SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 12. PENGGUNAAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN DENGAN ADANYA

FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

 PENDAHULUAN
Prinsip pengendalian menyatakan bahwa karyawan seharusnya hanya bertanggung jawab
terhadap apa yang mereka kendalikan. Pengukuran bisa dikendalikan sepenuhnya oleh seorang
karyawan jika hanya dipengaruhi oleh tindakan atau keputusannya.
Untuk melaksanakan prinsip pengendalian, pengevaluasi kinerja dapat mengurangi atau
menghilangkan pengaruh yang menggangu dari factor yang tidak dapat dikendalikan. Namun,
pada level manajerial dalam sebuah perusahaan menjadi hal yang tidak dapat dikendalikan secara
parsial. Berhadapan dengan pengaruh factor yang tidak dapat dikendalikan juga rentan terhadap
kesalahan penilaian.

 PRINSIP PENGENDALIAN
Sebaiknya karyawan tidak menanggung risiko bisnis yang tidak dapat dikendalikan.
Organisasi yang menahan karyawan yang bertanggung jawab terhadap factor yang tidak dapat
dikendalikan menanggung biaya karena sebagian besar karyawan akan menjalankan “risk
aversion” (menolak resiko).
Tingkat risk aversion sangat bervariasi dan dipengaruhi oleh diri sendiri secara personal
maupun karakteristik lainnya. Risk aversion merupakan dasar untuk argumen penting yang
mendukung prinsip pengendalian. Perusahaan yang mempertahankan karyawan yang memiliki
prinsip risk aversion biasanya akan menanggung sejumlah biaya, sebagai berikut :
 Pertama, agar dapat mengimbangi risiko, perusahaan akan memberikan nilai
kompensasi yang tinggi dari yang diharapkan kepada karyawan yang menanggung
risiko
 Kedua, perusahaan yang tetap mempertahankan karyawan yang bertanggung jawab
terhadap hal yang tidak dapat dikendalikan akan menanggung biaya dari perilaku
karyawan untuk menurunkan exposure terhadap factor yang tidak dapat dikendalikan.
 Ketiga, perusahaan bisa saja menanggung biaya karena kehilangan waktu, karena
karyawan yang kerjanya dievaluasi yang terganggu oleh pengaruh yang tidak dapat
dikendalikan cenderung membuat-buat alasan.
 Sehingga secara signifikan, risiko bisnis seharusnya ditanggung oleh pemilik bisnis.
Pemilik sudah seharusnya menanggung risiko sebagai investor ataupun karena mereka telah
memilih menjadi seorang wiraswasta.

 TIPE FAKTOR YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

Klasifikasi tipe factor yang kurang lebih tidak dapat dikendalikan oleh manajemen,
sebagai berikut :
1. Faktor Ekonomi dan Persaingan
Factor ekonomi dipengaruhi juga oleh beberapa factor yang berubah seperti :
permintaan konsumen, harga produk/jasa, dan biaya untuk melakukan bisnis. Ukuran
hasil lainnya juga dapat dipengaruhi oleh berbagai factor ekonomi yang tidak bisa
dikendalikan dan factor persaingan seperti : harga saham perusahaan dipengaruhi
oleh siklus pasar, rumor, dan selera investor.
2. Force Majeure (Kekuatan Besar)
Force Majeure mencakup hal-hal atau kejadian yang tidak dapat diprediksi dan tidak
beralasan yang bisa disebabkan oleh alam atau kekuatan lain yang tidak dapat
dikendalikan oleh para pekerja. Contohnya adalah bencana alam, kerusuhan,
serangan terroris, kegiatan pemerintah, dan hal sebagainya yang diluar kendali serta
tidak dapat diprediksi.
3. Interdependencies (Saling Ketergantungan)
Interdependence dapat menandakan bahwa entitas tidak sepenuhnya mandiri, yang
menyebabkan pengukuran hasil entitas dipengaruhi oleh entitas lain dalam
organisasi. interdependency dapat dibagi menjadi 3, yaitu :
- Pooled Interdependency (saling ketergantungan yang menyatu)
Terjadi ketika entitas perusahaan menggunakan sumber daya milik bersama
atau kelompok sumber daya seperti staf atau fasilitas bersama (misalnya
dukungan sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan bersama)
- Sequential Interdependency (saling ketergantungan yang berurutan)
Terjadi ketika hasil dari salah satu entitas merupakan input dari entitas lain.

- Reciprocal Interdependency (saling ketergantungan timbal balik)

 Hubungan berurutan dua arah, dimana entitas organisasi menghasilkan dua
output yang masing-masing akan digunakan oleh entitas lain dan digunakan
sendiri.

 PENGENDALIAN UNTUK EFEK YANG MENDISTORSI DARI FAKTOR-FAKTOR YANG

TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN
Manajer dapat mengurangi ataupun menghilangkan beberapa efek yang mendistorsi dari beberapa
factor yang tidak dapat dikendalikan dengan menggunakan dua pendekatan komplementer, yaitu :
1. Pengendalian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan Sebelum Periode
Pengukuran
Mereka dapat menentukan hasil pengukuran dengan hanya memasukan item yang
tidak dapat dikendalikan karyawan atau paling tidak memiliki pengaruh yang
signifikan. Dua metode utama dalam hal ini yaitu :
- Asuransi Pembelian
Konsep penting mengenai asuransi adalah perusahaan (sebagai pihak yang
mengasuransikan) membayar ganti rugi (biaya) yang relative kecil dalam
bentuk pembayaran regular sebagai pertukaran karena pihak asuransi
kemungkinan akan menutupi sebagian besar kerugian yang akan diderita oleh
perusahaan tersebut.
- Desain Struktur Pertanggungjawaban
Sebagian besar pengendalian menggarisbawahi logika yang mengarahkan
desain struktur pertanggungjawaban. Dimana terdapat struktur
pertanggungjawaban keuangan yang dimodifikasi pada prinsip pengendalian
yang memastikan karyawan bertanggung jawab secara penuh terhadap area
kinerja yang diinginkan manajemen.
Ketika karyawan memegang tanggungjawab untuk suatu area kinerja yang
bisa sedikir mereka pengaruhi, organisasi akan menanggung kenaikan biaya
karena membuat karyawan menanggung risiko. Pendekatan ini dibatasi oleh
keinginan untuk mempertahankan karyawan yang bertanggung jawab untuk
terlalu banyak hal pada mereka hanya memiliki sedikit pengaruh.

2. Pengendalian untuk Faktor-Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan Setelah Periode

Pengukuran
 Mereka dapat menghitung dan menyesuaikan pengaruh dari semua factor yang tidak
dapat dikendalikan yang masih menggunakan teknik seperti analisis varians,
penganggaran fleksible, evaluasi kinerja relative, atau penilaian kinerja subjektif.
- Analisis Varians
Analisis sistematik yang didesain untuk menjelaskan bagaimana dan
mengapa dua angka berbeda. Analisis ini dapat membantu memisahkan
varian yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan, baik
positif maupun negative.
- Standar Kinerja Fleksible
Menggambarkan kinerja ketika karyawan diharapkan mencapai kondisi
actual yang dihadapi selama periode pengukuran.
- Evaluasi Kinerja Relatif
Kinerja karyawan dievaluasi bukan dalam tingkatan mutlak dari hasil yang
mereka dapatkan, tetapi dalam hasil yang relative dengan yang lain atau
relative dengan hasil yang diperoleh pesaing luar yang paling dekat.
- Evaluasi Kinerja Subjektif
Mempertimbangkan logika yang melekat di dalam metode objektif
penyesuaian factor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Pengevaluasi
membuat penilaian mengenai apakah hasil yang ada merefleksikan kinerja
baik atau buruk.

 ISU-ISU FAKTOR LAIN YANG TIDAK DAPAT DIKENDALIKAN

Terdapat isu-isu lain mengenai penyesuaian yang tidak dapat dikendalikan, sebagai berikut :
 Tujuannya dibuat penyesuaian itu, factor yang tidak dapat dikendalikan seharusnya tidak
diperlukan sama untuk semua tujuan imbalan.
 Isu kedua yaitu terkait dengan arah penyesuaian. Pengevaluasi terlihat menyesuaikan
factor yang tidak dapat dikendalikan setelah periode pengukuran secara asimetris (mereka
membuat penyesuaian satu arah untuk melindungi karyawan, namun tidak melindungi
pemilik).
STUDI KASUS

Nama : Irene Yoeditha Octishania (M3)

NIM : 12030114130135
Kelompok :M

KASUS BANK OF THE DESERT (A)

Latar Belakang
Bank of the Desert merupakan perusahaan jasa finansial terdiversifikasi, yang menyediakan
layanan perbankan, asuransi, investasi, hipotek, dan layanan keuangan pelanggan untuk nasabah. Bank of
the Desert ini berkantor pusat di Phoenix, Arizona. BoD adalah salah satu pemimpin dalam banyak sektor
pasar regional, yang termasuk salah satu bank AS yang memiliki ukuran terbesar. Bank ini memiliki asset
sekitar $30 miliar dan lebih dari 10.000 karyawan.
Para manajer BoD harus dapat mempertahankan harga saham BoD pada nilai yang tinggi, agar
pihak lain tidak melakukan akuisisi dan BoD bisa tetap inndependen. Sehingga, setiap tahunnya mereka
menetapkan target tingkat pertumbuhan pendapatan persaham yang agresif sebesar 10%. Walaupun
target ini tidak selalu terpenuhi tetapi BoD mampu mencapai target tersebut dalam jangka panjang.

Masalah dan Solusi

Annete Lo, Presiden dari Jaringan Kantor Cabang divisi perbankan ritel Bank of the Desert
mempertimbangkan kecukupan sistem pengukuran dan evaluasi kinerja dari kantor cabang tersebut,
sehingga ditemukan masalah-masalah berikut :
 BoD memiliki budaya penjualan yang agresif sehingga indicator kinerja nya harus tepat.
 Kantor cabang yang bersangkutan tidak berhasil mencapai target pertumbuhan mereka.
 Terdapat keluhan dari beberapa manajer kantor cabang mengenai target kinerja mereka.
Terdapat beberapa manajer yang tidak memahami cara penetapan target mereka, dan manajer
yang merasa target mereka kurang adil juga cenderung mengeluh.
 Terdapat klaim mengenai tolok ukur dan evaluasi kinerja yang digunakan oleh bank dianggap
berorientasi pada akuisisi nasabah dibandingkan pada retensi nasabah, yang menyebabkan
“perputaran nasabah”.
Solusi :
Masalah yang timbul didalam Bank of the Desert ini terjadi karena para manajer kantor cabang yang
bersangkutan ikut terlibat untuk menangani masalah-masalah perusahaan yang seharusnya tidak
dikendalikan oleh para manajer. Sehingga para manajer merasa mereka mendapatkan target yang kurang
adil dan cenderung menjadi banyak mengeluh. Oleh sebab itu sebenarnya ada baiknya apabila manajer
kantor cabang hanya bertanggung jawab terhadap masalah-masalah perusahaan yang masuk dalam
lingkup kerja mereka saja atau yang memang mereka kendalikan. Sehingga para manajer tidak merasa
terbebani akan hal-hal yang seharusnya tidak mereka urusi. Maka dari itu, seharunya perusahaan lebih
teliti dan peduli lagi terhadap masalah-masalah yang terjadi di perusahaan, khusunya internal perusahaan.
Perusahaan memang seharusnya terlibat langsung dalam masalah yang terjadi, sehingga para karyawan
akan selalu merasa diberikan dukungan dan motivasi oleh perusahaan, apabila terlibat masalah yang
berarti dalam pekerjaan mereka.
Dan ada baiknya apabila semua hal-hal yang bersangkutan dengan pekerjaan dibicarakan dengan
musyawarah. Sehingga tidak terjadi klaim, seperti yang terdapat dalam BoD yaitu klaim mengenai tolok
ukur dan evaluasi kinerja yang digunakan. Ada baiknya pihak perusahaan atau bank yang bersangkutan
membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan mereka secara bersama-sama bagi kelancaran
bank, supaya tidak terjadi kesalahpahaman yang berarti. Dan juga agar tidak timbul kejadian atau keadaan
yang akan merugikan bank maupun nasabah yang bersangkutan.