Nama : Teguh Pernanda

Nim : A21116311

ASPEK MANAJEMEN & ORGANISASI

1. PENGERTIAN ASPEK MANAJEMEN

Aspek manajemen dan organisasi merupakan aspek yang cukup penting dianalisis untuk
kelayakan suatu usaha. Karena walaupun suatu usaha telah dinyatakan layak untuk dilaksanakan
tanpa didukung dengan manajemen dan organisasi yang baik, bukan tidak mungkin akan
mengalami kegagalan.
Baik menyangkut masalah SDM maupun menyangkut rencana perusahaan secara
keseluruhan haruslah disusun sesuai dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan akan lebih
mudah tercapai jika memenuhi kaidah-kaidah atau tahapan dalam proses manajemen. Proses
manajemen atau kaidah ini akan tergambar dari masing-masing fungsi yang ada dalam
manajemen.
Masing-masing fungsi tidak dapat berjalan sendiri-sendiri, akan tetapi harus dilaksanakan
secara berkesinambungan, karena kaitan antara satu fungsi dengan fungsi lainnya sangat erat.
Apabila salah satu fungsi tidak dapat dijalankan secara baik, maka jangan diharapkan tujuan
perusahaan dapat tercapai. Untuk keperluan studi kelayakan bisnis yang perlu dianalisis adalah
bagaimana fungsi-fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengawasan diterapkan secara benar.
Adapun fungsi-fungsi manajemen tersebut dapat diuraikan sebagai beriku :
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah proses menentukan arah yang akan ditempuh dan kegiatan-kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam proses ini ditentukan
tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya serta dengan cara
apa hal tersebut dilaksanakan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah proses mengelompokan kegiatan-kegiatan atau pekerjaan-
perkerjaan dalam uni-unit. Tujuannya adalah supaya tertata dengan jelas antara tugas,
wewenang dan tanggung jawab serta hubungan kerja dengan sebaik mungkin dalam
bidangnya masing-masing.

3. Pelaksanaan (Actuating)
 Menggerakkan atau melaksanakan adalah proses untuk menjalakan kegiatan/pekerjaan
dalam organisasi. Dalam menjalakan organisasi para pimpinan/manajer harus menggerakkan
bawahannya (para karyawan) untuk mengerjakan pekerjaan yang telah ditentukan dengan
cara memimpin, memberi perintah, memberi petunjuk dan memberi motivasi.
4. Pengawasan (Controlling)
Pengawasan adalah proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan tugas apakah telah
sesuai dengan rencana. Jika dalam proses tersebut terjadi penyimpangan, maka akan segera
dikendalikan.
Untuk lebih jelasnya fungsi manajemen dalam suatu perusahaan atau organisasi dapat dilihat
dalam diagram di bawah ini.
Diagram 6.1 Fungsi-fungsi Manajemen

Perencanaan
Manajemen Pengorganisasian Tujuan Organisasi
Pelaksanaan atau Perusahaan
Pengawasan

2. MANAJEMEN PEMBANGUNAN PROYEK

Manajemen proyek adalah sistem untuk merencanakan, melaksanakan dan mengawasi
pembangunan proyek dengan efisien. Pembangunan proyek harus dapat menyusun rencana
pelaksanaan proyek dengan mengoordinasikan berbagai akivitas atau kegiatan proyek dan
pengunaan sumber daya agar secara fisik proyek dapat diselesaikan tepat waktu.
Untuk itu perlu dibuat suatu bentuk organisasi agar program-program yang ada berjalan
dengan lancar. Organisasi proyek merupakan suatu cara yang efektif untuk menyatukan orang
dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek tertentu dengan waktu
yang terbatas.
Pada umumnya setiap proyek yang relatif besar meliputi tiga tahapan, yaitu perencanaan,
penjadwalan dan pengawasan atau pengendalian.

Perencanaan Proyek
Rencana proyek menggambarkan mengapa dan bagaimana suatu proyek dilaksanakan.
Dalam melaksanakan proyek perlu dianalisis rencana kerja yang meliputi: jenis pekerjaan
(aktivitas), waktu penyelesaian, tenaga pelaksana, peralatan dan anggaran. Dalam perencanaan
proyek biasanya digunakan bantuan teknik seperti Bagan Gantt (Gantt Chart) atau diperluas
dengan menggunakan Analisis Jaringan (Network Analysis) seperti Program Evaluation and
Review Technique (PERT) dan Critical Path Method (CPM).
Tujuan utama menggunakan teknik-teknik tersebut adalah untuk membantu pihak
perencanaan agar lebih mudah dalam memperkirakan kapan suatu proyek akan selesai, kalau
harus dipercepat, aktivitas-aktivitas mana yang harus dipercepat dan berapa tambahan biayanya.
Dengan demikian rencana proyek yang baik akan meliputi unsur-unsur berikut:
1. Menetapkan tujuan.
2. Mendefinisikan proyek.
3. Mencantumkan langkah utama untuk dilakukan.
4. Jadwal waktu untuk penyelesaian.
5. Analisis biaya/manfaat.
6. Uraian mengenai sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan proyek.
Alat-alat yang digunakan untuk maksud tersebut adalah perkiraan waktu dan biaya,
anggaran, cash flow, penjelasan tentang peralatan yang tersedia, data personel dan diagram
teknik (engineering diagrams).

Penjadwalan Proyek
Jadwal proyek adalah menentukan aktivitas-aktivitas proyek dalam urutan waktu dimana
mereka harus dimunculkan. Pendekatan penjadwalan yang populer adalah Bagan Gantt. Bagan
ini menunjukkan hubungan antara aktivitas proyek dengan batasan waktu. Sumbu horizontal
menunjukkan satuan waktu (jam, hari, minggu, bula dan tahun) dan sumbu vertikal menunjukkan
aktivitas (kegiatan) untuk diselesaikan.

Tabel 6.1 Contoh Bagan Gantt

No Nama Aktivitas PERIODE
Jan Feb Mar Apr Mei Jun
1 Menggali xxx
2 Fondasi x xx
3 Tembok xx xxxx
4 Pemasangan Ledeng xx
5 Atap xx x
6 Pekerjaan Listrik xx
7 Lantai x x
8 Pengecatan xxx
 Keunggulan Bagan Gantt adalah sederhana, mudah ditafsirkan dan efektif digunakan untuk
proyek yang mempunyai aktivitas atau kegiatan relatif sedikit atau proyek yang masih sederhana.
Penjadwalan proyek digunakan untuk beberapa tujuan berikut:
1. Menggambarkan hubungan dari setiap aktivitas dari keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasi hubungan yang harus didahulukan antara aktivitas-aktivitas yang ada.
3. Memperkirakan waktu, biaya yang realistis untuk setiap aktivitas.
4. Membantu penggunaan orang, uang dan sumber daya peralatan yang lebih baik dengan
mengidentifikasi jalur kritis dan kemacetan dalam proyek.
5. Memperbaiki dan memperbarui rencana atau jadwal semula.
Alat-alat yang digunakan untuk maksud tersebut di atas adalah Bagan Gantt, Bagan
Millistone, PERT & CPM, serta jadwal arus kas.

Pengawasan Proyek
Mengawasi atau mengendalikan proyek merupakan hal yang penting untuk menjaga agar
proyek selesai tepat pada waktunya. Mengawasi suatu proyek meliputi monitoring terhadap
sumber daya, biaya, kualitas dan anggaran. Pengawasan juga berarti menyimpulkan umpan balik
untuk memperbaiki rencana proyek dan memindahkan sumber daya ke tempat dimana yang
paling dibutuhkan.
Alat-alat yang sering digunakan untuk maksud tersebut adalah PERT & CPM, laporan yang
menjelaskan tentang; anggaran untuk setiap bidang kegiatan, aktivitas-aktivitas yang ditunda,
aktivitas-aktivitas yang longgar, dan aktivitas proyek keseluruhan.

3. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Selanjutnya perlu dianalisis adalah kesiapan perusahaan yang berkaitan dengan manajemen
sumber daya manusia mulai dari pengadaan sampai pada penempatannya di jabatan tertentu
untuk menjalankan kegiatan perusahaan. Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu
konsep yang bertalian dengan kebijaksanaan, prosedur dan praktik bagaimana mengelola atau
mengukur orang dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Manajemen sumber daya manusia dapat dijabarkan dalam fungsi manajerial yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan dan fungsi operatif yang meliputi
pengadaan, kompensasi, pengembangan, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
Analisis Jabatan
Komponen organisasi yang paling penting adalah pekerjaan atau jabatan. Untuk mencapai
tujuan, organisasi perlu menetapkan jenis-jenis pekerjaan yang harus dilaksanakan. Pihak
manajemen dan khususnya manajemen sumber daya manusia mutlak perlu mempunyai
keterangan-keterangan yang lengkap dan tepat mengenai semua jabatan untuk melaksanakan tiap
fungsi operatif dengan baik. Keterangan-keterangan jabatan tersebut diperoleh dari analisis
jabatan.
Analisis jabatan adalah merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan
berbagai informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan. Untuk itu kita perlu mengetahui
pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya dan mengapa
pekerjaan itu harus dikerjakan.
Jadi, analisis jabatan dapat diartikan suatu proses yang sistematis untuk mengumpulkan,
menganalisis dan mensintesiskan data jabatan. Dari analisis jabatan akan diperoleh uraian
jabatan dan spesifikasi jabatan. Uraian jabatan memuat keterangan yang lengkap, singkat, jelas
dan konsisten mengenai suatu jabatan.
Uraian jabatan memuat hal-hal sebagai berikut:
1. Identitas jabatan
2. Fungsi jabatan
3. Uraian tugas
4. Wewenang
5. Tanggung jawab
6. Hubungan kerja
7. Bahan, alat dan mesin yang digunakan
8. Kondisi kerja
Sedangkan spesifikasi jabatan atau persyaratan jabatan memuat syarat-syarat minimum yang
harus dipenuhi oleh seseorang agar dapat melaksanakan jabatan tertentu dengan baik.
Persyaratan jabatan memuat antara lain;
1. Persyaratan pendidikan
2. Persyaratan pelatihan
3. Persyaratan pengalaman
4. Persyaratan psikologi
5. Persyaratan khusus
 Informasi analisis jabatan bisa berguna bagi perencanaan sumber daya manusia, orientasi,
pelatihan dan pengembangan, penilaian pelaksanaan pekerjaan, perencanaan karier, kompensasi,
keselamatan dan kesehatan pegawai, serta hubungan ketenagakerjaan, restrukturisasi
organisasi/perusahaan, desain pekerjaan, program pengembangan kualitas. Untuk lebih jelasnya
bisa dilihat dalam gambar berikut ini.
Dalam proyek baru tentunya belum bisa melakukan analisis jabatan, tetapi dapat melakukan
perancangan jabatan (job design) atau menggunakan informasi jabatan kunci (key job) dari
proyek lainyang memiliki jabatan sejenis atau menggunakan jasa expert dalam bidangnya.
Perencanaan SDM

Penarikan Karyawan

Seleksi

Pengembangan
Uraian
Jabatan Penilian Kinerja

Analisis
Jabatan Kompensasi

Persyaratan
Keselamatan & Kesehatan
Jabatan

Perencanaan Karier

Hubungan Perburuhan

Rekturisasi Organisasi

Riset SDM

Diagram 6.2 Hasil dan Manfaat dari Analisis Jabatan

Perancangan jabatan merupan proses yang ditentukan dan diciptakan oleh karakteristik dan
kualiatas kerja dari suatu jabatan. Pada umumnya perancangan jabatan didasarkan pada
pendekatan sebagai berikut:
1. Pendekatan mekanistik
Perancangan kerja denagna pendekatan ini didasarkan pada ilmu teknik mesin dan menitik
beratkan pada tugas. Pekerjaan dirancang sedekian rupa sehingga dapat dilaksanakan
seefisien mungkin. Pekerjaan dibagi dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan dan
 dilakukan secara berulang-ulang oleh seseorang. Pekerja fisik dan kerja otak secara tegas
dipisahkan.
2. Pendekatan faktor manusia
Dalam perancangan jabatan perlu memerhatikan faktor tubuh baik biologi maupun psikologi
si pekerja. Dimensi-dimensi fisik tubuh manusia perlu diperhatikan sehingga dapat
mempermudah mendesain peralatan kerja yang cocok secara biologi dan dapat mengurangi
tekanan serta kelelahan yang dialami saat bekerja.
3. Pendekatan motivasi
Pendekatan ini didasarkan pada psikologi organisasi, dimana kerja dirancang untuk
merangsang motivasi para karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini dapat
dilakukan dengan pengayaan keja (job enrichment), perluasan kerja (job enlargment) dan
rotasi kerja (job rotation).
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu kegiatan yang dilakukan secara
sistematis untuk meramalkan atau memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia dalam suatu
bisnis atau perusahaan. Perkiraan tentang kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan perusahaan
didasarkan pada berbagai pertimbangan antara lain rencana produksi atau jasa yang dihasilkan
sesuai dengan jenis atau bidang investasi yang dijalankan.
Setelah melakukan perkiraan terhadap jumlah barang atau jasa yang akan dihasilkan,
selanjutnya perkiraan ini diubah ke dalam jumlah orang yang dibutuhkan untuk
mengerjakan/melakasanakan aktivitas tersebut. Untuk level manajerial biasanya jumlah pegawai
didasarkan pada jumlah jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi perusahaan. Jika jabatan
manajerial (mulai dari supervisor sampai ke direksi) sebanyak 12 jabatan, maka pejabat yang
diperlukan juga sebanyak 12 orang. Sedangkan, untuk jabatan operasional atau pelaksana bisa
didasarkan pada beban kerjanya.
Beban kerja adalah perbandingan antara beban kerja aktual dengan waktu kerja efektif.
Beban kerja (BK) dapat dihitung dengan rumus:
BK = (BA : WK) x 100%
Dimana:
BA = Beban kerja aktual adalah nilai beban kerja nyata per hari
WK = Waktu kerja efektif, yaitu 420 menit/hari dengan asumsi waktu kerja ideal persatuan
wakru dalam setahun 200 hari, setelah mempertimbangkan hari-hari libur.
 Kalau beban kerja individu hasilnya melebihi 100%, maka untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut perlu dilakukan oleh lebih dari satu orang. Demikian juga dengan beban kerja unit,
apabila hasilnya lebih dari 100%, maka dalm unit tersebut perlu adanya penambahan jumlah
pegawai atau pekerja.
Contoh:
PT Ie Alang yang bergerak dalam bidang pembuatan mekanik memerlukan waktu 1250
menit per hari untuk melaksanakan pekerjaan perakitan mesin secara aktual. Jika jam efektif
dari pekerja 420 menit/per hari, maka jumlah beban kerjanya adalah (1250/420) x 100% =
298%. Beban kerja ideal adalah 100%, jadi untuk mengerjakan perkaitan mesin tersebut,
diperlukan 3 orang pekerja sehari.
Atau, kebutuhan tenaga kerja (KTK) adpat dihitung dengan menggunakan rumus:
KTK = (BK : WK)
Contoh:
PT Lamgui merencanakan membuat 150.000 unit produk. Untuk proses tiap unit produk
memerlukan 1,5 jam kerja karyawan. Jadi untuk memproduksi 150.000 unit produk
mempunyai beban kerja selama 225.000 jam karyawan. Jika setiap karyawan bekerja 175
jam per bulan, maka jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah: (225.000/175) = 1.286
karyawan/bulan.
Pengadaan Tenaga Kerja
Setelah struktur organisasi terbentuk, urairan jabatan dan persyaratan jabatan tersedia, serta
jumlah sumber daya manusia telah direncanakan, maka langkah selanjutnya adalah mencari
tenaga kerja untuk mengisi jabatan yang tersedia sesuai dengan rencana atau kebutuhan
perusahaan.
Pengadaan tenaga kerja (procurement) merupakan upaya untuk memperoleh jumlah dan
jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan. Pengadaan tenaga kerja meliputi penarikan, seleksi dan penempatan.
Penarikan (recruitment) adalah upaya mencari calon karyawan yang memenuhi syarat
tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat memilih orang-orang yang paling tepat untuk
mengisi lowongan yang ada.
Calon karyawan atau tenaga kerja dapat diperoleh melalui dua sumber yaitu sumber dari
dalam organisasi (internal) atau sumber dari luar organisasi (eksternal). Pertama, dari sumber
internal adalah karyawan yang ada dalam organisasi itu sendiri, yang digunakan untuk menjadi
pejabat dalam organisasi baru. Kedua, dari sumber ekstenal adalah tenaga kerja yang berasal dari
pasar tenaga kerja atau dari luar organisasi dan dapat diperoleh melalui periklanan, Depnaker,
institusi pendidikan, dan biro jasa.
Untuk proyek atau bisnis perluasan/pengembangan dapat menggunakan sumber internal dan
eksternal, sedangkan bagi proyek atau bisnis baru hanya menggunakan sumber eksternal saja.
Setelah dilakukan kegiatan penarikan, maka selanjutnya perlu dilakukan seleksi. Seleksi
adalah suatu proses untuk memilih atau mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat yang
telah ditentukan oraganisasi. Proses seleksi diawali dari seleksi adaministrasi seterusnya
dilanjutkan dengan uni materi, uji kesehatan, uji psikologi, dan terakhir dengan wawancara.
Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga kerja yangpaling tepat untuk menduduki suatu
jabatan tertentu. Setelah proses seleksi selesai, maka tenaga kerja siap untuk ditempatkan.
Penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang jabatan yang akan dijabatnya
berdasarkan pada kebutuhan jabatan. Selajutnya dilakukan orientasi, di mana urairan tugas
digunakan untuk menyampaikan informasi tentang tugas-tugas dan kewajiban-kewajiban yang
harus dilaksanakan dan standar pelaksanaaan kerja yang layak oleh karyawan.
Kompensasi
Program kompensasi penting diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan dalam rangka
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kompensasi adalah penghagaan atau imbalan yang
diterima para tenaga kerja atau karyawan atas kontribusinya dalam mewujudkan tujuan
perusahaan.
Pada umumnya kompensasi dapat berupa kompensasi finansial dan kompensasi
nonfinansial. Kompensasi finansial terdiri dari upah, gaji, komisi, bangan diri, fleksibilitas
karier, peluang kenaikan penghasilan, simbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas,
dan persahabatan.
Program kompensasi yang baik akan dapat:
1. Memperoleh tenaga kerja yang potensial dan profesional.
Program kompensasi yang baik dapat memberikan gambaran yang pasti tentang pembayaran
yang cukup menarik para pekerja, sehingga perusahaan akan mendapatkan orang yang tepat
pada waktu yang tepat dan untuk pekerjaan/jabatan yang tepat.
2. Mempertahankan karyawan yang baik.
 Program kompensasi yang baik dapat membuat para karyawan betah dan merasa
diperlakukan adil terhadap apa yang mereka berikan kepada perusahaan serta kompetitif
secara eksternal sehingga mereka tidak akan pindah ke perusahaan lain.
3. Meningkatkan produktivitas.
Imbalan yang diberikan baik bersifat finansial maupun nonfinansial dapat memotivasi dan
memberi kepuasan karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas.
4. Memudahkan sasaran strategis.
Kompensasi juga dapat memajukan sasaran organisasi seperti pertumbuhan yang cepat dan
inovatif. Sasaran ini dapat dicapai karena perusahaan bisa menciptakan budaya perusahaan
(corporate culture) yang menguntungkan dan kompetitif melaui perolehan tenaga kerja yang
baik.
Pengembangan
Selanjutnya pihak manajemen perlu melaksanakan fungsi pengembangan terhadap
karyawannya melalui pendidikan dan pelatihan karier. Pendidikan dan pelatihan diberikan untuk
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan sehingga mampu memenuhi tuntutan
organisasi dalam menghadapi persaingan dan perubahan. Pendidikan dan pelatihan bisa
dilakukan di dalam perusahaan atau di luar perusahaan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan
keuangan perusahaan.
Pengembangan karier merupakan gabungan dari peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang dan perencanaan sumber daya manusia di dalam organisasi atau perusahaan.
Tujuan pengembangan karier adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan
minat mereka untuk menyesuaikan keinginan mereka untuk tumbuh dan berkembang bersama
dengan kebutuhan organisasi.
Proses pengembangan karier ditentukan oleh perencanaan karier individu dan manajemen
karier perusahaan.
Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur
untuk mencapai ke sasaran tersebut. Penilaian diri yang realistis dapat membantu seseorang
menghindari kesalahan-kesalahan yang dapat memengaruhi kemajuan kariernya. Sering individu
menerima suatu pekerjaan tanpa mempertimbangkan apakah sesuai dengan kemampuan dan
bakatnya.
Manajemen karier menyangkut bagaimana organisasi/perusahaan mendesain dam
melaksanakanprogram-program pengembangan karier. Proses ini meliputi persiapan,
pengimplementasian, dan memonitor rencana-rencana karier yang dilaksanakan oleh individu
sendiri atau bersama-sama dengan sistem karier organisasi atau perusahaan.
Untuk mengetahui kemampuan karyawan perlu dilakukan penilaian prestasi kerja
(performance appraisal). Penilaian prestasi kerja merupakan proses mengevaluasi dan menilai
prestasi kerja karyawan sehingga dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dan
organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka.
Dari hasil kinerja perusahaan dapat menentukan kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan serta dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dan organisasi tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Integrasi
Integrasi merupakan fungsi operatif dari manajemen sumber daya manusia yang berkaitan
dengan penyesuaian keinginan karyawan dengan organisasi. Bagaimana pihak manajemen
merespons tentang berbagai keinginan para karyawan termasuk hubungan antarkaryawan dan
implementasi kesepakatan kerja sama untuk menjembatani kedua kepentingan dan keinginan
antara karyawan di satu pihak dan manajemen di pihak yang lain.
Bagi perusahaan dengan adanya serikat pekerja dapat memengaruhi kemampuan mereka
dalam menentukan kebijakan dan mengelola sumber daya manusianya. Bagi para pekerja dengan
adanya serikat pekerja dapat membantu mereka untuk memperoleh apa yang mereka inginkan
seperti kenaikan upah atau dapat membantu mereka dalam menghadapi pihak manajemen untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan mereka.
Pemeliharaan
Pihak manajemen harus terus berupaya memelihara karyawannya dengan berbagai upaya
nyata agar mereka tetap betah dan mersa dihargai dalam organisasi. Hal itu dapat dilakukan
dengan melakukan pembinaan bagi karyawan yang tidak displin melaui saluran komunikasi yang
efektif. Selain itu, juga perlu memerhatikan masalah keselamatan dan kesehatan kerja mereka.
Keselamatan dan kesehatan kerja menunjuk kepada kondisi-kondisi fisik dan mental
karyawan yang diakibatkan oleh lingkungan kerja. Kondisi fisik meliputi penyakit dan
kecelakaan kerja seperti kehilangan nyawa, cacat anggota tubuh, kanker paru-paru. Sedangkan
kondisi psikologis atau mental meliputi penyakit yang diakibatkan oleh stres dan kehidupan kerja
yang berkualitas rendah, contohnya ketidakpuasan, sikap apatis, bimbang, dan lain-lain.
Manfaat yang diperoleh perusahaan dari lingkungan kerja yang aman dan sehat adalah
sebagi berikut:
1. Meningkatnya produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang.
2. Meningkatnya efisiensi dan kualitas kerja.
3. Menurunnya biaya-biaya kesehatan dan asuransi.
4. Fleksibelitas dan adaptabilitas yang lebih besar.
Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja bisa disebabkan oleh berbagai alasan atau sebab yang alamiah
seperti tibanya pensiun, permintaan pengunduran diri karena alasan pribadi, dan pemecatan
karena kesalahan.
Program pensiun merupakan program yang dirancang bersamaan dengan program sumber
daya manusia lainnya. Sehingga sejak dini karyawan dan manajemen bisa mempersiapkan diri
untuk menghadapi masa tersebut.

D. PENGERTIAN ORGANISASI
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, manajemen merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan. Kemudian tujuan perusahaan dapat terlaksana dan tercapai jika ada tempat
atau wadah untuk melakukan kegiatan tersebut. Tempat atau wadah ini kita kenal dengan
organisasi yang tergambar dalam struktur organisasi perusahaan.
Organisasi secara statis dapat diartikan suatu wadah atau tempat kerja sama untuk
melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Organisasi secara
dinamis diartikan sebagai suatu proses kerja sama antara dua orang atau lebih dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Organisasi formal menurut klasik adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari
sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan
kepemimpinan. Organisasi formal ini merupakan organisasi yang dengan sengaja direncanakan
dan strukturnya dengan secata tegas disusun.
Struktur organisasi menggambarkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing
bagian. Pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang tergambar dalam struktur
organisasi akan mempermudah perusahaan melakukan pengendalian.
Struktur organisasi formal disusun untuk membantu pencapaian tujuan organisasi lebih
efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan yang jelas agar tahu bagaimana menjalankan
organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa tujuan, organisasi tidak mungkin membuat
perencanaan dan bila organisasi tidak mempunyai perencanaan, maka tidak akan ada ketentuan
tentang jalannya organisasi.
Tujuan organisasi akan menentukan struktur organisasinya, yaitu dengan menentukan
seluruh tugas, hubungan antartugas, batas wewenang, dan tanggung jawab untuk menjalankan
masing-masing tugas tersebut. Atas dasar kegiatan-kegiatan itu selanjutnya dapat disusun pola
tetap hubungan-hubungan di antara bidang-bidang keputusan maupun para pelaksana yang
mempunyai kedudukan, wewenang, dan tanggung jawab tertentu.

Desain Struktur Organisasi Formal

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi
dengan efektif dan efisien. Desain struktur organisasi ditentukan oleh variabel-variabel kunci
sebagai berikut:
1. Strategi Organisasi
Strategi yang dilaksanakan perusahaan akan berpengaruh terhadap desain organisasi.
Perubahan-perubahan strategi organisasi mengakibatkan perubahan-perubahan desain
organisasional.
Pada mulanya perusahaan menghasilkan produk yang terbatas dan spesifik, sehingga
struktur organisasi yang cocok adalah struktur organisasi yang sentralistis.
Dalam perjalanannya, struktur ini tidak dapat dipertahankan akibat perkembangan
penduduk, pendapatan nasional, dan tingkat inovasi teknologi. Perusahaan perlu melakukan
penyesuaian dengan memperkenalkan berbagai produk baru, memasuki pasar baru, dan
menaikkan output, sehingga terjadi peningkatan kompleksitas yang membuat struktur
tersentralisasi menjadi tidak efisien dan tidak praktis.
Struktur organisasi perlu diubah dengan unit-unit organisasi yang lebih independen agar
dapat memberikan tanggapan yang lebih cepat terhadap perubahan pasar.
2. Lingkungan
Pengaruh faktor lingkungan pada desain organisasi dapat dibedakan dalam tiga tipe
lingkungan, yakni lingkungan stabil, lingkungan berubah, dan lingkungan bergejolak.
Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan. Perubahan produk
tidak sering terjadi, modifikasi dapat direncanakan dengan baik, permintaan pasar tidak begitu
berfluktasi, perubahan hukum yang memengaruhi organisasi atau produk tidak sering terjadi dan
perkembangan teknologi baru dapat diramalkan. Lingkungan berubah, yaitu lingkungan di
mana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang produk, pasar, hukum, dan
teknoligi. Misalnya peralatan rumah tangga, industri jasa.
Lingkungan bergejolak, yaitu lingkungan di mana perubahan dengan secara cepat terjadi,
datang pesaing dengan produk baru dan tak terduga masuk pasar, hukum sering diganti,
kemajuan teknologi berubah secara drastis. Contoh: perusahaan komputer.
Burns dan Stalter mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai untuk
lingkungan stabil, sedangkan sistem organik paling sesuai unutk lingkungan yang bergejolak,
unutk lingkungan yang berubah dapat menggunakan kombinasi dua sistem tersebut.
Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi diperinci menjadi tugas-tugas
yang terpisah dan terspesialisasi. Berbagai sasaran dan wewenang untuk setiap individu dan
subnit ditentukan sepenuhnya oleh para manajer atas, kekuasaan dalam organisasi mengikuti
rantai perintah birokratik klasik.
Dalam sistem organik, tiap individu cenderung untuk bekerja dalam suatu kelompok
daripada bekerja sendiri. Para anggota berkomunikasidengan semua tingkatan organisasi untuk
mendapatkan informasi dan sasaran. Pengambilan order dari atasan atau pemberian order ke
bawahan kurang ditekankan.
3. Teknologi
Woorward menjelaskan bahwa ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur
organisasi. Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan tingkatan
manajemen.
Teknologi yang kompleks memerlukan derajat supervisi dan koordinasi yang lebih besar.
Rentang manajemen para manajemen para manajer ini pertama meningkat dari produksi unit ke
massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses. Karyawan tingkat bawah dalam
perusahaan produksi unit dan proses cenderung melakukan pekerjaan yang memerlukan
keterampilan tinggi, sehingga mereka cenderung membentuk kelompok-kelompok kerja kecil
yang membuat rentangan menjadi sempit.
Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf administratif
dan klerikal.
4. Orang-orang yang Terlibat dalam Organisasi
Pengalaman, sikap, dan peranan para anggota organisasi juga berhubungan dengan struktur
organisasi. ‘Orang’ di sini diartikan sebagai manajer dan karyawan pada umumnya. Nilai-nilai
manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategis organisasi.
 Para manajer, terutama para manajer puncak memengaruhi pemilihan strategi melalui
prefensi mereka, selanjutnya pemilihan strategi ini akan memengaruhi tipe struktur yang
digunakan dalam organisasi. Prefensi-prefensi ini diterjemahkan menjadi bermacam tipe struktur
organisasi.
Contoh: seorang manajer dengan anggapan-anggapan teori XI lebih menyukai struktur
organisasi mekanistik, sedangkan seorang manajer dengan anggapan-anggapan teori Y lebih
menyukai sistem yang lebih organik.
Faktor tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para karyawan, dan
ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakan penentu-penentu penting struktur
organisasi.
Individu yang berpendidikan tinggi mempunyai banyak alternatif menarik di luar dan
menyenangi bekerja di organisasi dengan struktur organik. Individu dengan tingkat pendidikan
rendah yang mengerjakan pekerjaan yang repetitif dan membosankan lebih baik dikelola dengan
struktur yang lebih mekanistik.

Proses Desain Organisasi

Proses desain organisasi dapat mulai dari bawah ke atas dari atas ke bawah. Dengan
prosedur penetapan dari atas ke bawah, tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil
akhir yang diinginkan. Tujuan-tujuan ini kemudian menjadi dasar dengan mana serangkaian
departemen atau bagian dapat diorganisir. Posisi-posisi dalam berbagai departemen atau bagian
tersebut akan ditetapkan untuk berfungsi sebagai sarana pencapaian tujuan.
Dengan prosedur pendekatan dari bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi akan
ditetapkan terlebih dahulu, ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi
inti yang digunakan, setelah posisi untuk mengoperasikan proses-proses tersebut dirumuskan dan
kebutuhan akan struktur awal mulai muncul. Posisi-posisi manajer tingkat bawah dibutuhkan
untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan dan ini selanjutnya memerlukan koordinasi oleh tingkat
yang lebih atas bila proses adalah kompleks, dalam kenyataannya kedua prosedur tersebut saling
tergantung.
Elemen-elemen Umum dalam Organisasi
Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi memiliki lima bagian dasar, yaitu:
1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan
dengan produksi barang dan jasa.
2. The stategic apex. Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk
organisasi.
3. The middle line, Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan sategic
apex.
4. The technostructure. Para analis yang memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk
standarisasi tertentu dalam organisasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak
langsung kepada organisasi.
Jika suatu organisasi kontrolnya berada di operating core, maka keputusan akan bersifat
desentralisasi hal ini akan menciptakan birokrasi profesional. Jika stategic apex yang lebih
dominan, maka kontrol bersifat sentralisasi dan organisasi tersebut merupakan struktur yang
sederhana. Jika yang mengontrol middle management, akan ditemukan kelompok dari unit
otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Apabila para standarisasi, dan struktur
yang dihasilkan adalah birokrasi mesin. Apabila staff pendukung yang mengatur, maka kontrol
akan dilakukan melalui penyesuaian bersama (mutual adjusment) dan timbullah adhocracy.
Struktur Sederhana
Struktur sederhana dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang
sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit, komplesitas rendah, sedikit formalisasi, dan
mempunyai wewenang yang desentralisasi pada seseorang, cepat, fleksibel, dan membutuhkan
sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Lapisan struktur tidak rumit, pertanggung jawaban mudah,
ketidakpastian minimum.
Kelemahan struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas, mempunyai resiko
tinggi karena bergantung pada seseorang. Struktur sederhana digunakan pada organisasi kecil
atau berada pada tahap permulaan pengembangannya. Struktur sederhana efektif jika jumlah
pegawai sedikit.
Birokrasi Mesin
Birokrasi mesin yang mempunyai konsep utama adalah standarisasi. Yang mempunyai tugas
operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat formal, tugas dikelompokkan ke
dalamdepartemen-departemen fungsional, wewenag yang disentralisasi, pengambilan keputusan
yang mengikuti komando, dan struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara
aktivitas lini dan staf.
 Kekuatan utama dari birokrasi ini terletak pada kemampuan untuk melakukan aktivitas yang
distandarisasi dengan cara sangat efisien. Bisa dijalankan dengan baik hanya dengan
mengandalkan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang berbakat, sehingga lebih
murah. Pengambilan keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman di bawah tingakat
eksekutif senior tidak dibutuhkan.
Kelemahan dari birokrasi mesin adalah spesialisasi bisa menciptakan konflik antar-unit,
tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Perhatian yang
berlebihan dalam megikuti peraturan sehingga susah melakukan modifikasi. Birokrasi mesin
paling efisien untuk organisasi yang berukuran besar, lingkungan stabil dan sederhana dan
teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi. Contohnya, peusahaan
telepon, asuransi, kantor pos, kantor pajak.
Birokrasi Profesional
Birokrasi profesional, yaitu birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan
desentralisasi. Membutuhkan tingkat keahlian yang tinggi yang terspesialisasi. Spesialisasi
didasarkan atas kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja. Kekuatan birokrasi ini
dapat mengerjakan tugas yang membutuhkan keterampilan profesional yang sangat terlatih
dengan efisien.
Kelemahannya adalah kecenderungan bekembangnya konflik antara-subunit. Bersifat
paksaan atau kompulsif dalam mengikuti peraturan. Contohnya rumah sakit, universitas, dan
akuntan publik.
Struktur Divisional
Struktur divisonal, yaitu struktur yang memiliki sejumlah unit yang otonom, masing-masing
secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh Kantor Pusat. Kontrol
yang cukup besar diberikan kepada manajemen menengah dan para manajer divisi. Setiap divisi
umumnya otonom dan bertanggung jawab atas prestasi dan mempunyai wewenang penuh
pengambilan keputusan strategis dan operasional.
Kekuatan dari struktur ini adalah menempatkan tanggung jawab yang penuh bagi sebuah
produk barang/jasa di tangan manajer divisi. Membebaskan staf kantor pusat dari perhatiannya
mengenai rincian kegiatan sehari-hari, sehingga mereka lebih dapat memberi perhatian kepada
masalah jangka panjang. Struktur divisonal memberi pengalaman yang luas dengan unit yang
berdiri sendiri kepada para manajer. Divisi-divisi ini dapat memberi repons, tanggung jawab dan
memperoleh mafaat dari spesialisasi dan mampu memproses informasi seolah-olah mereka
adalah organisasi tersendiri. Juga memperoleh keuntungan dari ukurannya yang besar yang
mungkin adanya economies of scale dalam perencanaan, perolehan modal dan penyebaran risiko.
Kelemahan struktur divisi adalah duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kecenderungan yang
dapat mendorong terjadinya konflik dan menimbulkan masalah koordinasi. Biasanya struktur ini
digunakan untuk organisasi yang mempunyai keanekaragaman produk atau pasar.
Adhocracy
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi (perbedaan) horizontal yang tinggi, diferensiasi
vertikal yang rendah, desentralisasi, fleksibelitas, dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi
horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh profesionaldengan tingkat keahlian
yang tinggi. Diferensiasi vertikal rendah karena tingkat administari yang banyak akan membatasi
kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian, kebutuhan akan pengawasan adalah
minimal karena para profesional telah menghayati perilaku yang diinginkan manajemen.
Peraturan hanya sedikit, pengambilan keputusan desentralisasi, technostructure-nya hampir
tidak ada. Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung serta tenaga operasional secara
khas semuanya adalah profesional, perbedaan antara supervisor dan karyawan tidak jelas.
Kekuatan dari adhocracy adalah kemampuan dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi
dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis.
Kelemahannya adalah konflik merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan, tidak ada
hubungan atasan bawahan yang jelas, dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan
psikologis bagi para anggotanya, merupakan konfigurasi yang tidak efisien. Adhocracy
digunakan pada organisasi yang mempunyai strategi yang beraneka ragam, berisiko tingg,
teknologi tidak rutin, dan lingkungannya dinamis maupun kompleks.
Contoh Perancangan Struktur Organisasi
PT jari merencanakan investasi di bidang peralatan kesehatan di Kemire dengan total
investasi Rp 17 miliar dengan harapan mengutungkan dan tetap bertahan dalam jangka panjang.
Untuk itu perlu dilakukan analisis mengenai aspek manajemen dan organisasi. Titik tolak
analisis aspek manajemen dan organisasi untuk PT Jari antara lain adalah perancangan struktur
organisasi. Untuk mendapatkan hasil rancangan struktur organisasi yang baik, perlu ditempuh
langkah-langkah sebagai berikut:
Langkah pertama: Mempertimbangkan rencana-rencana dan tujuan.yang ingin dicapai.
Untuk itu perlu menentukan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Dari visi dan misi serta tujuan
tersebut kemudian dijabarkan ke dalam karakteristik atau jenis-jenis pekerjaan yang diperlukan.
 Langkah ke dua: Menentukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Karena perusahaan bergerak dalam bidang peralatan kesehatan, maka aktivitas-aktivitas yang
diperlukan adalah penjualan, promosi, pergudangan, harga, akuntansi, penggajian, administrasi
personalia, pengadaan karyawan, pelatihan, pemotongan, gerinda, pemasangan, pengawasan,
pengecatan, keamanan, sekretariat. Kemudian aktivitas-aktivitas tersebut perlu diuraikan secara
rinci yang sering disebut dengan uraian jabatan (job description). Karena PT Jari ini adalah
perusahaan baru, maka belum bisa melakukan analisis jabatan, tetapi melakukan rancangan
jabatan (job design) dengan memerhatikan jabatan kunci yang ada pada perusahaan sejenis.
Langkah ketiga: Mengelompokkan aktivitas-aktivitas. Ada bermacam cara dalam
mengelompokkan aktivitas-aktivitas, ada yang membaginya menurut jenis pekerjaan manajerial
dan operasional, ada yang membaginya berdasarkan fungsi dan divisinya. Pengelompokkan
berdasarkan fungsi adalah pekerjaan dikelompokkan dalam fungsi masing-masing, seperti
produksi, keuangan, pemasaran, dan sebagainya. Organisasi berdasarkan divisi adalah
mengelompokkan kegiatan berdasarkan produk yang dibuat, wilayah yang dilayani, konsumen
yang dilayani, proses yang digunakan, dan sebagainya.
Dalam kasus ini aktivitas-aktivitas tersebut pada langkah kedua dapat dikelompokkan secara
fungsi ke dalam:
 Produksi, meliputi: pemotongan, penggerindaan, pengecatan, inspeksi, perakitan
 Pemasaran, meliputi: penjualan, pergudangan, promosi
 Keuangan, meliputi: harga, akuntansi
 Personalia dan Umum, meliputi: penggajian, administrasi personalia, pengadaan karyawan,
pelatihan, sekretariat, keamanan.
Langkah keempat: Menentukan tingkatan manajemen. Setelah semua aktivitas
dikelompokkan, kemudian menentukan tingkatan manajemen dan struktur organisasinya.
Penetapan visi dan misi serta tujuan yang igin dicapai suatu organisasi akan menentukan
bentuk organisasi atau struktur organisasinya, yaitu dengan menentukan seluruh tugas, batas
wewenan, dang tanggung jawab untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut. Atas dasar
kegiatan-kegiatan itu selanjutnya dapat disusun pola tetap hubungan-hubungan di antara bidang-
bidang keputusan, maupun para pelaksana yang mempunyai kedudukan, wewenang, dan
tanggung jawab tertentu. Berikut ini akan dijelaskan bentuk-bentuk organisasi beserta kelebihan
dan kekurangannya.
E. BENTUK-BENTUK ORGANISASI
Dalam praktiknya bentuk organisasi disesuaikan dengan bidang usaha yang dijalankan.
Kemudian juga disesuaikan dengan kebutuhan organisasi itu sendiri. Berikut ini beberapa jenis
bentuk organisasi yang umum:
1) Bentuk organisasi yang ditinjau dari jumlah pimpinan puncak dapat dibedakan:
a) Organisasi yang memiliki pimpinan puncak satu orang. Contohnya, pada perusahaan
perseorangan.
b) Organisasi yang mempunyai pimpinan puncak lebih satu orang atau dewan. Contohnya,
pada perseroan terbatas atau firma.
2) Bentuk organisasi berdasarkan hubungan-hubungan wewenangnya.
Wewenang masing-masing baik lini, staf maupun fungsional adalah sebagi berikut:
a) Wewenang lini adalah wewenang yang menimbulkan tanggung jawab atas tercapainya
tujuan-tujuan perusahaan.
b) Wewenang staf adalah wewenang yang membantu agar orang mempunyai wewenang lini
bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
c) Wewenang fungsional adalah wewenang yang diberikan kepada seseorang atau
departemen untuk dapat mengambil keputusan mengenai hal-hal yang berada di
departemen yang lain.
Organisasi Garis/Lini
Organisasi lini adalah organisasi yang semata-mata memiliki hungan wewenang lini dalam
organisasinya. Organisasi seperti ini merupakan bentuk organisasi yang berskala kecil dengan
sedikit jumlah karyawan yang belum atau sedikit memiliki spesialisasi.
Ciri-ciri organisasi lini sebagai berikut:
a. Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung melaui suatu garis wewenang.
b. Jumlah karyawan sedikit, maka struktur organisasi masih sederhana.
c. Pimpinan dengan karyawannya saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari kerja.
d. Masing-masing kepala unit memiliki wewenang dan tanggung jawab penuh atas segala
bidang pekerjaan yang ada dalam unitnya.
e. Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan.
f. Pucuk pimpinan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal, segala
keputusan/kebijaksanaan dan tanggung jawab ada pada satu tangan.
g. Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi, alat-alat yang diperlukan tidak beraneka ragam.
h. Organisasi kecil.

Keuntungan organisasi lini adalah sebagai berikut:

a. Kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya, karena pimpinan berada dalam satu tangan.
b. Disiplin dan militansi kerja anggota pada umumnya tinggi.
c. Koordinasi relatif mudah dilaksanakan.
d. Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi berjalan cepat, tidak bertele-tele.
e. Garis pimpinan tegas, karena pimpinan langsung berhubungan dengan karyawan.
f. Rasa solidaritas para karyawan pada umumnya tinggi, karena saling mengenal.
g. Pengendalian secara ketat terhadap kegiatan para bawahan dapat dilaksanakan.

Sedangkan kelemahannya organisasi lini adalah sebagai berikut:

a. Tujuan pribadi pucuk pimpinan sering kali tidak dapat dibedakan dengan tujuan organisasi
b. Ada kecenderungan pimpinan untuk bertindak secara otoriter dan diktator.
c. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas, karena wewenang untuk merencanakan,
mengarahkan, dan mengendalikan ada pada pimpinan.
d. Organisasi secara keseluruhan terlalu bergantung pada satu orang, sehingga kalau pimpinan
tidak mampu/berhalangan, maka seluruh organisasi terancam kehancuran.

Contoh bagan organisasi lini dapat dilihat pada halaman berikut ini.
Organisasi Lini dan Staf
Pada tipe organisasi ini, atas kesatuan komando tetap dipertahankan. Pelimpahan wewenang
berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya.
Dalam membantu kelancaran tugas pimpinan, dia mendapat bantuan staf di mana tugas para
staf adalah memberikan bantuan, saran-saran, dan pelayanan kepada pimpinan sebagai bahan
pertimbangan dalam mengambil keputusan. Garis wewenang tetap berada pada pimpinan
sedangkan staf hanya memiliki wewenang staf saja. Perlu diperhatikan bahwa suatu bagian
termasuk lini atau staf bukan ditentukan oleh aktivitasnya akan tetapioleh hubungannya dengan
bagian-bagian yang lain. Contohnya, jika bagian penjualan diminta pendapatnya mengenai
pengepakan oleh bagian produksi maka dia berfungsi sebagai staf.
 Adapun ciri-ciri organisasi lini dan staf sebagai berikut:
a. Organisasinya besar dan bersifat kompleks.
b. Jumlah karyawannya banyak.
c. Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung.
d. Pimpinan dan karyawan semuanya tidak saling mengenal.
e. Spesialisasi dengan beraneka ragam diperlukan dan digunakan secara maksimal.
f. Kesatuan perintah tetap dipertahankan, setiap atasan memiliki bawahan-bawahan tertentu
dan setiap bawahan hanya mempunyai seorang atasan langsung.
g. Ada dua kelompok wewenang, yaitu wewenang lini dan wewenang staf. Wewenang lini
adalah wewenang yang dapat/harus merealisasikkan tujuan organisasi secara langsung.
Wewenang staf adalah karyawan yang tidak dapat merealisasikan tujuan perusahaan secara
langsung, tetapi hanya memberikan bantuan pelayanan (auxiliary staff), saran-saran
(advisory staff) untuk mempermudah tugas wewenang lini.

Dalam organisasi jenis ini wewenang staf dibagi dua kategori, yakni:
a. Staf ahli (specialist staff)
 Staf penasihat (advisory staff)
Tugasnya adalah memberikan petunjuk dan bukan untuk mendapat petunjuk dari
atasannya mengenai suatu permasalahannya. Seorang staf penasihat manajer harus
mempelajari semua problema, memberi usul-usul, dan mempersiapkan fasilitas dan/atau
informasi yang akan digunakan atasan sebagai pertimbangandalam mengambil
keputusan.
 Staf pelayan (service staff)
Staf pelayan melaksanakan suatu jasa/aktivitas yang terpisah dari pekerjaan lini.
 Staf pengendali (control staff)
 Adalah unit-unit yang memiliki wewenang staf yang melaksanakan kontrol baik secara
langsung maupun tak langsung atas unit-unit pada struktur organisasi. Manajer yang
memiliki wewenang staf pengendali dapat melaksanakan veto terhadap tindakan manajer
lini. Kontrol staf manajer bukan saja menasihati tetapi juga mengontrol.
 Staf fungsional (functional staff)
Wewenang staf pengendali berhubungan dengan fungsi-fungsi tertentu saja. Wewenang
staf pengendali adalah wewenang yang terbatas dan biasanya berfungsi sebagai petunjuk
bagaimana caranya suatu aktivitas tertentu dilaksanakan dan kapan dilaksanakannya.
b. Personal staf yang meliputi:
 Pembantu (assistaint)
Unit ini biasanya kecil, terdiri dari seorang atau beberapa orang. Sifatnya adalah suatu
staf unit yang tidak mempunyai garis wewenang yang formal, tetapi biasanya diserahi
functional staff authority atas sejumlah aktivitas. Tujuan utama pembatu adalah untuk
memperluas kapasitas manajer lini untuk menyelesaikan pekerjaan yang banyak.
 Staf umum (general staff)
Staf umum adalah golongan yang dikoordinasikan dan bertindak melalui atasannya. Staf
umum merupakann penasihat, pelayan, pengendali, atau staf fungsional. Tindakan-
tindakan yang diambil atau perintah yang diberikan adalah atas nama pimpinan atau
kantornya.
Keunggulan model organisasi lini dan staf antara lain:
a. Azaz kesatuan pimpinan tetap dipertahankan, sebab pimpinan tetap berada pada satu tangan.
b. Adanya pembagian tugas yang jelas antara pimpinan, staf, dan pelaksana.
c. Tipe organisasi lini dan staf fleksibel, karena dapat diterapkan pada organisasi besar/kecil,
pemerintah, atau swasta.
d. Asas the right man on the right place, lebih mudah dilaksanakan.
e. Pengambilan keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan pemikiran, saran-saran, dan
usul dari staf.
f. Koordinasi mudah dilakukan, karena sudah ada pembidangan tugas yang jelas.
g. Displin dan moral karyawan tinggi karena tugasnya sesuai dengan spesialisasinya.
h. Keuntungan dari spesialisasi dapat dipeoleh.
i. Bakat karyawan yang berbeda-beda dapat dikembangkan, karena sesuai dengan keahlian dan
keterampilan.
 Sedangkan kelemahan organisasi lini dan staf antara lain:
a. Kelompok pelaksana sering bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat.
b. Solidaritas para karyawan kurang, sebab tidak saling mengenal.
c. Persaingan kurang sehat sering terjadi karena setiap unit menganggap tugasnyalah yang
penting.
Gambar di bawah ini adalah contoh bagan organisasi lini dan staf.
Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional disusun berdasarkan sifat dan macam-macam fungsi yang harus
dilaksanakan. Masalah pembagian kerja mendapat perhatian yang sungguh-sungguh pucuk
pimpinan mendelegasikan wewenang kepada manajer di bawahnya dan meneruskannya kepada
pelaksana, hanya mengenai tugas tertentu (spesialisasinya) saja. Dengan demikian para bawahan
akan mendapat perintah dari beberapa atasan yang masing-masing menguasai suatu keahlian
tertentu da bertanggung jawab sepenuhnya atas bidangnya masing-masing.
Ciri-ciri organisasi fungsional adalah sebagai berikut:

a. Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan.

b. Spesialisasi para karyawan dapat dikembangkan dan digunakan secara optimal.
c. Bawahan akan menerima perintah dari beberapa orang atasan.
d. Koordinasi menyeluruh pada umumnya cukup pada level manajemen atas.
e. Koordinasi antara karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya mudah, karena
masing-masing sudah mempunyai pengertian mendalam mengenai bidangnya.
Contohnya: Departemen Keuangan, yang aktivitasnya terdapat pada departemen-departemen
lainnya, maka segala prosedur keuangan disemua departemen ditetapkan oleh Departemen
Keuangan, dalam hal ini Departemen Keuangan menjalankan wewenang fungsionalnya,
yaitu pada departemen mana pun funsi keuangan itu berada maka fungsi tersebut dilakukan
oleh Departemen Keuangan. Kepala departemen sendiri mempunyai hubungan lini dengan
bawahannya atau bagian-bagian dari departemen tersebut. Dalam praktik, umumnya pada
perusahaan besar terdapat hubungan-hubungan wewenang, garis, staf.atau fungsional di
mana kadang-kadang sulit dibedakan secara tegas apakah suatu departemen termasuk garis,
staf, atau fungsional, ini sangat tergantung pada wewenang yang dijalankannya.

Sedangkan kelebihan organisasi fungsional antara lain:

a. Keuntungan adanya spesialisasi dapat diperoleh seoptimal mungkin.
b. Para karyawan akan terampil di bidangnya masing-masing.
c. Efisiensi dan produktivitas dapat ditingkatkan.
d. Koordinasi secara menyeluruh biasanya diperlukan pada level manajemen atas.
e. Solidaritas, moral, dan displin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya
tinggi.
Kemudian kelemahannya organisasi fungsional adalah:
a. Pekerjaan kadang-kadang sangat membosankan.
b. Para karyawan sulit mengadakan tour of duty atau tour of area, sebagai akibat spesialisasi,
tanpa terlebih dahulu melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Para karyawan terlalu mementingkan bidangnya saja, sehingga koordinasi secara
menyeluruh sulit dilakukan.
d. Memungkinkan timbulnya semangat kelompok yang berlebihan pada karyawan yang
melakukan fungsi yang sama, sehingga dapat menimbulkan pengelompokan ikatan
karyawan yang sempit.

Bagan di bawah ini contoh bagan organisasi fungsional.

Organisasi Lini, Staf, dan Fungsional

 Organisasi ini merupakan kombinasi dari ketiga tipe, yaitu organisasi lini, staf, dan
fungsional. Tipe ini biasanya diterapkan pada organisasi besar dan kompleks. Pada tingkat
dewan direksi (board of director) diterapkantipe organisasi lini dan staf, sedangkan pada madya
diterapkan tipe organisasi fungsional.

Flat Organization atau T From Organization

Organisasi ini lebih lincah an fleksibel dalam mengahadapi perkembangan dan perubahan
lingkungan, sehingga dewasa ini bentuk organisasi ini semakin banyak digunakan.
Ciri-ciri organisasi flat adalah sebagai berikut:

a. Organisasi jenis ini tingkat birokrasinya yang lebih rendah, lincah, cepat dan fleksibel,
berbeda dengan organisasi yang lebih tradisional yang tingkat birokrasinya lebih tinggi,
lamban, dan kaku.
b. Orientasi bukan ke atas, tetapi ke bawah dan ke samping.
c. Pola kepemimpinan yang berupa kemitraan.
d. Struktur organisasi hanya terdiri satu jenjang saja di bawah pucuk pimpinan. Organisasi ini
dilengkapi dengan kelompok profesional yang bertugas sebagai pemikir pengembangan
organisasi.
e. Di tingkat bawah setiap unit setingkay bagian dibantu oleh pegawai pelaksana yang dibentuk
sebagai kelompok kerja yang diketuai oleh seorang supervisor.
f. Komukasi antar anggota organisasi (atasan dan bawahan) dilakukan melaui sistem teknologi
informasi.
g. Peranan middle manager sebagai salurankomunikasi dari atas ke bawah dan sebaliknya
relatif tidak diperlukan lagi diganti dengan teknologi informasi yang berupa internet dan
lain-lain. Jadi setiap orang dapat berkomunikasi kapan saja dan di mana saja sama lain dan
dengan cepat mengantisipasi perubahan yang terjadi.