LAPORAN

ANALISIS MANAJEMEN PERSONALIA

Diajukan untuk memenuhi salah satu mata kuliah Pengantar Bisnis yang diampu
oleh:
Dra. Solihati Amalia, S.Sos, M.Pd

Oleh:
Novi Irfania 195211020

PROGRAM STUDI D3 ADMINISTRASI BISNIS

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2020
1. PT TELKOM INDONESIA

A. Sistem Kompensasi yang Diterapkan oleh PT Telkom Indonesia

1. Penanganan Sumber Daya Manusia PT Telkom Indonesia

Dalam rangka menjaga kinerja karyawan, Telkom melakukan

berbagai pengembangan kompetensi sumber daya manusia.
Prestasi perusahaan yang telah dicapai sangat ditunjang oleh
kualitas dan profesionalisme SDM, yang merupakan hasil dari
program pengembangan SDM selama tahun 2004. Sampai dengan
31 Desember 2004, Telkom memiliki karyawan sebanyak 29.375
orang, yang mana telah terjadi peningkatan produktivitas menjadi
24% dibandingkan 2003. Sementara itu, jumlah pendapatan
operasional Telkom per karyawan telah meningkat 31%
dibandingkan tahun lalu menjadi Rp 1,2 miliar per karyawan. Pada
tahun 2002 Telkom telah mempersiapkan dan memperkenalkan
sistem Competence Based Human Resources Management
(CBHRM). Dalam sistem ini, kompetensi karyawan menjadi
elemen utama yang diintegrasikan ke dalam seluruh proses
pengembangan SDM secara sinergis.

Telkom menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human

Capital yang dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang
senantiasa diperbaharui setiap tahunnya guna menyesuaikan
dengan dinamika bisnis perusahaan. Pelaksanaannya juga
diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada
Corporate Strategic Scenario (CSS), Master Plan for Human
Capital (MPHC), Human Capital Development Plan (HCD Plan),
transformasi organisasi serta kondisi keuangan perusahaan.
Telkom juga menerapkan pendekatan CBHRM dalam rangka
penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada. Model CBHRM
terdiri atas Core Competency (values), Generic Competency
(Personal Quality), dan Specific Competency (Skill &
Knowledge). Ketiga model ini dikembangkan dan disempurnakan
untuk mendukung penilaian kemampuan karyawan secara adil dan
transparan. Pada penerapan CBHRM, telah dikembangkan
berbagai sistem untuk menerapkan aplikasi CBHRM, antara lain
mencakup sistem perencanaan, system pengukuran kinerja serta
mengubah pengelolaan SDM yaitu melakukan migrasi kompetensi
ke area-area bisnis baru Telkom yang berkaitan dengan phone,
mobile dan multimedia (PMM).

1
 Pengembangan SDM dilakukan dengan meningkatkan jenjang
pendidikan karyawan. Dalam tahun 2004 TELKOM telah
menugaskan 40 orang karyawan untuk mengikuti pendidikan S2
dibidang akuntansi, manajemen SDM dan manajemen
telekomunikasi di Universitas Gajah Mada, Universitas Indonesia
dan Universitas HAN Belanda. Sebanyak 36 orang di antaranya
telah menyelesaikan program tersebut. Selain itu, pada tahun 2004,
3 orang karyawan telah menyelesaikan pendidikan S3 di Amerika
Serikat dalam bidang teknologi dan bisnis telekomunikasi.
Perusahaan juga memberikan kesempatan kepada karyawan yang
melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri untuk diakui sesuai
dengan tingkat pendidikan terakhir dibidang yang dibutuhkan oleh
perusahaan melalui proses seleksi. Hingga tahun 2004, tercatat
sebanyak 4.181 karyawan telah melaksanakan pendidikan S1, S2
dan S3 atas inisiatif sendiri. Di samping itu, pengembangan SDM
dapat juga dilakukan melalui mutasi secara nasional antar divisi
dan promosi jabatan. Program Pengembangan Eksekutif (EDP)
pada tahun 2004 antara lain Strategic and Functional Leadership
Training, Executive Coaching, Business Knowledge Sharing,
External Executive Education.
Untuk pengembangan Non Eksekutif antara lain pelatihan
beasiswa dari pemerintah Jepang (JICA) yaitu Program
Telecommunication Network Planing and Designing, dari
Pemerintah Swedia Program Information Technology
Management, Chartered Financial Analyst (CFA), pelatihan
Human Resources Management di Australia, pelatihan
Penjenjangan Branch Manager Champion, pelatihan Project
Management dan pelatihan Account Representative.

2. Ramunerasi Karyawan

Perusahaan memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai

dengan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan tunjangan,
benefit serta insentif dan bonus yang dikaitkan dengan kinerja dan
berbagai fasilitas termasuk fasilitas kesehatan bagi karyawan dan
keluarganya. Telkom juga menyediakan program pensiun dan
program kesehatan paska kerja. Paket remunerasi ini senantiasa
dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga
pasar.
Untuk pemberian bonus, Telkom telah melakukan pencatatan
(accrued) dalam tahun berjalan namun baru akan
mendistribusikannya pada tahun berikutnya. Dalam kurun waktu

2
 lima tahun terakhir, Telkom telah membayarkan bonus tahunan
berkisar antara Rp 326,9 miliar sampai Rp 513,9 miliar.

Terkait pemberian bonus tahun 2013, Telkom berpegang pada

penyelesaian audit atas Laporan Keuangan 2013 serta persetujuan
dari RUPS. Entitas anak juga memberikan paket remunerasi yang
kompetitif bagi karyawannya.

3. Penghargaan Karyawan

Setiap tahun, secara kontinyu Telkom memberikan beberapa

bentuk
penghargaan sebagai apresiasi terhadap karyawan yang berprestasi
dalam mendukung pencapaian target bisnis. Pemberian
penghargaan diatur dalam kebijakan Telkom Employee Reward
yang diberikan secara individual dan kelompok dalam berbagai
jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepentingan perusahaan
yang meliputi pemberian apresiasi berupa kesempatan
melaksanakan ziarah atau ibadah keagamaan, benchmarking ke
industri telekomunikasi dan perusahaan berskala global, serta
kesempatan mengikuti seminar internasional, dan pemberian
insentif khusus. Program penghargaan juga dilakukan oleh
perusahaan dijajaran Telkom Group dalam rangka memotivasi dan
menjaga kinerja karyawan.

4. Program Pensiun

Usia pensiun untuk seluruh karyawan adalah 56 tahun. Telkom

memiliki dua program pensiun, yaitu :

1. Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) yang ditujukan bagi

karyawan tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002.

Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa

kerja, dan besaran gaji dasar pada saat pensiun. Manfaat pensiun
dibayarkan kepada karyawan setelah mereka berhenti bekerja dan
dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut
meninggal. Dana pensiun Telkom bertugas mengelola program ini
dan sumber utama pendanaan. Dana pensiun Telkom berasal dari
iuran karyawan dan perusahaan. Partisipasi karyawan dalam
program ini sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan Maret
2003, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) sedangkan
perusahaan memberikan kontribusi sisanya. Minimum manfaat

3
pension bulanan untuk karyawan yang pensiun sekitar Rp
425.000,- setiap bulannya. Kontribusi kepada Dana Pensiun
Telkom mencapai Rp 187 miliar, Rp 186 miliar dan Rp 182 miliar
masing-masing untuk tahuntahun yang berakhir 31 Desember,
2011, 2012 dan 2013.

Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan

program ini, karyawan berhak mendapatkan manfaat pensiun yang
dihitung berdasarkan gaji dasar atau gaji bersih terakhir yang
diterima, dan masa bakti karyawan. PT. Asuransi Jiwasraya
(Persero) mengelola program ini berdasarkan kontrak asuransi
tahunan. Hingga tahun 2004, kontribusi karyawan kepada program
ini adalah sebesar 5% dari gaji yang dibayarkan bulanan sementara
Telkomsel membayar sisa kontribusi yang ditetapkan. Sejak tahun
2005, kontribusi terhadap program dilakukan sepenuhnya oleh
Telkomsel. Infomedia juga menyelenggarakan PPMP bagi
karyawannya.

2. Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) yang berlaku bagi karyawan

tetap lainnya.

Telkom menyelenggarakan Program Pensiun Iuran Pasti bagi

karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1 Juli 2002. PPIP
dikelola oleh Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK), dimana
karyawan dapat memilih di antara berbagai DPLK yang
menyelenggarakan program ini. Kontribusi tahunan terhadap PPIP
ditetapkan berdasarkan persentase tertentu dari gaji dasar karyawan
peserta, yaitu mencapai Rp 5 miliar, Rp 5 miliar dan Rp 6 miliar
masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir 31 Desember
2011, 2012, dan 2013.

Untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih efektif dan

kompetitif, Telkom juga memiliki program Pensiun Dini (Pendi).
Program ini sejalan dengan pelaksanaan Human Capital Master
Plan 2013-2017 yang diperkirakan akan mengurangi jumlah
karyawan Telkom sebanyak 1.548 karyawan. Program ini
ditawarkan secara sukarela kepada karyawan yang dianggap telah
memenuhi persyaratan tertentu terkait pendidikan, usia, jabatan
dan kinerja. Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2013, Telkom
telah mengeluarkan dana sebesar Rp 7,3 triliun sebagai kompensasi
bagi
14.195 karyawan yang mengikuti program ini.

4
5. Program Pelayanan Kesehatan

1. Pengelolaan Kesehatan Karyawan

Peningkatan kesejahteraan karyawan diharapkan berdampak pada
perbaikan produktivitas perusahaan. Untuk itu, Telkom
menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan
beserta keluarga intinya yang dikelola oleh Yayasan Kesehatan
(Yakes). Hingga 31 Desember 2013, total karyawan dan pensiunan
beserta keluarga intinya yang menjadi peserta layanan kesehatan
Yakes mencapai 113,629 orang.
2. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja
Perhatian Perusahaan terhadap kesejahteraan juga berlanjut hingga
karyawan memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan
menyediakan jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan yang
telah
pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom menyediakan
dua jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni:

a. Bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum

tanggal 1 November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20
tahun, mereka berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang
dikelola oleh Yakes. Kontribusi perusahaan terhadap pelaksanaan
program ini sebesar Rp 361 miliar, Rp 300 miliar dan Rp 301
miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada
tanggal 31 Desember 2011, 2012 dan 2013.
b. Bagi semua karyawan tetap lainnya, mereka memperoleh
layanan
kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Kami memberikan
kontribusi sebesar Rp19 miliar, Rp18 miliar dan Rp17 miliar
masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31
Desember 2011, 2012 dan 2013 untuk menjalankan program ini.
Entitas anak memberikan tunjangan kesehatan melalui program
jaminan kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal
sebagai Jamsostek.
3. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen
Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang
Ratifikasi Konvensi ILO No.87 tahun 1948 mengenai Kebebasan
Berserikat dan Perlindungan atas Hak Membentuk Organisasi,
beberapa karyawan kami mendirikan “Serikat Karyawan Telkom”
atau “SEKAR”. Hingga 31 Desember 2013, SEKAR
beranggotakan 16,283 karyawan atau 91.1% dari jumlah karyawan
dalam status bekerja di Telkom dan dipekerjakan di joint venture
company (“JVC”).

5
 Sesuai dengan UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
serta
Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor
PER.16/MEN/XI/2011 Tentang Tata Cara Pembuatan dan
Pengesahan Peraturan Perusahaan Serta Pembuatan dan
Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama (PKB), SEKAR berhak
mewakili karyawan dalam perundingan PKB dengan manajemen
Perusahaan. Saat ini PKB yang berlaku adalah PKB V yang
berlaku sejak tanggal 23 Agustus 2013, dan berakhir pada 23
Agustus 2015.
Telkomsel dan Infomedia juga memiliki Serikat Pekerja. Serikat
Pekerja Telkomsel atau ”SEPAKAT” beranggotakan 3,972
karyawan atau 92.5% dari jumlah karyawan Telkomsel. Baik di
Telkom maupun di entitas anak perusahaan yang memiliki serikat
pekerja tidak pernah mengalami aksi serikat kerja yan berarti.

B. Pengukuran Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut saya, faktor yang diterapkan dalam pembeda kepuasan kerja

karyawan di PT Telkom Indonesia ini adalah gaya kepemimpinan dan
kebijakan kompensasi. Hal ini dikarenakan pemberian gaji dan
tunjangan disesuaikan dengan posisi jabatan yang diemban. Sehingga
porsi tugas yang harus diselesaikan sesuai dengan gaji serta tunjangan
yang diperoleh. Meskipun masih banyak karyawan yang belum
terpuaskan oleh kebijakan pemberian gaji dan tunjangan pada PT
Telkom Indonesia dikarenakan belum sesuai dengan latar belakang
pendidikan bahkan kontribusi yang sudah karyawan diberikan untuk
perusahaan. Selain itu, kepuasan kerja karyawan dapat ditingkatkan
dengan gaya demokratis kepemimpinan seorang pemimpin. Para
pemimpin demokratis akan memiliki perilaku persahabatan, rasa
hormat, dan hubungan keharmonisan di antara karyawan. Sebaliknya,
karyawan yang bekerja di bawah pemimpin otoriter dan diktator
memiliki tingkat kepuasan kerja yang rendah (Sageer et al, 2012).
Dalam pengukuran kepuasan karyawan, pengambilan sampel
menggunakan teknik sensus/metode interview (Total Sampling) yang
diambil dari seluruh populasi yaitu seluruh karyawan PT. Telkom
kandatel Banjar yang berjumlah 25 karyawan, dengan demikian
seluruh anggota populasi diambil menjadi sampel penelitian ini yang
berjumlah 25 responden ( n = 25).
Berdasarkan hasil yang didapat dari nilai kuesioner kepuasan
karyawan yaitu didapatkan nilai 95. Nilai tersebut masuk dalam
kategori puas pada interval 851 – 1050 artinya perusahaan sudah
memenuhi akan kebutuhan kepuasan karyawannya.

6
Tabel 4.5 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Dengan Menggunakan Metode
Balanced Scorecard Pada PT. Telkom Banjar
Rata - Score
No. Perspektif Tahun Kriteria
rata card
2012 2013
1 Bisnis internal
a. Inovasi - - -
b. Purna jual - - -
Jumlah
Pembelajaran
2. dan
pertumbuhan
a. Retensi
- 12% 12% Kurang -1
pegawai
b.
Produktifitas - - -
pegawai
c. Kepuasan
76,32% 76,32% Cukup 0
karyawan
Jumlah = 88,32
2 Kurang -1
= 44,16%
Jumlah total =
95,83
2 Kurang -1
= 47,92%
Nilai 47,92% Kurang - 0,428

PT. Telkom mengubah pengelolaan Sumber Daya Manusia dari

metode Human Resources menjadi Human Capital. Untuk mengukur
kinerja karyawan, perusahaan menggunakan Competency Based
Human Resources Management (“CBHRM”). CBHRM telah
mencakup beberapa bidang. Pengembangan kompetensi, manajemen
karir, manajemen kinerja. Jurnal Media Teknologi Vol. 04 No. 01
Agustus 2017 42 Berdasarkan hasil penelitian diketahui, pada
perspektif finanasial PT Telkom dikelola secara terpusat. Dalam
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tingkat retensi pegawai pada
tahun 2012 sampai tahun 2013 tidak mengalami perubahan dan pada
tahun 2013 tingkat retensi pegawai menunjukan angka 12%. Tingkat
kepuasan karyawan menunjukan angka sebesar 76,32% dengan rating
scale 0. Artinya kepuasan karyawan PT. Telkom telah berada pada
kategori puas.

7
2. PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR TBK.

A. Sistem Kompensasi yang Diterapkan oleh PT Indofood Sukses

Makmur Tbk.

1. Pengembangan dan Pelatihan SDM

1. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and

Evaluation).
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.
Untuk itu diperlukan pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat
lebih menguasai dan ahli dibidang masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting
mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada karyawan
(Compensation and Protection).
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja karyawan secara
teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat
sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi tenaga kerja.
Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat
menyebabkan masalah ketenagakerjaan dikemudian hari ataupun
dapat menimbulkan kerugian pada perusahaan. Proteksi juga perlu
diberikan kepada karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaannya
dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi karyawan tersebut
dapat maksimal dari waktu ke waktu.

2. Penerapan MSDM pada PT. Indofood

PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar

utama untuk mendukung kesuksesan dan keselarasan kinerja
perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan menempatkan
pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci utama
dalam mencapai efektivitas kinerja. PT. Indofood harus mengelola
75 ribu karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang
beragam sehingga hal tersebut menjadi tantangan sekaligus modal
bagi perusahaan untuk dapat menjalankan berbagai stretegi bisnis
guna mencapai kinerja yang baik. Sepanjang tahun 2012 PT.
Indofood telah melakukan berbagai aspek pengelolaan SDM mulai
dari yang bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database
karyawan, implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan

8
SAP dan administrasi SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih
strategis seperti perencanaan suksesi, penerapan standarisasi
manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi serta
upaya pengembangan SDM.
Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan
kompetensi disetiap tingkat jabatan, mulai dari tingkat operatif
yang cenderung lebih bersifat teknis, seperti pengoperasian mesin
dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta sertifikasi
standar mutu. Sedangkan ditingkatan yang lebih tinggi,
membutuhkan keahlian non teknis yang lebih tinggi dan kompleks
seperti metode peningkatan kompetensi manajerial dan
kepimpinan.

Berdasarkan laporan tahunan 2012, PT. Indofood memiliki jumlah

SDM sebanyak 75 ribu orang. Dari jumlah tersebut, hampir 26.740
orang atau 38% berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan
berdasarkan pendidikan, 33.710 orang atau 50% berpendidikan
SMA dan hanya 9% yang berpendidikan sarjana ke atas. Dengan
jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM
yang baik akan menjadi salah satu jalan untuk mencapai kinerja
yang baik dan kelangsungan perusahaan. Perusahaan terus
mengelola dan mengembangkan karyawan dengan tujuan
meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas agar dapat
memberikan nilai tambah secara maksimal pada seluruh
stakeholder.
Sebagai perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangan
berbagai inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan
berbagai hal berikut untuk mengembangkan SDMnya, yaitu:
- Memfokuskan pada pengembangan kompetensi teknis.
- Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali denga
kemampuan manajerial dan kepemimpinan.
- Tersedianya fasilitas pelatihan yang mendukung karyawan untuk
mendukung proses pembelajaran.
- Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan
dengan kebutuhan.
- Training dilaksanakan oleh trainer internal atau konsultan yang
kompeten dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus
memperbarui teknik pelatihan.

Praktik pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan

pengetahuan tentang profil atau Business Process perusahaan
sehingga karyawan dapat meningkatkan kemampuan pada
bidangnya. Sementara itu ditingkatan manajemen puncak, PT.

9
Indofood juga melakukan usaha pengembangan dan pelatihan baik
untuk kompetensi teknis, non teknis atau soft skills disusun
berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif
dan efisien.

Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan

berbagai metode untuk meningkatkan kompetensi secara optimal,
mulai dari workshop, seminar, pelatihan di dalam kelas maupun di
lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job training), penugasan ke
jabatan lain atau terlibat dalam proyek bahkan promosi ke jabatan
yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan
potensi karyawan. Untuk memastikan kinerja SDM dapat
menunjang pencapaian target kinerja perusahaan, perusahaan
melakukan pembaruan sistem Performance Management yang
menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola individu
serta pemantauan kinerja setiap SDM.

Selain itu, untuk meningkatkan kinerja, perusahaan menghidupkan

budaya “Perbaikan Secara Berkelanjutan” atau Continuous
Improvement, salah satunya dengan menanamkan pola pikir Lean
Manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan
pelaksanaan riil di lapangan serta pemantauan hasil peningkatan
kinerja secara nyata di lapangan. Karyawan juga banyak
meningkatkan kemampuan dari segi peningkatan pendidikan dari
Strata Satu (S1) ke jenjang pendidikan Strata Dua (S2) yang
bekerja sama dengan Universitas Hasanuddin, hasil output yang
didapatkan dari pendidikan tersebut karyawan PT. Indofood
banyak mempunyai kemampuan dalam pengelolaan kerja dan
pemasaran terhadap produk-produk jasa yang diberikan oleh PT.
Indofood.

Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan

melakukan
pembinaan hubungan industrial dalam satu agenda pengelolaan
SDM melalui komunikasi dan hubungan dua arah dengan segenap
SDM dan serikat pekerja secara intensif dan berkelanjutan guna
menjamin tercapainya lingkungan kerja untuk meningkatkan
kinerja dan produktifitas untuk mencapai tujuan bersama.
Perusahaan juga memiliki kepedulian dibidang pengelolaan
keselamatan kerja dan lingkungan. Secara aktif, perusahaan
melakukan peningkatan kepedulian dan kompetensi dibidang
Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L). Pelatihan
workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem

10
 Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO
14001, OHSAS 18001, PROPER, ergonomi dan spesialisasi
keahlian pengolahan limbah (Enviroment Pollution Control
Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata
untuk mewujudkan kepedulian tersebut.

B. Pengukuran Kepuasan Kerja Karyawan

1. Variabel kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap terjadinya organizational citizenship behavior
di PT Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan. Dari hasil ini
menunjukkan karyawan yang merasa memiliki kepemimpinan
transformasional di perusahaan baik, cenderung memiliki tingkat
organizational citizenship behavior yang tinggi.
2. Variabel kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap terjadinya organizational citizenship behavior
di PT Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan. Dari hasil ini
menunjukkan karyawan yang merasa memiliki kepemimpinan
transaksional di perusahaan baik, cenderung memiliki tingkat
organizational citizenship behavior yang tinggi.
3. Variabel kepuasan karyawan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap terjadinya organizational citizenship behavior di PT
Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan. Dari hasil ini
menunjukkan karyawan yang merasa puas dalam pekerjaan
cenderung akan memiliki tingkat organizational citizenship
behavior yang tinggi.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Amborowati, A. (2017, April 6). eprints.ums.ac.id. Retrieved from ums.ac.id:

http://eprints.ums.ac.id/52193/15/09.%20NASKAH%20PUBLIKASI-
1.pdf
Nurhayaty, M. (2017). PENGUKURAN HUMAN CAPITAL UNTUK
MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN DENGAN
MENGGUNAKAN METODE RETURN ON INVESTMENT. Jurnal
Media Teknologi, 35.
wima.ac.id. (2020, December 17). Retrieved from respitory.wima.ac.id:
http://repository.wima.ac.id/956/2/Bab%201.pdf

12