PENGANTAR MANAJEMEN

CLEAVER’S SAUSAGE HOUSE

PERTEMUAN 9

Disusun Oleh:
Kelompok 4
1. Pinkan Herlisia Millenia Putri (041811233049)
2. Febby Dwi Nur Amelia (041811233247)
3. Tri Afni Agustin (041811233181)
4. Meidikna Suci Anggraini (041911233012)
5. Susimayanti (041911233014)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
 CHAPTER 11

CLEAVER’S SAUSAGE HOUSE

Allison Elam, wakil presiden operasi untuk Cleaver's Sausage House, pembuat sosis
berkualitas di Minnesota, tercengang. Dia merasa mati rasa. Hanya 30 menit yang lalu, dia
senang dan bersemangat tentang pertemuan yang akan datang, yang akan memutuskan apakah
akan meluncurkan sistem perangkat lunak perencanaan kebutuhan material (MRP) baru yang
telah direncanakan departemennya. Sekarang rapat telah selesai, dan komite eksekutif Cleaver
belum setuju untuk meluncurkan sistem tersebut.

Dia pikir keputusan go/no-go hanya formalitas. Tetapi David Martin, CFO, menyatakan
keraguannya tentang penerapan sistem, dan hal-hal mulai menurun dari sana. "Kupikir dia ada di
kapal," desis Elam pada dirinya sendiri. Staf senior lainnya kemudian mendorong kembali
dengan keras. Mereka memperingatkan bahwa perubahan itu bisa menjadi bencana yang
mahal.Wakil presiden penjualan meragukan apakah sistem MRP dapat memberikan perkiraan
penjualan yang solid yang dibutuhkan Cleaver. Dia menyebut MRP "hanya BS perusahaan
besar." Ia juga khawatir hal itu akan mengakibatkan kelangkaan bahan baku. Direktur logistik,
Susan Frisch, memperingatkan tentang masalah yang muncul di salah satu majikan sebelumnya
ketika sistem serupa dipasang. Dia menceritakan kisah horor tentang pelanggan tidak
mendapatkan pesanan dan truk meninggalkan pabrik setengah penuh. Komentar terakhirnya
adalah, “Kami berhasil. Mengapa mengacaukan gerobak apel?”

CEO Cleaver Jayden Anderson telah mempekerjakan Elam untuk mengambil posisi yang
dikosongkan oleh saudaranya yang sakit yaitu Stefan, yang meninggal pada akhir 2009. Elam
telah bekerja selama sepuluh bulan, menghabiskan sebagian besar waktunya bekerja sendirian di
proyek MRP. Stefan telah membeli perangkat lunak MRP sebelum penyakitnya,tapi sudah tidak
terpakai sejak saat itu. Dia terkadang bertanya-tanya apakah Stefan akan memiliki waktu yang
lebih mudah dengan implementasi seandainya dia hidup untuk melihat proyek itu selesai. Elam
adalah veteran perusahaan besar seperti Heinz dan Coca-Cola, dan Anderson ingin orang luar
seperti dia membawa teknologi baru untuk membantu operasi mencapai tingkat berikutnya. Elam
telah bekerja dengan sistem MRP yang sukses di masa lalu, dan dia telah meyakinkan Anderson
bahwa sistem baru akan merombak pengadaan, produksi, dan pengiriman dan akan menerapkan
disiplin yang sangat dibutuhkan pada operasi. Dia memperkirakan bahwa sistem tersebut akan
meningkatkan arus kas tahunan sebesar $600.000 dan menghemat hingga $200.000 per tahun
dengan mengurangi pemborosan. Ini adalah uang yang serius untuk sebuah perusahaan dengan
hanya 350 karyawan.

Elam bertanya-tanya apakah masalah sebenarnya adalah bahwa penerapan ide MRP akan
membutuhkan perombakan radikal dari setiap aspek operasi Cleaver. Membuat sistem bekerja
akan membutuhkan setidaknya 25 manajer dan karyawan Cleaver untuk mengubah cara mereka
melakukan pekerjaan mereka. Masih marah, Elam berpikir, “Apa yang ditakuti oleh para VP dan
kepala departemen?”

Sebelum rapat panitia pelaksana, Elam menemui banyak kendala. Dia tidak bisa
mendapatkan data dari beberapa orang untuk membuat tiruan tentang bagaimana sistem akan
bekerja. Beberapa manajer kunci atau bawahan langsung mereka datang terlambat ke pertemuan
pertama dan kedua atau melewatkannya begitu saja, dan dia mengeluhkan kurangnya kerja sama
dengan CEO. Jelas bagi Elam bahwa topik tersebut bukanlah prioritas bagi para VP dan kepala
departemen lainnya.Tanggapan Anderson adalah menyarankan pembentukan gugus tugas lintas
departemen untuk membantunya. Elam mengatakan kepadanya, “Saya percaya pada teknologi
ini, dan saya akan menyelesaikannya. Gugus tugas hanya akan memperlambat saya. ”

Allison Elam adalah individu yang menyenangkan dan pendiam yang tidak menyukai
konflik. Dia tidak siap secara mental untuk keputusan komite eksekutif yang tidak boleh
bergerak, dan dia bergidik memikirkan bahwa sistem MRP mungkin tidak akan diadopsi sama
sekali. Dia memutuskan untuk tidur di sana selama satu atau dua malam dan kemudian
merencanakan tindakan untuk menerapkan sistem ini, baik untuk keuntungan Cleaver maupun
untuk hati nuraninya sendiri.

PERTANYAAN

1. Menurut Anda, apa yang melatarbelakangi penolakan masyarakat terhadap

penerapan MRP? Menjelaskan.

Masyarakat di Cleaver’s Sausage House resisten terhadap sistem MRP baru

karena merupakan perubahan besar dan menyebabkan ketidakpastian dalam kehidupan
sehari-hari mereka di tempat kerja. Sebagian besar manajer mungkin tidak memahami
 cara kerja sistem atau memiliki pengalaman buruk di masa lalu dengan sistem MRP di
perusahaan sebelumnya karena implementasi yang buruk. Sistem baru akan
membutuhkan karyawan tertentu untuk mempelajari hal-hal baru dan mereka mungkin
juga berpikir bahwa sistem baru dapat menggantikan beberapa pekerjaan. Beberapa
karyawan berpikir bahwa itu bisa menjadi bencana yang mahal. Beberapa meragukan
apakah sistem MRP dapat memberikan perkiraan penjualan yang solid yang dibutuhkan
Cleaver, dan yang lain berpikir bahwa mereka sudah berhasil, jadi tidak perlu ada
perubahan

Alasan di balik keraguan mereka bisa jadi karena kepentingan pribadi, kurangnya
pemahaman dan kepercayaan, atau ketidakpastian. Kepentingan pribadi karena orang
biasanya menentang perubahan yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka.
Perubahan dalam pekerjaan, teknologi, atau struktur dapat menyebabkan peningkatan
beban kerja bagi karyawan atau perubahan tugas pekerjaan. Keraguan mereka tentang
perubahan bisa berasal dari kurangnya pemahaman atau kepercayaan karena mereka tidak
yakin tentang tujuan yang dimaksudkan dari perubahan. Mereka mungkin berpikir,
mengapa memperbaiki sesuatu jika tidak rusak. Mereka juga bisa menentang perubahan
karena ketidakpastian yang merupakan kurangnya informasi tentang acara mendatang.
Karyawan tidak selalu yakin bagaimana perubahan karena itu akan mempengaruhi cara
mereka bekerja di masa depan.

2. Apa nilai dari ide gugus tugas yang disarankan oleh CEO sebagai cara untuk
memfasilitasi implementasi? Jelaskan.

Berdasarkan kasus diatas, CEO Cleaver’s Sausage House yaitu Jayden Anderson
memberikan saran kepada Allison Elam sebagai wakil presiden operasi Cleaver’s (vice
president of operations) yaitu dengan membentuk gugus tugas lintas fungsi atau
departemen. Dengan adanya gugus tugas lintas fungsi atau departemen dan memotivasi
para manajer untuk menerima perubahan sistem MRP dan pada saat yang sama ketika ide
tersebut tersebar secara luas ke beberapa tim, maka mereka dapat membantunya dalam
mendapatkan data untuk membuat tiruan tentang bagaimana sistem tersebut akan bekerja,
mendapatkan kritik atau saran dalam implementasi untuk memastikan apakah produk
 tersebut dapat berjalan dengan baik dengan hasil yang maksimal sehingga dapat
mempercepat dan meningkatkan produksi Cleaver’s Sausage House.

3. Taktik implementasi mana yang menurut Anda harus diikuti oleh Elam? Mengapa?

Force field analysis karena perlu menentukan kekuatan mana yang mendorong
proposal, kekuatan mana yang menahan proposal. Driving Forces adalah masalah atau
peluang yang memberikan motivasi untuk perubahan. Restraining Forces adalah
hambatan (kurangnya sumber daya, keterampilan karyawan).

Top management support karena dukungan eksekutif puncak sangat penting untuk
implementasi perubahan. Perlu meyakinkan kepala departemen dan VP lain bahwa
inovasi itu baik. Dukungan yang terlihat dari manajemen puncak membantu mengatasi
penolakan. Dukungan manajemen puncak secara langsung berhubungan dengan
legitimasi proyek Komunikasi, Memberikan Pelatihan dan melibatkan karyawan dalam
proses perubahan.

Communication and Education karena Informasi yang Akurat belum disajikan

dengan cukup baik kepada orang-orang yang menentang perubahan. Pendidikan sangat
penting selama periode perubahan atau transisi. Perlu membujuk orang lain, dengan
memberikan alasan rasional yang mendukung perangkat lunak baru. Emosi adalah
komponen kunci dalam membujuk orang lain.

Elam harus kembali ke CEO perusahaan dan berbicara tentang memulai gugus
tugas karena semua orang di perusahaan tampaknya memiliki keraguan tentang sistem.
Ini akan mendapatkan lebih banyak orang yang terlibat dan memungkinkan Elam untuk
memiliki bobot lebih di balik rekomendasinya untuk sistem MRP. Ini juga akan
menyebabkan orang lain dari departemen yang tidak menginginkan sistem yang baru,
untuk melihat lebih dekat bagaimana sistem baru dapat membantu perusahaan dalam
jangka panjang.