTAMINA (Persero) sebagai berikut:

1. Kemampuan SDM yang handal sehingga dapat meningkatkan

produktivitas.SDM di PT PERTAMINA (PERSERO) merupakan orang-orang yang
sudah profesional dibidangnya.. Pelatihan dan seminar yang berhubungan
dengan dunia bisnis banyak diikutioleh para karyawan, yang dapat
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan.
2. Produk yang dihasilkan berkualitas baik sesuai dengan standar
internasional.Produk-produk yang dihasilkan PERTAMINA sudah melalui uji
mutu yang sesuai denganstandar internasional.
3. Penerapan teknologi informasi yang optimal untuk mendukung proses bisnis
perusahaan.PERTAMINA telah menerapkan SAP pada proses bisnisnya,
sehingga dapat terintegrasipada seluruh wilayah operasi yang juga didukung
dengan jaringan yang baik.

KEBIJAKAN SDM

Salah satu isu paling krusial yang harus dihadapi oleh sebuah
perusahaan/organisasi adalah bagaimana mengembangkan kualitas sumber daya
manusia, atau para individu yang bekerja di dalamnya. Sumber daya manusia,
bagaimanapun, selalu memegang peranan terpenting dalam sebuah organisasi
besar, apalagi yang berorientasi pada pelayanan publik.

Di titik ini, perusahaan yang berfokus pada sektor jasa, penyediaan produk
kebutuhan sehari-hari, serta keuangan makin dituntut untuk memberikan layanan
terbaik kepada para pelanggannya. Layanan terbaik bisa diberikan bila sebuah
perusahaan memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul. Lalu, bagaimana
cara mencetak sumber daya manusia yang unggul? Human resource management
slides.

Boleh dibilang bahwa sebuah perusahaan tidak hanya bertugas untuk

merekrut karyawan baru. Lebih dari sekedar rutinitas semacam itu, sebuah
perusahaan hendaknya paham bahwa pengembangan sumber daya manusia serta
kualitas individual di sebuah perusahaan menjadi lebih penting untuk dilakukan
pada tahap setelah perekrutan karyawan dilakukan. Sebuah perusahaan – apalagi
yang bonafide – selalu punya cara untuk menyortir karyawan baru, dan biasanya
dari situ perusahaan kemudian akan memegang peta bibit unggul atau karyawan
berpotensi.

Nah, di sinilah letak pentingnya manajemen pengembangan SDM, di mana sebuah

perusahaan dituntut untuk mendidik bibit potensial supaya ia bisa menjadi nilai
tambah bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Bagaimana sebuah perusahaan mendidik dan mengembangkan kualitas

SDM-nya itulah yang akan dibicarakan di sini. Artikel ini akan mengambil contoh
pada sebuah perusahaan pelayanan publik bernama Pertamina, yang pada
dasarnya merupakan sebuah perusahaan yang bertugas untuk menjual serta
mengatur distribusi bahan bakar minyak ke seluruh Indonesia.

Dengan tanggung jawab yang begitu besar, dengan sendirinya Pertamina

menyadari bahwa urusan pengembangan sumber daya manusia menjadi titik
krusial bagi pengembangan kualitas layanan. Karena itulah orang bisa bertanya:
strategi macam apa yang diterapkan oleh Pertamina untuk mengembangkan
kualitas sumber daya manusianya?
 Ada begitu banyak cara yang diterapkan Pertamina guna membentuk
sumber daya manusia unggulan yang sanggup memenuhi segala macam standar
yang ditetapkan Pertamina. Salah satu cara yang dilakukan perusahaan tersebut
adalah membangun Pertamina Corporate University, yang merupakan sebuah
terobosan baru untuk mengembangkan sumber daya manusia di dalam lingkup
perusahaan tersebut. Pembangunan sebuah sekolah dimaksudkan sebagai
langkah antisipatif atas semakin ketatnya persaingan di bidang industri minyak
dan gas bumi. Ketatnya persaingan membuat Pertamina sadar bahwa mereka
harus mencetak sumber daya manusia yang mumpuni, demi mencapai misi masa
depan, yakni membawa Pertamina sebagai perusahaan kelas dunia.

Dengan kata lain, Pertamina Corporate University adalah alat internal untuk
mencetak sumber daya manusia yang diharapkan mampu membawa perusahaan
tersebut menjadi Asian Energy Champion pada tahun 2025. Guna memuluskan
tujuan tersebut, Pertamina melibatkan berbagai lembaga akademis seperti UGM,
UI, dan ITB, serta beberapa perusahaan multinasional yang berpengalaman dalam
pengembangan corporate university, seperti General Electric dan Shell. Jadi
pertama-tama, kesadaran untuk membangun pengetahuan yang berguna di
bidang migas bermuara pada keinginan untuk membentuk sumber daya manusia
dengan kualitas seperti yang diharapkan.

Memiliki sekolah perusahaan berarti juga sebuah keuntungan bagi

Pertamina, sebab mereka bisa mencari sumber daya manusia potensial yang
berasal dari lingkungan mereka sendiri. Dengan cara seperti itu, mereka tidak
perlu kerepotan mendidik karyawan dari luar yang barangkali malah asing
terhadap lingkungan serta cara kerja struktural di perusahaan tersebut.

Tentu saja selalu ada cara lain untuk mengelola kualitas sumber daya
manusia, dan membangun corporate university hanyalah satu dari sekian banyak
cara yang dilakukan Pertamina. Secara umum bisa dibilang bahwa strategi
pengembangan SDM di Pertamina berfokus pada penciptaan karyawan/pekerja
yang berorientasi bisnis, berdedikasi, berkomitmen, profesional, dan profisien.
Karena itulah beberapa strategi kemudian dikembangkan guna mencapai tujuan
tersebut, termasuk di antaranya:

 Mengembangkan keyakinan bahwa investasi di bidang sumber daya manusia

tergolong ke dalam investasi jangka panjang. Dalam skema tersebut, perusahaan
kemudian mengembangkan komitmen di mana pengembangan SDM yang
sistematis dan berkelanjutan menjadi dasarnya, yang dipakai untuk
mengantisipasi segala macam perubahan pada hal kebutuhan bisnis.

 Program pengembangan sumber daya manusia menjadi dasar bagi

implementasi strategi perusahaan dalam arti seluas-luasnya.

 Strategi pengembangan SDM pada dasarnya ingin mengembangkan sekaligus

menciptakan hubungan industri yang aman, dan pada gilirannya diharapkan ada
suasana nyaman dan harmonis yang tercipta.

 Strategi pemberian penghargaan dalam berbagai wujud, termasuk remunerasi

dan tingkat gaji yang kompetitif. Pertamina juga menciptakan strategi di mana
perlindungan kepada para pekerja diberikan sesuai standar yang berlaku di
Indonesia dan di lingkup intern perusahaan.

 Pengembangan SDM difokuskan para organisasi dan konsistensi pekerja,

sehingga diharapkan para karyawan memiliki produktivitas, kinerja, dedikasi,
ketrampilan, serta kompetensi yang tinggi.

Dalam soal perekrutan dan pengembangan kualitas karyawan, Pertamina

telah mengembangkan program dan sistem manajemen karir yang didasarkan
pada kinerja dan kemampuan. Sistem seperti ini disebut dengan merit system,
yang bertujuan untuk meningkatkan transparansi dan efektifitas dalam hal
pengembangan karir para karyawan Pertamina. Di tahun 2001, misalnya,
Pertamina menetapkan program yang berbasis pada nilai-nilai unggulan, yang
kemudian disebut dengan FIVE-M (fokus, integritas, visioner, brilian, dan saling
respek).
 Pada intinya ini adalah soal bagaimana mengembangkan budaya
perusahaan. Dan menjadi jelas pula bahwa Pertamina sedang bergerak cepat,
demi memenuhi target tujuan sebagai perusahaan internasional bereputasi tinggi.
Dengan rangkaian program pengembangan sumber daya manusia yang
digalakannya, Pertamina menjadi salah satu rujukan penting.

KEBIJAKAN PEMASARAN
Berdasarkan Undang-undang nomor 8 tahun 1971 PT. Pertamina (Persero)
mendapat penugasan untuk memproduksi dan mendistribusikan Bahan Bakar
Minyak (BBM) dan hasil olahan minyak dan gas bumi keseluruh pelosok tanah air
termasuk produk minyak pelumas. Pada tahun 1988, Pemerintah Republik
Indonesia mengeluarkan Keppres nomor 18 yang memberikan kesempatan
kepada pihak swasta untuk mengimpor pelumas dari jenis sintetis yang belum
diproduksi oleh PT. Pertamina (Persero). Semenjak kebijakan tersebut, telah
mengakibatkan penurunan pertumbuhan pasar pelumas Pertamina. Gejala
tersebut semakin dirasakan setelah keluarnya Keppres RI nomor 21/2001 dan
Keputusan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral nomor 1693 K/34
M.PE/2001 yang membuka kesempatan kepada Badan Usaha Milik Negara
(BUMN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), perusahaan swasta, perusahaan
milik asing dan Koperasi untuk melaksanakan penyediaan dan pelayanan pelumas
di dalam negeri. Perkembang antar sebut merupakan konsekuensi logis dalam
pasar global yang berlaku pada setiap negara pada dekade terakhir ini. Untuk
mampu bersaing dalam pasar global, PT. Pertamina (Persero) dituntut mampu
merumuskan strategi pemasaran pelumas yang tepat dalam rangka
mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki serta berusaha merebut
pangsa pasar yang sudah dikuasai oleh produsen pelumas merek lain. Peneiitian
inidisusun berdasarkan konsep keunggulan bersaing (Porter : 1994) dengan
menggunakan empat pendekatan analisis, yaitu :

Analisis regresi linear berganda (Wibisono : 2003) untuk mengetahui sejauh mana
pangsapasar pelumas Pertamina dan perkembangannya.
Analisis SWOT (Purnomo dan Zulkieflimansyah : 1999)untuk membuat pemetaan
posisi perusahaan dalam persaingan industri pelumas.

Analisis matriks GeneralElectric (Kotler : 2000) untuk mengetahui posisi bisnis PT.
Pertamina (Persero).

Analisis kepuasanpelanggan untuk mendeteksi customer gap dan mengetahui

posisi kepuasan dan harapan pelanggan(Zeithaml dan Bitner : 2000)

STRATEGI YANG DI LAKUKAN PERUSAHAAN PT PERTAMINA

PERSERO
Strategi yang dilakukan oleh perusahaan PT. PERTAMINA PERSERO yang dipilih
untuk menghadapi tantangan atau kekuatan persaingan yaitu:

Ancaman Pendatang Baru Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam

suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara
makro dengan masuknya pemain baru dalam industri maka akan membuat
persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba
yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang
mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah
sebagai berikut : Skala ekonomi Diferensiasi produk Kebutuhan Modal Biaya
beralih pemasok (switching cost) Akses ke saluran distribusi Biaya tak
menguntungkan bebas dari skala Kebijakan pemerintah Perkembangan Teknologi

Ancaman Produk Pengganti (Substitusi) Barang atau jasa substitusi

merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya
produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat
dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk
pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti
yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada
produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi Kekuatan Atau
Daya Tawar Pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan
harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas
ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain.

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap

penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah

yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang

menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian

secara selektif.

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga
pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan
penawaran lebih baik.
4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila
switching cost ditanggung oleh penjual.
5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan
yang besar untuk menekan biaya.
6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi
jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan
keinginan untuk melakukan integrasi balik.
7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila
kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada
umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli
mempunyai informasi lengkap mengenai produk.

Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual Pemasok atau penjual dapat

menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan
cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli.
Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai
kondisi yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau
tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut: 1. Pemasok
didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana
mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi
biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi Industri
bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri
bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok
dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan
merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok. 3. Produk pemasok sangat
penting bagi pembeli 4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi 5.
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain
pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat. 6. Kebijakan pemerintah
dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi
industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain Persaingan
Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama Menurut Porter persaingan antar pesaing
dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor
dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang
akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila :

1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-

masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi

ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan
ekspansi.

3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang

sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan
pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat
terjadi.

4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi

memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka
penambahan capacitas akan merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam
industri.

5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asalusul,

karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah

faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap
bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi
yang rendah atau bahkan negatif.

Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing

komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan
menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila
akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.
Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai
tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan
pada strategic business unit (SBU), strategic business group, strategic business
segments, natural business unit atau product market unit.