RMK

FINANCIAL CONTROL
TELAAH JURNAL
PENGGUNAAN ANALISIS ANGGARAN SEBAGAI ALAT PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN KEUANGAN DALAM PERUSAHAAN

NURUL HIDAYATI 23105400704

DYNA FEBRI PURWANTI 23105400705

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA
SURABAYA
2024
Pengendalian keuangan adalah proses manajemen yang bertujuan untuk memastikan bahwa
sumber daya keuangan suatu entitas digunakan secara efisien, efektif, dan sesuai dengan tujuan
organisasi. Berikut adalah rangkuman beberapa konsep utama terkait pengendalian keuangan:
1. Perencanaan Keuangan:
 Melibatkan penyusunan rencana anggaran dan proyeksi keuangan untuk
mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan dan cara penggunaannya.
2. Pengorganisasian Keuangan:
 Melibatkan penentuan struktur organisasi keuangan, peran dan tanggung jawab
yang jelas terkait pengelolaan keuangan.
3. Pengendalian Keuangan:
 Proses untuk memastikan bahwa aktivitas keuangan sesuai dengan rencana yang
telah ditetapkan dan bahwa kebijakan dan prosedur diikuti.
4. Evaluasi Kinerja Keuangan:
 Melibatkan analisis dan evaluasi kinerja keuangan untuk memastikan pencapaian
tujuan keuangan organisasi.
5. Manajemen Risiko Keuangan:
 Identifikasi, evaluasi, dan manajemen risiko keuangan untuk melindungi
organisasi dari potensi kerugian keuangan.
6. Pengawasan Internal:
 Sistem pengawasan internal yang efektif untuk memastikan akuntabilitas,
keandalan, dan integritas informasi keuangan.
7. Pelaporan Keuangan:
 Penyajian informasi keuangan yang akurat dan terperinci melalui laporan
keuangan untuk pihak-pihak yang berkepentingan.
8. Kepatuhan Terhadap Regulasi:
 Memastikan bahwa organisasi mematuhi semua peraturan dan regulasi keuangan
yang berlaku.
9. Teknologi Keuangan:
 Pemanfaatan teknologi informasi dan sistem keuangan untuk meningkatkan
efisiensi dan akurasi pengelolaan keuangan.
10. Manajemen Utang dan Modal:
  Pengelolaan utang dan modal secara bijak untuk mendukung pertumbuhan dan
stabilitas keuangan organisasi.
Penting untuk diingat bahwa pengendalian keuangan bukan hanya tanggung jawab
departemen keuangan, tetapi melibatkan kerjasama antardepartemen dan seluruh tingkatan
organisasi untuk mencapai tujuan keuangan yang telah ditetapkan.
Motivasi desentralisasi dalam organisasi didorong oleh berbagai faktor yang bertujuan
untuk meningkatkan efisiensi, fleksibilitas, pengambilan keputusan, dan kinerja organisasi secara
keseluruhan. Berikut adalah beberapa motivasi utama desentralisasi:
 Pengambilan Keputusan Cepat:
Desentralisasi memungkinkan pengambilan keputusan lebih cepat karena wewenang dan
wewenang pengambilan keputusan didistribusikan ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal
ini sangat bermanfaat ketika respons cepat diperlukan dalam lingkungan yang dinamis dan
kompetitif.
 Pengetahuan Lokal:
Mereka yang paling dekat dengan tugas atau operasi tertentu sering kali memiliki pengetahuan
yang paling relevan dan terperinci. Desentralisasi memungkinkan para pengambil keputusan di
tingkat bawah memanfaatkan pengetahuan lokal untuk pengambilan keputusan yang lebih tepat
sasaran dan sesuai konteks.
 Pemberdayaan Karyawan:
Desentralisasi memberdayakan karyawan dengan memberi mereka lebih banyak otonomi dan
tanggung jawab. Hal ini dapat meningkatkan semangat kerja, kepuasan kerja, dan keterlibatan
secara keseluruhan karena karyawan merasakan rasa memiliki atas pekerjaan mereka.
Kemampuan beradaptasi dan Fleksibilitas:
Organisasi yang terdesentralisasi seringkali lebih mudah beradaptasi terhadap
perubahan. Pengambilan keputusan yang terlokalisasi memungkinkan penyesuaian yang lebih
cepat terhadap kondisi pasar, preferensi pelanggan, dan faktor eksternal lainnya tanpa menunggu
persetujuan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi.
 Inovasi dan Kreativitas:
Struktur yang terdesentralisasi dapat mendorong inovasi dan kreativitas. Ketika
pengambilan keputusan didistribusikan, individu dan tim didorong untuk menghasilkan ide dan
solusi baru, yang mengarah pada budaya organisasi yang lebih dinamis dan inovatif.
  Fokus pelanggan:
Desentralisasi dapat meningkatkan fokus pelanggan dengan memungkinkan unit atau
departemen lokal menyesuaikan strategi dan operasi mereka untuk memenuhi kebutuhan spesifik
pelanggan mereka. Pendekatan yang berpusat pada pelanggan ini dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan secara keseluruhan.
 Pengurangan Kemacetan Komunikasi:
Struktur yang terpusat mungkin mengalami hambatan komunikasi, karena keputusan harus
melewati berbagai lapisan hierarki. Desentralisasi mengurangi hambatan-hambatan ini,
memfasilitasi komunikasi dan koordinasi yang lebih lancar.
 Penyelarasan Strategis:
Desentralisasi dapat membantu menyelaraskan pengambilan keputusan dengan tujuan strategis.
Ketika keputusan dibuat mendekati titik pelaksanaan, akan lebih mudah untuk memastikan
bahwa keputusan tersebut selaras dengan tujuan dan misi organisasi secara keseluruhan.
 Pengembangan Bakat:
Desentralisasi memberikan peluang bagi pengembangan kepemimpinan di berbagai tingkat.
Manajer dan karyawan tingkat bawah dapat memperoleh pengalaman berharga dalam
pengambilan keputusan, mempersiapkan mereka untuk peran kepemimpinan yang lebih tinggi.
 Efisiensi dan Pengendalian Biaya:
Desentralisasi dapat menghasilkan alokasi sumber daya yang lebih efisien karena keputusan
dibuat berdasarkan kebutuhan dan kondisi setempat. Hal ini dapat menghasilkan penghematan
biaya dan meningkatkan kinerja keuangan secara keseluruhan.
Penting untuk dicatat bahwa tingkat desentralisasi dapat bervariasi antar organisasi, dan
keputusan untuk melakukan desentralisasi harus dipertimbangkan secara hati-hati berdasarkan
tujuan spesifik organisasi, industri, dan lingkungan operasi.
Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi atau departemen yang diberi
tanggung jawab khusus dan bertanggung jawab atas kinerjanya dalam mencapai tujuan tertentu.
Ada beberapa jenis pusat tanggung jawab, dan mengevaluasi kinerjanya sangat penting untuk
manajemen organisasi yang efektif. Berikut adalah beberapa jenis pusat tanggung jawab yang
umum dan pertimbangan untuk mengevaluasi kinerjanya:
 Pusat Biaya:
Tanggung jawab: Fokus pada pengendalian biaya.
Kriteria Evaluasi: Bandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan. Efisiensi dalam
pengendalian biaya dan tindakan pengurangan biaya dapat dinilai.
 Pusat Pendapatan:
Tanggung jawab: Fokus pada menghasilkan pendapatan.
Kriteria Evaluasi: Mengevaluasi pendapatan yang dihasilkan pusat terhadap target atau harapan.
Menilai efektivitas upaya penjualan dan pemasaran.
 Pusat Keuntungan:
Tanggung jawab: Fokus pada perolehan pendapatan dan pengendalian biaya untuk menghasilkan
keuntungan.
Kriteria Evaluasi: Menilai kinerja pendapatan dan biaya. Pusat laba sering kali dievaluasi
berdasarkan margin kontribusi dan profitabilitas secara keseluruhan.
 Pusat Investasi:
Tanggung jawab: Fokus untuk menghasilkan keuntungan sambil memanfaatkan aset secara
efisien.
Kriteria Evaluasi: Gunakan metrik seperti laba atas investasi (ROI) atau nilai tambah ekonomi
(EVA) untuk mengevaluasi seberapa baik pusat tersebut memanfaatkan sumber dayanya untuk
menghasilkan keuntungan.
 Indikator Kinerja Utama (KPI):
Tanggung Jawab: Fokus pada indikator kinerja utama tertentu yang selaras dengan tujuan
organisasi.
Kriteria Evaluasi: Mengembangkan dan memantau KPI yang relevan dengan tanggung jawab
pusat. Hal ini dapat mencakup kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, atau metrik kinerja
lainnya.
Kartu Skor Berimbang:
Tanggung Jawab: Fokus pada serangkaian ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan yang
seimbang.
Kriteria Evaluasi: Gunakan pendekatan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi kinerja, dengan
mempertimbangkan indikator keuangan serta ukuran yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan,
proses internal, dan pengembangan karyawan.
Pembandingan:Tanggung Jawab: Fokus pada membandingkan kinerja dengan tolok ukur industri
atau praktik terbaik.
Kriteria Evaluasi: Tolok ukur kinerja pusat pertanggungjawaban terhadap standar industri untuk
mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan dan memastikan daya saing.
Timbal balik pelanggan:
Tanggung Jawab: Fokus pada kepuasan pelanggan dan kualitas layanan.
Kriteria Evaluasi: Kumpulkan dan analisis umpan balik pelanggan untuk menilai seberapa baik
pusat pertanggungjawaban memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Keterlibatan dan Pengembangan Karyawan:
Tanggung jawab: Fokus pada kepuasan, pengembangan, dan produktivitas karyawan.
Kriteria Evaluasi: Mengukur keterlibatan karyawan, efektivitas pelatihan, dan produktivitas
tenaga kerja secara keseluruhan. Semangat kerja karyawan yang tinggi sering kali berkorelasi
dengan kinerja yang lebih baik.
Penyelarasan Strategis:
Tanggung jawab: Menyelaraskan aktivitas dengan strategi organisasi secara keseluruhan.
Kriteria Evaluasi: Menilai seberapa baik kegiatan pusat pertanggungjawaban berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan strategis organisasi.
Pilihan kriteria evaluasi bergantung pada sifat pusat pertanggungjawaban dan prioritas strategis
organisasi. Evaluasi kinerja rutin memberikan wawasan berharga untuk membuat keputusan
yang tepat, menetapkan target masa depan, dan meningkatkan efektivitas organisasi secara
keseluruhan.
Penetapan harga transfer mengacu pada penetapan harga barang, jasa, atau aset tidak berwujud
yang dipertukarkan antara entitas berbeda dalam grup perusahaan yang sama. Hal ini penting
dalam perusahaan multinasional dimana berbagai anak perusahaan atau divisi dapat melakukan
transaksi satu sama lain. Tujuan dari transfer pricing adalah untuk menetapkan harga yang adil
dan merata untuk transaksi-transaksi ini untuk memastikan bahwa setiap divisi diperlakukan
sebagai pusat laba yang terpisah dan untuk mencegah manipulasi laba untuk tujuan perpajakan.
Aspek-aspek utama dari penetapan harga transfer meliputi:
Prinsip Panjang Lengan:
Prinsip kewajaran dan kelaziman usaha merupakan konsep kunci dalam transfer pricing. Aturan
ini menyatakan bahwa harga transfer yang ditetapkan antar entitas yang mempunyai hubungan
istimewa harus serupa dengan harga yang akan dinegosiasikan antara pihak-pihak yang
independen dan tidak mempunyai hubungan istimewa dalam keadaan yang sama.
Jenis Transaksi:
Transfer pricing berlaku untuk berbagai jenis transaksi, termasuk penjualan barang, penyediaan
jasa, perizinan kekayaan intelektual, dan pinjaman antar entitas terkait.
Metode Penentuan Harga Transfer:
Ada beberapa metode yang digunakan untuk menentukan harga transfer, antara lain:
Metode Harga Tak Terkendali Sebanding (CUP): Membandingkan harga yang dibebankan dalam
transaksi terkontrol dengan harga yang dibebankan dalam transaksi tidak terkendali.
Metode Biaya Plus: Menambahkan markup ke biaya yang dikeluarkan oleh entitas penjual.
Metode Harga Jual Kembali: Menerapkan markup pada harga pembelian barang.
Metode Margin Bersih Transaksional (TNMM): Membandingkan margin laba bersih entitas
berelasi dengan entitas independen yang melakukan transaksi serupa.
Dokumentasi dan Kepatuhan:
Banyak otoritas pajak mewajibkan perusahaan multinasional untuk menyimpan dokumentasi
yang membenarkan kebijakan penetapan harga transfer mereka. Dokumentasi ini sering kali
mencakup rincian tentang metode penetapan harga transfer yang dipilih, analisis perbandingan,
dan alasan ekonomi di balik penetapan harga tersebut.
Perencanaan dan Kepatuhan Pajak:
Meskipun transfer pricing pada dasarnya merupakan mekanisme untuk menentukan harga yang
wajar, transfer pricing juga merupakan alat perencanaan pajak. Perusahaan multinasional
mungkin secara strategis menetapkan harga transfer untuk mengalokasikan keuntungan ke
yurisdiksi dengan tarif pajak yang menguntungkan.
Perjanjian Penetapan Harga di Muka (APA):
APA adalah perjanjian antara wajib pajak dan otoritas pajak yang menetapkan metode penetapan
harga transfer yang dapat diterima dan kisaran harga untuk transaksi di masa depan. Hal ini
memberikan kepastian dan mengurangi risiko perselisihan.
Kepatuhan Penetapan Harga Transfer Global:
Perusahaan multinasional perlu mengatasi kompleksitas peraturan transfer pricing di berbagai
yurisdiksi. Kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan perpajakan sangat
penting untuk menghindari sanksi dan perselisihan dengan otoritas pajak.
Risiko Pajak Berganda:
Ketidakkonsistenan kebijakan transfer pricing antar yurisdiksi perpajakan yang berbeda dapat
menimbulkan risiko pajak berganda. Hal ini terjadi ketika suatu transaksi dikenakan pajak di
yurisdiksi entitas penjualan dan pembelian.
Penetapan harga transfer yang efektif membantu memastikan bahwa setiap entitas dalam
perusahaan multinasional memberikan kontribusi yang adil terhadap keseluruhan profitabilitas
dan kewajiban pajak grup. Hal ini memerlukan pertimbangan yang cermat terhadap kondisi
pasar, tolok ukur industri, dan persyaratan peraturan untuk mencapai keseimbangan antara
mencapai efisiensi operasional dan mematuhi peraturan perpajakan.
Di pusat investasi, yang merupakan jenis pusat pertanggungjawaban, manajer bertanggung jawab
untuk menghasilkan keuntungan dan mengelola aset yang ditugaskan kepadanya secara efisien.
Menugaskan dan menilai aset di pusat-pusat investasi melibatkan penentuan jumlah dan jenis
sumber daya yang dialokasikan ke pusat-pusat ini untuk mencapai tujuan kinerja mereka. Berikut
adalah pertimbangan utama dalam menetapkan dan menilai aset di pusat investasi:
Jenis Aset:Identifikasi jenis aset yang relevan dengan operasi pusat investasi. Hal ini dapat
mencakup aset berwujud (seperti mesin, bangunan, dan inventaris) dan aset tidak berwujud
(seperti paten atau merek dagang).
Penugasan Aset:Menentukan alokasi aset pada pusat investasi berdasarkan kebutuhan dan
kebutuhan operasionalnya. Hal ini mungkin melibatkan penilaian kebutuhan spesifik masing-
masing pusat dan mengalokasikan sumber daya yang sesuai.
Penilaian Aset:Tetapkan nilai pada aset yang dialokasikan ke pusat investasi. Metode penilaian
aset dapat mencakup biaya historis, nilai pasar wajar, atau nilai buku. Metode yang dipilih harus
selaras dengan prinsip akuntansi dan secara akurat mencerminkan nilai ekonomis aset.
Penyusutan dan Amortisasi:
Pertimbangkan penyusutan aset berwujud dan amortisasi aset tidak berwujud selama masa
manfaatnya. Praktik akuntansi ini membantu mengalokasikan biaya aset dari waktu ke waktu dan
berdampak pada profitabilitas pusat tersebut.
Penganggaran Modal:Memanfaatkan teknik penganggaran modal untuk mengevaluasi potensi
investasi pada aset baru. Pusat investasi sering kali terlibat dalam pengambilan keputusan belanja
modal, dan penilaiannya harus mempertimbangkan faktor-faktor seperti arus kas yang
diharapkan, periode pengembalian modal, nilai sekarang bersih (NPV), dan tingkat
pengembalian internal (IRR).
Pendapatan sisa adalah ukuran kinerja keuangan yang menilai profitabilitas suatu investasi atau
unit bisnis dengan membandingkan laba bersihnya dengan tingkat pengembalian minimum yang
disyaratkan. Ini adalah alat yang berharga untuk mengevaluasi nilai tambah ekonomi dari suatu
investasi atau divisi di luar biaya modal. Berikut beberapa cara untuk menggunakan sisa
pendapatan:
Evaluasi kinerja:
Pendapatan sisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi dalam suatu organisasi.
Dengan membandingkan laba bersih aktual dengan tingkat pengembalian minimum yang
disyaratkan, manajer dapat menilai apakah divisi tersebut menciptakan nilai bagi organisasi.
Pengambilan Keputusan Investasi:
Pendapatan sisa adalah metrik yang berguna untuk membuat keputusan investasi. Saat
mempertimbangkan proyek atau investasi baru, manajer dapat menggunakan sisa pendapatan
untuk mengevaluasi apakah pengembalian yang diharapkan melebihi tingkat pengembalian
minimum yang disyaratkan, sehingga membantu dalam proses pengambilan keputusan.
Alokasi sumber daya:Organisasi dapat menggunakan sisa pendapatan untuk mengalokasikan
sumber daya di antara unit bisnis atau proyek yang berbeda. Unit yang menghasilkan sisa
pendapatan positif memberikan kontribusi nilai bagi organisasi, dan mengalokasikan sumber
daya ke unit tersebut dapat mengoptimalkan profitabilitas secara keseluruhan.
Kompensasi Insentif:Pendapatan sisa dapat dikaitkan dengan skema kompensasi insentif bagi
manajer. Dengan menghubungkan bonus atau insentif kinerja dengan pencapaian sisa
pendapatan positif, organisasi menyelaraskan kepentingan manajerial dengan penciptaan nilai
pemegang saham.
Perencanaan strategis:Pendapatan sisa berperan dalam perencanaan strategis. Hal ini membantu
organisasi mengidentifikasi area di mana mereka menciptakan nilai dan area mana yang
memerlukan perbaikan. Wawasan ini memandu keputusan strategis mengenai ekspansi bisnis,
diversifikasi, atau divestasi.
Analisis perbandingan:Pendapatan sisa memfasilitasi analisis komparatif antara unit bisnis atau
peluang investasi yang berbeda. Unit atau proyek dengan sisa pendapatan yang lebih tinggi
memberikan kontribusi yang lebih signifikan terhadap penciptaan nilai organisasi secara
keseluruhan.
Menetapkan Target Kinerja:Pendapatan sisa dapat digunakan untuk menetapkan target kinerja
bagi manajer dan unit bisnis. Menetapkan target yang menantang namun dapat dicapai
berdasarkan tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan akan mendorong perbaikan
berkelanjutan dan penciptaan nilai.
Manajemen risiko:Pendapatan sisa memperhitungkan risiko yang terkait dengan investasi.
Proyek dengan risiko yang lebih tinggi mungkin memerlukan ekspektasi pengembalian yang
lebih tinggi untuk menghasilkan pendapatan sisa yang positif. Pertimbangan ini membantu
manajemen risiko yang efektif.
Penilaian Biaya Modal:Pendapatan sisa membantu menilai biaya modal untuk investasi atau unit
bisnis tertentu. Jika sisa pendapatan secara konsisten positif, hal ini menunjukkan bahwa unit
tersebut menghasilkan keuntungan yang melebihi biaya modalnya.
Analisis Nilai Pemegang Saham:Pendapatan sisa selaras dengan tujuan memaksimalkan nilai
pemegang saham. Dengan berfokus pada menghasilkan pendapatan sisa yang positif, organisasi
bertujuan untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham secara keseluruhan.
Singkatnya, pendapatan sisa adalah metrik serbaguna yang memberikan wawasan tentang nilai
tambah ekonomi dari suatu investasi atau unit bisnis. Penerapannya mencakup evaluasi kinerja
dan pengambilan keputusan hingga kompensasi insentif dan perencanaan strategis,
menjadikannya alat yang berharga untuk pengelolaan keuangan yang efektif.

PENGGUNAAN ANALISIS ANGGARAN SEBAGAI ALAT PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN KEUANGAN DALAM PERUSAHAAN

LATAR BELAKAKNG Banyak perusahaan yang gagal mempertahankan keberlanjutan

usahanya dimasa yang akan datang karena tidak mampu meramal
serta mengendalikan setiap unit bisnisnya.Kegagalan tersebut
banyak disebabkan oleh bermacam-macam faktor, mulai dari
kegagalan perusahaan dalam pengelolaan unit bisnis,
ketidakmampuan perusahaan melakukan inovasi terhadap produk
yang diproduksinya, kegagalan perusahaan yang gagal
karena tidak mampu melakukan kendali dan pengontrolan atas kas
 yang di anggarakan.
Dapat menganalisa anggaran sebagai alat perencanaan dan
pengendalian keuangan perusahaan sehingga perusahaan dapat
menentukan arah kebijakan yang akan diterapkan
oleh perusahaan dalam melakukan efisiensi terkait pengeluaran
kas.
NOVELTY Diketahui seberapa besar dampak yang ditimbulkan jika
perusahaan tidak melakukan analisis anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian terhadap kas perusahaan. Tidak
hanya itu perusahaan dapat juga menentukan jenis metode
pendekatan apa yang pas agar anggaran yang telah ditentukan
dapat dijalankan dengan optimal oleh perusahaan.
Tujuan dari penelitian ini menganalisis anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian keuangan agar suatu perusahaan
dapat menentukan arah kebijakan yang akan diambil serta dapat
TUJUAN
mengestimasi seberapa besar pengeluaran yang dikeluarkan
perusahaan agar perusahaan dapat melakukan efisiensi yang
sangat ketat atas setiap kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan
Sintesa enam jurnal menunjukkan perbedaan yang signifikan
RESEARCH GAP antara satu jurnal dengan jurnal lainya sehingga data yang didapat
berbeda
Metode deskriptif kualitatifyang kemudian di komparasikan
METODOLOGI
antara satu jurnal dengan jurnal lainya
HASIL Dari enam jurnal yang telah dibuatkan sintesa sebagai dasar
pembuatan jurnal ini menyatakan bahwa anggaran adalah suatu
rencana yang bersifat kuantitatif dinyatakan dalam bentuk moneter
maupun non moneter yang digunakan untuk menerjemahkan arah
tujuan dan strategi perusahaan dalam satuan operasional,
sedangkan hasil analisa anggaran sebagai alat perencanaan dan
pengendalian keuangan, data yang diperoleh dari enam jurnal
dengan metode deskriptif yang kemudiandikomparasikan pada
 setiap poin yang diteliti sebuah tempat penelitian
Pada perusahaan yang baru berkembang atau masih dalam skala
kecil penyusunan anggaran dapat secara langsung dilimpahkan
kepada bagian administrasi tanpa harus melibatkan seluruh
KESIMPULAN
karyawan karena seluruh informasi yang dibutuhkan pada saat
melakukan perencanaan telah terkumpul di bagian administrasi
tersebut.
Pada perusahaan yang baru berkembang atau masih dalam skala
kecil penyusunan anggaran dapat secara langsung dilimpahkan
kepada bagian administrasi tanpa harus melibatkan seluruh
SARAN
karyawan karena seluruh informasi yang dibutuhkan pada saat
melakukan perencanaan telah terkumpul di bagian administrasi
tersebut.