DIKTAT

ASAS-ASAS MANAJEMEN

Oleh :
HERU DIAN SETIAWAN

ADMINISTRASI PUBLIK - FISIP

UNIVERSITAS NASIONAL
 8/4/2020

Pengantar
 PERKENALAN :
 CV
Heru D. Setiawan  NO. HP: 0819.0526.2351
 EMAIL: konman_hds@yahoo.com
Administrasi Publik
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik  PENILAIAN :
UNIVERSITAS NASIONAL  KEHADIRAN : 16 PERTEMUAN
Jakarta  BOBOT NILAI S/D PERTEMUAN
 KEHADIRAN = 10%

ASAS-ASAS MANAJEMEN  TUGAS

 UTS
= 30%
= 30%
 UAS = 30%
 NILAI TUGAS & KUIS TERMASUK AKUMULASI BOBOT NILAI

8/4/2020 2

Referensi: BAB I: Dimensi dan Pendekatan Manajemen

Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta.
Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desian dan Aplikasi, Edisi 3,  Manajemen merupakan Inti dari
Jakarta: Arcan. Administrasi dalam wadah
Robbins. Stephen P ., and Coulter. 2005, Management. Eight Edition. New Jersey:
Pearson Prentice Hall.
Organisasi.
Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in  Administrasi (arti sempit) adalah
Organizations. New York: The Free Press. kegiatan tata usaha.
Si i Sondang
Siagian, S d P.
P 1980.
1980 Filsafat
Fil f t Administrasi.
Ad i i t i Jakarta:
J k t GGunung A
Agung.
Silalahi, Ubert P. 1980. Filsafat Administrasi, Jakarta: Gunung Agung.
 Administrasi sebagai suatu kerja
Silalahi, Ubert P. 2011. Asas-Asas Manajemen, Bandung: Refika Aditama. sama manusia yang didasarkan
Terry, George R., and Leslie W. Rue. 2014. Dasar-Dasar Manajemen. Cetakan ke- pada pembagian kerja secara
15. Jakarta: PT Bumi Aksara. rasional dalam mencapai tujuan
Winardi. 1988. Pengantar tentang Sistem-sistem Informasi Manajemen. Bandung: bersama (Dwight Waldo)
Nova.
Winardi. 1988. Pengantar Ilmu Manajemen. Bandung: Nova. Bahasa Latin “Ad” dan “Ministrate”,
Winardi. 2010. Asas-Asas Manajemen. Cetakan ke 3. Bandung: Mandar Maju. berarti mengurus, mengatur
8/4/2020 3 4

Pengertian Manajemen Hubungan

 John D. Millet (1954): Manajemen adlh proses memim- kerja sama
pin dan melancarkan pekerjaan dari orang-orang sekelompok Ada tujuan
yang terorganisir secara formal sebagai kelompok manusia tertentu
untuk memperoleh tujuan yang diinginkan”. yang akan
 Ordway Tead: (1951): “Manajemen adalah dicapai
Manusia merp. 
proses dan perangkat yang mengarahkan serta unsur terpenting
membimbing kegiatan-kegiatan suatu organi- dalam Manajemen
sasi dalam mencapai tujuan yang telah Lower manager
ditetapkan”. Technical skill
Middle manager
 George R. Terry & Leslie W. Rue (2014): “Manajemen Human skill
Higher manager
adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang
Conceptual skill
melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu
kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuan
organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Managerial Skills Technical Skills Generalist Specialist
8/4/2020 5 8/4/2020 6

1

 Manajemen sama tuanya dgn peradaban di
Yunani kuno & Romawi: ditemukan arsip
sejarah, tentara, pengadilan, dll.
 Abad 19, Manajemen sudah semakin
berkembang, al: penggunaan waktu kerja,
pengawasan anggaran, dll.
 Tahun 1939an, Manusia merupakan
sumber daya terpenting dalam organisasi.
 Pada saat penemuan komputer membawa
penekanan pada metode analisa kuantitatif
dalam manajemen.
 Manajemen adalah suatu pokok
pembahasan yang universal yang terkait
dengan bidang-bidang ilmu lainnya.
8/4/2020
 Kepemimpinan merupakan Inti
dari Manajemen.
 Manajer sebagai pemimpin dan
pelaksana manajemen.
 Kepemimpinan, dalam konteks
manajemen, sbg kemampuan
seseorang mempengaruhi orang lain
 Dalam
D l Si
Sistem-sistem
i M
Manajemen:
j kecepatan
1) Manaj Ke-bapak-an (setiap aktivitas org.
selalu mengikuti jejak Bapak).
2) Manaj Terbuka (pemberian kesempatan
kpd pegawai u/ saran pengambilan
keputusan)
3) Manaj Tertutup (kebalikan Manaj Terbuka)
4) Manaj Demokrasi (hampir sama dgn manaj
Terbuka, tapi keptsn di tangan Manajer)
 Human Relation merupakan Inti
dari Pengambilan Keputusan.
 Human Relations sebagai keselu-
ruhan hubungan baik yang formal
dan informal yang perlu diciptakan
dan dibina dalam organisasi.
 Peran pemimpin dalam Human
R l i
Relations, antara lain
l i mempenga-
ruhi: loyalitas anggota organisasi,
gairah kerja, fleksibilitas kerja,
produktivitas kerja, moral kerja,
disiplin kerja, koordinasi kerja,
budaya kerja, dll.
8/4/2020
7 8
 Pengambilan Keputusan merupkn
Inti dari Kepemimpinan
 Dalam organisasi, bagaimana
penyebaran kekuasaan untuk
membuat keputusan, apakah
sentralisasi atau desentralisasi.
1) Keuntungan desentralisasi:
k t b ti d k informasi
bertindak, i f i
lebih rinci dalam pengambilan
keputusan, memotivasi pegawai,
peluang mendapat pelatihan, dll.
2) Keuntungan sentralisasi:
tanggung jawab kurang, lambat
pemecahan masalah, dll.
9 10
 10 Prinsip Pokok Human
Relations:
1) Ada sinkronisasi antara tujuan organisasi
dengan tujuan individu;
2) Suasana kerja yang menyenangkan;
3) Organisasi yang demokratik;
4) Manusia bawahan bukan mesin, perlu
pengertian;
p g ;
5) Pengembangan kemampuan bawahan;
6) Pekerjaan yang menarik dan penuh
tantangan;
7) Pengakuan dan penghargaan atas tugas
bawahan;
8) Ketersediaan alat perlengkapan kerja;
9) The right man on the right place;
10) Balas jasa yang setimpal.
11 12
2
 8/4/2020

 Manusia merupakan Inti dari MANAJEMEN

Human Relation.
 Manusia pada dasarnya ingin
dihargai dan dicintai.
 Manusia organisasi terdiri dari
berbagai jenis:
 jjenis kelamin
 Suku/budaya
 tingkat pendidikan
 agama
 usia
 dan lain sebagainya.

13 8/4/2020 14

Unsur dan Fungsi Manajemen  Pembagian Fungsi-fungsi Manajemen oleh

Unsur–Unsur Para Ahli tidak sama karena:
Fungsi–Fungsi
Manajemen Manajemen  Kompleksnya organisasi (Struktur dan Tujuan
(menurut Terry) Organisasi)
Men Planning
 Tidak adanya persamaan terminologi karena
Organizing
Materials Staffing perbedaan persepsi fungsi-fungsi manajemen
Directing
Machines Coordinating  Seringkali memasukkan variabel kemahiran
Reporting pada fungsi-fungsi manajer.
Methods Budgeting
Forecasting
Money Commanding
Leading
Motivating
Mis: Perencanaan SDM Actuating
Perencanaan Material Controlling
Perencanaan Mesin-mesin, Dll
8/4/2020 15 8/4/2020 16

1. Perencanaan (Planning) 2. Pengorganisasian (Organizing)

 Menentukan tujuan² yg hendak dicapai selama
suatu masa yad dan apa yg harus diperbuat agar
dapat mencapai tujuan² itu.
 Sistematikanya:
1) Self-audit, menentukan keadaan organisasi sekarang
2) Survey lingkungan organisasi
3) Menentukan tujuan (objectives)
4) Meramalkan keadaan yad (forecast)
5) Evaluasi atas pertimbangan² tindakan yg diusulkan
6) Mengubah dan menyesuaikan rencana² terkait hasil
pengawasan
7) Komunikasi yg intens selama proses perencanaan.
8/4/2020
 Mengelompokkan dan menentukan berbagai
kegiatan penting dan memberikan kekuasaan
untuk melaksanakan kegiatan² itu.
 Sistematikanya:
1) Identity, tetapkan dgn teliti dan tentukan pekerjaan yg
akan dilaksanakan.
2) Break work down, bagi² pekerjaan menjadi tugas²
setiap orang/unit kerja, sesuai beban dan tanggung
jawab.
3) Ubah dan sesuaikan organisasi sehubungan dengan
hasil pengawasan dan kondisi yg berubah-ubah.
4) Komunikasi yg intens selama proses pengorganisasian
17 8/4/2020 18

3
 8/4/2020

3. Staf (Staffing) 4. Pengarahan/Penggerakkan (Actuating/Motivating)

 Menentukan keperluan² sumber daya manusia,
pengerahan, penyaringan, latihan dan
pengembangan tenaga kerja.
 Sistematikanya:
1) Tentukan keperluan² sumber daya manusia.
2) Kerahkanlah pegawai² sedapat mungkin.
3) Latih dan kembangkan sumber daya manusia
4) Ubah dan sesuaikan kuantitas dan kualitas sumber
daya manusia sehubungan dengan hasil pengawasan
dan kondisi yg berubah-ubah.
5) Komunikasi yg intens setelah dan selama proses
pengisian pegawai.
8/4/2020
 Mengarahkan atau menyalurkan perilaku manusia
ke arah tujuan² organisasi.
 Sistematikanya:
1) Berhubungan dgn staf dan jelaskan tujuan² organisasi.
2) Menginformasikan standard performance
3) Melatih dan membimbing bawahan untuk memenuhi
ukuran pelaksanaan kerja tsb.
4) Memberi insentif dan penghargaan.
5) Memberi lingkungan organisasi yg kondusif
6) Mengubah & menyesuaikan cara² memotivasi terkait
dgn hasil pengawasan dan kondisi yg berubah-ubah.
7) Komunikasi yg intens selama proses pemotivasian.
19 8/4/2020 20

Model 1: Pola Penggunaan Unsur-Unsur Manajemen

5. Pengawasan (Controlling)
Dalam Pencapaian Sasaran Usaha
 Mengukur pelaksanaan dgn tujuan², menentukan
sebab² penyimpangan² dan mengambil tindakan² Diciptakan MATERIALS
korektif bilaman perlu. dengan MACHINES
PLANNING
 Sistematikanya:
1) Tetapkan ukuran² standar pengawasan. ORGANIZING

ME

SASARAN
ETHODS
Dimodali

MEN
2) Monitoring hasil² pengawasan dan bandingkan dengan MONEY
dengan
ukuran standar pengawasan. ACTUATING

3) Perbaiki penyimpangan².
4) Ubah dan sesuaikan cara² pengawasan sehubungan CONTROL‐
LING
dgn hasil pengawasan dan kondisi yg berubah. Distribusi
MARKET
5) Komunikasi yg intens selama proses pengawasan. kepada

8/4/2020 21 8/4/2020 22

Model 2: Pola Penggunaan Unsur-Unsur Manajemen Pola Umum Manajemen

Dalam Pencapaian Sasaran Usaha
1. Manajemen adalah alat / sarana administrasi.
CONTROLLING
2. Sebagai alat administrasi, fungsi manajemen adalah
menggerakkan organisasi.
MEN
3. Dalam menggerakkan organisasi, umumnya
ORGANIZING ACTUATING manajemen menggunakan fungsi-fungsi utama yaitu
P
MATERIALS L Planning, Organizing, Controlling.
OBJE

A
4. Proses manajemen selalu diarahkan untuk
ECTIVES

N ORGANIZING ACTUATING
MACHINES N pencapaian sesuatu tujuan.
I 5. Dalam pencapaian tujuan, manejer sebagai pelaksana
N
METHODS G
manajemen menggunakan pelbagai unsur yang
ORGANIZING ACTUATING
tersedia dalam organisasi yaitu: Men, Materials,
Machines, Methods, Money, dan lain-lain.
MONEY
CONTROLLING 6. Penggunaan unsur-unsur manajemen selalu
dilaksanakan dengan seefisien mungkin berdasarkan
prinsip-prinsip manajemen.
8/4/2020 23 8/4/2020 24

4
 8/4/2020

Bidang Kajian Manajemen  5 (Lima) Macam Pendekatan

Utama dalam Manajemen:
 Manajemen Produksi
 Menambah nilai produksi (barang dan atau jasa) 1) Proses Pendekatan Operasional
 Manajemen Pemasaran 2) Pendekatan Perilaku Manusia
 Menyalurkan produk dari Produsen kepada Konsumen.
3) Pendekatan Sistem Sosial
 Manajemen Keuangan
 Memperoleh dan memanfaatkan alat pembayaran. 4) Pendekatan Sistem-sistem
Sistem sistem
 Manajemen Personalia 5) Pendekatan Kuantitatif
 Mengadakan, mengembangkan, memberikan
kompensasi, dan pembinaan pegawai.
 Manajemen Kantor
 Mengelola informasi dan membuat keputusan.

8/4/2020 25 8/4/2020 26

1) Proses Pendekatan Operasional 2) Pendekatan Perilaku Manusia

a) Manajemen dianalisa dari sudut
pandang pada apa yang diperbuat
seorang manajer untuk memenuhi
persyaratan sbg seorang Manajer.
b) Penganut² pendekatan ini meman-
d
dang b
bahwa
h Manajemen sbgb suatu
proses universal, yg masing²
beroperasi atas dasar jenis atau
tingkat dari organisasinya masing².
a) Inti pendekatan ini adalah perilaku
manusia, yaitu hubungan² antara
perorangan serta dampaknya.
Individu dipandang sebagai
makhluk sosio-psikologis.
b) Manajer sebagai pemimpin dan
memperlakukan semua kegiatan²
orang yang dipimpinnya sebagai
keadaan² manajerial.

8/4/2020 27 8/4/2020 28

3) Pendekatan Sistem Sosial 4) Pendekatan Sistem-sistem

a) Manajemen sbg sistem sosial (sistem a) Pendekatan ini memandang bahwa
interrelasi budaya), yg berusaha kegiatan² organisasi merupakan
menyatukan sub² budaya ke dalam sebuah sistem.
budaya organisasi. b) Sistem organisasi merp kesatuan
b) Hubungan informal dlm organisasi unsur² manajemen yang dijalankan
menjadi
d sesuatu yg sangat penting. melalui
l l fungsi-fungsi
f f manajemen
c) Hubungan dengan masyarakat, secara sistematis.
serikat pekerja, dan pemerintah
juga sangat dipertimbangkan.

8/4/2020 29 8/4/2020 30

5
 8/4/2020

5) Pendekatan Kuantitatif Periode Aliran  Kontributor

Waktu Manajemen
a) Menitikberatkan pd penggunaan
model² matematika dan proses, 1870 ‐ 1930 Manajemen  Frederick W. Taylor; Frank & Lillian 
Gilberth; Henn Gantt; Harington 
hubungan² dan data yang dapat Ilmiah
Emerson.
diukur.
1900 ‐ 1940 Teori  Henry Fayol; Jame D. Mooney; Mary 
b) Pendekatan ini efektif pada hal² Organisasi  Parker F; Herbert Simon; Chester I. 
k l
kualitatif
f yg dapat
d dk
dikuantitatifkan.
fk Klasik
Banard
Banard.

Mis: Sangat setuju diberi nilai 5.

1930 ‐ 1940 Hubungan  Hawthorne Studies, Elton Mayo; Fritz R; 
Manusiawi Hugo Munsterberg.

1940 ‐ Manajemen  Abraham Maslow; Chris Argrys, Douglas 

Sekarang Modern McGregor; Edward Schein; David 
McClelland; Blake & Mouton; Ernest 
Dale; Peter Drucker.
8/4/2020 31 8/4/2020 32

A. Teori Manajemen Klasik B. Teori Manajemen Ilmiah

 Muncul sebelum  aliran Manajemen Ilmiah  Tokoh Manajemen Ilmiah: Frederick W. Taylor; 
 Tokoh Manajemen Klasik: Robert Owen (1771‐1858)  Frank & Lillian Gilberth; Henn Gantt; Harington 
dan Charles Babbage (1772‐1871). Emerson.
 Robert Owen menekankan:  Taylor  mengembangkan prinsip‐prinsip:
 Pentingnya manusia dalam produksi (investasi   pengembangan metode‐metode ilmiah dalam 
pegawai) manajemen, al: time and motion study, metode 
 ada perbaikan‐perbaikan dalam kondisi kerja, seperti 
d   b ik b ik  d l  k di i k j   i  pengawasan fungsional, s
pengurangan hari  kerja standar, pembatasan anak‐
 seleksi ilmiah untuk pegawai, guna pemberian 
anak di bawah umur yang bekerja
tanggung jawab atas tugas yang sesuai 
 pengembangan prosedur kerja guna produktivitas.
kompetensinya
 Charles Babbage menekankan:
 pendidikan dan pengembangan ilmiah pegawai
 prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi
 kerja sama yang harmonis antara manajemen dan 
 pelatihan kerja guna menaikkan produktivitas dan 
tenaga kerja.
menurunkan biaya.
8/4/2020 33 8/4/2020 34

… Teori Manajemen Ilmiah … Teori Manajemen Ilmiah

 Frank dan Gilbreth mengembangkan:  Emerson mengemukakan:
 studi gerak dan waktu, guna efisiensi kerja.  Menganalisa pemborosan dan ketidakefisienan 
 seleksi, penempatan dan latihan personalia.
melalui:
 Tujuan‐tujuan yang dirumuskan dengan jelas
 Kegiatan yang dilakukan masuk akal
 Grantt mengemukakan gagasan‐gagasan:
 Adanya staf yang cakap
 kerja sama saling menguntungkan antara tenaga 
kerja dan manajemen  Disiplin
 seleksi ilmiah tenaga kerja  Balas jasa yang adil
 sistem insentif (bonus) guna produktivitas  Laporan yang terpercaya, segera, akurat, ajeg
 penggunaan instruksi‐instruksi kerja yang   Prosedur  dan pedoman kerja
terperinci  (pengawasan dan koordinasi).  Standarisasi
 Balas jasa / insentif.
8/4/2020 35 8/4/2020 36

6
 8/4/2020

C. Teori Organisasi Klasik … Teori Organisasi Klasik

 Tokoh organisasi klasik: Henry Fayol; Jame D.   Mooney mengemukakan:
Mooney; Mary Parker F; Herbert Simon; Chester I.   Pengkategorian prinsip‐prinsip manajemen: 
Banard. koordinasi, prinsip skalar, prinsip fungsional, dan 
 Henry Fayol mengemukakan: prinsip staf.
 Teori dan teknik‐teknik administrasi, yaitu Planning,   Follet mengemukakan:
organizing, coordinating, commanding, dan controlling  Kreativitas
 Mengembangkan 14 prinsip manajemen: asas   Kerja sama antara manajer dan bawahan
pembagian kerja, asas wewenang dan tanggung jawab,   Koordinasi
asas disiplin, asas kesatuan perintah, asas kesatuan 
 Pemecahan konflik.
pengarahan, asas kepentingan umum di atas kepen‐
tingan pribadi, asas pembagian gaji yang wajar, asas   Barnard mengemukakan:
sentralisasi, asas skala interaksi, asas keterangan, asas   Pelopor Pendekatan Sistem
keadilan, asas kestabilan jabatan pegawai, asas   Pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian 
inisiatif, asas kesatuan. tujuan kelompok
8/4/2020 37 8/4/2020 38

D. Aliran Hubungan Manusiawi … Aliran Hubungan Manusiawi

 Tokoh organisasi klasik: Hawthorne Studies, Elton   Elton Mayo mengemukakan:
Mayo; Fritz R; Hugo Munsterberg.  Studi perilaku manusia dalam situasi kerja, 
 Muncul karena pentingnya pertimbangan pola  misalnya kajian manfaat “lampu penerangan” 
perilaku pegawai yang rasional. terhadap produktivitas.
 Munsterberg mengemukakan:  Insentif keuangan bukan penyebab kenaikan 
 Bapak Psikologi Industri produktivitas, melainkan hubungan manusiawi di 
antara anggota kelompok organisasi.
 bahwa penerapan peralatan psikologi membantu 
pencapaian produktivitas, melalui peningkatan   Kelompok kerja informal dan lingkungan sosial 
tenaga kerja yang kompeten. pegawai mempunyai pengaruh besar pada 
produktivitas.
 Adanya pengaruh faktor‐faktor sosial dan budaya 
terhadap organisasi.

8/4/2020 39 8/4/2020 40

E. Aliran Manajemen Modern … Aliran Manajemen Modern

 Prinsipnya:
 Tokoh organisasi klasik: Abraham Maslow, Chris   Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses 
Argrys, Douglas McGregor; Edward Schein; David  atau kegagalan pencapaian tujuan org.
McClelland; Blake & Mouton; Ernest Dale; Peter   Manajer skrg harus diberi latihan dalam pemahaman 
Drucker. prinsip‐prinsip dan konsep‐konsep manajemen
 Prinsipnya:  Organisasi harus menyediakan iklim yang 
 Manajemen tdk dapat dipandang sbg suatu proses  mendatangkan kesempatan bagi pegawai untuk 
memuaskan seluruh kebutuhan mereka
teknik secara ketat (peranan, prosedur, prinsip)
 Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi 
 Manajemen harus sistematik, dan pendekatan 
dan keterikatan para pegawai
yang digunakan harus dengan pertimbangan 
 Pekerjaan pegawai harus disusun yang memungkinkan 
secara hati‐hati. mereka mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tsb
 Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan   Pola‐pola pengawasan & manajemen harus dibangun 
pendekatan manajer individu untuk pengawasan  atas dasar pengertian positif yang menyeluruh 
harus sesuai dengan situasi. mengenai pegawai dan reaksi mereka thd pekerjaan.
8/4/2020 41 8/4/2020 42

7
 8/4/2020

Douglas McGregor 4) Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas 

faktor lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan 
 Hasil Penelitian: Ada perbedaan tingkah laku manusia, 
hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.
yaitu Manusia penganut teori tradisional (Teori X), dan
manusia penganut teori demokratik (Teori Y). Teori Y:
1) Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu 
Teori X:
1) Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai  yang biasa seperti halnya istirahat atau bermain.
pekerjaan, dan jika mungkin, berusaha  2) Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan 
y
menghindarinya. mengendalikan diri jika mereka merasa terikat kepada 
2) Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka  tujuan‐tujuan.
mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam  3) Rata‐rata orang dapat belajar untuk menerima, 
dengan hukuman untuk mencapai tujuan‐tujuan yang  malahan mencari tanggung jawab.
diinginkan. 4) Kreativitas –yaitu kemampuan untuk membuat 
3) Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan  keputusan‐keputusan yang baik– tersebar luas pada 
mencari pengarahan yang formal sepanjang hal itu  seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari 
mungkin. mereka yang menduduki fungsi manajerial.
8/4/2020 43 8/4/2020 44

 Teori Abraham Maslow (1943): Hirarki Kebutuhan Maslow

1. Physiological Needs (keb. fisik & biologi), al: makan, minum, 
rumah, dll. Dalam organisasi: gaji, cuti, kesehatan, insentif.
2. Safety and Security Needs (keb. keselamatan dan keamanan), 
al: aman dari ancaman. Dalam organisasi: adanya koperasi, 
kenaikan pangkat, gaji pegawai lancar, asuransi kesehatan,  Self Actualization 
taspen, jaminan pensiun dan kondisi kerja yang aman. Need (10%)
3. Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan  Esteem Need 
sosial), al: kebutuhan akan teman, cinta dan memiliki.  (40%)
Dalam organisasi: kelompok kerja, team, kegiatan olah raga  B l
Belongingness 
i  
dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan 
tabungan pegawai. Need (50%)
4. Esteem or Status Needs (keb. akan penghargaan atau  Safety & Security 
prestise), al: kebutuhan akan penghargaan diri dan  Need (70%)
penghargaan dari orang lain. Dalam organisasi: eputasi diri  Physiological 
pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai dan 
pemilihan pegawai teladan. Need (50%)
5. Self Actualization Needs (aktualisasi diri), al: kebutuhan 
mengaktualisasikan diri sendiri dengan memaksimumkan 
penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.
45 8/4/2020 46

 Teori David McClelland: 2) Need for affiliation, yaitu orang yg mempunyai 
 Teori motivasi kebutuhan berprestasi: “Kekuasaan,  motivasi kerjasama (affiliasi) yg tinggi. Ciri‐ciri: 
penghargaan dan prestasi adalah motivasi yang kuat  bersifat sosial, suka berinteraksi, bersikap merasa 
dalam setiap individu”.  ikut memiliki (bergabung dlm kelompok), 
mereka menginginkan kepercayaan yg lebih jelas 
 Dimensi motivasi : “Need for power, need for  & tegas, cenderung mencoba u/ mendapatkan 
affiliation, dan need for achievement”. saling pengertian bersama, bersedia berkonsul‐
1) Need for power, yaitu orang yang mempunyai  tasi, menyenangi hubungan persahabatan.
motivasi kekuasaan yang tinggi. Terdiri dari dua  3) Need for achievement, yaitu orang yg memp.
macam kekuasaan, yaitu: motivasi prestasi yg tinggi. Ciri‐ciri: mereka 
a) Kekuasaan menurut selera tertentu dengan  menjadi bersemangat sekali apabila unggul, 
j di b t  k li  bil   l 
membesar‐besarkan diri, meremehkan  menentukan tujuan secara realistik, mau 
pengikut, memperlakukan bawahan sebagai  bertanggung jawab sendiri mengenai hasilnya, 
bidak, bersifat mengancam, dan memilih tugas yg menantang dan menunjukkan 
b) Kekuasaan yang disosialisasikan, dipakai demi  perilaku yg berinisiatif dari yang lain, menghend‐
kepentingan pengikut, merumuskan tujuan  aki umpan balik konkrit terhadap prestasi 
yang menguntungkan kelompok, mengilhami  mereka. Seseorang dianggap mempunyai 
mereka untuk soal‐soal kecil demi kebaikan,  motivasi prestasi tinggi apabila ia mempunyai 
konsultasi bawahan dan atasan untuk mencapai  keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada 
sasaran atau tujuan, bersifat sebagai katalisator. yang lain dalam banyak situasi.
47 48

8
 8/4/2020

 Diskusi (Benar atau Salah):  Diskusi (Benar atau Salah):

1) Manajemen semata-mata mengenai
pencapaian tujuan-tujuan ?
2) Manajemen terutama berhubungan
dengan pelaksanaan urusan-urusan
pribadi seseorang ?
3) Manajemen
M j saratt d
dengan ttarget,
t situasi manajemen ?
dalam arti bahwa, ini menyangkut
tercapainya tujuan-tujuan khusus ?
4) Manajemen lebih bersifat seni
daripada ilmu pengetahuan ?
1) Pertama kali manajemen digunakan
pada zaman revolusi industri ?
2) Proses atau pendekatan operasional
terhadap manajemen memberikan
penekanan pd kesamaan² setiap
3) Pendekatan sistem sosial terhadap
manajemen menganggap hanya
organisasi formal saja yang menjadi
sistem sosial ?

8/4/2020 49 8/4/2020 50

 Diskusi (Benar atau Salah):

1) Kebanyakan Lower Manager
menggunakan bagian terbesar
waktunya untuk perencanaan ?
2) Perencanaan, pengorganisasian, dan
pengawasan pada umumnya diterima
sebagai fungsi²
fungsi pokok manajemen ?
3) Pengorganisasian adalah penentuan
kerja apa yg harus dilakukan oleh
kelompok untuk mencapai tujuan² yg
sudah ditetapkan ?
4) Istilah² Motivating dan Actuating
seringkali dipakai bergantian ?
8/4/2020 51

9
 8/4/2020

BAB II: PERAN MANAJER DALAM ORGANISASI

 MANAJER sebagai Pembuat Keputusan
 Membuat keputusan adalah memilih suatu
Heru D. Setiawan alternatif dari dua pilihan atau lebih, untuk
menentukan suatu pendapat atau perjalanan
Administrasi Negara
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik suatu tindakan.
UNIVERSITAS NASIONAL  Manajer
M j hharus memutuskan t k ttujuan²
j ² yg hhendakd k
Jakarta
dikerjakan melalui 4W + H untuk
mempertahankan hasil kerja yang memuaskan
ASAS-ASAS MANAJEMEN (pertimbangan efektif, efisien, dll).
 Apakah semua manajer bertanggung jawab atas
suatu jenis pengambilan keputusan ?

8/4/2020 2

 Banyak teknik untuk mengevaluasi pilihan² atas  Keuntungan² Keputusan Individu vs Keputusan
suatu keputusan, al: Kelompok
 Analisa Marjinal : teknik membandingkan biaya  Segi (+) pembentukan keputusan kelompok, al:
eksternal dan penghasilan yang berasal dari 1) Banyak pengetahuan dari anggota kelompok
penambahan sebuah unitt lagi.
2) Risiko ditanggung bersama
 Teori psikologi: Mengambil keputusan berdasarkan
3) Peran serta anggota kelompok meningkatkan
pertimbangan kepuasan individu yang berpegang
teguh pada seperangkat tradisi
tradisi. ppenerimaan keputusan
p itu.
 Intuisi (bisikan hati): indera keenam, tidak rasional, o Segi (-) pembentukan keputusan kelompok, al:
tidak menurut pola yang mapan. 1) Seorang perorangan mungkin mendominir
 Pengalaman 2) Persaingan antar anggota dapat berkembang secara
 Mengikuti sang pemimpin negatif
 Percobaan 3) Tekanan² untuk keseragaman dapat menghambat
 Analisa: kemampuan untuk merumuskan persoalan keputusan.
menjadi suatu konsep merupakan langkah penting.
8/4/2020 3 8/4/2020 4

 Klasifikasi Manajer KETERAMPILAN MANAJER

 Top Manager / Manajer Puncak / MP
 Middle Manager / Manajer Madya / MM
 Low Manager / Manajer Rendah / MR

Keterampilan Manajerial

MP
Human Skills                                          TS

MM HS TS
MR HS                                                                           Technical Skills

TENAGA PELAKSANA TS

8/4/2020 5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

KERANGKA KONSEPTUAL SIFAT PENGETAHUAN

8/4/2020 7 8/4/2020 8

 Pada tingkat Manajer Rendah (MR), keterampilan  Pada tingkat Manajer Madya (MM), peran konseptual
teknis lebih dominan, seperti Mandor, Kepala dan human skills lebih dominan, seperti: Kepala
Subbagian, Kepala Seksi, dll. Bidang, Kepala Bagian, dll.
 Misalnya (1): Kepala Subbagian pembukuan, harus  Pada tingkat Manajer Puncak (MP), peran konseptual
lebih memahami dasar-dasar dan prinsip-prinsip lebih dominan, seperti: Kepala Badan, Kepala Biro,
pembukuan. dll.
 (2) Seorang Kepala Pool Kendaraan harus lebih  MP harus berfikir holistik dan integralistik.
mengerti seluk beluk kendaraan bermotor, seperti cc
mesin, jenis oli, ukuran ban, mesin, dsb. Ini terkait
kepemimpinannya untuk pengemudi, montir, dll.
 Ia juga harus dapat menyusun rencana kerja,
menyelesaikan konflik, terkait efektivitas dan efisiensi
kerja satuan kerjanya.

8/4/2020 9 8/4/2020 10

TIPOLOGI MANAJER 1. Tipe OTOKRATIK

1. Tipe OTOKRATIK  Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak
2. Tipe PATERNALISTIK sendiri tanpa melibatkan bawahannya.
3. Tipe KHARISMATIK  Hubungan dng para bawahannya, Manajer ini biasanya
menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan
4. Tipe LAISSEZ FAIRE
statusnya dalam organisasi, dan kurang mempertimbangkan
5. Tipe DEMOKRATIK apakah kepemimpinannya diterima dan diakui para bawahan.
 Manajer biasanya memandang dan memperlakukan para
Secara umum, penilaian indikator Tipe Manajer di atas
bawahannya sebagai orang-orang yang lebih rendah
antara lain:
kematangan berfikirnya.
1) Gaya pengambilan keputusan
 Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para
2) Pemeliharaan hubungan atasan dengan bawahan bawahan telah diberi upah/gaji, kewajibannya telah selesai.
3) Menilai tingkat kematangan berfikir bawahan  Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi
4) Menilai orientasi motivasi bawahan kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung
5) Menilai pelaksanaan tugas bawahan. jawab bawahan, dan kurang memperhatikan hubungan
8/4/2020 11
informal/relational. 8/4/2020 12

2

2. Tipe PATERNALISTIK
 Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak
sendiri tanpa melibatkan bawahannya.
 Hubungan dng para bawahannya, seperti hubungan Bapak
dengan Anak.
 Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para
bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara
penuh.
penuh
 Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas
penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan
sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.
8/4/2020 13
4. Tipe LAISSEZ FAIRE
 Gaya manajer yang santai dalam memimpin organisasi.
 Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mendelegasikan
seluruh tugas kepada bawahannya, dengan pengarahan yg
minimal atau tidak sama sekali.
 Hubungan dng para bawahannya bersifat relational. Para
bawahan dipandang dan diperlakukan sebagai rekan kerja dan
hubungan informal yang harmonis.
harmonis Bahkan hubungan formal
cenderung dihindari karena bawahan sudah dianggap matang.
 Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan
telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh dan
loyal.
 Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi hubungan
daripada penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab
bawahan, karena para bawahan sudah mempunyai tanggung
jawab kerja masing-masing 8/4/2020 15
Definisi Kepemimpinan
 Kepemimpinan adalah proses di mana individu  2.
memengaruhi sekelompok individu untuk mencapai 
tujuan bersama.
 Asumsinya:
 Kepemimpinan adalah proses
 Kepemimpinan melibatkan pengaruh
 Kepemimpinan terjadi di dalam kelompok
 Kepemimpinan melibatkan tujuan yang sama.
8/4/2020 17
8/4/2020
3. Tipe KHARISMATIK
 Kharismatik terkait daya pikat yang tinggi.
 Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini dapat bertindak
sendiri tanpa melibatkan bawahannya, atau melibatkan
bawahannya (demokratik).
 Hubungan dng para bawahannya bersifat egoisme. Penyakit
Megalomania, dimana kekaguman padanya tidak bisa
dijelaskan secara rasional.
rasional
 Manajer ini memandang bahwa tingkat kematangan para
bawahan tidak terlalu dipersoalkan .
 Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan
telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh.
 Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas
penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan
sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.
8/4/2020 14
5. Tipe DEMOKRATIK
 Tipe ini dipandang paling ideal, karena tidak ada jaminan
bahwa organisasi akan berjalan mulus.
 Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mengikutsertakan
bawahan.
 Hubungan dng para bawahannya bersifat hubungan yang
serasi, baik formal maupun informal.
 Manajer
M j iinii memandang
d bbawahan
h sudah
d h matang
t ddalam
l
penyelesaian tugas-tugasnya. Manajer hanya mendorong
mereka saja.
 Manajer ini cenderung memuaskan segala kebutuhan
bawahan, mereka akan bekerja secara penuh dan loyal.
 Manajer ini biasanya menyeimbangkan orientasi hubungan
dan penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan.
8/4/2020 16
Kepemimpinan Kepribadian ( Sifat / Trait )
1. Ekspresif: berkomunikasi secara efektif dgn orang lain
Lekas mengerti: cerdas dan berpengetahuan
3. Percaya diri: percaya thd kemampuannya sendiri
4. Pasti: yakin dgn dirinya sendiri, bebas dari ragu‐ragu
5. Ulet: tetap terfokus pd tujuan, tdk peduli gangguan
6. Tekun: mengambil sikap yg tegas, bertindak dgn pasti
7. D
Dapat dipercaya: jujur dan menimbulkan keyakinan
 di  j j  d   i b lk  k ki
8. Dapat diandalkan: konsisten dan bertanggung jawab
9. Ramah: menunjukkan kebaikan dan kehangatan
10. Ekstrover: mudah berbicara dan bergaul dg orang lain
11. Berhati‐hati: cermat, terorganisir dan terkendali
12. Rajin: ulet, pekerja keras
13. Peka: menunjukan toleransi, baik hati dan simpatik
14. Empati: memahami orang lain, mengenali orang lain
8/4/2020 18
3
 8/4/2020

Pendekatan Keterampilan (Sifat) Kepemimpinan Pendekatan Gaya (Perilaku / Proses) Kepemimpinan

1. Saya senang memahami rincian tentang cara kerja sesuatu 1. Memberitahu anggota kelompok
2. Saya senang bekerja dengan ide abstrak 2. Ramah dengan anggota kelompok
3. Hal‐hal teknis menyenangkan bagi saya 3. Menetapkan standar kinerja untuk anggota kelompok
4. Mampu memahami orang lain adalah pekerjaan saya 4. Membantu orang lain di dalam kelompok u/ merasa nyaman
5. Saya hebat dalam membuat hal‐hal berfungsi 5. Memberi saran tentang cara memecahkan masalah
6. Saya tertarik dengan masalah organisasional yang kompleks 6. Merespon saran orang lain dengan senang hati
7. P h i  
Perhatian utama saya adalah memiliki iklim organisasi yg suportif
    d l h  iliki ikli   i i    if 7. M
Memperlakukan orang lain dengan adil
l k k    l i  d   dil
8. Mengikuti perintah an mengisi formulir terasa mudah bagi saya 8. Mengembangkan rencana tindakan untuk kelompok
9. Memahami struktur sosial organisasi penting untuk saya 9. Menetapkan tanggung jawab peran u/ setiap anggota kelompok
10. Saya senang membuat strategi u/ pertumbuhan organisasi saya 10. Berkomunikasi secara aktif dengan anggota kelompok
11. Saya bagus dalam menyelesaikan hal‐hal yang telah ditugaskan 11. Menunjukan perhatian terhadap kesejahteraan orang lain
12. Membuat semua pihak u/ bekerja sama adalah tantangan saya 12. Menunjukan fleksibilitas dalam membuat keputusan
13. Saya peduli dgn how kpts saya memengaruhi hidup orang lain 13. Mengungkapkan pikiran dan perasaan kepada anggota kelompok
14. Memikirkan ttg nilai dan filosofi organisasi menarik untuk saya 14. Mendorong anggota kelompok untuk doing high work.
8/4/2020 19 8/4/2020 20

Pendekatan Situasional Kepemimpinan ….. Pendekatan Situasional Kepemimpinan

1. Dikembangkan oleh Hersey & Blanchard (1969) 1. Kekuatan Pendekatan Kepemimpinan Situasional:
2. Menuntut pemimpin untuk menyesuaikan gayanya  Bersifat pragmatis (mudah diterapkan di beragam 
a.
terhadap kecakapan dan komitmen pengikut, atau  latar, termasuk pekerjaan, sekolah, dan keluarga.
dalam situasi tertentu. b. Bersifat pasti, karena pemimpin memberi penyesuaian 
3. Pemimpin menentukan karakter situasi dengan  kerja sesuai dgn kompetensi bawahan, dan memberi 
mempertanyakan: dukungan/dorongan kerja.
1. Apa tugas yang diminta untuk dilakukan pengikut ? c. Menekankan fleksibilitas pemimpin, karena 
M k k  fl k ibilit   i i  k  
pemimpin mengadaptasi gaya kepemimpinannya 
2. Seberapa rumitkah tugas itu ?
sesuai kondisi yang sedang terjadi dalam organisasi
3. Apakah pengikut memiliki cukup keterampilan 
2. Kritik Pendekatan Kepemimpinan Situasional:
untuk menyelesaikan tugas itu ?
a. Tidak menjelaskan rinci model gaya pemimpin
4. Apakah mereka memiliki hasrat untuk 
menyelesaikan pekerjaan begitu mereka memulai  b. Tidak semua anggota kelompok dalam organisasi 
itu ? dapat sepakat terhadap gaya pemimpin yang 
cenderung dominan untuk satu kelompok tertentu. 
8/4/2020 21 8/4/2020 22

Teori Kontingensi (Kepemimpinan) Teori Jalur – Tujuan

1. Keefektifan pemimpin tergantung pada seberapa  1. Yaitu tentang bagaimana pemimpin memotivasi 
sesuai gaya pemimpin dengan situasi sekitar, guna  bawahan untuk mencapai tujuan yang telah 
pencapaian tujuan (Fiedler, 1964). ditetapkan.
2. Artinya, teori ini mencocokan pemimpin dan situasi,  2. Dikembangkan oleh Evans (1970), House (1971), 
tetapi tidak menuntut pemimpin untuk cocok  Dessler (1974), dan Mitchell (1974).
dengan segala situasi.
g g 3 Berlawanan dengan Pendekatan Situasional, yg 
3. Berlawanan dengan Pendekatan Situasional  yg 
3. Contoh: Seorang Manajer yang kompeten dalam  menyatakan seorang pemimpin harus beradaptasi 
posisi tertentu belum tentu efektif dalam pencapaian  dengan tingkat perkembangan bawahan.
tugasnya. 4. Klasifikasinya adalah Pemimpin yangg Directive
(memberi pengarahan); Pemimpin partisipatif, dll.

8/4/2020 23 8/4/2020 24

4
 8/4/2020

Kepemimpinan Transformasional Budaya dan Kepemimpinan

1. Dicetuskan oleh Downton (1973), lalu dikembangkan  1. Globalisasi telah menciptakan kebutuhan bagi 
oleh Bryman (1992). Pemimpin untuk menjadi kompeten dalam 
2. Lebih memberi perhatian pd elemen kepemimpinan  pemahaman dan praktik lintas budaya.
yang karismatik dan peka, yg berupaya mengubah  2. Budaya sebagai keyakinan, nilai, peraturan, norma, 
orang‐orang (pegawai) untuk mencapai tujuan. simbol, serta tradisi.
3. James MacGregor Burns (1978) membedakan dua  3. Dimensi Budaya menurut GLOBE:
jenis kepemimpinan: Transaksional dan  a. Penghindaran ketakpastian, melalui peraturan/hukum
Transformasional. b. Jarak kekuasaan, terkait kedudukan, status, dll
1. Kepemimpinan Transaksional , contohnya manajer  c. Kolektivisme institusional, u/ kepentingan kelompok
menawarkan promosi ke karyawan yg melampaui  d. Kolektivisme dalam kelompok, terkait keluarga
tujuannya; Dosen bersikap transaksional ketika 
memberi mahasiswa nilai untuk tugas yang dikerjakan. e. Egalitarianisme gender, terkait kesetaraan gender
2. Kpmpn Tranformasional, contohnya manajer peka 
f. Ketegasan;   g) Orientasi masa depan
terhadap formalisasi yang mengikat pegawai. h. Orientasi prestasi; dan   i) Orientasi kemanusiaan

8/4/2020 25 8/4/2020 26

Etika Kepemimpinan Teori Kepemimpinan berdasarkan ciri-ciri

a) Efektivitas kepemimpinan seseorang sangat tergantung
1. Etika, dlm bhs Yunani, ethos,  diterjemahkan menjadi 
pada bakat sejak lahir, bukan karena tempaan.
norma, perilaku, atau karakter.
b) Ciri-ciri Kepemimpinan yang Efektif:
2. Etika terkait dengan peraturan/prinsip tentang apa 
1) Pengetahuan yang luas
yang benar dan salah, serta baik atau buruk dalam 
situasi tertentu. 2) Kemampuan untuk terus tumbuh dan berkembang
3) Sifat yang ingin tahu (inkuisitif), keteladanan,
3. Instrumennya:
4) K
Kemampuan analitik,
litik kkomunikasi,
ik i mendidik,
didik menentukan
t k
a. Pemimpin menempatkan kepentingan pribadi di atas 
skala prioritas dan urgensi, penanganan konflik, pendengar
organisasi
yang baik, adaptabilitas, fleksibilitas, ketegasan,
b. Pemimpin senang menolak permintaan keberanian.
c. Pemimpin menertawakan orang atas kesalahan mereka 5) Daya ingat yang kuat, tepat waktu, sesuai SOP, orientasi
d. Pemimpin tidak bisa dipercaya dengan informasi RHS masa depan, kohesi antar pegawai
e. Pemimpin sengaja memutarbalikan ucapan orang lain 6) Kapasitas integratif dlm organisasi,
f. Pemimpin mencoba dapat pujian atas ide orang lain. 7) Rasionalitas, Objektivitas, Pragmatisme, sikap antisipatif
atas pemecahan masalah.
8/4/2020 27 8/4/2020 28

Benar atau Salah:

1. Semua manajer bertanggung jawab atas suatu jenis pengambilan
keputusan ?
2. Ketidakpastian dalam pengambilan keputusan mengacu pada
terdapatnya dua pilihan atau lebih ?
3. Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor yang memengaruhi
pengambilan keputusan ?
4. Seorang manajer dapat menggunakan keputusan² para atasannya
sebagai pembimbing untuk membuat keputusan² ?
5
5. Eksperiman terkadang ditolak sebagai suatu dasar untuk
mengevaluasi suatu keputusan, karena itu relatif mahal ?
6. Tanggung jawab untuk membuat keputusan seharusnya digeser ke
bawah sejauh mungkin dalam organisasi ?
7. Tanggung jawab untuk membuat keputusan selalu dilimpahkan
kepada sebuah kelompok ?
8. Berbagai keputusan yang menyangkut suatu keadaan darurat
biasanya dibuat oleh sebuah kelompok ?
9. Metode kelompok untuk membuat keputusan lebih baik daripada
metode perorangan ?
8/4/2020 29

5
 8/4/2020

BAB II: PERAN MANAJER DALAM ORGANISASI

 Titik tolak proses manajemen adalah

menentukan objectives atau tujuan-tujuan
Heru D. Setiawan organisasi.
Administrasi Negara
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
UNIVERSITAS NASIONAL
Jakarta

ASAS-ASAS MANAJEMEN

8/4/2020 2

 Kecenderungan para manajer untuk  Kecenderungan para manajer untuk

tenggelam dalam persoalan mendesak dan tenggelam dalam persoalan mendesak dan
kehilangan pandangan dari tujuan-tujuan kehilangan pandangan dari tujuan-tujuan
lainnya. lainnya.
 3 jenis tujuan dalam organisasi :  Terdapat perbedaan-perbedaan pendapat
 Tujuan yang bersifat Organisasi  Arah mengenai siapa yang seharusnya
umum organisasi menetapkan
p tujuan
j utama atau tujuan
j
 Tujuan yang bersifat Manajemen  khusus
puncak.
terkait kualitas/kuantitas  Tujuan = SMART (Spesific, Measurable,
 Tujuan yang bersifat Perseorangan 
Achieveable, Realistic dan Timely)  George
terkait tujuan pribadi seorang manajer T. Doran, 1981.
dalam hubungannya dng unit kerja lain.

8/4/2020 3 8/4/2020 4

 Spesific  Tujuan harus jelas dan spesifik   Tujuan-tujuan manajerial dalam

Perusahaan ingin meningkatkan organisasi :
pendapatan setiap tahun.
 Berorientasikan keuntungan
 Measurable  Harus terukur, misal:
seberapa banyak, seberapa sering dll   Berorientasikan jasa bagi pelanggan
Perusahaan ingin meningkatkan  Berorientasikan keperluan dan
pendapatan
p p sebesar 1 Milyat
y p pd thn 2021. kesejahteraan pegawai
 Achieveable  Bisa dicapai 
 Berorientasikan tanggung jawab
mempertimbangkan kekuatan perusahaan.
sosial.
 Realistic  Masuk akal
 Timely  Kapan waktu tujuan harus dicapai,
misal minggu depan, bulan depan, tahun
depan dst.
8/4/2020 5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

Benar atau Salah:

 Management by Objectives (MBO)
1. Tujuan dari seorang perseorangan seharusnya berdiri sendiri dengan
 Istilah lainnya adalah Management by Result. tujuan-tujuan organisasi dan manajemen ?
 Didasarkan pada pengubahan tujuan2 pribadi 2. Tujuan seorang manajer seharusnya menambah, dan tidak menghambat
tujuan dari organisasi ?
menimbulkan keterkaitan pegawai yang
3. Tujuan harusnya dinyatakan secara umum dan tidak tersusun sehingga
membawanya menuju pelaksanaan yang lebih memberikan kepada seorang manajer keluasan maksimum untuk
baik. menafsirkannya ?
 Kerja MBO yg paling baik adalah jika 4. Tujuan harusnya ditetapkan pada suatu tingkat, yang sedikit lebih tinggi
dari yyang
g dapat
p dicapai
p sehingga
gg ppara manajer
j akan selalu berusaha
tujuan-tujuan
j j setiap
i tingkatan
i k organisasi
i i untuk mencapainya ?
secara langsung dikaitkan dengan tujuan- 5. Tujuan-tujuan harus diciutkan menjadi istilah-istilah kuantitatif ?
tujuan tingkatan berikutnya. 6. Tujuan yang berkenaan dengan tanggung jawab sosial merupakan salah
satu tujuan manajerial ?
 MBO sebagian besar adalah suatu sistem 7. MBO juga dikenal sebagai manajemen menurut hasil ?
pengawasan diri sendiri, mulai dari staf 8. Dalam MBO, tujuan-tujuan diturunkan dalam manajemen tingkatan yang
lebih tinggi ?
hingga pimpinan.
9. Tinjauan berkala mengenai kemajuan-kemajuan diperlukan dalam MBO ?

8/4/2020 7 8/4/2020 8

2
 8/4/2020

BAB III: FUNGSI PERENCANAAN

 Dalam lingkungan yang sangat dinamis, manajer 
selayaknya melakukan perubahan dlm perencanaan 
(Perencanaan adalah pondasi dari manajemen).
Heru D. Setiawan
 Perencanaan adalah proses memutuskan tujuan² apa 
Administrasi Negara yg akan dikejar selama suatu jangka waktu yad dan 
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik apa yg dilakukan agar tujuan² itu dapat tercapai.
UNIVERSITAS NASIONAL
Jakarta  Perencanaan memberi jawaban atas: what, who, when, 
where, why, dan how.

ASAS-ASAS MANAJEMEN  Perencanaan efektif harus didasarkan atas fakta² dan 

informasi, dan tidak atas emosi dan keinginan.
 Setiap manajer harus melakukan perencanaan 
meskipun proporsinya disesuaikan dengan level 
manajernya.
8/4/2020 2

 Perencanaan Formal  Setting Penetapan Waktu

 Sebagai rencana yg tertulis, didokumentasikan  Menentukan kapan dan dalam batas² waktu mana 
secara dan dikembangkan melalui suatu proses kegiatan² yang harus dilakukan.
yang dapat ditentukan jenisnya.  Berperan memberikan vitalitas dan praktis kepada 
 Perencanaan Formal        Perencanaan Informal sebuah rencana.
1) Rasional 1) Emosional  Penetapan waktu penugasan harus bersifat 
2) Sistematis 2) Tidak teratur Fleksibel.
3) Selang‐seling teratur 3) Waktunya tdk teratur
4) Perbaikan yad 4)Evaluasi yg lalu
5) Dokumen 5) Ingatan

 Suatu perencanaan formal memaksakan kerja

sama antar unit² organisasi (Bidang Produksi, 
Pemasaran, Keuangan, dll).

8/4/2020 3 8/4/2020 4

Jangka Waktu Perencanaan  Jenis‐jenis Rencana

 Growth Plans (Rencana² Pertumbuhan):
 Beberapa bulan atau satu tahun. 1) Rencana ini memetakan arah, ke mana
Jangka 
Pendek organisasi bergerak, tujuan²nya, dan cepatnya
gerak ekspansi yang dicari.
Proyek‐proyek kegiatan baiknya  2) Memerlukan komitmen anggota organisasi
dikerjakan pada jangka pendek   Profit Plans (Rencana² Keuntungan):
Ada hubungan atau jangka panjang ?
1) Meminimumkan pengeluaran
2) Satu hingga tiga tahun.
 Bertahun‐tahun, berpuluh tahun 
Jangka   User Plans (Rencana² Pemakaian), al:
atau lebih.
Panjang 1) Product planning & market planning (1 tahun)
Strategis, 
5‐10 thn  Personal Management Plans (Rencana² 
manajemen kepegawaian):

8/4/2020 5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

Nilai/Manfaat Perencanaan Unsur-unsur Perencanaan

Jangka   Ada garis tujuan secara jelas, baik   Merumuskan tujuan yang hendak 
jangka panjang maupun pendek. Tujuan dicapai secara akurat.
waktu

 Penunjuk jalan bagi seluruh anggota   Metode/cara untuk mencapai 
Arah organisasi melalui koordinasi. Policy tujuan yang hendak dicapai.

 Sebuah proses dalam upaya 
p p y  Pembagian tugas serta hubungan‐
g g g
Proses memberikan petunjuk praktek dan  Prosedur nya (vertikal dan horisontal) antara 
cara kerja pegawai. masing‐masing anggota kelompok.
Alat 
 Mengendalikan program kegiatan   Membuat standar‐standar, guna 
pengen‐ Kemajuan
yang telah ditetapkan (standar) menentukan: how many, well, long..
dalian
Efektif &   Efektif dan efisien dalam penggu‐  Membuat program‐program yang 
naan segala sumber daya yang ada. Program saling berhubungan dan teratur.
Efisien

8/4/2020 7 8/4/2020 8

Tingkat-tingkat Perencanaan Syarat-syarat Perencanaan

 Perencanaan bersifat memimpin,  Tujuan   Tujuan harus dirumuskan secara 
Atas yaitu memberi petunjuk serta  jelas jelas.
Strategis
menggariskan dalam segala hal, baik   Dalam batas kemungkinan dapat 
tujuan maupun caranya. Sederhana dilaksanakan.

 Perencanaan bersifat administratif,  Analisa/   Memuat analisa, penggolongan 

M
Menengah
h yaitu menunjuk pada cara‐cara 
i   j k  d     pedoman
d tindak usaha/program  pedoman
tindak usaha/program, pedoman.
Taktis/ bagaimana tujuan dan cara yang   Menyesuaikan pada waktu yang 
pengendalian 
manajemen telah digariskan dapat dilaksanakan. Fleksibel akan datang.
 Perencanaan bersifat operasional,  Keseimba  Seimbang antar berbagai program 
Bawah yaitu pekerjaan yang harus berakhir  ngan kegiatan.
Operasional
dengan menghasilkan sesuatu yang  Efektif &   Tenaga, biaya, waktu, dan segala 
konkret Efisien sumber daya yang ada.
8/4/2020 9 8/4/2020 10

Dokumen Perencanaan Garis Besar Proses Perencanaan

 Dari atas ke bawah (baru ada)
Penetapan 
 Dari bawah ke atas (sudah ada)
Kebijakan Manual Tujuan
 Premise adalah semacam ramalan 
tentang keadaan/kebijaksanaan yang 
Penetapan  mungkin akan dapat dilaksanakan 
A
Anggaran Premise
untuk waktu yang akan datang.
k k k d
Perencanaan
 Mis: Produk/jasa apa yang dapat 
diperdagangkan pada masa yad.
 Premise yg tidak dapat dikontrol: jml 
Pedoman Standar pddk.
Penilaian 
dan Evaluasi   Premise yg semi‐kontrol: harga.
Perencanaan  Premise yang kontrol: upah .

8/4/2020 11 8/4/2020 12

2
 8/4/2020

Rincian Proses Perencanaan .... Rincian Proses Perencanaan

Jelaskan   Nyatakanlah problem secara jelas   Mengklasifikasi keterangan‐
Analisis keterangan yang diperoleh untuk 
Problem dan tegas.
kemudian menilainya.
 Apakah problem tersebut akan 
memerlukan sebuah rencana baru,   Membuat asumsi guna memper‐
Tetapkan 
atau memodifikasi rencana yang  Premise besar  validitas sebuah rencana.
sudah ada, atau peniadaan rencana   Asumsi‐asumsi penting 
p g
yang sudah ada ? manakah yang akan dibuat 
 Mencari keterangan tentang  untuk menyusun rencana tsb.
Batas 
kemungkinan aktivitas  (problem) yang akan   Penyesuaian‐penyesuaian macam 
Tentukan 
dilaksanakan kepada para ahli. apakah yg diperlukan jika sebuah 
rencana 
 Bandingkan dengan pengalaman  alternatif rencana diterima?
yang pernah dilakukan, dan   Apakah syarat‐syarat biaya, efektif, 
ketersediaan sumber daya yang ada. kualitas, dll dipenuhi?
8/4/2020 13 8/4/2020 14

.... Rincian Proses Perencanaan Kendala Pencapaian Rencana

Rencana   Kriteria keunggulan rencana   Kompetensi perencana
Terpilih terpilih.
 Ketersediaan anggaran
 Apa yang akan dikerjakan ?  Rendahnya motivasi pelaksana
Tetapkan 
Prosedur  Siapa yang akan mengerjakan ?  Instabilitas Lingkungan Eksternal
 Kapan dikerjakan ?
p j
 Penolakan terhadap perubahan.
Penolakan terhadap perubahan
 Dimana dikerjakan ?
 Bagaimana mengerjakan ?

 Monitoring
Monitoring 
 Evaluasi
dan Evaluasi

8/4/2020 15 8/4/2020 16

 Diskusi (Benar atau Salah):  Diskusi (Benar atau Salah):

1) Semua manajer bertanggung jawab atas
suatu jenis pengambilan keputusan ?
2) Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor
yang mempengaruhi keputusan-keputusan
perusahaan dalam organisasi² yang ditata
dengan baik ?
3) Keputusan²
K t ²b
berpola
l ti
timbul
b lkkarena seorang
manajer menggunakan keputusan²nya di
masa lampau sbg suatu petunjuk u/ mem-
buat keputusan² yang sedang berlaku ?
4) Eksperimen kadang² mungkin ditolak sbg
suatu dasar untuk melakukan evaluasi
atas sejumlah alternatif, karena secara
relatif eksperimen sangat mahal ?
8/4/2020
1) Tanggung jawab untuk membuat
keputusan seharusnya digeser ke
bawah sejauh mungkin dalam
organisasi ?
2) Tanggung jawab untuk membuat
keputusan selalu dilimpahkan kepada
sebuah kelompok ?
3) Keputusan-keputusan yang
menyangkut suatu keadaan darurat
biasanya dibuat oleh suatu kelompok ?
4) Metode kelompok untuk membuat
keputusan sudah dinodai dalam
kebanyakan keadaan ?
17 8/4/2020 18

3
 8/4/2020

PERENCANAAN & STRATEGI  Dalil² dan Batasan dalam Peramalan:

 Forecasting (Peramalan) adalah usaha untuk  1) Dalam membuat ramalan diperlukan premise 
meramalkan, melalui penelitian dan analisa data²  (asumsi) dan perkiraan kendala².
bersangkutan yang tersedia dan berlaku sekarang,  2) Manajer harus mempunyai informasi terkait:
operasi² dan kondisi² yg mungkin di masa datang. a) Lingkungan
 Peramalan memperkecil kesalahan² marjinal. b) Persaingan
 Kecakapan meramal diperkuat dengan:
p p g c) Identifikasi SWOT
1) Menggunakan prosedur² yg teratur dalam  3) Perencanaan Strategis meliputi suatu jangka 
memeriksa data² waktu yg relatif panjang. Menjawab perta‐
2) Perhatian dan partisipasi para manajer nyaan: “Kemana harusnya kita akan pergi”.
3) Memeriksa secara seksama 4) Perencanaan Taktis meliputi suatu jangka 
4) Berdasar pertimbangan pengalaman atas ramalan  waktu yang relatif pendek. Menjawab 
yg telah dilakukan pada masa lalu. pertanyaan: “Bagaimana caranya kita sampai 
ke situ”.
8/4/2020 19 8/4/2020 20

Konsep Strategi  Strategi:

 Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos” =   Strategi berarti memilih bagaimana caranya 
jenderal; (Stragos= militer dan ag=memimpin),  sumber² mungkin digunakan dengan efektif untuk 
berarti sesuatu yg dikerjakan para jenderal perang  mencapai suatu tujuan yang dinyatakan.
dalam membuat rencana u/ memenangkan perang.
 Strategi direncanakan untuk penyesuaian dengan 
 Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk  lingkungan dalam maupun luar.
mencapai tujuan organisasi dalam kaitannya dengan 
tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta   Strategi menyatakan faktor² mana yg akan diberi 
prioritas alokasi sumber daya.
i it   l k i  b  d penekanan dalam mencapai tujuan.
k  d l   i t j
 Learned, dkk (1965): Strategi merupakan alat untuk   4 jenis dasar dari Strategi Tingkat Puncak:
menciptakan keunggulan bersaing. 1) Retrenchment Strategy (Strategi Penciutan Org)
 Karl V.C (1996): Strategi merupakan suatu seni 
menggunakan pertempuran untuk memenangkan  2) Stability Strategy (Strategi Stabilitas)
suatu peran, sedangkan taktik merupakan  3) Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan)
sekumpulan program‐program kerja yang dibentuk  4) Combination Strategy (Strategi Gabungan)
untuk melengkapi strategi (taktik merupakan 
penjabaran operasional jangka pendek dari strategi).
21 8/4/2020 22

 Strategi² Khusus bagi Semua Manajer: Manajemen Strategik

 Tempa selagi besi itu panas. Ambil tindakan 
 Agustinus S.W (1996): Manajemen strategik 
cepat, selagi situasi baik/menguntungkan, hari esok 
mungkin membawa perlawanan dan kesulitan.
adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan 
 Waktu adalah sangat penting. Banyak persoalan 
(formulating), penerapan (implementing), 
menghilang, jika diberikan cukup waktu. Janganlah  dan evaluasi (evaluating) keputusan‐
tergesa‐gesa. Tunggulah sampai mereka melemah  keputusan strategis antar fungsi‐fungsi yang 
dengan sendirinya.
dengan sendirinya memungkinkan sebuah organisasi mencapai 
 Bor dari dalam. Carilah tahu pegawai² yang  tujuan‐tujuan masa mendatang.
bersimpati dengan jalannya kegiatan yang khusus   Suwarsono (1996): Disebut strategis jika 
dan gunakan mereka untuk menyebarkan sudut  keputusan manajerial yang dibuat 
pandangan yang diinginkan. Berilah dukungan 
melibatkan manajemen puncak.
tidak langsung kepada kelompok yang 
berpengabdian tinggi.

8/4/2020 23 24

4
 8/4/2020

Manfaat Manajemen Strategik Tingkatan Manajemen Strategik

 Memberikan arah jangka panjang yang akan   Strategi Korporat, terdiri dari beberapa 
dituju
bisnis unit
 Membantu organisasi beradaptasi pada 
perubahan‐perubahan yang terjadi  Strategi Bisnis, terdiri dari 1 bisnis unit
 Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
g j  Strategi Fungsional, terdiri dari unit‐unit 
 Mengindentifikasikan keunggulan komparatif  pendukung.
dalam lingkungan yang semakin beresiko
 Mencegah munculnya masalah di masa datang
 Keterlibatan pegawai menjadi lebih tinggi
 Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi

25 26

Jenis-jenis Strategi dalam Sektor Publik Visi Organisasi

Wechsler dan Backoff (1986):  Visi: gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, 
tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa 
 Strategi Ekspansi: ditujukan bagi peningkatan status,  datang yang akan menajamkan tugas strategis 
kapasitas, serta sarana² yg berdampak mampu memberi  perusahaan. (Dadang Dally, 2010:52)
sentuhan warna masa depan keorganisasian yang   Kriteria pembuatan Visi:
selaras zaman.
 Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa 
 Strategi Transformasi: u/ memenuhi tekanan internal  depan yang ingin diwujudkan
ataupun eksternal, yg pada prinsipnya dilakukan demi   Visi dpt memberikan arahan mendorong anggota organisasi 
terjadinya perubahan fundamental  Strategi ini lebih 
terjadinya perubahan fundamental. Strategi ini lebih  untuk meningkatkan kinerja yang baik
dominan dipengaruhi oleh aspirasi pihak eksternal.  Visi dpt menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan
 Strategi isolasi: memiliki ciri adanya penolakan aktif   Visi dpt menjembatani masa kini dan mendatang
terhadap tekanan eksternal yang tengah dihadapi oleh   Visi merupakan gambaran yang realistik dan kredibel dengan 
organisasi. Strategi ini lebih dominan dipengaruhi oleh  masa depan yang menarik
aspirasi pihak internal.  Visi sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

 Strategi politik: (1) perpaduan antara kekuatan internal   (Jika engkau tidak tahu mau kemana, maka jalan mana 
dan partai politik; (2) organisasi publik tak lain hanya  saja yang akan kamu ambil tidak akan membuat engkau 
merupakan suatu intrumen partai politik (bersifat  tersesat. Toh engkau tidak mempunyai tujuan/tempat 
paling negatif). yang hendak dituju). Cita‐cita di masa depan inilah yang 
disebut dengan Visi.
27 28

Visi Organisasi Misi Organisasi

 Checklist untuk Menguji Visi:  Misi: mendefinisikan bisnis/produk/pelayanan bahwa 
organisasi berada pada atau harus berada pada nilai‐nilai 
 Apakah visi tsb memberi organisasi keyakinan  dan keinginan stakeholders, yang meliputi: produk, jasa, 
yang dibutuhkan? (Ya; Belum; Tidak) pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan.
 Apakah visi tsb memberi organisasi tantangan   Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam 
yang dibutuhkan? (Ya; Belum; Tidak) arahan yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat 
dijadikan sebagai acuan dalam pengem‐bangan strategi 
 Apakah visi tsb membantu organisasi dalam  dan aktivitas dalam organisasi  Untuk itu dibutuhkan 
dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan 
merumuskan sasaran pribadi dengan cara yang  misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail 
memuaskan? (Ya; Belum; Tidak) dibandingkan dengan visi.
 Misi adalah pernyataan mengenai hal‐hal yang harus 
 Apakah visi tsb cukup obsesif bagi organisasi?  dicapai organisasi bagi pihak‐pihak yang 
(Ya; Belum; Tidak) berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi 
mencerminkan segala sesuatu penjelasan tentang 
bisni/produk/pelayanan yang ditawarkan yang sangat 
diperlukan oleh masyarakat untuk pencapaian tujuan.

29 30

5
 8/4/2020

Misi Organisasi Misi Organisasi

 Pernyataan misi harus:
 Jelas tentang apa yang hendak dicapai organisasi,   Checklist untuk Menguji Misi:
dan bidang kegiatan utama dari organisasi ybs.
 Apakah misi tsb menggambarkan budaya organisasi 
 Secara eksplisit mengandung apa yang harus 
dilakukan untuk mencapainya. secara keseluruhan saat ini atau paling tidak, yang 
 Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap  diinginkan di masa datang?
perkembangan bidang utama yg digeluti organisasi.  Apakah misi tsb menggambarkan aspirasi dan 
 Kriteria pembuatan misi: menjelas‐kan tujuan dan kepentingan segenap 
j l k  t j  d  k ti    
 Penjelasan tentang produk/pelayanan yang  pihak (stakeholders)?
ditawarkan yang sangat diperlukan publik
 Apakah misi tsb sederhana sehingga mudah dibaca 
 Jelas memiliki sasaran politik
dan diingat?
 Kualitas pelayanan yang ditawarkan memiliki daya 
saing yang meyakinkan masyarakat  Apakah misi tsb secara umum memadai untuk 
 Penjelasan aspirasi bisnis yang diinginkan pada masa  memung‐kinkan kebutuhan perubahan atas publik, 
datang juga manfaat dan keuntungan bagi  termasuk untuk mempengaruhi perilaku orang‐
masyarakat dengan produk/pelayanan yang tersedia. orang dalam organisasi?
31 32

Tujuan Strategis dan Sasaran Tujuan Strategis dan Sasaran

 Tujuan strategis : pernyataan ttg apa yg akan diwujudkan   Penetapan sasaran bersifat lebih rinci dan mengandung 
sbg penjabaran visi & misi organisasi (Mis. dikaitkan dgn  langkah‐langkah konkret untuk mencapai tujuan 
perspektif finansial, pelanggan/publik, proses bisnis  strategis. Misal: “Meningkatkan penjualan sebesar 15%”; 
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan). “Melakukan efisiensi biaya sebesar 3%”, dll.
 Tujuan strategis menunjukkan bagaimana tindakan² yang   Jadi, Sasaran harus lebih spesifik/rinci, kuantitatif, 
harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. dapat diukur, dapat dicapai, dan dapat dievaluasi. 
 Tujuan strategis merupakan gambaran kegiatan yg harus   Penjabaran sasaran tentu dikaitkan dengan tujuan 
dilakukan suatu organisasi u/ mencapai tujuan organisasi 
g / p j g strategis yang telah ditentukan yaitu: perspektif 
g y g y p p f
& waktu yg dibutuhkan u/ mencapai hasil yg diinginkan. finansial, pelanggan/publik, proses bisnis internal, dan 
 Tujuan strategis harus dinyatakan dalam bentuk SMART:  pembelajaran dan pertumbuhan).
Spesifik, Measurable (dapat diukur), Attainable (dapat   Visi, misi, tujuan, strategi dan sasaran harus saling 
dicapai), Realistic (berorientasi pada hasil), dan Timely  terkait dan memiliki alur yang jelas dan terstruktur.
(memiliki batas waktu pencapaian).  Alat untuk mengukur sasaran menggunakan Key 
 Pernyataan : “Menjadi perusahan jasa Operasi dan Pemeliha‐ Performance Indicators, melingkupi: SDM, sistem 
raan paling menguntungkan di Indonesia pd 2015 berdasar‐ penggajian, kinerja peralatan yang digunakan, kualitas 
kan keunggulan dlm manajemen, teknologi, & SDM”. produk/pelayanan, kebijakan tertentu, kapasitas hasil 
 “Mencapai omset penjualan sebesar Rp 10 triliun pada tahun  kerja, sistem kerja, dll.
2015”.
33 34

Matrik Dialektiks SWOT Diagram Analisis SWOT

Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Berbagai Peluang
1. 1.
(Eksternal)
2. 2.
3. 3.
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO Kuadran III Kuadran I
1. Ofensif: Memanfaatkan peluang- Melingkar: Memperbaiki dan
2. peluang. merubah.
3
3. (Ciptakan strategi yg meng
meng- (Ciptakan strategi yg memi-
memi Kelemahan Kekuatan
gunakan kekuatan untuk meman nimalkan kelemahan untuk Internal Internal
faatkan/merebut peluang). memanfaatkan peluang).
Ancaman Strategi ST Strategi WT
(T) Defensif: Menangkal serangan- Bertahan Hidup: Manajemen Kuadran IV Kuadran II
1. serangan. krisis dan konsolidasi.
2. (Ciptakan strategi yg meng- (Ciptakan strateg yg memini-
3. gunakan kekuatan untuk malkan kelemahan dan/untuk
mengatasi ancaman). menghindari ancaman). Berbagai Ancaman
(Eksternal

35 36

6
 8/4/2020

Penjelasan Diagram  Kuadran III:

 Fokus strategi organisasi adalah meminimalkan 
 Kuadran I: masalah‐masalah internal organisasi sehingga dapat 
merebut peluang yang lebih baik. Misalnya 
 Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.  menggunakan strategi peninjauan kembali 
Organisasi tsb memiliki peluang dan kekuatan  teknologi yang digunakan.
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. 
Strategi yang harus diterapkan adalah mendukung 
k bij k   t b h  
kebijakan pertumbuhan yang agresif.
  if  Kuadran IV:
 Ini merupakan situasi yang sangat tidak 
menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi 
 Kuadran II: berbagai ancaman dan kelemahan.
 Meskipun menghadapi berbagai ancaman, 
organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi 
internal. Strategi yang dapat digunakan adalah 
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

37 38

Matrik Dialektiks SWOT

Kekuatan (S) Kelemahan (W)
 Diskusi (Benar atau Salah):
1. Jml pasien rawat inap tinggi 1. Banyak resep ditolak 1) Perencanaan : fungsi yg sulit untuk dikuasai
2. Jml pendapatan obat tinggi
3. SDM apotik mampu layani 24 jam
2. Luas lahan terbatas
3. Lokasi instalasi farmasi
karena ia mencakup analisa situasi² yg statis ?
4. Lokasi dekat pusat kota tersembunyi
2) Hasil² yang diproyeksikan dari suatu rencana
4. Sarana penyimpanan terbatas
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
tertentu menentukan tujuan² rencana itu ?
1. Memiliki pangsa
pasar
1. Mendirikan apotik yg lebih
lengkap
1. Melakukan kerjasama dg pihak lain 3) Perencanaan strategis pd dasarnya menjawab
2. Melaksanakan perbaikan proses
2. Permintaan 2. Diferensiasi produk obat internal pertanyaan “Bagaimana caranya kita sampai ke
cukup besar
3. Tingkat
3 Menambah ruang pelayanan
3.
rawat inap
3 Memperluas tempat parkir
3.
situ
it ?”
4. Memperbaiki sarana penyimpanan
persaingan apotik
rendah
4. Membuat satelit RS persediaan obat 4) Semua tingkatan manajer biasanya terlibat
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT dalam perencanaan strategis ?
1. Perilaku
konsumen
1. Meningkatkan kerjasama dengan
tenaga kesehatan praktik mandiri
1. Kerjasama dengan produsen dan
pemasok obat 5) Strategi² penghematan biasanya dipilih kalau
mengobati sendiri
masih cukup tinggi
2. Melakukan program edukasi kpd 2. Menyempurnakan sistem informasi tidak didapatkan alternatif yang lebih baik ?
masyarakat tentang hidup sehat. proses bisnis internal sehingga dapat
2. Kebijakan produk 3. Menerapkan program subsidi mempercepat sistem kerja. 6) Hanyalah para manajer tingkat puncak saja yg
JPS hanya dirujuk
mengembangkan strategi² u/ merealisasikan
silang sehingga dapat menekan
ke RSU Pmrth harga bagi pasien yang kurang
3. Perda pela-yanan
gratis
mampu
tujuan² ?
39 8/4/2020 40

PERENCANAAN & KEBIJAKAN  Peramalan dalam Analisis Kebijakan

 Peramalan (forecasting) : suatu prosedur u/ membuat 
 Kebijakan, Prosedur, Aturan
informasii faktual ttg situasi sosial masa depan atas 
 Kebijakan lebih banyak menggariskan kerangka,  dasar informasi yg telah ada ttg masalah kebijakan.
dalam mana tujuan² harus dicapai.
 Ramalan mempunyai 3 bentuk utama, yaitu: Proyeksi, 
 Kebijakan seringkali memuat kata²: Menjamin, mengi‐ Prediksi, dan Perkiraan.
kuti, mempertahankan, meningkatkan, menerima,  1) Proyeksi : ramalan yg didasarkan pada ekstrapolasi atas 
dan kata² kerja yang serupa dengan itu.
dan kata  kerja yang serupa dengan itu. kecenderungan masa lalu maupun masa kini ke masa 
 Setiap  organisasi perlu kebijakan² untuk mengadakan  depan. Misal: melalui Rumus REGRESI.
petunjuk² dasar bagi pelaksanaan pekerjaan. 2) Prediksi : ramalan yg didasarkan pada asumsi teoritik 
 Kebijakan membantu manajer membuat keputusan. yg tegas. Misal: “Rendahnya kinerja diakibatkan oleh 
lemahnya kompetensi dan motivasi”.
 Prosedur   (SOP) dan Aturan (bersifat ketat) dapat 
dianggap sebagai kebijakan tingkat rendah. Seperti :  3) Perkiraan : ramalan yg didasarkan pd penilaian infor‐
matif atau penilaian pakar ttg situasi masyarakat masa 
“SOP pelayanan e‐KTP”, dan “Dilarang merokok dalam 
depan, yg diperkuat dgn argumen, metode dan kau‐
ruangan sidang”. salitas. Penilaian INTUITIF bisa termasuk didalamnya.
8/4/2020 41 8/4/2020 42

7
 8/4/2020

 Ramalan Kebijakan  Pendekatan² Kebijakan
1) Ramalan kebijakan menyediakan informasi ttg  Analis harus (a) memutuskan apa yg diramal yakni
perubahan kebijakan di masa depan dan  menentukan objek ramalan; (b) menentukan bagai‐
konsekuensinya, dgn maksud u/ mengontrol  mana membuat ramalan yakni memilih satu atau
setiap tindakan yg dipilih. lebih dasar untuk meramal; dan (c) memilih teknik
yg paling sesuai dgn objek dan dasar yg dipakai.
2) Sumber² kekuatan u/ peramalan, al: (a) Para 
P k  & N
Pakar & Narasumber lain;(b) Metode  analisis 
b  l i (b) M t d    li i   Catt: Objek ramalan adalah titik pijakan suatu
proyeksi, prediksi atau perkiraan, yaitu: (1) Konse‐
yg inovatif; (c) Teori ilmiah; (d) Motivasi para 
kuensi dari kebijakan yg telah ada (bila kebijakan
penentu kebijakan; (e) Kasus paralel/yg sama 
tidak diubah); (2) Konsekuensi dari kebijakan baru; 
di beberapa negara/daerah; (f ) Analogi berupa  (3) Isi dari kebijakan baru; dan (4) Perilaku para
kemiripan masalah yang berbeda; & (g) Sistem  penentu kebijakan atas kebijakan lama atau baru.
etik yg terkait dgn keadilan sosial.

8/4/2020 43 8/4/2020 44

 Peramalan Teoritik  Analisis Regresi dan Korelasional
1) Metode peramalan teoritik membantu analis  1) Sebuah teknik untuk meramalkan hubungan 
membuat prediksi ttg situasi masyarakat di  linear antar variabel dalam model peramalan 
masa depan atas dasar asumsi teoritik dan  teoritik.
data masa lalu maupun masa kini. 2) Analisis Regresi Sederhana dan Ganda.
2) Mendasarkan pada asumsi ttg sebab akibat,  3) Regresi Gandar bertujuan untuk memutuskan 
d
dengan logika deduktif, yakni jika suatu 
 l ik  d d ktif   k i jik   t   mana di antara dua (atau lebih) variabel yg 
( )
peristiwa (X) berlangsung, maka peristiwa lain  merupakan penyebab bagi yang lain.
(Y) akan mengikutinya. Misal: “Semakin besar  4) Analisis Korelasional bertujuan u/ menafsir‐
biaya suatu alternatif, semakin kecil  kan hubungan antar variabel.
kemungkinannya untuk dipilih”.

8/4/2020 45 8/4/2020 46

 Peramalan Pendapat, melalui:  Diskusi (Benar atau Salah):

1) Teknik Delphi, yaitu prosedur peramalan pendapat u/  1) Kebijakan² pada umumnya lebih banyak
memperoleh, menukar, dan membuat opini ttg  berorientasikan kegiatan² daripada
peristiwa di masa depan. strategi² pada umumnya mempunyai
2) Tahapan Teknik Delphi: umur yang lebih pendek ?
a) Spesifikasi Isu: analis menentukan isu yg harus 
dikomentari oleh para advokat/pakar secara parsial. 2) Kebijakan² biasanya terdapat pada
b) Menyeleksi para advokat/pakar berdasarkan metode  semua tingkatan suatu organisasi ?
Bola Salju. 3) Sebenarnya sebuah prosedur adalah
c) Membuat kuisioner  (yg berbeda pada tahap 1‐5 dalam  sejenis kebijakan ?
proses pengerucutan kesimpulan).
d) Analisis hasil Tahap I. 4) Prosedur² lebih terperinci dan kurang
e) Pengembangan kuisioner selanjutnya. longgar daripada Peraturan² ?
f) Mengorganisasi pertemuan kelompok.
g) Menyiapkan laporan akhir.
8/4/2020 47 8/4/2020 48

8
 8/4/2020

BAB V: PENGORGANISASIAN
A. Pendahuluan
1. Manusia adalah makhluk multidimensional.
Heru D. Setiawan
a. Makhluk ekonomi = homo economicus
Administrasi Negara b. Makhluk sosial = homo social
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
UNIVERSITAS NASIONAL
c. Makhluk berpikir = homo safien
p f
Jakarta d. Makhluk bekerja/bermain = homo luden
e. Makhluk yg menggunakan alat = homo faber

ASAS-ASAS MANAJEMEN f. Makhluk yg suka bersenang² = homo hedontsme

g. Makhluk yg use lambang² = homo simbolicum
h. Makhluk yg suka menindas = homo homini lupus
i. Makhluk Iptek dan organisasional, dll.

8/4/2020 2

 Organisasi berasal dari bhs Latin, organum=alat, bagian
 Manusia lahir menjadi anggota organisasi genetis   kesatuan (entity) sosial …
disebut anggota organisasi keluarga (organisasi itu ada   … yang dikoordinasikan
sebelum kita dilahirkan). secara sadar, …
 Jadi, sejak manusia dilahirkan sampai kematiannya   … dengan sebuah batasan
tidak dapat dipisahkan dari organisasi. yang relatif dapat
 Organisasi dibentuk u/ kepentingan manusia (antro‐ diidentifikasi (status
posentris)  bukan organisasi memperalat manusia
posentris), bukan organisasi memperalat manusia. anggota
a ggota organisasi)
o ga sas ) …
 Perbedaan manusia dalam kedudukannya dalam   … yang bekerja atas dasar
organisasi tetap ada, tetapi hakikinya adalah manusia. yang relatif terus menerus
(rasa keterikatan) …
 Mengorganisasi adalah proses pengelompokkan 
kegiatan² u/ mencapai tujuan‐tujuan dan penugasan   … untuk mencapai suatu
setiap kelompok kepada seorang manajer, yg memp  tujuan bersama atau
kekuasaan, yg perlu untuk mengawasi anggotanya. sekelompok tujuan.
 Manajer harus mempunyai kompetensi yang baik.
8/4/2020 3

Hakikat Organisasi B. Tujuan dan Manfaat Organisasi

 Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan, dan sumber 
HAKIKAT daya yg dimilikinya dalam mencapai tujuan.
ORGANISASI  Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena 
Wadah / Alat dikerjakan bersama‐sama
Proses Interaksi  Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama‐
Kegiatan
Orang-orang sama (motif pencapaian tujuan)
Manajemen
 Wadah mengembangkan potensi dan spesialisasi yang 
Hubungan Hubungan dimiliki seseorang (motif berprestasi)
Formal / Informal /
 Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja
Rasional Emosional
 Wadah mengelola lingkungan bersama‐sama
- Ada dua orang /lebih  Wadah mencari keuntungan bersama‐sama (motif uang)
-Ada maksud u/ kerja sama  Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan
-Ada pengaturan hub. formal
 Wadah mendapatkan penghargaan, memenuhi kebutuhan 
- Ada tujuan yg dicapai
hidup manusia, memanfaatkan waktu luang, pergaulan, dll.
8/4/2020 5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

C. Pengorganisasian
Struktur Organisasi
1. Pengorganisasian adalah:
1) penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk  adalah suatu susunan yang terdiri dari fungsi-
mencapai tujuan organisasi fungsi dan hubungan-hubungan yang
2) Proses perancangan dan pengembangan suatu organisasi  menyatakan keseluruhan dan hubungan-
untuk mencapai tujuan organisasi
hubungan yang menyatakan keseluruhan
3) Penugasan tangggung jawab tertentu
kegiatan untuk mencapai suatu sasaran
4) Pendelegasian wewenang yg diperlukan kepada individu 
pegawai untuk melaksanakan tugas²‐nya.
i  k  l k k   ² (K
(Komaruddin,
ddi 1999:298).
)
2. Pengorganisasian adalah cara manajemen merancang 
struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif   Struktur Organisasi menetapkan:
terhadap semua unsur manajemen.  bagaimana tugas akan dibagi,
3. Struktur Organisasi adalah Kompleksitas, Formalisasi,   siapa melapor kepada siapa, dan
dan Sentralisasi.
 mekanisme koordinasi yang formal serta
4. Organisasi merupakan proses kerja sama 2 orang atau  pola interaksi yang akan diikuti.
lebih untuk mencapai tujuan organisasi.
8/4/2020 7

1) Kompleksitas: Asas-Asas Organisasi ( James D. Money )

a. Diferensiasi (pembagian kerja) secara vertikal 
ASAS-ASAS
didasarkan atas: penetapan garis‐garis kekuasaan 
ORGANISASI
dan komunikasi.
b. Diferensiasi (pembagian kerja) secara horizontal  Koordinasi Hirarki
didasarkan atas: spesialisasi kerja.
 Scope and depth (lingkup dan kedalaman)
 Job‐depth (kebebasan bekerja)
Kewenangan Kepemimpinan
 Job‐scope (banyaknya pekerjaan yg dikerjakan)
 Dengan lingkup kerja yang sempit, pegawai  Mutual Service Delegasi
Kekuasaan
melakukan sedikit operasi kerja dan kesalahan 
berulang. Doktrin Penentuan serta
Pembatasan Tugas

James D. Money (1947)

8/4/2020 9 8/4/2020 10

Asas-Asas Organisasi ( Haynes & Massie )  14 Prinsip Organisasi (Henry Fayol):

 Pembagian kerja
Motto kesatuan  Wewenang
Kesatuan Komando komando: No man can
 Disiplin
serve two bosses
 Kesatuan komando
Limitasi jumlah  Kesatuan arah
Rentang Kendali bawahan di bawah  Mendahulukan kepentingan umum
ASAS-ASAS Pimpinan (Lihat Gambr)
 Remunerasi
ORGANISASI  Sentralisasi
Keputusan yg berulang-
Asas Perkecualian ulang di otomatisasi  Rantai skalar (garis wewenang komunikasi)
melalui mesin-mesin
 Tata tertib
Ada hirarki dalam  Keadilan
Asas Skalar hubungan atasan  Stabilitas masa kerja para pegawai
dengan bawahan  Inisiatif
 Esprit de corps (membangun komitmen, iklim,
semangat kerja, dll)
Warren Haynes & Yoseph Massie (1964)
8/4/2020 11

2
 8/4/2020

Formalisasi,
 Merujuk pada tingkat sejauhmana pekerjaan di
dalam organisasi itu distandarisasikan.
 Formalisasi penting artinya untuk pengaturan
perilaku para pegawai. Mis, penentuan rasa
produk makanan McDonald, mutu pendidikan,
dll. Tekniknya melalui: Seleksi, Peraturan,
Prosedur, Kebijaksanaan, Pelatihan, Ritual
(Loyalitas).
 Apakah formalisasi harus dilakukan secara
tertulis?
 Bagaimana fleksibilitas formalisasi bagi manajer
dan staff, atau antara Bagian Produksi dan
Bagian Penjualan?
 Standarisasi mendorong koordinasi. Mis, perilaku
para pemain sepakbola, yang fungsinya berbeda
tapi berupaya untuk saling berkoordinasi satu
sama lain guna memenangkan pertandingan.
Sentralisasi,
 Merujuk kepada tingkat di mana pengambilan
keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik
tunggal di dalam organisasi.
 Merupakan penyebaran kekuasaan untuk
membuat keputusan dalam organisasi, bukan
penyebaran secara geografis.
 Konsentrasi yg tinggi
gg menyatakan
y adanyay
sentralisasi yang tinggi (sentralisasi). Sedangkan
konsentrasi yg rendah menyata-kan adanya
sentralisasi yang rendah (desentralisasi).
 Keuntungan desentralisasi: kecepatan
bertindak, informasi lebih rinci dalam
pengambilan keputusan, memotivasi pegawai,
peluang mendapat pelatihan. Meskipun
demikian sentralisasi lebih disukai.

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi 4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi

1. Organisasi Garis (Line Organization)
a. Tugas perencanaan dan pengawasan berada di satu tangan
dan garis kewenangan langsung dari pimpinan kepada
bawahan;
b. Tujuan organisasi sederhana, organisasi kecil, jumlah
karyawan sedikit, koordinasi bersifat langsung, spesialisasi
dan material/mesin tidak beragam.
2. Organisasi Garis & Staf (Line & Staff Organization)
a. Organisasi besar, daerah kerjanya luas, mempunyai bidang-
bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit;
b. Jumlah karyawan banyak, hubungan kerja tidak bersifat
langsung., spesialisasi kerja dan material/mesin beragam.
Manager

Pimpinan Keuangan Personalia Perencanaan Pengawasan

Supervisor Supervisor Unit I Unit II

Pekerja Pekerja Pekerja Pekerja

8/4/2020 15 8/4/2020 16

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi 4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi

3. Organisasi Fungsional (Functional Organization) 4. Organisasi Panitia (Committe Organization)
a. Organisasi yang disusun berdasarkan sifat dan macam- a. Organisasi yang dibentuk dalam waktu yang terbatas untuk
macam fungsi yang harus dilaksanakan; melaksanakan tugas tertentu;
b. Ada pembidangan tugas, tidak banyak koordinasi, ada b. Jangka waktu terbatas, hak dan tugas kepemimpinan
spesialisasi tugas, ada komando atas unit-unitnya sendiri. dilakukan secara kolektif.
Direktur Utama

Direktorat Produksi Dit. Pemasaran Direktorat Keuangan Pelindung Ketua Pelaksana

Pekerja Pekerja

8/4/2020 17 8/4/2020 18

3
 8/4/2020

Contoh Macam-macam Bagan Organisasi (1) Contoh Macam-macam Bagan Organisasi (2)
KEPALA DINAS
DINAS PERIKANAN
PERIKANAN

SEKSI SEKSI KEPALA SEKSI KEPALA SEKSI

PERIKANAN PERIKANAN PERIKANAN PERIKANAN
DARAT LAUT DARAT LAUT

Sub Seksi Sub Seksi Sub Seksi Sub Seksi Kasub Seksi Kasub Seksi Kasub Seksi Kasub Seksi
Pembibitan Penjualan Pembibitan Penjualan Pembibitan Penjualan Pembibitan Penjualan

Bagan Struktur Bagan Jabatan

8/4/2020 19 8/4/2020 20

Ciri-ciri Organisasi yang Baik Praktik Perilaku Manusia

 Tujuan Organisasi SMART: Spesifik, Measurable (dapat   Munafik
diukur), Attainable (dapat dicapai), Realistic (berorien‐  Segan dan enggan bertanggung jawab
tasi pada hasil), dan Timely (memiliki batas waktu   Feodal
pencapaian).
 Masih percaya pada tahayul
 Pembagian dan hubungan pekerjaan antar unit‐unit 
 Hasil daya cipta artistik dijual ke luar negeri
harus baik dan jelas.
 Punya watak/prinsip lemah
 Tipe organisasi dan strukturnya harus sesuai dengan 
kebutuhan organisasi.  Senang nostalgia
 Rentang kendali setiap Bagian harus berdasarkan   Cepat marah
volume pekerjaan dan tidak boleh terlalu banyak.  Mudah menjual harga diri demi kekuasaan
 Sumber perintah dan tanggung jawab harus jelas,   Suka merk luar negeri demi gengsi
melalui jarak yang terpendek.  Pemalas
 KISS Me harus baik, dll.  Konsumtif, dll.
8/4/2020 21 8/4/2020 22

 Diskusi (1):  Diskusi (2):
1. Pembagian kerja mendatar didasarkan atas penetapan 
1. Pengorganisasian diharuskan oleh kenyataan,  garis² kekuasaan & menentukan tingkat², yg memben‐
bahwa para pegawai adalah malas. (benar /  tuk bangunan vertikal dari organisasi (benar/salah ?)
salah ?) 2. Asumsi yg melandasi pembagian kerja secara vertikal 
2. Pengorganisasian dilahirkan atas asumsi,  adalah dgn membuat tugas setiap pekerja jadi 
bahwa efisiensi harus takluk kepada kemerde‐ terperinci, lebih banyak kerja yg dihasilkan dengan 
usaha yang sama melalui peningkatan efisiensi dan 
k
kaan perorangan pegawai. (benar
    i  (b /  l h ?)
/ salah
kualitas. (benar / salah ?)
3. Pengorganisasian adalah sebuah fungsi yg tidak  3. Persoalan utama dgn pembagian kerja secara mendatar 
ada sebelum revolusi industri (benar/salah ?) adalah bahwa cara itu dapat berakhir dgn kebosanan & 
4. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mem‐ bahkan menurunkan derajat pekerja (benar/salah ?)
bantu orang banyak untuk bekerja bersama‐ 4. Lingkup kerja mengacu kepada banyaknya jenis‐jenis 
sama secara efektif. (benar atau salah ?) yang berbeda‐beda dari operasi‐operasi yang dilakukan 
(benar atau salah ?)
8/4/2020 23 8/4/2020 24

4
 8/4/2020

Jawaban Diskusi (1):
 Salah. Pengorganisasian menemukan bentuknya karena pekerjaan  Jawaban Diskusi (2):
yang akan dilakukan terlampau banyak untuk ditangani oleh   Salah. Ini menguraikan pembagian kerja secara garis 
seorang perorangan.
tegak. Pembagian kerja mendatar didasarkan atas 
 Salah. Dalam mengorganisir, disadari, bahwa haruslah ada sekedar  perincian pekerjaan.
keseimbangan antara permintaan akan efisiensi dan hak kebebasan 
perorangan.  Salah. Asumsi ini melandasi pembagian kerja mendatar.
 Salah. Menurut sejarah, pengorganisasian menyusupi semua   Benar. Suatu pekerjaan dapat dipermudah sampai titik 
kegiatan manusia. Sejarah kuno penuh dengan pengacuan kepada 
g j p g p g p jenuh.
jenuh
pengorgani‐sasian, karena ia mempengaruhi tentara², pemerintah², 
dan kelompok² keagamaan. Perhatian ini berlangsung terus tanpa   Benar. Lingkup kerja mengacu kepada kebebasan 
henti‐hentinya sampai sekarang. pekerja untuk merencanakan dan mengorganisir 
 Benar. Pengorganisasian adalah suatu kegiatan dasar dari mana‐ pekerjaan sendiri, bekerja menurut kecepatan jarak 
jemen dan dilakukan u/ menghimpun dan menyusun semua  sendiri, dan berkomunikasi seperti yang diinginkan.
sumber² yg diperlukan, termasuk orang², sehingga pekerjaan yang 
dikehendaki, dapat diselesaikan dgn yg paling utama menjadi 
perhatian sukses adalah manusia. Dengan cara mengorganisir, 
orang‐orang dipersatukan dalam tugas‐tugas yang saling berkaitan.
8/4/2020 25 8/4/2020 26

5
 8/4/2020

BAB VI: MENGELOLA ORGANISASI

A. Beberapa Pilihan Desain Organisasi
 Apakah setiap organisasi itu benar-benar unik?
Heru D. Setiawan

Administrasi Negara Organisasi seperti sidik jari

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
UNIVERSITAS NASIONAL Organisasi mempunyai struktur unik
Jakarta

Strukturnya tidak sama sejenis

So, jika diperbandingkan tidak ada

struktur yang benar-benar unik,
karena semua sidik jari (struktur)
Coca Cola memp sifat/dimensi yang sama. PepsiCo
2

Pendukung Konfigurasi Standar

 Hubungan Lingkungan dan Bentuk Organisasi
 Sebuah organisasi harus menyesuaikan diri
dengan sifat struktural dari organisasi-organisasi
Industri A Industri B Industri C Industri D
lain dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau
strateginya yang sama (Benchmark). Jika tidak,
Meskipun ke-4 industri di atas berbeda jenis, tetapi kemungkinan
g akan kurangg berhasil / mati.
paling sedikit ada 2 dimensi/elemen yang sama:
Misal: pembagian kerja; standarisasi; rutinitas
 Kompleksitas yang tinggi kerja pegawai yang perlu diformalisasi secara
 Formalitas yang tinggi tinggi.
 Para pengambil keputusan organisasi tidak kebal
So, meskipun ada 4 juta bentuk struktur yang terhadap pengaruh para pengambil keputusan
berbeda, tetapi sidik jarinya banyak yang organisasi lainnya.
mempunyai dimensi/elemen yang sama.

8/4/2020 3 8/4/2020 4

Elemen-elemen Umum Dalam Organisasi (Mintzberg) Struktur Sederhana

Jika Bag Strategic

 Apa kemiripan dari sebuah toko pengecer kecil dan
ini domi- Apex, Jika Bag ini perusahaan elektronik yang dipimpin oleh seorang
nan, dominan, wiraswastawan yang bekerja keras ?
Manajer
maka maka timbul
puncak Adhocracy
kontrol
disentrali
Bisa jadi….
-sasi
(struktur Middle
STRUKTUR SEDERHANA…!!
yg seder- Line.
hana) Para manajer yg
menjadi penghubung Jika
Jika Bag koordinasi atas-bawah kontrol di
ini Bag ini, Kompleksi-
Formalisasi Sentralisasi
dominan, struktur tasnya
Operating Core, rendah tinggi
timbul menjadi rendah
Birokrasi Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang divisional
Mesin berhubungan dengan produksi

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)

8/4/2020 5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

Gambar Struktur Sederhana Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana

Kekuatan: Kelemahan:
Strategic  Cepat, fleksibel, sedikit  Penggunaannya terba-
Apex
biaya pemeliharaan. tas karena jika besaran
 Tidak terdapat lapisan yg bertambah maka
Operating Core strukturnya kurang
dari struktur yang rumit
 Pertanggungjawaban
dapat memenuhi kebthn.
jelas  Konsentrasi
K t i kekuasaan
k k
Direktur (Pemilik)
 Ketakpastian tujuan
berada di satu tangan
minimum (visi, misi,  Jarang ada kekuatan
Manajer Produksi Manajer Pemasarn Manajer Keuangan tujuan, dan kontribusi tandingan u/ imbangi
pegawai mudah kekuasaan pimpinan
 Bentuk organisasi datar
 Rentang kendali pimpinan sangat lebar diketahui)  Bergantung pada
 Pengambilan keputusan lebih bersifat informal (sbb sentrali- kesehatan dan tingkah
sasi tinggi dan rendahnya kompleksitas dan formalisasi) laku individu/pimpinan.
8/4/2020 7 8/4/2020 8

Pemanfaatan Struktur Sederhana Birokrasi Mesin

 Jika jumlah pegawai hanya sedikit
 Standarisasi = Konsep Birokrasi Mesin.
 Sebagai organisasi baru
 Standarisasi untuk Koordinasi dan Kontrol.
 Jika pekerjaan yang berulang pada operating core
 Karakteristik:
tidak banyak (tidak banyak penggunaan mesin kerja)
 Tugas operasi rutin yg sangat tinggi (need standard)
 Komunikasi bersifat informal  Peraturan yg sangat diformalisasi
 One person show atas fungsi pengawasan dan  Tugas yg dikelompokkan ke dalam departemen
departemen-departemen
departemen
pengambilan keputusan (kekuasaan). fungsional
 Misal: perusahaan wiraswasta kecil, selalu mencari  Wewenang yg disentralisasi
lingkungan yg beresiko di mana organisasi besar ragu-  Pengambilan keputusan yg mengikuti rantai komando
ragu untuk memasukinya.  Struktur adm rumit, dg perbedaan tajam antara aktivitas lini & staf
 Technostructure sbg bagian yg paling penting, di mana para staf
Perusahaan wiraswasta tsb jarang berdiri lama. Yg
ahli analisis melakukan standarisasi, seperti ahli time dan motion,
lemah akan mati. Jika hidup akan hindari resiko, lalu pembuat uraian kerja, perencana anggaran, akuntan, auditor, ahli
strukturnya jadi Birokrasi Mesin/Birokrasi Profesional. analisis sistem dan prosedur.

8/4/2020 9 8/4/2020 10

Birokrasi Mesin (Mintzberg) Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi Mesin

Kekuatan: Kelemahan:
Jika Bag Strategic  Kemampuan u/ melakukan  Contoh: Pertengkaran
ini domi- Apex, Jika Bag ini
nan, dominan, aktivitas yg distandarisasi fungsi pemasaran, produk-
Manajer
maka maka timbul dgn cara yg sangat efisien, si dan keuangan. Contoh
puncak Adhocracy
kontrol mis: standar kerjasama. ini menunjukkan bahwa
disentrali spesialisasi menciptakan
 Dapat dijalankan dengan
-sasi
(struktur Middle g manajer
baik dgn j tingkat
g konflik pada sub-sub unit.
yg seder- Line. menengah dan rendah yg  Jika timbul masalah yg tdk
hana) Para manajer yg kurang berbakat (Mis: Use tepat sesuai dgn peraturan
menjadi penghubung Jika peraturan menggantikan maka tdk ada tempat u/
Jika Bag koordinasi atas-bawah kontrol di
Bag ini, kebijaksanaan manajer). melakukan modifikasi.
ini
dominan, struktur  Standarisasi dan formalisasi  Cenderung menyimpang
timbul
Operating Core, menjadi yg tinggi memberi kesem- dari tujuan utama organssi
Birokrasi Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang divisional
patan agar pengambilan
Mesin berhubungan dengan produksi
keputusan di-sentralisasi.
Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)
8/4/2020 11 8/4/2020 12

2
 8/4/2020

Pemanfaatan Birokrasi Mesin Birokrasi Profesional

 Paling efisien untuk organisasi dgn ukuran besar,  Penggabungan standarisasi dengan desentralisasi, di
lingkungan yg stabil dan sederhana, dan teknologi yg mana organisasi mempekerjakan spesialis yg sangat
terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, terlatih bagi operating core-nya.
seperti pekerjaan kantor pos pusat, perusahaan
So, tingkat pendidikan pegawai sangat penting bagi
produksi massal (industri mobil dan baja), Pemadam
operating core. Mis: rumah sakit, perguruan tinggi,
Kebakaran (Damkar), dll.
museum, p perusahaan akuntan p publik, p
perusahaan
J di organisasi
Jadi, i i mempunyaii aktivitas
kti it rutin
ti dan
d engineering, perpustakaan, dll.
standarisasi yang tinggi.
 Dalam perpustakaan, misalnya staf pendukung yang
membantu profesional tsb seperti sekretaris, pegawai,
orang yang mengisi rak dsb tidak akan mempunyai
wewenang yang didesentralisasi, dan bahwa formalisasi
mereka akan ditetapkan dari luar.

8/4/2020 13 8/4/2020 14

Birokrasi Profesional Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi Profesional

Kekuatan: Kelemahan:
Jika Bag Strategic  Dapat mengerjakan tugas  Ada kecenderungan
ini domi- Apex, Jika Bag ini
nan, dominan, yang terspesialisasi konflik antara sub-sub unit.
Manajer
maka maka timbul (profesional).  Standar yang dibuat sen-
puncak Adhocracy
kontrol  Dalam hubungannya dgn diri oleh profesional hanya
disentrali
-sasi
pengendalian kekuasaan, berlaku buat mereka, tapi
(struktur Middle para p
p profesional membu- merupakan
p hambatan
yg seder- Line. tuhkan kebebasan untuk terhadap sub unit lain
hana) Para manajer yg melakukan pekerjaan (standar sangat kaku atau
menjadi penghubung Jika mereka dengan efektif. fleksibel).
Jika Bag koordinasi atas-bawah kontrol di
ini Bag ini,
dominan, struktur
timbul
Operating Core, menjadi
Birokrasi Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang divisional
Mesin berhubungan dengan produksi

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)

8/4/2020 15 8/4/2020 16

Pemanfaatan Birokrasi Profesional Struktur Divisional

 Kekuasaan dalam Struktur Divisional terletak pada
 Paling baik untuk organisasi dengan ukuran besar,
manajemen menengah.
lingkungan yg stabil dan kompleks, dan teknologi yg
 Hal ini terkait sejumlah unit yg otonom (sbgmana birokrasi mesin)
terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, yang dikoordinasi secara terpusat oleh kantor pusat.
yang diinternalkan lewat profesionalisasi.  Manajer divisi memp kontrol yang cukup besar
Jadi, organisasi operating core didominasi oleh  Manajer memp wewenang penuh dalam pengambilan keputusan
profesional terampil yang telah menghayati prosedur strategis dan operasional sesuai pedoman umum Kantor Pusat
yg sukar
k untukt k di
dipelajari
l j i namun did
didefinisikan
fi i ik d dengan  Kantor
K t P Pusatt memberi
b i jjasa pendukung,
d k spt:
t jjasa fifinansial,
i l hhukum
k
baik. dan perpajakan
 Kantor Pusat sbg pengawas eksternal atas prestasi Divisi.
Profesional tsb dipelajari melalui pendidikan formal
dan program pelatihan.  Ciri khasnya tampak dari Divisi-Divisi yang mewakili
sekelompok “perusahaan kecil” yang didesain sebagai
 Dari perspektif pengendalian kekuasaan, birokrasi birokrasi mesin.
profesional jelas lebih jelek dibandingkan birokrasi  Divisi-divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi ke dalam
mesin, tetapi lebih disukai dibandingkan Adhocracy kelompok fungsional, dgn pembagian kerja yg tinggi, formalisasi
yang lebih bebas bentuknya. yg tinggi, dan wewenang yang disentralisasi pada Manajer Divisi.
8/4/2020 17 8/4/2020 18

3
 8/4/2020

Struktur Divisional Kekuatan dan Kelemahan Struktur Divisional

Kekuatan: Kelemahan:
Jika Bag Strategic  Semua masalah Divisi  Intervensi/konflik masih
ini domi- Apex, Jika Bag ini
nan, dominan, dikelola oleh Manajer Divisi tetap ada, mis: pemberian
Manajer
maka maka timbul  Divisi dapat memfokuskan jasa pendukung penelitian
puncak Adhocracy
kontrol perhatian kepada masalah pasar yang tersentralisasi,
disentrali formalisasi tetap berasal
-sasi
jangka panjang, namum
(struktur Middle tetap
p berkoordinasi dengan
g dari Kantor Pusat (teori
yg seder- Line. Kantor Pusat dan praktek berbeda)
hana) Para manajer yg  Intinya: ada masalah
 Penekanannya tidak pada
menjadi penghubung Jika koordinasi, persaingan
kontrol di spesialisasi sbgmana yg
Jika Bag koordinasi atas-bawah antar divisi dalam produk
ini Bag ini, terjadi pada Birokrasi Mesin
dominan, struktur  Setiap Divisi dalam perushn
dan pasar yg sama.
timbul
Operating Core, menjadi
Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang divisional
tidak saling berdampak
Birokrasi
berhubungan dengan produksi (saling berdiri sendiri)
Mesin

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)

8/4/2020 19 8/4/2020 20

Pemanfaatan Struktur Divisional Adhocracy

 Paling baik untuk organisasi dengan keanekaragaman
produk atau pasar, dan memilih sebuah strategi
diversifikasi (multi pasar dan produk)
 Jika besaran org bertambah, maka akan menjadi lebih
sukar untuk koordinasi.
 Struktur Divisional bekerja baik jika lingkungan tidak
kompleks dan tidak dinamis (tidak menuntut adanya
standarisasi yg tinggi)
 Jika Steven Spielberg bermaksud membuat film, mereka
mengumpulkan berbagai kelompok profesional, yg terdiri
dari produsen, penulis skenario, editor film, penata set,
serta ratusan spesialis lainnya, dengan satu tujuan tunggal,
yaitu membuat film.
 Organisasi yang bersifat sementara, kebalikan dari
birokrasi/struktur divisional
 Tidak memp hirarki yg mantap, tidak ada departemen yg
permanen, tidak ada peraturan yang diformalisasi, dan tidak
ada prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin.
 Ciri: Diferensiasi horisontal tinggi (memp profesional yg
tinggi), diferensiasi vertikal rendah (membatasi birokrasi);
formalisasi rendah (peraturan tdk mengikat); desentralisasi,
fleksibilitas dan daya tanggal yang tinggi.

8/4/2020 21 8/4/2020 22

Adhocracy Kekuatan dan Kelemahan Adhocracy

Kekuatan: Kelemahan:
Jika Bag Strategic  Memp kemampuan cepat  Konflik dalam hubungan
ini domi- Apex, Jika Bag ini
nan, dominan, menanggapi perubahan antar atasan-bawahan yg
Manajer
maka maka timbul serta inovasi dan koordinasi tidak jelas
puncak Adhocracy
kontrol antar spesialis  Konflik wewenang dan
disentrali
-sasi
tanggung jawab
(struktur Middle  Ketegangan psikologis
yg seder- Line. bagi anggotanya
hana) Para manajer yg
Jika  Rentan desain
menjadi penghubung
Jika Bag koordinasi atas-bawah kontrol di organisasinya.
ini Bag ini,
dominan, struktur
timbul
Operating Core, menjadi
Birokrasi Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang divisional
Mesin berhubungan dengan produksi

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)

8/4/2020 23 8/4/2020 24

4
 8/4/2020

Pemanfaatan Adhocracy
 Teknologi pada suatu Adhocracy bersifat tidak rutin
 Lingkungan adhocracy akan dinamis dan kompleks
 Bentuk adhocracy lebih disukai pada tahap permulaan
dari daur hidup organisasi (flesibilitas tinggi)
Diskusi:
 Bagaimana koordinasi dan kontrol berubah pada setiap organisasi ?
 Terangkan struktur sederhana? Bagaimana anda menggunakannya ?
 Terangkan birokrasi mesin ? Bagaimana anda menggunakannya ?
 Terangkan birokrasi profesional ? Bagaimana anda menggunakannya ?
 Terangkan struktur divisional ? Bagaimana anda menggunakannya ?
 Terangkan adhocracy ? Bagaimana anda menggunakannya ?
 Bedakan struktur sederhana dengan adhocracy ?
 Ti j l h kkelima
Tinjaulah li kkonfigurasi
fi iddarii sudut
d t pengendalian
d li kkekuasaan
k ?
 Jika manajemen memperhatikan pengembangan calon manajemen
puncak masa yang akan datang, desain organisasi yang mana yang
lebih disukai ?
 Birokrasi profesional dan adhocracy digambarkan sebagai desain mode
yang berlaku pada saat ini ? Mengapa ?
 Bagaimana manajemen mencampur desain, misalnya
mengkombinasikan birokrasi mesin dengan adhocracy ?

8/4/2020 25 8/4/2020 26

5
 8/4/2020

BAB VII: PENGGERAKAN ( ACTUATING )

A. Pendahuluan
Heru D. Setiawan 1. Penggerakan adalah membuat semua anggota 
kelompok agar mau bekerja sama dan bekerja secara 
Administrasi Negara ikhlas serta bergairah untuk mencapai sesuai dengan 
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik perencanaan dan usaha‐usaha pengorganisasian 
UNIVERSITAS NASIONAL
(
(George R. Terry).
)
Jakarta
2. Fungsi Penggerakan berkaitan erat dengan:
1. Peran Kepemimpinan
ASAS-ASAS MANAJEMEN 2. Peran Komunikasi
3. Peran Motivasi
4. Peran Koordinasi
5. Dll.

8/4/2020 2

Elton Mayo Douglas McGregor (Teori X-Teori Y)

 Hasil Penelitian:  Teori X:
 Masalah manusia hny dpt diselesaikn secara manusiawi  Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai 
 Moral atau semangat kerja lebih besar peranannya dan  pekerjaan, dan jika mungkin, berusaha 
pengaruhnya terhadap produktivitas kerja pegawai. menghindarinya.
 Pengaruh perlakuan yg baik thd produktivitas kerja   Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka 
pegawai lebih besar daripada pengaruh tingkat upah. mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam 
d
dengan hukuman untuk mencapai tujuan‐tujuan yang 
 h k   t k  i t j t j    
diinginkan.
Douglas McGregor  Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan 
mencari pengarahan yang formal sepanjang hal itu 
 Hasil Penelitian: mungkin.
 Ada perbedaan tingkah laku manusia, yaitu Manusia  Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas 
penganut teori tradisional (Teori X), dan manusia faktor lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan 
penganut teori demokratik (Teori Y). hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.
8/4/2020 3 8/4/2020 4

Douglas McGregor (Teori X-Teori Y) D. Jung

 Teori Y:
 Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu 
yang biasa seperti halnya istirahat atau bermain.
 Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan 
mengendalikan diri jika mereka merasa terikat kepada 
tujuan‐tujuan.
 Rata‐rata orang dapat belajar untuk menerima, 
malahan mencari tanggung jawab.
 Kreativitas –yaitu kemampuan untuk membuat  Robert Owen dan Andrew Uro
keputusan‐keputusan yang baik– tersebar luas pada 
seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari 
mereka yang menduduki fungsi manajerial.
8/4/2020
 Hasil Penelitiannya membedakan manusia menjadi 3 
golongan menurut arah perhatiannya:
 Tipe extraverse, ciri‐cirinta berhati terbuka, gembira, 
ramah tamah, dan menempatkan kepentingan umum.
 Tipe introverse, cirinya: egoistis, senang menyendiri, 
pendiam, kurang bisa bergaul, kepentingan pribadi.
 Tipe ambiverse, adalah orang‐orang yang berada di 
Tipe ambiverse  adalah orang orang yang berada di 
antara kedua tipe di atas.
 Hasil Penelitian:
 Bila manusia diperlakukan secara manusiawi, maka
seluruh potensinya dapat dilepaskan, sehingga
menghasilkan kemampuan yang tinggi.
5 8/4/2020 6

1
 8/4/2020

B. Motivasi Motivasi Dalam Organisasi

 Motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang 
yang mendorong keinginan individu untuk   Model Tradisional (Frederick Taylor)
melakukan kegiatan‐kegiatan tertentu guna mencapai   Asumsinya para pekerja pada dasarnya malas dan 
tujuan  (T. Hani Handoko) hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan 
 Peterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau  berwujud uang.
bekerja karena:  Model Hubungan Manusiawi (Elton Mayo)
 The desire to live (hidup)  Motivasi melalui pemenuhan kebutuhan dan 
 The desire for possesion (memiliki sesuatu) kebebasan untuk membuat keputusan sendiri 
dalam pekerjaannya.
 The desire for power (kekuasaan)
 The desire for recognation (pengakuan)
 Model Sumber Daya Manusia
 McGregor, Maslow, Argyris dan Likert memperluas 
pandangannya dari model‐model di atas.

8/4/2020 7 8/4/2020 8

 Teori Maslow (1943): Hirarki Kebutuhan Maslow

1. Physiological Needs (kebutuhan fisik dan biologi). Yang termasuk 
kebutuhan ini adalah makan, minum, perumahan, dan lain‐lain. Dalam 
organisasi, kebutuhan‐kebutuhan ini dapat berupa gaji, cuti bagi setiap 
pegawai, bantuan perawatan kesehatan, pemberian insentif berupa 
honorarium, tersedianya poliklinik dan lain‐lain.
2. Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Yang 
termasuk dalam safety dan security needs adalah bebas dari ancaman,  Self Actualization 
yakni aman dari ancaman atau lingkungan. Dalam organisasi, kebutuhan  Need (10%)
ini dapat berupa adanya koperasi, kenaikan pangkat, gaji pegawai yang 
lancar, asuransi kesehatan, taspen, jaminan pensiun dan kondisi kerja  Esteem Need 
yang aman. (40%)
3. Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial). Yang 
termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan teman, cinta dan  B l
Belongingness 
i  
memiliki. Dalam organisasi, kebutuhan ini dapat berupa kelompok kerja,  Need (50%)
team baik secara formal maupun informal, kegiatan di bidang olah raga 
dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan tabungan pegawai. Safety & Security 
4. Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise). Yang  Need (70%)
termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan 
penghargaan dari orang lain. Dalam organisasi, yang termasuk kebutuhan  Physiological 
ini adalah reputasi diri pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai  Need (50%)
dan pemilihan pegawai teladan.
5. Self Actualization Needs (aktualisasi diri). Yang termasuk kebutuhan ini 
adalah kebutuhan untuk mewujudkan atau mengaktualisasikan diri 
sendiri dengan memaksimumkan penggunaan kemampuan, keahlian dan 
potensi.
9 8/4/2020 10

 Teori Herzberg:
 Teori Alderfer’s:  Postulat Dasar Teori Dua Faktor Frederick Herzberg adalah 
bahwa serangkaian penghargaan menyumbangkan kepuasan 
 Alderfer memodifikasi Teori Maslow, dengan  kerja dan serangkaian lainnya menyumbangkan ketidakpuasan 
membagi kebutuhan manusia ke dalam tiga  kerja. 
kategori yaitu: E (existence), R (relatedness), dan G   Faktor yg menyumbangkan kepuasan disebut motivator & faktor 
(growth).  yang menyumbangkan ketidakpuasan disebut hygiene. Motivator 
berorientasi pd pekerjaan dan terkait dengan isi pekerjaan, juga 
 Dalam hal ini, Alderfer menganggap bahwa manusia  dinamakan motivator intrinsik yang membuat orang termotivasi 
tertarik untuk memuaskan kebutuhan eksistensi  sendiri. Di sisi lain, faktor hygiene atau faktor pemelihara sering 
disebut sbg konteks pekerjaan yang berkaitan dengan lingkungan 
terlebih dahulu yang merupakan kombinasi faktor  kerja. Sering pula dinamakan motivator ekstrinsik yg tergantung 
fi i l i  d  k
fisiologis dan keamanan. Tingkat berikutnya adalah 
 Ti k t b ik t   d l h  pada imbalan eksternal. Herzberg menamakan kategori pertama 
d  i b l   k t l  H b   k  k t i  t  
kebutuhan hubungan menyangkut kebutuhan  sebagai faktor hygiene karena menjelaskan lingkungan manusia 
dan melayani fungsi utama mencegah ketidakpuasan kerja dan 
untuk dapat dimengerti dan diterima oleh orang  disebut pemeliharaan karena tidak sepenuhnya memuaskan. 
lain, baik di bawah, di atas atau di sekitarnya.  Kategori kedua dinamakan motivator sbb tampaknya efektif dlm 
Sedangkan kebutuhan pertumbuhan sebagai  memotivasi orang. Ia membedakan motivator yg berorientasi 
pekerjaan dan hygiene yang berorientasi lingkungan. Motivator 
kategori ketiga menginginkan harga diri dan  atau pekerjaan meliputi prestasi, pengakuan atas prestasi, peker‐
aktualisasi diri. jaan yg menantang, peningkatan tanggung jawab serta pertum‐
buhan dan perkembangan. Faktor higiene atau lingkungan 
meliputi kebijakan dan administrasi, supervisi, kondisi kerja, 
hubungan antar pribadi, uang, status dan keamanan. Teori 
Herzberg ini lebih mengarah pada masalah kepuasan kerja.
11 12

2
 8/4/2020

 Herzberg menguraikan tentang teori motivasi  Selanjutnya, Herzberg mengemukakan, bahwa: “Dalam 
menurut Higienes, bahwa: “Idealnya motivasi yang  melakukan pekerjaannya setiap orang dipengaruhi oleh dua 
dapat merangsang usaha adalah untuk melaksanakan  faktor yang merupakan kebutuhan yaitu faktor‐faktor 
tugas yang lebih ahli dan untuk mengembangkan  pemeliharaan dan faktor motivasi”. Faktor pemeliharaan 
berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin 
kemampuan”.  memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan 
 Adapun hal‐hal yang mendorong pegawai adalah  ini merupakan kebutuhan yang berlangsung secara terus 
pekerjaan menantang yang mencakup perasaan  menerus, oleh karenanya kebutuhan ini akan kembali pada 
berprestasi dan bertanggung jawab, kemajuan dapat  titik nol setelah terpenuhi. Faktor‐faktor pemeliharaan ini 
dinikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan  meliputi hak gaji, kondisi kerja fisik, kepastian kerja, 
atas semua itu. Hal yang mengecewakan pegawai 
y g g p g supervisi yang menyenangkan, mobil dinas, dan bermacam‐
terutama adalah faktor yang bersifat embel‐embel saja  macam tunjangan lainn a ( k t i ik)  Hilangn a faktor
macam tunjangan lainnya (ekstrinsik). Hilangnya faktor‐
pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, istirahat,  faktor ini dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan 
dan absennya pegawai, bahkan dapat menyebabkan 
sebutan jabatan, hak gaji serta tunjangan‐tunjangan,  pegawai yang keluar. Faktor‐faktor pemeliharaan ini perlu 
pegawai menjadi kecewa bila peluang untuk  mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar 
berprestasi ini hanya terbatas untuk mereka menjadi  kepuasan dan kegairahan kerja bawahan dapat ditingkat‐
inisiatif pada daerah lingkungan serta mulai mencari  kan. Sedangkan faktor motivasi menyangkut kebutuhan 
kelemahan‐kelemahan.  psikologis seseorang. Kebutuhan ini adalah perasaan 
sempurna dalam melaksanakan pekerjaan. Faktor motivasi 
ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi 
secara langsung berkaitan dengan pekerjaan (intrinsik).
13 14

 Teori McClelland: 2.Need for affiliation, yaitu orang yang mempunyai 
 Mengemukakan teori motivasi kebutuhan berprestasi,  motivasi kerjasama (affiliasi) yg tinggi. Umumnya 
sebagai berikut: “Kekuasaan, penghargaan dan prestasi  berciri: bersifat sosial, suka berinteraksi, bersikap 
adalah motivasi yang kuat dalam setiap individu”.  merasa ikut memiliki (bergabung dalam kelompok), 
mereka menginginkan kepercayaan yang lebih jelas 
 McCelland melukiskan motivasi sebagai berikut : “Need  dan tegas, cenderung mencoba untuk mendapatkan 
for power, need for affiliation, dan need for  saling pengertian bersama, bersedia berkonsultasi, 
achievement”. menyenangi saling adanya hubungan persahabatan.
1. Need for power, yaitu orang yang mempunyai  3.Need for achievement, yaitu orang yang mempunyai 
motivasi kekuasaan yang tinggi. Terdiri dari dua  motivasi prestasi yang tinggi. Secara umum mereka 
macam kekuasaan  yaitu:
macam kekuasaan, yaitu: mempunyai ciri‐ciri: mereka menjadi bersemangat 
i  i i i i   k   j di b t 
a. Kekuasaan menurut selera tertentu dengan  sekali apabila unggul, menentukan tujuan secara 
membesar‐besarkan diri, meremehkan pengikut,  realistik, mau bertanggung jawab sendiri mengenai 
memperlakukan bawahan sebagai bidak, bersifat  hasilnya, memilih tugas yang menantang dan 
mengancam, dan menunjukkan perilaku yang berinisiatif dari yang 
b. Kekuasaan yang disosialisasikan, dipakai demi  lain, menghendaki umpan balik konkrit terhadap 
kepentingan pengikut, merumuskan tujuan yang  prestasi mereka. Seseorang dianggap mempunyai 
menguntungkan kelompok, mengilhami mereka  motivasi prestasi tinggi apabila ia mempunyai 
untuk soal‐soal kecil demi kebaikan, konsultasi  keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada 
bawahan dan atasan untuk mencapai sasaran atau  yang lain dalam banyak situasi.
tujuan, bersifat sebagai katalisator. 15 16

 McClelland mengemukakan klasifikasi teori motif   The stimulus pattern mode, yaitu teori yang 
sebagai berikut : “1) The survival motive model; 2) The  mendasar‐kan diri pada pola rangsangan di dalam 
stimulus intensity model; 3) The stimulus pattern  suatu situasi. Teori ini mengatakan bahwa motivasi 
model; dan 4) The affective arousai model. timbul bila ada rangsangan situasi yang selaras 
 The survival motive model, adalah teori motif yang  dengan harapan dan tanggapan organisme, atau 
mendasarkan diri pada dorongan untuk memperta‐ situasi tersebut menim‐bulkan pertentangan respon 
hankan kelangsungan hidup. Teori ini mengatakan  yang mempengaruhi kepada kekecewaan. 
bahwa motif ini bersumber dari kebutuhan‐kebu‐  The affective arousai model, yaitu teori yang menda‐
tuhan atau dorongan‐dorongan individu sebagai  sarkan diri pada pembangkitan afeksi. Menurut teori 
makhluk untuk mempertahankan kelangsungan  ini yang menjadi dasar timbulnya motif adalah 
y g j y
hd
hidupnya. Kebutuhan yang dimaksud adalah 
b h d k d d l h perubahan situasi afeksi karena rangsangan situasi 
kebutuhan biologis seperti makan, minum, dan  tersebut dapat menimbulkan situasi yang afektif. 
bernafas. Kebutuhan biologis seperti ini mendorong  Afeksi yang dimaksud adalah merupakan dasar motif 
individu berbuat aktif untuk memenuhinya.  karena afeksi ternyata penting dalam mengendalikan 
 The stimulus intensive model, yaitu teori motif yang  tingkah laku, dimana dalam hal ini sekurang‐kurang‐
mendasarkan diri pd tingkat rangsangan yg dihadapi  nya dalam taraf akal sehat dan afeksi lebih dari pada 
individu. Teori ini mengatakan motif dan dorongan  kebutuhan jaringan tubuh yang digunakan dalam 
untuk berbuat timbul karena adanya rangsangan  tingkat rendah dalam rangka “kepekaan memilih” 
yang kuat. Rangsangan tersebut menimbulkan  yang mengarahkan tingkah lakunya.
dorongan berbuat, harus ada rangsangan yang kuat. 
17 18

3
 8/4/2020

Alat-alat Motivasi Jenis-jenis Motivasi

 Material Incentive,
 Bersifat material sebagai imbalan prestasi
 Seperti: upah, barang‐barang, dan sejenisnya.
 Non Material Incentive,
 Bersifat non material
 Seperti: penempatan yang tepat, latihan yang 
sistematis, promosi yang objektif, pekerjaan yang 
terjamin, program penghargaan, piutang jasa, dan   Misalnya jika prestasinya kurang dari prestasi
yang sejenis.
 Motivasi Positif,
 Dorongan yang bersifat positif. 
 Misalnya jika prestasinya kurang dari prestasi 
standar tidak akan diberikan hadiah. Sedangkan 
jika prestasinya di atas standar diberikan hadiah.
 Motivasi Negatif,
g ,
 Dorongan dengan ancaman hukuman.
 
standar akan dikenakan hukuman. Sedangkan jika 
prestasinya di atas standar tidak diberikan hadiah.

8/4/2020 19 8/4/2020 20

Petunjuk Memotivasi yang Efektif

 Usahakanlah agar orang‐orang merasa dirinya penting
 Usahakanlah untuk mengetahui perbedaan individu
 Usahakanlah agar saudara menjadi pendengar yg baik
 Hindarilah timbulnya perdebatan
 Hormatilah perasaan orang lain
 Gunakan pertanyaan/percakapan untuk mengajak 
p y p p g j
orang‐orang bekerja sama
 Janganlah berusaha untuk mendominir
 Ingatlah bahwa kebanyakan orang adalah tamak
 Praktekanlah manajemen partisipatif
 Berikanlah perintah‐perintah jelas dan lengkap
 Gunakanlah instruksi‐instruksi
 Segerakanlah pengawasan yang efektif.
8/4/2020 21

4
 KASUS: PENGANALISAAN POLA-POLA MOTIVASIONAL

SITUASI I:

Setelah Wanti meminta suatu transfer, Atasannya menimpali:

“Wanti, saya tidak dapat mengerti mengapa kamu ingin pindah ke

Departemen Penelitian dan Pengembangan. Mereka tidak membayar para
teknisi mereka sebaik seperti yang dilakukan dalam Departemen Teknis di
sini. Kamu akan menghabiskan banyak waktu kerjamu sendiri dan tidak
akan mendapatkan pengarahan yang jelas pada proyek-proyek seperti kami
memberikannya kepadamu selama ini. Well, saya kira kamu adalah salah
seorang yang menyukai bekerja untuk waktu yang lama dan tidak
memperdulikan gaji yang rendah”.

SITUASI II:

Setelah Fauzi mengajukan permohonan suatu transfer, Atasannya menjawab:

“Fauzi, saya tidak dapat mengerti mengapa saudara ingin pindah kembali
ke Bagian Manufacturing. Pekerjaan di Bagian tersebut merupakan
pekerjaan rutin di mana setiap orang dapat melaksanakannya dan tidak ada
kesempatan untuk menerapkan kreativitas dan inisiatif. Pekerjaan yang
saudara punyai sekarang dalam kantor memungkinkan saudara benar-
benar menggunakan otak dan menerapkan inisiatif saudara. Di samping
itu, di sini tidak ada aspek-aspek rutin dan saudara dapat mengetahui
segala sesuatu yang terjadi di sini”.

Saya benar-benar heran dengan keputusan saudara, Fauzi. Tentu saja, saya
tahu bahwa gaji di Departemen Produksi memang jauh lebih baik daripada
gaji sekarang, tetapi tantangan kerja seharusnya lebih penting
dibandingkan gaji. Well, saya kira saudara adalah seorang yang lebih
tertarik hanya pada uang”.

PERTANYAAN KASUS:

Terapkan konsep-konsep motivasi Herzberg dan Maslow untuk menerangkan apa

yang telah terjadi untuk masing-masing situasi, baik dalam Situasi I maupun
Situasi II.
 KASUS PENGGERAKAN / PEMOTIVASIAN
Dosen: Heru Dian Setiawan, S.T., M.Si

Jawablah soal kasus di bawah ini secara Singkat dan Jelas:

KASUS:
Raden Rangga adalah Wakil Direktur bidang manufacturing dan operasi suatu
perusahaan farmasi menengah di kawasan Alas Mentaok. Rangga mendapatkan Doktor
dalam bidang kimia, tetapi belum pernah secara langsung terlibat dalam penelitian dan
pengembangan produk baru selama dua puluh tahun terakhir ini. Dia merupakan
seorang manajer yang “keras” dalam pengelolaan operasi-operasi, dan dia menjalankan
suatu aturan yang ketat. Perusahaan tidak mempunyai masalah perputaran karyawan,
tetapi Rangga dan personalia manajemen kunci lainnya merasa bahwa para karyawan
hanya bekerja kurang dari 8 jam sehari. Mereka tidak bekerja sepenuhnya sesuai
kemampuan potensial mereka, Rangga sangat prihatin dengan situasi ini, dengan
adanya kenaikan biaya-biaya, satu-satunya cara agar perusahaan dapat terus
memperoleh laba adalah meningkatkan produktivitas jam kerja para karyawannya.‟
Rangga memanggil manajer personalia dan menggariskan masalah tersebut sebagai
prioritas yang harus dipecahkan. “Bagaimana dengan masalah para karyawan kita?
Survai pengupahan saudara menunjukkan bahwa kita telah membayar mendekati upah
tertinggi dalam daerah ini, kondisi kerja perusahaan kita sangat baik, dan pengendalian
yang kita lakukan sangat jelas. Tetapi, para karyawan tetap tidak termotivasi. Apa yang
mereka inginkan di dunia ini?” Manajer personalia menanggapi, “Saya telah
mengemukakan kepada Bapak dan Presiden Direktur berkali-kali bahwa uang, kondisi,
dan „benefits‟ lainnya tidak cukup. Para karyawan juga membutuhkan hal-hal lain
untuk memotivasi mereka. Saya juga telah melakukan wawancara secara rahasia
dengan beberapa karyawan tentang jam kerja mereka, dan sebagian besar dari mereka
berpendapat bahwa mereka tidak terdorong bekerja keras karena, apakah mereka
bekerja keras atau tidak, mereka mendapatkan upah dan kesempatan pengembangan
diri yang sama seperti para pembantu karyawan yang hanya bekerja tanpa memerlukan
keterampilan”. Rangga kemudian menimpali “Okey, saudara adalah ahli personalia, apa
yang harus kita kerjakan untuk memecahkan masalah ini? Kita harus meningkatkan
performance mereka”.
Pertanyaan:
1. Jelaskan “masalah motivasi” dalam organisasi di atas menurut model isi Maslow
dan Herzberg. Apa yang dimaksud dengan “hal-hal lain” yang diungkapkan oleh
manajer personalia dalam percakapan dengan Rangga di samping uang, kondisi
kerja, dan “benefits” lainnya yang diperlukan untuk memotivasi para karyawan?
2. Berdasar tanggapan-tanggapan selama wawancara secara rahasia, apa sebenarnya
bentuk-bentuk pengharapan, nilai dan hasil yang dikehendaki para karyawan
perusahaan? Bagaimana dengan Rangga? Menurut saudara, apakah Rangga
dikendalikan secara internal atau eksternal?
3. Bagaimana saudara akan memberikan tanggapan terhadap pertanyaan dan
pernyataan terakhir Rangga bila saudara adalah manajer personalia perusahaan?

-------- Selamat Mengerjakan --------


 Sejumlah peneliti memaknai konsep tentang
kepemimpinan sebagai sifat atau sebagai
perilaku,
 sementara yang lain melihat kepemimpinan dari
perspektif pengolahan informasi atau sudut
pandang hubungan.
Evolusi Definisi Kepemimpinan
No PERIODE DEFINISI
4 1950-an 1) Kepemimpinan sebagai apa yang
dilakukan pemimpin dalam kelompok.
2) Kepemimpinan berdasarkan pada
perilaku pemimpin.
3) Kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk memengaruhi seluruh keefektifan
kelompok.
5 1960-an Kepemimpinan sebagai perilaku yang
(Masa memengaruhi orang-orang untuk
Kacau) mencapai tujuan bersama.
6 1970-an Kepemimpinan adalah proses mobilisasi
timbal balik oleh orang-orang dengan
motif dan nilai tertentu, untuk tujuan
mandiri atau bersama.
8/4/2020
PENDAHULUAN
 Kepemimpinan merupakan cara untuk mening-
katkan kehidupan pribadi, sosial, dan profesi
seseorang,
 bahkan organisasi mencari orang dengan
kemampuan kepemimpinan yang dapat
membawa perusahaan meningkatkan profit.
Evolusi Definisi Kepemimpinan
No PERIODE DEFINISI
1 1900-1929 Kepemimpinan sbg “kemampuan untuk
menekankan hasrat pemimpin terhadap
orang yang dipimpin dan mendorong
kepatuhan, penghargaan, loyalitas, dan
kerja sama
sama” (DOMINASI)
2 1930-an Kepemimpinan sebagai pengaruh, bukan
dominasi. Kepemimpinan sebagai
interaksi karakter kepribadian khusus
yang dimiliki seseorang dengan yang
dimiliki kelompok para pengikut juga turut
mempengaruhi pimpinannya.
3 1940-an Kepemimpinan sebagai perilaku individu
saat mengarahkan aktivitas kelompok
Evolusi Definisi Kepemimpinan
No PERIODE DEFINISI
7 1980-an 1) Lakukan seperti yg diminta pemimpin.
(Masa ini Kepemimpinan membuat pengikut
penuh melakukan apa yg diinginkan atasan.
dengan 2) Pengaruh. Kepemimpinan adalah
karya
pengaruh yang tidak bersifat memaksa.
akademisi
k d i i
dan karya
3) Sifat. Terkait gerakan kepemimpinan
popular) sebagai kehebatan.
4) Transformasi. Kepemimpinan terjadi
“ketika satu atau lebih orang terlibat
dengan orang lain dalam cara tertentu,
sehingga pemimpin dan pengikutnya
saling mengangkat ke tingkatan
motivasi dan moralitas yg lebih tinggi”.
1
 8/4/2020

Evolusi Definisi Kepemimpinan

No PERIODE DEFINISI
Apa itu KEPEMIMPINAN … ?
8 Memasuki Setelah ketidakcocokan selama berpuluh 1) Kepemimpinan adalah proses;
Abad 21 tahun, peneliti bersepakat tentang satu
hal: 2) Kepemimpinan melibatkan
“Mereka tidak dapat menghasilkan
suatu definisi bersama u/ kepemim
kepemim- pengaruh;
g
pinan, al: debat seperti apakah
kepemimpinan dan manajemen 3) Kepemimpinan terjadi di dalam
merupakan proses terpisah, … kelompok;
… sementara yg lain menekankan pada
sifat, keterampilan, atau aspek hubungan 4) Kepemimpinan melibatkan tujuan
kepemimpinan.
Intinya kepemimpinan adalah konsep yg sama.
yang kompleks sehingga suatu definisi yg
pasti akan sulit didapat”.

Gambar 1.1 : Pandangan yang Berbeda

Ad.1) Kepemimpinan adalah proses tentang Kepemimpinan
 Artinya, suatu “transaksi” yang terjadi Definisi Sifat Definisi Proses
antara pemimpin dan pengikut Tentang Kepemimpinan Tentang Kepemimpinan

(followers). Pemimpin Pemimpin

 Proses menyatakan bahwa pemimpin Tinggi badan

memengaruhi dan dipengaruhi oleh Kecerdasan
Kepemim- Kepemim-
pengikut. pinan pinan Interaksi
 Artinya, kepemimpinan tidak bersifat Sifat ekstrover
Keyakinan
linear dan bukan peristiwa satu arah, Sifat lain
tetapi merupakan peristiwa interaktif.
Pengikut Pengikut

Ad.2) Kepemimpinan melibatkan Ad.3) Kepemimpinan terjadi di

pengaruh dalam kelompok

 Artinya,
kepemimpinan peduli  Kepemimpinan terjadi di dalam
dengan cara pemimpin kelompok (baik kecil maupun besar).
memengaruhi pengikutnya.  Sekelompok orang dalam kelompok
 Pengaruh adalah elemen penting diperlukan agar kepemimpinan
kepemimpinan. Tanpa pengaruh, terjadi.
kepemimpinan tidak eksis.

2

Ad.4) Kepemimpinan melibatkan
tujuan yg sama
 Artinya adanya perhatian pada tujuan
bersama.
 Ini menekankan kebutuhan bagi
pemimpin untuk bekerja bersama
pengikut guna mencapai tujuan
tertentu.
Tipe Kepemimpinan
1) Tipe Kharismatis
2) Tipe Paternalistis dan Maternalistis
3) Tipe Militeristis
4) Tipe Otokratis/Otoritatif (Dominator)
5) Tipe Laisser Faire (Laissez Faire)
6) Tipe Populistis
7) Tipe Administratif
8) Tipe Demokratis (Group Developer)
2) Tipe Paternalistis/Maternalistis
 Tipe kepimpinan yang kebapakan, dengan
sifat-sifat antara lain sbb:
1) Dia menganggap bawahannya sebagai
manusia yang tidak/belum dewasa, atau
anaknya sendiri yg perlu dikembangkan
2) Dia bersikap terlalu melindungi
3) Jarang memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk mengambil keputusan dan
mengembangkan daya kreatifitas
4) Pemimpin selalu bersikap maha-tahu dan
maha-benar.
8/4/2020
Kesimpulan
 Baikpemimpin maupun pengikut terlibat
bersama dalam proses kepemimpinan.
 Pemimpin memerlukan pengikut, dan
pengikut memerlukan pemimpin.
 Pemimpinlah yang sering kali memulai
hubungan, menciptakan jalinan
komunikasi, dan memikul beban untuk
mempertahankan hubungan.
 Hubungan pemimpin dan pengikut meru-
pakan dua sisi mata uang yang sama.
1) Tipe Kharismatis
 Tipeini memiliki kekuatan energi, daya tarik
yang luar biasa untuk memengaruhi orang lain.
 Pemimpin yg dianggap mempunyai kekuatan
ghaib (supernatural power) dan kemampuan-
kemampuan yg superhuman,
superhuman yg diperolehnya
sebagai karunia Yang Maha Kuasa.
 Pemimpin yang memiliki inspirasi, keberanian,
dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri
 Tokoh-tokohnya al: Jengis Khas, Hitler, Gandhi,
John F. Kennedy, Sukarno, Margarete Tatcher,
Gorbachev, dll.
3) Tipe Militeristis
 Tipe ini sifat/gaya luarnya yang kemiliter-
militeran, dan mirip dengan tipe otoriter, dengan
sifat-sifat pemimpinnya:
1) Lebih banyak menggunakan sistem perintah/
komando terhadap bawahannya, keras sangat
otoriter,
t it kaku
k k dan
d seringkali
i k li kurang
k bijaksana
bij k
2) Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan
3) Sangat menyenangi formalitas, upacara ritual dll
4) Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari
bawahannya
5) Tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan
kritikan dari bawahannya
6) Komunikasi hanya berlangsung searah saja.
3

4) Tipe Otokratis (Dominator)
 Tipeini mendasarkan diri pada kekuasaan dan
paksaan yang mutlak harus dipatuhi.
 Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai
pemain tunggal pada a one-man show.
 Berambisi sekali untuk merajai situasi.
situasi
 Tidak ada rencana dan tindakan maupun
konsultasi bagi bawahannya
 Pemimpin selalu berdiri jauh dari anggotanya
 Sikap dan prinsipnya sangat kuno & ketat-kaku.
 Pemimpin mau berbuat baik, asal bawahan
patuh / hamba nan setia.
6) Tipe Populistis
 Kepemimpinan yang dapat membangunkan
solidaritas rakyat (mis. Sukarno dengan ideologi
marhaenismenya) yang menekankan masalah
kesatuan nasional, anti-kolonialisme dan
kekuatan-kekuatan asing. g
 Pemimpin berpegang teguh pada nilai-nilai
masyarakat yang tradisional.
 Kurang mempercayai dukungan kekuatan dan
bantuan hutang-hutang luar negeri (asing).
8) Tipe Demokratis
 Kepemimpinan demokratis memberikan bimbingan
yang efisien kepada para pengikutnya.
 Terdapat koordinasi pekerjaan, dengan penekanan
tanggung jawab internal dan kerja sama yang baik
 Kekuatannyay bukan terletak p pada p
pemimpin
p tetapi
p
pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.
 Menghargai potensi dan nasehat bawahannya.
 Organisasi akan berjalan meski pemimpin tidak ada
 Otoritas sepenuhnya didelegasikan ke bawah
 Diutamakan tujuan-tujuan kesejahteraan setiap
warga kelompok.
8/4/2020
5) Tipe Laissez Faire
 Pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiar-
kan kelompoknya dan setiap orang berbuat
semau sendiri.
 Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus
dilakukan oleh bawahan sendiri.
sendiri
 Pemimpin merupakan simbol, karena dia tidak
memiliki keterampilan teknis.
 Tidak mempunyai kewibawaan, kontrol, disiplin,
koordinasi, dan penciptaan suasana kerja yang
kooperatif.
7) Tipe Administratif atau Eksekutif
 Kepemimpinan yg mampu menyelenggarakan
tugas-tugas administrasi secara efektif.
 Para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan
administratur yg mampu menggerakkan
dinamika modernisasi dan pembangunan,
pembangunan
sehingga dapat dibangun sistem administrasi
dan birokrasi yang efisien untuk memerintah.
Kepemimpinan dan Kekuasaan
 Kekuasaan : kapasitas/potensi untuk memengaruhi.
Orang memiliki kekuasaan ketika mereka memiliki
kemampuan u/ mempengaruhi keyakinan, sikap, &
tindakan orang lain, mis. dokter, pelatih, guru, dll.
 Dalam organisasi, ada 2 jenis utama kekuasaan:
1)) Kekuasaan
K k posisi
i i : didapat
did t seseorang dari
d i posisii i
tertentu dlm organisasi resmi. Kekuasaan ini
mencakup kekuasaan sah, imbalan & memaksa.
2) Kekuasaan pribadi : kapasitas memengaruhi yg
dimiliki pemimpin karena disukai oleh pengikut
dan memiliki pengetahuan.
 Konsep kekuasaan dari kerangka kerja hubungan
dua pihak, Lihat Tabel 1.1.
4
 8/4/2020

Tabel 1.1: Lima Dasar Kekuasaan Kepemimpinan dan Pemaksaan

1 Kekuasaan Berdasarkan identifikasi pengikut dan
Rujukan rasa suka kepada pemimpin.  Kekuasaan yg memaksa adalah jenis
kekuasaan tertentu yg tersedia bagi pemimpin.
2 Kekuasaan Berdasarkan pada persepsi pengikut
Pakar tentang kecakapan pemimpin.  Memaksa berarti memengaruhi orang lain untuk

3 Kekuasaan Sah Dikaitkan dengan status yang dimiliki melakukan sesuatu yang bertentangan dengan
atau otoritas jabatan resmi.
resmi keinginan mereka dan juga memanfaatkan
4 Kekuasaan Dihasilkan dari kapasitas yang dimiliki
hukuman dan imbalan.
Imbalan untuk memberikan imbalan kepada  Pemaksaan seringkali mencakup penggunaan
orang lain. ancaman, hukuman, dan imbalan negatif.
5 Kekuasaan Dihasilkan dari kapasitas untuk  Contoh: Adolf Hitler di Jerman, yg hanya tertarik
yang memberikan hukuman kepada orang
pada tujuannya, dan kurang tertarik dengan
Memaksa lain.
kebutuhan serta keinginan pengikut.
Sumber: J.R. French Jr, dan B. Raven (1962)

Kepemimpinan dan Manajemen Kepemimpinan dan Manajemen

 Kepemimpinan sama seperti manajemen.  Zaleznik (1977) : “Manajer bersifat reaktif dan
 Namun fungsi dominan manajemen adlh u/ dengan keterlibatan emosional yang rendah.
menyediakan keteraturan dan konsistensi u/ Sedangkan pemimpin terlibat dan aktif secara
organisasi, sedang kepemimpinan adalah u/ emosional, dan mereka berusaha membentuk
g
menghasilkan p
perubahan dan ppergerakan.
g ide,, bukan merespons
p ide,, dan pemimpin
p p
 Bennis & Nanus (1985:221): “Manajer adalah mengubah cara pikir orang-orang tentang
orang yg melakukan segala sesuatu dengan kemungkinan yang ada.
benar, sementara pemimpin adalah orang yang  Seharusnya, peran manajer dan pemimpin
melakukan hal yang benar”. adalah sama dan tidak menekankan
 Rost (1991) : “Kepemimpinan adalah hubungan perbedaan yang ada.
pengaruh banyak arah, sementara manajemen
adalah hubungan otoritas satu arah.

Syarat-syarat seorang Pemimpin

(Earl Nightingale & Whitt Schult) :
1) Kemandirian, berhasrat memajukan diri sendiri
2) Besar rasa ingin tahu, motivasi tinggi, imajinasi tinggi
3) Multi-terampil, daya inovasi
4) Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi, suka berkawan
5) Perfeksionis (sempurna)
6) Mudah menyesuaikan diri, adaptasi tinggi
7) Sabar namun ulet
8) Waspada, peka, jujur, optimistis, berani, gigih, realistis
9) Komunikatif, serta pandai berbicara
10) Berjiwa wiraswasta
11) Sehat jasmani, dinamis, berani mengambil risiko
12) Tajam firasatnya, adil
13) Berpengetahuan luas

5
 8/4/2020

BAB X: KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

A. Definisi Komunikasi
1. Seseorang yang terlibat dalam komunikasi, akan 
Heru D. Setiawan terdapat dua bentuk umum tindakan yang terjadi:
a. Penciptaan pesan/pertunjukan, berarti menyebarkan sesuatu 
Administrasi Negara
sehingga sesuatu itu dpt terlihat secara lengkap & menye‐
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
nangkan. Mis: cara berpakaian, hiasan wajah, perhiasan, dll.
UNIVERSITAS NASIONAL
Jakarta b. Penafsiran pesan, berarti memahami sesuatu dengan suatu 
cara tertentu.
2. Fisher (1996:10): ”Komunikasi adalah penyampaian 
ASAS-ASAS MANAJEMEN informasi, ide, emosi, keterampilan, dst, melalui 
penggunaan simbol‐kata, gambar, angka, grafik, dll”.
3. Komunikasi organisasi sebagai pertunjukan dan 
penafsiran pesan di antara unit‐unit komunikasi yang 
merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu.
8/4/2020 2

4. Terry (1996:146) : “Komunikasi yang baik merupakan  7. Dalam komunikasi vertikal, pimpinan memberikan 
suatu motivasi, dimana kondisi seperti itu dapat  instruksi, petunjuk, informasi, penjelasan, dll kepada 
bawahannya. Bawahannya juga memberikan laporan‐
mendorong perasaan untuk berpartisipasi, akan lebih 
laporan, saran‐saran, pengaduan, dsb kepada pimpinan.
banyak menarik perhatian terhadap pekerjaan”.
8. Down, Linkugel dan Berg dalam Arni Muhammad 
5. Pace dan Faules dalam Mulyana, Kuswarno dan  (2005:113‐114), memberikan pedoman yg dapat membantu 
Gembirasari (2006:303): “Gaya kepemimpinan terbaik  pimpinan dalam berkomunikasi kepada bawahan:
bersyarat adalah gaya pimpinan yang menggunakan  1) Saluran yg digunakan & informasi yang dikirimkan hendak‐
kombinasi perilaku komunikatif yang berbeda ketika  lah yang betul betul dikenal oleh pimpinan dan pegawai
lah yang betul‐betul dikenal oleh pimpinan dan pegawai.
menanggapi keadaan sekelilingnya dalam keadaan  2) Pimpinan hendaklah tahu persis apa yang ingin dicapainya 
tersebut pimpinan berusaha membantu yang lainnya  dengan komunikasinya itu.
untuk mencapai hasil yang diinginkan”. 3) Garis komunikasi hendaklah langsung & sependek mungkin. 
4) Pesannya jelas dan konsisten, dan batas waktu adalah penting
6. Mulyana, Kuswarno dan Gembirasari (2006:183) 
5) Penting dipahami kapan dan di mana informasi 
tentang arah aliran komunikasi: “Dalam organisasi 
didistribusikan.
yang efektif, komunikasi mengalir ke berbagai arah, 
6) Pergunakan segi ekonomisnya suatu program komunikasi.
ke atas, ke bawah, ke samping secara bersilang. 
7) Gunakan dua saluran daripada satu saluran.
8/4/2020 3 8/4/2020 4

1
 8/4/2020

9. Pace dan Faules (2005:189): Komunikasi ke atas  10. Arni Muhammad (2005:121): ”Komunikasi horizontal 

dinilai sangat penting, karena memiliki beberapa  adalah pertukaran pesan di antara orang‐orang yang 
alasan: sama tingkatan otoritasnya di dalam organisasi”.
1) Aliran informasi ke atas memberi informasi berharga 
11. Arni Muhammad (2005:122‐123) mengemukakan 
untuk membuat keputusan oleh mereka yang mengarah 
kepada organisasi dan mengawasi kegiatan organisasi  bahwa di antara bentuk yang seringkali terjadi :
yang lain. 1) Rapat‐rapat komite untuk melakukan koordinasi 
2) Komunikasi ke atas memberitahukan kepada atasan,  pekerjaan, saling berbagi informasi, memecahkan 
kapan bawahan mereka siap menerima informasi dari  masalah dan menyelesaikan konflik di antara sesama 
mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yang  pegawai.
dikatakan atasan. 2) Interaksi informal pada waktu jam istirahat. 
3) Komunikasi ke atas mengizinkan atasan untuk menen‐ 3) Percakapan telepon. 
tukan, apakah bawahan memahami apa yang diharap‐ 4) Aktivitas sosial, spt rekreasi, OR, kegiatan sosial, dsb. 
kan dari informasi bawahan. 5) Kelompok mutu, adalah suatu kelompok dalam 
4) Komunikasi ke atas membantu pegawai dalam menga‐ organisasi yang secara sukarela bertanggung jawab 
tasi masalah pekerjaan dalam organisasi tersebut. untuk memperbaiki mutu pekerjaan mereka. 
8/4/2020 5 8/4/2020 6

B. Iklim Komunikasi Organisasi

1. Iklim merupakan kiasan (metafora)
 “Buruknya iklim kerja dalam organisasi ini”;  “Tempat ini 
seperti kebun binatang”.
2. Iklim komunikasi merujuk kepada penggunaan 
tubuh secara fisik dalam bentuk mengangkat, 
berbicara, berjalan, dan penggunaan pikiran mental 
d l  b
dalam bentuk berpikir, menganalisis, dan 
k b iki   li i  d  
memecahkan masalah.

8/4/2020 7

2
 8/4/2020

 Menurut Flippo: Pengembangan merupakan suatu

Pengembangan dan Pelatihan SDM proses dari pelatihan dan pendidikan. 
 Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta
pengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu.
A. Pengertian pengembangan pegawai:  Pendidikan berkaitan dengan perluasan
 Sebagai penyiapan pegawai untuk memikul  pengetahuan umum, dan latar belakang jabatan.
tanggung jawab yang berbeda/lebih tinggi di dalam 
B. Tujuan Pengembangan
organisasi. (Priansa dan Suwatno, 2011:103) 1) Produktivitas kerja
 Berpijak pada peningkatan kebutuhan akan prestasi, 
k d k k b h k 2) Efisiensi kerja
keahlian, perilaku, dan kepemimpinan. 3) Kerusakan nilai barang dan alat
 Akan terkait pula pada keusangan, perubahan‐ 4) Kecelakaan

perubahan sosioteknis (perhatian pada peranan  5) Pelayanan
6) Moral pegawai
perempuan dalam kegiatan teknis/operasional), dan 
7) Karir
perputaran pegawai (antisipasi keluarnya pegawai).
8) Kepemimpinan
9) Kompensasi
1

C. Jenis Pengembangan
1) Pengembangan secara Informal (inisiatif 
F. Pelatihan SDM
pribadi) 1) Menurut Edwin B. Flippo: Pelatihan merupakan 
2) Pengembangan secara Formal (organisasi) suatu usaha peningkatan pengetahuan dan 
ketrampilan seorang pegawai untuk menerapkan 
D. Peserta Pengembangan aktivitas kerja tertentu.
1) Karyawan baru
2) Karyawan lama
2) Jenis Pelatihan
T k i   h i l  kill  d  
Terkait technical skill, dan managerial skill.
i l  kill
a) In‐House Training berupa: On the job training; 
E. Metode Pengembangan seminar; lokakarya; pelatihan internal organisasi, dll 
1) Metode Pendidikan untuk Managerial Skill, al:  yang kesemuanya bersumber dari dalam organisasi.
metode kuliah/ceramah; diskusi; studi kasus;  b) External training berupa: kursus‐kursus, seminar, 
permainan. lokakarya, dll yang kesemuanya bersumber dari luar 
2) Metode Pelatihan untuk Technical Skill, al: On  organisasi.
the Job Training (pelatih adalah atasan); Vestibul 
(ada pelatih khusus); Kursus, dll.
4

1
 8/4/2020

3) Komponen Proses Pelatihan: Disiplin dan Kinerja Pegawai

a) Analisa kebutuhan pelatihan (untuk
organisasi, jabatan, maupun individu)  Pengertian Kedisiplinan
b) Sasaran pelatihan (untuk technical skill, atau 1. Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber 
managerial skill) daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya 
tujuan, karena tanpa disiplin yang baik akan sulit 
c) Kurikulum pelatihan (jangka waktu, kategori-
terwujudnya tujuan yang maksimal. 
sasi mata pelajaran, dll)
2 Disiplin berasal dari bahasa Latin, yaitu dari kata 
2. Disiplin berasal dari bahasa Latin  yaitu dari kata 
d) Peserta pelatihan (jumlah peserta, usia, jenis
“disciplina” yang berarti latihan atau pendidikan 
kelamin, pengalaman kerja, latar belakang
kesopanan dan kerokhanian serta pengembangan 
pendidikan)
tabiat. 
e) Pelatih
3. The Liang Gie (1977:96) mengemukakan, bahwa : 
f) Pelaksanaan pelatihan “Disiplin adalah suatu keadaan tertib dimana orang‐
g) Evaluasi pelatihan orang tergabung dalam suatu organisasi tunduk pada 
peraturan‐peraturan yang telah ada dengan rasa senang 
hati”. 
6

4. Rivai (2005:444) mengatakan, bahwa: “Disiplin kerja   Rivai (2005:450‐451), ada beberapa tingkat dan jenis sanksi 

adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk  pelanggaran kerja yang umumnya berlaku dalam org, yaitu:
berkomunikasi dengan pegawai agar mereka bersedia  1. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis: teguran lisan, teguran 
untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu  tertulis, dan pernyataan tidak puas secara tertulis.
upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan  2. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis: penundaan kenaikan 
seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan  gaji, penurunan gaji, dan penundaan kenaikan pangkat.
norma‐norma sosial yang berlaku”. 3. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis: penurunan pangkat, 
 Ketaatan menurut Ali (1998:193) dibedakan kualitasnya ke pembebasan dari jabatan, pemberhentian, dan pemecatan.
dalam tiga jenis, yaitu:
1. Ketaatan yang bersifat compliance, yaitu jika seseorang taat terhadap
 Menurut Rivai (2005:451‐452), tindakan disipliner  adalah:
suatu peraturan hanya karena ia takut terkena sanksi. 1. Apabila seorang pegawai melakukan suatu kesalahan, maka 
2. Ketaatan yang bersifat identification, yaitu jika seseorang taat pegawai harus konsekuen terhadap aturan pelanggaran
terhadap suatu peraturan hanya karena takut hubungan baiknya 2. Apabila tidak dilakukan secara konsekuen berarti pegawai 
dengan seseorang menjadi rusak. tersebut melecehkan peraturan yang telah ditetapkan
3. Ketaatan yang bersifat internalization, yaitu jika seseorang taat
3. Kedua hal di atas akan berakibat pemutusan hubungan kerja 
terhadap suatu peraturan benar‐benar karena ia merasa peraturan itu
dan pegawai harus menerima hukuman tersebut.
sesuai dengan nilai‐nilai intrinsik yang dianutnya.
7 8

2
 8/4/2020

FUNGSI PENGAWASAN
Definisi Pengawasan
1. Adalah proses pemantauan, penilaian, dan pelaporan 
Heru Dian Setiawan rencana atas pencapaian tujuan yg tlah ditetapkan u/ 
tindakan korektif guna penyempurnaan lebih lanjut.
Administrasi Publik
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik 2. Persyaratan Pengawasan dalam Perencanaan :
UNIVERSITAS NASIONAL a. Pengawasan harus terlebih dahulu direncanakan
P  h   l bih d h l  di k
Jakarta
b. Pengawasan baru dapat dilakukan jika ada 
rencana
ASAS-ASAS MANAJEMEN c. Pelaksanaan rencana yang baik, jika pengawasan 
dilakukan dengan baik
d. Tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik 
atau tidak setelah pengawasan atau penilaian 
dilakukan.
8/4/2020 2

4. Earl P. Strong: “Pengawasan adalah proses pengaturan  Kerangka Konsep Pengawasan

berbagai faktor dalam suatu organisasi , agar 
pelaksanaan sesuai dgn ketetapan²  dalam rencana.
Tindakan membandingkan apa yang dinyatakan sebagai 
5. Harold Koontz: “Pengawasan adalah pengukuran dan  “Das Sollen” dengan “Das Sein” (dalam arti memban‐
perbaikan terhadap pelaksanaan kerja bawahan, agar  dingkan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa 
tujuan rencana² yang telah dibuat untuk mencapai  yang benar‐benar dicapai dalam kenyataan)
tujuan² organisasi dapat terseleng‐gara”.
6 G
6. G.R. Terry: 
R  T  “P
Pengawasan sbg proses penentuan, apa 
  b     t     Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana rencana
Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana‐rencana
yg harus dicapai yaitu standar, apa yg sedang dilaku‐
kan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bila  Untuk menjamin bahwa pekerjaan berlangsung sesuai 
perlu melakukan perbaikan², sehingga pelaksanaan  dengan rencana.
sesuai dgn rencana yaitu selaras dengan standar.
Prinsip: 1) efisiensi; 2) efektivitas; 3) produktivitas.    
7. Pengawasan bukan hanya u/ mencari kesalahan² ,  4) fleksibel.
tapi berupaya memperbaiki kesalahan² itu, dari awal 
– akhir. Fungsi: Meningkatkan akuntabilitas dan keterbukaan
8/4/2020 3 4

1
 8/4/2020

Faktor-faktor yang membuat pengawasan

Sumber Kerja yg Diawasi: semakin diperlukan setiap organisasi:

Penggunaan tenaga fisik. Perubahan lingkungan organisasi, seperti

munculya inovasi produk dan pesaing baru
Penggunaan
gg p
pikiran Peningkatan kompleksitas.
kompleksitas

Penggunaan metode/cara kerja

Kesalahan-kesalahan
Penggunaan waktu
Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan
Penggunaan bahan dan alat wewenang

5 6

8. Tujuan Pengawasan: 9. Jenis‐jenis Pengawasan:
a. Pengawasan karyawan (tupoksi, peraturan tata tertib, dll)
a. Supaya proses pelaksanaan kerja dilakukan 
b. Pengawasan keuangan (pemasukan, pengeluaran, biaya dll
sesuai dengan ketentuan²  dari rencana
c. Pengawasan produksi (kualitas dan kuantitas produksi)
b. Melakukan tindakan perbaikn jika terdapat  d. Pengawasan waktu (target waktu kerja, dll)
penyimpangan e. Pengawasan teknis (tindakan dan teknis pelaksanaan kerja
c. Supaya tujuan yg dihasilkan sesuai dengan  f. Pengawasan kebijaksanaan
rencana g. Pengawasan penjualan (target penjualan)
d. Meniadakan kesalahan, penyimpangan,  h. Pengawasan inventaris (ketersediaan sarana prasarana)
pemborosan, dll i. Pengawasan pemeliharaan (rusak atau tidak, perbaikan)
e. Mencegah terulangnya kesalahan yang sama di  10. Proses / Tahapan Pengawasan:
masa yad a. Menentukan standar yang akan digunakan dasar pengwsan
f. Menciptakan suasana keterbukaan, kejujuran  b. Mengukur pelaksanaan atau hasil yang telah dicapai
kerja, dll c. Membandingkan pelaksanaan/hasil dengan standar dan 
menentukan penyimpangan jika ada
g. Meningkatkan kelancaran operasi organisasi, dll. d. Melakukan tindakan perbaikan jika ada penyimpangan.
8/4/2020 7 8/4/2020 8

2
 8/4/2020

11. Cara‐cara Pengawasan: 13. Macam‐macam Pengawasan:

a. Pengawasan langsung, oleh pimpinan.Apa [+] & [‐] ? a. Pengawasan Intern (atasan kpd bawahan)
b. Pengawasan tak langsung (jarak jauh). Apa [+] & [‐] ? b. Pengawasan Ekstern (dari pihak luar)
c. Pengawasan berdasarkan pengecualian, kombinasi  c. Pengawasan Resmi/Formal (mis. oleh BPK)
langsung dan tak langsung. d. Pengawasan Informal (oleh publik via media massa)
12. Sifat dan Waktu Pengawasan: 14. Alat Pengawasan:
a. Pengawasan Preventif (pembuatan kebijakan, Tatib,  a. Anggaran (Budget)
gg ( g )
Sosialisasi kebijakan dan sanksinya, dll) Budget : ikhtisar hasil yg diharapkan dari pengeluaran 
b. Pengawasan Represif (pengawasan pelaksanaan kerja) yg disediakan untuk mencapai hasil tsb.
c. Pengawasan Berkala (per bulan, per semester, dll Mis. Pengawasan atas kesesuaian anggaran.
d. Pengawasan Mendadak (Sidak) guna disiplin b. Non Budget
e. Pengawasan Melekat (Waskat) – secara integratif  1) Pengawasan atas Laporan kerja yg dibuat
mulai dari sebelum, pada saat, dan sesudah kegiatan  2) Pengawasan pernyataan keuangan
dilakukan.
3) Internal audit

8/4/2020 9 8/4/2020 10

15. Asas‐asas Pengawasan: 17. Soal dan Masalah:

a. Tercapainya tujuan a. Pengawasan adalah proses mengevaluasi Goals
b. Efisiensi dan Objective. Benar atau Salah ?
c. Tanggung jawab b. Fungsi pengawasan adalah suatu alat perbaikan, 
d. Evaluasi standard yang hanya digunakan kalau sistemnya 
memerlukan penyesuaian. Benar atau Salah ?
e. Fleksibilitas
c. Pengukuran ekspektansi dapat dilakukan dalam 
g p p
bentuk kualitatif maupun kuantitatif. Benar atau 
Salah ?
d. Umpan balik adalah istilah lain untuk 
pengawasan. Benar atau Salah ?

8/4/2020 11 8/4/2020 12

3
 8/4/2020

18. Soal dan Masalah:
a. Pengamatan sendiri adalah metodeyang baik 
untuk digunakan dalam memonitor kegiatan² 
tertentu. Benar atau Salah ?
b. Haruslah dilakukan suatu usaha terus‐menerus 
untuk meningkatkan jumlah laporan² tertulis 
yang dipersiapkan. Benar atau Salah ?
c. Seorang manajer haruslah menyelidiki dengan 
tuntas semua penyimpangan yang ternyata jelas 
karena perbandingan antara pelaksanaan dan 
ekspetansi. Benar atau Salah ?
d. Dinasihatkan untuk melakukan desentralisasi, 
dalam suatu satuan operasi atau bagian, 
mengenai tanggung jawab untuk mengoreksi 
penyimpangan². Benar atau Salah ?
8/4/2020 13

4
 DAFTAR PUSTAKA

Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta.

Kartono, Kartini. 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan. Cetakan Keenam. Jakarta: Rajawali.
Northouse, Peter G. 2013. Leadership: Theory and Practice. 6th Edition. California: Sage.
Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desian dan Aplikasi, Edisi 3, Jakarta:
Arcan.
Robbins. Stephen P., and Coulter. 2005, Management. Eight Edition. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in Organizations.
New York: The Free Press.
Rivai, Veithzal, dan Dedy Mulyadi. 2011. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta:
Rajawali.
Siagian, Sondang P. 1980. Filsafat Administrasi. Jakarta: Gunung Agung.
__________, 1991. Peranan Staf Dalam Manajemen. Cet. Ke-12. Jakarta: CV. Haji
Masagung.
Silalahi, Ubert P. 1980. Filsafat Administrasi, Jakarta: Gunung Agung.
Silalahi, Ubert P. 2011. Asas-Asas Manajemen, Bandung: Refika Aditama.
Sugiyanto, Eko. 2016. Pengendalian Dalam Organisasi. Jakarta: Lembaga Penerbitan
Universitas – Universitas Nasional.
__________, 2018. Pengendalian Dalam Organisasi. Edisi Revisi. Jakarta: Lembaga
Penerbitan Universitas – Universitas Nasional.
Sastrodiningrat, Soebagyo. 1999. Kapita Selekta: Manajemen dan Kepemimpinan. Jakarta:
Ind-Hill-Co.
Setiawan, Heru Dian. 2019. Diktat: Asas-Asas Manajemen. Jakarta.
Terry, George R., and Leslie W. Rue. 2014. Dasar-Dasar Manajemen. Cetakan ke-15.
Jakarta: PT Bumi Aksara.
__________,. 2018. Dasar-Dasar Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan ke-16. Jakarta: PT
Bumi Aksara
Winardi. 1988. Pengantar Ilmu Manajemen. Bandung: Nova.
________. 2010. Asas-Asas Manajemen. Cet. ke 3. Bandung: Mandar Maju.