Pembelajaran Agenda III PKA

Manajemen Kinerja
TIM WIDYAISWARA
 NAMA : Dr. SUDALMA, S.SI, M.Si
TEMP/TGL LAHIR : Boyolali, 2 Maret 1970
JABATAN : Widyaiswara Ahli Madya
ALAMAT : Tembalang Pesona Asri Blok L-01, Kramas, Tembalang
Semarang
NO HP/EMAIL : 085225145990 / dalma.chem.gm88@gmail.com
PENDIDIKAN : 1. Kimia FMIPA (1988 – 1994)
2. Magister Ilmu Lingkungan UNDIP (2008 – 2010)
3. Doktor Ilmu Lingkungan UNDIP (2011 – 2015)
PENGALAMAN KERJA :
1.Staf Balai KeselamatanKerja 1998-2016
2.Kasi Keselamatan Kerja Balai KeselamatanKerja 2016- 2018
3.Kasi Pelayanan Teknis Balai KeselamatanKerja 2018-2021
4.Plt Kepala Balai Keselamatan Kerja Nov 2017–Okt 2018
5.Widyaiswara Ahli Madya BPSDMD Jateng Feb 2021 - skrg
Kompetensi Teknis
6.Asesor Kompetensi (BNSP) 2008-2025
7.Ahli K3 Utama (LSP ICCOSH – BNSP) 2016-2023
8.Ahli Higiene Industri Utama (LSP ICCOSH–BNSP) 2016-2023
9.Ahli Manajemen Resiko Madya (LSP PM – BNSP) 2021-2024
Organisasi Profesi
10.
Wakil Ketua LSP-LH Inkalindo2017-2025
11.
Ketua DPW Inkalindo Jateng2017-2018
12.
DPP Inkalindo (Pengembangan Kapasitas Org) 2018-2025
13.
KAK3RS (DPP – Pengkajian HI dan Limbah B3) 2019-2024
Mengajar
14.
Dosen tidak tetap MIL UNDIP (Kapita selekta / Pencemaran Udara) 2016-2021
15.
Dosen tidak tetap MTI - UII (Manajemen K3) 2018-2020
16.
Dosen tidak tetap MTI - UII (Kesehatan Industri) 2019-2020
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
 Dasar Hukum Pelaksanaan PKA
1. Undang-Undang No. 5 Tahun 2014 tentang ASN
2. Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 5 Tahun 2022 Tentang
Penyelenggaraan Pelatihan Struktural Kepemimpinan, tanggal 01 Juni 2022.
3. Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 6 Tahun 2022 Tentang
Perubhan Perkalan No 5 tahun 2022. 22.
4. Surat Edaran No.1/K1/HKM.02.3/2022 tentang Panduan Tehnis Penyelenggaraan
Pelatihan Struktural Kepemimpinan dengan metode Klasikal, Pembelajaran
Terpadu (Blended Learning) atau Pembelajaran Jarak Jauh (distance learning)
Tahun 2022.
5. Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor : 374/K.1/PDP.07/2022
Tentang Kurikulum Pelatihan Struktural Kepemimpinan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 TUJUAN PKA
(Perlan 6 Tahun 2019 Pasal 3)

Tujuan
Pelatihan
Pasal 3,
Per LAN Secara Umum
6/2019
Penyelenggaraan PKA ATTITUD
bertujuan untuk
mengembangkan
E
Kompetensi Peserta
dalam rangka SKILLS
memenuhi standar
Kompetensi manajerial
Jabatan KNOWLEDGE
Administrator

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 6
 KOMPETENSI YANG DIBANGUN PADA PKA
(PerLAN No. 6 Tahun 2019 Pasal 4)

Kompetensi yang dikembangkan dalam PKA merupakan Kompetensi

1 Kepemimpinan Manajemen Kinerja.

Kompetensi kepemimpinan sebagaimana dimaksud pada ayat (1)

merupakan Kompetensi manajerial Peserta untuk Menjamin
2 Terlaksananya Akuntabilitas Jabatan Administrator.

Akuntabilitas jabatan sebagaimana dimaksud pada ayat (2) merupakan

kemampuan dalam memimpin pelaksanaan kegiatan yang sudah
3 direncanakan dengan baik dan efisien sesuai dengan standar
operasional prosedur dan terselenggaranya peningkatan kinerja
secara berkesinambungan.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 7
 Struktur
KELOMPOK
Kurikulum
KELOMPOK KELOMPOK
MATA PELATIHAN MATA PELATIHAN MATA PELATIHAN
INTI DASAR PILIHAN
memuat agenda smart
E-Learning, government sesuai memuat agenda
Experiential Learning, dengan ketentuan penunjang pembelajaran
Klasikal peraturan perundang- aktualisasi kepemimpinan
undangan.

Belajar Mandiri, Belajar Mandiri Belajar Mandiri

SUBSTANSI MATA PELATIHAN PKA – SMART GOVERNMENT
KELOMPOK MATA PELATIHAN
KELOMPOK KELOMPOK KELOMPOK
MATA PELATIHAN INTI MATA PELATIHAN DASAR MATA PELATIHAN PILIHAN
(9 JP) (12 JP)
1. Agenda Kepemimpinan 1. AGENDA SMART 1. Manajemen Pemerintah/Manajemen
Pancasila & Bela Negara GOVERNMENT Pemerintah Daerah (KEMENDAGRI)
2. Agenda Kepemimpinan 2. Digital skill dalam pembuatan 2. Anti Korupsi (KPK)
Pelayanan; kebijakan 3. Barjas (LKPP)
3. Agenda Pengendalian 3. Self Resilience 4. UU Cipta Kerja (KEMENKO)
Pekerjaan; dan 4. Berpikir Kritis 5. HAM (KEMENKUMHAM)
4. Agenda Aktualisasi 6. Pemeriksaan Keuangan (BPK)
Kepemimpinan Pelayanan. 7. Anti Narkoba (BNN)
8. Perencanaan Pembangunan Nasional
(BAPPENAS)
9. Pertumbuhan Ekonomi Hijau (GGGI)
10. Mata Pelatihan lain yang relevan
 KELOMPOK MATA PELATIHAN
INTI PADA PKA
MATA PELATIHAN
NO AGENDA
EXISTING BARU
Kepemimpinan Wawasan Kebangsaan Kepemimpinan Wawasan Kebangsaan Kepem
1 Pancasila & Pancasila Pancasila Integritas
Nasionalisme Bela Negara Kepemimpinan Pancasila
Kepemimpinan Transformasional Pembaharuan Materi
MAHEJEMEN KINERJA
Jejaring Kinerja
2 Kepemimpinan Kinerja Strategi Komunikasi Organisas
Komunikasi Efektif
Publik
Manejemen Perubahan Sektor Publik
Akuntabilitas Kinerja
Hubungan Kelembagaan Pembaharuan Materi
Organisasi Digital
3 Manajemen Kinerja Manejemen Kinerja
Standar Kinerja Pelayanan
Manejemen Penganggaran Manejemen Keuangan Ne
Manejemen Resiko Pembaharuan Materi
Aktualisasi Studi Lapangan
4 Pembaharuan Materi
Kepemimpinan Kinerja Aksi Perubahan
LEARNING JOURNEY BARU
Pembelajaran E-Learning Pembangunan
Mandiri  Syncronous
Komitmen Bersama
 Asyncronous

Di Kedudukan Peserta Di Kedudukan Peserta Di tempat kerja peserta

Aktualisasi Pembelajaran
Pembelajaran
Kepemimpinan Klasikal Tahap I
Klasikal Tahap II Kepemimpinan Kinerja
Kepemimpinan Pelayanan
Di Tempat penyelenggaraan
Di Tempat penyelenggaraan Di tempat kerja
peserta /
tempat lainnya
 OUTPUT
PKA/PKP
Pembelajaran E-Learning Pembangunan
 Syncronous
Mandiri  Komitmen Bersama
Asyncronous
Di Kedudukan Peserta Di Kedudukan Peserta Di tempat kerja peserta/ tempat lainnya
3 Essay (agenda 1,2,3)/ Pendalaman Identifikasi Masalah/
Penugasan Individu Agenda Tantangan dan Komitmen
Penugasan Individu
PETA POTENSI DIRIi (plus tindak lanjut essay)

Penugasan
Kelompok Pembelajaran Klasikal
Tahap I
NOTE :
• Pada saat pembelajaran
Di Tempat penyelenggaraan
Aktualisasi Laporan STULA
klasikal I dan II (on campus), Pembelajaran (Individu& Klp)
Peserta diasramakan, dan Kepemimpinan
diberikan kegiatan penunjang Klasikal Tahap II KINERJA
kesehatan jasmani paling
Evaluasi Akademik
banyak 9 (SEMBILAN) kali. Di Tempat penyelenggaraan
• Pada saat off campus, Peserta
Di tempat kerja peserta / tempat lainnya Rancangan Proper
dapat diberikan penambahan seminar AKSI PERUBAHAN Pelaksanaan AKSI
penguatan materi PERUBAHAN
pembelajaran secara daring Laporan Pengembangan Potensi Mentoring Pelaksanaan
Diri Pengembangan Potensi Diri
 KURIKULUM PKA - 4 AGENDA
PBM 1
Kepemimpinan
Pancasila &
Nasionalisme

4
Aktualisasi
Kepemimpinan
Administrator
(STULA & AP)

Kepemimpinan Manajemen
Kinerja Kinerja

2 3
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 15
 KETERKAITAN AGENDA PBM DALAM
MEMBENTUK KOMPETENSI
KEPEMIMPINAN
KINERJA
MP JK
Studi Lapangan
KT Agenda II: KSP
Kepemimpina
n Kinerja
Mampu
meningkatkan
Aksi Perubahan kinerja organisasi
secara
AK Agenda III: MR berkelanjutan
1 7
Manajemen
Kinerja M-
MK Permasalahan/
Keu
6 Potensi
2 Peningkatan
SK HK
OD Kinerja Organisasi
3 5
4

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 16
 Melaksanakan system
KOMPETENSI YANG Akuntabilitas
akuntabilitas &
Membangun Budaya

INGIN DICAPAI Kinerja Akuntabilitas

Melaksanakan SPIP & 1 Membangun hubungan

Manajemen Hubungan kelembagaan sesuai
Mengembangkan
Resiko Kelembagaan kedudukan dan tugasnya
Budaya Resiko 7 2
MATA
PELATIHAN
AGENDA
Menerapkan
III
manajemen
penganganggaran Manajemen (Manajem
secara efektif dan
Penganggaran Organisasi Menerapkan Digital
efisien 6 en Digital
Government

. Kinerja) 3

5 4
Standar Melaksanakan Sistem
Mengembangkan dan
Kinerja Manajemen Manajemen Kinerja &
menerapkan
Standar Kinerja Pelayanan Kinerja Membangun Budaya Kinerja
Pelayanan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 17
 DAFTAR MATA PELATIHAN DALAM AGENDA
III
& PENGELOMPOKANNYA
Manajemen
Keuangan

Akuntabilitas Hubungan Manajemen

Kinerja Kelembagaa Risiko
n
Standar
Kinerja
Pelayanan

Manajeme Organisasi
n Digital
Kinertja

KELOMPOK I KELOMPOK II KELOMPOK III

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 18
 AKUNTABILITAS KINERJA

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 19
 KERANGKA PIKIR PROSES PEMBELAJARAN 1
MATA PELATIHAN AKUNTABILITAS
KINERJA
Komunikasi & Koordinasi
Akuntabilitas

Melaksanakan
System
Konsep Akuntabilita Akuntabilitas &
Akuntabilita Budaya
Akuntabilitas s Kinerja Membangun
s Akuntabilita
Kinerja Organisasi Budaya
Pemimpin s
Akuntabilitas

Pemahaman terhadap
Resiko &
Kesalahan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 20
 Deskripsi Singkat :

Mata pelatihan ini membekali

Peserta dengan kemampuan
memahami dan menerapkan
prinsip-prinsip akuntabilitas
kinerja berkaitan dengan
pelaksanaan tugas jabatan.
denmaskoento@gmail.com
 Materi Pokok
Materi pokok mata pelatihan ini sebagai berikut:

1. Nilai-nilai dasar dan konsep akuntabilitas serta Penerapan etos

kerja pelayanan publik dalam Kepemimpinan administrasi;

2. Identifikasi masalah akuntabilitas (risiko dan Kesalahan) dalam

akuntabilitas;

3. Langkah/upaya perbaikan akuntabilitas;

4. Langkah/upaya membangun budaya Akuntabilitas; dan

5. Langkah/upaya komunikasi dan koordinasi Akuntabilitas dalam

organisasi.
 Dalam banyak hal, kata akuntabilitas
sering disamakan dengan
responsibilitas atau tanggung jawab.
Namun pada dasarnya, kedua konsep
tersebut memiliki arti yang berbeda.

• Responsibilitas adalah kewajiban

untuk bertanggung jawab,
sedangkan
• akuntabilitas adalah kewajiban
pertanggungjawaban yang harus
dicapai.

“Accountabiity is not just about the

right thing but doing it well”
denmaskoento@gmail.com
 PENGERTIAN AKUNTABILITAS
Istilah akuntabilitas berasal dari istilah dalam bahasa Inggris accountability
yang berarti pertanggunganjawab atau keadaan untuk
dipertanggungjawabkan atau keadaan untuk diminta pertanggungjawaban.

Akuntabilitas (accountability) yaitu berfungsinya seluruh komponen

penggerak jalannya kegiatan perusahaan, sesuai tugas dan
kewenangannya masing-masing.
Akuntabilitas dapat diartikan sebagai kewajiban-kewajiban dari individu-
individu atau penguasa yang dipercayakan untuk mengelola sumber-
sumber daya publik dan yang bersangkutan dengannya untuk dapat
menjawab hal-hal yang menyangkut pertanggung jawabannya.
PENGERTIAN AKUNTABILITAS, JENIS DAN DIMENSI AKUNTABILITAS MENURUT
PARA AHLI :
Syahrudin Rasul (2002:8)
Kemampuan memberi jawaban kepada otoritas yang lebih tinggi atas
tindakan seseorang/sekelompok orang terhadap masyarakat luas dalam
suatu organisasi.

Turner and Hulme (1997)

Keharusan lembaga sektor publik untuk lebih menekan pada
pertanggungjawaban horizontal (masyarakat) bukan hanya
pertanggungjawaban vertikal (otoritas yang lebih tinggi).

Mardiasmo (2006:3)
Bentuk kewajiban mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan
pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya, melalui suatu media pertanggungjawaban yang
dilaksanakan secara periodik.
denmaskoento@gmail.com
 Dalam bidang ILMU AKUNTANSI, akuntabilitas diartikan sebagai pertanggungjelasan.
Akuntabilitas = Pertanggungjawaban

Suatu organisasi dikatakan akuntabel jika memiliki kemampuan untuk menjelaskan kondisi yang
dialami termasuk didalamnya keputusan yang diambil dan berbagai aktivitas yang dilakukan.
Istilah akuntabilitas dalam bidang ilmu akuntansi dipisahkan dengan istilah responsibilitas atau
diartikan sebagai pertanggungjawaban.

Dalam PERAN KEPEMIMPINAN, akuntabilitas dapat merupakan pengetahuan dan adanya

pertanggungjawaban terhadap tiap tindakan, produk, keputusan dan kebijakan termasuk pula di
dalamnya administrasi publik pemerintahan, dan pelaksanaan dalam lingkup peran atau posisi kerja
yang mencakup di dalam mempunyai suatu kewajiban untuk melaporkan, menjelaskan dan dapat
dipertanyakan bagi tiap-tiap konsekuensi yang sudah dihasilkan.

AKUNTABILITAS MERUPAKAN ISTILAH YANG TERKAIT DENGAN TATA KELOLA PEMERINTAHAN

sebenarnya agak terlalu luas untuk dapat didefinisikan. [2][3]
akan tetapi hal ini sering dapat digambarkan sebagai hubungan antara yang menyangkut saat
sekarang ataupun masa depan, antar individu, kelompok sebagai sebuah pertanggungjawaban
kepentingan merupakan sebuah kewajiban untuk memberitahukan, menjelaskan terhadap tiap-tiap
tindakan dan keputusannya agar dapat disetujui maupun ditolak atau dapat diberikan hukuman
bilamana diketemukan adanya penyalahgunaan kewenangan. [4]
denmaskoento@gmail.com
 Apakah Akuntabilitas itu ?
 Suatu ukuran/standar yang menunjukkan seberapa
konsep besar tingkat kesesuaian penyelenggaraan
penyusunan kebijakan publik dengan peraturan

hukum dan perundang-undannagn yang berlaku
untuk organisasi bersangkutan. alasan, atau
penilaian (Bappenas, 2007).
 Akuntabilitas sektor publik sangat terkait dengan
kinerja sektor publik yang tidak hanya kepatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan, tetapi juga
pada bagaimana mencapai outcomes dengan efisien
Kinerja
dan efektif. (accountability is not just about the right
thing but doing it well)

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 PERAN PIMPINAN (ADMINISTRATOR)
DALAM AKUNTABILITAS
1. Pentingnya Pernyataan yang jelas mengenai
tujuan dan sasaran dari kebijakan dan
program.
2. Pola pengukuran tujuan.
3. Pengakomodasian sistem insentif.
4. Pelaporan dan penggunaan data.
mindset culture set
5. Pengembangan kebijakan dan manajemen
program.
Sedangkan dalam konteks organisasi pemerintah, akuntabilitas publik adalah
pemberian informasi dan disclosure atas aktivitas dan kinerja finansial pemerintah
kepada pihak-pihak yang berkepentingan dengan laporan tersebut. (Mardiasmo,
2006:4).

denmaskoento@gmail.com
 Mengapa Akuntabilitas Penting ?
Wahy
u

 Akuntabilitas (Kinerja) penting bagi pemerintah karena merupakan

bentuk perwujudan dari kewajiban suatu instansi pemerintah untuk
mempertanggungjawabkan pelaksanaan misi organisasi dalam
mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, melalui alat
pertanggungjawaban secara periodik (laporan). Dalam konteks ini
sasaran pengukuran adalah keuangan dan non keuangan (BPKP,
2002 ).
 Akuntabilitas publik sesuai dengan karakteristik good governance
berkenaan dengan (1) participation; (2) rule of law; (3) transparency; (4)
responsiveness; (5) consensus
orientation; (6) equity; (7) effectiveness and efficiency; dan (8) strategy vision
(Mardiasmo, 2002; UNDP dalam LAN, 2000).

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

Mengapa Akuntabilitas Penting ?
Akuntabilitas publik memiliki tiga fungsi
utama (Bovens, 2007), yaitu;
 Pertama, untuk menyediakan kontrol
demokratis (peran demokrasi);
 Kedua, untuk mencegah korupsi dan
penyalahgunaan kekuasaan (peran
konstitusional);
 Ketiga, untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas (peran belajar).

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

Perilaku Kunci Akuntabilitas
pimpinan
administrator

Pada Tingkat Organisasi:

1. Identifikasi Kepentingan Publik;
Dipercaya
Konsisten 2. Informasi Prosedur Operasional;
Komitmen 3. Sikap Kehati-hatian;
4. Keterbukaan;
5. Kemudahan;

Menunjukkan kesadaran yang tinggi untuk menta’ati aturan yang berlaku,

norma-norma etika, berusaha bertindak jujur, bertanggungjawab dan
denmaskoento@gmail.com
menepati janji yang telah dibuat.
 AKUNTABILITAS KINERJA DALAM
KEPEMIMPINAN (ADMINISTRATOR)

Srategis bagi organisasi/Instansi, terutama bagi

kepemimpinan administrator,
karena merupakan langkah menegakkan Sehingga individu/pimpinan unit
pengelolaan administrasi kepada organisasi (administrator) mampu
mindset pimpinan organisasi menuju good mempertanggungjawabkan penggunaan
culture set
governance. anggaran negara yang digunakan melalui
program/
kegiatannya
ditujukan
untuk
sebaik-baiknya
pelayanan /
kepentingan public.

Akuntabilitas kinerja bagi pemimpin

merupakan instrumen
untuk merubah mindset dan culture set dalam penyelenggaraan birokrasi
yang semula berorientasi kerja
pada output menjadi berorientasi kepada kinerja kepada outcome.
Inilah yang menjadi point penting akuntabilitas kinerja dalam kepemimpinan.
denmaskoento@gmail.com
Akuntabilitas Kinerja dalam kepemimpinan
( Administrator)
 Akuntabilitas kinerja merupakan hal yang strategis
bagi organisasi, terutama bagi kepemimpinan
administrator, karena sebagai langkah menegakkan
pengelolaan administrasi kepada pimpinan organisasi
menuju good governance. Hal ini dimaksudkan agar
individu/ sebagai pemimpin dalam pemerintahan
mampu mempertanggungjawabkan penggunaan
anggaran negara yang digunakan untuk sebaik-
baiknya pelayanan publik.

 Akuntabilitas kinerja bagi pemimpin merupakan

instrumen untuk merubah mindset dan culture set
dalam penyelenggaraan birokrasi yang semula
Wahyu
berorientasi kerja pada output menjadi berorientasi
kepada outcome. Inilah yang menjadi point penting
dalam akuntabilitas kinerja dalam kepemimpinan.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 Akuntabilitas dalam Kepemimpinan (Administrator)
Perspektif internal dan eksternal
Wahyu

 Akuntabilitas internal adalah

 Akuntabilitas eksternal dalam
akuntabilitas ke tingkat yang lebih
konteks pemerintahan adalah
tinggi dari manajemen, di mana
bentuk akuntabilitas
pegawai atau pimpinan
kepada lembaga pengawas/
administrator dievaluasi oleh
penilai/ pemeriksa; seperti
atasannya secara teratur apakah
Kementerian PAN & RB,
mereka telah melaksanakan
DPR, Badan Pemeriksa Keuangan, dan
tugas-tugas yang ditetapkan
lembaga negara lainnya untuk
dalam uraian pekerjaan (job
menyampaikan kinerja mereka
description), mereka untuk diberikan
sendiri dan/atau, dalam kasus
kenaikan reward (gaji dan / atau
pejabat senior, untuk kinerja
promosi ) tergantung pada hasil
organisasi yang mereka kelola.
penilaian kinerja.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

Aspek2 Penting Membangun Budaya Akuntabilitas
1. TRANSPARANSI adalah sistem yang
harus dilaksanakan dalam organisasi
akuntabel.
7. KEBIJAKAN FUTURISTIK, kebijakan 2. SISTEM DAN PROSEDUR yang ter-
dan program mengacu pada update secara periodik setahun sekali
kepentingan jangka panjang untuk dan maksimal 2 (dua) tahun sekali.
kemaslahatan pemangku
kepentingan.
3. PARTISIPATIF REPRESENTATIF,
6. MONITORING ATAU PEMANTAUAN, membawa aspirasi akar-rumput
pada setiap tahapan manajemen ASPEK (karyawan) yang cukup jelas, faktual
kinerja. dan lengkap.

5. KELUHAN DAN RESPON. ada wadah 4. EVALUASI DAN REVIEW. Pada tahapan
untuk menampung aspirasi/keluhan ini, evaluasi dan review difokuskan
dari semua pemangku kepentingan dan pada metodologi dan validitas
apakah responnya telah dilakukan pengumpulan masukan; proses
dengan cepat, tepat dan efektif sesuai pembuatan kebijakan; dan respon
harapan pemangku kepentingan penerapan kebijakan dari pengguna
akhir (end user) di lapangan.
 Bagaimana Peran Pemimpin Membangun
Budaya Akuntabilitas dalam Organisasi?

 1. Contoh sikap akuntabilitas.

Tidak bisa dipungkiri jika banyak organisasi yang tidak mau
mengakui adanya kesalahan atau ketidakberesan dalam organisasi
demi menghindari masalah hukum. Namun, hal ini justru akan
memperburuk keadaan dibandingkan dengan kesalahan
sebenarnya, dan memberikan pesan pada karyawan untuk lempar
batu sembunyi tangan. Alasan semacam itu dan mencari kambing
hitam hanya akan memperburuk keadaan. Ketika seorang
pemimpin dapat berdiri didepan karywaannya dan mengatakan, ”
saya telah melakukan kesalahan – dan ini yang akan kita lakukan
Wahyu
untuk memperbaikinya” adalah contoh positif sikap akuntabilitas
dimana nantinya karyawan tidak ragu untuk mengikutinya.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 Pemimpin Membangun budaya akuntabilitas (2)
 2. Menentukan hasil dan harapan – sebelum ada kejadian!
Jangan menunggu sampai terjadi kesalahan dan kemudian membuang energi mencari siapa yang disalahkan
Jangan menunggu sampai terjadi kesalahan dan kemudian membuang energi mencari siapa yang disalahkan.
Tentukan standar yang jelas dan harapan, bahkan sebelum memulai sebuah pekerjaan. Kemudian, pastikan semua
karyawan memiliki kesadaran dan memahami apa yang menjadi sasaran organisasi serta apa yang menjadi
harapan seluruh karyawan. Setiap karyawan harus memiliki pandangan yang jelas terkait dengan hasil yang ingin
dicapai perusahaan.
 3. Berkomitmen penerapan SPIP secara konsisten
Bekerjasama dengan karyawan untuk mengatasi hambatan dan mendapatkan gambaran kebutuhan apa saja yang
mereka butuhkan untuk memenuhi komitmennya.
 4. Terbuka dalam mendapatkan feedback dan memecahkan masalah tanpa mencari kesalahan. Pintu
organisasi selalu terbuka bagi karyawan yang ingin mengungkapkan ganjalan atau masalah dalam organisasi tanpa
ada rasa takut atau tekanan
 5. Memperkerjakan karyawan yang memiliki akuntabilitas.
Jangan hanya memperkerjakan karyawan berdasarkan ketrampilan teknis dan
pengalaman saja, namun pertimbangkan pula kecocokannya dengan budaya
kerja organisasi.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 Pemimpin Membangun Budaya Akuntabilitas (3)
 6. Melatih karyawan agar akuntabel.
Karyawan memiliki latar belakang yang beragam dimana mereka
belum pernah diajarkan tentang akunabilitas. Mereka hanya
mempelajari ketrampilan dan sikap seperti critical thinking sebelum
mereka bisa berkembang dalam budaya akuntabilitas
 7. Konsekwensi dan dukungan
Harus ada konsekwensi yang diberikan pada kinerja yang buruk dan
dukungan untuk sikap dan hasil yang positif. Tanpa ini, karyawan akan
menganggap bahwa akuntabilitas hanyalah NATO (No Action Talk Only)
 8. Mempertahankan akuntabilitas
Dalam budaya akuntabilitas, pemimpin tidak hanya mempertahankan
akuntabilitas karyawan. Saling mengingatkan antar karyawan untuk
tetap akuntabel. Setiap karyawan memilki rasa kepemilikan demi tujuan
organisasi. Pemimpin harus bisa menjadi contoh, mengajarkan, dan
mendorong mental akuntabilitas ini;
 9. Membangun profesionalisme
Membangun profesionalisme dan meodenisasi administrasi
pemerintahan, sehingga tercipta struktur manajemen yang efektif.

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 KONSEPSI KOMUNIKASI DAN KOORDINASI
AKUNTABILITAS DENGAN ATASAN

Komunikasi merupakan bagian Koordinasi merupakan bagian

?
integral dari sistem dan tatanan
kehidupan sosial.
Dalam praktek pemerintahan, dalam
hubungan antara ASN/PNS dengan
pimpinan dan antar pimpinan dalam
tiap2 level/hirarki dalam organisasi
integral dari sistem dan tatanan
kehidupan bernegara. Dalam
praktek pemerintahan, dalam
hubungan antara PNS dengan
pejabat dan antar pimpinan pada
tiap2 level dalam organisasi/
lembaga

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 Komunikasi dan
koordinasi akuntabilitas
dengan atasan
merupakan key factor
bagi Organisasi
Berkinerja Tinggi (OBT)

-- LAN (2014) --
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
 PENTINGNYA KOMUNIKASI DAN KOORDINASI
ANTARA PIMPINAN/PEGAWAI DENGAN PIMPINAN SEBAGAI ATASANNYA
Komunikasi dan kordinasi diperlukan
atasan untuk melaksanakan tugas
menejerialnya, yakni untuk
menyamakan persepsi dan
menggerakan bawahannya dalam
Semua organisasi mengatur atau memberi pengarahan.
pemerintahan, dalam
pelaksanaan tugasnya, telah Komunikasi diperlukan bawahan
diatur (struktur organisasi, kepada atasan untuk menjelaskan
memiliki hirarki dengan tugas-tugas yang telah dilaksanakan
sesuai dengan perintah dari atasan.
pembagian tugas dan
tanggungjawab yang jelas
pada masing-2 level Komunikasi dan koordinasi kepada
organisasi artinya selalu ada atasan juga diperlukan sebagai
posisi pemimpin dan yang sarana untuk menyampaikan ide,
dipimpin). gagasan, kritik dan saran.
Pelaksanaan komunikasi dalam suatu organisasi akan berdampak pada tingkat kinerja individu dalam organisasi,
maka sangat penting komunikasi dan koordinasi dengan atasan untuk dapat menentukan dan meningkatkan
produktivitas kerja anggota / pegawai dalam organisasi.

Komunikasi dan koordinasi internal dan eksternal organisasi

 Komunikasi dalam Pengambilan Keputusan yang Akuntabel
Pengambilan keputusan oleh pimpinan administrator
seharusnya dikoordinasikan lebih dulu dengan atasannya,
agar keputusan yang dihasilkan dapat dilaksanakan dan
diputuskan secara akuntabel dan beretika, yang juga berarti
dapat membuat keputusan dan tindakan yang tepat dan
akurat bagi organisasi.
Sebuah keputusan yang akuntabel dan beretika sangat
penting dalam menjaga kepercayaan dan keyakinan
terhadap kolega, atasan dan masyarakat terkait dengan
pekerjaan pemerintahan.
Dalam praktiknya, penempatan kepentingan umum berarti
bahwa:
1. Memastikan tindakan dan keputusan yang adil, dan
berimbang serta tidak bias.
2. Bertindak adil dan mematuhi prinsip-prinsip due
process.
3. Akuntabel dan transparan
4. Melakukan pekerjaan secara penuh, efektif dan
efisien.
5. Berperilaku sesuai dengan standar sektor publik,
kode etik organisasi dan etika sektor publik
6. Mendeklarasikan secara terbuka bila terjadi
adanya potensi konflik kepentingan.
PRAKTEK-2 BERKOMUNIKASI YANG BAIK DENGAN PERAN PIMPINAN
ATASAN DALAM MEMBANGUN KOMUNIKASI DAN
1. Mendengarkan; KOORDINASI DENGAN ATASAN
2. Bertanya dan Memberi Tanggapan;
3. Gunakan Kalimat bersifat Positif dan Bahasa yang Efektif; 1. Atasan dan bawahan harus terasah dalam hal berkomunikasi
2. Proses memberi dan menerima umpan balik itu musti dipelajari dan terus
4. Menjaga Profesionalisme baik sebagai pemimpin dan dilatih.
bawahan; 3. Terkadang pimpinan merasa memberikan umpan balik tapi belum spesifik
sehingga bawahan bingung.
4. Pimpinan dan bawahan harus terasah komunikasinya dan mampu memberikan
umpan balik secara spesifik.
5. pimpinan jangan hanya mengatakan, “Performa Anda baik” atau ”Performa
Anda buruk”. ada baiknya sebagai atasan dapat memberikan komentar yang
disertai dengan rincian bukti baik atau buruknya performa bawahannya
tersebut secara spesifik dan obyektif.
6. Rasa sungkan untuk menegur orang , Kesenjangan komunikasi yang juga
kerap timbul adalah rasa sungkan menegur orang/baawahan.
7. Lingkungan kerja atau suasana yang kondusif memang bisa memicu
keharmonisan hubungan komunikasi antara atasan dan bawahan. Namun, ada
beberapa aspek yang juga dinilai penting, seperti penghargaan terhadap suatu
ide atau masukan yang konstruktif bagi perusahaan, rasa saling percaya satu
sama lain, pemahaman yang baik terhadap suatu perubahan dan keinginan
saling membantu antar kelompok pekerja atau antar individu dalam organisasi.
Peran pemimpin dalam komunikasi dan koordinasi akuntabilitas ?

Mendengar
Menjadi
Teladan

Memotivasi

Mentoring

Memampukan

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI

 Membangun Budaya Akuntabilitas Di Lingkungan Organisasi

Setelah mempelajari mengenai bab membangun

budaya akuntabilitas dalam konteks ini, peserta
diharapkan dapat memiliki pemahaman tentang
bagaimana membangun budaya akuntabilitas di
lingkungan unit kerja organisasi.
Hal ini dapat dilihat pada ranah dan kasus umum
yang terkait dengan persyaratan, kondisi organisasi
yang harus diciptakan bagi terwujudnya budaya
akuntabilitas secara menyeluruh dalam organisasi.

KUNTO
 Budaya Akuntabilitas
Membangun budaya akuntabilitas tidak
dapat secara serta-merta terbentuk secara
instan meski dalam suatu oraganisasi
publik. Banyak yang harus dipenuhi bila kita
hendak mengembangkan sistem
syarat
akuntabilitas dalam suatu oraganisasi.
Terlebih jika dikaitkan dengan pelayanan
publik sebagai bagian dari budaya
akuntabilitas yang harus menjadi dasar bagi
pelaksanaan pelayanan publik
1. Seluruh pejabat dan staf yang ada dalam organisasi kita
harus mengetahui apa yang kita lakukan.
2. Semua pejabat dan anggota organisasi harus percaya
bahwa tujuan dan sasaran organisasi yang telah
disepakati Bersama.
3. Semua pejabat dan pegawai memerlukan patokan-
patokan dan sasaran hasil kerja yang terukur.
4. Semua pihak memerlukan umpan-balik (feedback) yang
mengalir secara dua-arah.
5. Semua pejabat/pegawai memerlukan evaluasi terhadap
pelaksanaan tanggungjawab yang diembannya dan
kegiatan yang dilakukannya.
6. Saling keterbukaan dan rasa saling-percaya karena
hanya dalam iklim kerja yang terang-benderang dan
suasana relasi antarmanusia yang diikat nilai saling-
memuliakan inilah anggota suatu komunitas/organisasi
dapat mengolah pengalamannya dengan optimal.
PERAN PEMIMPIN MEMBANGUN BUDAYA
AKUNTABILITAS
DALAM ORGANISASI
1. Contoh sikap akuntabilitas. ” saya telah melakukan
kesalahan – dan ini yang akan kita lakukan untuk
memperbaikinya” adalah contoh positif sikap
akuntabilitas dimana nantinya karyawan tidak ragu
untuk mengikutinya.
2. Menentukan hasil dan harapan
3. Berkomitmen meningkatkan peran SPIP secara
konsisten.
4. Keterbukaan dalam mendapatkan feedback dan
memecahkan masalah tanpa mencari kesalahan.
5. Mempekerjakan / memberdayakan juga karyawan
yang memiliki akuntabilitas.
6. Melatih karyawan agar mampu menjadi akuntabel.
7. Menetapkan sikap konsekwensi dan dukungan;
 INDIKATOR MINIMAL DALAM MEMBANGUN AKUNTABILITAS

antara pelaksanaan
dengan standar
Kesesuai 1.Adanya Standard Operating
prosedor
Standar Minimal

an pelaksanaannya; Prosedure(SOP); dalam

penyelenggara an urusan
I
D pemerintahan atau dalam
N
I penyelenggaraan kewenang
S
yang ditetapkan atas D an/pelaksanaan kebijakan;
T
kesalahan2 /kelalaian U
Sanksi R 2.Mekanisme Pertanggungjawaban;
dalam pelaksanaan K
kegiatan;; U
U 3.Laporan Tahunan;
M 4.Laporan pertanggungjawaban;
N
E 5.Sistem pemantauan kinerja
G
N
penye lenggara negara;
Output 6.Sistem Pengaawasan;
& yang terukur 7.Mekanisme Reward and
Outcome Punishment:
 
 Pemahaman tentang Resiko dan Kesalahan dalam akuntabilitas
para pejabat utamanya pejabat eselon III (administrator) seyogyanya
memahami bahwa pada :

 setiap organisasi memiliki resiko dan kesalahan tersendiri dalam

akuntabilitas.
 Resiko dan kesalahan ini dapat diartikan secara berbeda-beda dari
setiap anggota organisasi hingga membentuk perilaku yang berbeda-
beda pula;
 Membangun Pola Pikir antisipasi resiko dan kesalahan dalam
akuntabilitas;
 Mengetahui cara–cara mengidentifikasi resiko dan kesalahan
akuntabilitas kinerja;
 Mengklasifikasi setiap resiko dan kesalahan yang teridentifikasi
dalam akuntabilitas;
 Menyusun alternatif langkah/upaya mengatasi resiko dan kesalahan
dalam akuntabilitas.

KUNTO denmaskoento@gmail.com
 Resiko dan Kesalahan Akuntabilitas

denmaskoento@gmail.com
POLA PIKIR RISIKO DAN KESALAHAN AKUNTABILITAS
ASAS PENYELENGGARAAN NEGARA

PROFESIONALITAS
PENYELENGGAR KETERBUKAAN
A NEGARA

KEPASTIAN HUKUM
RESIKO DAN
KEPERCAYAAN KESALAHAN
PUBLIK PROPOSIONALITAS AKUNTABILITAS
AKUNTABILITAS
PELAYANAN
MASYARAKAT PENGELOLAAN
KEPENTINGAN UMUM RESIKO DAN
TERTIB KESALAHAN
PENYELENGGARAAN DENGAN BAIK
NEGARA DAN BENAR
 UU 28/1999
PENYELENGGARAAN NEGARA
YANG BERSIH DAN BEBAS

RISIKO DAN
DARI KORUPSI, KOLUSI, DAN
NEPOTISME

Asas
penyelenggaraan
negara
KESALAHAN
1. kepastian hukum, Kebijakan, Program,
2. tertib penyelenggaraan negara,
3. kepentingan umum,
Kegiatan
4. keterbukaan,
5. proporsionalitas,
6. profesionalitas,
7. dan akuntabilitas.

Governance: Risk Management: Control:

Struktur dan proses yang Bertujuan untuk
digunakan manajemen untuk mengidentifikasi &
menginformasikan, memitigasi risiko yang
mengarahkan, mengelola, & berdampak buruk pd
memantau kegiatan keberhasilan organisasi; dan
organisasi untuk mencapai memanfaatkan peluang
tujuan. untuk keberhasilan
organisasi.
Respon terhadap risiko
(termasuk pengendalian)
yang dirancang untuk
menjalankan strategi
manajemen Risiko.
denmaskoento@gmail.com
 KERANGKA PIKIR PROSES PEMBELAJARAN MATA PELATIHAN
AKUNTABILITAS KINERJA

Komunikasi & Koordinasi

Akuntabilitas

Konsep Akuntabilita
Akuntabilita Budaya
Akuntabilitas s Kinerja
s Akuntabilita
Kinerja Organisasi
Pemimpin s

Pemahaman terhadap
Resiko & Kesalahan

Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
 AKUNTABILITAS KINERJA
AKUNTABILITAS merujuk pada
kewajiban setiap individu, kelompok sebuah gambaran mengenai tingkat
atau institusi untuk memenuhi pencapaian sasaran ataupun tujuan
tanggung jawab yang menjadi instansi pemerintah sebagai penjabaran
amanahnya yaitu menjamin KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
dari visi, misi dan strategi instansi
terwujudnya nilai-nilai publik . pemerintah yang mengindikasikan tingkat
Nilai-nilai tersebut antara lain adalah: keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan
1. Mampu mengambil pilihan yang tepat dan benar ketika kegiatan-kegiatan sesuai dengan program
terjadi konflik kepentingan, antara kepentingan publik
dan kebijakan yang ditetapkan..
dengan kepentingan sektor, kelompok, dan pribadi;
2. Memiliki pemahaman dan kesadaran untuk menghindari
dan mencegah keterlibatan PNS dalam politik praktis; Pada instansi pemerintah, dilakukan pengukuran kinerja
3. Memperlakukan warga negara secara sama dan adil dalam individu .
penyelenggaraan pemerintahan dan pelayanan publik; Terdapat enam (6) indikator kinerja individu, yaitu; Kualitas;
4. Menunjukan sikap, perilaku yang konsisten, dapat Kuantitas; Ketepatan waktu; Efektifitas; Efisiensi; dan
diandalkan sebagai penyelenggara pemerintahan. Kemandirian;

Akuntabilitas Kinerja instansi pemerintah (AKIP)

AKIP adalah perwujudan kewajiban instansi pemerintah
untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan
kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai
sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan melalui system
pertanggungjawaban secara periodik.
AKIP denmaskoento@gmail.com
 KERANGKA PIKIR PROSES PEMBELAJARAN MATA PELATIHAN
AKUNTABILITAS KINERJA

Komunikasi & Koordinasi

Akuntabilitas

Melaksanakan
System
Konsep Akuntabilita Akuntabilitas &
Akuntabilita Budaya
Akuntabilitas s Kinerja Membangun
s Akuntabilita
Kinerja Organisasi Budaya
Pemimpin s
Akuntabilitas

Pemahaman terhadap
Resiko & Kesalahan

Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
 Akuntabilitas merupakan hal yang prinsip dan dasar bagi
organisasi yang berlaku pada setiap level/unit organisasi sebagai
suatu kewajiban jabatan dalam memberikan pertanggungjawaban
laporan kegiatan kepada atasannya.
Akuntabilitas Akuntabilitas dimaksudkan untuk mencari jawaban atas
pertanyaan yang berhubungan dengan pelayanan apa, siapa,
kepada siapa, milik siapa, yang mana, dan bagaimana. (4W+1H)
TIGA
FUNGSI UTAMA
AKUNTABILITAS
(BOVENS, 2007)

1.Untuk menyediakan kontrol demokratis (peran demokrasi); dengan

membangun suatu sistem yang melibatkan stakeholders dan users yang lebih luas
(termasuk masyarakat, pihak swasta, legislatif, yudikatif dan di lingkungan pemerintah itu
sendiri baik di tingkat kementrian, lembaga maupun daerah);
2.Untuk mencegah korupsi dan penyalahgunaan kekuasaan (peran
konstitusional);
3.Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas (peran belajar).
denmaskoento@gmail.com
 MANAJEMEN KINERJA

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 57
 TRANSFORMASI BIROKRASI SAMPAI 2025

DYNAMIC GOVERNANCE
Visi

Menjadi
PERFORMANCE BASED BUREAUCRACY Pemerintahan Kelas
Dunia

RULE BASED
BUREAUCRACY 2025
2019 Roadmap 2020-2025

Roadmap 2015-2019
Grand Design Reformasi
Birokrasi Nasional
2014 Pada tahun 2025, pencapaian sasaran-sasaran di atas secara bertahap, diharapkan telah
2010 - 2025 menghasilkan governance yang berkualitas. Semakin baik kualitas governance, semakin
Roadmap 2010-2014
baik pula hasil pembangunan (development outcomes) yang ditandai dengan: a. tidak
Perpres No. 81 Th. 2010 ada korupsi; b. tidak ada pelanggaran; c. APBN dan APBD baik; d. semua program
selesai dengan baik; e. semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat; f. komunikasi
dengan publik baik; g. penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif; h.
penerapan reward dan punishment secara konsisten dan berkelanjutan; i. hasil
pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan kerja, dan propengurangan
kemiskinan; artinya, menciptakan lapangan pekerjaan, mengurangi kemiskinan, dan
memperbaiki kesejahteraan rakyat).
 KERANGKA PIKIR PROSES PEMBELAJARAN MATA 2
PELATIHAN MANAJEMEN KINERJA

Konsep Kinerja

Melaksanakan
Konsep Teknik Praktek Baik PENERAPAN Sistem Manajemen
Manajemen Manajemen Manajemen MANAJEMEN Kinerja &
Kinerja Kinerja Kinerja KINERJA Membangun Budaya
Kinerja

Konsep
Kepemimpinan
Kinerja

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 59
 KINERJA
Kinerja sebagaimana ditetapkan dalam Peraturan
Presiden Nomor 29 Tahun 2014 tentang Sistem Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah, yaitu “keluaran/hasil dari
kegiatan/program yang telah atau hendak dicapai sehubungan
dengan penggunaan anggaran dengan
kuantitas dan kualitas
terukur”.
 MANAJEMEN KINERJA

 Man Kinerja dimaknai : gaya manajemen yg mengintegrasikan &

memanfaatkan Informasi Kinerja dlm proses pengambilan keputusan.

 InformasI kinerja mjd bag tak terpisahkan dr siklus manajemen, mulai dr

perenc, pengorganisasian, pelaksanaan hingga pengendalian.

 Informasi kinerja terbagi 3 bentuk : pembelajaran (learning), pengendalian

(steering & control) dan pertanggungjawaban (account giving).
Kepemimpinan Kinerja
Manajemen kinerja dalam praktiknya akan membutuhkan
perubahan pola pikir, baik dari pimpinan instansi, pimpinan unit
kerja, maupun pegawai.

Dalam manajemen kinerja, seorang pemimpin pada dasarnya

memainkan 3 (tiga) peran kunci yaitu:
1. Mengkomunikasikan ekspektasi (sasaran) yang jelas dan
kredibel;
2. Membangun strategi dalam rangka mewujudkan ekspektasi;
dan
3. Mengambil keputusan yang tepat berdasarkan informasi yang
andal.
(Grimshaw & Baron: 2010),
 Dasar Hukum
SO, SAKIP?
UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Asas
pengelolaan keuangan negara adalah akuntabilitas berorientasi 1. Menciptakan Akuntabilitas
hasil. Penerapan anggaran berbasis prestasi kinerja
Berorientasi Hasil
UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Asas
pengelolaan keuangan negara, salah satunya akuntabilitas
2. Mendorong Efektivitas dan
berorientasi hasil Efisiensi Penggunaan Anggaran
UU Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang 3. Meningkatkan Kinerja Organisasi
Bersih dan Bebas dari KKN. Asas akuntabilitas dalam
penyelenggaraan negara.

Perpres Nomor 29 Tahun 2014 tentang

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. SAKIP diperlukan
untuk meningkatkan efektivitas penggunaan anggaran berorientasi
pada hasil
PP Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja
Instansi Pemerintah. Kewajiban melaporkan akuntabilitas keuangan
dan akuntabilitas kinerja pemerintah

Peraturan Menteri PANRB No 12 Tahun 2015 tentang Pedoman

Evaluasi Atas Implementasi SAKIP
 SIKLUS MANAJEMEN KINERJA
PERENCANAAN
KINERJA (Renstra, IKU
RKT, PK)
Plan
Action

EVALUASI &
IKU PEMANFAATAN PENGUKURAN IKU
INFORMASI KINERJA
KINERJA

Do
Check
PELAPORAN
KINERJA
IKU
(LKJIP)
 M A N A J E M E N BERBASIS KINERJA

Good
Governance

Result Oriented
Government

SASARAN 1
Clarity about objectives (Outcomes) BERORIENTASI HASIL

UKURAN KINERJA
Information on results (performance indicators) JELAS
2

Targets for results PROGRAM/KEGIATAN

TERKAIT DNG SASARAN 3
RINCIAN KEGIATAN SESUAI
Link between objectives and means DNG MAKSUD KEGIATAN 4
8
SISTEM & INFORMASI PERENCANAAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH

RPJMD

Rencana Strategis

Rencana Kinerja
Tahunan

Rencana Kerja
dan Anggaran (RKA)
Perjanjian Kinerja
(Performance
Contract/Agreement)

Kinerja Aktual

Laporan pertanggungjawaban
LKjIP keuangan

66
 PERAN ADMINISTRATOR DLM
PERENCANAAN KINERJA

• Memberikan usulan kepada pimpinan terkait indikator kinerja beserta targetnya

berdasarkan analisis Anda atas ketersediaan sumber daya;
• Memberikan usulan kepada pimpinan terkait inisiatif strategi yang akan dilakukan untuk
mencapai kinerja yang menjadi tanggung jawab langsung Anda maupun kinerja dari unit yang
lebih tinggi dari Anda yang membutuhkan kontribusi unit kerja yang Anda pimpin;
• Mengkomunikasikan dengan rekan kerja setingkat terkait penyelarasan kinerja secara
horizontal (horizontal aligment) sehingga terdapat pembagian peran yang jelas antar unit
kerja dalam rangka mencapai kinerja dari unit yang lebih tinggi; dan
• Mengkomunikasikan kepada bawahan Anda terkait visi, misi, tujuan, sasaran, arah
kebijakan, dan strategi yang akan/telah ditetapkan oleh pimpinan secara jelas, termasuk
kontribusi yang diharapkan dari setiap unit/pegawai agar para pegawai merasa memiliki visi
tersebut, termotivasi untuk mewujudkannya, serta merasa memperoleh pengakuan atas
perannya dalam pencapaian visi itu.
Penyelarasan (Alignment) &
Pengintegrasian
PENGERTIAN & TUJUAN LKjIP

LKjIP adalah Pertanggungjawaban Lembaga Pemerintah kpd Masyarakat akan

Kinerjanya slm 1 th anggaran yg diukur, dievaluasi, dianalisa & dijabarkan dlm
bentuk Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;
Tujuan LKjIP adalah menggambarkan Penerapan Renstra dlm pelaksanaan Tupoksi
Organisasi & keberhasilan pencapaian Sasaran Strategis Organisasi saat ini u/
percepatan capaian kinerja yad, selain memberikan transparansi & akuntabilitas
Prinsip2 Good Governance yaitu :

69
LANJUTAN PENGERTIAN …..

1. Untuk mengetahui pencapaian kinerja sasaran organisasi yg tlh ditetapkan dlm

Renstra;
2. Sebagai acuan perencanaan kinerja th yad;
3. Sebagai bukti akuntabilitas kpd publik.

LKjIP mrpkn Implementasi SAKIP sbg Amanah PP 8/2006 ttg Lap Keu & Kinerja IP
melalui Perpres 29/2014 ttg SAKIP yg mengacu pedoman teknis dlm Permen PAN &
RB 53/2014.

70
 ARTI NILAI AKUNTABILITAS KINERJA YANG BAIK

• Budaya kinerja telah menjadi budaya organisasi;

• Seluruh Unit kerja telah dapat mengidentifikasi kinerja yang seharusnya;
• Cascading kinerja telah dilakukan minimal sampai level struktural terendah;
• Pengintegrasian sistem perencanaan kinerja dan penganggaran;
• Setiap anggota organisasi memiliki ukuran kinerja yang jelas dan merupakan
usaha mencapai kinerja organisasi;
• Sistem monev dilakukan secara berkala dan mampu memitigasi risiko
ketidaktercapaian kinerja;
• Sistem pengumpulan dan pengukuran kinerja yang andal;
• Sistem pelaporan telah mampu menyajikan kinerja yang seharusnya dan
dimanfaatkan untuk perbaikan kinerja;
• Capaian kinerja telah dijadikan dasar reward and punishment.
SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI PEMERINTAH
(SAKIP)
Transisi
Fokus pada perbaikan manajemen kinerja dalam
suatu Intansi Pemerintah. Mulai dari
perencanaan, Perjanjian Kinerja, Pengkuran,
Pelaporan, serta Monitoring dan Evaluasi
SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA PEMERINTAH
(SAKP)
Menekankan pada aspek kolaboratif dan sinergi antara
seluruh instansi Pemerintah (K/L/PD) dalam mencapai
kinerja Pemerintah.
1. Indikator kinerja pemerintah menjadi dasar bagi
pengorganisasian kerja lintas instansi pemerintah
2. Instansi-instansi bekerja secara gotong-royong
(Whole-of-government) dalam sebuah network
governance
IMPELEMENTASI SISTEM AKUNTABILITAS INSTANSI PEMERINTAH

SAKIP MENGGAMBARKAN KEMAMPUAN INSTANSI DALAM

Menghemat anggaran
Mempertanggungjawabk melalui kegiatan yang
Menetapkan ukuran dan
an hasil atas penggunaan berdampak langsung
target kinerja yang jelas;
anggaran; bagi pencapaian sasaran
pembangunan.

DIHARAPKAN DAPAT MEWUJUDKAN :

EFEKTIFITAS EFISIENSI
EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS DISEBABKAN OLEH:
Perumusan sasaran Upaya cross-cutting
Re-focusing
pembangunan lebih program dan kegiatan
Program/Kegiatan yang
berorientasi hasil yang sehingga terwujud
sesuai dengan sasaran
sesuai dengan sinergitas (kolaborasi)
pembangunan tersebut;
kebutuhan masyarakat; antar-instansi.
73
Akuntabilitas Kinerja merupakan perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk
mempertanggung jawabkan keberhasilan dan/atau kegagalan pelaksanaan Program dan Kegiatan yang
telah diamanatkan para pemangku kepentingan dalam rangka mencapai misi organisasi secara terukut
dengan sasaran/target kinerja yang telah ditetapkan, melalui laporan kinerja instansi pemerintah yang
disusun secara periodik dan menjadi wadah bagi pertanggung jawaban seluruh instansi pemerintah.

(Sistem Informasi Pembangunan Daerah, Kemendagri,2016)

 KOMPONEN SAKIP

• RPJMD
Perencanaan • Rencana Strategis (Renstra)
Kinerja • Perjanjian Kinerja (PK)
• Rencana Kerja
PERENCANA
AN KINERJA
Pengukuran • Indikator Kinerja Utama (IKU)
Kinerja • Mekanisme pengumpulan data kinerja

KOMPONEN Pelaporan
• Laporan Akuntabilitas Kinerja
SAKIP Kinerja
CAPAIAN PENGUKURA
KINERJA N
KINERJA • Pedoman dan pelaksanaan evaluasi internal
Evaluasi
• Pemantauan pencapaian kinerja
Internal
• Evaluasi program

• Pencapaian target
Capaian • Keandalan informasi kinerja
Kinerja • Benchmark kinerja dengan instansi lain
• Kinerja menurut stakeholder lain

EVALUASI PELAPORAN
KINERJA
7/13/23 INTERNAL
 TREND NILAI KABUPATEN/KOTA WILAYAH
JAWA TENGAH
SAKIP RB

11% 6%
23%
BB
BB
B
B
CC

89% 71
%

PREDIKAT SAKIP PREDIKAT RB KAB/KOTA JATENG

BB: 2
KAB/KOTA JATENG B: 25
BB: 4 CC: 8
B: 31
 ARTI PREDIKAT AKIP BERDASARKAN PERMENPAN RB NO 88 TAHUN 2021
PREDIKAT INTERPRESTASI
AA Sangat Memuaskan
Nilai ›90-100 Telah terwujud Good Governance seluruh kinerja dikelola dengan sangat memuaskan diseluruh unit kerja. Telah terbentuk pemerintah yang dinamis,
adaptif dan efisien (Reform). Pengukiuran kinerja telah dilakukan sampai ke level individu

A Memuaskan
Nilai ›80-90 Terdapat gambaran bahwa instansi Pemerintah/unit kerja dapat memimpin perubahan dalam mewujudkan Pemerintahan berorientasi hasil, karena
pengukuran kinerja telah dilakukan sampai ke level eselon 4/pengawas/sub koordinator

BB Sangat Baik
Nilai ›70-80 Terdapat gambaran bahwa AKIP sangat baik pada 2/3 unit kerja, baik itu unit kerja utama maupun unit kerja pendukung. Akuntabilitas yang sangat
baik ditandai dengan mulai terwujudnya efisiensi penggunaan anggaran dalam mencpai kinerja, memiliki system manajemen kinerja yang handal dan
berbasis teknologi informasi, serta pengukiuran kinerja telah dilakukan sampai ke level eseloin 3/koordinator

B Baik
Nilai ›60-70 Terdapat gambaran bahwa AKIP sudah baik pada 1/3 unit kerja, khususnya pada unit kerja utama. Terlihat masih perlu adanya sedikit perbaikan pada
unit kerja, serta komitmen dalam manajemen kinerja. Pengukuran kinerja baru dilaksanakan sampai level eselon 2/Unit Kerja

CC Cukup memadai
Nilai ›50-60 Terdapat gambaran bahwa AKIP cukup baik, namun demikian masih perlu banyak perbaikan walaupun tidak mendasar khusunya akuntabilitas kinerja
pada unit kerja

C Kurang
Nilai ›30-50 Sistem dan tatanan dalam AKIP kurang dapat diandalkan. Belum terimplementasi sistem manajemen kinerja sehingga masih perlu banyak perbbaikan
di level pusat.

D Sangat Kurang
Nilai ›0-30 Sistem dan tatanan dalam AKIP sama sekali tidak dapat diandalkan. Sama sekali belum terdapat penerapan manajemen kinerja seingga masih perlu
banyak perbaikan/perubahan yg sifatnya sangat mendasar, khusunya dlm implementasi SAKIP
 PEMANFAATAN PERENCANAAN
STRATEGIS DALAM PERENCANAAN
MANAJEMEN
MENUJU SAKIP AA
Management planning is a pivotal ingredient in this approach, involving (1) the
programming of approved goals into specific projects, programs, and activities, (2) the
design of organizational units to carry out approved programs, and (3) the staffing of those
units and the procurement of the necessary revenues to support the approved programs

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR
PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.
 MINIMAL REQUIREMENT
MENUJU SAKIP AA 1. Kinerja telah menjadi dasar dalam penetapan Perencanaan dan
Penganggaran yang akan berimplikasi pada Efisiensi anggaran dan
refocusing program/kegiatan.
2. Kinerja menjadi dasar dalam pemberian reward dan punishment
sebagai hasil dari pengukuran kinerja Organisasi dan Individu.
3. Kinerja menjadi dasar dalam penyusunan struktur organisasi
sehingga lebih ramping dan lincah. (restrukturisasi organisasi)
4. Memiliki Sistem Informasi yang mengintegrasikan Perencanaan,
Penganggaran dan Pengelolaan Kinerja.
5. Evaluasi akuntabilitas kinerja terbukti berhasil secara signifikan
pada peningkatan capaian kinerja Pemerintah.
6. Pemerintah daerah dan seluruh OPD memiliki cascading dan pohon
kinerja, yang menjabarkan mandat, isu strategis dan/atau impian
Kepada Daerah dengan menggunakan asas causalitas (sebab-
akibat, jika-maka, CSF, dll) sebagai dasar penyelesaian masalah.
7. Telah melakukan penjabaran kinerja organisasi sampai ke level
individu dan hasil penjabaran kinerja tersebut diformalkan menjadi
Perjanjian kinerja dari Pimpinan Organisasi sampai Individu.
 SAKIP
ANGGARAN PROVINSI
JAWA TENGAH
TAHUN 2021
Nilai : 80,72
Predikat : A

KINERJA
 IMPLEMENTASI SAKIP PROVINSI JAWA
TENGAH TAHUN 2021
CAPAIAN KINERJA
• Kinerja Pegawai yg tertuang dalam SKP
belum selaras dg kinerja Organisasi serta
capaian kinerja organisasi dan individu
belum dijadikan acuan dalam pemberian
reward and punishment
EVALUASI INTERNAL
• Rekomendasi hasil evaluasi AKIP perangda
oleh APIP belum mendorong secara optimal
implementasi AKIP pada Peranhgkat Daerah
PERENCANAAN KINERJA
• Telah Menyusun cascading kinerja mulai sasaran strategis
daerah sampai ke Perangkat Daerah, namun kegiatan dan sub
kegiatan belum sepenuhnya efektif dalam pencapaian kinerja
PROFIL SAKIP PROVINSI
PENGUKURAN KINERJA
JAWA TENGAH
2021 • IKU, IK Program, IK kegiatan dan Sub Kegiatan belum
ada penjelasan formulasi penghitungannya sehingga
menimbulkan perbedaan persepsi dan kesulitan dalam
pengukurannya.
• Pengukuran kinerja organisasi telah memanfaatkan
system yang terintegrasi melalui GRMS
PELAPORAN KINERJA
• Laporan Kinerja Pemda dan Perangda belum
dimanfaatkan secara optimal.
• Budaya dialog kinerja antara pimpinan dengan
seluruh pegawai belum berjalan secara optimal
yang membahas keberhasilan dan kegegalan
capaian kinerja pada tahun berjalan
*GRMS : Sistem perencanaan kinerja berbasis IT
yang mengintegrasian e-planning, e-budgeting,
dan e-SAKIP
 Slide 10
Provinsi JAWA TENGAH
Perkembangan Nilai SAKIP &
RB di Provinsi Jawa Tengah 81.56

tiga tahun terahkir 80.72

80.25

78.97
2021

Secara umum baik SAKIP dan RB 76.99 77.05

Provinsi Jawa Tengah mengalami

trand kenaikan selama tiga
tahun terahkir, kecuali pada
tahun 2020 nilai SAKIP
2019 2020 2021
mengalami penurunan dari
SAKIP RB
81,56 menjadi 80,25
 CATATAN SAKIP PROVINSI JAWA TENGAH
Implementasi 2020
1. Perencanaan Kinerja:
Beberapa OPD masih perlu menyempurnakan
indikator kinerja tujuan dan sasaran (relevansi,
formulasi pengukuran, kecukupan indikator)
2. Perencanaan Kinerja:
Penjabaran kinerja belum sampai pada individu
pegawai.perlu diselaraskan kinerja organisasi
diturunkan sampai pada kinerja setiap individu.
Sehingga tepat dalam memberikan reward dan
punishment
3. Pelaporan:
Kualitas pelaporan informasi kinerja pada beberapa
OPD masih perlu ditingkatkan, termasuk
pemanfaatan laporan kinerja oleh pimpinan sebagai
feedback perbaikan perencanaan dan peningkatan
kinerja
4. Evaluasi Internal:
Perlu ditingkatkan Kualitas evaluasi akuntabilitas
kinerja (inspektorat), tindaklanjut dari setiap
rekomendasi hasil evaluasi akuntabiiltas (Pimpinan
OPD), serta evaluasi program (bappeda dan OPD)
masih belum mencakup keseluruhan program dan
kegiatan.
5. Capaian Kinerja:
Terdapat beberapa indikator kinerja yang capaiannya
masih di bawah 100% (perlu mendapat perhatian)
Perbaikan Kedepan:
1. Mereviu Kembali pohon kinerja (logical frame work) dengan disesuaikan
pada isu strategis baik isu nasional maupun isu di daerah jawa tengah,
misalnya (covid 19 dan dampak nya), melengkapi dengan indikator serta
membuat logika sebab akibat sebagai dasar penjabarannya.
(mengesampingkan terlebih dahulum Komponen perencanan, hierarki
organisasi, SOTK, nomenklatur program, kegiatan dan anggaran.
Menjadikan Pohon kinerja tersebut sebagai dasar mereviu cascading
kinerja yg telah diterjemahkan dalam perencanaan jangka menengah
(Renstra)
2. Mereviu secara berkala Renstra OPD (kualitas perumusan tujuan, sasaran
strategis, indikator kinerja) berdasarkan pohon kinerja dan cascading yang
telah dibuat.
3. Mengoptimalkan implementasi performance based budgeting
4. Menjabarkan kinerja organisasi sampai pada level individu
5. Menggunakan indikator kinerja individu sebagai dasar pemberian reward
dan punishment
6. Memanfaatkan informasi dan analisis yang ada pada LAKIP sebagai
feedback perencanaan dan peningkatan kinerja organisasi
7. Memperluas cakupan evaluasi program (program, kegiatan, sub kegiatan
dan komponen anggaran)
8. Meningkatkan sinergitas Inspektorat, Bappeda, dan Biro Organisasi dalam
melakukan pembinaan terhadap Kab/Kota di Provinsi Jawa Tengah
Slide 10
80.72 78.75 77.05
Provinsi Jawa
64.28 Tengah
Perbandingan Nilai RB
dan SAKIP Provinsi Jawa
2021 Tengah dibandingkan
Rata – Rata Nilai Provinsi
secara Nasional

SAKIP RB
Berada diatas rata-rata
Provinsi Jawa tengah Rata-Rata Provinsi scra Nasional
Nasional
 REKOMENDASI SAKIP PROVINSI JAWA TENGAH HASIL EVALUASI 2021

Catatan hasil evaluasi 2021 Perbaikan Kedepan:

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi (PANRB) memberi penghargaan kepada
Gubernur Jateng Ganjar Pranowo di Ballroom Hotel Four
Points Makassar, Selasa (19/2). | Foto: jatengprov/Sl, Humas
Jateng
 PROVINSI DIY BEST PRACTICE PENERAPAN SAKIP
DIY MEMPU MEMANFAATKAN POHON KINERJA SEBAGAI LANDASAN UNTUK
MELAKUKAN EFISIENSI ANGGARAN DAERAH DAN REFOKUSING
PROGRAM/KEGIATAN

SEPANGJANG TAHUN 2013 – 2017, MENGHAPUS 2296 KEGIATAN YANG TIDAK

SELARAS DENGAN TUJUAN. 3150 KEGIATAN MENJADI 854 KEGIATAN PADA 2017

MENGHEMAT 1.6 TRILIUN ATAU 40% DARI APBD SEBAGAI HASIL EFISIENSI
ANGGARAN (REFOKUSING PROGRAM/KEGIATAN)

DIY TELAH MAMPU MENGEMBANGKAN PERFORMANCE BASED ORGANIZATION,

(Rightsizing dan downsizing); SECARA KUMULATIF BERKURANG 208 JABATAN TETAPI
BERTAMBAH 134 JABATAN BARU (data tahun 2019)

DIY MENGEMBANGKAN MEKANISME REWARD & PUNISHMENT BERDASARKAN

KINERJA INDIVIDU (TPP PEGAWAI, MANAJEMEN ASN, dll.)

DIY CUKUP BERHASIL DALAM MEMBINA KAB/KOTA DI PROV. DIY. TERCATAT 80%
KAB/KOTA TELAH MERAIH PREDIKAT SAKIP A.

Nilai SAKIP 2020 : 90,31

Predikat : AA
 STANDAR KINERJA PELAYANAN

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 88
 KERANGKA PIKIR PROSES PEMBELAJARAN MATA 3
PELATIHAN STANDAR KINERJA PELAYANAN

Kepastian
Standar Pelayanan
Penerimaan
(SP)
Layanan

Konsep
Monitoring
Standar Kinerja
Kinerja
Pelayanan
• Mampu menyusun dan
Pengelolaan & melaksanakan SP
Pelayanan Penyusunan & Pelaksanaan/
Pemberdayaan • Mampu Menerapkan
Publik Penetapan Penerapan
Sumber Daya SPM

Konsep Kepuasan Efektivitas & Efisiensi

Implementasi
Masyarakat

Kepastian Standar Pelayanan

Pemenuhan Minimal (SPM)
Layanan Dasar

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 89
 UU no. 25 tahun 2009
Tentang Pelayanan Publik
15

Publik
• Pasal 15, 20, 21, dan 22 mengamanatkan :

Setiap publik
penyelenggara wajib
pelayanan
standar pelayanan yang memuatmenerapkan
sekurang-
menyusun,
kurangny 14 komponen Standar Pelayanan,
a serta
menetapkan, menyusun dan menetapkan
Maklumat Pelayanan dengan memperhatikan
kemampuan
dan penyelenggara, kebutuhan
masyarakat, dan kondisi lingkungan

Standar Pelayanan
Tolak ukur yang dipergunakan
sebagai pedoman penyelenggaraan
pelayanan dan acuan penilaian
kualitas pelayananan sebagai
kewajiban dan janji penyelenggara
kepada masyarakat dalam rangka
pelayanan yang berkualitas, cepat,
mudah, terjangkau, dan terukur.
DEFINIS
Penyelenggara
Setiap institusi penyelenggara
negara, korporasi, Lembaga
independent yang dibentuk
berdasar UU untuk kegiatan
yanlik, dan badan hukum lain
yang dibentuk semata- mata
untuk kegiatan yanlik.
16
Masyarakat
Seluruh pihak
(perseorangan, kelompok,
badan hukum) yang
berkedudukan sebagai
penerima manfaat
pelayanan publik, baik
langsung maupun tidak
langsung
Latar Belakang Perlunya Standar 17
Pelayanan

1
Tuntutan aspirasi masyarakat terhadap
penyelenggaraan pelayanan publik yang
berkualitas.

2
Memberikan pemahaman dan persepsi yang
sama bagi penyelenggara, masyarakat, dan
pihak terkait dalam penyusunan standar
pelayanan.

3
Diperlukan adanya standar pelayanan di tiap
unit pelayanan sebagai jaminan dan kepastian
penyelenggaraan pelayanan.
 Tujuan SP 1
8
Memberikan kepastian, meningkatkan kualitas dan kinerja
pelayanan sesuai dengan kebutuhan masyarakat, dan selaras dengan
kemampuan penyelenggara sehingga mendapatkan kepercayaan
masyarakat.

Sasaran SP
Setiap penyelenggara mampu menyusun,
menetapkan, dan menerapkan Standar Pelayanan
SP Publik dengan baik dan konsisten.
 KOMPONEN STANDAR PELAYANAN 19

SERVICE DELIVERY MANUFACTURING

WAJIB
DIPUBLIKASIKAN
1. Persyaratan 7. Dasar Hukum
2. Sistem, Mekanisme, 8. Sarana prasarana/ fasilitas
dan Prosedur 9. Kompetensi pelaksana
Informasi SP Service
Delivery harus dapat
3. Jangka Waktu 10. Pengawasan Internal
Pelayanan 11. Jumlah pelaksana
diakses dengan mudah
4. Biaya/Tarif 12. Jaminan pelayanan
untuk diketahui dan
5. Produk 13. Jaminan keamanan dan
dipahami oleh
Pelayanan keselamatan pelayanan
masyarakat melalui
14. Evaluasi kinerja
berbagai media: 6. Penanganan
 Tatap muka pelayanan
Pengaduan, Saran
 Membaca di lokasi dan Masukan
tempat layanan
 Media sms/telepon
 Email
 Website/Media
Sosial
Siklus Penyusunan Standar Pelayanan 20

Penyusunan Rancangan SP

Perbaikan Berkelanjutan
Pembahasan Rancangan
SP dengan Masyarakat

Penetapan SP

Penetapan Maklumat Pelayanan

Penerapan
SP

Monitoring dan Evaluasi

Pembahasan Rancangan SP dengan Masyarakat 21

Diskusi Grup Terfokus (Focused Group Discussion)

• Pembahasan yang lebih mendalam terhadap materi
Rancangan SP, bila perlu dengan mengundang
narasumber ahli yang terkait dengan jenis pelayanan
yang dibahas.

Dengar Pendapat (Public Hearing)

• Penelusuran fakta-fakta yang dapat mengungkap kepentingan
khalayak ramai yang sesungguhnya, dilakukan dengan
mengundang praktisi yang dipandang bisa mewakili publik.
 22
HAL-HAL YANG DIMUAT DALAM MAKLUMAT PELAYANAN

Pernyataan janji dan kesanggupan untuk

1 melaksanakan pelayanan sesuai dengan Standar
Pelayanan.

2 Pernyataan memberikan pelayanan sesuai dengan

kewajiban dan akan melakukan perbaikan secara terus-
menerus.

Pernyataan kesediaan untuk menerima sanksi,

3 dan/atau memberikan kompensasi apabila
pelayanan yang diberikan tidak sesuai standar.
 Contoh Maklumat Pelayanan 2
3

(Kop Surat)

Maklumat Pelayanan

“Dengan ini, kami menyatakan sanggup menyelenggarakan pelayanan sesuai standar pelayanan yang
telah ditetapkan, DAN APABILA KAMI MELANGGAR KAMI BERSEDIA MENERIMA SANKSI SESUAI
DENGAN
KETENTUAN YANG BERLAKU”

Jakarta,.........................................
.
Pimpinan Penyelenggara Pelayanan
SIKLUS PENYUSUNAN STANDAR PELAYANAN 24

PENYUSUNAN RANCANGAN SP

PEMBAHASAN RANCANGAN SP DENGAN

MASYARAKAT PEMANTAUAN

PENETAPAN SP
EVALUASI

PENETAPAN MAKLUMAT PELAYANAN

PERBAIKAN PELAYANAN
PENERAPAN SP

INOVASI
PEMANTAUAN DAN EVALUASI
Sumber Daya Dalam Pelayanan Publik? 35

Sistem
manajemen
pelayanan

Pegawai Sarana dan

prasarana

35
36
 Pegawai 37

0 0 0
1 3 5
Mengenali Pengembangan Monitoring
Pengguna Pegawai
Pelayanan (Fokus
dan Evaluasi
Pelanggan).

Membangun Penempatan Pembentukan

Petugas TIM
komitmen
sesuai
pelayanan 0 Kompetensi 0 0
2 4 6

37
MONITORING DAN EVALUASI 38

Hal-hal yang dilakukan mencakup:

a. Membuat instrumen monitoring
dan evaluasi
b. Menyusun jadwal monitoring dan evaluasi
c. Melaksanakan monitoring dan evaluasi
d. Mengolah data, informasi dan
temuan hasil monitoring dan evaluasi
e. Membuat laporan hasil monitoring
dan evaluasi;
f. Membuat rekomendasi kepada pimpinan
 Sistem Manajemen Pelayanan 39

Pengaturan Sistem
Penerapan Pengelolaan
Pelayanan pengaduan
Berbasis
Elektronik
Pengaturan Standar
Pengaturan Tentang kerja dan
Proses Bisnis pelayanan

Pengaturan Fasilitas
Pelayanan
39
PERBAIKI SISTEM PELAYANAN YANG 40

MENDUKUNG PELAYANAN

a. Penyempurnaan secara bertahap sistem

pelayanan yang manual ke pelayanan yang
berbasis elektronik (sistem antrian, sistem
pendaftaran, manajemen data base, sistem
pengelolaan pelayanan, sistem pembayaran,
dll);
b. Pengawasan terhadap seluruh pegawai
yang bertugas dalam pelayanan

c. Pengendalian sistem agar dapat berjalan

dengan baik, dan manajemen risiko.
Sarana Prasarana Pelayanan 41
Penyediaan Sarpras bagi
42
pengguna layanan berkebutuhan
khusus

a. Pemetaan kebutuhan sarana dan prasaran

untuk berkebutuhan khusus

a. Sinergi penyediaan sarana dan prasaran

untuk kelompok nerkebutuhan khusus
 PERBAIKI/BANGUN FASILITAS YANG MENDUKUNG 43
PELAYANAN

a. fasilitas yang disediakan bagi pengguna

layanan dan juga harus
dibangun/diperbaiki
pegawai sesuai dengan
kelayanan memberikan pelayanan yang
prima.

b. Pengguna layanan akan memperoleh kesan

positif jika unit pelayanan terlihat bersih,
tertata rapi, mudah memperoleh tempat
parkir, nyaman berada di ruang tunggu, tidak
segan menggunakan kamar kecil, dan
merasakan pengalaman yang luar biasa
ketika memperoleh pelayanan.
 Desain Pembelajaran
Distance Learning
dan Kerangka
Pikir
Penugasan
(Syncronous, Asyncronous,
INTEGRITAS

Blended, Klasikal)
PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 10
9
 DESAIN
PEMBELAJARAN
DISTANCE LEARNING
Tugas individu diarahkan
agar peserta mampu
menyusun strategi
4 hari pembelajaran peningkatan kinerja
(synchronous 9 jp, organisasinya.
asynchronous 20 jp) Penugasan merupakan
kelanjutan dari essay pada
tahap belajar mandiri
INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI
Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA
Tu g a s k e l o m p o k d i a r a h k a n a g a r p e s e r
ta
m a m p u m e ny u s u n s t rate g i u nt u k
m e n i n g ka t k a n k i n e r j a o rg a n i s a s i y a
ng
b e ro r i e nta s i p a d a m a n a j e m e n k i n e r j a
ya n g
b e r ku a l i ta s dan memitigasi
re s i ko k i n e r j a s e r ta m e m a ks i m a l ka n
p e m a n fa ata n
te k n o l o g i ko m u n i ka s i d a n i n fo r m a s
i.
penugasan kelompok bisa diambil dari makalah/essay
salah seorang peserta, atau disediakan oleh pengampu 11
0
 KERANGKA PIKIR PENUGASAN ASYNCHRONOUS:
DENGAN FOKUS PENGUATAN KOMPETENSI PER
KELOMPOK
MATA PELATIHAN
Memperkuat SECARA BERTAHAP
Memperkuat kompetensi Memperkuat
Memperkuat kompetensi “Mengelola SD terutama kompetensi
kompetensi “Membangun anggaran & kompetensi mengintegrasikan
“Strategi kerjasana & Mitigasi dan membangun berbagai strategi
meningkatkan memanfaatkan budaya risiko” dalam disain system
kinerja organisasi teknologi digital”

H-1 H-2 H-3 H-4

• Tugas Individu: • Tugas Individu: • Tugas Individu: • Tugas Individu: Disain

Analisis & formulasi
Strategi peningkatan
kinerja Instansi
masing-masing
• Tugas kelompok:
Penguatan dengan
analisis kasus kinerja
instansi lain
Analisis & formulasi Analisis penganggaran integrasi strategi dengan
Kerjasama & risko di instansi pemanfaatan teknologi
kelembagaan instansi masing-masing digital
masing-masing • Tugas kelompok: • Tugas kelompok:
• Tugas kelompok.: Penguatan dengan Integrasi pemikiran
Penguatan dgn analisis benchmarking virtual dalam membangun
kasus Kerjasama pada instansi lain. aturan teknis
kelemb. instansi lain peningkatan kinerja

INTEGRITAS PROFESIONAL INOVATIF PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA 111
 Hari ke-1 (Hari ke-
16)
Synchronous (3 JP)
1. Overview Keterkaitan Agenda III dengan
Agenda I, II, dan IV.
2. Overview Mata Pelatihan Kelompok I
(Manajemen Kinerja, Akuntabilitas
Kinerja dan Standar Kinerja)
3. Alternatif (Dipilih salah satu):
 Pembahasan Makalah (4 makalah
peserta)dan pemberian feedback.
 Pembekalan tentang Strategi Inovasi
Untuk Peningkatan Kinerja
Organisasi
 Penjelasan Teknik-Teknik analisis
kinerja organisasi
• Penjelasan Penugasan hari pertama
INTEGRITAS PROFESIONAL PEDULI
Individu (2 JP)
Asynchronous (5 JP)
Kelompok (3 JP)
1. Menyusun strategi Alternatif (Dipilih salah satu):
peningkatan kinerja unit 1. Menganalisis kasus suatu
kerjanya, sesuai dengan organisasi yang memiliki
Makalah yang dibuat saat kinerja rendah (Disiapkan
Self Learning/ MOOC oleh Fasilitator) dan
2. Menyusun Road Map merumuskan strategi untuk
Peningkatan Kinerja untuk 1 meningkatkan kinerja
tahun pertama. 2. Menganalisis kasus (salah
3. Membuat learning journal satu makalah anggota
√ kelompok) dan
merumuskan strategi untuk
meningkatkan kinerja
Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA
INOVATIF 112
Terima Kasih

INTEGRITAS PROFESIONAL PEDULI Overview Substansi & Desain Pembelajaran Agenda III PKA
INOVATIF 113