STAFFING DALAM MANAJEMEN KEPERAWATAN

Mata Kuliah :
Manajemen Keperawatan

Dosen Pengampu :
Gustop Amatiria, S.Kp., M.Kep

Disusun Oleh Kelompok 4:

Yuni Purnama Sari 2014401099
Mutiara Adinil Fortuna 2014401069
Nasywa Adinda 2014401070
Hikmatin Nuzuliah 2014401061
Nike Romadhona 2014401071
Repka Pirmanda Sr 2014401081

POLITEKNIK KESEHATAN TANJUNGKARANG

JURUSAN KEPERAWATAN TANJUNGKARANG
PROGRAM STUDI DIII KEPERAWATAN TANJUNGKARANG
TAHUN AKADEMIK 2022/2023
1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat rahmat
dan karunia-Nya, makalah ini dapat terselesaikan dengan baik dan tepat pada
waktunya. Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
mata kuliah Manajemen Keperawatan pada Semester Genap Tahun Akademik
2022/2023 dengan judul “Staffing Dalam Manajemen Keperawatan”.
Penghargaan yang tulus dan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya
kami sampaikan kepada seluruh pihak yang terlibat, terkhusus kepada dosen
pengampu atas kebijaksanaan dan kesediaannya dalam membimbing sehingga
makalah ini dapat terselesaikan.
Penulis menyadari sepenuhnya atas keterbatasan ilmu maupun dari segi
penyampaian yang menjadikan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan darii semua pihak
untuk kesempurnaan makalah ini.

Bandar Lampung, Januari 2023

Penulis

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR ....................................................................................... 2
DAFTAR ISI ...................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang .............................................................................................................. 4
Rumusan Masalah .........................................................................................................
Tujuan ...........................................................................................................................
BAB II TINJAUAN TEORI
Rekrutmen dan Seleksi .................................................................................................. 6
Orientasi ........................................................................................................................ 7
Pengembangan .............................................................................................................. 12
Hambatan Dalam Ketenagaan ....................................................................................... 13
Penjadwalan tenaga keperawatan .................................................................................. 15
Perencanaan (Stafing) ................................................................................................... 17
Perkiraan Kebutuhan Tenaga Kerja .............................................................................. 19
BAB III PENUTUP
Kesimpulan ......................................................................................................................... 23
DAFTAR PUSTAKA

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan
pun mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era
globalisasi yang menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara
rumah sakit baik rumah sakit swasta maupun pemerintah, Pada
kondisi persaingan yang tinggi, pelanggan memiliki informasi yang
memadai dan mampu untuk memilih diantara beberapa alternatif
pelayanan yang ada. Oleh karena itu untuk memenangkan
persaingan dalam mendapatkan pelanggan, rumah sakit harus
dapat memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas yang dapat
memberikan kepuasan pada klien (Windy Rakhrnawati, 2008).
Salah satu bagian yang berperan penting dalam
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yaitu pelayanan
keperawatan. merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan
yang mempunyai kontribusi yang besar terhadap pelayanan
kesehatan, selain itu keperawatan merupakan armada terbesar dalam
pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit sehingga pelayanan
keperawatan mempunyai posisi yang sangat penting dan strategis
dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan dirumah sakit.
Faktor utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan adalah
tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai sumber daya
manusia (Windy Rakhrnawati.2008).
Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat
ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan
kompetensi perawat yang memadai.. Oleh karena itu perlu kiranya
dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam
memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. perencanaan yang baik
mempertimbangkan klasifikasi klien berdasarkan tingkat
ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah &

4
kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga
keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager
keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga
keperawatan di suatu unit rumah sakit (Windy Rakhmawati, 2008).
Pengembangan tenaga kesehatan khususnya perawata
sudah menjadi tanggung jawab pihak rumah sakit untuk memiliki
tenaga perawat yang bermutu karena keperawatan adalah suatu
profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam
penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di
rumah sakit (Aditama, 2004). Tercapainya mutu pelayanan
dirumah sakit dapat melalui kegiatan manajemen sumber daya
manusia atau yang disebut juga manajemen ketenagaan di RS yang
meliputi analisis kini dan mendatang tentang kebutuhan tenaga,
recruitment, seleksi, penempatan yang sesuai (placement), promosi,
pensmn (separation), pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan
(Aditama, 2004).
Griffith JR (1987) dalam buku The Well Managed
Community Hospital (dalam Aditama, 2004) bahwa kegiatan dalam
perencanaan meliputi mengantisipasi jumlah dan jenis pekerjaan yang
dibutuhkan, jadwal waktu untuk recruitment, retraining dan
pemutusan hubungan kerja bila dibutuhkan, gaji dan kompensasi yang
akan diberikan dikaitkan dengan kondisi sosial ekonomi yang ada
serta berbagai kemungkinan perubahan dalam kebijaksanaan kesehatan.
Di masa depan, manajemen SDM menjadi hal yang sangat
potensial untuk diperhatikan oleh para pemimpin rumah sakit.
Ketepatan dalam pemilihan, penerimaan, pengelolaan dan pengembangan
SDM rumah sakit metupakan kunci sukses rumah sakit untuk
berkembang (Ilyas, 2004)..

5
 BAB II
TINJAUAN TEORI

A. Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen adalah pengaturan proses mobilisasi potensi, proses
motivasi dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi
kepuasan melalui karyanya untuk tercapainya tujuan individu, organisasi
maupun komunitas dimana ia berkarya. Keputusan yang diambil tentang
ketenagaan sangat dipengaruhi oleh falsafah yang dianut oleh pimpinan
keperawatan tentang pendayagunaan tenaga. Misalnya: pandangannya
tentang motivasi kerja, konsep tentang tenaga keperawatan,dan sebagainya.
Pandangan dasar tersebut akan terbentuk pola ketenagaan yang sesuai
dengan gambaran pimpinan.
Ketenagakerjaan memerlukan koordinasi antara bagian-bagian
pelayanan keperawatan. Biasanya, bagian personalia mengadakan
penerima pegawai yang diajukan dari bagian lain. Langkah pertama pada
perekrutan adalah menstimulasi calon untuk mengisi posisi yang
dibutuhkan. Hal ini tidak sederhana karena tidak hanya segi teknis
kualifikasi, melainkan juga kualitas individu harus sesuai dengan
pekerjaan, suasana, dan tujuan organisasi.
Dalam perekrutan ada 5 kriteria yang perlu diperhatikan, yaitu :
1. Profil keperawatan saat ini
2. Program perekrutan
3. Metode perekrutan
4. Program pengembangan tenaga baru
5. Prosedur penerimaan,
a. Tahap seleksi: Penentuan kualifikasi, Dasar seleksi, dan Proses
seleksi.
b. Prosedur lamaran.
Syarat yang harus dipenuhi yaitu:
1) Data biografi

6
 2) Berisikan riwayat personal calon, latar belakang pendidikan,
riwayat dan pengalaman bekerja dan data lain yang dapat
dipakai.
3) Surat rekomendasi/referensi dari perusahaan/instansi
sebelumnya dimana calon bekerja.
4) Wawancara, yang bertujuan untuk memperoleh informasi,
memberi informasi dan menentukan bila calon memenuhi
persyaratan untuk posisi itu.
5) Psycho-test : test ini untuk mengetahui pengetahuan,
keterampilan, bakat, sikap umum, dll.
Menerima pegawai adalah tugas yang sulit dan dapat
menyebabkan kecemasan, tetapi juga merupakan kesempatan
penting utuk mengadakan perubahan dan pengembangan staf.
Usaha rekrut tenaga jangan tergesa-gesa karena dapat
mengakibatkan seleksi yang tidak memuaskan. Selain itu
penempatan tenaga perlu diperhatikan, karena penempatan yang
tepat akan menciptakan kondisi kerja yang efisien.

B. Orientasi
Orientasi adalah program yang dirancang untuk menolong
karyawan baru (yang lulus seleksi) mengenal pekerjaan dan perusahaan
tempatnya bekerja. Program orientasi sering juga disebut dengan induksi.
Yakni memperkenalkan para karyawan dengan peranan atau kedudukan
mereka, dengan organisasi dan dengan karyawan lain.
Orientasi dilaksanakan karena semua pegawai baru membutuhkan
waktu untuk dapat menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan
kerjanya yang baru. Orientasi pegawai baru adalah proses pengenalan dan
penyesuaian pegawai baru terhadap pekerjaan yang akan dilakukan dan
kondisi lingkungan pekerjaan yang akan dihadapi.
Manfaat orientasi pegawai:
1. Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan
pegawai.

7
2. Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari
organisasi.
3. Program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi
Orientasi bertujuan untuk mempercepat masa adaptasi sehingga karyawan
baru dapat bekerja lebih cepat dan lebih baik. Program orientasi dirancang
untuk memberikan kepada karyawan baru informasi yang dibutuhkannya
agar dapat bekerja dengan enak dan efektif dalam organisasi.
Tujuan orientasi yaitu:
1. Untuk mendapatkan sdm yang dapat melakukan pekerjaan secara tepat.
2. Membekali pegawai baru dengan materi-materi pekerjaan yang akan
dijalani
3. Memberikan kemudahan seorang pegawai baru untuk beradaptasi.
4. Memberikan informasi kepegawaian dari tahap pekerjaan yang akan
dijalani.
Menurut moekijat, orientasi yaitu (1991 : 94) :
1. Memperkenalkan pegawai baru dengan tempatnya bekerja.
2. Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh
seorang pekerja baru ketika diserahi pekerjaan baru.
3. Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah
tentang pekerjaan mereka yang baru.
4. Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan
kepada mereka ke mana harus meminta keterangan atau bantuan
dalam menyelesaikan masalah yang mungkin timbul.
5. Menerangkan peraturan dan ketentuan sedemikian rupa sehingga
pegawai baru dapat menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman
yang akan terjadi karena pelanggaran peraturan yang tidak mereka
ketahui.
6. Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah
bagian yang penting di dalam sebuah organisasi.
7. Mengurangi biaya di mana orientasi diharapkan mampu membantu
karyawan baru agar cepat incharge dalam pekerjaannya.

8
8. Mengurangi kecemasan. Kebanyakan karyawan mengalami
kecemasan ketika masuk ke dalam situasi kerja yang baru.
Pengalaman menghadapi kecemasan ini berpengaruh padanya dalam
mempelajari pekerjaannya. Orientasi membantu karyawan untuk
mengatasi kecemasan tersebut dengan membantu karyawan dengan
memberikan pedoman yang dibutuhkannya untuk dapat bekerja
dengan baik.
9. Mengurangi turn over karyawan. Karyawan pindah kerja karena
merasa tidak dihargai atau merasa tidak berada pada posisi yang tepat
pada pekerjaannya. Program orientasi menunjukkan bahwa
perusahaan menghargai karyawannya dan membantu menyediakan
alat atau fasilitas yang dibutuhkan untuk dapat sukses dalam
pekerjaannya.
10. Menghemat waktu untuk supervisi. Program orientasi karyawan baru
membantu karyawan untuk cepat memahami pekerjaannya sehingga
bisa langsung incharge dalam kerjanya. Supervisi atau atasannya tidak
perlu menyediakan waktu yang lama untuk melakukan mentoring agar
mereka dapat bekerja sesuai harapan.
11. Membangun harapan yang positif terhadap pekerjaannya, sikap yang
positif dan kepuasan kerja. Sangatlah penting bahwa para karyawan
belajar sesegera mungkin apa yang menjadi harapannya, apa yang
diharapkan padanya, selain belajar tentang nilai dan sikap yang ada
dalam organisasi. Jenis orientasi yang diberikan kepada karyawan
baru ada dua macamnya yaitu orientasi organisasi dimana orientasi
dimaksudkan untuk memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat,
filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut, serta orientasi
unit kerja yang dimaksudkan untuk mengakrabkan karyawan itu
dengan sasaran unit kerja tersebut, memperjelas bagaimana
pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan mencakup
perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya keuntungan orientasi.
12. Usaha-usaha orientasi yang efektif juga berkontribusi terhadap
keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang. Praktik sdm sebagai

9
berikut mengandung saran-saran mengenai bagaimana membuat
orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survei
atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-
karyawan baru dan komitmen awal merka pada perusahaan secara
positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan
“kecocokan antara orang-organisasi”, yang juga menguatkan
pandangan- pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan
organisasi, para pemberi kerja telah menemukan nilai dari orientasi
bahwa tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika karyawan-
karyawan baru menerima orientasi yang efektif.
Orientasi karyawan baru yang efektif membutuhkan
perencanaan dan persiapan. Untuk mencapai hal tersebut maka hal
yang perlu dilakukan adalah
1. Persiapkan untuk karyawan-karyawan baru
Karyawan baru harus merasa bahwa mereka merupakan bagian
dari dan penting untuk organisasi. Supervisor dan unit sdm harus
siap untuk memberikan persepsi ini kepada setiap karyawan baru.
Lebih jauh, para rekan kerja harus siap untuk menerima kehadiran
seorang karyawan baru. Manajer dan supervisor harus
mendiskusikan tujuan dari perekrutan pekerja baru tersebut
dengan semua karyawan yang ada sebelum kehadiran pekerja baru.
2. Pertimbangkan penggunaan pembimbing “teman baik
Beberapa organisasi menggunakan rekan kerja untuk berperan
sebagai teman baik atau pembimbing sebagai bagian dari orientasi
karyawan baru. Khususnya berguna untuk melibatkan individu-
individu yang lebih berpengalaman dan berkinerja lebih tinggi
yang dapat berperan sebagai teladan untuk karyawan baru.
3. Gunakan sebuah daftar periksa (checklist) orientasi
Sebuah daftar periksa orientasi dapat digunakan oleh staf
departemen sdm, supervisor karyawan baru, atau keduanya untuk
menyediakan informasi yang perlu diketahui oleh karyawan baru.
Banyak pemberi kerja mengharuskan para karyawan baru

10
 menandatangani daftar periksa tersebut untuk menyatakan bahwa
mereka telah diberitahu mengenai aturan dan prosedur yang
bersangkutan.
4. Sediakan informasi yuang dibutuhkan
Penting untuk memberi informasi kepada karyawan mengenai
kebijakan, aturan kerja, dan tunjangan dari perusahaan. Kebijakan-
kebijakan mengenai cuti sakit, keterlambatan, ketidakhadiran,
liburan, tunjangan, hal-hal mengenai rumah sakit, parkir dan
aturan-aturan keselamatan harus diketahui oleh setiap karyawan
baru. Supervisor atau manajer karyawan juga harus
mendeskripsikan rutinitas dari hari kerja normal untuk karyawan
pada pagi pertama.
5. Sampaikan informasi orientasi secara efektif
Para manajer dan staf sdm harus menentukan cara yang paling
sesuai untuk menyampaikan informasi orientasi.para karyawan
akan mengingat lebih banyak informasi orientasi tersebut jika
disampaikan dalam cara yang mendorong untuk belajar.
Disamping video, film, slide, dan grafik-grafik, orientasi yang
dilakukan sendiri yang disediakan dalam bentuk elektronik dapat
juga digunakan.
6. Hindari terlalu banyak informasi
Satu kesalahan umum dari program orientasi adalah terlalu banyak
informasi. Para pekerja baru yang diberi terlalu banyak
melewatkan detail-detail penting atau tidak dapat mengingat
dengan jelas sebagian besar informasi tersebut.
7. Evaluasi dan tindak lanjut
Seorang staf atau manajer sdm dapat mengevaluasi efektivitas dari
orientasi dengan melakukan wawancara tindak lanjut kepada para
karyawan baru beberapa minggu atau bulan setelah orientasi.
Kuesioner karyawan juga dapat digunakan. Sayangnya, tampaknya
sebagian besar pemberi kerja hanya melakukan evaluasi yang

11
 terbatas mengenai efektivitas orientasi atau bahkan tidak sama
sekali.
Apabila proses orientasi tidak berlangsung seperti yang diharapkan,
dapat menimbulkan perasaan cemas yang dapat mengakibatkan semakin
meningginya pengunduran personalia baru. Sebaliknya apabila proses
orientasi berlangsung dengan baik, personalia baru akan merasa bahwa
dirinya adalah bagian dari organisasi, merasa diterima, sehingga dapat
memotivasi personalia baru lainnya untuk beradaptasi.
Hal-hal yang perlu dihindari dalam orientasi:
1. Penekanan pada kertas kerja
2. Tinjauan yang kurang lengkap mengenai dasar-dasar pekerjaan suatu
orientasi yang cepat dan dangkal dan langsung ditempatkan pada
pekerjaan.
3. Tugas pertama karyawan baruyang tidak signifikan
4. Memberi informasi yang terlalu cepat, proses orientasi yang terlalu
banyak dan penyampaian yang terlalu cepat dapat mengakibatkan
karyawan baru tidak terkonsentrasi program orientasi .

C. Pengembangan
Pengembangan tenaga baru berlaku sesudah orientasi untuk
melanjutkan edukasi secara bebas untuk mengembangkan potensi secara
penuh dari seseorang. Hal ini berhubungan dengan esthetika, teknis dan
pendidikan profesional. Membantu individu meningkatkan diri dalam
pengetahuan, ketrampilan serta pengalaman dibidangnya melalui kegiatan
pendidikan berkelanjutan, program pelatihan, dan sebagainya. Aktifitas
pengembangan ini dibuat untuk keuntungan individu perawat dan
meningkatkan produktifitas atau pelayanan.
1. Macam pengembangan: Sesuai dengan kebutuhan, baik training
maupun pendidikan yang bermanfaat untuk pekerjaan dan
pengetahuan, ketrampilan serta sikap perawat.

12
 Kegiatan ini meliputi : Introduksi training untuk karyawan baru,
Orientasi, In - house education / on - the job training dan Pendidikan
berkelanjutan formal dan non formal.
2. Pengaturan :
a. Di rumah sakit yang besar mempunyai bagian tersendiri yang
mengkait pada bagian personalia .
b. Bagian keperawatan membuat komisi atau diklat.
Promosi: kenaikan pangkat suatu reward individu yang berprestasi
atau kesempatan pengembangan, dan Senioritas
3. Manfaat :
a. Mempertinggi semangat kerja bagi yang berprestas
b. Menciptakan keseimbangan
4. Memotivasi
Mutasi : pemindahan dari pekerjaan / jabatan satu ke pekerjaan/
jabatan lain.
Tujuan: Pengembangan, Mengurangi kejenuhan, Reorganisasi,
Memperbaiki penempatan yang kurang cocok, Memberi kepuasan
kerja dan Kondisi kesehatan.

D. Hambatan Dalam Ketenagaan

1. Kemangkiran/absen/tidak masuk kerja
Merupakan kehilangan waktu yang berakibat kerugian secara kualitas
dan ekonomi bagi instansi.
Prosentase absen:
Jumlah hari kerja hilang X 100%
Jumlah hari kerja efektif

Rata-rata frekuensi absen per tahun

Total hari absen X 100%
Rata-rata jumlah karyawan
a. Faktor absen
1) Tempat tinggal jauh

13
 2) Kelompok karyawan yang banyak
3) Sakit
a. Pola absensi
1) Sering…Pendek-pendek
2) Jarang….Panjang
3) Hari - hari tertentu
b. Cara mengurangi absen
1) Sistem pencatatan
2) Kunjungan rumah
3) Kesejahteraan karyawan
4) Meningkatkan kondisi tempat kerja
5) Swasana kerja
6) Sistem penghargaan

2. Keluar masuknya tenaga ( turn- over )

Perhitungan :
Formula:
Jumlah tenaga kerja keluar x 100 %
Jumlah tenaga kerja dalam unit
Mengurangi turn-over dilakukan saat:
a. Pada proses penerimaan karyawan
b. Peningkatan penugasan
c. Perubahan job – deskripsi
d. Pengembangan
e. Kejenuhan (burn - out)
Keadaan dimana individu merasa dirinya semakin kurang
kemampuannya, kerja keras kurang produktif.
Penyebab :
a. Peran dan fungsi kurang jelas
b. Merasa terisolasi
c. Beban kerja berlebihan
d. Terlalu lama pada suatu bagian

14
E. Penjadwalan Tenaga Keperawatan
Penjadwalan adalah penentuan pola dinas dan libur untuk
karyawan pada suatu bangsal / unit tertentu. Didalam penjadwalan
pimpinan mempertimbangkan pertanyaan sebagai berikut:
1. Untuk berapa lama jadwal disiapkan
2. Hari apa kalender penjadwalan dimulai
3. Hari libur mingguan dapat dipecah atau beruntun
4. Berapa lama waktu kerja maksimum dan minimum
5. Berapa lama sebelumnya dapat mengajukan hari libur mingguan atau
cuti tahunan
6. Berapa lama sebelumnya jadwal sudah dapat dilihat oleh staf
7. Berapa lama ada pergantian / rotasi shift
8. Apakah tenaga extra ( part-time) akan dimanfaatkan, kalau ya,
bagaimana ketentuan ratio secara ekonomis antara tenaga full time dan
part time
9. Bagaimana penjadwalan disusun sentralisasi oleh kepala rawat inap,
supervisor/penyelia atau kepala ruangan
10. Bagaimana menciptakan, komunikasi terbuka antara staf dan pembuat
jadwal.
Untuk mengurangi waktu menyusun jadwal dinas dapat digunakan jadwal
siklus, yaitu jadwal dinas dan shift yang disusun berdasarkan ramalan dan
pola ulang dengan jumlah yang sama. Kombinasi tenaga dan kelompok
yang sama.
Prinsip-prinsip penjadwalan yang efektif
1. Penjadwalan siklus harus menunjukkan keseimbangan antara
kebutuhan institusi akan tenaga dan kebutuhan kerja dengan rekreasi
karyawan
2. Penjadwalan siklus harus mencakup hari kerja yang mengenakan dan
yang tidak mengenakan serta jam kerja yang adil antara karyawan
3. Semua karyawan ditugaskan sesuai pola siklus

15
4. Bila jadwal sudah dibuat, penyimpangan hanya dapat dilakukan
melaluisurat permohonan
5. Metode ini harus dikenal sebelum diterapkan dan jumlah tenaga serta
komposisi cukup untuk setiap unit dan shift
6. Pola ini meningkatkan pelayanan keperawatan yang
berkesinambungan dan mengembangkan kerja tim
Penyebab over staf
1. Frekuensi dan fariasi yang tidak dapat diramalkan sebelumnya pada
sensus pasien
2. Kecenderungan pimpinan membuat kompensasi untuk variasi sensus
dengan penghitungan tenaga yang diambil dari sensus maksimal
3. Keluhan pasien tentang pelayanan
4. Delegasi untuk diagnostik dan terapi yang seharusnya merupakan
beban dokter
Penanggulangan tenaga
Yaitu mengontrol variasi ketenagaan antara lain dengan kombinasi
jam dinas tenaga lepas ( flosting) dan pemerataan / leveling tenaga.
Pertukaran dinas dan rotasi :
Pertukaran dinas merupakan hal yang umum dalam menugaskan
staf ruangan. Namun demikian pertukaran ini dapat menimbulkan stress
bagi staf. Karena manusia membutuhkan waktu adaptasi terhadap
perubahan lingkungan, waktu pagi, siang atau malam. Ritme tubuh
membutuhkan waktu adaptasi. Maka pertukaran dinas/rotasi jarak pendek
akan semakin menimbulkan stress.
Shift yang tetap, membebaskan / mengurangi stress. Peluang untuk
memilih dinas yang cocok dengan pola kehidupan perawat “tanpa
merugikan pelayanan” di ruangan.
Memberikan manfaat:
1. Perawat dapat menyusun pola hidup dalam keluarga, dapat terlibat
pada aktifitas sosial atau melanjutkan/ meningkatkan pengetahuan,
sekolah formal, non formal.

16
 2. Kepala ruang akan lebih mudah mengewaluasi, karena waktu cocok
dan dipilihnya sendiri dan diharapkan dapat bekerja lebih baik. rotasi
dalam grup / shift tetap bermanfaat agar staf dapat memahami ruang
lingkup kerja dalam shift yang berbeda-beda sehingga dapat
menghargai setiap shift.

F. Perencanaan (Staffing)
1. Konsep Staffing
Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989;p. 239) staffing merupakan
proses formal dari memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber
daya berijazah atau memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan
mewakili sumber hidup dari setiap perusahaan.
Menurut Jhon (1984) staffing dapat diartikan sebagai suatu proses
untuk mengisi pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal ini merupakan
bagian dari tugas manajer organisasi. Dan ini merupakan seni dari
penempatan orang-orang yang berijazah atau memenuhi syarat dan
antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang ditawarkan.
Menurut T. Hani Handoko (2003 ; 233) penusunan personalia
(staffing) adalah fungsimanajemen yang berkenaan dengan penarikan,
penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota
organisasi.

2. Proses Penyusunan Personalia (Staffing)

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang
sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk
menjaga pemenuhan kebutuhan personalian oraganisasi dengan orang-
orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat.
Adapun langkah-langkah dalam proses penyusunan pesonalia atau
staffing process sebagai berikut :
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia

17
Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua
kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah
karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi.
Ada tiga bagian perencanaan personalia yang dibutuhkan :
1) Penentuan Kebutuhan Jabatan
Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan :
a) Penentuan tujuan dan rencana organisasi
b) Penentuan spesifikasi jabatan ( job specification ) jenis-
jenis jabatan dan keterampilan yang dibutuhkan.
c) Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa
mendatang
2) Persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan
Penentuan spesifikasi jabatan yaitu hasil dari proses analisa
jabatan (job analisys) yang terdiri dari penentuan keahlian
dan keterampilan yang dipunyai, tanggung jawab,
pengetahuan mengenai pekerjaannya, wewenang yang
dimiliki serta hubungan yang ada dalam setiap jabatan dalam
suatu organisasi. Proses analisa jabatan juga menghasilkan
deskripsi jabatan.
3) Pengembangan Sumber-sumber Penawaran Personalia
Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern
dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan
dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang
sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang
tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat
berjalan secara efektif dan efisien dari luar organisasi.
Ada tiga sumber penawaran intern yaitu :
a) Penataran (upgrading) yaitu dengan mendidik dan
memberi pelatihan
b) Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang
disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan
kebutuhan.

18
 c) Pengangkatan ( promoting ) yaitu pengangkatan ke
jabatan yang lebih tinggi lagi.
Perencanaan tenaga atau staffing merupakan salah satu fungsi utama
seorang pemimpin organisasi, termasuk organisasi keperawatan. Keberhasilan
suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh kualitas sdm. Hal ini berhubungan
erat dengan bagaimana seorang pimpinan merencanakan ketenagaan di unit
kerjanya. langkah perencanaan tenaga keperawatan menurut gilies 1994 meliputi
hal- hal sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan
diberikan
2. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan
pelayanan keperawatan
3. Menentukan jumlah masing- masing kategori perawat yang dibutuhkan
4. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada
5. Melakukan seleksi calon- calon yang ada
6. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit atau shift
7. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan
keperawatan
Penentuan tenaga keperawatan dipengaruhi oleh keinginan untuk
menggunakan tenaga keperawatan yang sesuai. Untuk lebih akuratnya selain
perencanaan tenaga keperawatan, maka pimpinan keperawatan harus mempunyai
keyakinan tertentu dalam organisasinya seperti:
1. Rasio antara perawat dan klien didalam ruangan perawatan intensif adalah
1: 1 atau 1:2
2. Perbandingan perawat ahli dan terampil di ruang medikal bedah,
kebidanan, anak dan psikiatri adalah 2:1 atau 3:1
3. Rasio antara perawat dan klien shift pagi dan sore adalah 1:5 untuk malam
hari du ruang rawat dan lain- lain 1:10

G. Perkiraan Kebutuhan Tenaga Kerja

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan
kategori yang akan dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien di setiap

19
 unit. Beberapa pendekatan dapat digunakan untuk memperkirakan jumlah
staf yang dibutuhkan berdasarkan ketegori klien yang dirawat, rasio
perawat dan klien untuk memenuhi standart praktek keperawatan. Kategori
perawatan klien:
1. Perawatan mandiiri (self care) yaitu klien memerlukan bantuan
minimal dalam melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan.
Klien melakukan aktivitas perawatan diri secara mandiri
2. Perawatan sebagian (partial care) yaitu klien memerlukan bantuan
sebagian dalam tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu
misalnya pemberian obat intravena, mengatur posisi, dsb
3. Perawatan total (total care) yaitu klien yang memerlukan bantuan
secara penuh dalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara
ketat
4. Perawatan intensif (intensive care) yaitu klien memerlukan obervasi
dan tindakan keperawatan yang terus menerus
Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai
berikut: Rasio perawat klien disesuaikan dengan standart perkiraan jumlah klien
sesuai data sensus
1. Pendekatan teknik industri yaitu identitas tugas perawat dengan
menganalisis alur kerja perawat atau work flow rata- rata frekuensi dan
waktu kerja ditentukan dengan data sensus klien. Dihitung untuk
menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan.
2. Sistem approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat
menentukan jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk
setiap unit serta mempertimbangkan komponen input- proses-ouutput-
umpan balik
Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu. Perawatan langsung,
waktu perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Perkiraan
jumlah tenaga dapat dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang
dihitung berdasarkan tingkat ketergantungan klien. Rata- rata waktu yang
dibutuhkan untuk perawatan langsung (direct care adalah berkisar 4-5

20
jam/klien/hari. Dalam gillien 1994 waktu yang dibutuhkan untuk perawatan
langsung didasarkan pada kategori berikut:
1. Perawatan mandiri (self care) adalah ½ x 4 jam = 2 jam
2. Perawatan sebagian (partial care) adalah 3/4×4 jam = 3 jam
3. Perawatan total (total care) adalah 1- 1,5 x 4 jam = 4-6 jam
4. Perawatan intensif (intensive care) adalah 2 x 4 jam = 8 jam
Perkiraan jumlah tenaga juga dapat didasarkan atas waktu perawaan tidak
langsung. Berdasarkan penelitian perawatan di rumah sakit menyatakan bahwa
rata- rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan tidak langsung adalah 36
menit/ klien/ hari. Di pihak lain, menurut wolfe dan yong (1965) dalam buku yang
sama menyatakan sebesar 60 menit/klien/ hari.
Selain cara diatas, waktu pendidikan kesehatan dapat juga digunakan
sebagai dasar perhitungan kebutuhan tenaga. Menurut gilies, waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/ klien/
hari.Menghitung waktu yang dibuuhkan dalam perawatan klien per hari, perlu
menjumlahkan ketiga cara tersebut yaitu waktu perawatan langsung, waktu
perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Selanjutnya jumlah
tenaga yang dibutuhkan dihitung berdasarkan beban kerja perawat.
Hal- hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat
yaitu:
1. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/ bulan/ tahun di unit tersebut
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan
3. Rata- rata lama perawatan
4. Pengukuran keperawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan
kesehatan
5. Frekuensi tindakan keperawatan yang dibutuhkan klien
6. Rata- rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan
kesehatan
Faktor lain yang mempengaruhi beban kerja perawat yaitu masalah
komunitas, bencana alam, kemajuan iptek, pendidikan konsumen, keadaan
ekonomi, iklim/musim, politik dan hukum /perarturan dengan mengelompokkan
klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan yang dibutuhkan

21
untuk masing- masing unit. Metode penghitungan yang digunakan yaitu metode
rasio, metode gilies, metode lokakarya keperawatan, metode di thailanda dan
filiphina dan metode penghitungan isn (indicator staf need)

22
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Salah satu aspek penting tercapainya mutu pelayanan di suatu rurnah
sakit adalah tersedianya tenaga keperawatan yang sesuai dengan situasi dan
kebutuhan. Untuk hal ini dibutuhkan kesiapan yang baik dalam membuat
perencanaan terutama tentang ketenagaan. Perencanaan ketenagaan ini harus
benar-benar diperhitungkan sehingga tidak menimbukan dampak pada beban
kerja yang tinggi sehingga memungkinkan kualitas pelayanan akan
menurun. Bila hal ini dibiarkan akan menyebabkan angka kunjungan klien
ketempat pelayanan kesehatan akan menurun sehingga pendapatan rurnah
sakit juga akan menurun.
Seorang menajer keperawatan harus mampu membuat perencanaan
ketenagaan dengan baik, yaitu dengan memanfaatkan hasil perhitungan
yang didasarkan pada data- data kepegawaian sesuai dengan yang ada di
rumah sakit tersebut. Dalam melakukan penghitungan kebutuhan tenaga
perawat di rumah sakit, kita dapat menggunakan beberapa rumus
dimana tiap metode penghitungan pada prinsipnya hampir sama akan
tetapi memiliki kekhasan bagi situasi dan kondisi tertentu dari sistem
pemberian layanan asuhan keperawatan kepada klien.

23
 DAFTAR PUSTAKA

 Aditama Y.C. (2004). Manajemen Administrasi Rumah Sakit,

Cetakan Ketiga. Universitas Indonesia. Jakarta. Diunduh 1 Maret
2013 Pukul 21.29 WIB.
 Arwani & Heru Suprianto, 2005. Manajemen Keperawatan;
Penge/o/aan Tenaga Keperawatan. Jakarta: EGC.
 Devi, Liza Sri Kusuma. 201 l. Tesis Analisis Kebutuhan Tenaga
Perawat Di Instalasi Rawat/Inap RSUD Karimun Tahun 2010.
Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia. Diunduh 6
Maret 2013 Pukul 13.45 WIB.
 Ilyas, Yaslis. (2004). Perencanaan SDM Rumah Sakit: Teori,
Metoda dan Formula. Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. Diunduh l Miu-et 2013 Pukul 22.30 WIB.
 Nursalam. 2012. Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktek
Keperawatan Profesional Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika.
 Swansburg. R.C., & Swansburg R.J. 2000. Pengantar
Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan untuk Perawat Klinis.
Jakarta : EGC.
 Brown, montague. 1997. Manajemen perawatan kesehatan. Jakarta: egc
 Kuntoro, agus. 2010. Buku ajar manajemen keperawatan. Yogyakarta:
nuha medika
 Potter dan perry.2005 . fundamental keperawatan. Jakarta:egc
 Modul

24