INOVASI SALURAN DISTRIBUSI INTERNASIONAL

Sifat dari saluran di pasar di seluruh dunia amat berbeda. Dengan pengamatan sepintas
nampaknya perbedaan ini hanya dapat dijelaskan dari segi budaya dan tingkat pendapatan yang
ada dalam pasar yang bersangkutan. Meskipun demikian terdapat empat acuan yang dirumuskan
untuk menjelaskan keadaan dan tingkat inovasi dalam saluran eceran, yaitu:

1. Inovasi hanya terjadi dalam sistem yang telah berkembang dengan canggih. Pada
umumnya, agen saluran dalam sistem yang kurang berkembang akan
mengadaptasi perkembangan yang telah dicoba dan diuji dalam sistem yang
berkembang lebih canggih.
2. Kemampuan suatu sistem untuk mengadaptasi inovasi dengan sukses berkaitan
langsung dengan tingkat perkembangan ekonomi. Tingkat perkembangan
ekonomi minimum tertentu diperlukan untuk mendukung apa pun yang lebih dari
metode penjualan eceran yang paling sederhana.
3. Kalau lingkungan ekonomi menguntungkan perubahan, proses adaptasi mungkin
tidak terhambat atau terbantu oleh faktor demografik/geografik lokal, adat
istiadat, sosial, tindakan pemerintah, dan tekanan pesaing.
4. Proses adaptasi dapat dipercepat dengan tindakan agresif dari perusahaan masing-
masing.

Swalayan memberi kesempatan kepada pelanggan untuk menangani dan memilih sendiri
barang apa yang akan dibeli dalam sebuah toko dengan bantuan minimal dari karyawan
penjualan merupakan inovasi besar dalam saluran pada abad kedua puluh. Metode itu
memberikan gambaran yang bagus sekali mengenai gagasan yang baru saja dipaparkan.
Swalayan diperkenalkan pertama kali di Amerika Serikat. Penyebaran swalayan ke Negara yang
lain mendukung hipotesis bahwa kemampuan suatu sistem untuk menerima inovasi barkaitan
secara langsung dengan tingkat perkembangan ekonomi dalam sistem tersebut. Swalayan
diperkanalkan secara internasional pertama kali ke sistem yang berkembang paling canggih.
Metode itu menyebar ke negara – negara dengan tingkat perkembangan menengah dan bawah,
tetapi hanya melayani segmen amat terbatas dari pasar total negara tersebut.

Bila suatu sistem pemasaran mencapai titik tingkat perkembangan yang mendukung
inovasi saluran, jelas bahwa tindakan perusahaan yang dikelola dengan baik dapat memberi
sumbangan besar pada penyebaran inovasi saluran. Cepatnya pertumbuhan Benetton dan MCD
merupakan bukti nyata keterampilan dan kompetensi dari perusahaan ini disamping daya Tarik
dari produk mereka. Dalam beberapa hal, inovasi saluran diperbaiki, disesuaikan, dan diperluas
di luar negara penemunya. Toko 7 Eleven di Jepang, misalnya, mempunyai ukuran separuh dari
toko di A.S, persediaannya hanya sepertiga, tetapi penjualannya dua kali lebih banyak. Toko 7
Eleven mengebangkan sistem informasi Point of Sale generasi keempat yang lebih canggih
daripada sistem yang dipergunakan di Amerika Serikat, Inovasi 7 Eleven Jepang yang lain
adalah katalog barang dalam toko, Shop America, yang memberikan kesempatan kepada para
pembeli Jepang untuk memesan produk mewah yang diimpor dari perusahaan seperti Tiffany
dan Catrier.

STRATEGI SALURAN DISTRIBUSI UNTUK MEMASUKI PASAR BARU

Sebuah perusahaan global yang memperluas melawati batas negara sering mengahadapi
kenyataan bahwa posisi mereka akan memasuki pasar untuk pertama kali. Perusahaan harus
menggunakan saluran yang sudah ada, membangun saluran sendiri, atau meninggalkan pasar.
Hambatan ini sering kali dihadapi kalau perusahaan memasuki pasar kompetitif, tempat
hubungan dan merek dan pasokan sudah terbentuk. Seperti telah disebutkan sebelumnya, hanya
terdapat sedikit intensif langsung untuk suatu agen saluran independen mengambil produk baru
jikalau sudah ada nama yang diterima dalam pasar dan memuaskan permintaan yang ada itu.
Perusahaan global yang mencoba untuk masuk ke pasar seperti itu harus menyediakan intensif
bagi agen saluran atau membuat sendiri sistem distribusi langsung. Masing – masing alternative
itu memiliki kelemahan.

Sebuah perusahaan dapat memutuskan menyediakan intensif khusus bagi para agen
saluran independen, akan tetapi, pendekatan ini mungkin sangat mahal. Perusahaan mungkin
menawarkan penundaan pembayaran di samping bonus untuk pembayaran pemenangnya. Dalam
pasar kompetitif dengan harga yang cukup tinggi, insentif dapat berupa jaminan laba kotor.
Pemberian insentif dan jaminan laba keduanya amat mahal. Pemberian insentif mahal secara
lansung, sedangkan jaminan laba mahal secara tidak langsung karena mempengaruhi harga yang
dibayar oleh konsumen dan daya saing harga dari produk.
 Alternatif untuk mendirikan distribusi baru juga mempunyai kelemahan, karena mahal.
Perwakilan penjualan dan manajemen penjualan harus direkrut dan dilatih. Organisasi penjualan
pasti akan menderita kerugian besar dalam tahap awal operasi dalam pasar baru, karena volume
penjualannya belum memadai untuk menutup biaya tetap umum administrasi. Oleh karena itu,
perusahaan yang berkeinginan untuk mengadakan tenaga pejualan langsung, bahkan yang
dimasukan dalam organisasi distributor harus bersiap menangung kerugian dari tenaga penjual
ini utuk periode waktu yang cukup lama.

Pengeluaran untuk tenaga penjual langsung tampaknya menjadi penghalang distribusi

langsung di sebuah pasar yang baru. Walaupun begitu, sering kali ini merupakan metode paling
efektif. Bahkan dalam beberapa keadaan, distribusi langsung merupakan satu - satunya cara yang
layak bagi sebuah perusahaan untuk memasuki sebuah pasar. Dengan menggunakan tenaga
penjual, perusahaan dapat memastikan kegiatan penjualan yang agresif dan perhatian pada
produknya. Komitmen sumber daya yang memadahi pada kegiatan penjualan, didukung oleh
program komunikasi yang memadai (termasuk periklanan) dalam waktu yang cukup dapat
membawa perusahaan yang menghasilkan produk kompetitif dengan harga kompetitif merebut
pangsa pasar yang masuk akal. Kalau tujuan pangsa pasar telah dicapai, perusahaan mungkin
mempertimbangkan untuk beralih dari tenaga penjual langsung ke pedagang perantara
independen. Peralihan ini menjadi suatu kemungkinan kalau pangsa pasar dan pengakuan pasar
membuat merek perusahaan tadi menarik pedagang perantara independen.

DISTRIBUSI FISIK DAN LOGISTIK

Rantai nilai dan sistem nilai adalah perangkat konseptual yang memberi suatu kerangka
bagi penginstegrasian berbagai aktivitas perusahaan, termasuk distribusi fisik barang. Distribusi
fisik dan logistic artinya produk-produk dibuat tersedia untuk konsumen bila dan di mana
mereka menginginkannya. Masalah distribusi termasuk pemrosesan pesanan, gudang,
manajemen sediaan, dan transportasi.

Pemrosesan Pesanan
Kegiatan yang berkaitan dengan pemrosesan pesanan adalah menyediakan masukan infrormasi
yang penting dalam memenuhi pesanan pelanggan. Pemrosesan pesanan termasuk pemasukan
pesanan, yaitu ketika pesanan benar – benar telah masuk ke dalam sistem informasi perusahaan;
penanganan pesanan, yang melibatkan lokasi, perakitan, dan perpindahan produk ke distribusi
dan penyerahan pesanan, proses dimana produk dibuat tersedia untuk konsumen.

Gudang
Gudang digunakan untuk penyimpanan barang sampai barang tersebut terjual; pusat distribusi,
dirancang untuk menerima barang secara efisien dari pemasok dan kemudian memenuhi pesanan
untuk masing – masing toko. Perusahaan dapat memiliki sendiri gudang dalam perusahaannya
atau bisa juga membayar pihak tertentu untuk menyediakan fasilitas ini.

Manajemen Sediaan
Manajemen sediaan yang tepat memastikan bahwa perusahaan baik yang mengahsilkan
komponen manufaktur maupun barang jadi tidak mengadakan pengeluaran dan risiko kelebihan
stok atas barang tersebut.

Transpostasi
Keputusan transportasi menyangkut lima metode yang harus digunakan perusahaan untuk
memindahkan produk – produknya: kereta api, truck, udara, air atau pipa saluran. Ketika
bermaksud memperluas pasar ke luar negara asal, kecenderungan manajemen mungkin adalah
untuk merumuskan aspek – aspek dari rantai nilai tersebut secara tepat seperti di negara asal
mereka. Namun mungkin bukan solusi yang paling efektif karena organisasi dapat saja kurang
memiliki keahlian dan pengalaman untuk memimpin seluruh kegiatan rantai nilai di pasar
sasaran. Perusahaan dengan keunggulan kompetitif di negara asalnya baik dalam kegiatan hulu –
hilir misalnya, manufaktur dan distribusi dipaks untuk menyusun ulang kegiatan distribusinya
agar sukses masuk ke pasar global baru. Misalnya ekspansi Wal-Mart ke Meksiko dihambat oleh
kenyataan bahwa kebanyakan pemasok dari Meksiko mengirim langsung ke toko daripada ke
gudang pengecer atau pusat distribusi. Jadi, Wal-Mart kekurangan kendali yang merupakan
kunci penentuan harganya yang rendah di Amerika Serikat. Seperti yang diungkapkan oleh Sam
Dunn, direktur administrasi Wal-Mart de Mexico “Kunci pasar ini adalah distribusi. Peritel yang
daoat memecahkan masalah tersebut akan menguasai pasar.”
CONTOH KASUS: JEPANG

Jepang menyajikan tantangan distribusi yang amat sulit bagi perusahaan asing. Distribusi
Jepang merupakan sistem yang canggih yang disusun untuk memuaskan kebutuhan konsumen
Jepang. Jumlah total outlet eceran di Jepang – 1,6 juta toko – mewakili sekitar 5% jumlah toko
yang lebih banyak daripada di Amerika Serikat untuk populasi yang hanya separuh dari
ukurannya. Jepang mempunyai 132 toko eceran per 100.000 orang, dibandingkan dengan 65
toko per 100.000 orang di Amerika Serikat. Secara bersamaan jumlah perantara yang tinggi,
termasuk lebih dari 400.000 grosir, dibutuhkan dalam melayani sistem outlet yang terfragmentasi
ini.

Kategori pedagang besar dan pedagang pengecer di Jepang dibagi amat rinci. Misalnya,
toko penjual daging di Jepang melakukan bisnisnya sekitar 80% dalam bentuk barang yang
berkaitan dengan daging. Spesialisasi serupa terbagi dalam toko khusu yang lain. Konsentrasi
semacam ini juga terjadi pada tingkat pedagang besar. Spesialiassi yang amat tinggi ini di Jepang
dimungkinkan karena berkumpulnya berbagai tipe toko di perempatan jalan utama atau dekat
stasiun kereta ulang – alik.

Tentu saja terdapat banyak contoh perusahaan asing yang memasuki pasar Jepang dan
mampu mengatasi kesulitan yang dihadirkan oleh sistem distribusi. Sayangnya masalah dalam
menghadapi dan menyesuaikan diri dengan distribusi Jepang juga mengahalangi sejumlah
perusahaan mencapai sukses yang seharusnya dapat mereka raih. Secara historis, pemasar di
Jepang membuat kesalahan mendasar. Pertama, asumsi mereka bahwa masalah distriibusi dapat
diselesaikan dengan cara yang sama seperti di negaranya sendiri, artinya, dengan mendekati
pelanggan selangsung mungkin dan dengan demikian memotong perantara. Kesalahan kedua
yang sering kali dibuat adalah menjaga jarak terhadap pasar Jepang dengan menjual kepada
perusahaan perdagangan. Perusahaan perdagangan mungkin menjual dengan volume rendah ke
segmen pasar yang sangat terbatas, seperti segmen mewah, dengan hasil biasanya biasanya
perhatian yang terbatas dari perusahaan perdagangan. Hasilnya memungkinkan semua pihak
yang terlibat merasa kecewa.

Distribusi yang sukses di Jepang (atau di pasar lain) memerlukan adaptasi pada kenyataan
di pasar. Di Jepang hal ini berarti pertama dan yang paling utama adalah adaptasi pada kenyataan
di pasar yang terfragmentasi. Kedua, diperlukan riset mengenai pasar itu sendiri termasuk
kebutuhan pelanggan dan produk kompetitif. Kemudian perusahaan harus mengembangkan
strategi pemasaran menyeluruh yang; (1) Memposisikan produk bersama dengan segmen pasar
yang dituju menurut kebutuhan, harga, dan isu lain, (2) memposisikan produk terhadap pesaing,
(3) meletakan rencana pemasaran termasuk rencana distribusi untuk mencapai tujuan volume dan
pangsa pasar.

Merancang Strategi Distribusi Jepang

Di tahun 1970an, Shimaguci dan Rosenberg mengidentifikasikan beberapa pertimbangan

apa saja yang menjadi rumusan perusahaan dan implementasi strategi distribusi Jepang. Yang
pertama adalah menemukan mitra Jepang seperti agen untuk melayani perairan yang tidak akrab
dengan perusahaan. Para agen impor bekisar dari distributor kecil setempat sampai raksasa sogo
– sosha (perusahaan perdagangan air minum). Pengarang juga menyarankan untuk mengejar
strategi menawarkan mutu yang lebih baik, harga yang lebih murah, atau pemosisian yang
bebeda sebagai sebuah produk luar. Pihak asing disarankan untuk menyiapkan usaha jangka
panjang dan untung yang tidak besar. Tidak ada yang terjadi dengan cepat dalam distribusi
Jepang, dan dibutuhkan kesabaran. Terakhir, mengupayakan hubungan personal dalam distribusi.
Kesetiaan dan kepercayaan itu penting.

Pertimbangan – pertimbangan ini masih relevan sampai saat ini, namun beberapa studi
terkini telah menjelaskan cara untuk menghindari rawa distribusi Jepang dengan mengejar
alternative saluran distribusi. Sebagai contoh, perusahaan asing perusahaan asing dapat
mengikuti contoh Toys R Us dan mendirikan toko pengecer mereka sendiri di Jepang. Toys R Us
berusaha mengelakkan sistem grosir berlapis dengan membeli langsung dari manufaktur.
Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan teknik pemasaran langsung. Meskipun
telemarketing relative baru dan terbukti lebih sukses dengan bisnis ke bisnis daripada pemasaran
konsumen, pesanan pos di Jepang mengalami 17 persen pertumbuhan tahunan. LL Bean, dengan
bantuan internet dapat menjual sejumlah barang di Jepang meskipun faktanya perusahaan
tersebut tidak pernah menerbitkan katalog dalam bahsa Jepang. Penjualan dari rumah ke rumah
adalah alternative strategi saluran ketiga di Jepang yang sukses dilakuka oleh Amway. Amway
telah membangun sustem distributor independennya sendiri, kebanyakan dari 150 lebih produk
yang terjual diimpor dari Amerika Serikat. Terakahir perusahaan ingin menggali cara – cara
kreatif yang membonceng kesuksesan perusahaan lain. Sebagai contoh, Shop Amerika sukses
meluncurkan katalog khusus bisnis dengan membonceng toko umum 7 Eleven Jepang.