CHAPTER 13

CREATING VISION AND

STRATEGIC DIRECTION

BY:
SETIA TJAHYANTI
 STRATEGIC LEADERSHIP

• Strategic Leadership adalah kemampuan untuk

mengantisipasi dan menciptakan visi masa
depan, menjaga fleksibilitas, berfikir strategis
dan bekerja dengan orang lain untuk memulai
perubahan yang akan menciptakan keunggulan
bersaing.

• Keberhasilan organisasi adalah hasil dari pilihan

alternatif tindakan yang diambil oleh pemimpin,
oleh karena itu leader harus memahami
lingkungan perusahaan, apa yang akan terjadi
dimasa depan, serta mampu menetapkan arah
perusahaan
• Strategik kepemimpinan bertanggungjawab
terhadap lingkungan organisasi pada hubungan
antara lingkungan eksternal untuk memilih tentang
visi, misi strategi dan pelaksanaannya.
• Visi menggambarkan lingkungan dan bekerja
sejalan dengan misi perusahaan. Visi adalah
kondisi dimasa depan yang ideal dan menarik
yang dapat direalisasikan namun belum tercapai.
• Misi itu sendiri adalah nilai inti, tujuan dan alasan
untuk exist.
• Startegi adalah cara untuk mencapai visi dan misi
yang menterjemahkan visi kedalam tindakan dan
merupakan dasar untuk pengembangan
mekanisme yang spesifik dalam rangka membantu
organisasi mencapai tujuan.
• Leader mengarahkan organisasi melalui visi (strategic
vision) & strategi.
• Leader bertanggungjawab mempelajari lingkungan
organisasi, serta memberikan arah organisasi dimasa
yad dalam menanggapi perubahan lingkungan.
• Arah perusahaan menentukan keberhasilan perusahaan,
leader harus menentukan arah perusahaan dengan
melihat kedalam (inward), keluar (outward), kedepan
(forward) maupun kebelakang (backward).
• Visi yang dipahami dan disepakati memerlukan
kemampuan komunikasi dan kemampuan menghimpun
komitmen seluruh karyawan.
• Visi yang kuat menghubungkan masa depan dengan
kondisi perusahaan saat ini dengan serangkaian
rencana (strategic plan) dan tindakan (strategic
implementation).
 EXHIBIT 5.1

THE DOMAIN OF STRATEGIC

LEADERSHIP

Vision
Vision

Mission
Mission

Strategy
Strategy

Architecturefor
Architecture foralignment
alignment
Andimplementation
And implementation
 LEADERSHIP VISION

• Vision/ visi: masa depan ideal dan menarik yang

dapat direalisasikan namun belum tercapai.
• Visi bukan hanya sebuah mimpi, tapi sebuah
ambisi dan tantangan yang mencerminkan masa
depan yang diyakini oleh setiap orang dalam
organisasi untuk dapat menawarkan masa depan
yang lebih baik dari yang sudah ada.
• Visi berperan sebagai bintang yang menuntun
semua orang berjalan dalam jalan yang sama
kemasa depan.
 EXHIBIT 5.2

THE NATURE OF THE VISION

Vision

Moving roward desired future

Current
reality
Staying the course
Peranan Visi:
• Menghubungkan masa kini dengan masa depan/
masa yad
Visi dapat menghubungkan apa yang akan terjadi saat
ini dan apa yang organisasi cita-citakan. Seorang
pemimpin harus mampu menangani kebutuhan saat ini
dan memenuhi kewajiban yang ada sekaligus menuju
cita-cita org dimasa yad. kemampuan untuk
mengerakkan keduanya bisa membawa kesuksesan
bagi perusahaan.

• Memotivasi orang dan menciptakan komitmen

Visi yang jelas dapat membuat orang berkomitmen pada
waktu, tenaga, pikiran dan dapat bekerjasama baik
secara sukarela maupun dengan sungguh-sungguh
untuk mewujudkan visi tersebut.
• Memberikan arti dalam pekerjaan
Karyawan tidak cukup hanya memandang pekerjaan
sebagai asal pekerjaan saja, tetapi sebagai dedikasi akan
suatu sebab. Dimana dengan mengetahui arti dari
pekerjaan, mereka juga akan lebih merasa berharga dan
bermartabat.

• Menciptakan standar dan integritas

Visi dapat membuat seseorang melakukan sesuatu yang
belum pernah dilakukan. Dan membuat orang untuk
mengambil resiko dan menemukan cara terbaru untuk
melakukan sesuatu. Visi yang baik adalah visi yang dapat
menjadikan orang lebih percaya diri dalam berbicara dan
dapat memebrikan kontribusi lebih baik yang mereka
rasakan.
Visi yang kuat/ efektif umumnya memiliki
karakter:

• Memiliki daya tarik yang luas kepada semua

bagian dan karyawan (ada dalam tingkatan
organisasi yang berbeda-beda)
• Membantu organisasi berhubungan dengan
perubahan
• Mendorong harapan dan kepercayaan pada
masa yad
• Mencerminkan idealisme yang tinggi
• Menentukan tujuan/ ahkir dan perjalanan yang
ditempuh organisasi.
Mission
• Misi adalah merupakan inti dari tujuan suatu
organisasi dalam pelaksanaan dan pencapaian
tujuan organisasi dengan visinya.
• Misi: tujuan/ alasan mengapa organisasi ada.
• Komponen umum misi adalah:
- Core values sebagai pengarah dan dasar bagi
organisasi
- Core purpose: penyatuan motivasi ideal agar
organisasi tetap eksis
• Misi adalah karakter dasar organisasi, yang
dapat memberikan arti bagi pekerjaan karyawan.
 EXHIBIT 5.3
HALLMARK’S MISSION STATEMENT

This is HAllmark

That our product and services must enrich people’s lives

And enhance their relationships.

That creativity and quality-in our concepts, products

And services-are essential to our success.

That the people of Hallmark are our company’s most as valuable resource.
That distinguished financial performance is a must, not as an end in it self,
But as a means to accomplish our broader mission.

That our private ownership must be preserved

The values that guide us are :

Strategic Formulation

• Strategi: rencana umum yang menjelaskan

alokasi SD dan aktivitas yang akan dilakukan
untuk menyusun dan mengimplementasikan
suatu strategi sehingga organisasi dapat
mencapai tujuannya dan kompetitif sesuai
dengan tantangan lingkungan (superior fit).

• Strategic Management adalah cara untuk

menterjemahkan visi, nilai dan tujuan dalam
suatu tindakan.
• Core Competence: sesuatu yang dikerjakan sangat baik
oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
Pemimpin mencoba untuk mengidentifikasikan kekuatan,
kelemahan,kesempatan maupun tantangan bagi
organisasinya sehingga dapat menentukan strategi yang
tepat.
• Synergi: kondisi dimana hasil interaksi bagian-bagian
organisasi lebih besar dari penjumlahannya.
Synergi terjadi ketika bagian organisasi saling berinteraksi
untuk bekerjasama dalam menghasilkan sesuatu yang
lebih baik. Sebagai hasilnya organisasi dapat menerima
suatu keuntungan melalui biaya, kekuatan pasar, teknologi
maupun keahlian karyawan.
• Value: gabungan dan benefit yang diterima & cost yang
dibayarkan pelanggan. Fokus pada kompetensi inti dan
kesinergisan membantu perusahaan menciptakan nilai
bagi customer mereka.
• Value creation: penciptaan nilai/ value.
Strategy in Action

• Strategi formulation: pengintegrasian

pengetahuan tentang lingkungan, visi, misi dan
core competence perusahaan sedemikian rupa
sehingga memberikan sinergi, menciptakan
value bagi pelanggan dan daya saing.
• Hasil strategic formulation adalah strategic plan
• Strategy implementation: membuat strategi yang
telah dirumuskan menjadi tindakan dengan
menyesuaikan organisasi dan memberikan SD
demi tercapainya tujuan strategis.
 EXHIBIT 5.4

RELATIONSHIP OF STRATEGY TO
STRUCTURE

Vertical hierarchy Horizontal teams

Vision
Strategy of innovation, adaptability

Strategy of efficiency, stability

The Leader’s Contribution

• Meskipun dewasa ini kepemimpinan perusahaan

berusaha melibatkan seluruh karyawan, leader
tetap bertanggungjawab untuk memberikan arah
melalui visi dan strategi. Oleh karena itu
strategic management adalah salah satu tugas
kritis leader.
• leader harus menentukan arah perusahaan
dengan melihat kedalam (inward), keluar
(outward), kedepan (forward) maupun
kebelakang (backward).
 EXHIBIT 5.5

LINKING STRATEGIC VISION AND

STRATEGIC ACTION

High The Dreamer The Effective Leader

Vision

Low The Uninvolved The Doer

Low Action High

4 tipe pemimpin berkaitan dengan perhatian akan
visi dan tindakannya adalah:

1. The Uninvolved
Orang yang rendah dalam menetapkan visi
dan stimulasi tindakan, dan sebenarnya bukan
tipe pemimpin. Orang ini juga tidak terlibat
dalam proses strategical organisasi.

2. The Doer
Orang yang memiliki visi yang rendah dan
tindakan yang tinggi, orang ini merupakan tipe
pekerja keras.
3. The Dreamer
Orang yang memiliki visi yang tinggi,
tetapi malas dalam bertindak sehingga
visinya hanya sebgai mimpi. (action rendah)

4. The Effective Leader

Orang yang memiliki visi yang tinggi dan
melakukan tindakan secara aktif untuk
mencapai visinya tersebut. Selain itu orang ini
juga bisa/ mampu mengaitkan visi dengan
tindakannya/ misi serta implementasikan
strategi.
 HOW LEADER DECIDE?

• Untuk menjelaskan arah strategi untuk masa yang akan

datang, pemimpin melihat kedalam, keluar dan kedepan.
Pemimpin mempelajari lingkungan dalam dan luar
organisasi untuk mengidentifikasikan model, ancaman
dan peluang bagi organisasi tersebut.

• Pemimpin mulai memformulasikan strategi dengan

melihat dimana organisasi sekarang dan kemana ia
harus pergi dimasa yang akan datang. Oleh sebab itu
untuk memutuskan dan emmbuat startegic direction,
pemimpin harus melihat faktor model dalam teknologi,
demografi, peraturan pemerintah, dan gaya hidup yang
akan membantu mereka mengidentifikasikan kelebihan
dari persaingan yang baru.
• Dalam memformulasikan suatu strategi seorang
pemimpin menggunakan situation analysis yang
mencakup analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats yang
mempengaruhi kinerja organisasi).

• Strengths dan Weaknesses merupakan analisis

seorang pemimpin untuk membuat strategi
dimana penganalisaan tersebut dilihat dari sisi
internal suatu perusahaan atau organisasi.

• Peluang (opportunities) dan ancaman (threats)

merupakan penganalisaan situasi oleh seorang
pemimpin dilihat dari faktor eksternal
perusahaan atau organisasi.
 ANALISA INTERNAL
STRENGTHS WEAKNESSES
(KEKUATAN) (KELEMAHAN)
Kompetensi unik Tidak ada ara
SDM yang unggul Kesenjangan manajerial
Keunggulan biaya Arah strategi tidak jelas
Kemampuan dalam Posisi persaingan tidak
inovasi strategis
Image/ citra perusahaan Image/ citra perusahaan
yang baik yang kurang baik
SD keuangan yang Tidak punya lini produk
memadai
 ANALISA EKSTERNAL
OPPORTUNITIES THREATS
(PELUANG) (ANCAMAN)
Menambah produk baru Antisipasi terhadap
pesaing baru
Pertumbuhan pasar yang Perubahan selera
cepat konsumen
Segmen/ pasar baru Pertumbuhan pasar
melemah
Integrasi vertikal Tingginya bargaining
power konsumen
Diversivikasi produk yang Peningkatan penjualan
berkaitan produk substitusi
The leader’s Impact

• Sumbangan terbesar leader adalah strategic

vision & strategic action yang secara positif
meningkatkan organizational outcome (profit,
sales, cs, resources ownership)
• Ketika pemimpin menghubungkan visi dan
strategi, mereka dapat membuat perbedaan
nyata bagi masa depan organisasi.
• Penelitian telah membuktikan bahwa strategi
pemikiran dan perencanaan untuk masa depan
secara positif dapat mmepengaruhi performa
perusahaan dan kesuksesan finansial. Dimana
keuntungan dari kebanyakan perusahaan
dihubungkan dengan strategi kepemimpinan
yang baik.
• Kepemimpinan yang baik adalah fokus
pada organisasi keseluruhan bukan pada
kepemimpinan yang individual.

• Tanpa kemampuan dan keefektifan dari

suatu kepemimpinan, suatu organisasi
kurang bisa beradaptasi dengan
lingkungannya. Walaupun kecil, dapat
diyakini bahwa keputusan atau pilihan
pemimpin akan berpengaruh pada
performa organisasi.
CHAPTER 14

SHAPING CULTURE AND

VALUES

BY:
SETIA TJAHYANTI
 ORGANIZATIONAL CULTURE

• Culture: sekumpulan nilai-nilai kunci,

asumsi, pemahaman, norma dan cara
berfikir yang disebarkan (shared) oleh
anggota organisasi dan diajarkan kepada
anggota baru sebagai sesuatu yang
benar.
• Kecocokan budaya, strategi & lingkungan
eksternal meningkatkan kinerja organisasi.
 EXHIBIT 7.1

LEVELS OF CORPORATE CULTURE

Visible
Visible
1. Artifacts,
1. Artifacts,such
suchasas
Culturethat
thatcan
can dress,officelayout,
dress,office layout,
Culture
beseen
seenat
atthe
the symbols,slogans,
symbols, slogans,
be
surfacelevel
level ceremonies
ceremonies
surface

Invisible
Invisible
1. Expressed
1. Expressedvalues,
values,such
suchas
as
“ThePenney
PenneyIdea,”
Idea,”“The
“The Deepervalues
Deeper values
“The
HPWay”
Way” andshared
and shared
HP
2. Underlying
Underlyingassumptions
assumptions understandings
understandings
2.
anddeep
deepbeliefs,
beliefs,such
suchas
as heldby
held by
and
“peopleare
arelazy
lazyand
andcan’t
can’t organization
organization
“people
betrusted”
trusted” members
members
be
 2 LEVEL BUDAYA ORGANISASI

Kotter dan Heskett

1. Visible level
Mencerminkan pola-pola perilaku dan gaya (styles)
para karyawan dan sifatnya lebih mudah berubah.
2. Invisible level
Shared Values dan asumsi-asumsi yang
dipertahankan dalam periode waktu yang lama dan
sifatnya lebih sukar berubah. Shares Values
merupakan goals dan concerns yang
disumbangkan sebagian besar anggota didalam
suatu kelompok.
 GUNUNG ES BUDAYA ORGANISASI

Aspek-aspek Formal (Terbuka)

Sasaran, Teknologi, Struktur, Kebijakan dan Prosedur,
Sumber Daya Keuangan

Aspek-aspek Informal (Tersembunyi)

Persepsi, Sikap, Perasaan (marah, takut,
Menyukai, putus asa, dsb), Nilai-nilai,
Interaksi Informal, Norma Kelompok
 LAPISAN-LAPISAN DALAM BUDAYA
KORPORAT
Visible Artifacts
• Simbol2 yang
kasat mata (logo,
merek, cara • Nilai-nilai dasar
dan
berpakaian)
keyakinan
• Seremoni • Asumsi
• Cerita, perilaku • Kepercayaan
• Slogan • Sikap
• Ritual • Perasaan
• Sejarah Korporat
• Figur Hero
 Budaya Perusahaan Yang dapat Disesuaikan dan
Tidak dapat Disesuaikan
Budaya Perusahaan yang
dapat Disesuaikan
Nilai- Kebanyakan manajer
nilai Inti memperhatikan pelanggan cukup
besar, pemegang saham, dan
karyawan. Mereka amat
menghargai manusia dan proses
manajemen yang menciptakan
perubahan berharga (misalnya,
kepemimpinan ke atas dan
kebawah dalam hirarki
manajemen).
Tingkah Manajer memberikan perhatian
Laku besar kepada semua yang
Umum mendukung mereka, terutama
pelanggan dan memprakarsai
perubahan kalau diperlukan untuk
melayani perhatian sah mereka,
sekalipun hal itu berarti ada
resikonya.
Budaya Perusahaan yang
tidak dapat Disesuaikan
Kebanyakan manjeer terutama
memperhatikan diri mereka
sendiri, kelompok kerja
langsung, atau beberapa produk
(teknologi) yang berkaitan
dengan kelompok kerja mereka.
Mereka jauh lebih menghargai
proses manajemen yang teratur
dan mengurangi resiko
kepemimpinan.
Manajer cenderung bertingkah
laku agak picik, berbau politik,
dan birokratis. Sebagai hasilnya,
mereka tidak mengubah strategi
mereka dengan cepat untuk
menyesuaikan atau mengambil
keuantungan dari perubahan
dlm lingkungan bisnis mereka.
 DUA TINGKAT BUDAYA
DARI KOTTER DAN HESKET

Tidak NILAI-NILAI YANG DIMILIKI BERSAMA Semakin

Tampak
Pemikiran penting dan sasaran yang dimiliki oleh sebagaian besar Sulit
dalam sebuah kelompok, yang cenderung membentuk tingkah laku Diubah
kelompok, dan yang sering menetap dalam jangka waktu panjang
bahkan dengan perubahan dalam keanggotaan kelompok.
Contoh: Perhatian manajer pada pelanggan: eksekutif menyukai utang
jangka panjang
NORMA TINGKAH LAKU KELOMPOK
Cara yang biasa atau yang mudah menyebar untuk bertindak yang
dijumpai dalam sebuah kelompok dan yang menetap karena anggota
kelompok cenderung bertingkah laku dalam cara-cara yang
mengajarkan kebiasaan ini (disamping nilai-nilai milik bersama) kepada
orang baru, memberi imbalan mereka yang sesuai dan memberi sanksi
Semakin
Tampak kepada mereka yang tidak sesuai. Mudah
Contoh:Karyawan cepat memberikan respons pada permintaan Diubah
pelanggan; manjer sering kali melibatkan karyawan tingkat bawah
dalam membuat keputusan.
 LEVEL BUDAYA
MENURUT SCHEIN

Struktur Organisasi dan proses

ARTIFACTS yang tampak (sulit diterjemahkan)

Strategi, sasaran, filosofi

ESPOUSED VALUES (alasan) yang didukung

Bawah sadar, keyakinan yang

BASIC UNDERLYING Dianggap sudah ada, persepsi pemikiran,
ASSUMPTIONS Dan perasaan (sumber akhir dari nilai
Dan tindakan)
 TINGKATAN BUDAYA
Edgar Schein (1992)
1. Artifacts
Seorang anggota baru memasuki suatu organisasi yang telah
memiliki proses dan struktur organisasional yang visible dan
menghadapi suatu kelompok baru dengan budaya yang unfamiliar
baginya. Artifacts mencakup produk, jasa dan pelayanan bahkan pola
perilaku anggota-anggota kelompok yang berada dalam suatu
organisasi.
2. Espoused Values
Karyawan baru mempertanyakan, apa yang seharusnya dapat
mereka berikan untuk melakukan sesuatu. Pada tingkat ini,
organisasi maupun SDMnya membutuhkan tuntutan strategi, tujuan
(goals) dan filofosi-filosofi dari pemimpin organisasi. Espoused values
meliputi simbol, sejarah, jargon, seremoni dan statement of principle
yang telah ditanamkan para foundernya.
3. Basic Underlying Assumptions
Anggota organisasi percaya bahwa “mereka diterima secara baik
untuk melakukan sesuatu secara benar dengan cara yang tepat”.
Asumsi-asumsi dasar ini dapat mempengaruhi perasaan, penalaran,
persepsi, kepercayaan, dan pikiran bawah sadar para anggota
organisasi.
PENTINGNYA BUDAYA:

1. Internal integration
• Dengan adanya budaya maka dapat mempersatukan
anggota-anggota dalam organisasi sehingga mereka
tahu bagaimana untuk saling berhubungan dan
bekerjasama satu dengan lainnya.
• Budaya membantu anggota organisasi untuk
mengembangkan suatu kebersamaan identitas
masing-masing anggota dan dengan budaya masing-
masing anggota tahu bagaimana mereka dapat
bekerjasama secara efisien dan efektif.
• Budaya dapat menjelaskan bagaimana masing-masing
anggota dapat berkomunikasi didalam organisasi.
2. External adaptation

• Budaya dapat membantu organisasi untuk beradaptasi

terhadap lingkungan luar organisasi. Budaya dapat
menjelaskan bagaimana suatu organisasi
mempersatukan tujuan dan mencapai kesepakatan
dengan pihak luar.
• Nilai budaya yang benar dapat membantu organisasi
untuk menanggapi (respon) dengan cepat terhadap
kebutuhan konsumen atau mengurangi persaingan
dengan pihal luar.
• Budaya sangat penting karena adanya budaya mengikat
karyawan untuk bersama dan bersatu membuat
komunitas organisasi bersama daripada hanya
kumpulan organisasi yang bersifat individu.
CULTURE STENGTH AND ADAPTATION:

• Kekuatan budaya adalah derajat persetujuan

diantara karyawan atas pentingnya suatu nilai
dan cara melakukan sesuatu.

• Budaya yang kuat meningkatkan kohesi dan

komitmen karyawan atas nilai, tujuan dan
strategi perusahaan, meski elum tentu
mempromosikan nilai yang baik, misal: budaya
enron yang memaksa karyawan bekerja sampai
batas etika.
• Budaya yang kuat tidak memastikan
organisasi berhasil, kecuali
memungkinkan adaptasi atas lingkungan
eksternal perusahaan.
• Budaya yang lemah lebih baik daripada
budaya yang kuat namun tidak
memungkinkan organisasi beradaptasi
• Budaya organisasi belum tentu sesuai
dengan strategi dan kebutuhan organisasi
dalam merespon lingkungan  culture
gap: perbedaan nilai dan perilaku antara
yang diinginkan dengan kenyataan.
 BUDAYA YANG ADAPTIF DAN TIDAK
TINGKATAN ADAPTIVE CULTURE
BUDAYA
VISIBLE Leader memperhatikan semua
BEHAVIOR konstituen organisasi, terutama
pelanggan, serta melakukan
perubahan bila diperlukan untuk
melayani keinginan mereka
meskipun mengandung resiko
EXPRESSED Leader sangat peduli terhadap
VALUE pelanggan, pemegang saham dan
karyawan. Mereka sangat
menghargai manusia dan proses
yang memberikan perbaikan
UNDERLYING Melayani seluruh organisasi,
ASSUMPTION mempercayai orang lain.
UN-ADAPTIVE CULTURE
Leader cenderung untuk bertindak
secra birokratis, politis dan insuler
sehingga tidak cepat berubah
ketika lingkungan menuntut
perubahan dilakukan baik dari sisi
peluang maupun ancaman.
Leader hanya peduli terhadap diri
sendiri atau kelompoknya
(pekerjaan, teknologi kelompok, dll)
Mereka lebih menghargai proses
yang mengurangiresiko dan teratur
daripada inisiatif yang inovatif
Memenuhi kebutuhan diri sendiri
dan tidak mempercayai orang lain.
 EXHIBIT 7.2
ADAPTIVE VERSUS UNADAPTIVE CULTURE
Visible Behavior : Leaders pay close attention to all
their constituencies,especially
customers, and initiate change
when needed to serve their
legitimate interest, even if it
entails taking some risks.
Expressed Values : Leaders care deeply about
customers, stockholders, and
employees. They also strongly
value people and processes that
can create useful change (e.g.,
leadership initiatives up and down
the management).
Underlying Serve whole organization, trust
Assumption : others.
Managers tend to behave
somewhat insularly, politically,
and bureaucratically. As a result,
they do not change their
strategies quickly to adjust to or
take advantage of changes in
their business environments.
Managers care mainly about
themselves, their immediate work
group, or some product (or
technology) associated with the
that work group. They value the
orderly and risk-reducing
management process much more
highly than leadership initiatives.
Meet own needs, distrust others.
Shaping Culture

• Organisasi ada karena orang yang ada didalamnya

• Setiap orang dalam organisasi memiliki pandangan
beragam tentang organisasi  Leader (harus)
merumuskan organisasi serta nilai-nilainya untuk
tercapainya tujuan organisasi. Dengan demikian budaya
organisasi adalah budaya bentukan leader.
• Ketika budaya yang sehat telah terbentuk, leader dapat
menjaganya dengan selalu memberikan sinyal nilai mana
saja yang mereka inginkan melalui perilaku sehari-hari.
Misalnya: setiap hari masuk kerja sesuai aturan
memberikan sinyal bahwa kedisiplinan adalah nilai yang
diinginkan dalam organisasi.
• Upacara: aktivitas terencana berupa acara istimewa yang
dilakukan untuk keuntungan pesertanya (audience), misal:
upacara penganugrahan sales terbaik. Upacara
memberikan contoh dramatis atas nilai organisasi,
menguatkan nilai tertentu, menumbuhkan ikatan antar
karyawan dan memacu kinerja.
• Cerita: deskripsi yang konsisten dengan nilai
dan kepercayaan organisasi, umumnya
berdasarkan kisah nyata yang diulang-ulang dan
dibagikan diantara karyawan, cerita
memungkinkan hubungan secara emosi dan
menyebarkan nilai.
• Simbol: benda, tindakan atau acara yang
mengkomunikasikan suatu arti kepada orang
lain, misal: nama ruang diberi nama dengan
nama pelanggan utama, gambar hiasan dari
iklan pelanggan.
• Bahasa khusus: misal slogan “our driving force
is people”
• Seleksi dan sosialisasi karyawan baru
• Aktivitas sehari-hari.
The Competing Values Approach to Shaping
Culture

• Nilai suatu organisasi: kepercayaan yang

bertahan lama, yang penting dan bernilai bagi
organisasi
• Nilai yang penting bagi organisasi ditentukan
dari visi, strategi dan lingkungan eksternal 
budaya perusahaan dalam industri yang sama
relatif mirip.
• Nilai yang memampukan organisasi
berkompetisi perlu dibangun perusahaan
 EXHIBIT 7.3

FOUR CORPORATE CULTURES

Flexibility
Flexibility
Clanculture
Clan culture Adaptabilityculture
culture
Values:: Cooperation
Cooperation Adaptability
Values Values:: Creativity
Values Creativity
Consideration
Consideration Experimentation
Agreement Experimentation
Agreement Risk
Risk
Fairness
Fairness Autonomy
Socialequality
equality Autonomy
Social Responsiveness
Responsiveness
Internal
Internal External
External
focus
focus focus
focus
Bureaucraticculture
Bureaucratic culture Achievementculture
Achievement culture
Values:: Economy
Values Economy Values:: Competitiveness
Values Competitiveness
Formality
Formality Perfectionism
Perfectionism
Rationality
Rationality Aggressiveness
Aggressiveness
Order
Order Diligence
Diligence
Obedience
Obedience Personalinitiative
Personal initiative
Stability
Stability
4 budaya perusahaan berdasarkan fleksibilitas
lingkungan & fokus strategis organisasi:

1. Adaptability Culture
Budaya yang ditandai dengan nilai-nilai yang
meningkatkan kemampuan organisasi
menginterpretasikan dan menyalurkan sinyal dari
lingkungan menjadi respon perilaku yang
baru.

2. Achievement Culture
Budaya yang ditandai dengan visi dan tujuan
organisasi yang jelas serta fokus leader pada
target.
3. Clan Culture
Budaya yang berfokus pada partisipasi
karyawan untuk memenuhi harapan
lingkungan eksternal

4. Bureaucratic Culture
Budaya yang berfokus secara internal dan
secara konsisten berorientasi pada
penciptaan lingkungan yang stabil.
 HUBUNGAN ANTARA LINGKUNGAN DAN
STRATEGI MANAJEMEN TERHADAP
BUDAYA PERUSAHAAN

BUDAYA ADAPTASI BUDAYA MISI

ESTERN (Adaptability) (Achievement)

FOKUS
ADAPTASI BUDAYA PARTISIPATIF BUDAYA KONSISTEN
(Clan) (Bureaucratic)

INTERN

LABIL STABIL
KEADAAN LINGKUNGAN
• BUDAYA ADAPTASI (Adaptability Culture)

Budaya Adaptasi ditandai oleh keadaan lingkungan

yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang
terfokus pada kegiatan ekstern.

Orang2 dalam institusi diarahkan agar dapat

mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap
tanda2 dan menafsirkan tindakan terhadap
perubahan lingkungan ke dalam perilaku baru.
Institusi yang menganut budaya ini memerlukan
respons yang segera untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan lingkungannya.
• BUDAYA MISI (Achievement Culture)
Budaya ini ditandai oleh keadaan
lingkungan yang relatif stabil. Orang2 diluar
organisasi diperhatikan untuk menyebarkan
visi institusi kepada khalayak.

Visi tersebut memberikan arti bagi para

anggota dengan mendefinisikan secara
jelas perannya dalam institusi. Orang2 di
dalam organisasi percaya bahwa misi
perusahaan adalah untuk melayani orang.
• BUDAYA PARTISIPATIF (Clan Culture)

Budaya ini memfokuskan pada keterlibatan seluruh orang

dalam institusi terhadap perubahan lingkungan yang cepat
(unstable). Institusi membangkitkan inisiatif para karyawan
agar terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung
jawab dan rasa memiliki, dan komitmen yang tinggi
terhadap lembaga.

Umumnya institusi mengijinkan karyawan bekerja tanpa

jam kerja rutin sehingga karyawan bisa mengatur sendiri
jadwalnya. Tapi mereka harus bersedia bekerja hingga
larut malam. Rasa kepemilikan dikembangkan melalui
profit sharing atau gain sharing (kepemilikan saham secara
berkelompok seperti koperasi)
• BUDAYA KONSISTEN (Bureaucratic Culture)

Budaya ini dikembangkan dalam keadaan lingkungan

yang stabil. Perusahaan memfokuskan strateginya kearah
intern. Simbol, kepahlawanan, dan protokoler,
dimaksudkan untuk mendukung kerjasama, tradisi, dan
mengikuti kebijakan institusi dalam mencapai suatu
sasaran tertentu.

Keterlibatan/ partisipasi individu tidak terlalu menonjol,

tetapi diimbangi dengan niat baik untuk menyesuaikan diri
(conformity) dan kerjasama antara anggota. Keberhasilan
institusi ditimbulkan oleh hubungan antara bagian2 dan
manusianya yang selalu bersatu padu dan bekerja secara
efisien.
• Ethical Values in Organizations
Etika: kode prinsip moral dan nilai yang
mempengaruhi perilaku orang/ kelompok dengan
memberikan standar apa yang benar dan salah.
Hanya sebagian nilai moral yang dikondisikan
menjadi hukum/ peraturan

• Values-based Leadership
Hubungan leader dengan follower yang dilandasi
nilai yang kuat, diinternalisasi dan dibagikan
(disepakati) oleh keduanya serta didukung dan
dipraktekkan oleh leader.
Leader mempengaruhi nilai-nilai etis melalui:
• Personal ethics dari leader
Nilai dasar dari seorang pemimpin didapat dari
kepercayaan dan penghargaan dari karyawan dan tidak
hanya berdasarkan dari nilai-nilai tetap tetapi tetap pada
keberanian, penentuan dan pengorbanan diri yang emreka
tunjukan dalam menjunjung nilai-nilai tersebut.

• Organizational structure & system

- Code of ethics: pernyataan formal atas nilai etika yang
dianut perusahaan
- Structure -> komite etika, chief ethics efficer dll
- Training -> Pelatihan dilakukan sehari-hari, pemimpin
seringkali mengimplementasikan program pelatihan
untuk melengkapi kode etik yang tertulis
- Disclosure mechanism -> seorang pemimpin dapat
menciptakan iklim dimana orang merasa bebas untuk
mengungkapkan masalah-masalah mereka tanpa takut
memperoleh hukuman.
 SUMMARY
• Kecocokan budaya, strategi & lingkungan
eksternal meningkatkan kinerja organisasi
• Leader dapat mempengaruhi budaya & nilai etika
organisasi
• Budaya penting sebab memberikan internal
integration & external adaptation
• Gap budaya terjadi ketika budaya yang dimiliki
tidak sesuai dengan kebutuhan atau strategi
perusahaan dalam meresponi lingkungan untuk
mampu bersaing dengan baik
• Budaya dapat dibangun melalui upacara, cerita,
simbol, jargon/bahasa/istilah khusus, seleksi &
sosialisasi karyawan baru serta perilaku leader
sehari-hari
• Nilai yang ingin ditanamkan dalam budaya organisasi
tergantung dari visi, strategi & lingkungan eksternal
• Ada 4 macam budaya yang dapat hidup dalam suatu
perusahaan, dikategori berdasarkan fleksibilitas
lingkungan & fokus strategis
• Organisasi: Adaptability, Achievement, Clan &
Bureaucratic – dimana suatu organisasi mungkin
mengadopsi lebih dari satu budaya
• Diantara nilai yang membentuk organisasi, nilai etika
adalah yang terpenting sebab menjaga keutuhan
organisasi dengan menetapkan standar apa yang benar
& salah.
• Nilai etika yang dibangun organisasi dapat dibentuk
leader dengan intervensi pada struktur & sistem
organisasi selain melalui perilakunya sendiri yang
mencerminkan nilai etika tertentu.
CHAPTER 15
DESIGNING & LEADING A LEARNING
ORGANIZATION

BY:
SETIA TJAHYANTI
 LEADERSHIP EVOLUTION
ENVIRONMENT
Stable Chaotic
Era 2 Era 3
Rational Management Team Leadership
• Behavior theories • Confusion
• Contingency theories • Empowerment
• Quality
Setting:
• Vertical hierarchy, Setting:
Micro bureaucracy
• Horizontal organization
• Five management functions
• Cross-functional teams
• Downsizing
Scope

Era 1 Era 4
Macro Great Man Leadership Facilitating Leadership
• Trait theories • Shared vision, alignment,
relationships
Setting: • Unlock personal qualities in
• Free-bureaucratic others
Organization Setting:
• Administrative principles • Learning organization
• Constant change, adaptation
THE EVOLUTION OF LEADERSHIP
Framework

• Macro Leadership in a Stable World

Ini merupakan era kepemimpinan dari “Great Man” dan
permulaan pembelajaran tentang kepemimpinan.
Mengatakan bahwa pemimpin dilahirkan dengan ciri
pembawaan sebagai seorang pemimpin. An focus pada
pengembangan visi dan strategi dan memotivasi orang
untuk mencapai visi yang mereka tetapkan.

• Micro Leadership in Stable World

Pada era ini organisasi telah mulai bertumbuh besar
sehingga mereka sudah membuat peraturan dan prosedur
standar untuk memastikan bahwa aktivitas telah berjalan
dengan efisien dan efektif. Ini merupakan era “rational
manager” dimana manager mengatur dan mengontrol
yang lain dengan menggunakan pendekatan impersonal.
• Micro Leadership in a Chaotic World
Pada era ini menunjukkan goncangan yang kuat untuk
manajemen di Amerika Utara dan Eropa. Secara tiba-tiba
dunia tidak lagi stabil dan tehnik manajemen yang rational
sekarang tidak berguna lagi.
Organisasi mencoba pendekatan berdasarkan team,
pengorganisasian ulang, memberi kuasa untuk
memperbaiki kinerja.

• Macro Leadership in Chaotic World

Pada era ini pemimpin belajar untuk mempengaruhi yang
lain melalui hubungan yang ada. Manager belajar untuk
berpikir dengan “control with” yang lain daripada “control
over” yang lain.
Untuk beradaptasi pada dunia yang kacau, pemimpin
berusaha membuat pembelajaran dalam organisasi
dimana setiap orang terlibat dengan baik dalam
mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Jadi
organisasi dapat bertumbuh secara berkelanjutan dan
berubah untuk menemukan tantangan yang baru.
The Evolution of Leadership
• Learning leader: pemimpin yang terbuka
terhadap pembelajaran & perubahan, serta
mendorong pertumbuhan & pengembangan
orang lain.
• Implikasi: kempemimpinan mencerminkan era/
konteks organisasi dan masyarakat

The Adaptive Learning

• Learning: perubahan perilaku/ kinerja yang
terjadi sebagai hasil pengalaman
• Adaptive learning cycle: siklus tindakan, umpan
balik, dan sintesa yang dijalani oleh seluruh
mahluk hidup
FROM EFFISIENT PERFORMANCE TO THE LEARNING
ORGANIZATION

• Transformational social berdampak secara dramatis pada

organisasi. Ketika lingkungan bisnis stabil, pemimpin
menekankan keseimbangan dengan organisasi. Mereka
mengatur dan mengawasi sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan tertentu.

• Secara rutin, pekerjaan tertentu dan prosedur standar

control efektif dalam organisasi yang berdasarkan pada
teknologi produksi massa. Saat ini efisiensi kinerja
dinilai kurang efektif. Pengetahuan dan informasi lebih
penting daripada mesin-mesin produksi, dan organisasi
membutuhkan otak karyawan sama seperti fifik
mereka.
• Banyak pemimpin mendesain ulang perusahaan mereka
dengan pengetahuan organisasi (learning organizations),
dimana setiap orang dilibatkan dalam mengidentifikasikan
dan menyelesaikan masalah. Ini memungkinkan organisasi
secara terus menerus memperbaiki dan meningkatkan
kemampuannya.

• Learning Organization didasarkan pada kesamaan,

informasi terbuka, sedikit hirarki dan budaya berbagi, yang
mendorong kemampuan beradaptasi dan memungkinkan
organisasi untuk menggunakan kesempatan dan
mengatasi krisis.

• Dalam learning organization pemimpin menekankan

pemberdayaan karyawan dan mendorong kolaborasi antar
departemen dan dengan organisasi lain. Nilai pentingnya
adalah penyelesaian masalah, yang membedakan dengan
organisasi tradisional berdasarkan efisiensi kinerja.
• Organisasi berdasarkan efisiensi kinerja didasarkan
pada model rasional atau masuk akal dan dicirikan
dengan struktur vertical, system yang formal, tugas atau
pekerjaan yang rutin, strategi bersaing dan budaya yang
kaku.

• Disisi lain, learning organization muncul dari pandangan

berdasarkan intuisi dari oragnisasi. Strukturnya lebih
horizontal dan karyawan diberi wewenang untuk
bertindak atau berlaku secara bebas atau kreatif.

• Sistemnya berubah-ubah, berdasrkan jaringan informasi.

Strategi muncul dari jaringan kerjasama dengan dan
antar organisasi, dan budayanya mendorong
kemampuan beradaptasi.
From Efficient Performance to Learning
Organization

• Perubahan dan pembelajaran menuntut

perubahan design organisasi menjadi
learning organization
• Learning organization: suatu organisasi
dimana setiap anggotanya terlibat dalam
pengidentifikasian & pemecatan masalah
 TWO MODELS OF ORGANIZATION
EfficientPerformance
Efficient Performance LearningOrganization
Learning Organization
(Hard,rational
(Hard, rationalmodel)
model) (Soft,intuitive
(Soft, intuitivemodel)
model)

Vertical
Vertical Horizontal
Horizontal
structure
structure structure
structure

Routine
Routine Rigid
Rigid Empowered
Empowered Adaptive
Adaptive
tasks
tasks culture
culture roles
roles culture
culture

Formal
Formal Competitive
Competitive Personal
Personal Linked
Linked
systems
systems strategy
strategy networks
networks strategy
strategy
ORGANIZATIONAL STRUCTURE

• Struktur Organisasi tradisional berbentuk seperti

pyramid dengan BOD pada bagian atas dan
karyawan lain berada di bagian bawah.
• Struktur vertical ini efektif disaat stabil. Struktur
vertical menciptakan jarak antara manajer dan
pekerja dan membangun tembok antar
departemen.
• Banyak organisasi saat ini menggunakan
struktur horizontal berdasarkan proses kerja
daripada fungsi departemen.
 EVOLUTION FROM VERTICAL TO HORIZONTAL
STRUCTURE
A B C
Vertical functional Functional organization Horizontal organization
organization With process overlays Based on processes
Vertical Structure

• Merupakan struktur organisasi yang paling umum, dimana

kegiatan dikelompokkan bersama dengan fungsi umum
dari bawah hingga bagian atas organisasi.
• Secara umum, sedikit kerjasama yang timbul antar
departemen, dan karyawan diharapkan untuk mencapai
tujuan dari unit fungsi mereka sendiri.
• Keseluruhan organisasi dikoordinasikan dan diawasi
melalui hirarki vertical, dengan hak pengambilan
keputusan dipegang oleh manajer tingkat atas.
• Struktur vertical meningkatkan efisiensi produksi dan
pengembangan keahlian karyawan. Bagaimanapun,
dalam lingkungan yang berubah secara cepat, hirarki
vertical menjadi overload.
• Keputusan bertumpuk, dan manajer tingkat atas tidak
dapat merespon hambatan dan peluang secara cepat.
Koordinasi yang buruk antar departemen.
Horizontal Structure
• Unit penting dalam pengetahuan organisasi adalah self-
directed team, dibuat oleh karyawan dengan keahlian
berbeda yang merotasi pekerjaan untuk membuat
keseluruhan produk atau jasa.
Anggota team memiliki hak untuk mengambil keputusan
tentang cara baru dalam melakukan sesuatu.
• Dalam learning organization, bos atau pemimpin
dihapuskan atau ditiadakan, dengan anggota team
bertanggungjawab untuk melatih, keamanan, jadwal
liburan dan keputusan tentang metode kerja, system
pembayaran, dan koordinasi dengan team lain. Batas
antar departemen dikurangi karena team termasuk
anggota dari beberapa fungsi.
• Batas antara organisasi juga menjadi lebih dapat
ditembus. Perusahaan berkolaborasi atau bekerjasama
dalam jumlah yang belum pernah terjadi sebelumnya
untuk berbagi sumber daya dan mengeksploitasi
kesempatan
TASKS VERSUS ROLES
• A Task (Tugas) adalah bagian kecil dari tugas yang
diberikan kepada seseorang. Dalam lingkungan yang
stabil, tugas cenderung secara tegas ditetapkan dan
secara umum para pekerja sedikit berbicara mengenai
bagaimana mereka mengerjakan pekerjaan mereka.

• A Role (peran) adalah bagian dari system social. Peran

mempunyai kebijaksanaan dan tanggungjawab seperti:
peran seorang ibu dalam sebuah keluarga atau seorang
manajer pada suatu organisasi. Peran suatu organisasi
adalah sebuah kesempatan untuk menggunakan salah
satu kebijaksanaan dan kemampuan untuk memperoleh
hasil. Dalam lingkungan yang kacau balau, para pekerja
membutuhkan kebebasan yang lebih dan
tanggungjawab untuk membuat keputusan dan
memberikan reaksi secara cepat terhadap perubahan
kondisi.
Mechanistic and Organic Processes
• Tom Burns dan GM. Stalker menggunakan istilah
mechanistic dan organics untuk menjelaskan
tanggungjawab organisasi terhadap lingkungan eksternal.
Ketika lingkungan eksternal stabil, maka tugas cenderung
mengarah pada mechanistics, yang dikategorikan dengan
lingkungan yang tegas, prosedur formal, dan hirarki
wewenang dengan pembuatan keputusan pada tingkat
atas.
• Tugas secara tegas ditetapkan dan diperinci kedalam
spesialisasi, bagian-bagian terpisah, seperti pada mesin.
Pengetahuan dan pengawasan dari tugas dipusatkan pada
organisasi tingkat puncak dan para pekerja diharapkan
mengerjakan sesuai apa yang mereka katakana, bukan
membuat keputusan bagaimana untuk melakukannya.
• Dalam lingkungan yang cepat berubah, tugas cenderung
lebih bebas, mengikuti dan adaptif. Burns dan Stalker
menggunakan istilah organics untuk mengkarakteristikan
tipe organisasi ini. Mechanistic task dikarakteristikan pada
organisasi dengan kinerja yang efisien.
From Routine Tasks to Empowered Roles
• Ide mendorong para pekerja untuk berpartisipasi
secara penuh dalam suatu organisasi disebut
empowerment berarti membagi kekuasaan
dengan setiap orang yang ada di organisasi
sehingga mereka dapat melakukan kegiatan
secara lebih bebas untuk menyelesaikan tugas
mereka.

• Program Empowerment sulit untuk

diimplementasikan dalam organisasi yang stabil
karena harus menghancurkan hirarki yang
bersifat tradisional dan membangun
keseimbangan kekuatan yang akrab.
SYSTEM VERSUS NETWORKS
• Dalam organisasi yang kecil dan baru berdiri, komunikasi
umumnya bersifat informal dan tatap muka (face to
face).
• Hanya sedikit pengawasan formal dan system informasi
karena pemimpin dari perusahaan dekat dengan
pekerjaannya saat melakukan kegiatan operasi bisnis
sehari-hari.
• Karena organisasi yang kecil, memudahkan setiap orang
untuk mengetahui apa yang terjadi. Untuk organisasi
yang sedang berkembang, mereka membuat system
formal untuk mengatur sejumlah informasi yang cukup
kompleks.
• Sistem pelaporan formal yang ekstensif memudahkan
bagi seorang pemimpin dalam memonitor operasi yang
sedang terjadi dan membuat keputusan serta
memelihara kinerja yang mantap.
• The learning organization didasarkan pada jaringan
personal dari informasi. Dalam learning organization,
Top Executives tidak akan menimbun informasi dalam
jangka waktu yang lama untuk membuat keputusan dan
mengawasi organisasi.
• Pemimpin mendorong terjadinya komunikasi yang
terbuka dan dialog mengenai perusahaan secara
keseluruhan dan mengenai perusahaan lainnya.
• Dalam organisasi yang besar dan kompleks, komunikasi
secara tatap muka jarang sekali dapat terjadi antara
tingkatan-tingkatan dalam organisasi.
• Teknologi informasi yang baru meningkatkan
kemungkinan untuk menjangkau orang dalam tersebut.
Jaringan computer dan internet dapat merubah tempat
dari kekuasaan dengan mendapatkan informasi bagi
orang-orang yang benar-benar membutuhkannya.
Competitive Versus Linked Strategy

• Dalam organisasi yang tradisional, top executive bertanggungjawab

pada strategy. Strategy dilihat sebagai sesuatu yang diformulasikan
dan ditentukan oleh organisasi.
• Pemimpin berpikir mengenai bagaimana perusahaan dapat
merespon pesaingnya, menanggulangi perubahan lingkungan, dan
secara efektif menggunakan sumberdaya yang ada penelitian
membuktikan bahwa rencana strategi yang positif mempengaruhi
kinerja dari perusahaan.
• Para eksekutif sering kali menggunakan dalam latihan perencanaan
strategic yang formal atau menyewa seorang ahli perencanaan
strategi untuk membantu menjaga perusahaan tetap baik.
• Penglihatan yang kuat dan tersebar adalah basis untuk kemunculan
strategi dalam mempelajari organisasi. Ketika karyawan memiliki visi
yang sama, mereka mengakumulasikan tindakan kontribusi terhadap
pengembangan strategi.
• Sejak banyak karyawan yang berinteraksi dengan pelanggan,
penyedia dan teknologi baru, mereka mengidentifikasikan kebutuhan
dan solusinya dan mereka terlibat dengan pembuatan strategi.
• Strategi juga dapat muncul melalui hubungan rekan kerja
dengan penyedia, pelanggan bahkan pesaing.
Mempelajari organisasi memiliki beberapa batasan yang
dapat ditembus dan sering kali terhubung dengan
perusahaan lain, memberikan pada setiap organisasi
akses yang lebih baik terhadap informasi tentang arah dari
strategi baru beserta kebutuhannya.

Rigid Versus Adaptive Culture

• Bagi organisasi untuk dapat tetap sehat budayanya adalah
harus mendorong proses adaptasi terhadap lingkungan
luar perusahaan. Ketika organisasi mengalami
kesuksesan, nilainya, ide dan latihan yang dapat
membantu mempertahankan kesuksesan menjadi sebuah
adapt istiadat. Banyak organisasi yang menjadi korban
dari kesuksesan mereka sendiri, waktu yang telah
kadarluarsa dan nilai, sikap yang merusak dikarenakan
budaya yang kaku yang tidak mendorong proses adaptasi
dan perubahan.
• Salah satu dari kualitas yang paling penting dalam
mempelajari organisasi adalah kekuatan budaya
adaptasi organisasi. Pembelajaran organisasi
menggambarkan nilai dari budaya adaptasi. Budaya
pembelajar organisasi sering tidak bekerjasama dengan
nilai-nilai yang ada.

• Keseluruhan lebih penting dibandingkan perbagian dan

batasan-batasan antar bagian-bagian. Orang-orang
dalam mempelajari organisasi mewaspadai keseluruhan
system, bagaimana segalanya menjadi cocok dan
hubungannya diantara bermacam bagian organisasi.
Untuk itu, semuanya mempertimbangkan bagaimana
tindakan mereka berdampak pada elemen dari
organisasi.
• Persamaan adalah nilai yang utama. Budaya dari
mempelajari organisasi menciptakan pengertian
masyarakat, keharuan dan rasa kasih terhadap yang
lain. Setiap orang sama-sama berharga dan organisasi
menjadi tempat untuk menciptakan jaringan hubungan
yang memperbolehkan orang untuk mengeluarkan
semua potensi didalam masing-masing.

• Budaya yang mendorong perubahan, pengambilan

resiko dan peningkatan. Nilai dasarnya adalah
mempertanyakan dari keadaan yang tetap. Pertanyaan
tetap dari pengandaian membuka gerbang kreatifitas
dan peningkatan. Budayanya adalah memberikan
penghargaan dan merayakan yang berhasil
menciptakan ide-ide baru, produk baru dan proses kerja
baru, bersama dengan itu juga tetap memberikan
penghargaan kepada mereka yang telah gagal dalam
rangka mempelajari dan bertumbuh sebagai symbol
keberanian untuk mengambil resiko.
The Leader’s Challenge
• Tantangan leader dalam learning organization
1. Menjaga kinerja tetap efisien
2. Menjadikan organisasi yang dipimpin
menjadi learning organization
• Untuk menjawab tantangan tersebut, leader
memiliki 3 approach yang dapat dipergunakan:
1. Mendesign organisasi yang efisien &
mampu belajar
Pendekatan dimana leader menciptakan
organisasi yang fleksibel dimana struktur &
prosesnya memungkinkan terjadinya inovasi
& pembelajaran, serta implementasi/ kinerja
yang efisien.
2.Mempergunakan teknologi baru yang
memfasilitasi pembelajaran
Knowledge management: upaya sistematis
mengumpulkan pengetahuan, membagikannya
secraa luas, serta menumbuhkan budaya belajar
& kerjasama.

3.Mempergunakan mekanisme after-action-review

(AAR), suatu mekanisme/ prosedur dimana
leader meluangkan waktu untuk membantu
bawahan melakukan review atas aktivitas
mereka & belajar dari sana secara
berkelanjutan.
The Leaders Challenge
• Para pemimpin dalam mempelajari organisasi
menghadapi tantangan yang besar untuk menjaga
efisiensi penampilan dan menjadi pembelajaran
organisasi pada saat yang sama.
• Banyak perusahaan harus menjaga keefisiensian dari
penampilan atau kinerja, karena bertanggungjawab
kepada pemegang saham dan para karyawan untuk
dapat lebih bersaing dan menghasilkan keuntungan.
• Hal ini dapat dicapai dengan menyeimbangkan aspek
yang keras dan lembut dari desain organisasi.
Contohnya batasan dalam batas pembelajaran dan
perubahan organisasi tradisional.
• Para pemimpin dapat bekerja untuk menggantikan
pengertian dari dinding konsentrasi secara vertical dan
horizontal dengan batasan-batasannya yang dapat
ditembus.
• Secara keras pandangan yang rasional dari
sebuah design organisasi untuk keefisienan
penampilan atau kinerja, model kepemimpinan
adalah yang memberikan perintah untuk
menetapkan sasaran, membuat keputusan dan
memberikan kejelasan instruksi khusus untuk
siapa yang melakukan apa dan kapan.

• David Hurst mendeskripsikan model

kepemimpinan dalam mempelajari organisasi
seperti mahluk hidup yang mengikuti sebuah
kawanan dimana harus waspada akan rintangan
alam yang berliku-liku.
• Gaya ini mungkin tidak efisien tapi efektif.
Keseluruhan kawanan meneliti tujuannya pada
kurang lebih waktu yang sama. Untuk tetap
belajar, pemimpin dapat membangun visi,
menolong orang untuk melihat keseluruhan
system, mendesain struktur horizontal,
menghilangkan batasan-batasan, memulai
perubahan dan memperluas kesempatan bagi
karyawan untuk menghadapi masa depan.

• Untuk mempromosikan perubahan dan

pembelajaran yang diperlukan secara terus-
menerus dalam menjaga lingkungan, pemimpin
dapat merubah asumsi dan struktur yang tidak
lagi sesuai di dunia sekarang.
 SUMMARY
• Pemikiran & praktek leadership terus berubah seiring
dengan perubahan jaman
• Untuk belajar, leader dapat berpedoman pada adaptive
learning cycle.
• Pembelajaran memerlukan perubahan design organisasi:
dari efficient performance menjadi learning organization.
Perubahan tersebut berfokus pada 5 elemen organisasi
yaitu: task, sistem, strategi & budaya.
• Oleh karena itu maka leader harus mampu tetap
berkinerja efisien sekaligus beradaptasi dimasa yad
dengan menciptakan learning organization. Untuk
menjawab tantangan ini leader dapat mengambil
beberapa pendekatan: mendesign organisasi yang sesuai,
mempergunakan teknologi baru, dan atau
mempergunakan mekanisme pembelajaran dari hasil
review atas seluruh aktivitas organisasi.
CHAPTER 16
LEADING CHANGE

BY:
SETIA TJAHYANTI
 FORCES DRIVING THE NEED FOR MAJOR
ORGANIZATIONAL CHANGE
Globalization, technological change, increased competition, changing
markets

Morethreats
More threats Moreopportunities
More opportunities
Moredomestic
More domesticcompetition
competition Biggermarkets
Bigger markets
Increasedspeed
Increased speed Fewerbarriers
Fewer barriers
Internationalcompetition
International competition Moreinternational
More internationalmarkets
markets

More large-scale change in organizations

Reengineering Mergers, joint
Horizontal organizing-teams ventures
Networks Consortia
Quality programs Global teams
New technologies and products Strategic change
Cultural change
Learning Organization
 CHANGE OR PERISH
• Dunia berubah lebih cepat daripada sebelumnya, saat ini
sebagian besar organisasi yang sukses berubah dengan
cepat.
• Pemimpin mengakui bahwa perubahan didalam
organisasi harus mengikuti apa yang sedang terjadi di
lingkungan luar organisasi
• Organisasi juga harus mempertimbangkan untuk
merubah organisasi itu sendiri, perubahan tidak hanya
untuk menjadi lebih baik tetapi untuk tetap bertahan
didalam dunia ini sekarang.
• Teknologi yang berubah dengan cepat, globalisasi
ekonomi dan perubahan pasar membuat lebih banyak
ancaman sama banyaknya dengan kesempatan
pemimpin organisasi.
• Kemampuan untuk mengantarkan barang dan jasa
dengan cepat merupakan tantangan yang lain bagi
organisasi sekarang ini.
• Dan perusahaan menggunakan kompetisi dengan dasar
waktu untuk mengikuti dan selangkah lebih maju didalam
pasar.
• Pemimpin melakukan perubahan yang dramatis, tetapi
perubahan yang dilakukan tidak selalu berhasil.
• Organisasi merespon perubahan dari luar adalah dengan
merubah menjadi team kerja yang diarahkan secara
langsung atau menggunakan inovasi struktur seperti fungsi
Sumber lainnya keperusahaan lainnya.
• Beberapa tergabung dalam joint venture, organisasi virtual
utnuk memperluas operasi mereka dan pasar
internasional.
• Beberapa organisasi juga membaut organisasinya menjadi
organisasi yang belajar secara berkelanjutan dan
beradaptasi terhadap lingkungan yang kacau balau.
• Tetapi sekarang ini banyak pemimpin menghadapi
hambatan yang serius pada perusahaan untuk tetap
bertahan dan bertanggungjawan untuk memimpin jalan
atau langkah memenuhi kebutuhan akan perubahan.
• Solusi utama atas problem diatas adalah kepemimpinan
perubahan yang lebih baik (better change-leadership).
Mengapa?
- Leader memegang role model
- Leader memotivasi & mengkomunikasikan
perubahan
• Agar terjadi perubahan yang menguntungkan,
kepemimpinan perubahan seperti apa yang dibutuhkan?

• Karakteristik kunci change leader:

- Pemimpin yang memimpin menuju perubahan
bukan mempertahankan status quoo
- Pemimpin yang menunjukkan keberanian
- Pemimpin yang percaya kepada kemampuan
follower untuk bertanggungjawab
• Pemimpin yang mampu mengasimilasi dan
mengartikulasikan values yang mendorong adaptasi
• Pemimpin yang mengenali dan belajar dari kesalahan
• Pemimpin yang mampu mengelola kompleksitas,
ketidakpastian & ambigu
• Pemimpin yang memiliki visi dan mampu
menjabarkannya dengan bahasa yang sederhana

Leading Major Change

• Perubahan berlangsung melalui tahapan proses penting
(mungkin saja overlap)
• Model 8 tahap perubahan organisasi yang direncanakan
(the-8 stage model of planned organizational change)
 THE EIGHT-STAGE MODEL OF PLANNED
ORGANIZATIONAL CHANGE

5.Empower
5. Empower
44. .Communicate
Communicate
employeesto toact
act
Thevision
The visionwidely
widely employees
onthe
on thevision
vision

3.Develop
3. Develop
6.Generate
6. Generate
aacompelling
compellingvision
vision
short-term-wins
andstrategy
strategy short-term-wins
and

7.Consolidate
7. Consolidate
2.From
2. Fromaapowerful
powerful
gains,create
gains, create
guidingcoalition
guiding coalition
greaterchange
greater change

8.Institutionalize
8. Institutionalize
1.Establish
1. Establish
changesininthe
changes the
aasense
senseofofurgency
urgency
organizationalculture
culture
organizational
 TYPES OF ORGANIZATIONAL CHANGE

Leadership
Leadership

Technology Strategy
Strategy Product
Product
Technology
andStructure
and Structure andService
and Service

Peopleand
People andCulture
Culture
 THE FOCUS OF CHANGE

• Strategy and Structure

Melibatkan administrasi yang domain dalam
organisasi, termasuk didalamnya adalah
perubahan kebijakan, sistem penghargaan/
kompensasi, koordinasi, sistem pengendalian dan
untuk merubah struktur organisasi atau fokus
strategi.

Perubahan bisa mengubah arah/ fokus pada

bisnis yang sama (dengan konsumen yang
berbeda) atau memasuki bidang-bidang bisnis
baru (dengan menutup bisnis-bisnis lama atau
tetap membiarkannya) dengan produk yang sama
sekali baru.
• Product and Service
Melibatkan output yang dihasilkan. Produk baru
diciptakan untuk meningkatkan market share atau
mengembangkan pasar baru, customer atau klien.
Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi,
peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian
sumberdaya.

• People and Culture

Perubahan dalam nilai, tindakan, ekspektasi,
kepercayaan dan tingkah laku dari employees.
Perubahan budaya pada dasarnya harus dikaitkan
dengan strategi dan lingkungan perusahaan. Perubahan
nilai-nilai dan norma-norma ini membutuhkan dukungan
semua pihak dan memakan waktu yang cukup lama.
• Technology
Perubahan dalam proses produksi,
ketarampilan, termasuk didalamnya
pengetahuan dan kemampuan dasar
sehingga produksi lebih efisien dan
produk lebih cepat dihasilkan serta
memampukan dalam berkompetisi.

Perubahan cara kerja untuk

meningkatkan efisiensi, peningkatan
penghasilan (revenue) atau
pemakaian sumberdaya.
Strategies for Everyday Change
• Perubahan sedikit demi sedikit  tidak terasa  less
resistance  perubahan besar
• Strategi perubahan hari demi hari (everyday change
strategies)

Dealing with resistance

• Perubahan ditolak karena melanggar personal compact:
hubungan timbal balik hak dan karyawan yang
membentuk hubungan perusahaan & karyawan.
• Perubahan dianggap melanggar personal compact
karena alasan sbb:
- self interest
- ketidakpastian
- Perbedaan penilaian & tujuan antara subyek & obyek
perubahan
• Change yang paling sulit adalah yang mencakup struktur
(redesign job, redesign responsibility & position, redesign
departement/ division, downsizing, reengineering)
• Downsizing: secara sengaja mengurangi jumlah tenaker 
leader dituntut (1) mampu menjaga trust & moral karyawan
yang tinggal sekaligus (2) mengurangitekanan & rasa sakit
karyawan yang harus keluar

• Mengatasi resistance to change

- Agar resistence dapat diminimalkan leader:
* strategi: the 8-stage model of planned organizational
change and everyday change strategies
* tehnik implementasi:
- komunikasi & training
- Paksaan
- Dalam melaksanakan perubahan leader perlu
menitikberatkan elemen emosi, misal: metaphor, humor,
pendekatan pribadi
The negative impact of change
• Change tidak selamanya baik, ada yang
merugikan karyawan & perusahaan
• Change yang paling sulit diterima umumnya
adalah downsizing. Downsizing kadang
memberikan kebaikan, kadang sebaliknya.

• Tehnik untuk mengurangi gejolak downsizing:

1. melibatkan karyawan
2. lebih banyak komunikasi
3. memberikan bantuan bagi karyawan yang
dikeluarkan
4. memberikan bantuan bagi karyawan yang
selamat
Leading for innovation

• Q: “what must one do to survive in the 21st

century?”
• A: “Practice creativity & innovation”
 only 6 % responden merasa bahwa
perusahaannya sukses menjadi inovatif &
kreatif
• Creativity: (proses) penciptaan ide baru
yan g meningkatkan efisiensi & efektivitas
organisasi  lebih merupakan proses
daripada hasil
 ELEMEN INDIVIDU & ORGANISASI YANG KREATIF
No The Innovative Organization The Creative Individual
1. Alignment Commitment
Focused approach

2. Self-initiated activity Interdependence

Persistence
Energy

3. Un-official activity Self confidence

Non-conformity
Curiosity

4. Diverse stimuli Open mindedness

Conceptual fluency
Enjoys variety

5. Within company communication Social competence

Emotionally expressive
Loves people
• Alignment: Penyelarasan semua aktivitas karyawan agar
berkontribusi terhadap visi, tujuan, target perusahaan.
Beberapa perusahaan memiliki departemen terpisah
untuk mengembangkan ide baru yang bertindak sebagai
idea incubator
- Idea incubator menyediakan “tempat aman” dimana ide
baru dikembangkan tanpa campur tangan birokrasi &
politik organisasi.

• Self-initiated activity: Beberapa org. memiliki keinginan

bawahan untuk melakukan eksplorasi & menciptakan
sesuatu. Orang-orang ini secara natural percaya terhadap
ide baru dan secara aktif bekerja mewujudkannya (idea
champion). Perusahaan memerlukan setiap org. menjadi
idea champion, maka leader perlu menanamkan
corporate entrepreneurship, yaitu jiwa kewirausahaan
(dalam diri karyawan), meliputi berani mengambil resiko
dan eksperimentasi.
• Unofficial activity: Riset menunjukkan
bahwa kreativitas lebih sering muncul
pada saat-saat “unofficial”

• Diverse stimuli diperlukan sebab tidak

(pernah) diketahui rangsangan apa yang
dapat memicu kreativitas

• Internal communication diperlukan sebab

kreativitas lebih sering muncul saat terjadi
komunikasi intens antar bagian-bagian &
jenjang organisasi
STAGES IN THE CREATIVE PROCESS

Recognitionofof
Recognition
problem/opportunity
problem/opportunity

Evaluationand
and Information
Information
Evaluation gathering
implementation
implementation gathering

Insight
Insight Incubation
Incubation
 APPROACHES TO CULTURE CHANGE

Traditional Organization Large-Group Intervention

Development Model model

Focus for action : Specific problem or group Entire system

Information
Source : Organization Organization and environment
Distribution : Limited Widely shared

Time frame : Slow Fast

Learning : Individual, small group Whole organization

Change process : Incremental change Rapid transformation

 SUMMARY
• Perubahan pasti terjadi, dan tingkat kecepatan
perubahan menuntut leader untuk memimpin
perusahaan agar beradaptasi dengan lingkungan
demi kelangsungan hidup organisasi. Hal ini
disebabkan faktor utama kegagalan adaptasi
perusahaan terhadap lingkungan adalah
kurangnya efektivitas change leadership
• Change leadership membutuhkan karakteristik
leader yang tertentu.
• Change dapat dilakukan leader dengan
menerapkan “the 8 stage model of planned
organizational change” dan “everyday change
strategies”. Semuanya perlu diimplementasikan
dengan tehnik perubahan dan fokus pada aspek
emosi karyawan.
• Karyawan sulit menerima perubahan sebab
dianggap melanggar personal compact, dengan
demikian kunci penerimaan perubahan adalah
(1) mampu menjaga trust & moral karyawan
yang tinggal sekaligus (2) mengurangi tekanan
& rasa sakit karyawan yang harus keluar.

• Leader juga bertanggungjawab untuk

menciptakan organisasi yang inovatif dari
karyawan-karyawan yang kreatif dengan
menciptakan lingkungan yang mendorong
kreativitas dan (2) mengembangkan proses
kreatif.