Tugas 1 Kelompok Dosen pengampu

Business Modelling M. Afdal, S. T., M. Kom

PERSPEKTIF MODEL BISNIS PADA STRATEGI SAMUDRA BIRU

(BLUE OCEAN STRATEGY)

Disusun Oleh:
KELOMPOK 6

AIDIL FITRA (11653100165)

DEBY ROSALINA (11653201379)
KEVIN ADMANSYAH. S (11653100086)
MUHAMMAD ANDI ZAKARIA
RAYBECK IRDHAN ALFAJRI (11653100485)
WAHYUDI (11653103631)

SISTEM INFORMASI/ IV/ B/ 2018

JURUSAN SISTEM INFORMASI

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARSIF KASIM RIAU

 KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
ucapkan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang perspektif bisnis model
pada strategi samudra biru (Ocean Blue Strategy).

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasa serta isi dari makalah ini sendiri. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan manfaatnya untuk
masyarakat ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

Pekanbaru, 30 April 2018

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................................... i

DAFTAR ISI................................................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 1
A. LATAR BELAKANG ...................................................................................................................... 1
B. RUMUSAN MASALAH .................................................................................................................. 2
C. TUJUAN ........................................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .............................................................................................................................. 3
A. MEMADUKAN KERANGKA STRATEGI SAMUDERA BIRU (BLUE OCEAN STRATEGY)
DENGAN BISNIS MODEL KANVAS ................................................................................................... 4
B. SIKLUS MATAHARI ...................................................................................................................... 5
C. NINTEDO’S WII .............................................................................................................................. 5
D. PERTANYAKAN KANVAS ANDA DENGAN EMPAT KERANGKA TINDAKAN ................. 6
E. MENGELOLA BERBAGAI MODEL BISNIS................................................................................ 8
F. MODEL OTONOM SMH’S UNTUK SWATC ............................................................................. 10
G. MODEL SUKSES NEPRESSO...................................................................................................... 12
H. PORTOFOLIO NESTLE PADA MODEL BISNIS KOPI ............................................................. 14
I. MODEL BISNIS CAR2GO DAIMLER......................................................................................... 15
BAB III PENUTUP .................................................................................................................................... 16
A. KESIMPULAN ............................................................................................................................... 16

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG

Pasar selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan yang paling utama
adalah bagaimana melihat secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk pasar
yang belum tergarap, melakukan inovasi tentang bagaimana membidik pasar secara tepat,
bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen pasar yang dipilih, dan
differensiasi produk dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang
dibidik, tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat
tetap eksis dan survive di kondisi market serta kompetisi yang semakin ketat ini.
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat. Pada
hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang potensial baik itu bagi
perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya, sehingga dari kasus di atas tidak
sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi harus disesuaikan dengan potensi sumber daya
yang dimiliki, misalnya dana, asset dan SDM yang dimiliki.
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler, positioning diartikan
sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas
(dibandingkan dengan para kompetitor) di dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang
tujuannya adalah menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi
manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu
strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya adalah
penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan.
Ketiga hal yang di atas “STP” (Segmentasi, Targeting dan Positioning), menurut Kottler,
merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran, tetapi lebih dari itu dalam
menciptakan suatu Marketing Stategy perlu diperluas dan dikaji lagi apakah strategi yang dibuat
sudah menangkap nilai/Value yang diinginkan oleh pelanggan sehingga strategi yang
dijalankan benar-benar sesuai dengan harapan pelanggan yang menjadi target market produk.
Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan, sejak akhir tahun
2004 sebenarnya telah dikenalkan suatu konsep baru dalam strategi marketing yang melengkapi
konsep STP di atas yang diperkenalkan W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard

1
Business Review yang disebut Blue Ocean Strategy atau Strategi Samudera Biru. Blue Ocean
Strategy atau Strategi Samudra Biru merupakan metode untuk menciptakan pasar baru, ketika
pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan kata lain tidak ada pangsa pasar yang
lebih yang didapat diambil dipasar tersebut. Metode ini diciptakan oleh W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne yang merupakan 2 professor dari Harvard Business School.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Apa itu Blue Ocean Strategy ?

2. Bagaimana merumuskan Blue Ocean Strategy ?
3. Bagaimana penerapan Blue Ocean Strategy ?
4. Bagaimana perspektif bisnis model dalam Blue Ocean Strategy ?
5. Bagaimana hubungan Blue Ocean Strategy dengan Business Model Canvas ?

C. TUJUAN

1. Mengetahui pengertian Blue Ocean Strategy.

2. Mengetahui cara merumuskan Blue Ocean Strategy.
3. Mengetahui penerapan Blue Ocean Strategy dalam pasar.
4. Mengetahui peran perspektif bisnis model dalam Blue Ocean Strategy.
5. Mengetahui hubungan antara Blue Ocean Strategy dengan Business Model Canvas.

2
 BAB II
PEMBAHASAN
Perspektif Model Bisnis pada Strategi Samudra Biru (Ocean Blue Strategy), pada materi
ini kita memadukan alat-alat model bisnis kita dengan konsep Blue Ocean Strategy yang
diciptakan oleh Kim dan Mauborgne dalam buku mereka yang berjuta-juta dengan nama yang
sama. Model Bisnis Kanvas adalah perpanjangan sempurna dari alat analitis yang disajikan oleh
Kim dan Mauborgne. Mereka menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mempertanyakan
model bisnis petahana dan menciptakan model baru yang lebih kompetitif.
Blue Ocean Strategy adalah metode ampuh untuk mempertanyakan proposisi nilai, model
bisnis dan menjelajahi segmen pelanggan baru. Model Bisnis Kanvas melengkapi Blue Ocean
Strategy dengan menyediakan “gambaran besar” visual yang membantu kita memahami
bagaimana mengubah salah satu bagian dari model bisnis agar berdampak pada komponen lain.
Singkatnya, Blue Ocean Strategy adalah tentang menciptakan industri yang benar-benar
baru melalui diferensiasi fundamental yang bertentangan dengan bersaing dalam industri yang
ada dengan mengutak-atik model yang sudah mapan. Daripada mengalahkan pesaing dalam hal
metrik kinerja tradisional, Kim dan Mauborgne menganjurkan menciptakan ruang pasar baru
yang tidak terbantahkan melalui apa yang penulis sebut inovasi nilai. Ini berarti meningkatkan
nilai bagi pelanggan dengan menciptakan manfaat dan layanan baru, sekaligus mengurangi biaya
dengan menghilangkan fitur atau layanan yang kurang berharga. Perhatikan bagaimana
pendekatan ini menolak pertukaran yang diterima secara tradisional antara diferensiasi dan biaya
yang lebih rendah. Untuk mencapai inovasi nilai, Kim dan Mauborgne mengajukan alat analisis
yang mereka sebut Empat Keranga Tindakan. Keempat pertanyaan kunci ini menantang logika
strategis industri dan model bisnis yang mapan :
1. Manakah dari faktor-faktor yang industri yang harus dihilangkan?
2. Faktor mana yang harus dikurangi jauh di bawah standar industri?
3. Faktor-faktor apa yang harus dinaikkan jauh di atas standar industri?
4. Faktor-faktor apa yang harus diciptakan yang tidak pernah ditawarkan oleh
industri?
Selain inovasi nilai, Kim dan Mauborgne mengusulkan untuk menjajaki grup non-
pelanggan untuk menciptakan Blue Ocean dan menyadap pasar yang belum tersentuh.

3
 Memadukan konsep inovasi nilai Kim dan Mauborgne dan Empat Kerangka Tindakan
dengan Business Model Canvas menciptakan alat baru yang kuat. Dalam Business Model
Canvas, sisi kanannya mewakili penciptaan nilai dan sisi kirinya mewakili biaya. Ini sesuai
dengan logika inovasi nilai Kim dan Mauborgne untuk meningkatkan nilai dan mengurangi
biaya.

A. MEMADUKAN KERANGKA STRATEGI SAMUDERA BIRU (BLUE

OCEAN STRATEGY) DENGAN BISNIS MODEL KANVAS

4
 B. SIKLUS MATAHARI

C. NINTEDO’S WII

Kami telah membahas konsol game Wii yang sukses sebagai contoh dari pola model
bisnis platform multi-sisi. Sekarang kita melihat bagaimana Nintendo membedakan dirinya dari
pesaing Sony dan Microsoft dari sudut pandang Blue Ocean Strategy. Dibandingkan dengan

5
Sony PlayStation 3 dan Microsoft Xbox 360, Nin-tendo mengejar strategi dan model bisnis yang
sangat berbeda dengan Wii.
Inti dari strategi Nintendo adalah asumsi bahwa konsol tidak selalu membutuhkan
kekuatan dan kinerja terdepan. Ini adalah sikap radikal dalam industri yang secara tradisional
bersaing di bidang teknologi performa, kualitas grafis, dan realisme game: faktor yang dinilai
terutama oleh penggemar game yang tangguh. Nintendo mengalihkan fokusnya untuk
menyediakan bentuk baru interaksi pemain yang ditargetkan pada demografi yang lebih luas
daripada penonton gamer tradisional. Dengan Wii, Nintendo membawa ke pasar konsol yang
berteknologi rendah mesin pesaing, tetapi meningkatkan faktor menyenangkan dengan teknologi
kontrol gerak baru. Pemain dapat mengontrol permainan melalui semacam "tongkat ajaib," Wii
Remote, hanya melalui gerakan fisik. Konsol itu sukses instan dengan gamer kasual, dan konsol
pesaing yang lebih besar berfokus pada pasar tradisional para pemain "hardcore".
Model bisnis baru Nintendo memiliki karakteristik sebagai berikut: Pergeseran fokus
dari "hardcore" ke pemain biasa, yang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kinerja
konsol dan menambahkan elemen baru kontrol gerakan yang menciptakan lebih banyak
kesenangan; penghapusan pengembangan chip state-of-the-art dan peningkatan penggunaan
komponen off-the-shelf, mengurangi biaya dan memungkinkan harga konsol yang lebih rendah;
penghapusan subsidi konsol menghasilkan prof-nya pada setiap konsol yang terjual.

D. PERTANYAKAN KANVAS ANDA DENGAN EMPAT KERANGKA

TINDAKAN

Kombinasi alat Blue Ocean Strategy dan Business Model Canvas disediakan landasan
yang kuat untuk mempertanyakan model bisnis Anda dari penciptaan nilai, pelanggan, dan
Perspektif Struktur Biaya. Kami mengusulkan tiga perspektif yang berbeda Perspektif Segmen
Pelanggan, perspektif Proposisi Nilai, dan perspektif biaya memberikan titik awal yang ideal
untuk mulai mempertanyakan model bisnis Anda menggunakan Kerangka Tindakan Empat.
Ubah ke setiap titik awal kemudian memungkinkan Anda menganalisis dampak pada area lain
dari Model Bisnis Kanvas.

6
 Identifikasi elemen infrastruktur biaya tertinggi dan mengevaluasi apa yang terjadi jika
Anda menghilangkan atau menguranginya. Elemen nilai apa yang hilang, dan apa yang akan
Anda lakukan harus menciptakan untuk mengkompensasi ketidakhadiran mereka? Kemudian,
identifikasi investasi infrastruktur yang mungkin Anda inginkan buat dan analisis berapa banyak
nilai yang mereka buat.
 Kegiatan, sumber daya, dan kemitraan yang mana biaya tertinggi?
 Apa yang terjadi jika Anda mengurangi atau menghilangkan sebagian faktor-faktor biaya
ini?
 Bagaimana Anda bisa mengganti, menggunakan elemen yang lebih murah,
nilai hilang dengan mengurangi atau menghilangkan mahal sumber daya, kegiatan, atau
kemitraan?
 Nilai apa yang akan dibuat oleh rencana investasi baru?

Mulailah proses transformasi Proposisi Nilai Anda dengan mengajukan pertanyaan

Kerangka Tindakan Empat. Secara bersamaan, perhatikan dampaknya pada sisi biaya dan
mengevaluasi elemen apa yang Anda butuhkan (atau dapat) perubahan pada sisi nilai, seperti
Saluran, Hubungan, Aliran Pendapatan, dan Segmen Pelanggan.
 Apa fitur atau layanan yang kurang dihargai
dihilangkan atau dikurangi?
 Fitur atau layanan apa yang dapat ditingkatkan atau baru dibuat untuk menghasilkan
pengalaman pelanggan baru yang berharga?
 Apa implikasi biaya dari perubahan Anda
Proposisi Nilai?
 Bagaimana perubahan pada Proposisi Nilai mempengaruhi sisi pelanggan dari model?

7
 Menanyakan pada diri sendiri pertanyaan Kerangka Tindakan Empat tentang masing-
masing model bisnis Building Block on the sisi pelanggan Canvas: Channels, Relationships,dan
Aliran Pendapatan. Analisis apa yang terjadi padasisi biaya jika Anda menghilangkan,
mengurangi, menaikkan, atau menciptakan nilai elemen samping.
 Segmen Pelanggan baru mana yang dapat Anda fokuskanaktif, dan segmen mana yang
dapat Anda kurangi atau menghapuskan?
 Pekerjaan apa yang benar-benar diinginkan Segmen Pelanggan baru telah dilakukan?
 Bagaimana pelanggan ini lebih suka dihubungi dan hubungan macam apa yang mereka
harapkan?
 Apa implikasi biaya dari melayani segmen pelanggan yang baru?

E. MENGELOLA BERBAGAI MODEL BISNIS

Visioner, pengubah permainan, dan penantang menghasilkan model bisnis inovatif di

seluruh dunia - sebagai wirausahawan dan sebagai pekerja dalam organisasi yang mapan.
Tantangan wirausaha adalah merancang dan berhasil menerapkan model bisnis baru. Organisasi
yang mapan, meskipun, menghadapi tugas yang sama-sama menakutkan: bagaimana
menerapkan dan mengelola model-model baru sambil mempertahankan yang sudah ada.
Pemikir bisnis seperti Constantinos Markides, Charles O'Reilly III, dan Michael
Tushman memiliki kata untuk kelompok yang berhasil memenuhi tantangan ini: organisasi yang
sangat pandai. Menerapkan model bisnis baru dalam perusahaan yang sudah berjalan lama dapat
menjadi sangat sulit karena model baru dapat menantang atau bahkan bersaing dengan model
yang sudah mapan. Model baru mungkin memerlukan budaya organisasi yang berbeda, atau
mungkin menargetkan pelanggan prospektif yang sebelumnya diabaikan oleh perusahaan. Ini
menimbulkan pertanyaan: Bagaimana kita menerapkan model bisnis yang inovatif dalam
organisasi yang sudah lama terbentuk?
Para sarjana dibagi tentang masalah ini. Banyak yang menyarankan untuk memulangkan
inisiatif model bisnis baru ke dalam entitas yang terpisah. Yang lain mengusulkan pendekatan
yang kurang drastis dan berpendapat bahwa model bisnis baru yang inovatif dapat berkembang
dalam organisasi yang sudah mapan, baik apa adanya atau di unit bisnis yang terpisah.
Constantinos Markides, misalnya, mengusulkan kerangka dua variabel untuk memutuskan
bagaimana mengelola model bisnis baru dan tradisional secara bersamaan. Variabel pertama

8
mengungkapkan keparahan konflik antara model, sedangkan yang kedua mengungkapkan
kesamaan strategis. Namun, ia juga menunjukkan bahwa kesuksesan tidak hanya bergantung
pada pilihan yang tepat — integrasi dibandingkan penerapan yang berdiri sendiri — tetapi juga
pada bagaimana pilihan tersebut diterapkan. Sinergi, klaim Markides, harus dieksploitasi dengan
hati-hati bahkan ketika model baru diimplementasikan dalam unit yang berdiri sendiri.
Risiko adalah variabel ketiga untuk dipertimbangkan ketika memutuskan apakah akan
mengintegrasikan atau memisahkan model yang muncul. Seberapa besar risiko bahwa model
baru akan berpengaruh negatif terhadap yang mapan dalam hal citra merek, pendapatan,
tanggung jawab hukum, dan sebagainya?
Selama krisis keuangan tahun 2008, ING, kelompok keuangan Belanda, hampir
digulingkan oleh unit ING Direct, yang menyediakan layanan perbankan ritel online dan telepon
di pasar luar negeri. Akibatnya, ING memperlakukan ING Direct lebih sebagai inisiatif
pemasaran daripada sebagai model bisnis baru yang terpisah yang seharusnya lebih baik
ditempatkan di entitas yang terpisah.
Akhirnya, pilihan berkembang seiring waktu. Markides menekankan bahwa perusahaan
mungkin ingin mempertimbangkan integrasi bertahap atau pemisahan model bisnis secara
bertahap. e.Schwab, lengan Internet Charles Schwab, broker sekuritas AS, awalnya dibentuk
sebagai unit terpisah, tetapi kemudian diintegrasikan kembali ke bisnis utama dengan sukses
besar. Tesco.com, cabang Internet Tesco, peritel raksasa Inggris, membuat transisi yang sukses
dari lini bisnis terintegrasi menjadi unit mandiri.
Di halaman-halaman berikut kami memeriksa masalah integrasi versus pemisahan
dengan tiga contoh yang dijelaskan menggunakan Model Bisnis Kanvas. Yang pertama,
produsen jam tangan Swiss SMH, memilih rute integrasi untuk model bisnis Swatch baru pada
1980-an. Yang kedua, pembuat makanan Swiss Nestlé, memilih rute pemisahan untuk membawa
Nespresso ke pasar. Pada tulisan ini, ketiga, produsen kendaraan Jerman Daimler, belum
memilih pendekatan untuk konsep sewa kendaraan car2go.

9
 F. MODEL OTONOM SMH’S UNTUK SWATC

Pada pertengahan tujuh puluhan, industri jam Swiss, yang secara historis mendominasi
sektor arloji, menemukan dirinya dalam krisis yang mendalam. Produsen jam tangan Jepang dan
Hong Kong telah mencabut Swiss dari posisi kepemimpinan mereka dengan jam tangan kuarsa
murah yang dirancang untuk pasar kelas bawah. Swiss terus fokus pada jam tangan mekanik
tradisional untuk pasar kelas menengah dan atas, tetapi semua sementara pesaing Asia
mengancam akan mengganggu segmen ini juga.
Pada awal 1980-an tekanan kompetitif meningkat ke titik di mana sebagian besar
pabrikan Swiss, dengan pengecualian segelintir merek mewah, tertatih-tatih dalam kehancuran.
Kemudian Nicolas G. Hayek mengambil alih pemerintahan SMH (kemudian berganti nama
menjadi Swatch Group). Dia benar-benar merestrukturisasi kelompok yang baru dibentuk yang

10
dirakit bersama-sama dari perusahaan-perusahaan dengan akar di dua pembuat jam Swiss
terbesar yang sedang sakit.
Hayek membayangkan sebuah strategi di mana SMH akan menawarkan merek yang
sehat dan berkembang di ketiga segmen pasar: rendah, menengah, dan mewah. Pada saat itu,
perusahaan Swiss mendominasi pasar jam mewah dengan pangsa 97 persen. Tetapi Swiss hanya
memiliki 3 persen dari pasar menengah dan non-pemain di ujung bawah, meninggalkan seluruh
segmen arloji murah ke saingan Asia.
Peluncuran merek baru di bagian bawah adalah provokatif dan berisiko, dan memicu
kekhawatiran di kalangan investor bahwa langkah itu akan mengkanibal Tissot, merek pasar
menengah SMH. Dari sudut pandang strategis, visi Hayek tidak lebih dari menggabungkan
model bisnis mewah kelas atas dengan model bisnis berbiaya rendah di bawah atap yang sama,
dengan semua konflik dan trade-off yang terjadi. Namun demikian, Hayek bersikeras pada
strategi tiga tingkat ini, yang memicu pengembangan Swatch, jenis baru jam tangan Swiss yang
terjangkau dengan harga mulai sekitar US $ 40.
Spesifikasi untuk jam tangan baru menuntut: cukup murah untuk bersaing dengan
penawaran Jepang namun memberikan kualitas Swiss, ditambah margin yang cukup dan potensi
untuk jangkar lini produk yang lebih besar. Ini memaksa para insinyur untuk sepenuhnya
memikirkan kembali gagasan tentang penunjuk waktu dan pembuatannya; mereka pada dasarnya
dirampas kemampuan untuk menerapkan pengetahuan pembuatan jam tradisional mereka.
Hasilnya adalah jam yang dibuat dengan komponen yang jauh lebih sedikit. Manufaktur
sangat otomatis: memasang sekrup yang diganti, biaya tenaga kerja langsung didorong turun
menjadi kurang dari 10 persen, dan jam tangan diproduksi dalam jumlah besar. Konsep
pemasaran gerilya inovatif digunakan untuk membawa arloji ke pasar di bawah beberapa desain
yang berbeda. Hayek melihat produk baru itu mengkomunikasikan pesan gaya hidup, daripada
hanya menceritakan waktu dengan murah.
Dengan demikian Swatch lahir: kualitas tinggi dengan harga murah, untuk produk
fungsional dan modis. Sisanya adalah sejarah. Lima puluh lima juta Swatch terjual dalam lima
tahun, dan pada tahun 2006 perusahaan merayakan penjualan agregat lebih dari 333 juta Swatch.
Pilihan SMH untuk menerapkan model bisnis Swatch low end sangat menarik mengingat
dampak potensial pada merek akhir SMH yang lebih tinggi. Meskipun budaya organisasi dan

11
merek yang sama sekali berbeda, Swatch diluncurkan di bawah SMH dan bukan sebagai entitas
yang berdiri sendiri.
Namun, SMH berhati-hati untuk memberikan Swatch dan semua merek lainnya otonomi
lengkap terkait produk dan keputusan pemasaran, sementara memusatkan segalanya.
Manufaktur, pembelian, dan R & D masing-masing dikelompokkan kembali di bawah satu
entitas yang melayani semua merek SMH. Hari ini, SMH mempertahankan kebijakan integrasi
vertikal yang kuat untuk mencapai skala dan mempertahankan diri terhadap pesaing Asia.

G. MODEL SUKSES NEPRESSO

12
 Organisasi ambidextrous lainnya adalah Nespresso, bagian dari Nestlé, perusahaan
makanan terbesar di dunia dengan penjualan 2008 sekitar US $ 101 miliar. Nespresso, yang
setiap tahun menjual lebih dari US $ 1,9 miliar kopi premium dengan porsi tunggal untuk
konsumsi rumah, menawarkan contoh yang kuat dari model bisnis ambidextrous. Pada tahun
1976, Eric Favre, seorang peneliti muda di laboratorium penelitian Nestlé, memberikan paten
pertamanya untuk sistem Nespresso. Pada saat itu Nestlé mendominasi pasar kopi instan besar
dengan merek Nescafé, tetapi lemah dalam segmen kopi panggang dan kopi bubuk. Sistem
Nespresso dirancang untuk menjembatani celah itu dengan mesin espresso khusus dan sistem
pod yang dapat dengan mudah menghasilkan espresso berkualitas restoran.
Sebuah unit internal yang dipimpin oleh Favre didirikan untuk menghilangkan masalah
teknis dan membawa sistem ke pasar. Setelah usaha yang singkat dan tidak berhasil untuk
memasuki pasar restoran, pada tahun 1986 Nestlé menciptakan Nespresso SA, anak perusahaan
yang sepenuhnya dimiliki yang akan mulai memasarkan sistem ke kantor-kantor untuk
mendukung usaha patungan lain Nestlé dengan produsen mesin kopi yang sudah aktif di kantor
segmen ce. Nespresso SA sepenuhnya independen dari Nescafé, bisnis kopi Nestlé yang mapan.
Tetapi pada tahun 1987, penjualan Nespresso merosot jauh di bawah ekspektasi dan
tetap hidup hanya karena persediaan mesin kopi bernilai tinggi yang masih tersisa. Pada tahun
1988 Nestlé memasang Jean-Paul Gaillard sebagai CEO Nespresso yang baru. Gaillard
merombak total model bisnis perusahaan dengan dua perubahan drastis. Pertama, Nespresso
mengalihkan fokusnya dari kantor ke rumah tangga berpenghasilan tinggi dan mulai menjual
kapsul kopi secara langsung melalui pos. Strategi semacam ini tidak pernah terdengar di Nestlé,
yang secara tradisional berfokus pada target pasar massal melalui Saluran ritel (kemudian
Nespresso akan mulai berjualan secara online dan membangun toko ritel kelas atas di lokasi
premium seperti Champs-Élysées, serta meluncurkan sendiri butik di dalam toko di kelas atas
department store). Model terbukti berhasil, dan selama dekade terakhir Nespresso telah mencatat
tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata melebihi 35 persen.
Yang menarik adalah bagaimana Nespresso dibandingkan dengan Nescafé, bisnis kopi
tradisional Nestlé. Nescafé berfokus pada kopi instan yang dijual kepada konsumen secara tidak
langsung melalui pengecer pasar massal, sementara Nespresso berkonsentrasi pada penjualan
langsung kepada konsumen yang kaya. Setiap pendekatan memerlukan logistik, sumber daya,
dan kegiatan yang sepenuhnya berbeda. Berkat fokus yang berbeda, tidak ada risiko kanibalisasi

13
langsung. Namun, ini juga berarti sedikit potensi sinergi antara kedua bisnis. Konflik utama
antara Nescafé dan Nespresso muncul dari waktu yang cukup lama dan pengurasan sumber daya
yang dibebankan pada bisnis kopi Nestlé sampai Nespresso akhirnya menjadi sukses. Pemisahan
organisasi kemungkinan membuat proyek Nespresso dibatalkan selama masa-masa sulit.
Kisahnya tidak berakhir di sana. Pada tahun 2004 Nestlé bertujuan untuk
memperkenalkan sistem baru, melengkapi perangkat Nespresso espresso saja, yang juga dapat
melayani cappuccino dan latte. Pertanyaannya, tentu saja, dengan model bisnis apa dan di bawah
merek mana sistem harus diluncurkan? Atau haruskah perusahaan baru dibuat, seperti
Nespresso? Teknologi ini awalnya dikembangkan di Nespresso, tetapi cappuccino dan latte
tampaknya lebih tepat untuk pasar massal tingkat menengah. Nestlé final memutuskan untuk
meluncurkan dengan merek baru, Nescafé Dolce Gusto, tetapi dengan produk yang sepenuhnya
terintegrasi ke dalam model bisnis massal dan struktur organisasi Nescafé. Dolce Gusto pod
dijual di rak ritel bersama kopi Nescafé yang larut, tetapi juga melalui Internet — penghargaan
untuk kesuksesan online Nespresso.

H. PORTOFOLIO NESTLE PADA MODEL BISNIS KOPI

14
 I. MODEL BISNIS CAR2GO DAIMLER

Contoh terakhir kami masih muncul pada tulisan ini. Car2go adalah konsep baru dalam
mobilitas yang diciptakan oleh pabrikan kendaraan Jerman, Daimler. Car2go memberikan contoh
inovasi model bisnis yang melengkapi model utama perusahaan manufaktur, penjualan, dan
pembiayaan kendaraan induk mulai dari mobil mewah hingga truk dan bus. Bisnis inti Daimler
menghasilkan pendapatan tahunan melebihi US $ 136 miliar melalui penjualan lebih dari dua
juta kendaraan. Car2go, di sisi lain, adalah bisnis startup yang menawarkan mobilitas penduduk
kota atas permintaan menggunakan armada mobil pintar kota (pintar adalah merek kendaraan
Daimler yang terkecil dan termurah). Layanan ini sedang diuji di kota Jerman Ulm, salah satu
basis operasional utama Daimler. Model bisnis dikembangkan oleh Departemen Inovasi Bisnis
Daimler, yang bertugas mengembangkan ide bisnis baru dan mendukung penerapannya.
Berikut cara kerja car2go: armada kendaraan dua-jari "fortwo" cerdas tersedia di
seluruh kota, berfungsi sebagai kolam kendaraan yang dapat diakses oleh pelanggan kapan saja.
Setelah proses pendaftaran satu kali, pelanggan dapat menyewa fortwo mobil di tempat (atau
memesannya terlebih dahulu) kemudian menggunakannya selama yang mereka inginkan. Setelah
perjalanan selesai, pengemudi hanya memarkir mobil di suatu tempat di dalam batas kota. Biaya
sewa setara $ 0,27 per menit, semua inklusif, atau $ 14,15 per jam dengan maksimum $ 70 per
hari. Pelanggan membayar setiap bulan. Konsepnya menyerupai perusahaan-perusahaan berbagi
mobil populer seperti Zipcar di Amerika Utara dan Inggris Karakteristik khas car2go termasuk
kebebasan dari kewajiban untuk menggunakan tempat parkir yang ditugaskan, penyewaan di
tempat selama satu suka, dan harga sederhana struktur.
Daimler meluncurkan car2go sebagai tanggapan terhadap tren global yang semakin
cepat menuju urbanisasi, dan melihat layanan ini sebagai pelengkap yang menarik untuk bisnis
intinya. Sebagai model layanan murni, car2go secara alami memiliki dinamika yang sangat
berbeda dibandingkan dengan bisnis tradisional Daimler, dan pendapatan kemungkinan akan
tetap relatif kecil selama beberapa tahun. Tapi Daimler jelas memiliki harapan besar untuk
car2go dalam jangka panjang.

15
 Pada tahap uji coba, diluncurkan pada bulan Oktober 2008, 50 mobil fortwo tersedia
bagi sekitar 500 karyawan Pusat Penelitian Daimler di Ulm. 500, ditambah 200 anggota keluarga
ini, berpartisipasi sebagai pelanggan awal. Tujuannya adalah untuk menguji sistem teknis,
mengumpulkan data tentang penerimaan dan perilaku pengguna, dan memberikan layanan "uji
jalan" secara keseluruhan. Pada bulan Februari 2009, pilot diperpanjang untuk menyertakan
karyawan penjualan dan layanan Mercedes-Benz dan Daimler lainnya. anak perusahaan, dengan
jumlah kendaraan meningkat menjadi 100. Pada akhir Maret, tes publik dimulai dengan 200
kendaraan dan car2go tersedia untuk semua 120.000 penduduk dan pengunjung Ulm. Pada saat
yang sama, Daimler mengumumkan pilot AS di Austin, Texas, sebuah kota dengan 750.000
penduduk.
Seperti pada fase pertama uji Jerman, car2go akan dimulai dengan kelompok pengguna
terbatas, seperti pegawai kota, kemudian dibuka untuk umum. Pilot ini dapat dilihat sebagai
prototipe model bisnis. Sekarang, prototipe model bisnis car2go sedang difiksasi menjadi bentuk
organisasi. Pada tulisan ini, Daimler belum memutuskan apakah akan menginternalisasi car2go
atau memutarnya sebagai perusahaan terpisah. Daimler memilih untuk memulai dengan desain
model bisnis, kemudian menguji konsep di lapangan, dan menunda keputusan mengenai struktur
organisasi sampai dapat menilai hubungan car2go dengan bisnis inti yang telah lama ditetapkan.

16
 BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN

Perspektif Model Bisnis pada Strategi Samudra Biru (Ocean Blue Strategy), pada materi
ini kita memadukan alat-alat model bisnis kita dengan konsep Blue Ocean Strategy yang
diciptakan oleh Kim dan Mauborgne dalam buku mereka yang berjuta-juta dengan nama yang
sama. Model Bisnis Kanvas adalah perpanjangan sempurna dari alat analitis yang disajikan oleh
Kim dan Mauborgne. Mereka menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mempertanyakan
model bisnis petahana dan menciptakan model baru yang lebih kompetitif.

Blue Ocean Strategy adalah metode ampuh untuk mempertanyakan proposisi nilai, model
bisnis dan menjelajahi segmen pelanggan baru. Model Bisnis Kanvas melengkapi Blue Ocean
Strategy dengan menyediakan “gambaran besar” visual yang membantu kita memahami
bagaimana mengubah salah satu bagian dari model bisnis agar berdampak pada komponen lain.
Kombinasi alat Blue Ocean Strategy dan Business Model Canvas disediakan landasan yang kuat
untuk mempertanyakan model bisnis Anda dari penciptaan nilai, pelanggan, dan Perspektif
Struktur Biaya. Kami mengusulkan tiga perspektif yang berbeda Perspektif Segmen Pelanggan,
perspektif Proposisi Nilai, dan perspektif biaya memberikan titik awal yang ideal untuk mulai
mempertanyakan model bisnis Anda menggunakan Kerangka Tindakan Empat. Ubah ke setiap
titik awal kemudian memungkinkan Anda menganalisis dampak pada area lain dari Model Bisnis
Kanvas.
Visioner, pengubah permainan, dan penantang menghasilkan model bisnis inovatif di
seluruh dunia - sebagai wirausahawan dan sebagai pekerja dalam organisasi yang mapan.
Tantangan wirausaha adalah merancang dan berhasil menerapkan model bisnis baru. Organisasi
yang mapan, meskipun, menghadapi tugas yang sama-sama menakutkan: bagaimana
menerapkan dan mengelola model-model baru sambil mempertahankan yang sudah ada.

16