A.

PENDEKATAN PERBAIKAN ANGGARAN

Dalam memperbaiki kegagalan bukan hanya karena tidak lengkap, tetapi

karena dirancang untuk memecahkan masalah teknis ketika masalah terletak pada
kerangka kelembagaan. Kenyataan yang dihadapi seringkali sulit untuk
membangkitkan semangat reformasi anggaran, terutama di kalangan politisi.
Melibatkan semua penerima manfaat potensial dalam upaya perbaikan; untuk
menempatkan fokus pada kinerja; dan untuk mendefinisikan kinerja secara luas,
sehingga konstitusi yang berkepentingan dengan anggaran merupakan hal yang
baik untuk dijadikan sebagai alat untuk mendorong reformasi. Teknik khusus
memiliki kontribusi untuk membuat, dan mereka yang menonjol di sebagian besar
upaya perbaikan saat ini. Namun, mereka tidak bisa memecahkan masalah sistem
anggaran dan proses yang tidak berorientasi kinerja dan yang tidak memiliki dasar-
dasar yang tepat.

B. KONTEKS DAN ISU DALAM PERBAIKAN ANGGARAN

Reformasi baru mengakui kelemahan utama dari upaya perbaikan kegagalan

untuk mengatasi hubungan antara kontrol dan kinerja dan insentif untuk kinerja di
berbagai penganggaran formal dan informal, pengambilan keputusan, dan aturan
manajemen (pengekangan dan fleksibilitas). Pelajaran penting tentang apa dan
bagaimana perbaikan anggaran adalah sebagai berikut:

1. Hal ini penting untuk mempertimbangkan di awal kekurangan dari sistem

anggaran tertentu. Dalam arti apakah melakukan di bawah ekspektasi?
2. Dalam fungsi dasar penganggaran - kontrol sumber daya publik,
perencanaan untuk alokasi masa depan sumber daya, manajemen sumber
daya publik - sistem anggaran melibatkan banyak sub bagian, yang
semuanya mempengaruhi tiga tingkat hasil anggaran. Dimensi tertentu
memerlukan perhatian:
a. Sistem anggaran tidak dapat dibeli sepenuhnya dirakit dari tatanan.
b. Dasar-dasar anggaran harus dipahami.
c. Sistem anggaran menghadapi masalah intrinsik tertentu.

1
 d. Sistem anggaran adalah sistem komunikasi, menyampaikan sinyal
tentang perilaku, harga, prioritas, niat, dan komitmen.
e. Dimana bantuan asing yang signifikan, perhatian khusus harus dibayar
untuk menyelaraskan praktek donor dengan upaya perbaikan.
3. Perbaikan anggaran tidak bisa berjalan sendiri.
4. Sistem Anggaran, tidak mampu untuk mandiri.
5. Meningkatkan basis informasi untuk membantu pengambilan keputusan
adalah bahan penting dari perbaikan, tetapi menggabungkan analisis yang
lebih dalam pengambilan keputusan anggaran tidak secara otomatis
menyebabkan keputusan yang lebih baik.
6. Membangun orientasi kinerja yang lebih besar ke dalam sistem anggaran
tidak hanya masalah menerapkan alat atau teknik terbaru.
7. Perbaikan anggaran bukanlah pilihan antara meninggalkan sistem belum
diperbaikan di tempat atau mengadopsi pendekatan penganggaran kunci,
saham dan barel.
8. Perbaikan membutuhkan waktu dan usaha yang terus menerus - itu lebih dari
tujuan.

C. INISIATIF SAAT DI ANGGARAN

Perbaikan yang dirancang untuk menempatkan sistem PEM efektif dan

proses sepanjang garis dibahas dalam buku ini memunculkan visi inisiatif
reformasi komprehensif dan berbasis luas. Skeptis berpendapat bahwa kelemahan
dari pendekatan komprehensif yang melibatkan horizon dalam waktu yang lebih
lama dari inisiatif lebih difokuskan secara sempit. Mereka juga berpendapat bahwa
pemerintah sering tidak mampu mempertahankan inisiatif dari lingkup yang
komprehensif serta panjang dan luas. Selain itu, mereka mengutip kelemahan
lingkungan seperti pasar keuangan ditutup dan ketidakpastian arus sumber daya
dalam jangka menengah. Untuk alasan ini, mereka mengklaim disiplin fiskal
agregat tidak dapat dicapai, atau fokus jangka pendek untuk pembuatan keputusan
anggaran telah dilanjutkan.

2
 Terdapat upaya perbaikan gagal di mana pendekatan belum komprehensif,
dan inisiatif telah ditujukan hanya bagian dari masalah. Skeptisisme tentang
kelengkapan terletak pada kesalahpahaman tentang apa yang dimaksud dengan
istilah itu. Kelengkapan adalah tentang mengambil pendekatan holistik untuk
mendiagnosis masalah, memahami semua keterkaitan dan mengevaluasi hambatan
kelembagaan untuk kinerja, dan kemudian menemukan titik masuk yang paling
tepat untuk meluncurkan proses reformasi bertahap. Pentahapan bisa cepat atau
lambat, tergantung pada kondisi negara, dan akhirnya bisa memperluas untuk
menjadi komprehensif.

Informasi kinerja yang tersedia untuk menginformasikan alokasi sumber

daya strategis penting untuk proses pengambilan keputusan. Langkah signifikan
dapat dibuat singkat mengubah proses alokasi sumber daya. Membangun
akuntabilitas kinerja berfokus untuk lebih baik menggunakan sumber daya dengan
kementerian sangat penting. Penganggaran kinerja baru menekankan bahwa
langkah yang paling substansial dapat dilakukan bila informasi kinerja digunakan
untuk tujuan manajemen, yaitu, dalam tahap implementasi bukan untuk alokasi
sumber daya.

D. TAHAP REFORMASI

Ada banyak faktor yang mempengaruhi urutan, terutama sejauh mana dasar-
dasarnya ada, seperangkat pengaturan kelembagaan tertentu, dan sumber yang
mendukung dan menentang reformasi. Terlalu sering intervensi berfokus pada
realokasi pengeluaran ke sektor prioritas, pemotongan lintas-guna mengurangi
pengeluaran agregat, atau pada reformasi yang bersifat prosedural atau teknis.
Beberapa pesan yang jelas dalam buku pegangan ini yang berurutan meliputi:

a. Analisis dan tetap fokus pada masalah.

b. Jadilah oportunistik.
c. Dapatkan dasar-dasar yang benar.
d. Pahami aturan permainan (pengaturan kelembagaan).
e. Fokus pada peraturan yang melemahkan kinerja pada tiga tingkat

3
 f. Perhatikan sistem dan proses pembangunan yang secara efektif
menghubungkan kebijakan, perencanaan dan penganggaran.
g. FMIS suara adalah blok bangunan dasar dari setiap reformasi.
h. Mintalah dukungan dari mereka yang memiliki sesuatu untuk mendapatkan
keuntungan. Menteri Keuangan mungkin lebih tertarik pada pengekangan fiskal
agregat, sementara manajer lini akan lebih tertarik pada bagaimana reformasi
dapat menghasilkan arus sumber daya yang dianggarkan yang lebih dapat
diprediksi.
i. Reformasi yang efektif membutuhkan kepemilikan dan pemenang, namun
komitmen politik seringkali sangat dipengaruhi oleh kualitas nasehat yang
diberikan.
j. Dorong untuk mewujudkan anggaran yang komprehensif dan transparan.

E. PENDEKATAN DUA CABANG

Badan-badan pusat berfokus pada reformasi sistem kebijakan, perencanaan

dan penganggaran sehingga mereka lebih mendukung dan menuntut orientasi
kinerja. Ini mungkin termasuk penerapan MTEF secara bertahap, yang
menyediakan payung di mana kebijakan, perencanaan dan penganggaran dapat
dikaitkan secara lebih efektif untuk menghasilkan hasil yang lebih baik pada tiga
tingkat. Elemen kunci dari pendekatan ini adalah untuk memperkuat kapasitas di
pusat pemerintahan untuk membuat pilihan strategis dan untuk memberikan
panduan mengenai disiplin keuangan dan kebijakan. Kuncinya adalah memastikan
siapa pun yang memiliki legitimasi di negara ini memiliki kapasitas ini, termasuk
kapasitas untuk penegakan hukum.

Dari perspektif Bank Dunia, instrumen yang jelas untuk mendukung

pendekatan ini adalah SWAP / SIP (bab 3), yang merupakan sektor MTEF.
Instrumen pinjaman baru, Pinjaman Reformasi Pengeluaran Publik (PERL),
tampaknya memiliki potensi untuk mendukung upaya reformasi yang dibahas
dalam buku pegangan tersebut. Karena para pendukung PERL berpendapat bahwa
dalam banyak hal, SIP pemerintah secara keseluruhan, dan buku pegangan ini

4
berpendapat bahwa SIP adalah sektor MTEF, ada alasan untuk melihat PERL yang
mendukung beberapa bentuk KPJU pemerintah.

Sejalan dengan reformasi di tingkat pusat, badan sektor dan badan tingkat
fokus pada pengembangan informasi hasil dan keluaran, didukung oleh informasi
biaya. Banyak negara OECD memanfaatkan informasi kinerja secara efektif dalam
mengelola program dan, dalam jumlah yang lebih kecil, hal itu terkait dengan
penganggaran.

Terlepas dari beberapa argumen, perpindahan ke penganggaran keluaran

bukanlah langkah awal dalam reformasi. Bagi banyak negara, penganggaran
keluaran mungkin tidak tepat, terutama di tingkat nasional. Dalam hal ini, ada
banyak hal yang dapat dipelajari dari pengalaman dengan penganggaran program.
Terlalu sering hal itu diperkenalkan ke lingkungan yang tidak menentu, termasuk
di mana dasar-dasarnya tidak "benar." Upaya untuk mengintegrasikannya terlalu
cepat ke dalam proses anggaran sentral yang tidak siap, dan di mana sektor dan
agensi mencurigai penggunaannya, telah menyebabkan kegagalan yang tak
terelakkan.

Survei klien adalah alat yang hebat yang dapat menciptakan insentif untuk
orientasi kinerja yang lebih baik di tingkat agensi dengan mengkombinasikan
tekanan dari pusat untuk memberikan informasi kinerja dan potensi peningkatan
kinerja meningkat.

Contoh pendekatan untuk memanfaatkan orientasi kinerja dapat ditemukan

di Ekuador dan Kolombia. Di Ekuador, agensi diberi peningkatan fleksibilitas
anggaran (dan lainnya) sebagai imbalan atas restrukturisasi dan perampingan. Di
Kolombia, persyaratan konstitusional untuk mengevaluasi program pembangunan
diikuti oleh kontrak antara pusat dan lembaga, dimana pusat tersebut berkomitmen
untuk memberikan prediktabilitas pendanaan yang lebih besar sebagai imbalan atas
pengembangan informasi kinerja oleh agensi.

5
F. TITIK MASUK

Tidak ada satu titik masuk untuk reformasi anggaran. Setiap upaya
reformasi harus dimulai di suatu tempat, dan penting untuk dapat mengidentifikasi
peluang saat timbulnya.

Seorang presiden menuntut informasi yang lebih baik untuk pengambilan

keputusan yang menyajikan sebuah kesempatan untuk memperbaiki sistem
informasi manajemen keuangan dimana lebih banyak informasi evaluatif
mengenai keluaran dan hasil serta dukungan yang diberikan kepada
Kabinet.
Program anti-korupsi memberikan kesempatan yang baik untuk
memusatkan perhatian pada beberapa dasar-dasar sistem manajemen
keuangan yang sehat:
sistem akuntansi yang mengantarkan data pengeluaran tepat waktu,
pemantauan pengeluaran yang efektif;
Audit keuangan (Perhatikan bahwa audit keuangan yang baik adalah
kunci untuk membangun kepercayaan dari pengendali pusat untuk
memberikan otonomi manajerial).
Menerapkan Program Investasi Sektoral yang bertujuan untuk menguji
kompatibilitas program dengan proses anggaran sentral dan mulai
menghubungkan kebijakan, perencanaan dan penganggaran di pusat dalam
kerangka kerja jangka menengah.
Mengambil kesempatan untuk mendorong pengembangan informasi kinerja
di tingkat agensi dengan meningkatkan fleksibilitas perdagangan.
Memperkenalkan peraturan yang mengharuskan agar program pemerintah
dievaluasi untuk meninjau peraturan anggaran dampaknya terhadap kinerja.
Suatu negara harus mencapai target tertentu agar memenuhi syarat untuk
mereformasi sistem anggaran., misalnya untuk aksesi UE.

6
KESIMPULAN

Berbagai perspektif mengenai reformasi dan menunjukkan berbagai isu

yang harus dipertimbangkan. Mengembangkan pendekatan yang lebih koheren
terhadap pengurutan reformasi anggaran akan menjadi fokus utama pekerjaan
Pengeluaran Publik di Bank Dunia pada tahun 1998. Pekerjaan ini akan dibangun
berdasarkan karakteristik sistem anggaran berkinerja baik yang diuraikan di bawah
ini.

Agregat, target fiskal yang mengikat Banyak negara yang terlibat dalam
upaya reformasi berkomitmen terhadap target fiskal tertentu dan telah menerapkan
mekanisme yang mendorong pencapaian target; keterbukaan media dan pasar
keuangan memberikan sumber tambahan disiplin yang melibatkan perspektif
jangka menengah dan berarti bahwa pembuatan dan perencanaan kebijakan selalu
dihadapkan dengan kendala agregat.

Insentif untuk alokasi dan penggunaan sumber daya yang lebih baik.
Dalam kendala agregat, ada mekanisme kelembagaan (Kabinet, panitia menteri,
legislatif). Transparansi dan akuntabilitas, dan informasi terkait, adalah kunci untuk
memperbaiki keputusan alokasi dan penggunaan sumber daya. Di Selandia Baru,
kepala eksekutif memiliki kontrak yang menentukan tingkat dan kualitas output,
dan alokasi anggaran didasarkan pada keluaran yang dibeli. Ada perspektif
multiyears terhadap alokasi dan pengalokasian sumber daya, yang menekankan
implikasi kebijakan masa depan dan memberikan prediktabilitas yang lebih besar
bagi penerima dana pemerintah.

Otonomi instansi lini. Prinsip utama reformasi pada tahun 1990an adalah
manajer lini memiliki otonomi yang lebih besar dalam mengelola anggaran untuk
mencapai hasil yang diinginkan dan mengejar hasil, termasuk hak untuk menyewa
dan menembak. Bagian dari devolusi ini melibatkan penggantian penganggaran
item garis terperinci dengan item baris gabungan (penganggaran lump sum). Ini
memberi manajer fleksibilitas yang lebih besar dalam alokasi biaya di berbagai
jenis input seperti kepegawaian.

7
 Akuntabilitas manajer lini. Sistem akuntansi perlu direvisi untuk
memberikan informasi biaya riil berdasarkan program. Sistem pelayanan sipil perlu
memperkenalkan perhatian yang lebih besar untuk kebaikan dan etos pelayanan
publik yang lebih besar. Sistem anggaran perlu memberikan prediktabilitas dan
fleksibilitas yang lebih besar untuk menciptakan lingkungan yang mendukung
kinerja.

Tiga prinsip mendasar mendukung komponen-komponen ini: kejelasan

siapa yang memiliki wewenang untuk membuat keputusan apa, pencocokan
kewenangan (fleksibilitas) dan akuntabilitas, dan kapasitas dan kemauan untuk
memprioritaskan dan mengalokasikan kembali sumber daya

1. MANAJEMEN PUBLIK YANG BERORIENTASI

Tujuan kinerja melibatkan penentuan terlebih dahulu hasil jangka pendek

atau jangka panjang yang diharapkan. Tujuan kinerja adalah mendorong
pemerintah untuk menggunakan sumber daya untuk kegiatan prioritas. Tujuannya
seharusnya terbatas pada beberapa item prioritas tinggi dan harus diukur. Publikasi
tujuan menekankan pentingnya tujuan dan komitmen pemerintah. Audit kinerja
Praktik ini membahas kinerja pemerintah atau lembaga untuk dikaji oleh auditor.
Bentuk audit ini relatif baru, namun audit keuangan bisa jadi model yang digunakan
dalam audit kinerja.

Tugas auditor adalah mengkaji spesifikasi tujuan kinerja dan laporan hasil
manajemen untuk menentukan reliabilitas dan akurasi. Auditor akan membutuhkan
prinsip dan standar kinerja yang serupa dengan itu diterapkan dalam manajemen
keuangan. Kinerja "kontrak." Praktik ini menentukan keluaran atau hasil yang
dikeluarkan oleh agen atau manajer untuk menghasilkan dengan sumber daya yang
disepakati dari kementerian atau kantor anggaran. Pertimbangan praktis
menghalangi pemerintah untuk membuat tautan yang ketat antara sumber daya dan
kinerja. Anggaran dan kinerja berinteraksi, dan fokus secara berlebihan pada tautan
dari Pengukuran kinerja terhadap anggaran dapat merusak kinerja. Pengukuran
kinerja bertujuan untuk merubah Gaya dan perilaku manajemen, tidak hanya untuk
memperbaiki proses anggaran.

8
2. DIAGNOSIS KELUHAN DAN MENINGKATKAN MANAJEMEN
ANGGARAN DAN KEUANGAN DI SEKTOR MASYARAKAT

Seorang manajer tugas yang menasihati sebuah pemerintah pada perbaikan

anggaran dan manajemen keuangan harus terlebih dahulu mengumpulkan informasi
pada kinerja saat ini sistem pengelolaan anggaran dan keuangan di negara tersebut.
Poinnya berhubungan dengan faktor yang menimpa anggaran dan pengelolaan
keuangan. yaitu:

a. hukum
b. cakupan anggaran / struktur
c. perencanaan anggaran
d. persiapan anggaran
e. eksekusi anggaran
f. manajemen bantuan
g. sistem akuntansi
h. audit
i. evaluasi
j. Sistem informasi pengelolaan keuangan terpadu
k. pengukuran kinerja

Seorang manajer tugas mungkin menemukan daftar periksa praktik di

halaman berikut yang berguna menilai kekuatan dan kelemahan sebuah negara serta
merasa terbantu mendistribusikan salinan daftar periksa ini kepada pemangku
kepentingan untuk evaluasi kualitas sektor publik penganggaran dan sistem
manajemen keuangan dan prosesnya.

3. KERANGKA PERATURAN FORMAL DAN INFORMAL

Hukum membentuk dasar untuk fokus strategis reformasi yang

mengikutinya. Kelembagaan Pengaturan menentukan aturan permainan, baik
formal maupun informal, untuk alokasi sumber daya dan penggunaan sumber daya.
Aturan formal terkandung dalam kerangka hukum - konstitusi, hukum anggaran
organik, tagihan dan undang-undang perundang-undangan biasanya, peraturan
keuangan - dan di Indonesia prosedur legislatif dan eksekutif. Aturan informal
cenderung tercermin dalam apa yang sebenarnya terjadi. Sebuah negara mungkin
memiliki sebuah contoh aturan formal, tapi tidak ada artinya jika tidak dapat
diterapkan karena aturan informal yang lebih kuat Kepercayaan ke seluruh sistem
sangat penting untuk efisiensi dan efektif penggunaan sumber daya Hal ini
tergantung dari kepercayaan pemain yang akan dimainkan semua pemain lainnya
aturan (formal dan / atau informal). Poin utamanya adalah bahwa setiap penilaian

9
 institusional pengaturan mensyaratkan bahwa baik peraturan formal maupun
informal - dan sifat penegakannya dipahami.

4. CAKUPAN DAN STRUKTUR ANGGARAN

Cakupan anggaran yang menghasilkan penggunaan sumber daya secara efisien

terdiri dari:

a. total pendapatan dan semua pengeluaran yang dianggarkan, termasuk dana

yang biasanya tidak dilaporkan seperti extrabudgetary; Struktur anggaran
yang menghasilkan penggunaan sumber daya yang efisien terdiri dari:
b. belanja modal dan pengeluaran berulang (atau operasi);
c. belanja yang didanai negara dan dibiayai bantuan.

5. KEBIJAKAN DAN PERENCANAAN ANGGARAN

Suatu sistem kebijakan dan perencanaan harus memaksa pemerintah untuk

lebih memahami realitasnya apa yang terjangkau dalam jangka menengah dan
untuk menangani prioritas sektoral secara strategis. Sistemperlu menyediakan:

o kerangka kerja jangka menengah untuk belanja publik dengan

mengidentifikasi sumber daya itu harus tersedia dan prioritas sektoral yang
akan mendorong penggunaan sumber daya;
o ratifikasi politik (legitimasi) terhadap kebijakan dan program yang akan
menjadi dasar proposal pengeluaran publik berikutnya.

6. SISTEM AUDITING

Fokus audit adalah untuk menentukan apakah dana publik telah digunakan
untuk tujuan penetapannya. Ruang lingkup audit harus cukup luas. Tujuan audit
harus mencakup: (a) kepatuhan terhadap alokasi anggaran; dan (b) apakah dana
publik membeli nilai uang.

Tiga rekomendasi umum untuk memperbaiki audit internal dan eksternal adalah:

a. membangun kapasitas staf sejauh memungkinkan hambatan;

b. menetapkan dan mematuhi standar yang seragam dan transparan serta
norma prosedural untuk akuntansi dan pengelolaan keuangan dasar
(Pelatihan in-house dalam program dasar dan lanjutan dalam pengelolaan
keuangan pemerintah mungkin merupakan titik awal yang berguna);
c. menstandardisasi dan memusatkan kontrol terhadap sistem informasi
keuangan.

10
7. EVALUASI

Sistem evaluasi yang berfungsi dengan baik memungkinkan para manajer

untuk menentukan bagaimana penggunaan sumber daya berkontribusi terhadap
pencapaian tujuan. Evaluasi yang terfokus dengan baik dan tepat waktu dapat: (a)
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan perbaikan di tengah
program dan proyek; (b) memungkinkan analisis dan penyelesaian masalah
sistemik atau kebijakan; (c) memperbaiki desain operasi masa depan; dan (d)
memberikan kontribusi terhadap keputusan kebijakan dan kebijakan strategis.

Evaluasi rutin paling efektif dan harus mencakup staf yang terlibat dalam
pelaksanaan program. Evaluasi independen secara reguler juga harus dilakukan.
Keterampilan evaluasi dalam Kementerian Keuangan sangat dibutuhkan sehingga
proposal anggaran dapat diteliti secara ketat berdasarkan analisis biaya-efektivitas
atau analisis biaya.

8. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN KEUANGAN TERPADU

Sistem informasi terkomputerisasi sangat penting untuk mendukung

kegiatan pengelolaan pengeluaran. Namun, sistem informasi di banyak negara tidak
memiliki kapasitas untuk berbagi data dan mungkin memiliki fungsi yang tumpang
tindih atau saling bertentangan. Sistem yang terintegrasi akan memperkuat sistem
keuangan utama pemerintah: sistem penganggaran, akuntansi, dan treasury / cash
management.

Ringkasan data dari modul komputerisasi untuk transaksi serupa harus dapat
dipindahtangankan dan dapat digunakan di dalam sistem. Sama pentingnya adalah
cara orang berhubungan. Orang harus berbicara bahasa teknis dan hukum yang
sama di seluruh struktur organisasi dan program untuk membuat sistem kerja yang
terintegrasi.

9. PENGUKURAN KINERJA

Pengukuran kinerja mengacu pada pengukuran kinerja suatu program,

layanan atau fungsi. Indikator kinerja adalah tanda untuk membantu seorang
manajer menjawab pertanyaan, "Bagaimana kita akan tahu kapan kita telah
berhasil?" Indikator kinerja mengacu pada apa yang secara khusus diukur untuk
setiap aspek kinerja, yaitu pengukuran numerik spesifik yang dibuat seperti "jumlah
keluhan pelanggan" atau "persentase pelanggan yang melaporkan puas dengan
layanan yang mereka terima."

Karakteristik ideal untuk ukuran dan indikator kinerja adalah:

11
 a. mereka konsisten sepanjang waktu dan antar unit, dan perbandingan hanya
dibuat dengan program serupa;
b. Harus sederhana, didefinisikan dengan baik dan mudah dipahami,
menekankan aspek penting dalam pengambilan keputusan;
c. penekanan harus diberikan pada sejumlah ukuran atau indikator utama yang
mencerminkan tujuan atau sasaran program atau memberi sinyal apakah
program tersebut layak untuk dilanjutkan;
d. Kinerja manajer diukur untuk area yang berada di bawah kendali mereka.

Pengukuran harus mencakup kualitas layanan : ketepatan waktu, daya

tanggap terhadap kebutuhan konsumen dan cara penyampaiannya. Kualitas dapat
diukur melalui survei konsumen atau dengan teknik objektif seperti hasil yang
dicapai. Pengukuran kinerja harus dilihat sebagai alat yang terutama digunakan
dalam meningkatkan kinerja setelah sumber daya dialokasikan. Agar latihan
menjadi bermanfaat, data yang terkumpul harus dianalisis dan kemudian digunakan
dalam pengambilan keputusan. Peningkatan perhatian diberikan pada kinerja
proyek Bank.

REFERENSI
The International Bank for Reconstructionand Development. 1998. Public
Expenditure Management Handbook. Washington: The World Bank.

12