NAMA : MUH.

ALAM RIFAI

NIM : A031181303

RMK FLEXIBLE BUDGETS AND PERFORMANCE ANALYSIS

A. FLEXIBLE BUDGET

Flexible budget adalah laporan yang menunjukkan estimasi besarnya revenue dan cost
yang seharusnya, pada tingkat actual aktivitas tertentu selama periode.

1. Karakteristik Flexible Budget

Flexible budget memperhitungkan perubahan-perubahan dalam aktivitas yang
mempengaruhi cost. Flexible budget memeberikan estimasi nilai revenue dan cost yang
seharusnya terjadi untuk setiap tingkat aktivitas dalam periode tertentu. Pada saat flexible
budget digunakan dalam evaluasi kinerja, actual cost dibandingkan dengan cost yang
seharusnya terjadi pada tingkat aktivitas selama periode tertentu bukan dengan static planning
budget. Ini merupakan perbedaan yang sangat penting. Jika penyesuaian untuk tingkat
aktivitas tidak dibuat, maka sangat sulit untuk menginterperetasikan perbedaan antara actual
cost dengan budgeted.
Flexibel budget mempunyai beberapa keunggulan, Ahmad (2007:179) menjelaskan kegunaan
utama anggaran fleksibel yaitu :
 Untuk memudahkan persiapan Flexible budget bagi Pusat Pertanggung jawaban
untuk dicantumkan dalam Rencana LabaTaktis.
 Menyajikan sasaran yang jelas dari pengeluaran bagi para manajer di Pusat
Pertanggungjawaban selama periode yang tercakup dalam kerangka rencana laba.
 Menyuguhkan jumlah-jumlah anggaran pengeluaran yang disesuaikan dengan
aktivitas aktual untuk perbandingan-perbandingan (terhadap pengeluaran aktual)
dalam laporaran kinerja bulanan.

Supriyono (2009:340) juga menjelaskan beberapa keunggulan Flexible Budget.

Keunggulannya terletak pada dua hal, yaitu :

 Flexible Budget dapat dipakai sebagai alat perencanaaan laba dengan lebih baik yaitu
melalui analisa hubungan biaya-volume-laba,
 Flexible Budget dapat digunakan untuk menganalisis penyimpangan biaya dengan
lebih baik. Flexible budget dapat diterapkan dalam semua fungsi perusahaan
(Produksi, Penjualan dan Administratif) dan lebih sering digunakan dalam Pusat
tanggungjawab pada fungsi produksi, karena :
 Operasional cenderung berulang
 Terdapat pengeluaran heterogen yang sangat besar
 Keluaran atau aktivitas dapat diukur secara realisitis Penyusunan flekxible
budget ditandai oleh kesadaraan manajemen.
2. Kelemahan Static Planning Budget
Static Planning Budget adalah anggaran yang disiapkan hanya untuk suatu level
aktivitas tertentu yang direncanakan. Kelemahan menggunakan static budget adalah
munculnya kesulitan dalam menilai kinerja aktivitas apabila aktivitas aktual berbeda dengan
aktivitas yang direncanakan. Untuk dapat menilai aktivitas aktual dengan dengan lebih baik,
anggaran harus dibuat fleksibel.
Flexibel budget memberikan rencana detail untuk mengontrol biaya, terutama
overhead untuk beberapa level aktivitas dalam range yang relevan bagi perusahaan, flexibel
1
 budget dapat memberikan dasar yang lebih baik dalam membandingkan actual cost dan
expected cost pada jumlah aktivitas aktual .

B. VARIAN FLEXIBLE BUDGET

1. Activity Variance
Bagian dari perbedaan antara profit yang dianggarkan dan actual profit yang merujuk
kepada fakta bahwa tingkat aktivitas actual di bulan Maret lebih tinggi dari yang diharapkan.
Planning budget menunjukkan hal yang seharusnya terjadi pada tingkat aktivitas actual.
Dengan demikian perbedaan antara planning budget dan flexible budget menunjukkan hal
yang seharusnya terjadi semata-mata karena tingkat aktivitas actual berbeda dari yang
diharapkan.
2. Revenue and Spending Variances
Dalam pembahasan sebelumnya, kita telah menjawab pertanyaan” Apakah dampak
perubahan aktivitas terhadap revenue, cost dan profit?” Dalam Pembahasan ini, kita akan
menjawab pertanyaan” Seberapa baik kita akan mengontrol revenue, cost dan profit?”
Flexibel Budget didasarkan pada tingkat aktivitas actual yang menunjukkan hal yang
seharusnya terjadi pada tingkat aktivitas actual tertentu. jika kita membandingkan flexible
budget tersebut dengan hasil actual, maka kita membandingkan hal yang seharusnya terjadi
dengan hal actual yang terjadi.
3. Laporan Kinerja Kombinasi Antara Activity , Reveneu And Spending Variance
suatu laporan kinerja yang mengkombinasikan activity variance dengan revenue and
spending variance. Laporan tersebut menyatukan informasi dari kedua gambar sebelumnya
dengan cara yang lebih mudah dipahami mengenai hal yang terjadi selama periode. Format
dari laporan tersebut sedikit berbeda dengan format laporan sebelumnya dalam hala varian
yang muncul diantara jumlah yang akan dibandingkan dan jumlah setelahnya. sebagai
contoh, activity variance muncul diantara jumlah anggaran yang direncanakan dan flexible
budget. activity variance muncul setelah planning budget dan flexible budget.
Laporan kinerja menyediakan informasi yang jauh lebih berguna untuk manajer
dibandingkan perbandingan sederhana atas anggaran dan hasil aktualnya. pengaruh dari
perubahan aktivitas dicampur bersama-sama dengan pengaruh dari kinerja pengendalian
harga dan pengendalian operasi. laporan kinerja secara jelas memisahkan pengaruh tersebut,
memudahkan manajer untuk melakukan pendekatan yang lebih berfokus dalam mengevaluasi
operasi.
4. Laporan Kinerja Dalam Organisasi Nirlaba
Pada dasarnya, laporan kinerja dalam organisasi nirlaba sama dengan laporan kinerja
seperti yang telah dibahas sebelumnya. Organisasi nirlaba biasanya menerima jumlah dana
yang besar dari suatu sumber yang bukan merupakan penjualan. Sebagai contoh, universitas
menerima dananya dari penjualan (uang sekolah yang dibebankan ke mahasiswa), dari dana
yayasan dan donasi, dan dalam hal universitas negeri dana dari pemerintah. Ini berarti bahwa,
seperti halnya cost, revenue dalam pemerintahan dan organisasi nirlaba terdiri atas elemen
tetap dan variable. sebagai contoh, revenue, di Seattle Opera Company selama setahun
terakhir terdiri atas hibah dan donasi sebesar $ 12.719.000 dan penjualan tiket sebesar
$8.125.000 (harga tikrt sekitar $ 75,35 per tiket terjual). Akibatnya, rumus revenue untuk
organisasi tersebut dapat ditulis sebagai berikut:

Revenue = $ 12.719.000 + $ 75,35 q

Diman q adalah jumlah tiket yang terjual. Dalam hal lain, laporan kinerja untukSeattle Opera
dan laporan organisasi nirlaba lainnya akan sama dengan kinerja

2
 5. Laporan Kinerja Dalam Pusat Biaya
Laporan Kinerja sering kali dibuat untuk organisasi yang tidak mempunyai sumber
pendapatan dari luar. Secara khusus, dalam organisasi besar, laporan kinerja dibuat di setiap
departemen dari luar. Secara Khusus, dalam organisasi besar, laporan kinerja dibuat disetiap
departemen termasuk departemen yang tidak menjual apa pun ke pihak luar. Sebagai contoh,
laporan kinerja yang biasanya dibuat oleh departemen produksi di perusahaan manufaktur.
Laporan tersebut seharusnya dibuat menggunakan prinsip yang sama dengan yang telah kita
diskusikan dan harus terlihat seperti laporan kinerja dengan pengecualian bahwa revenue dan
net income operation, tidak akan muncul dalam laporan, Oleh karena Manajer didepartemen
tersebut bertanggung jawab untuk cost, bukan revenue, maka departemen ini sering disebut
cost center.

C. FLEXIBLE BUDGET WITH MULTIPLE COST DRIVERS

1. BEBERAPA KESALAHAN UMUM

Kesalahan paling umum dalam membuat laporan kinerja adalah mengasumsikan secara implisit
bahwa semua fixed cost akan selalu tetap atau mengasumsikan secara implicit bahwa semua variable
cost akan selalu berubah. Asumsi yang salah tersebut menyababkan ketidak akuratan dan varian yang
salah.

3
DAFTAR PUSTAKA

Garrison., dkk.2012 .,Manajerial Accounting buku 1 Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat

http://tugasdanbelajar.blogspot.com/2013/04/akuntansi-manajemen-perbedaan-antara.html