Anda di halaman 1dari 24

Organisasi Manajemen

Rumah sakit
H.M. Hadi S.

POKOK BAHASAN
Organisasi Fungsional RS.
Hubungan Badan Pengampu - CEO Staf Klinis
dalam Kesatuan Tripartit.
Uraian tugas dan tanggung jawab BP, CEO, dan Staf
Klinis.
Good Corporate Governance.
Good Clinical Governance.
Tugas, Kewenangan, Tangung Jawab CEO.
Gambaran Umum Tentang Para Spesialis.
Mengapa hubungan CEO-Spesialis cenderung tidak
sinergik ?
KEMITRAAN BERIMBANG (balanced partnership):
2

PEMILIK

ORGANISASI
FUNGSIONAL RS

BADAN PENGAMPU

KOMITE KLINIS

CEO
SEKRETARIAT DIREKSI
DAN TUGAS-2 KHUSUS

SIMRS

CLINICAL GOVERNANCE

CORPORATE GOVERNANCE
MNJ. SMBRDAYA

PATIENT
CLIN. SUPP.
MANAGEMENT
SERVICES MNGT.
Mnj. Mutu
Adm. Pas.
Dik.Lat.Lit.
Jasa
perwatan

Jasa
medis

Penunj.
medis

PASIEN / KLIEN

Sis.Info.
Pas.

MNJ. BISNIS

MNJ. FIN.

Hub. Pas.
Log. Klin.
Pemelihar.

MNJ. UMUM

Barang, Jasa,

BELI Informasi

JUAL Jasa-2 klinis


MARKETING
A.P.
AKUNT. A.R.
Reporting
KEU. Terima
Bayar
Simpan
Aset
Prasarana
Lingk. Pemelihar.
Sarana Risk mngt
Lain-lain.
3

TENTANG SISTEM TRIPARTIT / TRITUNGGAL : GB-CEO-STAF MEDIS

Pemilik rs: Negara atau swasta


Bukan Pemodal
(not for profit)

Pemodal
(for profit)

Stakeholders

Shareholders
Corporate Board

GB
BP

STATUTA
Motor pelaksana
operasional
CEO

=Bdn Pengampu (Governing Body)


=Mewakili Pemilik:
-Dewan Komisaris (PT)
-Dewan Pengawas (Perjan)
-Dewan Penyantun (Non-Perjan)
-Badan Pengurus (Yayasan, dll.)

Staf
STAFF
Medis

RAWAN KONFLIK

Para profesional
pelaksana core
business rs.
4

TRIPARTIT:
TIGA KEKUASAAN BERBEDA DLM SATU
LOKASI KONFLIK ATAU SINERGI ?
BP ; KEKUASAAN KEPEMILIKAN
(karena mewakili pemilik).
CEO; KEKUASAAN EKSEKUTIF
MANAJERIAL untuk mengoperasikan rs
STAF MEDIS ; KEKUASAAN KEAKHLIAN
untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
5

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (1):


EMPAT PERAN UTAMA
1.

MENENTUKAN KEBIJAKAN
Menetapkan pedoman dan koridor untuk
mengambil keputusan dan melakukan tindakan,
serta tentang pelimpahan kewenangan dan tugas2 kepada CEO.
2. MENGAMBIL KEPUTUSAN
Pada waktu atau peristiwa tertentu mengambil
keputusan, yaitu memilih dari berbagai alternatif.
3. MELAKUKAN PENGAWASAN
Memantau dan menilai proses-proses dan outcome
institusi
4. MEMBIMBING RS menuju masa depan yg divisikan.6

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):


Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
1.Menjaga pelaksanaan misi dan perwujudan visi.
2.Menyetujui dan secara berkala menilai ulang
rencana jangka panjang.
3.Menilai pencapaian program-program rumah
sakit.
4.Memilih Eksekutif dan menetapkan syaratsyarat kerjanya.
5.Bekerjasama erat dgn Eksekutif dan melalui dia
dgn Staf (Klinis).
6.Menjadi arbiter jika ada konflik antara Eksekutif
dan Staf (Klinis), dan sebagai penilai banding
atas keputusan Eksekutif thdp konflik antara
sesama Staf (Klinis).
7

KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):


Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
7. Membuat kebijakan yang luas untuk
mencakup hal-hal yg terjadi ber-ulang2.
8. Menjamin kewajiban-2 legal dan etika
dipenuhi oleh Badan Pengampudan rumah
sakit.
9. Tanggung jawab utk mendapatkan
sumberdana dan utk manajemen
sumberdaya oleh rumah sakit.
10.Menjaga integrasi rumah sakit dengan
lingkungan sosial, publik, dan institusi lain
yang seharusnya ia berintegrasi.
11.Terus menerus menilai diri dan kinerja
Badan Pengampu sendiri.

KEKUASAAN DIREKSI:

PERAN UTAMA CEO


1. Menjaga, mengembangkan, dan
mengkoordinasikan fasilitas-fasilitas rumah
sakit dan sumberdaya-sumberdayanya,
dengan tujuan agar asuhan klinis
dilaksanakan dengan cara yang
efisien, efektif, efikatif, serta bermutu tinggi.
(5 E = Economy, Efficiency, Effectivity,
Efficacy, Excellence).
2. Membangun dan menjaga hubungan baik
dan bersinergi dgn semua stakeholder
internal dan eksternal.

TUGAS INTERNAL DIRUT (1)


Memimpin dan mengurus rumahsakitsesuai dgn
kebijakan umum yg ditetapkan oleh Badan
Pengampu (B.P.).
Menetapkan kebijakan operasional rumahsakit sesuai
dgn tujuan, visi, misi r.s, dan kekebijakan umum yg
ditetapkan Badan Pengampu.
Menyiapkan rencana jangka panjang, rencana kerja
tahunan, rencana anggaran penerimaan dan belanja
tahunan, rencana pengembangan dan investasi, dll.
utk disetujui B.P.
Melaksanakan rencana-rencana tersebut di atas yg
sudah disetujui B.P..
Menjalankan dan bertanggungjawab atas semua
fungsi manajemen umum, fungsi manajemen bisnis,
dan manajemen keuangan rumahsakit
10

Ia juga ikut bertanggungjawab (accountable) terhadap


fungsi-fungsi yg dijalankan oleh staf medik, staf
keperawatan, staf teknis, dan staf pelayanan umum
dalam rangka menjaga mutu layanan rumahsakit dan
keamanan pasien / konsumen.
Menyampaikan informasi sewaktu dan laporan
pertanggungjawaban berkala ttg mnajemen rumahsakit
kepada Badan Pengampu dan pihak-2 lain yg
berkepentingan.
Mengankat dan memberhentikan pegawai rumahsakit
sesuai dgn kewenangan yg dilimpahkan dan peraturan
yg berlaku.
Menetapkan dan melaksanakan hal-hal yg berkaitan
dgn hak dan kewajiban pegawai rumahsakit sesuai
dgn ketentuan perundang-undangan yg berlaku.

11

Memelihara dan mengelola aset rumahsakit


Memelihara lingkungan, sarana, dan perlengkapan
dalam keadaan baik dan operasional demi
kenyamanan dan keselamatan pasien, personil,
dan pengunjung.
Membina dan mengembangkan SDM dan menjaga
agar mereka menjalankan tugas dan tanggung
jawab sesuai dengan uraian jabatan masing-2.

Menjaga komunikasi dan hubungan


baik dengan stakeholder internal,
secara khusus dgn Komite Klinis dan
staf klinis.
12

Bertindak sebagai arbiter jika terjadi


konflik antara stakeholder internal.
Mengambil tindakan a.n. Badan Pengampu
dan sesuai dgn keten-tuan Statuta jika
dalam hubungan tenaga kesehatan dan
pasien terjadi penyimpangan atau
pelanggaran moral, etika profesi, dan
hukum.
Melakukan kegiatan korektif dari teguran
sampai pemberhentian hubungan kerja
dengan rumah sakit jika terjadi
pelanggaran lain.
13

TUGAS EKSTERNAL DIRUT


rumahsakit tidak lagi merupakan sistem yang lebih
banyak menutup diri seperti di masa lampau. Rumah
sakit sudah menjadi sistem terbuka yang sangat
dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan eksternalnya.
Peran Dirut sangat penting sebagai pelaksana tugas
membangun dan menjaga hubungan yg baik, bersahabat,
dan bersinergi dengan stakeholder eksternal.
Kelompok stakeholder eksternal yg utama adalah:

Komunitas : masyarakat sekitar, pasien.


Pers,
Pemerintah: Depkes, Pemda, DPRD, Inst. Kes., Pajak,
Depnaker, Serikat Pekerja.
Dunia Bisnis: Pemasok, Bank,
Institusi Pendidikan,
Asosiasi Profesi.
14

KEWENANGAN DIRUT
Menjalankan kewenangan-2 tertentu yg
dilimpahkan oleh Badan Pengampu,
termasuk a.l. :

Kewenangan kepegawaian,
Kewenangan kesejahteraan karyawan,
Kewenangan pendidikan dan pelatihan,
Kewenangan pembelian,
Kewenangan pengeluaran uang,

Kewenangan mengikat kontrak dgn pihak


ke-3.
15

TANGGUNG JAWAB DIRUT


UMUM: Bertanggungjawab kepada BP tentang:
Manajemen operasional rumahsakit secara umum, dlm rangka
menjalankan misi, mencapai tujuan, dan mewujudkan visi
rumahsakit
Advokasi dan peningkatan kepentingan shareholders /
stakeholders sebagai agen yg menjalankan amanat Badan
Pengampu.

Ikut akuntabel tentang apa saja yg dilakukan atau


tidak dilakukan oleh unit-unit di rumahsakit karena
kelalaian atau kealpaan, yg berakibat merugikan
pihak lain.
KHUSUS: tentang:
Pelaksanaan rencana kerja, rencana anggaran penerimaan
dan belanja, rencana investasi, program-2 kerja, dll.
Manajemen aset dan keuangan rumahsakit,

Ikut akuntabel ttg mutu asuhan klinis

16

CEO wajib menjalankan

GOOD CORPORATE GOVERNANCE


dengan ciri-ciri

RAFT

Responsibility
Accountability
Fairness
Transparancy.
17

KEKUASAAN STAF MEDIS:


TUGAS POKOK: Memberikan asuhan klinis yang

profesional dan memuaskan konsumen.


Tepat waktu
Tepat diagnosis
Tepat indikasi
Informed consent
Tepat tindakan dan
evidence-based
Kompeten dan sesuai
standar profesi
Tepat etika dan hukum

Dokter mudah dihubungi


Atensi dan perhatian
Responsif
Sikap dan perilaku menyenangkan
Proses tidak membuat menderita
Outcome sesuai harapan
Quality of life
Harga yang wajar.

18

GOOD CLINICAL GOVERNANCE


(The action, and the system or manner of governing
clinical affairs.

Outcome: Kepuasan pasien dan provider


T
H
E

Tujuan: Quality Clinical Care


Akuntabilitas bersama klinisi dan Direksi
The ACTION

Para klinisi memberikan asuhan klinis dgn


menerapkan:
Continuous Professional Development

Quality Assurance
Clinical Effectiveness
Clininical Risk Mngment

S
Y
S
T
E
M

*Evidence-based practice
*Clinical Audit
*Life-long learning.
19

PENILAIAN UMUM
TENTANG DOKTER SPESIALIS
Dokter sering tidak berdisiplin ttg soal waktu
dan janji kpd pasien.
Dokter sukar dihubungi dan tidak komunikatif.
Dokter menganggap pasien butuh dia, bukan
sebaliknya.
Dokter menganggap dia punya hak-hak
istimewa, krn ia adalah sumber utama
pendapatan rs.
Ada dokter yang tidak bekerja atas dasar
evidence-based.
20

PENILAIAN UMUM
TENTANG DOKTER SPESIALIS
Ada dokter melakukan supplier induced demand
terhdp pasien.
Banyak dokter tidak merasa melanggar etika profesi
jika menerima berbagai kemudahan dari PBF.
Tarif spesialis tertentu sangat mahal.
Dokter merasa dia tidak cukup dihargai secara
finansial.

Dokter menganggap Direksi tidak cukup mendukung mereka


dalam melaksanakan tugas-tugas klinik. Malahan sering
menganggap menentang upaya mereka, jika ada kegiatan yang
diusulkan tidak disetujui karena tidak diprioritaskan dan tidak
masuk yang sudah diprogramkan.

21

MENGAPA HUBUNGAN CEO SPESIALIS


CENDERUNG TIDAK SINERGIS ?
Perbedaan fokus dlm pelaksanaan tugas:
Fokus dokter lebih sempit pada pasien dan pada pendapatan
pribadinya.

Fokus Dirut/Direksi lebih luas mencakup seluruh


rumahsakit, hubungan dgn semua personil, dgn stakeholders luar,
dan ketahanan finansial rs.

Tidak ada komunikasi yg efektif salah pengertian, tidak


saling percaya, tidak saling menghormati, negative thinking.
Dokter sering tidak diinformasikan ttg perubahan kebijakan
BP atau Direksi.
Dirut tidak memahami adanya kecenderungan mandiri dan
mengatur diri sendiri pada para dokter.
Tidak ada STATUTA yang mengatur tentang tugas, wewenang,
dan t. jawab masing-masing pelaku utama.
Tidak ada kontrak tertulis antara dokter bukan-pegawai dgn
rumah sakit yang diwakili oleh CEO.
22

LANDASAN UNTUK
HUBUNGAN SINERGIK SPESIALIS - CEO

= KEMITRAAN BERIMBANG

DENGAN DASAR SISTEM NILAI BERSAMA:


1. Masing-masing komponen Tripartit sadar benar, ia tidak
berfungsi jika tidak ada dan tidak didukung dua komponen yang lain.
2. Karena itu, semua komponen harus bekerja sinergis dengan
Visi, Misi, dan Tujuan utama yang sama, yaitu Visi, Misi,
dan Tujuan institusi, bukan pribadi.
3. Clinical governance adalah akuntabilitas bersama Klinisi
dan Direksi / manajemen.
4. Semua pihak menjalankan asas-asas etika: (1) Beneficence
(berbuat kebaikan), (2) Non-maleficence (tidak menyebabkan
mudharat), (3) Menghormati otonomi pihak lain, dan
23
(4) Berlaku adil terhadap semua.

SISTEM NILAI BERSAMA UNTUK


SINERGI ITU:
diformulasikan dan dikukuhkan dalam
pasal-pasal:

STATUTA RS dan
KESEPAKATAN KERJA
antara Spesialis Tamu dan rumahsakit yg
menetapkan hak, kewajiban, kewenangan, tanggung
jawab, dan sanksi bagi masing-masing.

24