BAB 6

ANALISIS DAN PILIHAN

STRATEGI

Astri Suhartini F1218011

Gusthalita Dhamar R F1218021
Muhammad Najib F F1218032
KARAKTERISTIK ANALISIS DAN PILIHAN
STRETEGI
• Pencarian untuk menentukan tindakan alternatif yang
paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
tujuan dan misinya
• Strategi alternatif akan mempresentasikan tahapan langkah
yang menggerakkan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi
masa depan yang diharapkan
PROSES MEMBUAT DAN MEMILIH STRATEGI

 Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif

melibatkan manajer dan karyawan yang sebelumnya:
 merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi
 melakukan audit eksternal dan internal

 Strategi yang diajukan:

 dibuat secara tertulis
 diidentifikasi
 dipahami
 diberi peringkat agar dapat menghasilkan daftar prioritas
strategi yang terbaik
 KERANGKA KERJA ANALITIS FORMULASI STRATEGI
KOMPREHENSIF

Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)

merangkum masukan dasar informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi

Tahap 2: Tahap Pencocokan (Matching Stage)

fokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor
eksternal dan internal kunci

Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage)

melibatkan teknik tunggal dengan menggunakan informasi input dari Tahap 1, secara
objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2
KONSEP DASAR PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT

alat pencocokan penting yang membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi:

 SO strategies (strengths-opportunities) atau strategi

kekuatan-kesempatan
 WO strategies (weaknesses-opportunities) atau
strategi kelemahan-kesempatan
 ST strategies (strengths-threats) atau strategi
kekuatan-ancaman
 WT strategies (weaknesses-threats) atau strategi
kelemahan-ancaman
DELAPAN LANGKAH DALAM MEMBANGUN MATRIKS
SWOT
1. Membuat daftar kesempatan/peluang eksternal kunci
2 . Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan
3 . Membuat daftar kekuatan internal perusahaan kunci
4 . Membuat daftar kelemahan internal perusahaan kunci
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan kesempatan
eksternal, dan mencatat resultan strategi SO dalam sel
yang sesuai
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan kesempatan
eksternal , dan mencatat resultan strategi WO
7 . Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman
eksternal, dan mencatat strategi resultan ST
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman
eksternal, dan mencatat resultan strategi WT
KETERBATASAN MATRIKS SWOT

 SWOT tidak menunjukkan cara untuk meraih

keunggulan bersaing
 SWOT adalah pengukuran statistik dalam satu
waktu
 Terdapat hubungan antara faktor internal dan
eksternal kunci yang tidak diungkapkan SWOT
yang mungkin penting dalam merumuskan
strategi
 THE STRATEGIC POSITION AND
EVALUATION (SPACE) MARTRIX
 Dimensi Internal:
+6 Posisi Keuangan
+5
(Finance Position
+4
[FP]) ,
Konservatif +3 Agresif

+2
Posisi Kompetitif
+1
(Competitive
Position [CP])
+6 +5 +4 +3 +2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6  Dimensi eksternal:
-1
Posisi Stabilitas
Defensif
+2
Kompetitif (Stability Position
[SP]) ,
+3

+4

+5 Posisi Industri
+6 (Industry Position
[IP])
LANGKAH UNTUK MENGEMBANGKAN
MATRIX SPACE
1 . Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan ( FP ), posisi kompetitif
( CP ), Posisi stabilitas ( SP ), dan posisi industri ( IP ).

2 . Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 ( terburuk ) hingga +7 ( terbaik ) untuk

setiap variable yang membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik
mulai dari -1 ( terbaik ) ke -7 ( terburuk ) untuk masing-masing variabel yang
membentuk dimensi SP dan CP. Di sumbu FP dan CP, buat perbandingan dengan
pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP, buat perbandingan dengan industri
lainnya.

3 . Hitung nilai rata-rata untuk FP , CP , IP , dan SP dengan menjumlahkan nilai-

nilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian
dengan membagi dengan jumlah variable termasuk dalam dimensi masingmasing
.

4 . Plot nilai rata-rata untuk FP , IP , SP , dan CP pada sumbu tepat di SPACE

Matrix.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan
dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan titik xy
baru.

6 . Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui poin perpotongan baru.
Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk
organisasi: agresif , kompetitif , defensif , atau konservatif.
THE DIRECTIONAL VECTOR
+6

Konservatif +5 Agresif

- Kompetensi dasar perusahaan +4 - Mengambill keuntungan dari peluang eksternal

- Tidak mengambil risiko yang berlebihan +3 - Mengatasi kelemahan internal

+2 - Menghindari ancaman eksternal
+1

+6 +5 +4 +3 +2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1

+2
Defensif Kompetitif
+3
- Fokus perbaikan kelemahan internal - Strategi kompetitif
+4
- Menghindari ancaman eksternal
+5

+6
THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIX
 The Boston Consulting Group ( BCG ) Matrix dan
Internal- Eksternal ( IE ) Matrix dirancang khusus
untuk meningkatkan upaya perusahaan
multidivisional untuk merumuskan strategi.

 Matriks BCG secara grafis menggambarkan

perbedaan antar divisi dalam posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

 Matriks BCG mungkinkan organisasi multidivisional

untuk mengelola portofolio bisnis dengan memeriksa
relatif posisi pasar saham dan tingkat pertumbuhan
industri dari masing-masing divisi terhadap semua
divisi lain dalam organisasi.
 Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antar divisi dalam posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
 Setiap lingkaran merupakan divisi yang
terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan
proporsi pendapatan perusahaan dihasilkan oleh
unit bisnis, dan irisan pie menunjukkan proporsi
laba perusahaan yang dihasilkan oleh divisi
tersebut.
RELATIVE MARKET SHARE POSITION

High Medium Low

1.0 .50 0.0

Stars Question Marks

II I
II

Cash Cows Dogs

III IV
MATRIKS BCG

Stars Question Marks

II I
- Pangsa pasar relatif tinggi - Pangsa pasar rendah
- Tingkat pertumbuhan industri - Kas yang dibutuhkan tinggi
tinggi - Kas yang dihasilkan rendah

Cash Cows Dogs

III
- Pangsa pasar relatif tinggi
- Pesaing dengan pertumbuhan
rendah
IV
- Pasar relatif rendah
- pesaing dengan pasar
pertumbuhan yang lamban /
tidak tumbuh
INTERNAL-EXTERNAL (IE) MATRIX

 Matriks ini menempatkan berbagai divisi suatu organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE, seperti halnya
matriks BCG, kedua alat tersebut menempatkan divisi-
divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.

 Perbedaan matriks BCG dan IE adalah sebagai berikut :

1. Sumbunya tidak sama,
2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi
daripada matriks BCG,
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.

 Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor

bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot IFE total
pada sumbu y
INTERNAL-EXTERNAL (IE) MATRIX
 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda.

 1. Grow and Build

Divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan
sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

 2. Hold and maintain

Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani
dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Dua
strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini adalah
penetrasi pasar dan pengembangan produk.

 3. Harvest or divest
Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi (harvest atau divest).
GRAND STRATEGY MATRIX
 Matriks Strategi Besar berdasarkan dua dimensi
evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar
(industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan
tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat.

1. Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki

posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi
ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil
keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul
di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara
agresif jika perlu.

2. Perusahaan di kuadran II perlu secara serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap
pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, tetapi
tidak dapat bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana cara perusahaan memperbaiki daya saingnya.
GRAND STRATEGY MATRIX

3. Perusahaan di kuadran III bersaing di industri

yang pertumbuhannya lambat dan memiliki posisi
kompetitif lemah. Harus segera membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset
yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.

4. Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi

kompetitif yang kuat namun berada di dalam
industri yang pertumbuhannya
lambat. Karakteristiknya memiliki tingkat arus kas
tinggi, kebutuhan pertumbuhan internal yang
terbatas dan dapat menjalankan strategi diversifikasi
terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan
di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.
QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING
MATRIX (QSPM)
 QSPM adalah alat yang memungkinkan para
penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang diidentifikasi sebelumnya.

 Basis teratas QSPM berisi strategi-strategi

alternatif yang diperoleh dari mastriks SWOT,
SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy.
KEUNGGULAN DARI QSPM

1. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati

secara berurutan atau bersamaan.
2. Mendorong para penyusun strategi untuk
memasukkan faktor-faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses
keputusan.
3. Mengembangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan
terlewat atau diberi bobot secara berlebihan.
4. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh
organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang
besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan
di hampir setiap jenis organisasi.
KETERBATASAN QSPM

1. QSPM membutuhkan penilaian intuitif dan

asumsi yang berdasar.

2. Diskusi di antara para penyusun strategi,

manager, dan karyawan di sepanjang proses
perumusan strategi adalah hal yang
“konstruktif” untuk memperbaiki kualitas
keputusan strategi.

3. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat

sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
ASPEK BUDAYA DALAM
PEMILIHAN STRATEGI
 Semua perusahaan memiliki budaya. Budaya adalah
dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti,
serta memberikan inspirasi komitmen dan
produktivitas dalam sebuah organisasi ketika
perubahan strategi dibuat.

 Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya

tersebut maka akan dapat mengimplementasikan
perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak
didukung, maka perubahan strategi dapat menjadi
tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan jga bisa menjadi antagonistic terhadap
strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan
kebingungan.
POLITIK DALAM PEMILIHAN
STRATEGI
 Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar
dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-
taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama
berabad-abad dapat membantu mereka yaitu:
1. Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir
yang lebih baik daripada memaksakan metode tertentu
untuk meraih keberhasilan
2. Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan
dengan strategi yang bisa diterima lebih baik daripada
gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang
tidak bisa diterima
3. Generalisasi, yaitu mengubah focus dari isu-isu spesifik
ke yang lebih umum
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih focus
pada kepentingan jangka panjang dan
5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting.
GOVERNANCE ISSUES
 Governance atau tata kelola merupakan
karakteristik yang memastikan bahwa tujuan
dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan
dan bahwa struktur manajemen yang sesuai
dibangun untuk mencapai tujuan tersebut,
sembari pada saat yang sama memastikan
bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga
integritas, reputasi dan tanggung jawab
perusahaan pada konstituennya. Oleh karena
tekanan hokum semakin kuat dari kelompok-
kelompok luar, dewan direksi memiliki peran
yang lebih aktif dalam analisa dan pemilihan
strategi. Hal ini merupakan tren yang positif
untuk organisasi.
TERIMA KASIH